Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Chimbote, Perú
TOMA DE DECISIONES I
Serie UTEX
Primera Edición 2015
Editado por:
……………………………………
Texto digital
2
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………………………………….7
UNIDADES DE APRENDIZAJE…………………………………………………………………………………………………………………….8
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………………………………………………………………85
CAPITULO 1: EL BENCHMARKING……..………………………………………………………………………………………………..87
CAPITULO 2: EL EMPOWERMENT……………………………………………………………………………………………………….93
CAPITULO 3: EL OUTSOURCING…..……………………………………………………………………………………………………..98
CAPITULO 4: EL COACHING………………………………………………………………………………………………………………104
3
RESUMEN TERCERA UNIDAD……………………………………………………………………………………………………………111
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………………………………………………………115
4
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en díala toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
éste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena"
decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye
muchas disciplinas.
Ésta propuesta está dirigida especialmente a los estudiantes que tienen la visión de
progreso y satisfacción con la lectura para generar una constante mejora continua de
nuestro desarrollo intelectual.
Finalmente este texto guía le permitirá sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco más cada día, por usted mismo por los
suyos y por nuestro país.
5
INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
al interior de un equipo). Puede ser que en una organización tomar decisiones es una
sus integrantes.
El líder no solo requiere saber tomar decisiones que involucran las finanzas, sino
parece fácil pero difícil de llevarla a la práctica porque cada individuo tiene prioridades,
6
UNIDADES DE APRENDIZAJE
7
PRIMERA UNIDAD:
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE
DECISIONES
8
El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas.
9
HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra
entre el núcleo de planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema.
Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
¿Qué es una decisión? Una decisión es una selección entre dos o más
alternativas, las cuales siempre ocurren en numerosas y diversas situaciones
de la vida y también tiende a presentarse en el ámbito gerencial.
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
10
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la
del caos.
11
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios ya que tomando la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
12
talento adquirido con el tiempo y la experiencia previa, alcanzada a través
del método de prueba y error en situaciones similares, además de
basarse en el juicio, la creatividad y la intuición más que en los métodos
cuantitativos que podían aplicarse.
13
I. Definir el problema de acuerdo con los requerimientos de la organización:
¿Qué crees que causa el problema? ¿Dónde, cómo y qué está pasando?
¿Con quién está pasando? ¿Por qué está pasando?
II. Buscar las causas potenciales del problema. En esta fase es importante
recibir la retroalimentación de los que notan el problema o quienes están
siendo afectados por él.
14
Errores en la toma de decisiones
¿Qué lleva a tomar una decisión errada? En muchos casos ésta es la manera
en que se toman las decisiones: las alternativas no estuvieron claramente
definidas, no se reunió la información correcta, no se ponderó con precisión. A
veces, el error no está en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente
de quien las toma. La forma en que funciona la mente humana puede sabotear
las decisiones.
15
16
CAPITULO 02. LA PRUDENCIA Y LA ÉTICA EN LA TOMA
DE DECISIONES
La prudencia es tan discreta que pasa inadvertida ante nuestros ojos. Nos
admiramos de las personas que normalmente toman decisiones acertadas,
dando la impresión de jamás equivocarse; sacan adelante y con éxito todo lo
que se proponen; conservan la calma aún en las situaciones más
difíciles; percibimos su comprensión hacia todas las personas y jamás
ofenden o pierden la compostura. Así es la prudencia, decidida, activa,
emprendedoray comprensiva. ¿Quién puede rehusarse a vivirla y hacerla parte
de su personalidad?
En primer lugar, debemos eliminar de una vez por todas la equivocada imagen
que algunas personas tienen de la prudencia como modo de ser: una
personalidad gris, insegura y temerosa en su actuar, tímida en sus palabras,
introvertida, excesivamente cautelosa y haciendo todo lo posible por no tener
problemas. No es raro que una imagen tan poco atractiva provoque el
rechazo y hasta la burla de quienes así la entienden.
17
La verdadera lucha y esfuerzo no está en circunstancias un tanto
extraordinarias y fuera de lo común: decimos cosas que lastiman a los demás
por el simple hecho de habernos levantado de mal humor, de tener
preocupaciones y exceso de trabajo; porque nos falta capacidad para
comprender los errores de los demás o nos empeñamos en hacer la vida
imposible a todos aquellos que de alguna manera nos son antipáticos o los
vemos como rivales profesionalmente hablando.
Tal vez nunca se nos ha ocurrido pensar que al trabajar con intensidad y
aprovechando el tiempo, cumplir con nuestras obligaciones y compromisos,
tratar a los demás amablemente y preocuparnos por su bienestar, es una clara
manifestación de la prudencia. Toda omisión a nuestros deberes, así como la
inconstancia para cumplirlos, denotan la falta de conciencia que tenemos sobre
el papel que desempeñamos en todo lugar y que nadie puede hacer por
nosotros.
18
La Ética es una ciencia que estudia lo bueno y lo malo de la conducta humana,
por lo que se dice que esta ciencia ayuda a concienciar a las personas de
modo que reflexionen como ha sido el comportamiento que han llevado con
aquel que lo rodea, ya sea individuo u naturaleza, por lo que conocer ¿qué es
la ética? apoyara en un mejor trato con las personas, aplicando lo moral que en
si viene siendo aplicar nuestras costumbres y aplicar nuestras costumbres es
aplicar los valores de; justicia, libertad, solidaridad, honestidad, puntualidad y
un gran sinfín de cultura trasmitida de generación en generación para llevar un
trato más digno y justo.
Evitar el mal y hacer el bien es ética, porque en ello van implicado lo que debo
hacer y lo que no debo hacer pero esto con la ayuda de nuestra conciencia,
que finalmente nos recompensara en una calificación que es asignada por los
que están inmersos en el problema, obteniendo una calificación como persona
mounstro o como un individuo en el que se puede confiar, a quien se le abrirán
las puertas de los hogares y de los corazones de los demás. De lo contrario si
el sujeto actúa con dobles intereses, en ese momento se encuentra actuando
sin ética, olvidándose que existen los valores pero que como resultado le
traerá consigo muchos problemas en el transcurso de su vida.
La ética estudia las buenas costumbres, las conductas valiosas, los criterios
para orientar la conducta humana en el campo de los valores, yendo en contra
del engaño, homicidio, drogadicción y el robo, que son la contradicción a una
persona que actúa éticamente, que especialmente actúa con el corazón y la
razón de derecho y no lo de echo.
19
• Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes
con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en
documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones
significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como
lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.
• La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas
justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los
beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque
en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar
los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con
representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como
criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y
la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que
obstruya la productividad y la eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación
y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asunción
de riesgos, la innovación y la productividad.
20
El ambiente organizacional, se refiere a la percepción de un empleado acerca
de las expectativas organizacionales. La organización alienta y apoya el
comportamiento ético mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento
antiético con el castigo.
Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si están rodeados de ambiente organizacional
que no está de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es
mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la
inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional está rodeado de
prácticas inmorales.
21
angustia que produce la soledad, obtener protección frente a las fuerzas
naturales y sobrenaturales, frente a los enemigos o el caos y garantizar un
cierto grado de seguridad para la sobrevivencia espiritual y material. A
diferencia de los desterrados, los desarraigados o los vagabundos, los
miembros de una corporación están siempre acompañados; ellos se
constituyen en una gran familia con lazos de parentesco reales, en una
hermandad o sustituto de familia, que les permite actuar como una fuerza
unida para mantener la propiedad de su unidad político - territorial, para
configurar una identidad propia que conserve las tradiciones culturales y para
ayudarse mutuamente y defenderse de las amenazas externas.
Todo ello tiene directa relación con la responsabilidad social que debe asumir
la empresa que, conforme el nuevo concepto que de aquélla aporta Peter
Drucker, le exige a ésta convertirse en “guardián de la conciencia de la
sociedad y en factor esencial de solución de sus problemas”. Lo que no “se
explica por un sentimiento de hostilidad a la empresa. Por lo contrario, el
éxito del sistema empresario es el factor que conduce aexpectativas
nuevas... La exigencia de la responsabilidad es en medida considerable el
precio del éxito”.
Al respecto expresa Peter Drucker “... el problema es convertir una
organización basada en el poder, en una basada en la responsabilidad. No
debe concederse a ninguna organización otro poder que el necesario para su
función social, y cualquier otra cosa que vaya más allá de esto, es una
usurpación”.
22
Cabría preguntarse entonces que está pasando en las empresas hoy; cuál es
el factor determinante de la pobreza de muchos que perdura en medio de la
riqueza de pocos. ¿Será quizás que las empresas están priorizando la creación
de valor para los accionistas?
23
CAPITULO 03: CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más
famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su
clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han
sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la
intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad
mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas
mentales”, y así muchos otros.
24
Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran
utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis
y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la
intuición que producirá la mejor decisión.
25
Esta estrategia permite no atrincherarse en una determinada solución y
comprobar si existen otras alternativas, con ello multiplicaremos nuestras
opciones.
7. Desenfocar el problema
26
que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para
crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de
pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas
combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse
alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas
y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de
moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor” .
Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor.
Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo
necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. ¿Cuándo
recuerda haber tenido su última idea innovadora? ¿Qué la motivo? Con
seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a
una situación que se vuelve problemática y que requiere solución, nos
vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara
vez somos creativos sin tener ese aparente apremio.
27
Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez
sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una
solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las
situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean
más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger.
En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar,
pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado
entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se
encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho
y recibió la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace
mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando
el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos…
decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es
el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!
28
creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces ¿Por qué no
crear?”
Pero también hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a
la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridículo, nos
aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia,
prejuicios y desmotivación. Otro tipo de obstáculos, son los preceptúales, es
decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio,
de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de
entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ángulos y perspectivas.
Esto está muy relacionado con la falta de estímulo, que salvo en pocas
empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se
fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir
muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes,
reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar
el fututo y se continúa con las mismas rutinas.
29
3.4Superación de obstáculos
Para superar estos obstáculos hay que hacer en algunos casos cambios
estructurales, pero hay otros que están en nosotros mismos y que son fáciles
de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer
cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos
superar, practicar algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por
ejemplo, búsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en
técnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o
seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y
mediante prácticas individuales y grupales, se despejan obstáculos
lográndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver
problemas.
3.5Gerentes creativos
Por ello, el problema estratégico para los gerentes, “es crear una
infraestructura que sea conducente a la innovación y aprendizaje
30
organizacional respectivo”. Precisamente los verdaderos gerentes se
diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian,
se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo
desafía.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes
son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo
que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador
evalúa actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir
que la administración versa principalmente sobre las condiciones
prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo
veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases
y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la
gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal,
controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha
prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y
comunicar visiones y estrategias” .
Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:
31
Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las
anteriores capacidades, la información y los recursos del medio.
Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa
en el sentido más amplio del concepto.
32
CAPITULO 04:LA MOTIVACIONEN LA TOMA DE DECISIONES
Se dice que una persona motivada es aquella que esta dispuesta a hacer un
sacrificio, un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas tareas,
obteniendo una satisfacción o recompensa que cubra algún tipo de necesidad
individual. Por lo tanto, la motivación ayuda a hacer bien el trabajo.
33
4.1MOTIVACIÓN
¿Qué razones o teorías existen para que las personas estén motivadas?
Variedad.
Identidad de la tarea.
Significado de la tarea.
Autonomía.
Retroalimentación.
Pago a destajo.
Comisiones.
Primas.
Stock option.
34
directivos están obligados a motivar continuamente a sus empleados buscando
formas creativas para conseguirlo.
35
c) Al final del período evalúan conjuntamente los resultados
obtenidos.Siempre que sea posible los objetivos deben expresarse
numéricamente.
Se consigue motivar a los trabajadores ya ellos participan en la elaboración de
sus propios objetivos y además pueden evaluar sus rendimientos. Se dota a los
trabajadores de mayor autonomía y aumenta la comunicación entre superiores
y subordinados. Los subordinados valoran su aportación a los objetivos
generales de la sociedad y esto es motivador.
Es utilizado por las grandes multinacionales para dirigir las empresas filiales en
otros países.
Con este sistema la empresa se ahorró mucho dinero, mejorando la calidad del
producto.
36
CAPITULO 05: LA DECISIÓN EMPRESARIAL
37
Se tiene que establecer un proceso tipificado que permita abordar de forma
racional el proceso de identificación y resolución de problemas.
38
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo,
permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de
los recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de
los mercados y cumplir las expectativas de la organización.
Las decisiones estratégicas, además de ser complejas y tener que ser tomadas
previsiblemente en situación de incertidumbre, exigen también un
planteamiento integrado para gestionar la organización. Por otro lado las
decisiones estratégicas también pueden implicar cambios en la organización.
39
5.3- El Proceso de Dirección Estratégica
40
Cuadro 1: Estrategia en Acción
Las preguntas que se pueden plantear para realizar este análisis son las
siguientes:
41
¿Cuáles son los principales recursos de la organización?
Para decidir entre las diferentes opciones nos podemos plantear diferentes
preguntas:
42
En primer lugar, valorar las oportunidades de la estrategia: ¿Cuál es la opción
que se apoya en los puntos fuertes, supera las debilidades y aprovecha las
oportunidades minimizando los riesgos del entorno?.
Aunque los criterios de selección son útiles es improbable que exista una clara
delimitación entre una estrategia correcta y otra incorrecta, porque cualquier
elección presenta de forma inevitable peligros o desventajas. Así que
finalmente la elección es una cuestión de valoración de la dirección.
Las principales preguntas que se tienen que contestar son las siguientes:
Por otro lado, también es necesario realizar la gestión del cambio estratégico
por parte de los directivos. Los mecanismos que utilizan para enfrentarse al
cambio afectarán no sólo al nuevo diseño de la organización, sino a las rutinas
43
cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad
para enfrentarse a las trabas políticas al cambio.
44
RESUMEN
La toma de decisiones la define Lester R. Bittel (1995) como “un proceso mental
mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Los directivos, de manera
individual y por equipos, gestionan y controlan la información y, por lo tanto, el entorno
de su empresa, preguntando a los demás, entresacando sus respuestas para
encontrar la información relevante y analizando los datos recopilados”. (p.279)
45
AUTOEVALUACIÓN
a) Dos y tres
b) Uno y dos
c) Dos o mas
d) Ninguna
2.- La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema…………………………………
a) Rápido y seguro
b) Actual o potencial
c) Personal y grupal
d) Integral
a) Reflexionar
b) Actuar
c) Luchar
d) Todas l
a) Capacidades
b) Asignaturas
c) Fallas y limitaciones
d) Todas
5.- John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las
condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio.
a) Verdadero
b) Falso
6. La retroalimentación o feedback, es la respuesta que origina la entrada y el
proceso de información, que sirve a su vez para alimentar al sistema.
46
a) Verdadero
b) Falso
a) Estratégicos
b) Culturales
c) Sociales
d) Ninguna
a) Verdadero
b) Falso
a) Responsables
b) Ambiguas / no rutinarias
c) Castigo
d) Ninguna
a) Verdadero
b) Falso
47
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- C
2.- B
3.- A
4.- C
5.- A
6.- A
7.- A
8.- A
9.- B
10.- A
48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Web Grafía
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=95
http://www.gensolmex.com/gensoltemariodecisiones.html
http://www.ciberaula.com/curso/toma_de_decisiones/
http://aprendamostics.wikispaces.com/Factores+que+influyen+en+la+Toma+de
+decisiones(Tema factores que influyen en la TD)
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Ca
pitulos%20PDF/CAPITULO%202.pdf
49
SEGUNDA UNIDAD:
TIPOS DE DECISIONES
50
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
La persona que toma este tipo de decisión no tiene lanecesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormentepuestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.
51
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.
Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se
dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las
cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
52
ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más
moderno y avanzado.
53
Decisiones no programadas
Ejemplos:
El lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.
La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto.
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable".
Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más
moderno y avanzado.
54
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
Los factores que determinan la importancia de una decisión son el tamaño del
compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la incertidumbre
de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las variables.
Una persona puede tomar una decisión no programada cuando visita un nuevo
restaurante, no está familiarizado con el menú y el menú está en un idioma que no
entiende. En el mundo de los negocios, los creadores de las primeras computadoras
personales tenían que tomar decisiones no programadas relativas al tipo de marketing
a utilizar para atraer a los clientes que posiblemente nunca habían utilizado una
computadora en el pasado. Las compañías de comida rápida también tuvieron que
tomar una decisión no programada respecto a las preocupaciones de los
consumidores sobre los altos contenidos de grasa y la falta de opciones de menú
saludable.
55
CAPÍTULO 02: DECISIONES ESTRATEGICAS
Como afirma Simon, la gestión administrativa requiere, entre otras tareas, la toma de
decisiones dentro de un marco de racionalidad. Y tomar decisiones racionales implica
contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y también relativa
al contexto. En efecto, la racionalidad exige el conocimiento y una anticipación
completa de las consecuencias que siguen a cada elección, aunque, como sabemos,
en la realidad ese conocimiento será parcial y limitado (por limitaciones de tiempo,
información,...).
Una estrategia es la dirección a tomar a largo plazo, y éstas afectan a las decisiones
operativas. El claro objetivo final es crear mayor valor para nuestros clientes, a través
de las ventajas competitivas.
56
Una estrategia es importante, pero no necesaria –aunque debería serlo-, como:
Plan de acción.
Soporte para la toma de decisiones.
Proceso para coordinar.
Es importante andar buscando siempre las ventajas competitivas, que nos hagan
diferenciarnos del resto, y darles valor, establecer estrategias de forma
permanente, no se trata de hacer un plan de acción y ya está, sino de rehacerlo
cuantas veces haga falta y crear nuevas estrategias para llegar a los objetivos
planteados.
Áreas:
57
Para facilitar la tarea de qué es lo que quiere el cliente, es aconsejable realizar
encuestas; Si, para esto sirven, aunque sea un engorro, tanto darlas como a
veces rellenarlas, pero te pueden ofrecer una información muy útil. Es la mejor
forma de obtener una posible “dolencia”, para poder hallar rápidamente el
“dictamen” y el “remedio” necesario para mejorar.
Por tanto, ¿a qué área le debo poner más atención? A aquella sobre la que
tengas una ventaja competitiva, la que te haga marcar la diferencia en el
sector, pero sobre todo sobre las que te hagan incrementar el beneficio en tu
cuenta de resultados.
58
Hay personas y equipos directivos que basan sus decisiones estratégicas en un
método deductivo, partiendo de un diagnóstico pormenorizado del mercado y la
situación de la empresa, un diseño exhaustivo de lo que se va a hacer, para
posteriormente decidir e implementar. Este método es ampliamente utilizado por
las grandes empresas.
Por otro lado, hay directivos que toman decisiones estratégicas de una forma
muy intuitiva, donde a la vista de distintas oportunidades, toman decisiones de
actuación de manera rápida, fiándose de su “olfato” para los negocios. Muchas
empresas toman parte de sus decisiones de esta forma más intuitiva, al igual
que muchos emprendedores o personas que se denominan “empresarios natos”.
59
Esto que nos parece natural en el ámbito personal, no siempre es natural en el
ámbito empresarial, donde a menudo vemos la estrategia como una ciencia en la
que las decisiones se deben tomar basadas en análisis y procesos racionales,
dejando poco espacio a la intuición y la imaginación, y dedicando pocos
recursosa la experimentación y a posibles errores.
Contenido de la estrategia:
Consecuencias relevantes:
60
Niveles de la estrategia.
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización. Es
posible distinguir al menos tres niveles distintos de estrategia
organizativa:
61
interdependiente de los actores, se encuentra inmersa en la incertidumbre y
busca conservar la libertad de acción, mediante la dialéctica de voluntades”
Racionalidad
“En esencia, toda decisión consiste en pasar de las ideas a la acción y, en este
tránsito, la estrategia busca darle intencionalidad a la acción, respondiendo a un
razonamiento coherente, inteligente y no a causas sin sentido. A tales efectos,
relaciona entre sí a fines y medios a través de la racionalidad”.
El gerente de una PYME debe lograr sus fines con una escasa cantidad de
medios y esta escasez es común a todas ellas. El problema de la escasez de
recursos se comienza a resolver acotando los fines u objetivos hacia segmentos
o nichos donde la empresa pueda desarrollarse en forma competitiva; se debería
aspirar a obtener resultados alcanzables en entornos donde se pueda actuar con
ciertas ventajas. La estrategia consiste en el ejercicio de ajuste recíproco entre
medios y fines, usar los recursos adecuados para el logro de los objetivos. Es
mas difícil la tarea de ganar un segmento cuando este es apetecido por gran
cantidad de empresas que están empeñadas en conquistarlo o cuando la
empresa hadefinido en forma ambigua sus objetivos. Muchas empresas
pequeñas que se concentran en un segmento, logran dominarlo enfrentando a
un número elevado de otras más grandes y aún a corporaciones.
Libertad de acción
Una empresa que utiliza un alto porcentaje del crédito bancario para financiarse,
tiene mayor oportunidad de crecimiento que otra que no lo hace, pero también
pierde libertad de acción ante un eventual cambio de reglas. Nuevamente, la
62
estrategia debe conciliar los fines con los medios que se poseen. En entornos
cambiantes el riesgo de no poseer libertad de acción se paga más caro, que en
aquellos en donde las reglas de juego se mantienen a través del tiempo de
acción ante un eventual cambio de reglas. Nuevamente, la estrategia debe
conciliar los fines con los medios que se poseen. En entornos cambiantes el
riesgo de no poseer libertad de acción se paga más caro, que en aquellos en
donde las reglas de juego se mantienen a través del tiempo.
Dialéctica de voluntades
Las variables incontrolables de un negocio: competidores, competidores
potenciales, consumidores, clientes, el estado, proveedores, son las voluntades
que “dialogan” porque tienen intereses en un determinado mercado. No es
sencillo definir con quienes se compite en los negocios. El dinero del consumidor
es uno solo y puede destinarlo a una cantidad de alternativas que escapan a la
imaginación. Muchos bienes de consumo y servicios compiten entre si, sin tener
mucha relación aparente. Simplemente el consumidor puede destinar una suma
determinada a la compra de un televisor, ir de vacaciones, reparar el auto, la
casa, salir de shopping, elegir un surtido de cosas o ahorrarla porque la tasa esta
muy atractiva. El rubro que mejores condiciones muestre, que más publicidad
masiva haga, que más de moda esté, podrá inclinar la balanza a su favor.
Conocer en profundidad a los participantes, saber con quién se compite por ese
dinero del consumidor y entender las reglas de juego es vital para reducir la
incertidumbre, que aun así es alta e imposible de eliminar.
Incertidumbre
Dice Frischknecht: “la naturaleza esencialmente dialéctica de la estrategia es
causa de su incertidumbre. La incertidumbre hace que las decisiones
estratégicas se deban tomar en cada momento, en base a la información
estratégica disponible en ese instante y valen hasta que otros hechos nuevos no
la desvirtúen”. La incertidumbre esta presente en la interrelación humana, no se
sabe como van a actuar los mercados, ni cuándo y cuánto van a accionar los
competidores sobre un segmento, ni que reacción tendrán los canales de
distribución, ni los consumidores. Es simple especulación. Nadie puede
arrogarse la verdad, la forma en que se deben hacer las cosas en un negocio
para ganar dinero. Son especulaciones, aproximaciones.
63
objetivos, desarrollarcaminos alternativos para acceder a ellos, elegir entre
muchas alternativas viables y tener la suficiente libertad de acción para
ejecutarlos. La estrategia es prueba y error, no existe una recomendación cierta
para una determinada situación.
64
CAPITULO 03: DECISIONES INNOVADORAS
65
"La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse
en hábito; más vale fracasar por haber tomado una decisión errónea, que por no
haber tomado ninguna"
En ese proceso las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus
áreas funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la
comunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos
humanos, los procesos o la gestión empresarial.
66
Según la Naturaleza de la Innovación:
o Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como
medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la
aplicación industrial del conocimiento científico o tecnológico.
o Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del
marketing que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o
servicio.
o Innovación Organizativa: cambios orientados hacia la
organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y
comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al
conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos
materiales y financieros.
Según la Aplicación de la Innovación:
o Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno
sensiblemente mejorado respecto a sus características básicas,
especificaciones técnicas y otros componentes intangibles,
finalidades deseadas o prestaciones.
o Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o
en la aplicación de una tecnología de producción nueva o
sensiblemente mejorada, con el fin de aumentar el valor del
producto final. El resultado debe ser significativo y podría afectar a
la cadena de valor.
67
La “innovación de producto” busca, en primer lugar, la diferenciación de la
competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este
sentido podemos distinguir varias estrategias de innovación:
68
No obstante, no todo gira en torno a la investigación, el desarrollo, la tecnología... En
este tipo de innovación se encuadraría por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no
esté muy extendido en tu ámbito de actuación. En este sentido, las primeras empresas
de tiempo libre que ofrecieron la realización de juegos de paintball en Galicia,
realizaron una innovación de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos económicos, hay que indicar que la innovación de
producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases iniciales del
ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos,
favoreciendo la creación de empleo, siempre que la demanda de los productos
sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto último se produce podrían darse
desajustes temporales en el empleo debido a la falta de adecuación de los perfiles de
los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la formación continua es de
gran importancia en el proceso de innovación empresarial.
Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovación de producto de
importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovación de
proceso se reducen a medida que es imitada por otros competidores.
Innovación de Proceso
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento interno
de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos
productivos, administrativos, de diseño, marketing, logística, etc.
La innovación de proceso afecta a las formas de realización del trabajo, lo que supone
también una mejora en el producto final. De esta forma la innovación de proceso
conjuga la tecnología de la información con la gestión de los recursos humanos. En
este entorno competitivo, la formulación de estrategias ya no es suficiente, sino que es
esencial aplicar la innovación a los procesos a través de los cuales se implementan.
69
encaminada a la constitución del grupo de proyecto encargado del análisis del proceso
en cuestión y a la confección de una propuesta de innovación.
Este tipo de innovación puede originarse tanto por la transformación de una empresa
ya existente como por la aparición de una nueva empresa.
70
Entre las distintas estrategias de aplicación de la innovación en el sistema de gestión,
se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicación en la actualidad.
Beneficios de la Innovación
Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a
la disminución de los procesos de fabricación o su optimización, un aumento de la
71
productividad al mejorar los procesos de mecanización y disminuir la materia prima,
así como un ahorro en el coste de la manipulación y el trasporte, al optimizar el
espacio.
Un tercer beneficio a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovación
empresarial puede inducir en la logística. Así, la introducción de la innovación puede
ocasionar mejoras en cuanto a la distribución espacial de los almacenes o incluso la
optimización de las cargas.
Por otra parte, la innovación también puede incidir en una mejora de la información
aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en la
visualización de los productos, facilitar una información más clara de las ventajas
oprestaciones de los productos o incluso perfeccionar el reclamo en los puntos de
venta mediante mensajes publicitarios impresos en los embalajes.
La innovación también puede ser útil para realizar mejoras estéticas en los productos o
servicios. A través del perfeccionamiento del envase o del rediseño de la imagen
externa del producto, se pueden alcanzar presentaciones más atractivas para los
clientes.
Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovación, cuando
ya se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada
“trampa de la explotación”. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya
72
han llevado a cabo alguna acción innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el
entorno y en consecuencia de reaccionar a sus posibles cambios.
Por último, cabe subrayar los efectos económicos de la innovación, ya que resulta vital
para el crecimiento, no ya sólo para una empresa en particular, sino para la actividad
económica a largo plazo de todo un país, en general. En efecto, la innovación es
fuente de productividad y competitividad para las empresas, permitiendo
consecuentemente una disminución de los precios de los bienes y servicios finales.
73
CAPITULO 04: DECISIONES ADAPTATIVAS
Adaptar las técnicas para resolver problemas es una combinación de sentido común y
lógica, y aunque no es preciso, puede producir soluciones satisfactorias.
74
no necesite análisis exhaustivo
pueda aceptar los riesgos
pueda tomar decisiones reversibles
Escalonado de decisiones
Exploración
Trabaje en esos temas que son cruciales para Ud., y deje esos que no lo son para
otros. Estrategizando y priorizando.
75
Protegiéndose
Extienda riesgos evitando decisiones que lo encierren a una sola elección si es que no
está preparado para comprometerse a ella.
Intuición
Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones (su valentía y su
corazón!) Aunque a menudo pueda llegar a una solución a través de su intuición, no
dependa exclusivamente en ella. Puede desatar juicios precipitados y decisiones
imprudentes. Use la lógica primero, luego su intuición para ver si la decisión "luce"
apropiada.
Retraso
Si una decisión inmediata no es necesaria y hay tiempo para desarrollar opciones,
disminuya la marcha ó espere. A menudo hacer nada es la mejor decisión; el problema
puede desaparecer, o hay eventos que lo solucionan de antemano.
Delegar a otros
Indecisión
Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y
ansiedad
76
Andar con rodeos
Sobre reaccionar
Dejar que una situación salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el
control
Vacilación
Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción
Medidas a medias
Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la controversia pero
sin lidiar con el problema en su totalidad.
77
CAPITULO 05: DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre doso más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento
organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema,
que es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún
estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción.
La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una
decisión es un asunto perceptual.
78
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa,
pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón para esto, es
que las personas poseen actitudes desiguales.
Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel
muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las necesidades y
los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en la percepción en un
momento determinado. Por lo general,las personas perciben las cosas que prometen
contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras.
Los Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un
doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigación realizada y que beneficiada a
población mundial en general, lo más probable es que se inscriba en un curso para
aprender inglés, pues si no lo domina no va ha poder seguir sus estudios en ese país.
De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo
ilustra que el enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por
nuestros propios intereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de
igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que
otros perciban.
Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden
relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarán
incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca
se ha experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. Por
ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es más posible que usted
descubra una cara nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa.
Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que
advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general
de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted
percibirá, sin importar las características reales.
El Objetivo: Las características que tienen el objeto que se está observando puede
causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de
niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su pasado
influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia persona a
reunir las cosas iguales o similares.
Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su
fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una
forma determinada y no una mancha.
79
Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a serpercibidos
unidos más que alejados.
Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen
ninguna relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por
el tiempo.
La situación: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un
papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en
nuestras percepciones, por ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y
maquillado con los colores de su equipo de fútbol, en elestadio en medio de un
gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo sepercatará de su presencia,
como nos podemos dar cuenta el objetivo y elpreceptor son los mismos, lo que ha
variado es la situación.
Estas son algunas de las preguntas que giran en torno al abordaje de las decisiones
colectivas. Los habitantes de un territorio (país, municipio, ciudad, distrito, barrio…) se
ven abocados a tomar decisiones para enfrentar los conflictos, solucionar problemas,
en últimas a facilitar la convivencia.
Cada persona reclama decisiones desde sus propios intereses y asume posiciones
que no hacen fácil la toma de una determinada decisión. Donde localizar un colegio o
un hospital, por donde trazar una avenida, donde ubicar un supermercado, un
establecimiento de diversión o un restaurante, son problemas que requieren
80
decisiones que afectan de manera distinta a responsables o dueños de los
establecimientos, a consumidores, a vecinos, es decir, a grupos de personas que
ocupan territorios específicos. Pero, ¿Qué sucede si cada quien hace lo que quiere?.
Muy seguramente todos o casi todos pierden. Por esta razón se hace necesario tomar
decisiones que buscan ordenar las actuaciones de los distintos actores, las cuales
terminan restringiendo las libertades si se quiere contar con condiciones para una
convivencia fértil.
81
RESUMEN
No todos los problemas son iguales y, por tanto, no todas las soluciones van a ser
iguales y habrá que tomar diferentes tipos de decisiones dependiendo de la situación
en la que nos encontremos.
Cuando algo no marcha bien o hay que mejorar procedimientos o formas actuales de
trabajar los cuales están impidiendo un normal desarrollo de la empresa, hay que
ponerse en marcha y tomar decisiones. Y puede que nos equivoquemos y tengamos
que rectificar, pero una cosa está clara: el que decide es el único que cabe la
posibilidad de que se puede equivocar. Si uno no hace nada, difícilmente podrá
equivocarse.
Dependiendo de los problemas a los que nos enfrentemos, podríamos clasificar las
decisiones en tres: rutinaria, adaptativa e innovadora. Veamos un resumen de cada
una de ellas:
- Decisión adaptativa: Es aquella decisión que busca soluciones que son variaciones
de soluciones aplicadas anteriormente a otro problema anterior similar. En este caso,
el problema que se nos presenta no lo conocemos por completo.
Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua en los que
vamos haciendo pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior y que
vayan incorporando mejoras.
82
No todos los problemas son iguales y, por tanto, tendremos que encontrar soluciones
distintas para cada problema
83
AUTOEVALUACIÓN
a) Complejos o simples
b) Integrales o parciales
c) Simples o totales
d) Totales o generales
2.- La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del
nivel…………………….esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer
frente a los problemas no estructurados.
a) Medio alto
b) Mas alto
c) Supervisores
d) Medio bajo
a) Programadas
b) No programadas
c) Estratégicas
d) innovativas
4.- Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las
actividades de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
84
6. La estrategia se ubica en el nivel de las decisiones políticas, y se caracteriza por la
racionalidad
a) Verdadero
b) Falso
a) Descubrimiento y aplicación
b) Competitividad y satisfacción
c) Capacidad y fortalecimiento
d) Descubrimiento e identificación
a) Costos fijos
b) Costos variables
c) Costos de fabricación
d) Costos de oportunidad
9.- La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar
la……………………y responder a las necesidades de los clientes
a) Efectividad
b) Eficiencia
c) Eficacia
d) Producción
a) Estratégicas
b) Innovativas
c) Programadas
d) Colectivas
85
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- A
2.- B
3.- C
4.- A
5.- A
6.- A
7.- D
8.- C
9.- B
10.- D
86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Webgrafia:
http://www.bmasi.net/es/opinion/articulos/item/806-ciencia-arte-o-
practica-como-tomar-decisiones-estrategicas-en-la-empresa/806-
ciencia-arte-o-practic
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-toma-de-decisiones-
las-decisiones.html
http://www.ceeicr.es/innovacion/innovacion-empresarial/
http://www.bicgalicia.es/MEMOFICHAS/web/comunes/editor/salida/Fich
449_esp.htm
www.dapd.gov.co – www.redbogota.com
87
TERCERA UNIDAD:
ESTRATEGIAS MODERNAS EN LA
TOMA DE DECISIONES
88
El contenido de la Tercera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
1.1 Definición
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las
experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.
Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones
que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían nombrar:
La definición Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados con
las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que:
La definición de trabajo
Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta
en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el referente
mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la
formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:
89
Existe una frase clave en esta definición: “proceso de búsqueda e implementación de
las mejores prácticas”; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones de
Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas,
no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender después.
Como tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada por el
consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que
describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.
90
Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las
más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las mejores
prácticas.
Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor divide a
la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de su
clasificación y que a continuación se detallan:
- Estratégico competitivo
- Sobreproductos o servicios
1. Según sobre lo que se hace
- Sobre funciones y procesos de negocio
- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio
- Interno
2. Según con quién se lo hace - Externo
- Interno
- Competitivo
3. Por su sujeto
- Funcional
91
- De desempeño
4. Por sus metas - Estratégico
- De procesos
Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible efectuando
un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con el fin de poder
detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas
para luego implementarlos en otros sectores.
Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como en las
empresas que poseen una departamentalización importante relacionada con líneas de
productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo
del negocio.
Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el Benchmarking
pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo.
Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas para
completarlo.
92
b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con lo cual
resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente aplicables,
debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados por una gran cantidad
de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.
Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,
nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema
muyimportante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de
Benchmarking con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple
despilfarro de recursos.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como la
organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos
93
competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.
Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto
de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía
reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo
dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue
tomado como un parámetro de distribución.
Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios
basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos y
encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen
como líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.
Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se
limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.
94
Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los
productos que se comercializan en cada tipo de organización.
En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una pérdida de
tiempo y perjudica a la toma de decisiones.
95
1.2 Diversidad.
1.3 Reto.
1.4 Rendimiento significativo
1.5 Poder para la toma de decisiones.
1.6 Cambios en las asignaciones de trabajo.
1.7 Atención de un proyecto hasta que se concluya.
2- Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para
desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento
o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades
que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de
energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
2.1 Planificación.
2.2 Organización interna
2.3 Selección del líder Rotación de puestos
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la organización.
96
2.3 Valores del empowerment
97
c) Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
Cultura Participativa
d) Inspirada, creativa, sensible.
e) Liderazgo Para El Empowerment
f) Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta
los siguientes pasos:
Preparar Bases Sólidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro
que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que
pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su
totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir
responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el
camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las
barreras.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y
para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de
ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se esperan de
ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va
por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto.
Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para las personas, y de no
se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en cuenta que todos los
objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de revisión y vercómo
funcionan los objetivos.
98
El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno
de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan
de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma
diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe
tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca
un virtual castigo.
Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser
paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera
de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se
habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a
alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a
corto, mediano y largo plazo.
99
CAPITULO 03: EL OUTSOURCING
100
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
Ejemplos:
101
Contratación:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe
realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan
para ello.
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación
de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
102
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores costos, etc.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante
que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación
de este tipo.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
103
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin
la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costo.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales
de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as compañía.
104
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si
no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer
todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratación.
105
CAPITULO 04: EL COACHING
4.1 Definición
106
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
4.2 Características
107
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
El Coach
Valores
108
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente
ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es
una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
109
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para
pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como
líder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de
involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo
realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados,
así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar
el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos,
los buenos coaches promueven el éxito.
Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
específicas. Por ejemplo:
110
ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad
INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente
información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver
problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema,
lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser
resueltos.
REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que
se desea que la otra persona proporcione información que considere importa.
Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear
las características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interacción de coaching.
111
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que
aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les
asigno.
Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el
estilo de liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas
consistentes. Por eso, resultaría inconveniente cuando al superior le gusta mantener
una distancia de poder con sus subordinados o ejercer él toda la autoridad. Y sería
más afín con un estilo de liderazgo participativo o delegativo. Un jefe no puede
mostrarse un día autoritario y al siguiente actuar como coach, sólo conseguiría
confundir a su personal.
112
RESUMEN
113
AUTOEVALUACIÓN
a) Constantes
b) Dentro
c) Efectivas
d) Ninguna
a) Políticas
b) Contratos
c) Alianzas
d) Competencia
a) Democrático
b) Eficaz
c) Autoritario
d) Autocrático
a) Confiar en el equipo
b) Definir estándares de excelencia
c) Reconocer oportunamente los logros.
d) Todas las anteriores
a) Credibilidad
b) Orgullo
c) Voluntad
d) Atención a los detalles
7.- Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor se llama:
114
a) Convenio
b) Outsourcing
c) Voluntad
d) Acciones
a) Verdadero
b) Falso
a) Crecimiento de la empresa
b) Reducción de costos
c) Control de gastos
d) Todas las anteriores
115
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- D
2.- B
3.- C
4.- B
5.- D
6.- A
7.- B
8.- A
9.- D
10.- D
116
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Webgrafia:.
http://www.monografias.com
http://www.educom.on.ca/empowerm.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml
http://www.monografias.com/trabajos3/outsourcing/outsourcing.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/oube/oube.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/calidad-total/calidad-total.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#ixzz3N4qgB
WPb
http://www.monografias.com/trabajos15/coaching-gerencial/coaching-
gerencial.shtml#DEFIN#ixzz3N4wTjvZo
117