Esta es la 3era Unidad del Curso

En ésta unidad veremos en más detalle el Sistema de Gestión del Mantenimiento y los
Procesos que lo conforman para entregar la Confiabilidad esperada.

1
Agenda • Unidad 1
– El Modelo de Gestión.
• Unidad 2
”El camino hacia la – Parámetros de Uso.
Excelencia
• Unidad 3
Operacional se
inicia con una – El sistema y los Procesos.
actitud firme y un • Unidad 4
compromiso visible – Los Indicadores y Reportes
e inquebrantable – El Caso
de los líderes en el
logro de la Visión ”

2
 PLANEAMIENTO
LOGÍSTICA
Y PROGRAMACIÓN

MANTENIMIENTO MONITOREO DE ADMINISTRACION DE ADMINISTRACIÓN

PREVENTIVO CONDICIONES BACKLOGS PROBLEMAS PMO
4
3 2

Programa
Ejecución de 1 Reparación
Operación PMs y Componentes
Backlogs Antes de
Falla

Monitoreo de la “condición”
Parámetros de Uso y Condiciones
de Operación Inspecciones
Análisis del Lubricante
Data electrónica del equipo Proactividad para eliminar No sólo
Historial de reparaciones Las probabilidades de falla mantenimiento
OPERACION Correctivo…más
bién análisis de
confiabilidad.

EL MODELO BÁSICO DE OPERACIÓN y MANTENIMIENTO

3

Durante la primera Unidad , se explicó de una manera básica ,

la necesidad de contar con un Sistema de Gestión del
Mantenimiento, que nos permitiera ganar confiabilidad.

Ud debe estar familiarizado con la forma de operar del Sistema

Mostrado. SI tiene todavía alguna duda , regrese a la Unidad 1
y revise nuevamente el contenido paso a paso en recursos
unidad 1.

3
 Las métricas básicas ......

 Operación A B C D
• Disponibilidad 91 91 88 95

• MTBS 60 10 80 20

• MTTR 6 1 9 1

Lo cierto es que según nuestro Modelo, esperar de la gestión solo Disponibilidad Mecánica
podría ser un gran error, si es que no se consideran, adicionalmente otros indicadores.

Tal como se muestra en la vista , aparentemente la operación D que tiene la mayor

disponibilidad mecánica de 95 % y la B que tiene 91 % podría ser operaciones con buena
gestión. Sin embargo si vemos los indicadores MTBS y MTTR , es todo lo contrario:
En dichas operaciones lo que falta es justamente un sistema de gestión, pues tienen una
pésima confiabilidad, expresada en un MTBS de 20 horas y de 10 horas , que comparado
con un benchmark o referencia genérica de 60 a 80 hrs para equipo de construcción, sería
muy bajo.

La Disponibilidad mecánica no es un mal indicador, es lo que debemos de alcanzar para

tener las Horas disponibles de flota y cumplir el plan de producción. Sin embargo la
Disponibilidad debe ser alcanzada con una máquina confiable.

4
 TT
<--------------------------------------------------------------------------------------------->
Ho Do Dm
Podemos calcular la disponibilidad mecánica clásica DMec:

Ho 600 Horas
Entonces D.Mec= ---------------------= -------------------------- x 100 = 90.9 %
Ho + Dm 600 Horas + 60 Horas

Si hacemos un artificio y dividimos todos los miembros de la ecuación entre #p = 10 eventos

de parada, entonces:
Ho / #p 60Horas
Entonces D.Mec= -------------------------= ---------------------------- x 100 = 90.9 %
Ho/ #p + Dm /#p 60 Horas + 6 Horas

Ho Ho
Dónde MTBS = ------ = 60 Horas y MTTR =------- = 6
#p #p

MTBS es Mean Time Between Shutdowns o Tiempo Medio Entre Paradas

MTTR es Mean Time To Repair o Tiempo Medio Para reparar

En la vista podemos deducir como de la fórmula universal de disponibilidad mecánica

podemos obtener la disponibilidad mecánica basada en MTBS y MTTR al dividir los
términos Ho y Dm entre el número de eventos de parada #p.

5
 Sin embargo si cambiamos #p= 60 (aproximadamente dos eventos de parada cada día)
(600/ 60) 10 Horas
D.Mec= -------------------------------------= ---------------------------- x 100= 90.9 %
(600/ 60) + (60/60 ) 10 Horas + 1 Hora

Preguntas Claves

1. ¿Cuál es la diferencia entre la disponibilidad lograda de 90.9 % con MTBS 60 y 90.9 % con
MTBS 10?
2. ¿Qué máquina es más “confiable“?
3. ¿Cuál debiera ser mi objetivo de MTBS?
4. ¿Cuál debiera ser mi objetivo de MTTR?
5. ¿Qué operación es la más ”efectiva” en gestionar, si la referencia (benchmark) está entre
60 a 80 Horas para MTBS y 3 a 6 Horas para MTTR ?
6. ¿Porqué MTBS y no MTBF?

En la vista que se muestra se deduce que podemos tener exactamente la misma

disponibilidad mecánica , pero con una confiabilidad MTBS muy bajo por el efecto de tener
muchos eventos de parada. Esto quiere decir que mientras más eventos de parada tiene
una máquina en el mes , menor será su MTBS y eso indica poca confiabilidad.

6
 UNIDAD 3

“ El Sistema de Gestión del Mantenimiento,

los procesos que integran las estrategias en un
modelo básico y de relación causal para optimizar la
confiabilidad“

En ésta Unidad veremos como se integran los Procesos para que

podamos construir un Sistema de Gestión consistente con
nuestro objetivo de ganar confiabilidad.
 - Mantenibilidad: “La capacidad de un elemento para ser mantenido con actividades de mantenimiento preventivas y
proactivas definidas por el fabricante para lograr la confiabilidad de Diseño, así como las acciones correctivas para
restaurar la funcionalidad cuando falla. Se mide como la probabilidad de recuperar la operatividad en un tiempo
dado.”
- Confiabilidad: “La probabilidad de un elemento, componente, equipo o sistema realice efectivamente la función
para la cual ha sido diseñado en un tiempo determinado por su diseño y en las condiciones de operación
especificadas”
- Disponibilidad: “El tiempo en el que el equipo está habilitado para operar con las especificaciones de diseño y
productividad, en condiciones de operación definidas”. La Indisponibilidad, es el tiempo que el equipo está
inhabilitado para operar.
- Seguridad o Riesgo: “Probabilidad de Ocurrencia de una Falla x su Consecuencia”

Para entender la lógica de nuestro Modelo de Gestión propuesto , debemos entender los
conceptos que se muestran y su interacción.

Cada fabricante de equipo, “diseña” una máquina con una “Mantenibilidad” determinada
por justamente los requerimientos de actividades de mantenimiento preventivo periódico
y actividades de mantenimiento basado en la condición que nos permiten planificar los
eventos programados de reparación. Sin embargo ningún fabricante está libre que alguna
pieza o componente falle de improviso y es en ese momento que se repara después de falla
o se realiza el mantenimiento correctivo.

El fabricante diseña la mantenibilidad del equipo para lograr la confiabilidad de diseño.

Si logramos la confiabilidad de diseño estaremos garantizando la disponibilidad esperada
del equipo, y la productividad esperada también.

8
 La Estrategia Aplicada : el Proceso
Diagrama Lógico de Operación Sistema Mantenimiento
Máquina Producción
Operativa
Dete nció n Repo rt es de
Imp revista Producción
Info rm ación Diaria Disponibilidad
I nspecció n Pro ducció n
Op eracio nes Utilización
Ope ra dor Hrs Op eracio nales

Campo Planeación
Reu niones
No Crítico Coo rdin ación
Inspección I nspecció n Diaria Backlog Tende ncias, Programa ción
M ante nimie nto Pruebas Semana le s
R end imien to
Prod./Mant.
Con trol Comp one ntes
OK Taller
Re sult ado Actua liza ción
Historia Equipos
Campo
Re para Partes
Ca mpo Detiene Orde n Trab ajo
Disponibilidad,
Resu lta do la Entre ga
Máquina Re portes
Administración
Crítico Equ ipos

Administración de Problemas Centros Reparación

Rea liza Rep araciones
Programad as y No
Id entificació n de Ana liza Programad as
Pro blemas & Plan de In forma ción Cumple
Acción Cie rra OT Con trol
No Cumple Calidad

?
La gran pregunta es que proceso o sistema de gestión es el más adecuado para mi
operación.

La última Norma ISO 55000 , ISO 55001, ISO 55002 han consolidado las buenas prácticas
para la gestión de activos que se alinea con los objetivos estratégicos de la organización.
Es una lectura obligada y recomendada para lo gerentes y directores de empresa.

Sin embargo para las personas que en el día a día necesitamos implementar los procesos
realmente efectivos para lograr la operación confiable de nuestros activos físicos,
presentamos a continuación los procesos que son fundamentales para la operatividad de
un Sistema de Gestión del Mantenimiento de nuestros activos físicos.

9
 Gerencia de Mantenimiento
• Prevención de Consecuencias de las Fallas ”Mantener al equipo en
excelentes condiciones operativas por periodos de tiempo extensos e
ininterrumpidos”maximizarUTILIZACION y MTBS

• Acción correctiva inmediata :”Mantener un grupo de personas

,facilidades,herramientas, técnicas, comunicaciones y sistemas con el
objetivo de retornar rápidamente al equipo a producción después de una
paralización programada o no programada ”: MINIMIZAR Paralizaciones
/Optimizar MTTR

• Uso eficiente de recursos ”Administrar activos y gastos para lograr objetivo

de produccion con un EQUILIBRIO entre confiabilidad y costo“

• Optimizar la vida económica de los activos"Planificar y optimizar la vida

del equipo en un proceso de mejora continua” :

10

Las responsabilidades y funciones críticas de la gerencia de mantenimiento.

10
 Curva de confiabilidad

Tasa de Falla
(1/mtbf) *
Línea base
Calidad
Duración
confiabilidad

Objetivo de la Gestión

El gráfico nos muestra la conocida “curva de la tina” o la “bathtube curve” , que

tiene como caracteristica mostrar en el eje Y , la tasa de fallos o la tasa de riesgo,
que no es otra cosa que la inversa del MTBF . En el eje X se muestran las Horas
de operación del elemento o Sistema.

La Curva de la Tina , está formada realmente por tres curvas o comportamientos

diferentes
La primera parte de la Curva se denomina la parte de la “mortalidad infantil” donde
la tasa de fallas es al inicio muy grande y baja conforme el equipo inicia a operar,
para estabilizarse en la region conocidad como vida útil, para luego incrementarse
en la region de desgaste,

El objetivo de la Gerencia de Mantenimiento es lograr mediante la Gestión

apropiada, el desplazamiento de la curva hacia abajo y a la derecha. Esto significa
que al inicio de la operación de un equipo debemos coordinar muy de cerca con el
distribuidor del equipo, los eventos posibles de fallos que normalmente son en
muchos casos temas de garantías del product o actualizaciones del mismo..

Sin embargo el mayor trabajo de la Gerencia de Mantenimiento está en gestionar

la Operación y el Mantenimiento de los equipos para bajar la tasa de fallas y
extender la vida útil. Lo que significa realmente aumentar el MTBF que no es otra
cosa que aumentar confiabilidad o lograr la confiabilidad esperada de diseño .
 De lo básico a lo avanzado

Probability Plot for Life (hrs)

Weibull - 95% CI
Censoring Column in Type - LSXY Estimates
99
When
90 After
Before
80
70 Table of Statistics
60 Shape Scale Corr F C
50
1.31199 8279.35 0.975 10 10
40 1.72135 1102.39 0.980 15 4

Percent
30
20

10

5
3
2

1
10 100 1000 10000 100000
Life (hrs)

Profesor: Augusto Ayesta Castro 12

“Calcular Confiabiidad no garantiza Confiabilidad.

La recomendación antes de pasar al estudio de los cálculos de confiabildad, es entender lo

básico de confiabilidad

En el diagrama superior podemos graficar líneas de disponibilidad constante , 95 , 94, 93,

…90 ..89..85 en un rango de MTBS de 10 a 100 por ejemplo, usando la Formula de
Disponibilidad Mecánica basada en MTBS y MTTR . El eje X será el MTBS y el eje Y el
MTTR.

Si quiero calcular el punto de MTTR para Disponibilidad de 95 % y MTBS de 100 Horas ,

despejo el MTTR para 95 % de la Formula , luego el MTTR para 10 Horas de MTBS . Y así
puedo replicar el gráfico, para cada valor o línea constante de disponibilidad.

Luego debo determinar entonces la “ventana “ de operación objetivo que será definida por
el estándar de la industria, en éste cado entre 60 y 80 de MTBS y 3 a 6 de MTTR.

El uso primario para empezar a manejar y entender la confiabilidad es medir

mensualmente el MTBS y MTTR de cada uno de mis equipos y colocar en la tabla su
ubicación actual, y sigo con cada uno . Al final tendré un gráfico de la situación actual vs el
objetivo de operación.
 El ciclo de Vida y las actividades
Programadas

13

Lo primero que debe hacer cuando adquiere un equipo es preguntar al fabricante o

distribuidor cuales son las actividades “programadas” incluyendo los Mantenimientos
Preventivos y Programa de Reparaciones de Componentes principales RM y menores rm.

En el manual de Operación y Mantenimiento aparecerán solo las recomendaciones de

mantenimiento periódico.

Ud. tiene que empezar a programar todas las actividades de Mantenimiento Periódico y
Reparaciones Planificadas de Componentes desde un inicio. Su sistema de gestión tiene
que tener la capacidad para registrar los horómetros de los equipos, y en función a las
horas , poder indicarle que actividades se deben realizar.

Planeamiento del Mantenimiento debe enfocar su actividad a que todas estas actividades
planificadas estén listas con todos los recursos para ejecutarse.

Las Fallas no se pueden programar .

13
 Procesos y Funciones
• Planificar y Programar
•Actividades Programadas, coordinar recursos /asignar trabajo.
•Monitorear Condiciones mediante Inspecciones y Tecnología
•Administrar Backlogs
•Administrar Programa de Reparaciones de Componentes
•Administrar Sistema de Información EAM
•Analizar Rendimiento del Sistema, reportes
•Análisis de Problemas
•Logística
•Administrar Repuestos/Componentes /materiales / consumibles/ Herramientas

•Ejecución
•Ejecutar Mantenimiento Preventivo y Backlogs
•Ejecutar Programa de Reparaciones de Componentes
•Administrar Talleres de Mantenimiento y Reparación
•Atender Emergencias de campo

Nuestro Modelo de Gestión consiste fundamentalmente en Planificar las actividades

programadas, coordinando los recursos con logístca y asignando a los mecánicos la carga
necesaria de trabajo. Luego, la ejecución de los PMs tendrá que ser realizada a tiempo y
efectivamente por los técnicos, pero un factor crítico en nuestro modelo será el Monitoreo
de Condiciones , que nos permitirá detectar síntomas que recién empiezan a aparecer y
que si dejamos que crezcan se convertirán en fallas. El monitoreo de condiciones será
nuestra mejor herramienta para eliminar las probabilidades de falla y ganar confiabilidad.

El monitoreo de condiciones genera los backlogs que son mantenimientos pendientes que
todavía no son fallas pero se pueden corregir en una etapa dónde su corrección no
significan costos elevados ni consecuencias críticas en paradas y costos.

14
 Proceso Integrados de Alto Nivel EAM = CMMS + ERP

El Diagrama mostrado muestra la integración de todos los procesos necesarios para

sustentar un Modelo de Excelencia en Gestión de activos físcos.

Se inicia con la Operación del equipo, pero la operación tiene que tener una planificación
semanal de las actividades programadas de mantenimiento, a través de la coordinación
que realiza Planeamiento y Programación en forma semanal en las reuniones semanales
que se pueden programar para un Jueves o Viernes y ver el Programa de parada de equipos
de la siguiente semana según el Plan de Mantenimiento Preventivo y horas de los equipos,
más los Backlos detectados o la Programación de reparaciones de Componentes según el
Monitoreo de Condiciones y horas. Los planers presentan el plan y operaciones aprueba las
paradas programadas. Los eventos de falla nunca se pueden programar , cuando suceden
el Jefe de taller debe considerar la priorización de actividades para atender los eventos de
fallas o correctivos.
EL jefe de taller ejecuta el plan de los mantenimientos programados, según las ordenes de
trabajo abiertas en Planeamiento. Toda la información de las oT son registradas y se cierra
la ot . La administración debe tener un control preciso de las órdenes de trabajo
consolidando y validando los cargos y costos en cada ot. Es importante que se lleve una
codificación estándar de los trabajos. La información consolidada de costos por equipo
servirá para reportar a Contabilidad y Finanzas los costos .
El Sistema de personal o RRHH siempre debe tener la información de los trabajadores de

15
mantenimiento al día .

15
 PLANEAMIENTO
LOGÍSTICA
Y PROGRAMACIÓN

MANTENIMIENTO MONITOREO DE ADMINISTRACION DE ADMINISTRACIÓN

PREVENTIVO CONDICIONES BACKLOGS PROBLEMAS PMO
4
3 2

Programa
Ejecución de 1 Reparación
Operación PMs y Componentes
Backlogs Antes de
Falla

Monitoreo de la “condición”
Parámetros de Uso y Condiciones
de Operación Inspecciones
Análisis del Lubricante
Data electrónica del equipo Proactividad para eliminar No sólo
Historial de reparaciones Las probabilidades de falla mantenimiento
OPERACION Correctivo…más
bién análisis de
confiabilidad.

EL MODELO BÁSICO DE OPERACIÓN y MANTENIMIENTO

16

Nuevamente , si Ud ha leído los principios del Modelo de

Gestión , puede explicar paso a paso lo que debemos
hacer en las buenas prácticas de la ejecución del
mantenimiento de equipos.

16
 Planeamiento y Programación

Planeamiento
“La Misión de Planeamiento es lograr
que todas las actividades programadas
cuenten con todos los recursos al
momento de ejecutarlas”
Programación
“No se puede lograr la optimización del
tiempo de nuestros técnicos aún
planificando los recursos sin la asignación
del trabajo adecuado para sus horas
disponibles”

Iniciaremos a conversar y a explicar cada uno de los procesos. El primero es el

planeamiento y Programación del mantenimiento.
Muchas personas piensan que hacer planeamiento y programación del mantenimiento
implica hacer un cronograma semanal de las paradas programadas del equipo. No es así , el
cronograma o el calendario es sólo un documento.

Planificar significa que TODOS los recursos necesarios para realizar las actividades
programadas de la siguiente semana “ESTAN DISPONIBLES” y “LISTOS” para la ejecución.
Es decir que el técnico responsable de la ejecución del mantenimiento programado para el
día Lunes a las 8.00 am para la máquina xx serie xxx , al momento que se acerca al taller ,
debe encontrar todos los repuestos, Fluídos , checklist, y otros necesarios para hacer su
“labor técnica” . Si el técnico no encuentra lo necesario para realizar su actividad entonces
Planeamiento y Logística, NO ESTA HACIENDO SU FUNCION, así de simple.

Por otro lado Programación es asignar la cantidad correcta de trabajo al técnico para su
tiempo disponible en la semana. Si mi régimen laboral me indica que cada uno de mis
técnicos tiene que trabajar 40 horas a la semana de lunes a viernes , entonces el planner
de mantenimiento tiene que asignarle trabajo equivalente a 40 hrs-hombre, ni más , ni
menos.
En el siguiente ejemplo se muestra la diferencia entre el concepto de planeamiento y
programación.

17
 Ejemplo de función básica de Planeamiento y Programación
Sin Planeamiento Preparar Area Trabajo efectivo Demoras % Uso efectivo M.O.= 3 30%
Sin Programación 4 3 3 10
8 AM 6 PM
ConSin Planeamiento Preparar Area Trabajo efectivo Demoras % Uso efectivo M.O.= 3 30%
Sin Programación 3 1 3 1 2 10

Con Planeamiento PA TE Dm PA TE Dm % Uso efectivo M.O.= 6 60%

Con Programación 1 3 1 1 3 1 10

“Planeamiento coordina recursos para el plan y Programación dá la carga

Suficiente de trabajo para el tiempo disponible”

El ejemplo mostrado nos muestra de una manera clara y explicita la diferencia

fundamental en lo que significa realmente el Planeamiento del Mantenimiento y la
Programación.
Planeamiento es coordinar los recursos necesarios para que la actividad se realice.
Programación es asignar la carga de trabajo a cada mecánico o técnico para sus horas
disponibles en la semana.
El ejemplo muestra tres situaciones :
1. En la primera situación no existe ni planeamiento , ni programación , es decir es el
caso de la mayoría de operaciones donde nadie se preocupa de los recursos y
materiales necesarios para la ejecución del Mantenimiento y se deja toda la
responsabilidad al técnico que llega al taller cuando la máquina ya está en la bahía
de mantenimiento y no encuentra ni filtros, ni empaquetaduras , ni indicaciones, ni
checklist, …y tiene él que personalmente ir al almacén a buscar los repuestos,
revisar los pendientes del equipo, y si hay “algo especial” que hacer en el equipo.
Por supuesto que hacer esto le toma tiempo o demoras y también preparar el área
para realizar el mantenimiento. En la parte superior se muestra que el ´técnico usó 4
horas en preparar el área de trabajo, 3 en realizar el PM y 3 en demoras,incluyendo
almuerzo. La efectividad del uso del tiempo es 3 entre 10 igual a 30 %.
2. En el caso dos , planeamiento ya coordinó los recursos, se ahorraron 3 horas en
preparación de área y 2 en demoras , el trabajo se hace ahora en 5 horas , pero no
se programó otra actividad . El uso efectivo sigue siendo el mismo.
3. En la actividad 3 si hubo asignación de otro trabajo de 5 horas (programación ) y la
efectividad subió a 60 %. Hubo Planeamiento de recursos y programación adecuada

18
de la carga de trabajo.

18
 Mantenimiento Preventivo
• Son actividades de alta frecuencia que se
ejecutan a intervalos “fijos” e incluyen:
•lavado,lubricación,ajustes, inspección ,
ejecución de backlogs.
• Tienen rutinas establecidas : Checklist para
PM1, PM2, PM3,PM4 ..
• Hacerlo a tiempo,con calidad y resolviendo
los backlogs, impactan en confiabilidad y por
tanto en la disponibilidad.

El primer proceso en la gestión del mantenimiento es el mantenimiento preventivo, o

mantenimiento periódico, o mantenimiento rutinario, indicado por el fabricante del equipo
en sus manuales que se entregan al momento de la adquisición.

Tal como lo hemos mencionado, el fabricante del equipo ha diseñado un equipo para que
tenga una disponibilidad operativa determinada, según la naturaleza del equipo mismo.
Por ejemplo las máquinas empleadas en operaciones de gran minería de tajo abierto , han
sido diseñadas para proporcionar alrededor de 8,000 horas o más de trabajo efectivo
contabilizadas a través de sus horómetros o medidores de las horas de servicio SMU .

Recordemos que el año tiene 365 días x 24 horas igual a 8760 horas. En otras palabras el
Dpto de Mantenimiento dispone de alrededor de 760 horas al año para cumplir con todas
las actividades preventivas y correctivas (fallas) del equipo.

El fabricante diseña una MANTENIBILIDAD específica que consiste en actividades

preventivas indicadas en periodos de tiempo. Se llaman PM1, PM2, PM3 , PM4..y éstas
actividades son realizadas a intervalos fijos y con rutinas establecidas.

Cada rutina de PM tiene actividades de lavado, lubricación, cambios de filtro, ajustes,

regulaciones , inspecciones, ejecución de backlogs y otras .

El Mantenimiento preventivo es la actividad más simple y efectiva en lograr confiabilidad y

disponibilidad y debe ser realizada en la fecha programada y ejecutada efectivamente.

19
 Indicadores de “resultado”
en la ejecución de PMs (Kpov) y´s

• Calidad de ejecución MTBF dpm o PpdPM debe ser mayor

en minimo 50 % que MTBS promedio de flota

• Eficiencia de ejecución Hrs- h real vs estándar

PM1 5 Horas,PM2 8 Horas, PM3 12 Horas , PM4 18 Horas

• # Backlogs ejecutados por cada PM/máquina

• Precisión del servicio: 95 % dentro del +/- 10 % del periodo

Si nos preguntamos con qué calidad estamos ejecutando nuestros PMs , los indicadores
mostrados nos dirán lo siguiente:

La calidad de ejecución de nuestros técnicos, de la calidad técnica con que nuestros

mecánicos realizan las actividades de mantenimiento las mediremos a través del promedio
de las horas de primera parada después del mantenimiento pm PPDPM , es decir para cada
uno de nuestros equipos vamos a registra las horas después del PM en que el equipo para
por primera vez, y vamos a promediar éstas horas . En la siguiente vista se muestra el
ejemplo.
Si el promedio de horas de primera parada después de pm, es mayor al 50 % de las horas
promedio de MTBS promedio de la flota , entonces la calidad de ejecución es adecuada. Si
es menor al promedio de MTBS de flota tendré que preocuparme y entrenar a mis
mecánicos.

La eficiencia de ejecución tiene que ver con el tiempo para ejecutar PM1, 2 , 3 o 4.
Según lo recomendado un PM1 debe durar máximo 5 a 6 horas un PM 2 de 6 a 8 horas , un
PM3 de 8 a 12 horas y un PM4 de 20 a 24 horas.
El #de backlogs ejecutados por cada PM por cada máquina al mes ,nos dirá que tan
consistente es nuestra estrategia de inspecciones por tanto, nuestro esfuerzo en el
monitoreo de condiciones.
La precisión del Servicio es un indicador de una excelente coordinación entre operaciones y
mantenimiento para programar las paradas en el momento oportuno.

20
 Calidad de Ejecución en PM y la PpdPM

En la vista se muestra el ejemplo práctico de cálculo de la PPDPM.

21
 Enfoque del Monitoreo de Condiciones
1.Estado de “salud” de la máquina mediante inspecciones
- Inspecciones visuales pueden detectar síntomas prematuros
- Inspecciones más complejas detectan el “estado de la condición”

2.Estado del “Uso” verificando

parámetros y cambios para detectar “severidad”

El Monitoreo de Condiciones viene a ser la estrategia más proactiva para lograr

confiabilidad.

No olvidemos que el Monitoreo de Condiciones lo tenemos que hacer en dos frentes:

1. El uso y aplicación del equipo, para garantizar que los parámetros de uso, están dentro
de las especificaciones de diseño. Este t2ema ya se desarrolló en la Unidad 2.

2. El estado de salud del equipo, es decir si los sistemas de la máquina operan dentro de
los esperado.

22
 Monitoreo del Estado de la Máquina
• Inspecciones
• Operador
• En PMs
• En paradas operativas

• Muestreo fluidos y
control contaminación
• Sistemas Electrónicos • PPMs
• Ubicación • Infrarojo
•Combustible • Partículas
•Eventos
• Físicas

• Evaluación Avanzada
•Análisis vibración
•Termografía
•…

Para desarrollar e implementar un Sistema de Monitoreo de Condiciones efectivo debo

considerar lo siguiente:

1. Realizar las Inspecciones del equipo durante el cambio de turno del operador del
equipo. Es decir es el operador el que en primera instancia realiza , la verificación del
funcionamiento del equipo, primero con máquina parada y luego con máquina
encendida. Se recomienda leer el manual de operación entregado con el equipo.

2. Realizar las Inspecciones programadas con Checlist específicos en cada PM , incluye en

las inspecciones visuales en los mantenimientos de 250, 500 y las inspecciones
especializadas con instrumentos en los mantenimientos de 1,000 y 2,000 horas. Cada
tipo de máquina requerirá las pruebas recomendadas para verificar y comprobar
parámetros específicos.
3. El Muestreo de Fluídos es la técnica más proactiva y simple de implementar para tener
la seguridad que el desgaste del componente sigue una tendencia esperada. El análisis
de lubricante tiene varias técnicas que nos determinan a través de la cantidad de ppms
(partes por millón) si el compartimiento sigue un desgaste normal, o se ha iniciado un
desgaste anormal. También existen pruebas para determinar si el lubricante mantiene
la calidad de aditivos y pueda extenderse el periodo de cambio. O si existe contenido de
combustible o refrigerante con las pruebas físicas.
4. La información electrónica del mismo equipo debe ser una fuente inmediata de reporte
de condiciones de diagnóstico del sistema o de una mala operación realizada por el
operador. Se reporta automáticamente a través de software internet.

23
 Concepto:Reparación Antes de Falla

Tiempo Optimo
Condicion

Falla

Horas Determine Causa Raiz (Root

Cause Analysis RCA
Regla = “Inspeccion” a 1/4
del MTBF

Todas las actividades de Monitoreo de Condiciones nos deben servir para tomar la decisión
del momento más oportuno para reparar “antes de falla”, es decir el monitoreo de
condiciones en base a los datos de síntomas detectados en las inspecciones visuales, o con
instrumentos, análisis de lubricante, mediciones o pruebas especiales sobre alguna
condición en especial nos deben decir , es crítico el valor y debemos parar y reparar.

Es muy importante que el equipo de monitoreo tenga una idea clara de las variables de
control o condiciones que se controlarán en cada componente. También la periodicidad de
su medición que en teoría debe ser a un tercio de la ocurrencia de falla esperada , que
nunca debiera ocurrir si tomamos correctamente la decisión de parar para reparar a
tiempo.

24
 Administración de Componentes
Filosofía: Reparar antes de Falla

• Los Costos de las reparaciones de Componentes

manejan el Costo

• La Administración de Componentes se orienta a la

optimización de Programa de Reparaciones de tal manera
que los componentes se reparen “antes de falla” con el
soporte en el Monitoreo de la Condición .

• El Control de Componentes lo hace el área Planeamiento.

• El Programa anual de cambio de componentes se hace en función
a las horas estimadas de reparación, sin embargo el momento ideal
debe ser definido por los párametros de monitoreo .

25

Desarrollar el Control de Componentes y un Programa de Reparación “antes de falla”

basado en el Monitoreo de Condiciones es el proceso más importante y proactivo de la
empresa y gerencia de mantenimiento.

Con ayuda del control de horómetros de los componentes se planifican en el año los meses
donde se deben realizar el programa . Sin embargo la decisión final del momento oportuno
dónde parar y realizar la reparación depende del monitoreo de condiciones.

El control del Programa lo debe llevar Planeamiento.

25
 Concepto: “Reparar Antes de Falla”

III
0%
Desgaste II
I
100 %
Horas
1era Rep 2da Rep 3era Rep
Presión de
Aceite

Horas

Soplado
“Blowby”
Horas
….otras
26
condiciones 26

El concepto de reparar “antes de falla” tiene una relación directa con el Monitoreo de las
“condiciones” del componente.

En la vista mostrada , se ve un ejemplo de lo que pasa realmente en un componente,

vamos a suponer un motor.

La línea roja representa los repuestos o partes internas del motor que sufren un desgaste
mayor con relación a otras partes. Por ejemplo los anillos, se desgastan más rápido que la
camisa de cilindros y pistones justamente para proteger a elementos más costosos. Es la
razón del diseño. Los los metales de biela y de bancada, se desgastan más rápido que el
cigüeñal que es un repuesto nivel 3 , que ninca se debe cambiar , porque es sumamente
costoso. Los Pistones se desgastan más rápido que el bloque de cilindros, que nunca
deberíamos cambiar pues es un nivel 3.

La gran pregunta es cuando hacemos la reparación?

La haremos cuando las “condiciones” ver la figura de abajo, nos dicen que porejemplo, la
presión de aceite bajó, o el soplado del cárter ya subió, o el humo azul en el escape se
incrementó por que estamos rellenando aceite de motor entre cambio y cambio.
Siempre tomamos la decisión de reparar en función a la condición.

26
 El Monitoreo de Condiciones y
Administración de Backlog - Componentes

1 Identificación - Registro  2 Recursos 3 Programación

Planeamiento del Backlog 123

• Identificación durante Inspecciones y registro de Orden de Trabajo

en sistema (1)
•Solicitud de repuestos y materiales (2)
•Programación para el siguiente Mantenimiento cuando se tienen los
recursos previa coordinación de parada para mantenimiento con
operaciones (3)

Ejecución del Backlog

•Ejecución durante PM (4)

Un buen sistema de gestión del mantenimiento que tiene una estrategia de monitoreo de
condiciones debe estar soportado por un sistema de administración de backlogs y de
componentes.

La vista muestra la secuencia lógica

1. Identificar el backlogs durante las inspecciones y registro de la Orden de Trabajo

2. Coordinación de recursos con logística para la ejecución.
3. Programación de la actividad.
4. Ejecución del backlog durante el mantenimiento Preventivo

5. El Proceso de Gestión del Programa de Componentes es similar , pero tiene un impacto muy
importante en los costos y en el presupuesto de mantenimiento. El Programa de reparación de
componentes se hace inicialmente tomando en cuenta la aproximación en horas esperadas
para la reparación, sin embargo el monitoreo de las condiciones demás de dos o tres variables
nos dirá el momento oportuno para programar la reparación. Logística debe asegurar la

27
disponibilidad de los componentes de intercambio.

27
 Administración de Repuestos

• Funcion logística crítica para

mantener MTTR en control y eficiencia
de planeamiento
• Planeamiento con Sistema de
trabajo estándar actualiza recursos
y comunica a Logística - Almacén
• Aplicar “Logística Estratégica”
• Inventario de calidad en función a edad de equipos
• Almacenaje adecuado libre de contaminación
• Nivel de atención ideal > 90%
• Tiempo de respuesta razonable para la diferencia.

El asegurar la disponibilidad de los repuestos oportunamente garantiza tener el MTTR bajo

control.
Sin embargo el ERP que se usa para la gestión de la logística de los repuestos, consumibles,
materiales de desgaste y otros, incluyendo el Módulo de gestión del mantenimiento
, debe tener la capacidad para manejar las órdenes de trabajo con “standard Jobs” o
estándares de trabajos , cuya codificación permita no sólo identificar el tiempo estándar de
la mano de obra necesaria para la actividad de mantenimiento, sino también todos los
repuestos y materiales , necesarios para la ejecución.
En el momento de abrir la Orden de Trabajo se debe asignar un trabajo estándar , de tal
manera que los recursos son identificados por sistema y separados automáticamente para
el servicio programado en el módulo de repuestos.

El reto administrativo mayor en la gestión del mantenimiento consiste en tener un Sistema

que soporte el manejo de las órdenes de trabajo en forma integrada con el Planeamiento ,
Programación, Logística, ejecución , Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas.

28
 Campo: Inspecciona, detecta fallas y
soluciona problemas “no programados”

“El Jefe de Mantenimiento es

el que administra al personal de
mantenimiento y maneja las
emergencias y prioriza
Backlogs”

- Vehículos
- Equipamiento
- Mecánicos con Experiencia

Según el concepto de planeamiento y programación el planer debe asignar el 100 % de las

horas disponibles de los técnicos para las actividades planificadas o actividades
programadas. Sin embargo el Jefe de Taller debe tener un equipo de técnicos especilizados
en atender las emergencias de campo, los cuáles deben estar equipados para las urgencias
que se presentan en la planta o en el campo cuando se produce una falla no programada.

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 Talleres, facilidades y recursos :

Facilidades:
Taller de Lavado
Taller de Mantenimiento , Neumáticos, Soldadura
Taller de reparacines menores
Taller especialista en Reparaciones Programadas

Recursos
-Equipamiento
-Herramientas
-Equipo auxiliar
- Control Contaminación
“INVERSION no gasto”

El Jefe del Taller debe dedicar sus recursos también para la administración del Taller donde
se realizan los mantenimientos preventivos y correctivos.

30
 Registro de Datos/ Historia de equipo

“ 100 % de las actividades en cada equipo DEBE estar registrado en OT”

- Usar CMMS + ERP = EAM

- Manejo de Orden de Trabajo (OT) es clave para la gestión (una OT para cada
servicio), nunca las Ordenes de Trabajo “ Bolsa” , no ayudan a la gestión del
mantenimiento y análisis.

Lo que mencionábamos justamente , el Sistema de Gestión debe estar soportado por un

EAM o Enterprise Asset Management System que soporte la gestión integrada de la
información de Operaciones, Mantenimiento, Logíastica, Recursos Humanos y Contabilidad
- Finanzas.

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 Análisis de Rendimiento del Sistema de
Mantenimiento

• Establezca con su “Gerencia” medidas de rendimiento (Kpi)

• Datos InformacionAnalisis nterpretación Plan de Acción

• Presente resultados en forma clara y entendible con reportes

proactivos

• El gerente y su equipo definen los Kpis.

•Deben ser estandarizados a las buenas

Prácticas (Referencias Genéricas)

Lo que no se mide no se puede mejorar.

La gerencia debe establecer indicadores claves de la gestión del Sistema de Mantenimiento

,los cuáles nos servirán para diagnosticar si los procesos están marchando bien, y si es
necesario realizar algunos ajustes a la gestión.
Los Indicadores deben ser nuestra guías de referencia para saber si llegamos a nuestras
metas.

32
 INGENIERIA RAMS

- Mantenibilidad: “La capacidad de un elemento para ser mantenido con actividades de mantenimiento preventivas y
proactivas definidas por el fabricante para lograr la confiabilidad de Diseño, así como las acciones correctivas para
restaurar la funcionalidad cuando falla. Se mide como la probabilidad de recuperar la operatividad en un tiempo
dado.”
- Confiabilidad: “La probabilidad de un elemento, componente, equipo o sistema realice efectivamente la función
para la cual ha sido diseñado en un tiempo determinado por su diseño y en las condiciones de operación
especificadas”
- Disponibilidad: “El tiempo en el que el equipo está habilitado para operar con las especificaciones de diseño y
productividad, en condiciones de operación definidas”. La Indisponibilidad, es el tiempo que el equipo está
inhabilitado para operar.
- Seguridad o Riesgo: “Probabilidad de Ocurrencia de una Falla x su Consecuencia”

Nuevamente , el Modelo de Gestión que estamos proponiendo , no es nuevo, pero integra

de una manera práctica los procesos necesarios para que podamos implementar todas las
estrategias de mantenimiento conocidas , y ha demostrado ser una herramienta práctica
para cumplir con la Mantenibilidad de Dise{o del Equipo, y lograr de igual manera la
Confiabilidad que deseamos de los equipos, la única manera de asegurar la Disponibilidad
de las máquinas para cumplir con las Horas de equipo planificadas.
A la vez de lograr la confiabilidad, el Modelo asegura la disminución del riesgo, aumento
de la seguridad de personas, máquinas e instalaciones y nos permite operar en una
operación Controlada y Predecible.

33
 Efectividad del Mantenimiento
Máquina Disponible
y Confiable

MTBS = CONFIABILIDAD *

Ciclo de Vida

La ejecución de las actividades propuestas por nuestro Modelo de Gestión , asegura el

incremento de la confiabilidad de nuestros equipos.

34
 De lo básico a lo avanzado

Probability Plot for Life (hrs)

Weibull - 95% CI
Censoring Column in Type - LSXY Estimates
99
When
90 After
Before
80
70 Table of Statistics
60 Shape Scale Corr F C
50
1.31199 8279.35 0.975 10 10
40
1.72135 1102.39 0.980 15 4

Percent
30
20

10

5
3
2

1
10 100 1000 10000 100000
Life (hrs)

Profesor: Augusto Ayesta Castro 35

No olvidemos que primero debemos trabajar en los procesos y estandarizarlos para ganar
confiabilidad.