CASO PRÁCTICO: EQUIPO DE TRABAJO EN UN AMBIENTE VIRTUAL

C.S. GREGORY STIVEN NAVARRO JIMÉNEZ

Docentes:
DRA. MARÍA EUGENIA LUNA BORGARO
HÉCTOR LÓPEZ

Universidad Europea Del Atlántico

Máster En Dirección Estratégica De Marketing
Técnicas de Dirección de Equipos de Trabajo
Valledupar, Colombia septiembre de 2019
 1. INTRODUCCIÓN

En este documento es desarrollado el Caso Práctico de la materia Técnicas de Dirección de

Trabajo en Equipo, del Máster en Dirección Estratégica de Marketing de la Fundación

Universitaria Iberoamericana. Este texto es de gran utilidad para colocar en práctica los

conocimientos adquiridos durante la lectura de los contenidos programáticos.

El caso práctico se desarrolla de manera subjetiva como muestra de la defensa del

conocimiento del estudiante frente al equipo de trabajo de la unidad virtual de T.A. Stearns, el

cual se enmarca en un asunto de ética profesional y bienestar particular, sin importar el bienestar

común de sus homólogos al interior de la empresa.

En este caso práctico se analizan los motivos positivos y negativos de las decisiones

tomadas por Tom Andrews, Cy Crane, Marge Dector y Megan Harris, quienes hacer parte de un

colectivo eficiente que representa un gran motor humano para la empresa para la cual trabajan,

además de eso, son personas muy allegadas a sus seres queridos y su pequeño círculo social

laboral que es bastante cerrado.

Finalmente se expone una posibilidad para salir adelante frente al problema ético y

ninguno de los implicados salga involucrado de manera negativa, proponiendo un diálogo

amigable con la junta directiva de la organización.

 2. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo

Para comprender las razones por las que los cuatro programadores, conforman juntos un

equipo de trabajo, es necesario remitirnos al módulo de la materia donde se plantea la formación

de equipos, presentando el último nivel como colectivo, el cual “es la etapa superior de los

grupos… se consolida la cohesión y se integran los intereses individuales y colectivos, el propio

grupo elabora e implementa normas…” (Fundación Universitaria Iberoamericana, p.12).

Son pocos los equipos de trabajo que llegan al estadio de colectivo y es por esto que el

grupo de programadores es especial, así mismo, la forma como se desarrollan profesional y

socialmente con los integrantes, interviene notoriamente en la formación de un equipo de trabajo

como lo expresa (Devine, 2002).

En la medida en que sus integrantes expliciten libremente lo que piensan, sienten, y

perciban que el resto está dispuesto a lo mismo, el equipo de trabajo será más

cohesionado. Esta cohesión facilita la comunicación y la eficacia del equipo de trabajo,

puesto que los miembros del equipo no sólo confían en la capacidad individual, sino que

también grupal. (p.294)

En el colectivo virtual se aprecia el mejoramiento de las actividades nivel personal y

grupal. Así mismo los miembros del equipo planean, organizan y se coordinan en común

acuerdo. Por otra parte se debe resaltar el respeto que se presenta entre los profesionales

integrantes del equipo, de la misma manera, existe un equilibrio de los roles designados a cada

miembro.
 El trabajo es distribuído basándose en las habilidades y capacidades personales, o bien

abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades, los integrantes del equipo eran

abogados y contadores fiscalistas, que poseían niveles de habilidades en programación y

capacidad de entender la ley; lo cual hacia más eficiente el desarrollo de sus tareas

permitiéndoles realizar actividades extras.

Los miembros del equipo de trabajo tienen metas concretas, que giraban entorno a hacer

más eficiente sus trabajos y el de sus compañeros a través del desarrollo y perfección de

softwares técnicos, con un alto nivel de programación que sirvieran para el buen servicio de los

clientes de T.A. Stearns. La comunicación era constante y juega un papel importante como parte

de su trabajo, los miembros intercambiaban mensajes de correo electrónico varias veces al día y

en ocasiones se ausentaban de sus relaciones sociales en casa para conectarse y revisar si había

algún mensaje del equipo.

Ademas de lo anterior mencionado, existe un alto nivel de compromiso, pues cada

integrantes del equipo realiza el mejor esfuerzo para obtener grandes resultados, por ejemplo, se

muestra el código informativo de Cy para trabajar de manera macro que le permite ahorrar

muchas horas de trabajo.

Conjuntamente en el caso práctico se ve reflejado un ambiente informal cómodo, sin

tensiones ni aburrimientos y existe el diálogo constante entre los miembros del equipo que les

ayuda a ponerse de acuerdo, existiendo una cohesión grupal fuerte, permitiendo gozar de tareas

claras acepadas por todos los miembros.

 ¿Cuáles son las características del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no

efectivas?

La característica principal por la cual el equipo tomó decisiones no efectivas, fue la de

pensar en su bien particular como equipo de trabajo y no en el bien común de la empresa para la

cual trabajaban, impidiendo el crecimiento de la empresa al parecerles ‘poco’ el cinco por ciento

de las utilidades por el ‘favor’ que le harían a la empresa por su innovación. Es una muestra del

poco sentido de pertenencia por la institución y solo propendiendo por el bien propio.

Por otra parte, la falta de confianza con el administrador del grupo de trabajo Dave

Regan, ocasionó una histeria colectiva de incertidumbre y temor a posibles ‘despidos

justificados’ por motivo del ahorro del tiempo con la nueva innovación de Cy para la empresa.

Al igual la falta de una dirección por objetivos por parte de la administración de la empresa,

sembró incertidumbre en los integrantes del equipo, al hacer lo que desearan (el equipo de

trabajo) y solo buscaban la satisfacción personal al querer tener unos excelentes resultados,

dejando de lado el propósito principal de la empresa.

Finalmente se puede caracterizar al equipo de trabajo como un equipo talentoso que no se

siente satisfecho con la empresa para la que trabajan y no tienen la iniciativa tampoco de

comunicar al líder la situación, creando un ambiente de ambigüedad, perjudicial tanto para la

empresa como para el equipo de trabajo.

 ¿Cuáles son las características del pensamiento (cultura) del grupo que se ven

reflejadas en los resultados del equipo de trabajo?

El equipo de trabajo goza con características de un sistema de alto rendimiento como lo

son “el buen manejo del tiempo, mucho compromiso y participación uniforme, total honestidad y

trasparencia, fomento de la creatividad, alto interés e implicación de los miembros, ambiente

cómodo, deseos de triunfar” (Fundación Universitaria Iberoamericana, p. 24-25) estas cualidades

propias del equipo, generan una sinergia positiva que permite la obtención de resultados de un

alto valor agregado.

Así mismo cada uno de los miembros hace parte fundamental del engranaje del equipo

que con su trabajo mancomunado llegan a grandes metas con el menor gasto de recursos

posibles, como es demostrado con la innovación de Cy, la cual compartió su código de

programación con el equipo para mejorar los tiempos de entrega y aumentar los tiempos en

familia de cada uno de los miembtros del coletivo.

Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos

materiales de los que dispone y el componente humano para producir bienes materiales o

servicios bastante por encima de la media que son capaces de producir colectivos similares.

(Fundación Universitaria Iberoamericana, p. 25)

A pesar de no funcionar el estímulo económico para los empleados por motivo de las

innovaciones, sí funciono la cultura de generar nuevas innovaciones para desarrollar las

actividades del equipo de trabajo, proporcionando una alta rentabilidad en los recursos humanos

que benefician significativamente a la empresa a pesar de no haber revelado el secreto de su

innovación.
 ¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo? ¿Cómo debe actuar ahora?

Exponga las razones.

Dave Regan actuó en algunas situaciones como líder efectivo, puesto que, él conoce a su

gente y sabe los estándares de trabajo que estaba manejando el equipo, al disminuir la cantidad

de tiempos de entrega, él sabiamente consultó a Tom, (persona a la cual había designado para

supervisar a los demás miembros del equipo), y consultarle las razones del porqué las mejoras en

los tiempos de entrega, asumiendo como lider la responsabilidad de las consecuencias de manera

compartida y no señalando a los integrantes del equipo.

Por otra parte, Dave ‘pecó’ al confiar ciegamente en Tom y no estar al tanto

constantemente de las situaciones que se presentaran al interior del grupo, acarreando una falta

de comunicación en el equipo y dejándolo sin conocimiento sobre el descubrimiento hecho por

Cy, que mejoraría la calidad del servicio en cuestiones de tiempo de la empresa.

La manera como Dave Regan, debería actuar desde el momento en que se entere de la

innovación descubierta, deberá apresurarse a contarle a la junta directiva sobre el hallazgo para

evitar que llegue de boca de un tercero la información de una manera tergiversada. Dave, deberá

contarle a los superiores que el equipo virtual estaba trabajando en actualizaciones de la

programación y habían estado probando prototipos y evaluar su efectividad, para luego ser

presentados a la comunidad empresarial. De esta forma los miembros de la empresa como tal, no

sufrirán traumatismos por ‘ocultamiento de la información’, que en un largo tiempo podría

generar un conflicto, al hacer público el hallazgo el equipo de trabajo será elogiado por la junta

directiva de la organización y sus homologos de otros grupos, se mostrarán agradecidos por la

innovación que mejorará los tiempos de entrega de los servicios ofrecidos por la empresa.
 REFERENCIAS

Devine, D. (2002). Una revisión e integración de los sistemas de clasificación relevantes para los

equipos en las organizaciones. Group Dynamics, 294.

Fundación Universitaria Iberoamericana, Formación de Equipos. En F. U. Iberoamericana,

Técnicas de Dirección de Trabajo en Equipo (pág. 12).

Fundación Universitaria Iberoamericana, Formación de Equipos. En F. U. Iberoamericana,

Técnicas de Dirección de Trabajo en Equipo (pág. 24-25).