Guía de actividades y rúbrica de evaluación –Fase 4 – Realizar el proyecto- Ejecución

del Diagnóstico

SANDRA PATRICIA MARIN DIAZ COD. 52445978

GRUPO: 102025A_ 612

TUTOR
IRMA PARRA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
CEAD JOSE ACEVEDO Y GÓMEZ
JULIO 2019

INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se realizó el diagnóstico de la situación interna y externa de la
empresa INDUSTRIAS MAKROPINTURAS SKY SAS, con el propósito de identificar las
condiciones actuales de competitividad y portafolio de productos.

El diagnóstico de la empresa nos dice como estamos y como vamos, se trata de conocer la
verdadera situación de la empresa, conocer los puntos débiles y a partir de allí sabremos
que necesitamos mejorar, la solución a las dificultades, solo son posibles cuando se han
identificado los problemas y eso lo d la matriz DOFA.

Así mismo, una vez realizada la matriz DOFA, se desarrolla la matriz de impacto cruzado,
donde se trazan diversas estrategias para aprovechar, defender, reforzar y movilizar la
marca propia de la empresa.

Por otra parte, el análisis de la posición estratégica de un producto permite identificar

cuáles son esos productos que pueden generan mayor liquidez, aquellos que podemos
desarrollar y se pueden convertir en los que también nos suministran liquidez,

Desarrollo actividad individual.

1. Establece los Factores de éxito de la empresa, aplicar el DOFA a estos, construir las
estrategias FA, FO, DA. DO

Tabla 1. DOFA

Fortalezas
Capacidad de fabricación y distribución propia
Conocimiento y experiencia en el sector pinturero
Reconocimiento, Posicionamiento y Credibilidad en
la marca en el sector de Tunjuelito - Bogotá
Venta directa y exclusiva al consumidor
Estrategias de Publicidad
Capacidad directiva
Asistencia técnica y servicio postventa que respalda
la marca
Mayores compradores de insumos y materias primas
en la localidad de Tunjuelito - Bogotá
Personal Altamente calificado en atención al cliente
en los seis puntos de venta
Presencia de la marca en el mercado local por más
de 10 años
Servicio de mezcla técnica
Debilidades
Baja presencia en el sector pinturero nacional
Altos costes fijos por manejo de toda la estructura
Infraestructura tecnológica deficiente
Inventarios insuficientes
No certificación en estándares técnicos de
producción
Proceso de toma de decisiones altamente
centralizado en la cabeza de la empresa
Poco presupuesto para publicidad y promoción de la
marca
Bajo capital
Disposición final de residuos
Oportunidades
Apertura de dos puntos de venta en la localidad de
Suba
Convenios de Cooperación con proveedores
Demanda creciente en el mercado inmobiliario
Crecimiento acelerado del sector de la construcción
Fácil accesibilidad para el comprador en el mercado
Preocupación creciente por el medio ambiente
Nuevas estrategias de mercadeo para la captura de
nuevos clientes
Diferenciación por calidad y precio
Conciencia de los consumidores al cambio de
productos ecológicos
Nuevos canales de venta de mediano tamaño como
almacenes ferreteros y pequeños fabricantes de
muebles de maderas
Amenazas
Incremento en requisitos reglamentarios.
Competidores agresivos en cuanto a publicidad y
promoción de productos en medios masivos
Ingreso de nuevos competidores fabricantes de
pinturas
Problemáticas económicas en el mercado
La fortaleza de los competidores
No hay presencia con portafolio de pinturas
amigables con el medio ambiente

Tabla 2. Estrategias FA, FO, DA, DO

 FORTALEZAS INTERNAS (F) DEBILIDADES INTERNAS (D)
Personal de producción cuenta con alta
FACTORES trayectoria en fabricación de pinturas y es antiguo Altos costes fijos por manejo de toda la estructura
INTERNOS en la empresa
Proceso de toma de decisiones altamente
Planta de producción y distribución propia
centralizado en la cabeza de la empresa
Conocimiento y experiencia en el sector pinturero Infraestructura tecnológica deficiente
Asistencia técnica y servicio postventa
Baja presencia en el sector pinturero nacional
FACTORES EXTERNOS permanente que respalda la marca
No certificación en estándares técnicos de
Calidad y confiabilidad que respaldan el producto producción
OPORTUNIDADES: EXTERNAS (O) ESTRATEGIA FO: MAXI - MAXI ESTRATEGIA DO: MINI - MAXI
Incluir dentro del portafolio, pinturas ambientales Certificación de los productos de las líneas
Conciencia de los consumidores al cambio de
para lograr llegar a nuevos consumidores y están arquitectónicas, madera e industrial, para
productos ecológicos
a la van guardia del mercado actual. aumentar la competitividad en este sector
Aprovechar los recursos propios (instalaciones y
red de distribución), para mejorar la oferta a las Aprovechar el conocimiento y experiencia en el
Convenios de Cooperación con proveedores
constructoras y así poder captar nuevos clientes sector y lograr la lealtad de los clientes actuales.
constructores y almacenes ferreteros.

Diseñar una estructura de la empresa más plana,

Crecimiento acelerado del sector de la
construcción
Nuevos canales de venta de mediano tamaño
como almacenes ferreteros y pequeños
fabricantes de muebles de maderas
Demanda creciente en el mercado
inmobiliario
AMENAZAS EXTERNAS (A)
Aumentar los canales de distribución dirigiéndose eliminando la burocracia ejercida por el Gerente
a constructoras e inmobiliarias importantes y de General y de esta manera agilizar el proceso de
gran solidez, con el fin de ganar participación en toma de decisiones que van en pro de una
el mercado nacional empresa más competitiva y ágil, acorde a las
condiciones cambiantes del mercado.
Aprovechar el conocimiento y servicio postventa, Generar nuevos medios de publicidad, apoyados
para captar a los clientes más pequeños, quienes en la calidad y confiabilidad que respalda la
también son una gran porción del mercado. marca SPLAS COLOR.
ESTRATEGIA FA: MAXI - MINI ESTRATEGIA DA: MINI - MINI

Aprovechar la calidad, variedad y reconocimiento

Fortalecimiento y creación de nuevos
competidores
Problemáticas económicas en el mercado
Competidores agresivos en cuanto a
publicidad y promoción de productos en
medios masivos
Incremento en requisitos reglamentarios.
La fortaleza de los competidores
de los productos SPLASH COLOR (Marca propia
de Ind. Makorpinturas SKY SAS), para
contrarrestar el bombardeo de ofertas de nuevos
competidores.
Ofrecer el mejor servicio al cliente, envíos
rápidos, atención pronta y personalizada, valor
agregado.
Incluir el canal de venta en línea, aprovechando
las nuevas herramientas tecnológicas que
permiten estar en contacto con el cliente
cualquier hora y en tiempo real.
Hacer presencia en el mercado nacional y lograr
el reconocimiento y posicionamiento de la marca
SPLASH COLOR
Adquirir e implementar nuevas herramientas
tecnológicas (software), que permitan a la
empresa la digitalización en todos sus procesos
internos y de cara al cliente
Implantar una estructura de costes efectiva en la
empresa, para poder realizar los ajustes
necesarios y lograr conseguir un mayor margen
de beneficio y potenciar el crecimiento.
2. Aplicar la matriz Boston Consulting Group BCG a la empresa con la que viene
trabajando, explicar la posición competitiva en que se encuentra la empresa en tres hojas
Ilustración 1. Matriz Boston

ESMALTES POLIURETANO
ESMALTE MARTILLADO URETABLEX

PRODUCTOS INTERROGANTE
ESMALTE SECADO RÁPIDO
PRODUCTOS ESTRELLA

TRÁFICO
EPÓXICOS

VINILOS NITROCELULOSICO
TIPO 1 LACA NITRO AUTOMOTRIZ
TIPO 2
PRODUCTOS PERRO
PRODUCTOS VACA

TIPO 3

Posición Competitiva
INDUSTRIAS MAKROPINTIURAS SKY SAS, utiliza la estrategia empresarial de
diferenciación por calidad y precio, enfoque por el cual está dirigida la empresa. Esta
apalancada en el alto grado de confiabilidad que respaldada en los productos SPLAS
COLOR; así como la asesoría integral antes, durante y después de la compra, las redes de
valor con proveedores, la fuerte cultura de servicio, principios, ética y valores de su
capital humano y el fortalecimiento de la marca por medio de desarrollos e innovaciones.

El tipo de clientes actuales y al que se ve reflejado los clientes potenciales está dirigido a
los siguientes sectores:
Institucional: Colegios, universidades y escuelas
Fabricantes: Muebles y estructuras metálicas
Comercializadores: Ferreterías
Sector Industrial: Constructoras

El posicionamiento de la marca actualmente esté en su producto ¨vaca¨ los vinilos Tipo 1,

2 y 3; con los cuales tiene el reconocimiento en el sector de Tunjuelito, vendiendo
productos para colegios y para el cliente que pinta su casa y pequeños contratistas;
seguido por los productos ¨estrella¨ donde la inversión en la fabricación del producto es
más alta, sin embargo es un producto de alta rotación por cuanto es un esmalte que
contiene resinas alquídicas, aditivos, libre secantes y pigmentos a base de plomo y posee
diversos acabados que son: brillante, mate, Semi-mate. Este tipo de esmaltes por lo
general es empleado para decorar y proteger superficies de madera o metálicas como:
máquinas, tuberías, estructuras metálicas, ventanas, pasamanos, etc, sirve además para
ambientes tanto interiores como exteriores de baja agresividad.
Teniendo en cuenta que existen en el mercado competidores fuertes en el sector y que los
procesos de fabricación de pinturas puede ser incursionado por cualquier persona, que con
un capital mínimo podría ingresar al mercado, ofreciendo producto no estandarizados, con
materias primas genéricas de mediano rendimiento, las conocidas ¨fábricas de garaje¨ y
que toman una parte del sector, SPLASH COLOR ha doblado sus esfuerzos en fabricar
productos de calidad y a un precio adsequible en el mercado, con la misma calidad de sus
competidores pero pensando desde los clientes de hogar hasta los empresariales, la fijación
de costes, al compra de materias primas de calidad con un precio razonable, la asistencia
técnica pre y protventa han fortalecido la marca para que sus productos como VINILOS y
ESMALTES tengan gran acogida entre sus clientes; la empresa ha mantenido un nivel de
crecimiento y un alto grado de fidelización de sus clientes.

Actualmente se encuentra en la búsqueda de alianzas con sus proveedores donde le aporten

a la empresa investigación, desarrollo e innovación en nuevos productos, estos nuevos
productos básicamente están enfocados a fabricar pinturas ecológicas; la importancia de
mantener aquellos clientes potenciales, la capacidad de atraer nuevos clientes y la ardua
tarea de recuperar clientes es el punto en que la empresa se encuentra; con los nuevos
desarrollos que ya se encuentran en proceso la marca SPLAS COLOR, lograra esta
captación de clientes.

Así mismo la empresa centra sus esfuerzos en una atención de calidad a sus clientes, desde
aquel que hace la compra más pequeña hasta el cliente que compra en grandes volúmenes
recibe el mismo trato y la misma calidad en el servicio, su lema principal es hacer sentir al
cliente como el motor principal de la empresa y su prioridad.

Por otra parte, la empresa cuenta con puntos de venta propios abiertos al público, en donde
puede comercializar su marca SPLAS COLOR de manera directa y sin depender de
distribuidores que realizan esta labor.
Desde los seis puntos de venta la marca SPLAS COLOR se comercializa entre sus clientes,
son los productos que generan mayor margen de rentabilidad, ofreciendo la misma calidad
que la de sus competidores que también se distribuyen, sin embargo la marca propia de la
empresa es número uno dentro de sus puntos de venta, es el mejor medio de publicidad y
marketing con que cuenta la empresa.
La marca sustenta reputación de la empresa, la reputación es un activo intangible que es el
resultado de un proceso de construcción de relaciones, de difusión de información y de
gestión de la marca.

La confianza de los clientes se centra en la marca que es elemento que identifica y

diferencia a la empresa de las demás, esa confianza es el motor de las ventas, la marca se
identifica con los clientes y se diferencia de sus competidores, crea relaciones a través de la
comunicación corporativa y el Marketing, es el resultado es la generación de reputación y
confianza que llevan a nuestros clientes a comprar.

La marca para la empresa INDUSTRIAS MAKROPINTURAS SKY SAS es una garantí8a

de éxito, en la que han trabajado por más de 10 años, no se trata simplemente de construir
un logo, es construir un discurso, un universo y una personalidad con la que arropar los
productos, es trabajar pensando en el futuro y eso es lo que ha hecho la empresa, fortalecer su
marca SPLAS COLOR, y en la que se sigue trabajando ahora con el reto de incursionar en las
pinturas ecológicas, que no deriven sus componentes del petróleo, con el fin de proteger la
salud humana tato durante su fabricación y aplicación, como a lo largo de los años de uso.

La empresa pretende extender de manera agresiva la cobertura del mercado que

actualmente maneja, conservando y reteniendo clientes actuales con la incursión de las
pinturas ecológicas y entrar en la nueva era de protección del medio ambiente.

Desarrollo actividad Colaborativa

1. Se escoge un trabajo por el grupo sobre la matriz de Boston BCG y el informe sobe
la posición competitiva de la empresa.

La empresa con la que se ha venido trabajando en todas las fases de Diagnostico

empresarial es INDUSTRIAS MAKROPINTURAS SKY SAS, dedicada a la fabricación y
comercialización de pinturas.

Ya se realizó el análisis competitivo en la parte superior de este trabajo.

2. Realiza el diagnóstico con simulador que se encuentra en el ambiente práctico de

una empresa seleccionada por el grupo. Se envía al entorno de evaluación y seguimiento:
Se analizaron las áreas de Gestión Empresarial, Gestión Comercial, Gestión de la
Producción/Logística, Gestión Financiera/ Contraloría y Gestión de Personal.

Ilustración 2. Diagnostico por sectores

En términos generales la Gestión de las áreas analizadas se encuentra en un rango del 15%,
a excepción de la Gestión de personal con un 12.8%, siendo el objetivo a alcanzar en cada
una de ellas el 25%.

Así mismo, al revisar cada una de las áreas, encontramos:

 Área Gestión empresarial; de las 6 preguntas formuladas se concluye que la

puntuación más baja se enfoca en que la empresa no socializa con sus colaboradores su
plan estratégico, así como no cuenta con indicadores de desempeño para los sectores
establecidos ni su correspondiente evaluación. Sobresale la aceptación de promover
cambios de acuerdo a las necesidades de la empresa y perfilándola hacia su futuro y en
cuanto a calidad y toma decisiones, la empresa enfoc sus esfuerzos en la mejora continua de
sus procesos y productos para alcanzar estándares de calidad.

Tabla 3. Preguntas formuladas Área Gestión Empresarial

Preguntas Puntuación

Ítem Descripción Evaluación Excelente Bueno Regular Débil

 ¿La Dirección de la empresa tiene un plan, y éste es
1 conocido de sus colaboradores para alcanzar estos Regular X
objetivos?
¿La calidad forma parte de la cultura de la empresa? ¿La
2 Bom X
dirección busca la calidad constantemente?
¿Cómo piensa la Dirección en relación a la necesidad de
3 Excelente X
promover cambios visando la continuidad de la Empresa?
A Direção da Empresa tem um perfil de
atuação, em relação aos problemas e
4 Bom X
oportunidades (avaliar em relação a quem
toma a decisão na Empresa).

5 Los procesos estratégicos están definidos, establecidos y Bom X

mantenidos?
Los indicadores de desempeño para todos los sectores
6 Regular X
están establecidos y se evalúan mensualmente?

Ilustración 3. Porcentaje de concentración área Gestión Empresarial

Tenemos que la Gestión Empresarial se

encuentra en un 50% en la zona calificada
como ¨Bueno¨, 33% en la zona ¨regular¨ y
el 17% en la zona de ¨excelente¨.
 Área Gestión Comercial; de las 12 preguntas
formuladas se concluye: la puntuación más baja
se concentra en la falta de seguimientos y/o
monitoreo del mercado, es decir, en cómo se
encuentra sus principales competidores, la falta de implementación de los canales digitales
para comercialización de sus productos, en la ausencia de comunicación entre las
estrategias de marketing con Ventas, estas deben ir en la misma dirección, y en la escases
de reconocimientos y/o beneficios a los clientes habituales sin sacrificar el margen del
producto. Así mismo se destaca la dependencia de la empresa en sus productos y en la
cartera, factores con puntuación sobresaliente y que alienta a la empresa a mantener este
enfoque.

No se encuentra ningún aspecto revisado en zona roja.

Tabla 4. Preguntas formuladas Área Gestión Comercial

Preguntas Puntuación

Ítem Descripción Evaluación Excelente Bueno Regular Débil

Dependencia de la empresa en la concentración de la cartera

1 Excelente X
de clientes?

2 Dependencia de la empresa en la concentración de productos? Excelente X

3 ¿Cómo es la forma de remuneración del equipo de ventas? Bom X

4 ¿Realiza periódicamente el monitoreo de la competencia? Regular X

La empresa tiene estrategias claras y formalizadas, planificadas
con antelación y orientadas al mercado. Se abordan los
5 Bom X
diversos aspectos mercadológicos, sea para promoción, plaza,
producto y precio.
La empresa trabaja multicanales de venta, sea telemarketing,
6 Regular X
virtual, representación, etc.
¿La empresa posee un registro de clientes actualizado y lo
7 utiliza para análisis de la cartera de clientes para aprovechar Bom X
ventas y ofrecer el mix de productos?
8 Hay alineación de las estrategias de Marketing con las Ventas Regular X

¿Realiza acciones promocionales en ferias para generar

9 Bom X
visibilidad de la marca de la empresa?
Los productos de la empresa son conocidos desde el cliente,
10 hay nuevas ventas para los clientes que compraron Regular X
anteriormente?
11 La supervisión comercial se realiza continuamente? Regular X

Los procesos comerciales de pre-venta, venta y post venta son

12 Bom X
definidos, actualizados y prácticos por la empresa?

Ilustración 4. Porcentaje de concentración área Gestión Comercial

Tenemos que la Gestión Comercial se

encuentra en un 41% en la zona calificada
como ¨Bueno¨, 42% en la zona ¨regular¨ y
el 17% en la zona de ¨excelente¨.
 Área Gestión de la Producción/Logística; de las 14 preguntas formuladas se
concluye: la puntuación más baja se concentra en que no se tiene conciencia del costo que
genera y la disposición del material que se desperdicia en el proceso productivo, cuenta
con un negligente sistema funcional que no permite la interacción entre las áreas y/o
departamentos que la conforman. Así mismo sobresale la organización diaria con la que se
planea la producción de los productos, la generación de órdenes de producción por cada
lote fabricado, se tiene dispuesto por la empresa los lugares de almacenamiento de MP, PT
y chatarra, así como la disposición final de esta chatarra que repercute en aprovechamiento
como ingreso adicional para la empresa.
En lo que respecta al mantenimiento de los equipos, la frecuencia es moderada,
encontrándose con una calificación buena, sería prudente establecer una frecuencia más alta
con el fin de garantizar que los equipos siempre se encuentran en óptimo funcionamiento,
por otra parte los departamentos que si se encuentran alineados son ventas, facturación,
producción y envíos, es decir la falencia se encuentra en departamentos con tesorería,
personal y demás, la puntuación en este ítem es buena también.
No se encuentra ningún aspecto revisado en zona roja.

Tabla 5. Preguntas formuladas Área Gestión de la Producción /Logística

Preguntas Puntuación

Descripción evaluación Excelente Bueno Regular Débil

El control de inventario funciona. (sobra o falta mercancía, calidad del

Regular X
inventario, etc)

¿La ubicación de la acción es funcional, segura y facilita el

Regular X
movimiento?

¿Cómo está la organización y la limpieza de la acción? Bom X

La empresa tiene una programación de la producción diaria y

Excelente X
mensual?
Emite orden de producción para cada lote de productos generado? Excelente X

¿Existe un movimiento excesivo de personas, productos y servicios en

Excelente X
la empresa?

¿Tiene un control de calidad en la línea de producción para la

Fraco X
evaluación del desperdicio?
¿Conoce el valor de la pérdida con el material desperdiciado? Fraco X
¿Se programan el mantenimiento de máquinas y equipos? ¿Existen
Bom X
piezas de reserva para emergencias?

El diseño de la empresa es funcional y facilita la integración entre los

Fraco X
departamentos y la fluidez de los productos?

¿Hay lugar definido para el almacenamiento de "chatarra" y estas se

Excelente X
venden para no acumular productos en la empresa?

¿La línea de producción tiene instrucciones de trabajo específicas para

Excelente X
la realización de las actividades?

¿Existe una alineación de la información de ventas, producción,

Bom X
facturación y envío?

¿Se conocen los cuellos de botella de la empresa y hay un análisis

Bom X
técnico para la resolución?

Ilustración 5. Porcentaje de concentración Área Gestión de la Producción /Logística

Tenemos que la Gestión Producción/Logística

se encuentra en un 36% en la zona calificada
como ¨Excelente¨, 29% en la zona ¨Bueno¨, 21
% en la zona ¨fracaso¨, y el 14% en la zona
de ¨regular¨.

 Área Gestión Financiera / Contraloría; de las 14 preguntas formuladas se concluye

que se encuentra en zona roja que los recursos de la empresa y los socios, no se
encuentran discriminados de manera independiente, esto es porque es una empresa de
 carácter familiar, y los mismos son los socios capitalistas y dueños, sin embargo, para la
empresa sería sano e importante separar estos recursos. Así mismo los aspectos
sobresalientes es que a pesar del flujo de caja escaso, la empresa sigue al día con sus
proveedores y la ejecución en infraestructura de planta de producción, es decir se aplican
los controles financieros básicos, el crecimiento de su planta de producción aumentará las
ventas y a futuro esta será el apalancamiento para la empresa. por otra parte, se ejercen
buenas prácticas en cuanto al tema financiero y de tesorería, se cuenta con una
planificación de flujo de caja máximo a 60 días, los presupuestos son planificados de
manera semestral, la empresa realiza la respectiva conciliación bancaria, actualización de
costos y demás, por lo cual estos aspectos se encuentran en una calificación buena.

Tabla 6. Preguntas formuladas Área Gestión Financiera / Contraloría

Preguntas Puntuación

Ítem Descripción valuación Excelente Bueno Regular Débil

¿Se aplican los controles financieros básicos (caja, cuentas a

1 Excelente X
pagar, cuentas por cobrar)?
La empresa ha necesitado recurrir a préstamos a corto plazo
2 para hacer frente a sus pagos (además de cheque especial y Excelente X
descuentos de duplicados)?

3 ¿La empresa tiene un presupuesto empresarial definido? Bom X

Aplicado y utilizado trimestralmente?
La planificación del flujo de caja de la empresa permite la toma
4 Bom X
de decisión para los próximos 60 días?

5 La empresa se realizó la conciliación financiera? Bom X

La empresa aplica la gestión de costes y la formación del precio

6 de venta, toma decisión con base en este análisis y actualiza los Bom X
costos periódicamente?

7 ¿Realiza el recuento del resultado mensualmente a través del Regular X

DRE Demostrativo del Resultado del Ejercicio?
¿Analiza el margen de contribución generada de los productos
8 Excelente X
comercializados?
 Los resultados financieros que la empresa ha presentado, su
liquidez (nivel de endeudamiento) y proyección del flujo de
9 Bom X
caja, demuestran que esta Empresa realmente presenta solidez
financiera.
La empresa utiliza una metodología apurada de control de
costos fijos, hace comparativos con el histórico y realiza
10 Bom X
rutinariamente análisis de la estructura de costos para evitar
desperdicios.
La empresa conoce y apura el costo de la mercancía vendida,
los impuestos incidentes en la venta de mercancías, los costos
11 variables de venta (comisiones, embalajes, fletes, Bom X
incumplimientos, financieros). A menudo busca alternativas de
reducción.
Las inversiones se planifican con antelación, en función de
aspectos del mercado, proyecciones de expansión y de flujo de
12 caja. Se analizan las fuentes de recursos más adecuadas a cada Bom X
modalidad (estructura, giro, etc.). Hay un análisis de
viabilidad / retorno de la inversión.
Los valores de pro-labore son previstos en la planificación
13 financiera y ocurren con periodicidad y valor definidos. Hay una Fraco X
separación clara de los recursos de la empresa y de los socios.

14 Calcula la NCG Necesidad Capital de Giro? Regular X

Ilustración 6. Porcentaje de concentración Área Gestión Financiera / Tesorería

Tenemos que la Gestión Financiera/ Tesorería se

encuentra en un 57% en la zona calificada como
¨Bueno¨, 22% en la zona ¨Excelente¨, 14% en la
zona ¨regular¨, y el 7% en la zona de ¨fracaso¨.

 Área Gestión de Personal; de las 10 preguntas formuladas se concluye que se

encuentra en zona roja que los procesos de reclutamiento de la empresa, así como los
programas de capacitación. Así mismo se deben implementar estrategias de comunicación
interna enfocadas en el Direccionamiento estratégico, donde se involucren a todos los
empleados, por cuanto este aspecto se encuentra en zona regular. Por otra parte, la empresa
tiene bien establecidos las normas y procedimientos para su funcionamiento y se
encuentran documentados, en el aspecto legal, pago de prestaciones sociales, aportes
parafiscales y demás obligaciones con los empleados, la empresa cumple a cabalidad por lo
cual su calificación es buena.

Tabla 7. Preguntas formuladas Área Gestión de Personal

Preguntas Puntuación

Ítem Descripción Evaluación Excelente Bueno Regular Débil

¿La cantidad de empleados fue dimensionada para atender

1 las necesidades de la empresa? ¿Existe un número ideal o Excelente X
capacidad inactiva?
¿Está establecido el programa de entrenamiento de
2 Fraco X
personal?
¿Tiene las definiciones de función, responsabilidad y
3 Regular X
autoridad claramente establecida para el equipo?
El reclutamiento y selección de personal pasa por las
etapas de análisis de currículo, entrevista, referencia de
4 Fraco X
personal, entrevista especializada según el caso, dinámica
de grupo?

5 Evaluar la comunicación interna de la empresa, si es eficaz Regular X

y atiende a los objetivos de la organización.
La empresa tiene normas y procedimientos claros y
6 Bom X
formalizados por escrito, para todas sus áreas
La empresa tiene un organigrama establecido y
7 Bom X
actualizado?
Las actividades de Administración de Personal (admisión,
8 hoja, rescisión y vacaciones) atienden a los requerimientos Bom X
legales?
¿Tiene un programa de entrenamiento de personal para la
9 Regular X
integración y el desarrollo del equipo?
La empresa tiene una agenda de personal de la que la
10 Fraco X
actualidad actual y futura está definida?

Ilustración 7. Porcentaje de concentración Área Gestión de Personal

 Tenemos que la Gestión de Personal se encuentra
en un 30% en la zona calificada como ¨Bueno¨,
30% en la zona ¨regular¨, 30% en zona roja y el
10% en la zona de ¨excelente¨.

CONCLUSIONES

Realizado el análisis DOFA de la empresa seleccionada INDUSTRIAS

MAKROPINTURAS SKY SAS, se identificaron las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, tanto interna como externamente de los componentes ex que pueden llegar a
afectar de algún modo la empresa, de esta manera se realizó el
cruce de competentes para generar las estrategias y fortalecer la empresa minimizando las
debilidades y amenazas, con el aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades.
El desarrollo de las estrategias, basadas en el análisis de las variables internas y externas
que influyen en las diferentes organizaciones son los factores que establecen las ven tajas
competitivas. Se deben generar estrategias que permitan afianzar y mantener la empresa
dentro de los mercados actuales y futuros, cualquiera que sea su actividad económica, la
razón de ser de una empresa está en su permanencia en el mercado y la proyección al
mediano y largo plazo.

SLASH COLOR, marca propia de la empresa industrias Makropinturas SKY SAS, está
comprometida con el desarrollo de productos ecológicos, que satisfagan las necesidades de
sus clientes, con innovación, calidad, servicio y precio, y que vayan en pro del medio
ambiente, pero además del propio consumidor con las mismas calidades y garantías que las
pinturas tradicionales.

BIBLIOGRAFÍA

La empresa INDUSTRIAS MAKROPINTURAS SKY SAS es una empresa que conozco de

cerca, los datos son reales y son de mi autoría.

http://www.makropinturassky.com/