GESTÃO DE INOVAÇÃO E

TECNOLOGIA
AULA 2

Profª Dayse Mendes

 CONVERSA INICIAL

Caro aluno, nesta aula temos o objetivo geral de entender como os

processos de inovação acontecem dentro das organizações. Para tanto, em um
primeiro momento vamos verificar de onde vem a necessidade de uma empresa
inovar, ou seja, qual a origem da inovação. Sabendo que a inovação é um
processo iminentemente organizacional, há a necessidade de gerenciá-lo.
Assim, trataremos da gestão da inovação e das políticas de gestão da inovação.
Sabemos que não é suficiente apenas promover ações de criação da inovação,
pois é necessário medir seus resultados, já que a inovação é um procedimento
que visa retorno comercial. Tendo em vista essa necessidade, discutiremos
como realizar a avaliação da inovação, propondo indicadores para a verificação
do impacto das inovações nas empresas. Após a leitura, você terá uma noção
do gerenciamento das inovações nas empresas. Vamos lá!

TEMA 1 – ASPECTOS BÁSICOS: ORIGENS DA INOVAÇÃO

A inovação é um processo inerente às organizações. As empresas

precisam inovar por uma série de fatores, normalmente relacionados com
situações de ordem estratégica, em que a empresa busca manter ou aumentar
sua vantagem competitiva no mercado.
Até algum tempo atrás, entendia-se que a origem das inovações sempre
estaria nos tradicionais setores de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento),
existentes em poucas grandes organizações. Hoje se percebe que as inovações
podem ser encontradas no ambiente externo à organização, com a aquisição e
o compartilhamento de conhecimento em redes de empresas.
Assim, há uma série de fatores que podem originar inovação em uma
organização. Freitas Filho (2013, p. 28-29) faz um levantamento dos fatores
impulsionadores da inovação, citando Coral (2008) e Cooper (2001). Esses
fatores são destacados a seguir:

desejo de não competir somente no mercado de commodities; busca

de vantagem competitiva sustentável; busca de mudanças na direção
de suas estratégias; procura por uma nova plataforma de crescimento
para seu negócio; necessidade de gerar oportunidades de crescimento
para atingir objetivos de receita de longo prazo; determinação por
aumentar sua fatia de mercado; necessidade de redefinir missão e
visão corporativa; valorização do gerenciamento colaborativo no
desenvolvimento da estratégia; decisão por exportação. Outras
condições que representam ameaças também podem levar as

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 empresas a inovar tais como mudanças nas necessidades e desejos
dos consumidores; avanços tecnológicos relacionados ao seu negócio;
produtos em fase final de ciclo de vida, preparando novos lançamentos,
antes que seus produtos atinjam a maturidade; e aumento da
competitividade, advinda da globalização.

Além desses elementos motivadores, Freitas Filho (2013) entende que a

inovação se origina nas esferas estratégicas da organização, considerando que
deve estar inserida no plano estratégico da empresa. Assim, a inovação é um
processo implantado de cima para baixo, com o principal executivo da empresa
patrocinando o programa. Nesse cenário, importante que o executivo tenha uma
noção clara de onde surgem a oportunidades de inovação, de modo a eliminar a
visão tradicional de que somente há inovação em produtos.
Outro aspecto a ser considerado quando se observa a questão da origem
de uma inovação é pontuado no Manual de Oslo (OCDE, 2004, p.127):

Para a origem da inovação, pode-se fazer uma distinção entre

empresas que desenvolveram a inovação por si mesmas e empresas
que estão apenas vendendo a inovação de outra. Um exemplo típico
deste último caso são as empresas de importação/exportação que
agem apenas como canais de distribuição para inovações
desenvolvidas no exterior.

Cabe ao gestor desses processos estar atento e todos esses elementos

e também às forças que impactam a empresa, de forma a criar o ambiente mais
apropriado para o surgimento das inovações.

TEMA 2 – GESTÃO DE INOVAÇÃO NA EMPRESA

A inovação não é um processo de geração espontânea nas empresas,

mas sim algo que demanda planejamento, organização e recursos. Sendo fruto
de intenção deliberada, é necessário que haja a gestão desse processo. Assim,
ao mesmo tempo em que a gestão da inovação deve ser um processo formal
dentro das empresas, por outro lado não deve ser um processo engessado, de
tal forma que reprima a liberdade criativa necessária aos processos de inovação.
Buscar ferramentas que auxiliam na avaliação da inovação e dos elementos que
a promovem na empresa auxilia a manter a gestão em padrões aceitáveis,
resultando em valor para a empresa.
Embora existam inovações diferentes, em termos de produtos, processos
ou modelos de negócio, há elementos comuns no gerenciamento das ações de
inovação em uma organização. De acordo com Scherer e Carlomagno (2016),
esses elementos precisam ser administrados para que a empresa obtenha mais

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 eficácia em suas inovações. Os autores afirmam que o contexto da inovação
apresenta um conjunto de oito dimensões que devem ser configuradas para
melhorar o potencial inovador (figura abaixo).

Figura 1 – Dimensões da gestão da inovação (octógono da inovação)

Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 37.

Vejamos como os autores explicam cada uma das oito dimensões. A

estratégia de inovação diz respeito ao modo como a empresa articula e
direciona as iniciativas de inovação. A liderança para inovação está relacionada
ao entendimento das lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação,
e à forma como as lideranças apoiam o ambiente de inovação. A cultura de
inovação refere-se àquilo que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que
estimule a inovação. Os relacionamentos para inovação são entendidos como
a forma com que a organização se relaciona com parceiros, clientes e
concorrentes na geração e no refinamento de ideias. A estrutura para inovação
está voltada ao local físico em que a atividade de inovação se realiza, e ao modo
como é organizada. Quando falamos de pessoas para inovação, fazemos
referência ao apoio a quem a promove, a incentivos e reconhecimento. O
processo de inovação está relacionado à forma como as oportunidades de
inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas. O funding para inovação
refere-se ao modo como as iniciativas de inovação são financiadas (Scherer;
Carlomagno, 2016, p. 119).

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 É preciso entender cada uma dessas dimensões, e analisar as
ferramentas de gestão que possibilitem a implantação de cada um desses
pontos. Além das dimensões citadas, cabe ao gestor observar ainda aspectos
legais e regulamentações que possam estar envolvidos nos processos de
inovação da empresa. Assim, é preciso conhecer como funciona o sistema de
inovação dos países envolvidos com o processo, quais leis se aplicam no caso
da empresa e quais são os aspectos legais de proteção da propriedade
intelectual.
Trott (2012) sinaliza ainda a necessidade de entender a inovação como
um processo altamente complexo, que envolve aspectos internos e externos à
organização, envolvendo a gestão eficiente de diferentes atividades. O autor
propõe um esquema, ilustrado na Figura 2, com a intenção de auxiliar na
descrição do que seriam os principais fatores a ser considerados na gestão da
inovação (Trott, 2012, p. 27):

Ele ajuda a mostrar que as interações de funções dentro da

organização são tão importantes quanto as interações dessas funções
com o ambiente externo. Cientistas e engenheiros de dentro da
empresa estarão continuamente interagindo com colegas cientistas de
universidades e de outras empresas sobre desenvolvimentos
científicos e tecnológicos. Do mesmo modo, a função de marketing
precisará interagir com fornecedores, distribuidores, clientes e
concorrentes, a fim de assegurar que as atividades cotidianas de
reconhecimento das necessidades dos clientes e de entrega dos
produtos a eles sejam atingidas. Os planejadores de negócios e a alta
administração também entrarão em contato com uma ampla variedade
de empresas e outras instituições externas, como departamentos
governamentais, fornecedores e clientes. Todos esses fluxos de
informação contribuem para a riqueza do conhecimento agregado pela
organização. Reconhecer tudo isso, apresentar e utilizar todos esses
elementos a fim de desenvolver novos produtos de modo exitoso
constitui o difícil processo de gestão da inovação.

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 Figura 2 – Inovação como processo de gestão

Fonte: Trott, 2012, p. 28.

Com o uso de todas essas informações, é possível conhecer os pontos

fracos e fortes, e saber aproveitar melhor as oportunidades do ambiente externo,
que podem ajudar o negócio, bem como os riscos inerentes aos processos de
inovação.

TEMA 3 – POLÍTICA DE GESTÃO DE INOVAÇÃO

Reconhecendo que os processos de inovação na organização devem ser

geridos pelos níveis estratégicos da empresa, pode-se afirmar que a política de
gestão da inovação é top-down. Todas as grandes decisões acerca das
estratégias de inovação partem dos níveis hierárquicos mais altos, pois é nesses
níveis que se define o direcionamento estratégico e as expectativas da empresa,
com a adoção das práticas de Gestão da Inovação. Tal direcionamento
estratégico deve estar baseado no estudo das forças mercadológicas, sociais e
tecnológicas.
As políticas de gestão da inovação devem ser pensadas para a inovação
de produtos, de processos e de modelos de negócio, de forma a reduzir os riscos
resultantes da inovação e acelerar o retorno sobre os investimentos. Para
Haneman, Alves e Visser (2011, p. 21), as políticas visam:

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 definir o foco e a direção para as atividades de gestão da inovação da
empresa, em consonância com os seus objetivos e assegurando o
alinhamento das metas estratégicas e as atividades de inovação.
Trata-se de fazer uma descrição clara, mais ou menos detalhada, de
como a empresa se quer colocar no futuro e de definir e planificar, no
longo prazo, a disposição de recursos para a concretização dessa
visão, com base em objetivos macroscópicos agregadores, que
influenciam a execução de ações e a atribuição dos recursos.

A política e estratégia da empresa, conforme os autores, devem ter

expressão documental e uma mensagem consistente, sendo amplamente
disseminadas, interna e externamente. É preciso também revisá-las
periodicamente, de modo a permitir melhorias e atualizações.
Nakagawa (2012, p. 1) comenta que de nada adianta uma empresa saber
definir o que é inovação e como ela contribui para o resultado do negócio,
definindo os processos e as pessoas certas para inovar, se não há condições
para que a inovação realmente aconteça. Nesse sentido, o autor propõe que
sejam definidas políticas de gestão no que diz respeito a:

• Políticas de contratação: Na admissão de qualquer colaborador da

empresa, além dos aspectos técnicos e comportamentais, é
necessário valorizar os colaboradores com perfil empreendedor e
com perfil de gestor, obtendo um equilíbrio entre esses dois perfis na
empresa.
• Políticas de remuneração, avaliação de desempenho, promoção:
uma política para tanto é oferecer remuneração variável para os
colaboradores, atrelada aos resultados do negócio e à sua
contribuição para o fortalecimento da capacidade de inovação da
empresa.
• Políticas de parcerias: todos na organização precisam perceber a
importância da abertura para inovar com parceiros e até mesmo
concorrentes e buscar estabelecer ações para que essas parcerias
sejam eficazes.
• Outras políticas: há que se pensar em outras políticas de gestão para
criar uma cultura organizacional voltada para a inovação,
considerando o contexto do negócio.

Os fatores relacionados às políticas de gestão servem de apoio à

investigação e ao desenvolvimento adequado das inovações.

TEMA 4 – AVALIAÇÃO DA INOVAÇÃO

A partir do momento em que as ações de inovação são colocadas em

prática, é necessário verificar se os resultados desejados estão sendo
alcançados. Há diferentes formas de se avaliar a inovação nas empresas.
Tradicionalmente, há indicadores de ciência, tecnologia e inovação, tais como o
Manual de Oslo (OCDE, 2004). O Manual é a designação dada a um documento
produzido pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

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 Económico), com tradução para o Brasil pela Finep (Financiadora de Estudos e
Projetos). É um referencial de métodos utilizados para produzir estatísticas
relativas à inovação e ao desenvolvimento comparável entre diversos países. Os
principais indicadores apresentados no Manual de Oslo são a intensidade de
inovação ou de P&D e a cooperação com outras empresas ou instituições
públicas. São citados ainda indicadores de Ciência e Tecnologia, recursos
direcionados à P&D e estatísticas de patentes.
No entanto, desenvolveu-se ao longo dos anos uma forma diferente de se
pensar a avaliação da inovação, abrangendo não somente a pesquisa e o
desenvolvimento tecnológico, mas a organização como um todo. Para
desenvolver uma análise melhor, em sentido sistêmico, diminuindo a miopia da
inovação, Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) elaboraram uma ferramenta
denominada radar da inovação.
Conforme os autores, o radar de inovação exibe as 12 dimensões da
inovação empresarial, ancoradas pelas ofertas que uma empresa cria, pelos
clientes a que serve, pelos processos que emprega e pelos pontos de presença
que usa para levar suas ofertas ao mercado.
De acordo com Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), o radar poderia ajudar
uma empresa a determinar como sua atual estratégia de inovação se compara
à de seus concorrentes. Usando essas informações, a empresa poderia
identificar oportunidades e priorizar as dimensões em que pretende concentrar
esforços. Para os autores, tradicionalmente, a maioria das estratégias de
inovação das empresas é resultado da simples inércia (“isso é o que sempre
inovamos”) ou da convenção do setor (“é assim que todo mundo inova”).
Mas quando uma empresa identifica e persegue dimensões de inovação
negligenciadas, ela pode mudar a base da concorrência e deixar outras
empresas em desvantagem distinta, porque cada dimensão requer um conjunto
diferente de capacidades, que não podem ser desenvolvidas ou adquiridas da
noite para o dia. Também porque inovar em uma dimensão geralmente influencia
as escolhas em relação a outras dimensões.

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 Figura 3 – Radar da inovação

Fonte: Elaborado com base em Sawhney; Wolcott; Arroniz, 2006, p. 77.

Na prática, a avaliação da inovação se dá por meio da investigação de

cada dimensão e suas subdivisões. Para a coleta dos dados, pode-se usar
questionários, entrevistas ou observação direta. Os dados coletados são
transformados em números de 1 a 5, de acordo com o grau da dimensão
encontrado na empresa. Cada um desses números é disposto no gráfico do
radar e eles são posteriormente interligados, mostrando a situação geral da
empresa, com a finalidade de gerar ações de melhoria ou manter as dimensões
que já estejam adequadas, de acordo com as estratégias e as políticas de
inovação da empresa.
Para compreender melhor cada uma das dimensões, veja, no quadro a
seguir, uma definição com exemplos de todas as doze dimensões.

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 Quadro 1 – As 12 dimensões da inovação nos negócios
DIMENSÃO DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços • navalha Gillette Mach3Turbo

inovadores.

• Leitor de música iPod da Apple e

serviço de música do iTunes

Plataforma Use componentes comuns ou blocos de • Plataforma de telemática da General

construção para criar ofertas derivadas. Motors OnStar

• filmes de animação da Disney

Soluções Crie ofertas integradas e personalizadas que
resolvam os problemas do cliente de ponta a
ponta.
• Serviços de logística da UPS Soluções
de cadeia de suprimentos
• DuPont Building Innovations for
construction

Clientes Descubra as necessidades não satisfeitas dos • Foco Rent-A-Car da Enterprise em

clientes ou identifique segmentos de clientes locatários de carros de reposição
carentes.
• Green Mountain Energy foca em
“energia verde”

Experiência do Redesenhe as interações com os clientes em • conceito de banco de varejo

cliente todos os pontos de contato e em todos os Washington Mutual Occasio
momentos de contato.
• conceito “loja como experiência de
entretenimento” de Cabela

Captura de Redefina como a empresa é paga ou cria novos • Pesquisa paga do Google
Valor fluxos de receita inovadores.

• Blockbuster de compartilhamento de
receita com distribuidores de filmes

Processos Redesenhar os principais processos • Sistema Toyota de Produção para

operacionais para melhorar a eficiência e a operações
eficácia.
• Projeto Elétrico Geral para Seis Sigma
(DFSS)

Organização Alterar forma, função ou escopo de atividade da • organização virtual em rede centrada
empresa. em parceiros da Cisco

• Organização híbrida de back-back da

Procter & Gamble para foco no cliente

Cadeia de Pense de forma diferente sobre sourcing e • Moen ProjectNet para projeto
mantimentos fulfillment. colaborativo com fornecedores

• General Motors Celta uso de

fornecimento integrado e vendas on-line

Presença Crie novos canais de distribuição ou pontos de
presença inovadores, incluindo os locais onde
as ofertas podem ser compradas ou usadas
pelos clientes.
• Venda de CDs de música da Starbucks
em cafeterias
• Sistema de Caixa Remota da Diebold
para serviços bancários

Networking Crie ofertas inteligentes e integradas centradas • Serviço de Monitoramento Remoto de

na rede. Otis

• Guerra Centrada na Rede do

Departamento de Defesa

Marca Alavancar uma marca em novos domínios. • “Capital de risco de marca” do Virgin
Group

• Yahoo! como uma marca de estilo de

vida

Fonte: Elaborado com base em Sawhney; Wolcott; Arroniz, 2006, p. 78.

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 TEMA 5 – IMPACTO E INDICADORES

O impacto da inovação em uma empresa depende do sucesso da

inovação nos ambientes interno e externo. Esse sucesso, por sua vez, depende
de diversos fatores que favorecem as inovações nas empresas. Por exemplo, o
sucesso das inovações de produto pode depender das iniciativas de marketing
para lançar o produto. Já o impacto das inovações de processo pode depender
de mudanças organizacionais com o intuito de tirar vantagem desses novos
processos. Além disso, os impactos podem variar muito de setor para setor ou
de região para região. No Quadro 2 é possível observar uma série de impactos
de cada tipo de inovação no desempenho das empresas, conforme a OCDE
(2004)
Conforme Alvim (2012), além dos efeitos diretos que motivaram sua
implementação, o processo de inovação pode gerar efeitos indiretos que
impactam o desempenho das empresas. A aprendizagem organizacional e a
criação de uma cultura inovadora, por exemplo, poderão ocorrer mesmo quando
a inovação não for bem-sucedida. Como esses efeitos não são previsíveis,
podendo variar de empresa para empresa, para identificá-los é preciso
considerar uma análise ampla do desempenho das empresas; ou seja, é preciso
ir além dos aspectos financeiros e dos processos operacionais. Provavelmente,
a combinação de análises quantitativas e qualitativas poderá ser mais efetiva
para o objetivo dessa pesquisa.
Ainda segundo Alvim (2012), identificar e mensurar os impactos da
inovação no desempenho das empresas é uma tarefa difícil e complexa, que
exige cuidados e critérios firmes. O Manual de Oslo (OCDE, 2004) apresenta
algumas recomendações nesse sentido, como coletar dados gerais das
empresas para o início e o final do período de observação. Esses dados estão
relacionados a faturamento, exportações, empregados e margens operacionais.
Juntos, ajudam a criar uma visão de como a inovação afeta o desempenho geral
da empresa. Além da incerteza do processo de inovação, a análise de seu
impacto no desempenho empresarial deve considerar a incerteza do próprio
desempenho das empresas. Nesse sentido, é importante a utilização de
indicadores externos para analisar se o desempenho observado é função do
processo de inovação ou se é influenciado por outros aspectos presentes no
mercado no período em que a empresa desenvolveu atividades inovativas.

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 Quadro 2 – Impactos das inovações

Fonte: OCDE, 2004, p. 214.

Tendo em vista tal complexidade quanto aos impactos, a atividade de

inovação precisa ser medida, para gerenciar e verificar os resultados
apropriadamente. Porém, conforme Scherer e Carlomagno (2016, p. 97), medir

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 os resultados e o processo de inovação não é uma tarefa fácil. Os autores
ressaltam que não há como avaliar o desempenho do processo de inovação na
empresa sem os indicadores corretos. “Assim como não é mais suficiente
controlar o desempenho global de uma empresa apenas pela perspectiva
financeira, a inovação também deve ser medida sob diferentes perspectivas”.
Medir apenas o retorno financeiro de inovações não é adequado, já que
mensurar apenas esse resultado revela o momento atual, desmerecendo a
continuidade do processo de inovação. No entanto, criar indicadores sem
objetivo bem-definido também não é adequado, já que medir outros resultados
demanda um esforço grande, e assim pode haver perda de tempo e de
produtividade com as informações, que no fim podem confundir mais do que
auxiliar na melhoria do processo de inovação.
Os bons indicadores são derivados da estratégia da empresa. Não há
como definir os indicadores corretos sem vinculá-los aos objetivos estratégicos,
ou seja, ao que ela estipula para a atividade de inovação. Corroborando com
essa ideia, Scherer e Carlomagno (2016) propõem uma ferramenta inspirada no
Balanced Scorecard (BSC)1, denominada pelos autores de Innovation
Scorecard. Estruturado de maneira similar ao BSC, o Innovation Scorecard
também possui traz perspectivas que evidenciam a lógica de causa-e-efeito da
geração de resultados da inovação: contexto, processo, tipos e resultados. Com
esse enfoque, a empresa terá tanto indicadores de entrada como indicadores de
saída da inovação, o que permitirá a identificação de tendências e ajustes
necessários para melhorar a produtividade da inovação.
Scherer e Carlomagno (2016, p. 97) explicam cada perspectiva da
seguinte maneira:

O Contexto está relacionado com a forma como a empresa cria o

ambiente adequado para a inovação a partir das oito dimensões do
octógono da inovação: estratégia, cultura, estrutura, pessoas,
processo, funding, liderança e relacionamentos. A perspectiva de
Processo de inovação mede a eficiência da geração, seleção,
avaliação e implementação das ideias inovadoras, através das etapas
da cadeia de valor, criando-se indicadores específicos. Já os Tipos
expressam o perfil de inovação demandado, deixando claro quais são
as inovações desejadas pela empresa. Finalmente, a quarta
perspectiva reflete as expectativas de Resultados esperados pelas
atividades de inovação.

1 O Balanced Scorecard é um sistema de mensuração de desempenho empresarial estratégico

que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre clientes, processos
internos e possibilidades de aprendizado e crescimento.
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 Figura 4 – Innovation Scorecard

Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 97.

A partir da análise do Innovation Scorecard, é possível criar indicadores

para analisar cada perspectiva. Scherer e Carlomagno (2016, p.106) sugerem
alguns indicadores:

Resultados
– valor total do portfólio de inovação;
– reduções de custos oriundas de inovações;
– percentual das vendas investido com inovação;
– retorno do investimento dos projetos de inovação.
Tipos
– número de inovações nos temas priorizados;
– número de novos negócios criados (se esse for um objetivo);
– percentual das vendas oriundas dos produtos lançados;
– número de spin-offs de novos negócios realizadas.
Processo
– percentual de projetos executados com sucesso;
– número de acordos de cooperação para inovação com parceiros;
– percentual de projetos lançados no tempo planejado;
– número de ideias implementadas na empresa;
Contexto
– número de horas utilizadas pelas lideranças facilitando as atividades
de inovação;
– número de horas de treinamento recebidas pelos colaboradores para
inovar;
– número de sessões de troca de conhecimento realizadas (visitas,
benchmarks);
– valor investido em reconhecimento e recompensa para motivação
dos inovadores.

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 Conforme Scherer e Carlomagno (2016), a mensuração dos resultados do
sistema de gestão da inovação é fundamental para garantir o apoio de todas as
partes interessadas, além obviamente da empresa em si. Os autores alertam
para a importância desse apoio em especial por conta do fato de os resultados
se apresentarem somente no médio e longo prazos. É relevante que os
stakeholders compreendam que o resultado de inovações robustas não se dá no
curto prazo.
Assim, estabelecer um conjunto acessível, compreensível e gerenciável
de indicadores é o primeiro passo para sistematizar a medição dos resultados
da inovação. O segundo passo, de acordo com Scherer e Carlomagno (2016,
p.106), é monitorar os projetos do início ao fim:

Falta de controle dos projetos ocorre especialmente em empresas que

possuem uma quantidade significativa de projetos e
consequentemente envolve diferentes áreas e pessoas. Nesses casos,
o desafio está na consolidação dos dados, mas também no
monitoramento por parte dos gestores da inovação. O resultado
individual de cada projeto deverá compor o resultado final dos esforços
de inovação.

Finalmente, um terceiro passo é estabelecer o horizonte de tempo de

geração de resultados, visto que uma inovação traz resultados num horizonte de
tempo que varia de setor para setor. Assim, cabe definir o tempo em que a
geração de resultados ficará em observação. Uma forma de quantificar esse
tempo é basear-se no ciclo de vida da inovação. (Scherer; Carlomagno, 2016).

FINALIZANDO

Nesta aula, estudamos a importância da gestão da inovação nas

empresas. Conhecemos diversas formas de se observar as possíveis origens
das inovações nas organizações. Depois, tomamos ciência de quais
procedimentos de gestão são relevantes na inovação e como observar as
dimensões relativas ao gerenciamento, por meio do octógono da inovação.
Notamos a importância do estabelecimento de políticas de gestão para a
inovação, a fim de dar foco e objetividade aos processos de inovação na
empresa. Trabalhamos com a relevância da avaliação dos processos de
inovação e modos de fazê-la. O formato mais tradicional é explicado no Manual
de Oslo. A ferramenta mais utilizada é o radar da inovação. Finalmente,
verificamos que há impactos dos mais diversos nas empresas como resultado
das inovações – impactos diretos e indiretos, desejados e imprevistos.
15
 Avaliamos a necessidade de medir esses impactos por meio de indicadores e
estudamos uma ferramenta para esse fim, o Innovation Scorecard. Assim,
estamos mais preparados para atuar com gestão da inovação na prática!

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 REFERÊNCIAS

ALVIM, J. C. Avaliação dos impactos da inovação no desempenho das

empresas. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências
Empresariais (FACE), Belo Horizonte, 2012.

FREITAS FILHO, F. L. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação.

São Paulo: Atlas, 2013.

HANEMAN, M. J.; ALVES, J.; VISSER, M. Inovação: manual de boas práticas –

Princípios, Fundamentos e Planos de Ação. Aveiro, Portugal: InovaDomus,
2011.

NAKAGAWA, M. Ferramenta: 4Ps da gestão da inovação para PMEs.

Movimento Empreenda, 2012. Disponível em <http://cms-
empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/11/19/M
E_4Ps-Gestao-Inovacao.pdf>. Acesso em: 21 set. 2018.

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico.

Manual de Oslo: proposta de diretrizes para a coleta e interpretação de dados
sobre inovação tecnológica. 3. ed. Rio de Janeiro: Finep, 2004.

SAWHNEY. M.; WOLCOTT, R.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for

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SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2016.

TROTT, P. J. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4.

ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

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