CAR SCANNER SA Entrega A Jurados Entre

1
CAR SCANNERS SAS
AUTORES:
DAVID ANDRES CRUZ BOSSA
JOHAN SEBASTIAN MUÑOZ BELTRAN
EDWIN NICOLAS MESA GONZALES
PEDRO LUIS CASTRO GOMEZ
ANGELA GANTIVA CRUZ
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2018
2
CAR SCANNERS SAS
AUTORES:
DAVID ANDRES CRUZ BOSSA
JOHAN SEBASTIAN MUÑOZ BELTRAN
EDWIN NICOLAS MESA GONZALES
PEDRO LUIS CASTRO GOMEZ
ANGELA GANTIVA CRUZ
ASESOR:
HERNANDEZ MARTINEZ EDISSON MARCOS
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2018
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 11
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 12
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................................. 13
Razón Social .......................................................................................................................... 13
Objeto social .......................................................................................................................... 13
Sector: Servicios .................................................................................................................... 13
Subsector ................................................................................................................................ 13
Ubicación Principal. ............................................................................................................... 13
Plan estrategico .......................................................................................................................... 14
VISIÓN .................................................................................................................................. 14
MISIÓN ................................................................................................................................. 15
OBJETIVOS CORPORATIVOS .......................................................................................... 15
METAS .................................................................................................................................. 15
VALORES CORPORATICOS.............................................................................................. 16
RESEÑA HISTORICA .......................................................................................................... 16
DESCRIPCIÓN DE CLIENTES ........................................................................................... 18
FACTORES CRÍTICOS ........................................................................................................ 19

4
PROBLEMAS CRÍTICOS .................................................................................................... 19
SUPUESTOS CRÍTICOS ...................................................................................................... 19
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ..................................................................................... 19
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 20
ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 20
ANÁLISIS FINANCIERO CAR SCANNERS......................................................................... 21
 BALANCE GENERAL 2016 – 2017 .............................................................................. 21
ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 24
Indicadores financieros .......................................................................................................... 25
GRUPOS ESTRATEGICOS ..................................................................................................... 27
 ROA, ROE Y CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO ................................................ 27
ENTORNO EXTERNO ............................................................................................................ 30
 MATRIZ PESTEL ........................................................................................................... 30
ANALISIS DE MATRIZ PESTEL .................................................................................... 30
 MATRIZ CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ..................................... 31
ANALISIS TEXTUAL DE CIENCO FUERZAS ............................................................. 31
MATRIZ INTERNA ................................................................................................................. 32
ANÁLISIS TEXTUAL DE MATRIZ INTERNA ................................................................. 32
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................... 33
ANALISIS TEXTUAL DE MEFI ......................................................................................... 33

5
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) .................................. 33
ANALISIS TEXTUAL DE MEFE ........................................................................................ 34
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ....................................................................... 34
ANALISIS TEXTUAL DE MPC .......................................................................................... 34
MATRIZ DE ANALISIS DOFA .............................................................................................. 35
MATRIZ SPACE ...................................................................................................................... 35
ANALISIS TEXTUAL DE MCPE........................................................................................ 36
PROPUESTA DE MEJORA ..................................................................................................... 38
MISIÓN ................................................................................................................................. 38
VISIÓN .................................................................................................................................. 38
VALORES ............................................................................................................................. 38
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................................................................ 39
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 40
PROPUESTA DE DESARROLLO DE MERCADO ............................................................... 41
Municipios cercanos al distrito capital .................................................................................. 43
fuente : Contaduría General de la Nación .............................................................................. 44
Tabla 15 Municipios cercanos al distrito capital ................................................................... 44
Mantenimientos a realizar ...................................................................................................... 48
PROYECCIÓN ...................................................................................................................... 52
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 62
6
Perspectiva financiera ............................................................................................................ 62
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 63
7
CUADRO DE TABLAS
Tabla 1 Tabla Balance General Activos 2016 - 2017 ........................................................... 213
Tabla 2 Balance General Pasivo y Patrimonio 2016 - 2017 ................................................. 213
Tabla 3 Activos - Cuentas por cobrar a Clientes ................. Error! Bookmark not defined.4
Tabla 4 Activos - Inventarios ................................................................................................ 224
Tabla 5 Activos - Propiedad, planta y equipo ........................................................................ 235
Tabla 6 Pasivos – Acreedores Comerciales ........................................................................ 235
Tabla 7 Estado de Resultados 2016 -2017 ............................................................................. 246
Tabla 8 Estado de Resultado - Costos de ventas ...................................................................... 26
Tabla 9 Indicadores Financieros - Prueba Acida ................................................................ 2527
Tabla 10 Indicadores Financieros - Rotación de Inventarios .................................................. 27
Tabla 11 Indicadores Financieros - Rotación de cartera ........................................................ 26
Tabla 12 Indicadores financieros - Endeudamiento ................................................................ 28
Tabla 13 Indicadores Financieros - ROE ................................................................................ 28
Tabla 14 Indicadores Financieros - ROA ................................................................................ 28
Tabla 15 Municipios Aledaños ............................................................................................... 44
Tabla 16 Equipos a comprar .................................................................................................. 46
Tabla 17 Peajes Estimados ..................................................................................................... 48
Tabla 18 Costos de Viajes ................................................................................................. 48-49

8
CUADRO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Reseña Histórica................................................................................................ 17
Ilustración 2: Organigrama ................................................................................................... 201
Ilustración 3: Grupo Estratégico- ROE ................................................................................... 28
Ilustración 4: Grupo Estratégico - ROA .................................................................................. 29
Ilustración 5: Grupo Estratégico - Endeudamiento ................................................................ 30
Ilustración 6 Matriz MCPE ...................................................................................................... 37
Ilustración 7 Mapa Cundinamarca Político Dept. Colombia…………………………………………………..… ..43
Ilustración 8 Mapa Estratégico .............................................................................................. 611

9
CUADRO DE ANEXOS
Anexo 1 Matriz PESTEL.......................................................................................................... 65
Anexo 2 Matriz Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................. 66
Anexo 3 Matriz Interna............................................................................................................. 67
Anexo 4 Matriz MEFI .............................................................................................................. 70
Anexo 5 Matriz MEFE ............................................................................................................. 71
Anexo 6 Matriz MPC ............................................................................................................... 72
Anexo 7 DOFA......................................................................................................................... 73
Anexo 8 Matriz SPACE ........................................................................................................... 75
Anexo 9 Ficha - Guía de indicadores ....................................................................................... 77

10
INTRODUCCIÓN
CAR SCANNERS SAS es una MIPYME, que incursiono hace aproximadamente 4 años en el
negocio automotriz, con el propósito de suministrar repuestos multimarca. Sin embargo, con el
ánimo de aumentar su crecimiento se decidió a ampliar sus actividades en el ámbito del
mantenimiento de vehículos, específicamente, con las diferentes entidades estatales dando como
resultado el entorno actual en el que se desarrolla la unidad productiva objeto de esta investigación.
Se establecerán las diferentes matrices de evaluación empresarial, determinando los factores
claves para el éxito o fracaso en el mercado. Se manejara información financiara de los dos años
anteriores para establecer su desarrollo y en complemento con toda la información recopilada se
plantearan unas estrategias según el posicionamiento que arroje el análisis.
El análisis interno del taller se basa en conocer las debilidades y fortalezas en cada área funcional
del negocio. También evaluar y diagnosticar las ineficiencias y de esta manera determinar acciones
a tomarse en relación a la mejora. El análisis externo se basa en el estudio de la industria con
herramientas como análisis PESTEL, y el análisis de las 5 fuerzas de Porter para saber el entorno
de oportunidades y amenazas, que afectaría de cierta manera a la industria.
Se trazará un esquema de modelo estratégico según la percepción y análisis realizado
anteriormente, donde se propondrá una misión, visión, valores corporativos y estructura
organizacional; lo que permitirá formar una idea clara del propósito o destino que tiene.
11
JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo se realiza con el fin de dar a conocer la situación actual de la empresa y la
posición del sector en el cual se desenvuelve CAR SCANNERS S.A.S, con respecto a aquellos
factores determinantes que inciden dentro de esta, por medio de un análisis de los factores internos
y externos que afectan significativamente en sus procesos, tomando como base datos estadísticos
no mayores a tres años que permitan complementar dicho análisis.
Se han establecido e identificado los factores que influyen sobre la empresa positiva y
negativamente y que de una u otra manera permiten establecer en qué posición se encuentra la
compañía actualmente frente al sector en el que se desenvuelve y frente a sus competidores.
Al final del análisis se espera establecer las mejores estrategias que la compañía pueda
implementar para lograr un mejor éxito en el mercado o evitar su fracaso frente a todas las
condiciones detectadas en el estudio.
Se plantea también un proyecto de inversión que podría ser viable para la compañía, si se
desarrolla de la manera adecuada, ya que le permitiría ampliar sus ventas en servicios de
mantenimiento y reparación preventiva y correctiva de los vehículos, con el fin de aumentar su
rentabilidad, su participación en el mercado y generar mejores rendimientos para los accionistas.

12
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar el estado actual de la empresa CAR SCANNERS SAS por medio de un análisis
interno, según información generada dentro de la organización y un análisis externo, dado el
comportamiento, cambio y demás factores del sector a nivel nacional, con el fin de establecer una
propuesta de mejora.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Investigar el entorno actual de la industria para analizar oportunidades y amenazas que
influyen al negocio.
 Elaborar un análisis interno del negocio para identificar las fortalezas y debilidades del
taller.
 Analizar, comparar y evaluar el impacto de la situación financiera y el estado actual de
CAR SCANNER.
 Analizar utilizando las diferentes matrices que impactan directamente la empresa
(PESTEL-PORTER-MEFE MEFI-SPACE), ya que nos permite plantear estrategias con el
fin de convertir a CAR SCANNER en una empresa más competitiva.
 Proponer una misión y visión de la empresa, que estén alineadas a la razón de ser de la
empresa
 Establecer una estrategia, y plantear un proyecto de inversión que beneficie a la empresa

13
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Razón Social
CAR SCANNER SAS
NIT: 900.693.270-1
Micrompesa
Objeto social
Prestación, contratación y venta de toda clase de servicio para vehículos automotores en general,
compra y venta de vehículos, adquisición, compra y venta de llantas, neumáticos y protectores de
producción nacional e importada, para toda clase de vehículos automotores, motocicletas,
bicicletas y similar, accesorios y repuestos para automotores en general.
Sector: Servicios
Subsector
 Actividad Principal: 4520 (mantenimiento y reparación de vehículos automotores)
 Actividad Secundaria: 4530 (comercio de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos)
para vehículos automotores)
 Otras Actividades: 4542 (mantenimiento y reparación de motocicletas y de sus partes y
piezas)
Ubicación Principal.
 Dirección: CRA 55 A NO. 79 B 35
Ciudad. Bogotá D.C Barrio Gaitan

14
 Departamento. Cundinamarca
 Teléfono: 8050439
Plan estrategico
VISIÓN
Establecer un modelo de liderazgo en el mantenimiento preventivo y correctivo en el sector
automotriz, brindando calidad y satisfacción a nuestros clientes, mediante un servicio eficiente y
seguro en sus vehículos. Por esta razón la mayor preocupación de nuestra empresa es mantenernos
a la vanguardia en todas las tecnologías que día a día se van desarrollando en el sector Automotor.
Conocedor altamente calificado nuestros clientes, es nuestro principal objetivo brindar en cada
labor que desarrollamos: servicios de calidad total, tecnología de punta, recurso humanos
altamente calificado, infraestructura sólida y excelente disponibilidad de repuestos originales y/o
de las marcas más prestigiosas del mercado.
Análisis
Al analizar la Visión actual de CAR SCANNERS S.A.S., se logra percibir la falta del marco de
referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el futuro, señala un rumbo desmedido, al no
sentar su posición en el mercado actual, pero sí proporciona una dirección al establecer el segmento
del mercado al cual le apunta, es decir las empresas estatales. Permitiendo formular estrategias y
brinda un propósito para la organización. La Visión debe unir la empresa en el presente con el
futuro a desarrollar CAR SCANNERS S.A.S. Integró sus objetivos en la visión actual de la
compañía, al hablar de un posicionamiento del mercado suministrando autopartes, pero haciendo
un análisis más metódico se ve como los objetivos son los resultados finales de la planificación de
15
una dirección estratégica, donde se cuantifica el desarrollo de la empresa en el sector económico y
social. Los objetivos deben establecerse como acciones a lograr en cierto tiempo
MISIÓN
Nuestra Misión, es prestar servicios de calidad con las más modernas, eficientes y calificadas
soluciones en el campo de la mecánica automotriz, superando las expectativas de nuestros clientes
en el menor tiempo posible.
Nuestro compromiso es ofrecer a nuestros clientes un excelente trabajo aportando nuestra
capacidad técnica y profesional en cada uno de los servicios que ofrecemos, para lograr nuestra
meta final poder brindarles el mejor resultado con nuestro trabajo la “Garantía Total”.
Análisis
Analizando la misión actual de CAR SCANNERS S.A.S., se observa que al formular la misión
actual, la Compañía, estableció el propósito o razón de ser de una manera muy parcial dejando gran
parte de su naturaleza de negocios sin ser mencionada, faltando esbozar el cubrimiento del negocio,
sus productos los mercados y el talento humano que soporta el direccionamiento estratégico de la
empresa.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Car Scanners S.A.S. no cuenta con objetivos corporativos establecidos.
METAS
No se tienen unas metas concretas por parte del empresario al verificar la información.
16
VALORES CORPORATICOS
 Equidad:
Facilitan el desarrollo integral del empleado y su familia, por la cual en CAR
SCANNERS todos los colaboradores son importantes.
 Honestidad:
Con una conducta recta, honrada que lleva a normas y compromisos, actuando con la
verdad.
 Responsabilidad:
Obrando con seriedad, en consecuencia con sus deberes y derechos como
colaboradores, acorde al compromiso en CAR SCANNERS.
 Respeto:
Se escucha, entendiende y valora a todos los colaboradores en CAR SCANNERS
S.A.S, buscando armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
 Tolerencia :
Donde las personas respetan las opiniones, ideas o actitudes de las demás personas
aunque no coincidan con las propias.
RESEÑA HISTORICA
17
A mediados
de 2016 se
El 14 de traslada toda
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febrero de principios del del 2016 se mantiene
2014 se 2016 cuenta con como una
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operaciones consiguen su 44 empresa
en una primera contratos competitiva
bodega 400 victoria en un a nivel en el negocio
de metros proceso de estatal y de autopartes
ubicada en el licitacion 20 y servicios
barrio gaitan. publica contratos tecnicos
privados
Ilustración 1: Reseña Histórica

Fuente: (Car Scanner)
CAR SCANNERS, fue creada el 14 de Enero de 2014, e inscrita ante la Cámara y Comercio
de Bogotá como una sociedad comercial, inicio con un capital de $ 100.000.000 adquiriendo
una bodega de 400 Metros para inicio de sus labores. Para el mes de agosto del mismo año adquirió
tres elevadores hidráulicos.
A mediados del año 2016, traslada toda su infraestructura a una nueva bodega de 800 metros
cuadrados en el Barrio Gaitán en la ciudad de Bogotá. Este mismo año cierra con 44 contratos a
Nivel estatal y 20 contratos privados.

18
DESCRIPCIÓN DE CLIENTES
La compañía CAR SCANNERS S.A.S. evidencia clientes de tres tipos los cuales se dividen de
la siguiente manera:
• Cliente estatal
• Cliente privado
• Cliente particular
Cada uno de estos presenta diversas características las cuales enunciaremos a continuación:
Cliente estatal: Esta clase de clientes son los responsables del más 60% de los ingresos de la
compañía llegan a través de procesos licitatorios que las diferentes entidades estatales llevan a
cabo para el mantenimiento de sus vehículos, generalmente estos contratos celebrados pueden
tener vigencias que van desde unos días hasta 3 años.
Cliente privado: Con el cliente privado se celebra un contrato indefinido o indeterminado en
vigencia, son entidades del sector privado como empresas de vigilancia, compañías con flota
propia de vehículos, Etc.
Cliente particular: El cliente particular es aquel que llega sin previo aviso a la compañía
solicitando servicios de algún tipo de mantenimiento, generalmente se distingue por ser personas
naturales dueñas de sus propios vehículos.

19
FACTORES CRÍTICOS
 Un factor crítico que frecuentemente define una empresa de esta área es su imagen
pública.
PROBLEMAS CRÍTICOS
 Falta de espacio en el punto geográfico, ya que la empresa se encuentra en constante
crecimiento actualmente cuenta con varios clientes y esto implica que el espacio en su punto
en este momento no cubra con la demanda actual.
SUPUESTOS CRÍTICOS
 Implementar más tecnología en el taller: en la organización aún existen procesos
manuales y con mayor tecnología se puede disminuir los costos de producción debido
a que hay procesos que pueden ser automatizados y lograrían mejor atención y
captación de clientes.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
El empresario no tiene estrategias definidas. Por lo cual se analiza que la estrategia principal
debe girar en torno al mercado principal (es decir el mercado Estatal) y estaría en una búsqueda
constante de factores diferenciales frente a otros talleres y aliados, con el ánimo de ganar ofertas a
la hora de una revisión técnica de un proceso de licitación.

20
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CAR SCANNERS S.A.S cuenta con un tipo de organigrama funcional ya que los deberes se
delegan desde los altos mandos de la empresa. El sistema de la organización depende de las
relaciones existentes en la estructura y el desarrollo de la misma.
A través de este diagrama se puede evidenciar que cada cargo o unidad se encuentra ramificada
de arriba hacia bajo de acuerdo con la autoridad y disgregan los demás departamentos o áreas por
niveles jerárquicos de forma escalonada.
ORGANIGRAMA
Ilustración 2: Organigrama
21
ANÁLISIS FINANCIERO CAR SCANNERS
 BALANCE GENERAL 2016 – 2017
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO

Análisis Análisis Analisis Analisis
Año 2(2017) Vertical año Año 1 (2016) Vertical Horizontal Horizontal
1 año 2 Absoluto Relativo
ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo $90.705.226 17,37% $128.706.765 18,56% 0,4190 41,90%
Deudores Comerciales y otras cuentas por cobrar $236.104.920 45,20% $477.345.624 68,83% 1,0218 102,18%
otras cuentas por cobrar $88.175.457 16,88% $0 0,00% -1,0000 -100,00%
Inventarios $107.318.344 20,55% $87.498.013 12,62% -0,1847 -18,47%
Total Activos Corrientes $522.303.947 86,38% $693.550.402 89,10% 0,3279 32,79%
Activos no Corrientes
Propiedades, planta y equipo $102.037.126 123,91% $104.304.608 122,90% 0,0222 2,22%
Depresiacion acumulada $21.684.794 26,33% $21.427.205 25,25% -0,0119 -1,19%
Activos Intangibles $1.993.377 2,42% $1.991.773 2,35% -0,0008 -0,08%
Total Activos no Corrientes $82.345.709 13,62% $84.869.176 10,90% 0,0306 3,06%
Activos Totales $604.649.656 100,00% $778.419.578 100,00% 0,2874 28,74%
Tabla 1 Balance General Activos 2016 – 2017

Año 2(2017) Vertical año Año 1 (2016) Vertical Horizontal Horizontal
1 año 2 Absoluto Relativo
PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes
Sobregiros bancarios $7.529.961 3,06% $12.017.766 5,54% 0,5960 59,60%
Acreedores Comerciales $107.514.518 43,72% $118.171.586 54,49% 0,0991 9,91%
Intereses por pagar $4.645.000 1,89% $0 0,00% -1,0000 -100,00%
Impuestos corrientes por pagar $114.635.176 46,62% $82.488.737 38,04% -0,2804 -28,04%
Obligaciones a corto plazo por beneficios a los empleados
$11.577.135 4,71% $4.178.197 1,93% -0,6391 -63,91%
Total Pasivos Corrientes $245.901.790 66,40% $216.856.286 48,47% -0,1181 -11,81%
Pasivos no Corrientes
Préstamos Bancarios $44.673.579 35,90% $0 0,00% -1,0000 -100,00%
Obligaciones a largo plazo por beneficios a los empleados
$79.755.264 64,10% $178.835.555 77,56% 1,2423 124,23%
Deudas con accionistas $0 0,00% $51.726.957 22,44% 0,0000 0,00%
Total Pasivos no Corrientes $124.428.843 33,60% $230.562.512 51,53% 0,8530 85,30%
Pasivos Totales $370.330.633 100,00% $447.418.798 100,00% 0,2082 20,82%
Patrimonio
Capital en acciones $100.000.000 42,68% $100.000.000 30,21% 0,0000 0,00%
Ganancias acumuladas $134.319.024 57,32% $231.000.780 69,79% 0,7198 71,98%
Total Patrimonio $234.319.024 100,00% $331.000.780 100,00% 0,4126 41,26%
Total pasivos y patrimonio $604.649.657 $778.419.578 0,2874 28,74%
Tabla 2 Balance General Pasivo y Patrimonio 2016 - 2017
22
Activo corriente
En las siguientes tablas se evidencia los activos de CAR SCANNERS S.A.S para los años
2016 y 2017 la variación con relación a los respectivos años y en comparación con los
competidores directos.
 Cuentas por cobrar a clientes

Año 2(2017) Vertical año Año 1 (2016) Vertical año Horizontal Horizontal
1 2 Absoluto Relativo
Deudores Comerciales y otras cuentas por cobrar $236.104.920 45,20% $477.345.624 68,83% 1,0218 102,18%
Tabla 3 Activos - Cuentas por cobrar a Clientes
Se puede evidenciar que se tenía un mayor número de clientes en el año 2016, y un alto índice de
facturación, sin embargo se generaba demasiados créditos (30, 60, 90 días) lo que ocasionaba un
aumento en la denominada cuenta, o en su defecto demora en los pagos y un atraso en el recaudo
de cartera.
 Inventarios

Inventarios $107.318.344 20,55% $87.498.013 12,62% -0,1847 -18,47%
Tabla 4 Activos - Inventarios
Se aprecia que durante el año 2017 se manejaron más inventarios en la compañía debido a que
hubo más servicios de mantenimiento preventivo que requirieron la compra de insumos
necesarios para realización de este servicio aumentando Stock.

23
Activos no corrientes
Se relaciono el análisis horizontal de las cuentas del activo no corriente de los dos últimos años
con su respectiva variación porcentual.
 Propiedad, planta y equipo

Propiedades, planta y equipo $102.037.126 123,91% $104.304.608 122,90% 0,0222 2,22%
Tabla 5 Activos - Propiedad, planta y equipo
Durante del periodo del 2017, se evidencia una depreciación de los equipos presentes en el
taller de aproximadamente dos millones de pesos, la empresa no invirtió en modernizar equipos
ni maquinaria para el presente año.
 Pasivo corriente
En la siguiente tabla se evidencia el análisis vertical y horizontal de los dos últimos años. El
pasivo corriente comprende los acreedores comerciales.
 Acreedores Comerciales

Acreedores Comerciales $107.514.518 43,72% $118.171.586 54,49% 0,0991 9,91%
Tabla 6 Pasivos - Acreedores comerciales
Durante el año 2017, se lograron reducir las deudas con acreedores comerciales, realizando
pagos en efectivo y compras por volumen de insumos para mantenimiento preventivo, con
respecto al año 2016.

24
ESTADO DE RESULTADOS
EMPRESA CAR SCANNERS SAS

Estado de Resutlados
Clasificación de gastos por Función
Año 2(2017) Vertical Año 1 (2016) Vertical Horizontal Horizontal
año 1 año 2 Absoluto Relativo
Ingresos de Actividades Ordinarias $1.295.181.690 100,00% $1.355.923.966 100,00% 0,0469 4,69%
Costo de Ventas $851.677.590 65,76% $984.292.366 72,59% 0,1557 15,57%
Ganancia Bruta $443.504.100 34,24% $371.631.600 27,41% -0,1621 -16,21%
Costos de distribución $2.000 0,00% $88.769.068 6,55% 44383,5340 4438353,40%
Gastos de Administración $347.588.467 26,84% $138.389.493 10,21% -0,6019 -60,19%
Total gastos $347.590.467 26,84% $227.158.561 16,75% -0,3465 -34,65%
Utilidad Operacional $95.913.633 7,41% $144.473.039 10,65% 0,5063 50,63%
Costos Financieros $22.743.541 1,76% $35.566.843 2,62% 0,5638 56,38%
Ganancia antes de Impuestos $73.170.092 5,65% $108.906.196 8,03% 0,4884 48,84%
Gasto por impuestos a las Ganancias $19.093.860 1,47% $37.028.107 2,73% 0,9393 93,93%
Ganancia del Año $54.076.232 4,18% $71.878.089 5,30% 0,3292 32,92%
tasa de impuestos 26,10% 34,00%
Tabla 7 Estado de Resultados 2016 -2017
La tabla a continuación corresponde al estado de resultados de Car Scanner S.A.S con un
análisis vertical y horizontal de los años 2016 y 2017 tomamos costos de venta y gastos e
indicadores financieros.
 Costos de venta
Analisis
Análisis Vertical Análisis Vertical Analisis Horizontal
Año 2(2017) Año 1 (2016) Horizontal
año 1 año 2 Absoluto
Relativo
Ingresos de Actividades Ordinarias $1.295.181.690 100,00% $1.355.923.966 100,00% 0,0469 4,69%
Costo de Ventas $851.677.590 65,76% $984.292.366 72,59% 0,1557 15,57%
Tabla 8 Estado de Resultado – Ventas y Costos de ventas
Las ventas disminuyeron del año 2017 al 2016 en un 4,85%, de la misma manera los Costos
sobre dichas ventas disminuyeron un 15,57%.

25
Indicadores financieros
Nota: los indicadores financieros que vamos a analizar a continuación se toman a partir de un
Micro sector a partir de las cifras del registro único de Proponentes (RUP) de las diferentes de las
empresas competidoras.
 Prueba Acida
LIQUIDEZ Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Prueba Acida (a cte - inventarios)/ pasivo correinte 1,69 2,79
Tabla 9 Indicadores Financieros - Prueba Acida
CAR SCANNERS S.A.S, Presenta un índice de 1,69%, lo que quiere decir que la empresa debe
disponer de 1,69 pesos para pagar diferentes obligaciones corrientes, al evidencian qie este
indicativo da por encima de un punto, nos indican que la compañía puede cumplir con sus
obligaciones financieras.
 Rotación de Inventarios en días
RAZONES DE ACTIVIDAD Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Rotación de inventario (inventario / costo ventas) * 360 45,36 32,00
Tabla 10 Indicadores Financieros - Rotación de Inventarios
La compañía presenta una rotación de inventarios en el año 2017, de 45 días, ya que este se está
alimentando en el mismo número de días, gracias a los créditos generados por las importadoras
asociadas.
 Rotación de Cartera
26
RAZONES DE ACTIVIDAD Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Periodo de cobro a deudores comerciales (cxc / ventas) *360 65,63 126,74
Tabla 11 Indicadores Financieros - Rotación de cartera
Se puede evidenciar que durante el año 2017 y 2016 no hubo mayor fluctuación a propósito de
la rotación de cartera de la compañía, toda vez que se mantienen las mismas políticas de cobro a
clientes.
 Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Índice de endeudamiento: total pasivo / total activo 61,25% 64,51%
Tabla 12 Indicadores financieros – Endeudamiento
Su capacidad de endeudamiento del 61,25 %, es estable, ya que su deuda máxima actual le permite
mantener solvencia para responder por sus obligaciones financieras.
 ROE
RAZONES DE RENTABILIDAD Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Rentabilidad del Patrimonio UN/Patrimonio 40,93% 43,65%
Tabla 13 Indicadores Financieros - ROE
CAR SCANNERS presento un ROE de 40,93%; esto quiere decir que disminuyo la rentabilidad
para la empresa en el año 2017.
 ROA
RAZONES DE RENTABILIDAD Fórmulas Año 2 (2017) Año 1 (2016)

Rentabilidad del Activo UN/Activo 15,86% 18,56%
Tabla 14 Indicadores Financieros – ROA
CAR SCANNERS S.A.S paso de tener un ROA de 18,86% a 15,86% en el 2017, tomando como
referencia una disminución de rentabilidad directamente proporcional a la disminución de ventas.

27
GRUPOS ESTRATEGICOS
 ROA, ROE Y CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO
ROE
Rentabilidad del Patrimonio ROE

0.45
0.40
0.35
0.30
Axis Title
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
AMERICANA AUTOS MONGUI S PROMEDIO
PRECAR LTDA. CAR SCANNERS SAS
AUTOMOTRIZ SAS AS MICROSECTOR
Rentabilidad del Patrimonio ROE 0.29 0.41 0.12 0.15 0.24
Ilustración 3: Grupo Estratégico- ROE

Análisis:
“El significado de ROE, también conocido como rentabilidad financiera, son los beneficios
económicos conseguidos a partir de las inversiones hechas y los recursos propios. El concepto
de ROE procede de la expresión Return on Equity, que vincula los beneficios netos obtenidos en
una operación de inversión concreta con los recursos precisos para conseguirla.
Se expresa como un porcentaje y sirve para valorar la ganancia conseguida sobre los recursos
utilizados. Tanto ROE como rentabilidad financiera se usan como sinónimos, aunque el primero
se emplea con datos contables y el segundo con datos de mercado.”

28
Para la compañía CAR SCANNERS S.A.S la rentabilidad sobre el patrimonio ROE es una de
sus principales ventajas con respecto a otros talleres en la ciudad de Bogotá, ya que se encuentra
casi 14 puntos (40,93%) por encima del promedio del micro sector el cual en este momento
indicaría 24,14% , lo que indica que se obtienen buenas cifras de rentabilidad con respecto al
patrimonio de la compañía para sus socios.
Generalmente en procesos licitatorios a nivel Cundinamarca solicitan en el en firme en el
registro único de proponentes (RUP) una rentabilidad de patrimonio superior a 20 puntos.
 ROA
Ilustración 4: Grupo Estratégico - ROA
Análisis
“La definición de ROA es rentabilidad económica o rentabilidad de los activos. Se trata del
acrónimo de Returns on Assets. Lo que se busca con el concepto de ROA es medir la rentabilidad
de la empresa.
se percibe en la empresa CAR SCANNERS SAS los activos corrientes de la compañía están
en constante uso con los diferentes contratos que se encuentran en ejecución con entidades
estatales, lo que permite que la compañía obtenga rentabilidad contante gracias a sus activos
29
(15,86 %),el promedio del micro sector se encuentra en 12,67 % lo que nos implica entonces que
al estar por encima de la media del común, la compañía podría atraer nuevos socios que quisieran
invertir en nuevos proyectos como el que queremos desarrollar en esta propuesta.
Para las entidades presentes en foráneos de Cundinamarca en procesos de contratación según
registro firme del registro único de proponentes RUP se requiere una rentabilidad sobre los
activos de la compañía superior a 8 %.
Índice de endeudamiento
Ilustración 5: Grupo Estratégico - Endeudamiento
Análisis
El índice de endeudamiento nos permite medir la capacidad para responder por obligaciones a
largo Plazo.
la empresa CAR SCANNERS SAS tiene una gran capacidad para suplir sus obligaciones
financieras (61%) sin embargo para proceso de contratación estatal, se requiere que la compañía
este por debajo de un 70%.

30
Por ende, el promedio del micro sector se percibe en 45%
ENTORNO EXTERNO
 MATRIZ PESTEL
Ir al Anexo 1
ANALISIS DE MATRIZ PESTEL
La matriz PESTEL es un instrumento que nos ayuda a hacer una investigación del entorno allí,
se muestran factores externos que pueden una amenaza o una oportunidad para la empresa entre
ellos tenemos;
Factores políticos: se identifica una política que generan impacto al sector dado que la
capacidad de infraestructura para contratos estatales es un requisito indispensable y debe tener
1.000 metros para licitaciones en los casos de los clientes Estatales.
Económico: Tomamos datos del PIB como una oportunidad que representa el 6,2% emplea el
2,5% del personal, a pesar de la desaceleración, 2.4% en 2015, 1.5% en el 2016 y 1,8% en el
2017 es un factor importante, junto al crecimiento del Sector como otra oportunidad la cual está
ratificando para el 2018 una tendencia a recuperarse, en manufactura de vehículos y sus partes
creció el 8,5% a julio 2018. Colombia es el quinto País productor de automóviles en
Latinoamérica, por tanto, las ventas carros usados y nuevos favorece en el sector.
Social: se considera una amenaza la menor disposición de compra ya que se encuentra en un
plano negativo, (47,2%) en Colombia debido a crisis económica, así como una oportunidad de las
características Socio demográficas, según la edad y sexo oscila en una población que representa
el 73,4% hombres cabeza de hogar, y la mano de Obra como otra oportunidad, con una
31
disposición cercana de 15.000 graduados entre profesionales y técnicos, y representa el 3.2% de
ocupación.
Tecnológico: Los nuevos avances Tecnológicos se consideran una de las mayores amenazas
en el factor de la Tecnología, ya que hace que se deba estar en constante cambios, en los
productos servicios, y capacitación del personal así como la inversión de maquinaria para mejora
de infraestructura.
Legal: Una gran amenaza es el contrabando de Autopartes según las cifras de ASOPARTES,
representa un incremento del 6% en el año 2017. La implementación de facturación electrónica es
otra amenaza dado el incremento de costos y los procesos de implementación que esta tiene.
 MATRIZ CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Ir al Anexo 2
ANALISIS TEXTUAL DE CIENCO FUERZAS
Hemos desarrollado un análisis para CAR SCANNERS S.A.S. con 3 competidores directos,
respecto a su estructura y servicios tomamos datos formando así un Micro sector, como
Americana Automotriz S.A el líder, seguido Precar Ltda, y por último y por debajo de posición
de CAR SCANNERS S.AS., esta Autos Mongui S.A.S.
La probabilidad de entrada de nuevos competidores en el Micro sector es alta pues se presenta
un gran número de competidores.
La amenaza de productos sustitutos un nivel alto dado que se requiere tecnología y existen
muchos talleres con grandes plataformas y avances Tecnológicos que otros lo pueden sustituir.
32
Rivales entre competidores esta demarcada por Marketing en un 38% dado que los rivales
cuentan con medios digitales, un sistema legal como oportunidad dado que estamos dentro de las
normas establecidas de constitución y licitación, y una amenaza la disminución de la demanda
debido a procesos de licitación que se detienen en algunas época de elecciones y cierre de
licitaciones.
El poder de negociación con proveedores es amenaza en el momento de adquirir maquinaria
ya que hay pocos proveedores de Maquinaria para los talleres, pero una Oportunidad dado el
elevado número de Proveedores en el Mercado de Autopartes, aproximadamente 97 por cada
marca de Vehiculó, y actualmente hay más de 100 marcas)
MATRIZ INTERNA
Ir al Anexo 3
ANÁLISIS TEXTUAL DE MATRIZ INTERNA
El análisis interno es una herramienta que permite identificar factores claves de la
organización como lo son las fortalezas y las debilidades, analizando áreas tales como mercadeo,
finanzas y producción encontramos que hay unas más relevantes, pero no menos importantes que
otras.
En el área de Mercadeo existe una fortaleza favorable por su ubicación, cerca de zonas cerca a
la 72, 7 de agosto y el acceso por la calle 72, calle 80 y calle 68, pero existe una debilidad ya que
no se cuenta con Publicidad, ni medios que Marketing.

33
En el área comercial el departamento solo cuenta con un licitador para impulsar y promover lo
que representa una debilidad de la empresa.
Una gran debilidad en el área Administrativa para CAR SCANNER S.A.S es la dependencia
de la contratación estatal pues en el año 2017 sus ingresos disminuyeron y esta abarca casi el
70% de los clientes que se atienden. Así el tamaño de la infraestructura para licitar debe ser de
1.000 lo que nos genera una debilidad
Las fortalezas de la empresa se presentan en el área de talento humano,
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
Ir al Anexo 4
ANALISIS TEXTUAL DE MEFI
La matriz MEFI, se realizó por medio de una medición de los factores internos de la empresa
CAR SCANNERS S.A.S donde se tuvieron en cuenta los procesos Administrativos,
tecnológicos, financieros, recursos humanos y de producción. Para esta matriz se obtuvieron 30
factores, donde se tomaron 20 factores para el análisis 7 fortalezas con una puntuación de 1,15 y
13 debilidades con una puntuación de 1,04 para una suma total de 2,19 puntos. Esto indica que la
empresa debe seguir trabajando para el aprovechamiento de sus fortalezas y el mejoramiento de
sus debilidades.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Ir al anexo 5
34
ANALISIS TEXTUAL DE MEFE
La matriz MEFE permite observar las oportunidades y amenazas, esta matriz con una
calificación de 2.90, esto quiere decir que CAR SCANNERS S.A S.A.S no se está viendo
impactada por el entorno de forma favorable ni desfavorable.
Sus oportunidades también se dan con el desarrollo de la economía nacional, el crecimiento del
sector, el PIB, y la participación de sector Autopartes.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Ir al Anexo 6
ANALISIS TEXTUAL DE MPC
En la matriz MPC fue analizada CAR SCANNERS S.A.S. junto con tres de los principales
competidores de esta y a su vez son evaluadas cada una de las empresas los factores críticos con
mayor impacto en el sector. Se muestra r en el puntaje final de cada empresa, Americana
Automotriz fue la que obtuvo el mayor puntaje de 3,00 siendo esta la más competitiva seguido de
CAR SCANNERS S.A.S. con un puntaje de 2,86 .

35
MATRIZ DE ANALISIS DOFA
Ir al Anexo 7
ANALISIS TEXTUAL DE DOFA
En esta matriz se puede evidenciar que los resultados que se obtuvieron del cruce entre
fortalezas y oportunidades, entre amenazas y debilidades, evaluando factores internos y externos
para llegar a crear una estrategia para Car Scanners S.A.S., en el cual se evidencie a donde debe
apuntarle para potencializar y aprovechar de manera oportuna y eficaz las oportunidades del
mercado por medio de las fortalezas para reducir las debilidades e ir mitigando las amenazas.
MATRIZ SPACE
Ir al Anexo 8
ANALISIS TEXTUAL DE SPACE
Una vez aplicada la Matriz y dadas las diferentes dimensiones que esta evalúa, se
evidencia que la empresa se encuentra en el cuadrante Conservador, lo que indica
que debe estar enfocada en el desarrollo de mercado, Penetración de mercado entre otras.
Se puede decir que la empresa cuya fortaleza financiera es un factor favorable
en la industria debe aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas
y evitar las amenazas externas.

36
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA (MCPE)
Estratégia 1 Estratégia 3
Penetracion de mercado: Obtener una mayor
participación de mercado para el servicio integral de Desarrollo de mercado : Introducir servicio de
vehiculos presentes en el mercado estatal y privado mantenimiento preventivo y correctivo con
a través de mayores esfuerzos de marketing suministro de repuestos y personal calificado para
(promociones de servicio e Incursión en herramientas municipios cercanos al departamento de
de marketing digital) con el fin de lograr mayor cundinamarca, y distrito capital. (O4, D7)
posicionamiento y reconocimiento de la marca en el
5,73 5,95
Estratégia 2 Estratégia 4
Alianzas Comerciales: Asociación con la empresa

Diversificacion no relacionada: Agregar venta de
digital Uber, para mantenimiento preventivo en masa
servicios nuevos (paquetes y combos ) en
de los vehiculos de la plataforma, con costos
mantenimiento preventivo.( O5, D3, D7)
preferenciales. (D9,04).
5,70 5,75
Ilustración 6 Matriz MCPE
ANALISIS TEXTUAL DE MCPE
La Matriz SPACE, que determinaron un escenario Conversador y teniendo en cuenta la matriz
DOFA, las estrategias que fueron arrojadas para realizar la MCPE son:
Estrategia 1:
Penetración de mercado: Obtener una mayor participación de mercado para el servicio integral
de vehículos presentes en el mercado estatal y privado a través de mayores esfuerzos de
marketing (promociones de servicio e Incursión en herramientas de marketing digital) con el fin
de lograr mayor posicionamiento y reconocimiento de la marca en el sector autopartista. (O4, D3,
D7)
37
Estrategia 2
-Alianzas Comerciales: Asociación con la empresa digital Uber, para mantenimiento
preventivo en masa de los vehículos de la plataforma, con costos preferenciales. (D9,04).
Estrategia 3
-Desarrollo de mercado: Introducir servicio de mantenimiento preventivo y correctivo con
suministro de repuestos y personal calificado para municipios cercanos al departamento de
Cundinamarca, y distrito capital. (O4, D7)
Estrategia 4
Diversificación no relacionada: Agregar venta de servicios nuevos (paquetes y combos) en
mantenimiento preventivo. (O5, D3, D7)

38
PROPUESTA DE MEJORA
Basados en la estrategia obtenida – DESARROLLO DE MERCADO - tras las investigaciones
realizadas en cuanto a temas externos e interno, se quiere atacar otro nicho de mercado. Es por
ello que le proponemos a la empresa CAR SCANNERS S.A.S. ofrecer sus servicios a Entidades
estatales de los municipios de Cundinamarca a través de un carro taller.
MISIÓN
Prestar soluciones integrales y de calidad en el sector de mecánica automotriz, de manera
segura y eficiente, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes
VISIÓN
Posicionase como un referente en el sector del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos
automotores, expandiendo nuestros servicios en el departamento de Cundinamarca,
brindando excelente atención y servicio al cliente.
VALORES
Por medio de la estrategia a desarrollar, se identificaron algunos valores que la empresa debe
tener en cuenta a la hora de realizar la propuesta estratégica.
 Trabajo en equipo: a fin de aportar a las metas y las tareas que a diario se desarrollan.
 Respeto: Desempeñamos nuestras labores con respeto, compromiso, integridad y ética a
fin de mantener un ambiente laboral cálido generando confianza en lo que pensamos,
decimos y hacemos.
39
 Vocación de servicio: Nos enfocamos en superar las expectativas de nuestros clientes,
ofreciendo un servicio cálido y humano, que garantice el buen trato y evidencie nuestro
interés hacia las necesidades de nuestros clientes.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Desarrollo de mejores técnicas con el ánimo de disminuir la brecha con los líderes del
sector.
 Cumplir con el retorno de la inversión propuesta.
 Aumentar las ventas en un .5% para el año 2023.
 Abarcar una mayor capacidad del mercado preventivo y mantenimiento automotriz.
 Priorizar los canales de atención con el fin de maximizar el resultado de la estrategia.
 Enfocar nuestro nicho de mercado en los municipios cercanos de Bogotá.
 Obtener un mayor control del mercado y mediante la implementación del alcance en la
ciudad de Bogotá.
 Generar una nueva alternativa domiciliaria para el servicio de mantenimiento de entidades
estatales y privadas de municipios aledaños a la ciudad de Bogotá.

40
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral permite medir la evolución de los objetivos estratégicos a
mediano y largo plazo, a través de sus indicadores se puede obtener un mejor seguimiento en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, con esto se obtiene una visión clara de la estrategia lo
que permite tomar decisiones.
CUADRO INTEGRAL DE MANDO CAR SCANNER S.A.S
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN DE ACCION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES FORMULA RESPONSABLE METAS FECHAS APLICACIÓN
PRESPECTIVA FINANCIERA 2019 2020 2021 2022 2023 Mensual
% ventas netas (rentabilidad neta) utilidad neta/ ventas departamento financiero

Aumento de la rentabilidad 10% 12% 15% 19% 23 Bimestral
Incremento en ventas % incremento en ventas (Ventas año actual- ventas del año anterior/Ventas año actual )* 100 departamento financiero Trimestral
((costos totales año actual - costos totales del año
departamento financiero
Reducion de Costos % de reduccion de costos de servicio anterior)/costos totales año actual )* 100 10% 10% 10% 10% 10% Semestral
PRESPECTIVA DE LOS CLIENTES
Captacion de clientes % de crecimiento clientes actuales gestion de calidad 10% 20% 35%
PQRS
Encuestas a clientes del periodo actual / encuestas a clientes
fidelizacion de clientes % de clientes satisfechos gestion de calidad 40% 55% 60% Trimestral
del periodo anterior
% De la calidad según clientes por medio de Ponderación resultado encuesta anterior / Ponderación
Satisfaccion de clientes gestion de calidad
encuestas PQRS resultado encuesta actual 50% 55% 60% 65% 70% Trimestral
PRESPECTIVA PROCESOS
Reducir tiempos de respuesta en los

Tiempo de respuesta tiempo ofertado al cliente/(horas/hombre de trabajos a realizar) jefe de taller / asesor de servicio
servicios ofertados 70% 80% 90%
garantia de servicio respuesta especifica de garantia jefelosdedias
numero de formatos quejas o recurso de garantias de servicios/sobre tallerdel/ asesor
mes (30dedias)
servicio 45% 48% 50%
control y seguimiento de los insumos de servicio
rotacion de insumos para servicio costo de insumos diarios /por los dias del mes (30) jefe de taller / asesor de servicio 50% 60% 60%
PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacitación empleados Numero empleados capacitados numero de empleados capacitados/total de empleados departamento gestion humana 80% 80% 80%
Evaluación desempeño capacidad para resolver un problema numero de funcionarios que cuentan con el conocimiento de sus funciones
departamento
/total de
gestion
empleados
humanaevaluados90% 90% 90%
Aumentar la efectividad del personal % de efectividad del personal departamento gestion humana 80% 80% 85% Area Administrativa
41
PROPUESTA DE DESARROLLO DE MERCADO
“MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO CON SUMINISTRO DE
REPUESTOS PARA MUNICIPIOS CERCANOS DEL DEPARTAMENTO DE
CUNDINAMARCA, AL DISTRITO CAPITAL.”
ASPECTOS REGULATORIOS
Resolución 0000378 de 2013
“Por la cual se aclara el artículo 3 de la Resolución 00315 del 6 de febrero de 2013”
Artículo 1 – Aclarar el artículo 3 de la resolución 00315 del 6 de febrero de 2013. El cual quedará así:
“ARTÍCULO 3.- Mantenimiento de vehículos. El mantenimiento de los vehículos será preventivo y
correctivo. El mantenimiento preventivo constituye la serie de intervenciones y reparaciones realizadas al
vehículo con la finalidad de anticipar fallas o desperfectos; no podrá entenderse por mantenimiento
preventivo las actividades de revisión o inspección. El mantenimiento correctivo es aquel que se ejecuta en
cualquier momento al vehículo y ante la evidencia de una falla en cualquiera de sus componentes.”
Decidimos escoger esta estrategia ya que sin generar mayores traumatismos ni cambios en el
desempeño de su actividad económica principal, le permite aumentar su flujo de caja por medio
del crecimiento en las ventas, con una inversión menor, incrementando la utilidad neta a sus socios
y crecimiento de la compañía CAR SCANNERS SAS, además de generar mayor experiencia
acreditada en sus actividades principales con el ánimo de seguir desarrollando negocios de mayor
envergadura en el futuro, para el mercado estatal y privado a nivel de Cundinamarca y el distrito
capital.
42
Ilustración 7 Mapa Cundinamarca Político Dept. Colombia

Fuente: (Vectorizados km)
43
Municipios cercanos al distrito capital
Tomamos como nicho de mercado todos los municipios cercanos a la ciudad de Bogotá los
cuales no generen mayor costo ni perdidas en cuanto a tiempos de movilidad se refiere , se estima
que en estos lugares hay cierta cantidad de vehículos que se pueden atender mediante procesos de
licitación como la invitación publica, la selección abreviada de menor cuantía y la subasta inversa
presencial o electrónica de conformidad con la ley 80 de 1993 y decreto 1082 de 2015 los cuales
rigen en la actualidad la contratación pública del país , como nota aclaratoria basamos nuestra
propuesta de mejora para la compañía CAR SCANNERS S.A.S. en el mantenimiento preventivo
ya que en la actualidad a manera aleatoria se desconocen las necesidades requeridas por las
diferentes entidades a propósito del mantenimiento correctivo , además , dentro de nuestro
estudio incluimos entidades de carácter municipal, lo que indica que el nicho de mercado puede
ser mayor que nuestro estimado toda vez que no incluye entidades estatales que hagan parte de la
defensa de la nación (fuerzas militares, policía nacional, Inpec).
Los municipios a estudiar se relacionan a continuación:
posible cantidad de
municipio aledaño al distrito vehículos
No. entidades vehículos en municipio
capital Aprox.
al servicio de entidades
1 Albán 1 3 3
2 Anapoima 2 4 8
3 Anolaima 2 4 8
4 Apulo 3 3 9
5 Arbeláez 2 4 8
6 Bojacá 1 5 5
7 Cabrera 1 4 4
8 Cachipay 1 4 4
9 Cajicá 7 3 21
10 Cáqueza 3 3 9
11 Choachí 3 2 6
12 Chía 6 4 24
13 Chipaque 2 4 8
14 Chocontá 3 3 9
15 Cogua 1 4 4
16 Cota 4 3 12
17 El Colegio 3 2 6
18 El Rosal 3 3 9
44
19 Facatativá 5 4 20
20 Fomeque 2 4 8
21 fosca 2 4 8
22 Funza 6 4 24
23 Fusagasugá 7 4 28
24 Gachancipá 1 5 5
25 Granada 2 4 8
26 Guasca 2 4 8
27 Guatavita 3 3 9
28 Guayabetal 1 4 4
29 Gutiérrez 1 4 4
30 La Calera 3 5 15
31 La Mesa 4 3 12
32 La Vega 3 3 9
33 Madrid 4 4 16
34 Mosquera 4 5 20
35 Nemocón 4 3 12
36 Pacho 4 4 16
37 Pandi 1 4 4
38 pasca 1 3 3
39 Quetame 1 3 3
40 San Antonio del Tequendama 4 3 12
41 San Bernardo 1 3 3
42 San Francisco 4 3 12
43 Sasaima 2 4 8
44 Sesquilé 4 4 16
45 Sibaté 4 4 16
46 Silvania 4 4 16
47 Soacha 4 5 20
48 sopo 3 4 12
49 Subachoque 3 3 9
50 Suesca 2 4 8
51 Tabio 5 4 20
52 tena 1 4 4
53 Tenjo 4 3 12
54 Tibacuy 1 4 4
55 Tocancipá 3 4 12
56 Ubaque 1 2 2
57 Ubaté 3 4 12
58 Une 2 4 8
59 Venecia 1 4 4
60 Villeta 4 4 16
61 Viotá 3 3 9
62 Zipacon 2 4 8 Cantidad Aprovechable
63 Zipaquirá 5 4 20 CAR SCANNERS SAS 30%
total vehículos entidades en municipios de
656 197
Cundinamarca aledaños al distrito capital
fuente : Contaduría General de la Nación
Tabla 15 Municipios cercanos al distrito capital

45
Para poder mejorar el alcance de la compañía, y poder cumplir el objeto principal de nuestra
estrategia se hace necesario implementar un vehiculó que nos permita llegar a todos estos
foráneos y de paso aumentar nuestra competitividad en el mercado local, para ello se requiere la
siguiente inversión:
EQUIPO A COMPRAR COSTO

Camioneta Fotón Van Carga 700kg $ 37.990.000
Scanner Automotriz Multimarca Launch Crp329 Full Systems $ 1.950.000
Software scanner automotriz $ 800.000
Carro de herramientas Dewalt $ 314.000
Cargador de batería Stanley $ 335.000
Juego de herramientas Stanley (llaves, copas, alicates, destornilladores etc). $ 698.900
Multímetro digital $ 83.500
Juego de llaves mixtas Thor y Bristol Ferrogas $ 58.000
Inversor de corriente Dewalt $ 860.000
Adaptación $ 1.000.000
Combo taladro y pulidora Bosch $ 199.900
Gato de zorra $ 295.000
póliza RC, impuestos , SOAT, semaforización $ 4.531.450
COSTO TOTAL CARRO TALLER $ 49.115.750
Tabla 16 Equipos a comprar
La segunda variable que se debe tomar en cuenta para verificar el alcance de la compañía a los
municipios foranes tiene que ver con el tema de rodamiento (tarifas de peajes y consumo de
combustible) para los deferentes municipios a donde queremos prestar el servicio, por ende
encontramos la siguiente información, apoyado por las entidades reguladoras obteniendo los
siguientes resultados:
46
Peajes aledaños a la ciudad de Bogotá
Nombre Proyecto Nombre Concesionario Nombre Estación Peaje Departamento I
SIBERIA -LA PUNTA-EL VINO / BOGOTA CONCESIÓN SABANA

VILLETA DE OCCIDENTE SIBERIA Cundinamarca $ 9.700
SIBERIA -LA PUNTA-EL VINO / BOGOTA CONCESIÓN SABANA
VILLETA DE OCCIDENTE CAIQUERO Cundinamarca $ 9.000
BOGOTA-VILLAVICENCIO COVIANDES PIPIRAL Meta $ 16.100
BOGOTA-VILLAVICENCIO COVIANDES NARANJAL Cundinamarca $ 9.800
BOGOTA-VILLAVICENCIO COVIANDES EL BOQUERON Cundinamarca $ 11.500
PUESTO DE CONTROL
BOGOTA-VILLAVICENCIO COVIANDES BOQUERON II Cundinamarca $ 11.500
FONTIBON FACATATIVA LOS ALPES CONCESIONES CCFC RÍO BOGOTÁ Cundinamarca $ 7.800
VALOR PROMEDIO PEAJES $ 10.771
Fuente: Instituto Nacional de Vías (Invias) Tabla 17 Peajes Aledaños
Costos aproximados por viaje
longitu peajes de precio precio

cantidad de costo
municipio aledaño al d en km Bogotá al valor total total
galones a combustible
distrito capital de municipi peajes viaje viaje ida
utilizar GL viaje ida
Bogotá o ida y vuelta
Albán 62 1,77 $16.543 2 $21.543 $38.086 $76.172
Anapoima 89,7 2,56 $23.935 2 $21.543 $45.477 $90.955
Anolaima 71 2,03 $18.945 2 $21.543 $40.488 $80.975
Apulo 96,5 2,76 $25.749 2 $21.543 $47.292 $94.584
Arbeláez 89,9 2,57 $23.988 2 $21.543 $45.531 $91.061
Bojaca 45 1,29 $12.007 1 $10.771 $22.779 $45.557
Cabrera 149 4,26 $39.757 1 $10.771 $50.529 $101.058
Cachipay 53 1,51 $14.142 1 $10.771 $24.913 $49.827
Cajica 39 1,11 $10.406 1 $10.771 $21.178 $42.355
Caqueza 61,4 1,75 $16.383 3 $32.314 $48.698 $97.395
Chaoachi 53,7 1,53 $14.329 0 $0 $14.329 $28.657
Chía 23 0,66 $6.137 1 $10.771 $16.908 $33.817
Chipaque 31,3 0,89 $8.352 3 $32.314 $40.666 $81.332
Choconta 60 1,71 $16.010 2 $21.543 $37.553 $75.105
Cogua 50 1,43 $13.341 1 $10.771 $24.113 $48.226
Cota 14 0,40 $3.736 1 $10.771 $14.507 $29.014
El colegio 66 1,89 $17.611 1 $10.771 $28.382 $56.764
El rosal 32 0,91 $8.539 1 $10.771 $19.310 $38.620
Facatativá 44 1,26 $11.740 1 $10.771 $22.512 $45.024
Fomeque 90 2,57 $24.015 1 $10.771 $34.786 $69.572
Fosca 78 2,23 $20.813 3 $32.314 $53.127 $106.254
Funza 21,9 0,63 $5.844 1 $10.771 $16.615 $33.230
Fusagasugá 73 2,09 $19.478 1 $10.771 $30.250 $60.500
Gachancipa 45 1,29 $12.007 1 $10.771 $22.779 $45.557
Granada 32 0,91 $8.539 1 $10.771 $19.310 $38.620
Guasca 58 1,66 $15.476 2 $21.543 $37.019 $74.038
Guatavita 75 2,14 $20.012 2 $21.543 $41.555 $83.110
Guayabetal 93 2,66 $24.815 2 $21.543 $46.358 $92.716
Gutiérrez 92 2,63 $24.548 3 $32.314 $56.863 $113.725
La calera 26,6 0,76 $7.098 1 $10.771 $17.869 $35.738
47
La mesa 69 1,97 $18.411 2 $21.543 $39.954 $79.908

La vega 64,7 1,85 $17.264 1 $10.771 $28.035 $56.070
Madrid 30,1 0,86 $8.032 1 $10.771 $18.803 $37.606
Mosquera 22,8 0,65 $6.084 1 $10.771 $16.855 $33.710
Nemocon 45 1,29 $12.007 1 $10.771 $22.779 $45.557
Pacho 88 2,51 $23.481 1 $10.771 $34.252 $68.505
Pandi 103 2,94 $27.483 2 $21.543 $49.026 $98.052
Pasca 86,4 2,47 $23.054 1 $10.771 $33.825 $67.651
Quetame 70,2 2,01 $18.731 3 $32.314 $51.046 $102.091
San Antonio del
52 1,49 $13.875 1 $10.771 $24.647 $49.293
Tequendama
San Bernardo 109 3,11 $29.084 2 $21.543 $50.627 $101.254
san francisco 60 1,71 $16.010 1 $10.771 $26.781 $53.562
Sasaima 80 2,29 $21.346 2 $21.543 $42.889 $85.778
Sesquile 45 1,29 $12.007 2 $21.543 $33.550 $67.100
Sibate 27 0,77 $7.204 0 $0 $7.204 $14.409
Silvania 68,5 1,96 $18.278 1 $10.771 $29.049 $58.098
Soacha 5 0,14 $1.334 0 $0 $1.334 $2.668
Sopo 36,8 1,05 $9.819 1 $10.771 $20.591 $41.181
Subachoque 44 1,26 $11.740 1 $10.771 $22.512 $45.024
Suesca 60 1,71 $16.010 2 $21.543 $37.553 $75.105
Tabio 45 1,29 $12.007 1 $10.771 $22.779 $45.557
Tena 62,2 1,78 $16.597 1 $10.771 $27.368 $54.736
Tenjo 20 0,57 $5.337 1 $10.771 $16.108 $32.216
Tibacuy 75,5 2,16 $20.146 1 $10.771 $30.917 $61.834
Tocancipa 49,8 1,42 $13.288 1 $10.771 $24.059 $48.119
Ubaque 56 1,60 $14.942 2 $21.543 $36.485 $72.971
Ubaté 97 2,77 $25.882 2 $21.543 $47.425 $94.850
Une 58,3 1,67 $15.556 3 $32.314 $47.870 $95.741
Venecia 122 3,49 $32.553 2 $21.543 $54.096 $108.192
Villeta 91 2,60 $24.281 4 $43.086 $67.367 $134.734
Viota 86 2,46 $22.947 1 $10.771 $33.719 $67.437
Zipacon 114 3,26 $30.418 1 $10.771 $41.190 $82.380
Zipaquirá 35 1,00 $9.339 1 $10.771 $20.110 $40.221
VALOR PROMEDIO DE VIAJES $64.781
Fuente: Instituto Departamental de Cultura y Turismo IDECUT Tabla 18 Valor Promedios de Viajes
Listado de costos estimado (vehículo)
CONSUMO DE COMBUSTIBLE EN Km/Gl 35

Capacidad de tanque de combustible (galones) 10
numero de kilómetros a recorrer con tanque lleno 350
costo galón de Gasolina en Colombia a 5 noviembre 2018 $9.339
valor promedio peaje Cundinamarca tipo I $10.771
PROMEDIO DE VIAJES AL MES 4
VALOR PROMEDIO DE VIAJES AL MES $259.122
VALOR PROMEDIO DE VIAJES AL ANO $3.109.465
Tabla 19. Listado de costos estimados
48
Mantenimientos a realizar
Los mantenimientos preventivos relacionados se relacionan a continuación con sus respectivos
costos:
HOJA DE COSTOS :
PRODUCTO No.1 mantenimiento de 5000 KM
COSTOS MATERIAL DIRECTO

UNIDAD DE COSTO TOTAL UNIDADES COSTO
MATERIAL
COMPRA COMPRA UTILIZADAS UNITARIO
un cuarto de
aceite de motor
galón 8.700,00 4,00 34.800,00
filtro de aceite unidad
10.000,00 1,00 10.000,00
sello tapón unidad
1.200,00 1,00 1.200,00
TOTAL COSTO MATERIA PRIMA POR UNIDAD
46.000,00
MANO DE OBRA DIRECTA:

% VLOR
HORAS POR UNIDADES POR VALOR VR.
Prestaciones TOTAL X
UNIDAD ARTICULO HORA PRESTACIONES
Sociales UNIDAD
técnico mecánico 1,00 1 52.37%
2.684,79 1.406,02 4.090,81
técnico electricista 0,50 1 52.37%
2.684,79 1.406,02 2.045,41
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA POR UNIDAD
6.136,22
CIF
Costo
Cantidad total CIF
CIF unidad de compra Vr. Total Base
producida por
unidad
variable Imprevistos Unidad -variable 5,00% 80
160.000,00 100,00
Metros
ARRENDAMIENTOS Canon Mensual 5,00% 80
Cuadrados 4.000.000,00 2.500,00
No. De
Servicio - Teléfono Consumo de voz 46,51% 80
extensiones 200.000,00 1.162,75
Metros
Servicio - Acueducto Consumo 30,00% 80
Cúbicos 250.000,00 937,50
Kilovatios por
Servicio - Energía Consumo 60,00% 80
equipos 350.000,00 2.625,00
Vr. Total
SEGUROS Póliza 46,51% 80
Activos 191.000,00 1.110,43
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Mes 10,00% 80
130.000,00 162,50
por Área
Cantidad
CAFETERIA Cantidad de empleados 16,00% 80
Empleados 50.000,00 100,00
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Costo Mensual 20,00% 80
Cuadrados 180.000,00 450,00
Según
consumo de
UTILES, PAPELERIA Y papelería,
Consumo por Unidad 40,00% 80
FOTOCOPIAS fotocopias y 80.000,00 400,00
útiles (órdenes
de compra)
Vr. Prestación valor por prestación de
HONORARIOS 10,00% 80
servicio servicios 420.000,00 525,00
49
DEPRECIACIÓN - Costo de
Costo Maquina 40,00% 80
MAQUINARIA Maquinaria 1.664.036,00 8.320,18
DEPRECIACIÓN - EQ. Costo de Eq.
Costo de Eq. De Comp 40,00% 80
COMPUTACIÓN Computación 1.664.037,00 8.320,19
Costo de
DEPRECIACIÓN - MUEBLES
Muebles y Costo de muebles 40,00% 80
Y ENSERES 1.664.038,00 8.320,19
Enseres
Documentos
LEGALES solicitados Documentos legales 46,51% 80
144.524,00 840,23
legales
AFILIACIONES Capacitaciones Costo mensual 80,00% 80
460.000,00 4.600,00
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento horas/utilizadas 46,51% 80
REPARACIONES 143.500,00 834,27
mes
TOTAL CIF POR UNIDAD
41.308,23
$
COSTO TOTAL PRODUCTO No. 1
93.444,45
PRODUCTO No.2 mantenimiento 10,20 y 30.000 km

MATERIAL
un cuarto de
aceite de motor
galon 8.700,00 4,00 34.800,00
10.000,00 1,00 10.000,00
sello tapon unidad
1.200,00 1,00 1.200,00
filtro de aire unidad
13.200,00 1,00 46.000,00

HORAS % VLOR
UNIDADES POR VALOR VR.
POR Prestaciones TOTAL X
ARTICULO HORA PRESTACIONES
UNIDAD Sociales UNIDAD
tecnico mecanico 1 52.37%
1,50 2.684,79 1.406,02 6.136,22
tenico electrisista 1 52.37%
1,00 2.684,79 1.406,02 4.090,81
10.227,04
TOTAL MANO DE OBRA
DIRECTA POR UNIDAD
CIF
Costo
Cantidad total CIF
producidad por
unidad
160.000,00 266,67
Metros
ARRENDAMIENTOS Canon Mensual 5,00% 30
Cuadrados 4.000.000,00 6.666,67
No. De
Servicio - Teléfono Consumo de voz 46,51% 30
extensiones 200.000,00 3.100,67
Metros
Servicio - Acueducto Consumo 30,00% 30
Cúbicos 250.000,00 2.500,00
Kilovatios por
Servicio - Energía Consumo 60,00% 30
equipos 350.000,00 7.000,00
Vr. Total
SEGUROS Poliza 46,51% 30
Activos 191.000,00 2.961,14
50
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Mes 10,00% 30
130.000,00 433,33
por Area
Cantidad
CAFETERIA Cantidad de empleados 16,00% 30
Empleados 50.000,00 266,67
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Costo Mensual 20,00% 30
Cuadrados 180.000,00 1.200,00
Según
consumo de
FOTOCOPIAS fotocopias y 80.000,00 1.066,67
útiles (ördenes
de compra)
Vr. Prestación valor por prestacion de
HONORARIOS 10,00% 30
servicio servicios 420.000,00 1.400,00
Costo Maquina 40,00% 30
MAQUINARIA Maquinaria 1.664.036,00 22.187,15
Costo de Eq. De Comp 40,00% 30
COMPUTACIÓN Computación 1.664.037,00 22.187,16
Costo de
DEPRECIACIÓN - MUEBLES
Muebles y Costo de muebles 40,00% 30
Y ENSERES 1.664.038,00 22.187,17
Enseres
Documentos
144.524,00 2.240,60
legales
460.000,00 12.266,67
Horas
MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES 143.500,00 2.224,73
mes
109.888,62
$
166.115,65
PRODUCTO No.3 mantenimiento de 40.000 km

MATERIAL
un cuarto de
aceite de motor
galón 8.700,00 4,00 34.800,00
10.000,00 1,00 10.000,00
sello tapón unidad
1.200,00 1,00 1.200,00
filtro de aire unidad
13.200,00 1,00 13.200,00
liquido refrigerante unidad
15.000,00 1,00 15.000,00
bujía unidad
12.500,00 4,00 50.000,00

59.200,00

% VLOR
HORAS POR UNIDADES POR VALOR VR.
Prestaciones TOTAL X
UNIDAD ARTICULO HORA PRESTACIONES
Sociales UNIDAD
técnico mecánico 3,00 1 52.37%
2.684,79 1.406,02 12.272,44
técnico electricista 2,00 1 52.37%
2.684,79 1.406,02 8.181,63
51
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA POR UNIDAD

20.454,07
CIF
Costo
Cantidad total CIF
producidad por
unidad
160.000,00 800,00
Kilovatios por
Servicio - Energía Canon Mensual 5,00% 10
equipos 4.000.000,00 20.000,00
Vr. Total
SEGUROS Consumo de voz 46,51% 10
Activos 200.000,00 9.302,00
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Consumo 30,00% 10
250.000,00 7.500,00
por Área
Cantidad
CAFETERIA Consumo 60,00% 10
Empleados 350.000,00 21.000,00
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Póliza 46,51% 10
Cuadrados 191.000,00 8.883,41
Según
consumo de
Mes 10,00% 10
FOTOCOPIAS fotocopias y 130.000,00 1.300,00
útiles (órdenes
de compra)
Labores -
HONORARIOS Honorarios Cantidad de empleados 16,00% 10
50.000,00 800,00
Aplicadas
Costo Mensual 20,00% 10
MAQUINARIA Maquinaria 180.000,00 3.600,00
COMPUTACIÓN Computación 80.000,00 3.200,00
DEPRECIACIÓN - MUEBLES Vr. Prestación valor por prestación de
10,00% 10
Y ENSERES servicio servicios 420.000,00 4.200,00
Documentos
LEGALES solicitados Costo Maquina 40,00% 10
1.664.036,00 66.561,44
legales
Beneficios
AFILIACIONES obtenidos de la Costo de Eq. De Comp 40,00% 10
1.664.037,00 66.561,48
afiliación
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento Costo de muebles 40,00% 10
REPARACIONES 1.664.038,00 66.561,52
mes
Documentos
144.524,00 6.721,81
legales
460.000,00 36.800,00
Horas
MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES 143.500,00 6.674,19
mes
329.665,85
$
409.319,92
52
PROYECCIÓN
La proyección que realizamos se basa en el planteamiento descrito anteriormente a propósito
del mantenimiento preventivo el cual se realiza por recomendación de los fabricantes por
estándar cada 5.000 kilómetros que a diferencia el mantenimiento correctivo no tenemos certeza
de los requerimientos año a año de cada una de las entidades acerca de este.
Se aspira a vender un aproximado mínimo de 48 servicios de mantenimiento preventivo
domiciliar equivalente a $86.398.893, al verificar el estado de situación financiera y los estados
de resultados de la empresa, se aprecia que presenta rotación de inventarios por 45 días,
conforme a los acuerdos comerciales que tiene con las importadoras asociadas de crédito a 30 y
45 días, debido a esto no es necesario hacer una inversión excesiva, ya que hay suficientes
inventarios para realizar esta estrategia.
Se utilizaron las siguientes variables Macroeconómicas tomadas y proyectadas para simular
desde el año 2018 hasta el año 2023 desde las páginas del banco de la república, Departamento
Administrativo Nacional de Estadística DANE y la página Damoradan acerca del PIB, IPC, la
Tasa libre de riesgo Rf Y Rendimiento del mercado Rm:
VARIABLES MACROECONÓMICAS
Periodo 0 1 2 3 4 5
PIB 3,71 2,12 1,88 2,57 2,19 2,21
IPC 3,18% 4,34% 3,87% 3,79% 4,00% 3,89%
Tasa libre de riesgo Rf 4,29% 4,29% 4,29% 4,29% 4,29% 4,29%
Rendimiento del mercado Rm 10,27% 10,27% 10,27% 10,27% 10,27% 10,27%
Se considera la siguiente inversión por parte de la compañía para desarrollar el proyecto:
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 52.225.215
Inversión en Activos Fijos 48.315.750

Inversión en Capital de trabajo 3.109.465
Inversión en Activos Intangibles 800.000
TOTAL INVERSIÓN INCIAL 52.225.215
53
Financiación Socios 20% 10.445.043

Financiación Terceros 80% 41.780.172
Total 100% 52.225.215
Se consideran la siguiente forma de consecución del capital para la realización del proyecto
DESCRIPCIÓN INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS

Activo de propiedad, planta y equipo Valor Años/Depreciación Valor anual depreciación
Terrenos - 0
Construcciones - 1 -
Maquinaria y equipo 3.844.300 15 256.287
Equipos de transporte (vehículo) 37.990.000 10 3.799.000
Equipo de oficina 5 -
Equipo de tecnología 1.950.000 3 650.000
Otros (pólizas RC, SOAT, impuestos) 4.531.450 0 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48.315.750
Se requiere realizar aproximadamente 197 servicios de mantenimiento preventivo equivalentes al 30% de los vehículos
estimados en los municipios foráneos de la ciudad de Bogotá, discriminados de la siguiente forma:
No. De productos o servicios 3
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN AL AÑO

% Ventas
de cada
Productos o servicios Unidades al año producto % Incremento unidades
1 80 41% mantenimiento de 5000
2 47 24% mantenimiento de 10, 20 Y 30.000
3 70 36% mantenimiento de 40000
TOTAL UNIDADES VENDIDAS 197 100%
Políticas de proveedores y de cartera
Se maneja una política de recaudo a 90 días y crédito con proveedores de 45 días de conformidad con la rotación de inventario
registrada por la compañía en sus estados financieros con corte a 31 de diciembre de 2017.
Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

CAPITAL DE TRABAJO
0 1 2 3 4 5
Indique el capital de trabajo inicial 3.109.465
Políticas de rotación de activos corrientes/días
Deudores Comerciales 90 90 90 90 90
Acreedores Comerciales 45 45 45 45 45
Se requiere un aporte de $800.000 para el software del scanner multimarca, principal herramienta de diagnóstico a utilizar en el
carro taller.
54
ACTIVOS
INTANGIBLES
Valor
Valor Años/Amort amortización 1 2 3 4 5
Activo Intangible ización anual
Gastos de constitución - 0 - -
Gastos en Software
(interfaz Scanner
automotriz) 800.000 3 266.667 266.667 266.667
Marcas y patentes - 0 - - - - - -
Franquicias -
Otros (implementación
página web y motores de
búsqueda -
800.000 TOTAL 266.667 266.667 - - -
Proyección de costos servicios de mantenimiento
COSTOS VARIABLES POR

UNIDAD Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
Producto 1 1 2 3 4 5
Mano de Obra directa 6.136 6.402 6.650 6.902 7.178
Materiales directos 46.000 47.995 49.852 51.743 53.813

Costos indirectos de
fabricación 41.308 43.100 44.767 46.466 48.324

fabricación 109.888 114.655 119.090 123.608 128.553

fabricación 329.665 343.965 357.270 370.826 385.660
Se plantean los siguientes costos fijos para la realización del proyecto
COSTOS Y GASTOS FIJOS Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo

1 2 3 4 5
Costos Fijos de Producción -

Salarios 13.200.000 13.772.596 14.305.319 14.848.127 15.442.066
Costos fijos de Producción - Carga
prestacional 6.864.000 7.161.750 7.438.766 7.721.026 8.029.874
55
Total 20.064.000 20.934.345 21.744.084 22.569.152 23.471.940
Se requiere la contratación de un técnico mecatronico con pase de conducción para cumplir con el proyecto con un salario de
$ 1.100.000 mensual, proyectado a 5 años.
CONDICIONES DE LA
DEUDA Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5
DEUDA 1
Valor Inicial de la
Deuda 41.780.172 Intereses 752.043 744.980 737.790 730.470 723.018
abono a
Plazo del crédito 60 k 392.398 399.461 406.651 413.971 421.423
Tasa de interés 1,80% cuota 1.144.441 1.144.441 1.144.441 1.144.441 1.144.441
saldo a k 41.387.774 40.988.313 40.581.661 40.167.690 39.746.268
Se considera un 80% de financiamiento por parte de un tercero de un crédito a 60 meses con una tasa de interés mensual del
1,8
RESUMEN COSTOS Periodo % Margen de utilidad Precio

Producto 1 1
Costos Variables por unidad 93.444
Costos fijos por unidad 101.848
Total costos y gastos por unidad 1. 195.292 35% 263.643
Producto 2 2
Costos Variables 166.115
Costos Fijos 101.848
Total costos y gastos por unidad 2 267.963 35% 361.749
Producto 3 3
Costos Variables 409.319
Costos Fijos 101.848
Total costos y gastos por unidad 3 511.167 35% 690.075
Se considera costos por unidad de servicio de mantenimiento preventivo con un margen de utilidad de 35%
Se maneja un reparto de dividendos durante los 5 años para los socios de 20% sobre la utilidad del ejercicio.
56
ESTADO DE RESULTADOS Y ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA, FLUJO DE CAJA Y COSTO DE LA DEUDA PROYECTADO A 5 AÑOS
ESTADO DE RESULTADOS
0 1 2 3 4 5
VENTAS 86.398.893 89.740.795 93.145.964 96.871.892 100.637.798
(-) COSTO DE VENTAS VARIABLES 43.935.255 45.634.667 47.366.251 49.260.947 51.175.972
(-) COSTO DE VENTAS FIJOS 20.064.000 20.934.345 21.744.084 22.569.152 23.471.940
TOTAL COSTOS VENTAS 63.999.255 66.569.013 69.110.336 71.830.099 74.647.912
(=) UTILIDAD BRUTA 22.399.638 23.171.783 24.035.628 25.041.793 25.989.886

GASTOS DE VENTAS - - - - -
GASTOS ADMINISTRACION - - - - -
(-) DEPRECIACION 4.705.287 4.705.287 4.705.287 4.055.287 4.055.287
(-) AMORTIZACION DIFERIDOS 266.667 266.667 - - -

UTILIDAD OPERACIONAL 17.427.685 18.199.829 19.330.342 20.986.506 21.934.599
GASTO FINANCIEROS 752.043 744.980 737.790 730.470 723.018
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 16.675.642 17.454.849 18.592.552 20.256.036 21.211.581
PROVISIÓN DE IMPUESTOS DEL 34% 5.669.718 5.934.649 6.321.468 6.887.052 7.211.938
UTILIDAD NETA 11.005.923 11.520.201 12.271.084 13.368.984 13.999.643
RESERVA LEGAL 1.100.592 1.152.020 1.227.108 1.336.898 1.399.964
UTILIDAD DEL EJERCICIO 9.905.331 10.368.181 11.043.976 12.032.085 12.599.679
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Periodo 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 3.109.465 24.713.784 44.723.779 59.667.299 74.997.971 91.029.354
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL
EFECTIVO 3.109.465 3.114.061 22.288.580 36.380.808 50.779.998 65.869.904
INVENTARIOS - - - - - -
MATERIA PRIMA - - - - -
57
PRODUCTO EN PROCESO - - - - -
PRODUCTO TERMINADO - - - - -
DEUDORES COMERCIALES 21.599.723 22.435.199 23.286.491 24.217.973 25.159.450
ACTIVO NO CORRIENTE 48.315.750 44.143.797 39.171.843 34.466.557 30.411.270 26.355.983
ACTIVO FIJO 48.315.750 48.315.750 48.315.750 48.315.750 48.315.750 48.315.750
DEPRECIACIÓN ACUMULADA - 4.705.287 9.410.573 14.115.860 18.171.147 22.226.433
ACTIVO FIJO NETO 48.315.750 43.610.463 38.905.177 34.199.890 30.144.603 26.089.317
ACTIVOS DIFERIDOS 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
AMORTIZACIÓN DE DIFERIDO 266.667 533.333 533.333 533.333 533.333
ACTIVO DIFERIDO NETO 533.333 266.667 266.667 266.667 266.667
TOTAL ACTIVO 52.225.215 68.857.581 83.895.622 94.133.856 105.409.241 117.385.337

PASIVO
PASIVO CORRIENTE - 7.999.907 13.990.845 14.573.441 15.300.230 16.218.041
ACREEDORES COMERCIALES 7.999.907 8.321.127 8.638.792 8.978.762 9.330.989
IMPUESTOS POR PAGAR - 5.669.718 5.934.649 6.321.468 6.887.052

PASIVO NO CORRIENTE 41.780.172 41.387.774 40.988.313 40.581.661 40.167.690 39.746.268
OBLIGACIONES FINANCIERAS 41.780.172 41.387.774 40.988.313 40.581.661 40.167.690 39.746.268
TOTAL PASIVO 41.780.172 49.387.681 54.979.158 55.155.102 55.467.920 55.964.309

PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 10.445.043 10.445.043 10.445.043 10.445.043 10.445.043 10.445.043
RESERVA LEGAL 1.100.592 2.252.612 3.479.721 4.816.619 6.216.584
UTILIDAD DEL EJERCICIO 9.905.331 10.368.181 11.043.976 12.032.085 12.599.679
UTILIDADES RETENIDAS (1.981.066) 5.850.629 14.010.014 22.647.573 32.159.723
TOTAL PATRIMONIO 10.445.043 19.469.900 28.916.465 38.978.754 49.941.321 61.421.028

58
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 52.225.215 68.857.581 83.895.622 94.133.856 105.409.241 117.385.337
FLUJO DE CAJA POR METODO INDIRECTO
0 1 2 3 4 5
UTILIDAD OPERACIONAL 17.427.685 18.199.829 19.330.342 20.986.506 21.934.599
(-) IMPUESTOS OPERACIONALES 5.925.413 6.187.942 6.572.316 7.135.412 7.457.764
(=) NOPAT/UODI 11.502.272 12.011.887 12.758.026 13.851.094 14.476.836
(+) DEPRECIACIONES 4.705.287 4.705.287 4.705.287 4.055.287 4.055.287
(+) AMORTIZACIONES 266.667 266.667 - - -
(+/-) CAPITAL DE TRABAJO (13.599.816) (514.256) (533.627) (591.511) (589.250)

(+/-) INVERSIÓN ACTIVOS FIJOS - - - - -
(+/-) OTROS ACTIVOS
(+/-) OTROS PASIVOS - 5.669.718 264.931 386.819 565.585
FLUJO DE CAJA LIBRE - 52.225.215 2.874.409 22.139.303 17.194.616 17.701.688 18.508.457

PAGO INTERESES 752.043 744.980 737.790 730.470 723.018
PAGO CAPITAL 392.398 399.461 406.651 413.971 421.423
(+) EFECTO SOBRE LOS IMPUESTOS 255.695 253.293 250.848 248.360 245.826
FLUJO CAJA ACCIONISTA (10.445.043) 1.985.662 21.248.155 16.301.024 16.805.607 17.609.842
PAGO DE DIVIDENDOS 1.981.066 2.073.636 2.208.795 2.406.417 2.519.936

FLUJO DE CAJA DEL PERIODO 4.596 19.174.519 14.092.228 14.399.190 15.089.906
FLUJO DE CAJA INICIAL 3.109.465 3.114.061 22.288.580 36.380.808 50.779.998

FLUJO DE CAJA FINAL 3.114.061 22.288.580 36.380.808 50.779.998 65.869.904
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL
COSTO DE CAPITAL 0 1 2 3 4 5
Total pasivo con costo 41.387.774 40.988.313 40.581.661 40.167.690 39.746.268
Total Patrimonio 19.469.900 28.916.465 38.978.754 49.941.321 61.421.028
Total 60.857.674 69.904.778 79.560.415 90.109.011 101.167.296

59
% Pasivos 68,0% 58,6% 51,0% 44,6% 39,3%

% Patrimonio 32,0% 41,4% 49,0% 55,4% 60,7%
Kd 2% 2% 2% 2% 2%
Costo Patrimonio
Rf 4,3% 4,3% 4,3% 4,3% 4,3%
Rm 10% 10% 10% 10% 10%
B 1,19 1,19 1,19 1,19 1,19
B apalancado 2,86 2,30 2,01 1,82 1,70
Ke 21,4% 18,1% 16,3% 15,2% 14,4%
60
WACC 8,07% 8,53% 8,90% 9,22% 9,48%
MÉTODOS DE DECISIÓN ESCENARIO PROBABLE
PERIODO 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA -
LIBRE 52.225.215 2.874.409 22.139.303 17.194.616 17.701.688 18.508.457
VPN 6.754.578 2.659.831 18.796.806 13.313.279 12.440.636 11.769.241

TIR 13,32%
RBC 1,13
PERIODO 1 2 3 4 5
FLUJO CAJA -
ACCIONISTA 10.445.043 1.985.662 21.248.155 16.301.024 16.805.607 17.609.842
VPN 35.315.074 1.635.770 15.243.649 10.363.828 9.547.497 8.969.374

TIR 96,09%
RBC 4,38
EL VPN de este proyecto, es $ 6.754.578 y, la TIR, 13,32%. En ambos casos, la decisión es
congruente: Debe aceptarse este proyecto, pues genera valor para la compañía CAR SCANNERS
SAS
EL VPN de este proyecto, es $ 6.754.578; Indicándonos, que el proyecto es capaz de generar
capital suficiente para que recuperar la inversión realizada y permite que se genere rentabilidad
en el mismo. Por otro lado, la TIR es de 13,32%. Anual; lo que significa que, por año, generaría
en promedio, un alto grado de rentabilidad tomando como referencia que los accionistas esperan
un 10%.
61
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATEGICO
Mision: Prestar soluciones integrales y de calidad en el sector de mecánica automotriz, de manera segura y eficiente, satisfaciendo
las necesidades de nuestros clientes.
Vision: Posicionase como un referente en el sector del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos automotores,
expandiendo nuestros servicios en el departamento de Cundinamarca, brindando excelente atención y servicio al cliente.
Aumentar la rentabilidad de la empresa

Aumentar las ventas para el año 2019
Perpestiva Financiera un 10% para el año 2019, con
Estrategia: en un 5% con respecto al 2018.
respecto al 2018.
Introduccir los servicios
de mantenimiento
Preventivo a nuevas
areas geograficas a traves
Perpestiva Clientes Incorporacion de nuevos clientes Satisfaccion de los clientes
de un carro Taller
Perpectiva Procesos Garantizar el tiempo de respuesta en

Ser excelentes en la atencion a clientes
internos los Servicios
Perspectiva Aprendije Incentivar el compromiso del personal

Capacitacion continua de Empleados
y Crecimiento con la Empresa
Ilustración 8 Mapa Estratégico

62
RECOMENDACIONES
Perspectiva financiera
 Se recomienda a la empresa realizar su visión y misión, especificando la labor que
realiza y sus perspectivas a futuro.
 Se recomienda usar tácticas publicitarias y presencia en diferentes plataformas
digitales que permitan generar un mayor reconocimiento de la marca.
 Se recomienda ejecutar la estrategia y hacer un seguimiento continuo de los
indicadores que se proponen en este proyecto con el fin de obtener un seguimiento d
los procesos de la compañía y generar valor agregado con servicios que se efectúan
fuera de la ciudad.
 Se debe llevar un seguimiento detallado de las ofertas licitatorias en los municipios que
decidimos incursionar, al igual que realizar una verificación exhaustiva de los índices
financieros y requerimientos técnicos en procesos de contratación.
 Cada área y colaborador de la compañía debe estar alineado con la estrategia,
socializando en capacitaciones los aspectos más importantes, el plan de acción y las
metas a corto, mediano y largo plazo. De igual manera es importante determinar el rol
que cumple cada miembro de la organización en el desarrollo del proyecto y el aporte
que este con su labor.
CONCLUSIONES
Se logra aplicar todos los conceptos y herramientas que se obtuvieron durante el semestre,
generando enriquecimiento en cada uno de los miembros del grupo, por medio de un ejercicio real
63
del funcionamiento de una empresa, y así lograr generar y desarrollar estrategias que le permitan a
la empresa mantenerse en el mercado y potencializarla para ser más competitiva.
Mediante el trabajo de análisis se pudo poner en acción los mecanismos adquiridos para el
desarrollo de un diagnostico empresarial, con el objetivo de ver las fortalezas y falencias de Car
Scanners S.A.S.
El diagnóstico realizado es útil para Car Scanners S.A.S porque puede evidenciar su posición
actual frente a sus principales competidores, e identificar los factores que lo hacen mantenerse en
el mercado y aquellos donde debe radicar esfuerzos para ser más competitivos.
BIBLIOGRAFÍA
 7 factores críticos del éxito empresarial (2018). Gestionpolis. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/7-factores-criticos-exito-empresarial/
64
 Herramienta para análisis de contexto MEFE Y MEFI. (2018). Aprendiendo calidad y
adr. Recuperado de https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-analisis-
contexto-mefi-mefe/
 Castaño Herrera L. E; Díaz Gutiérrez, T; Aguirre, J; Livia J. Diagnostico organizacional
y plan estratégico (2014)
 Enciso, J. La guía de Diagnóstico Empresarial. (2018)
 PORTER, M. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la

estrategia.
 https://www.mariolopezguerrero.com/pensamiento-estratégico/análisis-pest-del-
entorno/
 Portafolio (2017). Comercio electrónico crece en medio del rezago económico.
Recuperado de: http://www.portafolio.co/economia/colombia-puede-ser-una-de-las-
potencias-del-comercio-electronico-a-nivel-regional-518732
 Damoradan Online, http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Legiscomex, https://www.legiscomex.com/
65
Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
En 2017, cerro con una caída en ventas de 6,1% inferior
a la observada en 2016, del 10,5%. Las ventas de usados
Económico Comportamiento de ventas de Vehículos en el 2017 permanecieron relativamente estables (-1%) AMENAZA 1 7
contrario a lo que sucedió en 2016 cuando aumentaron
1 en más del 7%.
capacidad de Infraestructura para contratos Requisito de infraestructura de talleres de 1,000 Metros
Político AMENAZA 3 1
2 Estatales para licitaciones en contratos
En línea con el crecimiento económico el ajuste fue el
3,4% que inicio en el 2014, y culmino en 2017,
Económico Crecimiento económico ratificando la tendencia a recuperarse para el año 2018, OPORTUNIDAD 2 4
la manufactura de vehículos y sus partes creció el 8,5%
3 a julio 2018
Según la encuesta de opinión al consumidor (EOC) de
Fedesarrollo, en abril 2017 se ubicó en plano negativo
Social Menor disposición de compra con (-47,2%) mostro una recuperación de 12,7 pps con AMENAZA 0 15
respecto al mes anterior y una caída de 31,0 pps frente a
4 abril de 2015.
Según Aso partes ascendió de USD 2,280 millones en el
2018, pues paso de USD 2,500 millones en 2016 a USD
Legal Contrabando de Autopartes 2,850 millones en el 2017, lo que representa un AMENAZA 2 6
incremento del 6%. Mas de 23 mil autopartes
5 aprehendidas, por la DIAN y la POLFA.
Según Ascolfa y cifras de importaciones de la DIAN, la
Económico Participación del sector Autopartista participación de la industria en el mercado local es del AMENAZA 3 5
6 15% para el año 2017 frente al 14,7% en el año 2016.
A partir del año 2019 la medida será obligatoria por lo
cual incrementa costos, genera conflictos con algunos
Legal Implementación de la Factura Electrónica AMENAZA 1 10
Proveedores, clientes, dado que aproximadamente tendrá
7 un costo de 700pesos cada una.
aprovechamiento de días pico y placa para realizar
Legal Restricción de Circulación OPORTUNIDAD 2 13
8 mantenimiento
Avances como lo es equipo y maquinaria, lo que hace
que los talleres estén en constantes cambios de
Tecnológico Constantes avances Tecnológicos AMENAZA 2 2
suministros, productos, servicios, capacitación de
9 personal entre otros.
Se abren 3 líneas de crédito, de las cuales se han
Crédito Bancóldex para impulsar su destinado 50 mil millones de pesos para el sector de
Económico OPORTUNIDAD 2 8
competitividad y productividad Autopartes, para capital de trabajo, consolidación y
10 modernización.
La tenencia de carros según la edad y sexo son hogares
cuya cabeza son hombres entre los 30 a 60 años, una
Social Características Socio demográficas OPORTUNIDAD 1 14
población que representa el 73,4% estratos 3 a 6.
11 Informe BBVA.
Existe una disponibilidad cercana a de 15.000 graduados
entre profesionales y técnicos para la industria, El sector
Social Mano de obra calificada y empleo genera cerca de 25 empleos directos y 100 mil OPORTUNIDAD 3 12
indirectos, lo que representa el 3,2% de ocupación y
12 3,5% de prestaciones.
Tasa promedio para el año 2016 del 7,10%, para el 2017
Política monetaria de disminución de las
Político de un 6,13% y que para el 2018 favorece con una OPORTUNIDAD 3 9
tasas de interés para adquirir vehículos
13 disminución del 4,4% al sector. (Banco de la república)
Decreto 1299 de 2008 exige a las empresas tener
Normatividad distrital ambiental para
Legal sistemas y proyectos que contribuyan al aumento de OPORTUNIDAD 3 3
personas Jurídicas
14 sostenibilidad y disminución del impacto ambiental.
Representa el 6,2% del PIB, emplea el 2,5% del
personal, Colombia es el 5to Productor de Automóviles
Representación del 6,2% del PIB en el
Económico en Latinoamérica. A pesar de la desaceleración el PIB OPORTUNIDAD 2 11
mercado
del 2,4% en el 2015, para el 2016 del 1,5% y 1,8 para el
15 2017.
Anexo 1 Matriz PESTEL
66
Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
Debido a la amplia oferta de proveedores en el
Poder de Elevado número de mercado se permite adquirir productos de las
Negociación de proveedores en el mercado mismas características a precios inferiores, OPORTUNIDAD 3 3
Proveedores de autopartes aproximadamente 97 por marca de vehículo
1 (actualmente en el mercado hay 100 marcas)
Las empresas se deben acomodar y/o ajustar a los
Poder de Reducido número de precios de maquinaria expuestas en el mercado,
Negociación de proveedores de maquinaria y debido a los altos costos que los proveedores AMENAZA 2 5
Proveedores equipo imponen, aproximadamente 4 proveedores en la
2 capital del país
Poder de
Amplia oferta de repuestos Repuestos homologados son de menor calidad a
Negociación de OPORTUNIDAD 2 8
homologados menor costo y con menor vida útil
3 Proveedores
Existen aproximadamente 416 entidades que no
alcanzan a cubrir las metas de venta de dichos
Poder de Número de clientes limitados talleres, en la cuidad de Bogotá existen 85
Negociación de a comparación de la cantidad concesionarios automotrices, 16.000 mil talleres AMENAZA 3 7
Clientes de talleres competidores de servicio de reparación y mantenimiento de los
cuales hay aproximadamente 32 que licitan con el
4 estado.
Las entidades estatales exigen servicios
Poder de
adicionales, tiempos de entrega específicos y
Negociación de Exigencias de las entidades AMENAZA 2 9
calidad para las empresas obtengan mayor
Clientes
5 puntuación en la participación de contratos
Poder de Alta rivalidad de los competidores en licitaciones
Negociación de Ofrecer garantías extendidas que exige garantías en tiempo y kilometraje AMENAZA 2 11
6 Clientes extendidas que genera sobrecostos
Amenaza de Nuevos Talleres con infraestructura hay talleres en el mercado con capacidades
Productos más apropiada y tecnología superiores que sustituyen los servicios que otros AMENAZA 3 4
7 Sustitutos superior talleres de menos envergadura pueden prestar
el 38% de los talleres del Micro sector cuentan con
Rivalidad entre página Web y otros esquemas publicitarios, lon
Marketing AMENAZA 1 13
Competidores que genera reconocimiento y empoderamiento en
8 el mercado
Estar inscritos ante la cámara de comercio, con
Amenaza de Nuevos
inhabilidades al día, parafiscales y con
Competidores Sistema Legal OPORTUNIDAD 1 12
conocimiento en contratación (Ley 80 de 1993 y
Entrantes
9 Decreto 1082 de 2015
la demanda disminuye ya que los procesos
Rivalidad entre estatales se detienen por la ley de garantías que no
Disminución de la demanda AMENAZA 3 2
Competidores permite la contratación pública en periodos
10 electorales.
Amenaza de Nuevos para poder iniciar un taller automotriz con
Competidores Alta Inversión capacidad de contratar con el estado se requieren OPORTUNIDAD 2 14
11 Entrantes sumas de aproximadamente 100.000.000
Amenaza de Nuevos Acuerdos comerciales favorables para la empresa
Competidores TLC por reducción de precios en importación de OPORTUNIDAD 1 6
12 Entrantes repuestos por aranceles.
Consecución de bodega por compra o
Amenaza de Nuevos
Tamaño de infraestructura arrendamiento de una infraestructura competitiva
Productos AMENAZA 3 1
para la contratación Publica que cumpla con los requisitos para licitar ante
Sustitutos
13 entidades estatales.
Amenaza de Nuevos Precios artificialmente bajos respecto al estudio
Competidores Competencia desleal del mercado, calidad de productos por acceso a AMENAZA 2 10
14 Entrantes mercados negros
Amenaza de Nuevos La certificación ISO 9001: 2008 le permite
Competidores Certificación Iso 9001 demostrar alto nivel de calidad de servicio ak AMENAZA 1 15
15 Entrantes hacer ofertas para contratos estatales
Anexo 2 Matriz Cinco Fuerzas de Porter
67
Anexo 3 Matriz Interna

Magnitud
Ran
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del
king
impacto
Los ingresos por ventas en 2017 fueron de $ 1,295,181,690 según datos suministrados por el
Finanzas Dependencia por la contratación empresario la contratación estatal abarca el 70 % de estos ingresos contrastando a la contratación DEBILIDAD 3 1
1 privada del 25% y a los clientes particulares con el 5%.
Actualmente la empresa no cuenta con personal adecuado para revisión y cuantificación minuciosa de
Producción Control inadecuado de Inventarios DEBILIDAD 2 5
2 Inventario
Disponibilidad de recursos Se requieren estrategias apalancamiento para modificar la planta, dados los avances Tecnológicos, los
Tecnología financieros para equipo y talleres del Micro sector cuentan en promedio con 25 a 30 máquinas especializadas Car Scanners DEBILIDAD 3 4
maquinaria de última Tecnología S.A.S. solo cuenta con 22 Maquinas
3
Se requiere una bodega igual o mayor a 1.000 metros aprox. Car Scanners S.A.S. tiene una bodega
Administración Tamaño de Infraestructura DEBILIDAD 3 2
4 con 800 metros cuadrados
al ser una compañía joven en el mercado (4 años) Car Scanners requiere mayor posicionamiento en el
Finanzas Reconocimiento de marca DEBILIDAD 2 10
mismo, toda vez que el 60% de las empresas competidoras tienen más de 15 años en el sector
5
Talento Falta de personal para el Las empresas del Sector cuentan en promedio con uno o dos colabores discapacitados o en modalidad
DEBILIDAD 3 8
Humano desarrollo de actividades de aprendiz, lo cual brinda beneficios principalmente en este caso en contratación estatal
6
Mercadeo Falta de Publicidad Actualmente la empresa no cuenta con página Web ni presencia en plataformas digitales DEBILIDAD 3 3
7
Talento
Rotación de Personal Desde la constitución de la compañía (2013) el 90% del personal aún están vinculados FORTALEZA 1 19
8 Humano
Talento
Motivación Comunicación, satisfacción laboral, clima y moral de empleados es calificado de forma satisfactoria FORTALEZA 3 30
9 Humano
Departamentalización y Se encuentra mercados todas las zonas de trabajo y señalización de conformidad en las normas de
Administración FORTALEZA 2 27
señalización higiene y seguridad vigentes y el Copast
10
Ubicado en Zona cerca al 7 de agosto (Principal zona de Ventas de repuestos en Bogotá), escuela
Mercadeo Ubicación estratégica FORTALEZA 2 7
militar, acceso por la calle 72, calle 68 y calle 80
11
El departamento comercial solo cuenta con una persona para impulsar y promover las ventas y
Mercadeo Área Comercial DEBILIDAD 2 12
acuerdos comerciales
12
68
Talento Según formatos de encuesta de PQRs se maneja un margen de un 5% de inconformismo por parte de
Calidad en el servicio FORTALEZA 3 21
Humano los clientes acerca de la calidad, amabilidad, y tiempos de atención
13
Rendimiento sobre los Activos El ROA de la compañía para el año 2017 fue de 0,41% frente a la del Micro sector que presento un
Finanzas FORTALEZA 2 9
(ROA) 0,24% en el mismo periodo
14
Rendimiento sobre el capital de El ROE de la compañía para el año 2017 fue de 0,16% frente a la del Micro sector que presento un
Finanzas FORTALEZA 2 6
Accionistas (ROE) 0,13% en el mismo periodo
15
Administración Indicadores de desempeño No existe unos indicadores que midan la gestión de desempeño y fijar o mejorar DEBILIDAD 1 23
16
El socio capitalista de la compañía recibe el 50% de las ganancias, sin participación reduciendo las
Finanzas Acciones y participación DEBILIDAD 1 24
mismas para aquellos que están en desarrollo directo de la actividad económica
17
El índice de endeudamiento es del 61,25% para el año 2017 frente a la del Micro sector que es de un
Tecnología Indicadores de endeudamiento DEBILIDAD 2 14
44,75% del mismo año
18
Higiene y seguridad en el trabajo, buen trato y convivencia son capacitaciones y campañas que se
Finanzas Capacitación y campañas DEBILIDAD 1 26
realizan continuamente
19
Servicio puerta a Puerta El 10% de los servicios que se desarrollan en CAR Scanners son a domicilio con el ánimo de brindar
Mercadeo FORTALEZA 2 22
(Domicilio para clientes) un valor agregado para todo tipo de cliente
20
Política de pronto pago para los
Oportunidad para clientes privados y públicos de ponerse al dia en sus deudas con un margen de
Finanzas clientes tipo estatal (5%) de FORTALEZA 2 25
descuento ofrecido en el proceso Precontractual
21 descuento
Acuerdo con importadores
directos de las marcas Asociadas Car Scanner garantiza que los repuestos suministrados son originales de buena calidad para la
Producción FORTALEZA 1 15
(Celeste, Nipón, Japón, Valle, Col satisfacción y cumplimiento de las entidades estatales
22 motores y Sofasa
Oferta de repuestos homologados
Se brinda a los clientes productos desarrollados con materiales para la misma función en el vehículo,
Producción procedentes de Mercado chino, FORTALEZA 1 13
pero con menos vida útil
23 taiwanés y nacional
Administración Liderazgo con empoderamiento el personal se compromete, recibe recomendaciones y sugerencias, incrementando el buen desempeño DEBILIDAD 1 29
24
Diseño, análisis de puesto y
Administración No existe un manual de funciones DEBILIDAD 3 18
25 funciones
69
Talento Satisfacción laboral, y mínimo

Empleados manifiestan su bienestar gratitud, desempeño y asistencia puntual a sus labores diarias FORTALEZA 2 28
26 Humano ausentismo
Administración Direccionamiento estratégico No cuenta con objetivos claros y coherentes con la actividad económica de la compañía DEBILIDAD 2 17
27
Car Scanner tiene convenios de Grúas, centro de diagnóstico automotriz que permite mayor alcance y
Administración convenios Comerciales de Apoyo FORTALEZA 2 16
28 competitividad
El índice de Liquidez de la compañía para el año 2017 fue de 2,12% frente al promedio del Micro
Finanzas Liquidez DEBILIDAD 2 11
sector que presento 2,76 % en el mismo año
29
Falta de Actividades de Gestión comercial para dar a conocer la compañía, ya que no se tiene un plan para nuevos clientes ni
Mercadeo DEBILIDAD 1 20
comercialización estrategias de ventas que permitan alcanzar los objetivos
30
70
Anexo 4 Matriz MEFI

MEFI
FORTALEZAS
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Calificación Puntuación

Tipo Número
1 Rendimiento sobre el capital de Accionistas (ROE) 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
2 Ubicación estratégica 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
3 Rendimiento sobre los Activos (ROA) 0,07 Fortaleza Mayor 4 0,28
0,04 Fortaleza Menor 3 0,12

4 Oferta de repuestos homologados procedentes de Mercado chino, Taiwanés y nacional
Acuerdo con importadores directos de las marcas Asociadas (Celeste, Nipón, Japón, 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
5 Valle, Col motores y Sofasa
6 convenios Comerciales de Apoyo 0,02 Fortaleza Menor 3 0,06
7 Rotación de Personal 0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,15
DEBILIDADES

Tipo Número
1 Dependencia por la contratación 0,10 Debilidad Menor 2 0,20
2 Tamaño de Infraestructura 0,10 Debilidad Mayor 1 0,10
3 Falta de Publicidad 0,04 Debilidad Mayor 1 0,04
0,04 Debilidad Mayor 1
4 Disponibilidad de recursos financieros para equipo y maquinaria de última Tecnología 0,04
5 Control inadecuado de Inventarios 0,02 Debilidad Menor 2 0,04
6 Falta de personal para el desarrollo de actividades 0,03 Debilidad Mayor 1 0,03
7 Reconocimiento de marca 0,03 Debilidad Menor 2 0,06
8 Liquidez 0,06 Debilidad Mayor 1 0,06
9 Área Comercial 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
10 Indicadores de endeudamiento 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07
11 Direccionamiento estratégico 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
12 Diseño, análisis de puesto y funciones 0,05 Debilidad Menor 2 0,10
13 Falta de Actividades de comercialización 0,03 Debilidad Menor 2 0,06
SUBTOTAL DEBILIDADES 1,04
TOTAL 1,00 2,19
71
Anexo 5 Matriz MEFE

MEFE
OPORTUNIDADES

Tipo Número
1 Crédito Bancóldex para impulsar su competitividad y productividad 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,13
Política monetaria de disminución de las tasas de interés para adquirir 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
2 vehículos
3 Normatividad distrital ambiental para personas Jurídicas 0,09 Respuesta Superior 4 0,36
4 Crecimiento económico 0,06 Respuesta Media 2 0,12
5 Elevado número de proveedores en el mercado de autopartes 0,05 Respuesta Media 2 0,10
6 Amplia oferta de repuestos homologados 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18

7 TLC 0,02 Respuesta Media 2 0,04
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,01
AMENAZAS

Tipo Número
1 Participación del sector Autopartista 0,02 Respuesta Superior a la Media 3 0,06
2 Contrabando de Autopartes 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
3 Comportamiento de ventas de Vehículos 0,03 Respuesta Mala 1 0,03
4 capacidad de Infraestructura para contratos Estatales 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
5 Constantes avances Tecnológicos 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
6 Implementación de la Factura Electrónica 0,03 Respuesta Superior a la Media 3 0,09

7 Tamaño de infraestructura para la contratación Publica 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
8 Disminución de la demanda 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
9 Talleres con infraestructura más apropiada y tecnología superior 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
10 Reducido número de proveedores de maquinaria y equipo 0,04 Respuesta Media 2 0,08
11 Competencia desleal 0,05 Respuesta Superior 4 0,20

12 Exigencias de las entidades 0,03 Respuesta Superior a la Media 3 0,09
Número de clientes limitados a comparación de la cantidad de talleres 0,04 Respuesta Media 2 0,08
13 competidores
14 0,04 Respuesta Mala 1 0,04
SUBTOTAL AMANEZAS 1,89
TOTAL 1,00 2,90
72
Anexo 6 Matriz MPC

MATRIZ MPC
AMERICANA AUTOMOTRIZ
CAR SCANNERS SAS AUTOS MONGUI S.A.S PRECAR LTDA
S.A.S
PUN
PUNT PUNTAJ
FACTOR CRITICO PUNTAJ TAJ
No PESO AJE E
DE ÉXITO CALIFICACIÓN E CALIFICACIÓN E CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
Tipo No Tipo No Tipo No Tipo No
Infraestructura (Mas de
1000 Metros del área
1 Taller) 0,15 Gran Debilidad 1 0,15 Gran Fortaleza 4 0,60 Fortaleza Menor 3 0,45 Fortaleza Menor 3 0,45
Tiempos de Entrega
2 (Capacidad de respuesta) 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Debilidad Menor 2 0,20 Fortaleza Menor 3 0,30 Fortaleza Menor 3 0,30
Tecnología, Maquinaria Fortaleza
3 y Equipo 0,20 Menor 3 0,60 Gran Fortaleza 4 0,80 Fortaleza Menor 3 0,60 Debilidad Menor 2 0,40
Rentabilidad del Activo ( Fortaleza
4 ROA) 0,14 Menor 3 0,42 Gran Debilidad 1 0,14 Debilidad Menor 2 0,28 Gran Fortaleza 4 0,56
Rentabilidad del
5 Patrimonio (ROE) 0,14 Gran Fortaleza 4 0,56 Debilidad Menor 2 0,28 Debilidad Menor 2 0,28 Fortaleza Menor 3 0,42
6 Publicidad y Marketing 0,05 Gran Debilidad 1 0,05 Gran Fortaleza 4 0,20 Debilidad Menor 2 0,10 Debilidad Menor 2 0,10
Requisitos ambientales
7 Distritales 0,07 Gran Fortaleza 4 0,28 Gran Fortaleza 4 0,28 Fortaleza Menor 3 0,21 Fortaleza Menor 3 0,21
Experiencia en Fortaleza
8 Contratación 0,05 Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Gran Fortaleza 4 0,20
Debilidad
9 Departamento Comercial 0,05 Menor 2 0,10 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Debilidad Menor 2 0,10
Higiene seguridad en el Fortaleza
10 trabajo y aporte Fiscal 0,05 Menor 3 0,15 Gran Fortaleza 4 0,20 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15
1,00 2,86 3,00 2,67 2,89
Anexo 7 DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
73
Número Factor Crítico de Éxito Número Factor Crítico de Éxito
1 Rendimiento sobre el capital de Accionistas (ROE) 1 Dependencia por la contratación

2 Ubicación estratégica 2 Tamaño de Infraestructura
3 Rendimiento sobre los Activos (ROA) 3 Falta de Publicidad
Oferta de repuestos homologados procedentes de Disponibilidad de recursos financieros para equipo y
4 Mercado chino, taiwanés y nacional 4 maquinaria de última Tecnología
Acuerdo con importadores directos de las marcas
Asociadas (Celeste, Nipón, Japón, Valle, Col motores
5 y Sofasa 5 Control inadecuado de Inventarios
6 convenios Comerciales de Apoyo 6 Falta de personal para el desarrollo de actividades
7 7 Reconocimiento de marca
8 8 Liquidez
9 9 Área Comercial
10 10 Indicadores de endeudamiento
11 11
12 12
OPORTUNIDADES Penetración de mercado: Obtener una mayor
participación de mercado para el servicio integral de
Alianzas Comerciales: Incursión en el mercado de vehículos presentes en el mercado estatal y privado a
Número Factor Crítico de Éxito
suministro de partes mediante presentación de ofertas través de mayores esfuerzos de marketing
1 1
comerciales (estatales) a nivel nacional, con apoyo de (promociones de servicio e Incursión en
las importadoras asociadas. (F5, F6, O4, O5) herramientas de marketing digital) con el fin de
Crédito Bancóldex para impulsar su competitividad lograr mayor posicionamiento y reconocimiento de
1 y productividad la marca en el sector autopartista. (O4, D3, D7)
Política monetaria de disminución de las tasas de
2 interés para adquirir vehículos
Normatividad distrital ambiental para personas Alianzas Comerciales: Asociación con la empresa
Crédito con Bancóldex para adquisición de
3 Jurídicas digital Uber, para mantenimiento preventivo en
2 Maquinaria y adquisición de Tecnología para mejora 2
masa de los vehículos de la plataforma, con costos
de servicio e Infraestructura.
preferenciales. (D9,04).
4 Crecimiento económico
Elevado número de proveedores en el mercado de
Diversificación Concéntrica: Inversión para generar Desarrollo de mercado: Introducir servicio de
5 autopartes
3 una línea de negocios en venta e importación directa 3 mantenimiento preventivo y correctivo con
de repuestos automotores multimarca, mediante el suministro de repuestos y personal calificado para
6
74
montaje de un punto de venta en el distrito capital municipios cercanos al departamento de

(O4, F4, F5) Cundinamarca, y distrito capital. (O4, D7)
7
8 Liderazgo en costos: Importación directa de piezas
aprovechando tratados de libre comercio (Corea,
Estados unidos, Mercosur, y alianza del pacifico) y Diversificación no relacionada: Agregar venta de
9
4 las políticas monetarias de adquisición de vehículos y 4 servicios nuevos (paquetes y combos) en
partes, con el ánimo de generar una oferta de precios mantenimiento preventivo. (O5, D3, D7)
menor frente a entidades del sector público y privado
10 (O2, F4, F5)
11
12
Reducción de costos: Reorganización de inventarios
AMENAZAS Alianza comercial: Establecer vínculos comerciales
a través de Implementación de un software que
con diferentes centros de diagnóstico automotriz,
permitirá reducir costos a la empresa llevando un
Número Factor Crítico de Éxito 1 para generar remisiones a nuestro taller a los 1
control más eficiente de las entradas y salidas de
diferentes clientes que requieran alistamiento para la
repuestos, al igual que el tiempo de permanencia de
revisión tecno mecánica (A1, F6)
1 Participación del sector Autopartista los mismos. (D5, D4, A5, A6)
Integración horizontal: Consecución de convenios
2 Contrabando de Autopartes Alianzas comerciales: Generar asociaciones
comerciales con competidores de menor o igual
comerciales con aseguradoras del mercado, en el área
capacidad de servicio con el ánimo de obtener
3 Comportamiento de ventas de Vehículos 2 de colisión, con el ánimo de aumentar la venta de 2
beneficios en la consecución de contratos de mayor
servicio de mecánica, latonería y pintura.
capacidad de Infraestructura para contratos envergadura con entidades estatales y privadas.
(A1,A4,A7,F6)
4 Estatales (D2,D1,A7, )
Penetración de mercado: Adquisición de base de
5 Constantes avances Tecnológicos datos de empresas, del sector privado, que cuenten
con un amplio parque automotor, con el fin de Liquidación: Realizar la Venta de todos los activos
3 ofrecer los servicios de Car Scanner, junto a un 3 de la empresa, en partes, por su valor tangible, (A7,
6 Implementación de la Factura Electrónica esquema de promociones que permitan hacer más A8,D2, )
Tamaño de infraestructura para la contratación atractivos sus servicios frente a los de la competencia
7 Publica (A8, F1, F2)
8 Disminución de la demanda Diferenciación en Servicio: Enfocar esfuerzos en el

Desinversión: Venta de una parte de la compañía
Talleres con infraestructura mas apropiada y crecimiento y la retención de la cartera de clientes
con el propósito de recaudar capital para realizar más
9 tecnología superior 4 existentes, mediante valores agregados (obsequios de 4
adquisiciones o inversiones estratégicas y poder
lavados, bonos de gasolina, kit de limpieza) (A1, F1,
Reducido número de proveedores de maquinaria y continuar en el mercado. (D4, A9)
F3)
10 equipo
11 Competencia desleal
75
Anexo 8 Matriz SPACE

MATRIZ SPACE (PEYEA)
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación N° Factor Calificación
1 Dependencia por la contratación 3 1 Participación del sector Autopartista -6
2 Rendimiento sobre el capital de Accionistas (ROE) 5 2 Contrabando de Autopartes -6
3 Rendimiento sobre los Activos (ROA) 5 3 Comportamiento de ventas de Vehículos -1
4 Reconocimiento de marca 2 4 Crédito Bancóldex para impulsar su competitividad y productividad -6

Política monetaria de disminución de las tasas de interés para adquirir
Liquidez 3 5 -1
5 vehículos
6 6 capacidad de Infraestructura para contratos Estatales -6
7 7 Constantes avances Tecnológicos -4
8 8 Normatividad distrital ambiental para personas Jurídicas -5
9 9 Implementación de la Factura Electrónica -4
10 10 Crecimiento económico -4
PROMEDIO 3,6 PROMEDIO -4,3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación N° Factor Calificación
1 Tamaño de Infraestructura -6 1 Tamaño de infraestructura para la contratación Publica 6
2 Falta de Publicidad -6 2 Disminución de la demanda 6

Disponibilidad de recursos financieros para equipo y maquinaria de última
-4 3 Elevado número de proveedores en el mercado de autopartes 6
3 Tecnología
4 Control inadecuado de Inventarios -5 4 Talleres con infraestructura más apropiada y tecnología superior 5
5 Ubicación estratégica -1 5 Reducido número de proveedores de maquinaria y equipo 3
6 Falta de personal para el desarrollo de actividades -4 6 Competencia desleal 6
7 Área Comercial -2 7
Oferta de repuestos homologados procedentes de Mercado chino, Taiwanés y
-6 8
8 nacional
9 Indicadores de endeudamiento -5 9
Acuerdo con importadores directos de las marcas Asociadas (Celeste, Nipón,
4 10
10 Japón, Valle, Col motores y Sofasa
11 convenios Comerciales de Apoyo -6 11
12 12
PROMEDIO -3,7 PROMEDIO 5,3
76
77
PROCESO DEPARTAMENTO FINANCIERO

NOMBRE (S) DEL RESPONABLE (S): DIEGO IBAÑEZ CARGO: CONTADOR PUBLICO
NOMBRE DEL INDICADOR Aum ento de la rentabilidad
OBJETIVO DEL INDICADOR Aum entar la rentabilidad de Car Scanner S.A.S por m edio de indicador que m ida la utilidad de las ventas trim es tralm ente.
INFORMACIÓN PARA LA MEDICIÓN DEL INDICADOR

Mensual
META ESTADO ACTUAL DEL INDICADOR
Bimensual
Frecuencia de Trimestral X VALOR DE ESTABLE AUMENTO DISMINUYO
medición y de ACTUALIDAD
Semestral
Analisis de
indicadores Anual
NIVEL DE CRECIENTE DECRECIETE
Otra INDICADOR
ACEPTACIÓN
Cual?
RANGOS DE UNIDAD PARA CALCULAR EL INDICADOR

UNIDAD DE RESPONSABLE DE MEDICION Y
META VIGENCIA META - RANGO PERIODICIDAD RANGOS
MEDIDA ANALISIS
BUENO Mayor o igual a 90%
Porcentual 100% 90% REGULAR Entre 75% y 89%
MALO Menor o igual a 74%
VALORES INSTITUCIONALES ASOCIADOS FÓRMULA DE CÁLCULO
Trabajo en equipo utilidad neta/ ventas
COMPORTAMIENTO ANALISIS
Meses ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGOT SEPT OCT NOV DIC
Dato Num e rador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dato De nom inador 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
MEDICIÓN (GRAFICA)
M e ta M e ta -
Pe riodo Datos 120%
Vige ncia Rango
Ene 0% 100% 90%
100%
Feb 0% 100% 90%
Mar 0% 100% 90% 80%

Abr 0% 100% 90%
May 0% 100% 90% 60%
Jun 0% 100% 90%

40%
Jul 0% 100% 90%
Ago 0% 100% 90% 20%

Sep 0% 100% 90%
0%
Oct 0% 100% 90% Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Nov 0% 100% 90% Datos Meta Vigenc ia Meta - Rango
Dic 0% 100% 90%
ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR

ENERO:
FEBRERO:
MARZO:
ABRIL:

CAR SCANNER SA Entrega A Jurados Entre

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1

CAR SCANNERS SAS

DAVID ANDRES CRUZ BOSSA

JOHAN SEBASTIAN MUÑOZ BELTRAN

EDWIN NICOLAS MESA GONZALES

PEDRO LUIS CASTRO GOMEZ

ANGELA GANTIVA CRUZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

CAR SCANNERS SAS

DAVID ANDRES CRUZ BOSSA

JOHAN SEBASTIAN MUÑOZ BELTRAN

EDWIN NICOLAS MESA GONZALES

PEDRO LUIS CASTRO GOMEZ

ANGELA GANTIVA CRUZ

HERNANDEZ MARTINEZ EDISSON MARCOS

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................................. 13

Razón Social .......................................................................................................................... 13

Objeto social .......................................................................................................................... 13

Sector: Servicios .................................................................................................................... 13

Ubicación Principal. ............................................................................................................... 13

Plan estrategico .......................................................................................................................... 14

OBJETIVOS CORPORATIVOS .......................................................................................... 15

RESEÑA HISTORICA .......................................................................................................... 16

DESCRIPCIÓN DE CLIENTES ........................................................................................... 18

FACTORES CRÍTICOS ........................................................................................................ 19

PROBLEMAS CRÍTICOS .................................................................................................... 19

SUPUESTOS CRÍTICOS ...................................................................................................... 19

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ..................................................................................... 19

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 20

ANÁLISIS FINANCIERO CAR SCANNERS......................................................................... 21

 BALANCE GENERAL 2016 – 2017 .............................................................................. 21

ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 24

Indicadores financieros .......................................................................................................... 25

GRUPOS ESTRATEGICOS ..................................................................................................... 27

 ROA, ROE Y CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO ................................................ 27

ENTORNO EXTERNO ............................................................................................................ 30

 MATRIZ PESTEL ........................................................................................................... 30

ANALISIS DE MATRIZ PESTEL .................................................................................... 30

 MATRIZ CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ..................................... 31

ANALISIS TEXTUAL DE CIENCO FUERZAS ............................................................. 31

MATRIZ INTERNA ................................................................................................................. 32

ANÁLISIS TEXTUAL DE MATRIZ INTERNA ................................................................. 32

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................... 33

ANALISIS TEXTUAL DE MEFI ......................................................................................... 33

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) .................................. 33

ANALISIS TEXTUAL DE MEFE ........................................................................................ 34

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ....................................................................... 34

ANALISIS TEXTUAL DE MPC .......................................................................................... 34

MATRIZ DE ANALISIS DOFA .............................................................................................. 35

MATRIZ SPACE ...................................................................................................................... 35

ANALISIS TEXTUAL DE MCPE........................................................................................ 36

PROPUESTA DE MEJORA ..................................................................................................... 38

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................................................................ 39

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 40

PROPUESTA DE DESARROLLO DE MERCADO ............................................................... 41

Municipios cercanos al distrito capital .................................................................................. 43

fuente : Contaduría General de la Nación .............................................................................. 44

Tabla 15 Municipios cercanos al distrito capital ................................................................... 44

Mantenimientos a realizar ...................................................................................................... 48

Perspectiva financiera ............................................................................................................ 62