Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática
ILI-270: Sistemas de Información

Trabajo sobre el texto “Creando Organizaciones

para el Futuro”

Alumnos: Gabriel Silva Escobedo, 2273029-0

Thomas Ernstorfer Miranda, 2373501-6
Cristóbal Muñoz Peña, 2273054-1
Fecha de Entrega: 7 de Septiembre del 2005
Profesor: Ricardo Acevedo
1. Índice
1. Índice .................................................................................................................................. 2
2. Introducción........................................................................................................................ 2
3. Resumen ............................................................................................................................. 2
Entrevista............................................................................................................................ 2
I. Introducción .................................................................................................................... 3
I. Ficción y análisis............................................................................................................. 3
III. Las organizaciones como fenómeno político ............................................................... 4
IV. Comprensión del sentido común de las organizaciones............................................... 5
V. La estructura de las organizaciones ............................................................................... 7
VI. Poder............................................................................................................................. 7
VII. Estados de ánimo, emociones y juicios....................................................................... 8
VIII. Nuevos principios para un mundo de negocios en constante desplazamiento.
Enfrentar un mundo en constante cambio ........................................................................ 10
4. Desarrollo ......................................................................................................................... 13
5. Conclusiones..................................................................................................................... 14
6. Referencias ....................................................................................................................... 14
7. Método de Trabajo ........................................................................................................... 14

2. Introducción
En este trabajo se presenta un resumen y análisis de las ideas y conceptos sobre el libro
“Creando Organizaciones para el Futuro”, cuyo autor es Fernando Flores. El libro trata
sobre las organizaciones y su entorno, basando principalmente el interactuar de estas con el
entorno y el interactuar interno, en el lenguaje. No en el lenguaje como forma escrita o oral,
sino en el lenguaje en un sentido sistémico, similar al planteado por Maturana.

3. Resumen

Entrevista

Las tres nociones que motivaron los papers fueron:

2
 • La comunicación y la organización están totalmente ligadas, la organización
permite o no la comunicación, y la organización se realiza a través de la
comunicación.
• La información no son los datos, sino que son los datos presentados de una manera
en la que producen una diferencia, además en el concepto de información, el tiempo
juega un papel muy importante, el cual determina su valor.

• Las conversaciones son muy importantes y también forman parte del trabajo, pues
tienen consecuencias que lo afectan.
La teoría de la comunicación tiene al lenguaje en un papel central como práctica
articuladora de futuros con dos dimensiones: la noción de lenguaje como constitución de la
realidad, y la noción de lenguaje como la forma en que la historia se manifiesta.
En su tesis, el autor habla de que lo que constituye a la empresa son las redes de
conversaciones, que son redes de compromisos lingüísticos, redes de actos de habla, y que
la esencia del lenguaje está en este escuchar histórico que se le otorga al ser humano.
Cada persona se ha formado en un ambiente diferente, y ven las cosas de acuerdo a esa
formación, es por eso que aunque nos podemos comunicar, todos vemos una realidad
distinta. Sin embargo los aspectos universales de la comunicación permanecen sin importar
el lenguaje. Hay cosas que existen en todos lados, y para ser realizadas entre personas de
diferentes culturas, requiere del conocimiento de esas diferentes culturas por parte de las
personas, pues de no ser así, no se pueden realizar comunicaciones totalmente exitosas.

I. Introducción

Nuestro ser social está basado en organizaciones. A medida que pasa el tiempo, las
organizaciones en que vivimos van cambiando, lo que nos lleva a pensar más en el mismo
concepto de organización.
Las organizaciones no son meras instituciones o burocracias, sino que son fenómenos
políticos.
Generalmente pensamos en las organizaciones como conjuntos de individuos que cooperan
para satisfacer deseos individuales y colectivos, por lo cual pensamos en nosotros solo
como un conjunto de deseos y nada más.
Para poder entender lo que son realmente las organizaciones, hay que dejar de pensar en
ellas de una forma típica, y empezar a buscar la verdadera naturaleza de estas a través de
una reconstrucción filosófica del fenómeno en sí.

I. Ficción y análisis

En primer lugar, las organizaciones no pueden existir sin el lenguaje. Las organizaciones
comienzan y se realizan a través de él. Al hablar de lenguaje, aquí se refiere a la

3
conversación, la que se hace para lograr que sucedan cosas, y que al mismo tiempo abran
posibilidades para que aún más cosas sucedan.
Las conversaciones orientadas a acción están constituidas por peticiones, promesas,
afirmaciones y declaraciones. Todos esos elementos hacen que esta conversación
comprometa a actuar.
Las conversaciones para posibilidades en cambio, producen oportunidades para
comprometerse a una acción.
Junto con el hablar, también se encuentra el escuchar, el cual permite entre otras cosas estar
atentos a posibilidades, además de tener en cuenta las limitaciones que se tienen.
Existe en éste ámbito también una red de ayuda, que son todas las opciones a las que las
personas pueden recurrir al momento de llevar a cabo alguna decisión tomada. Dentro de
las organizaciones existen estructuras permanentes de ayuda, las cuales se crean al anticipar
posibles problemas que puedan surgir. Para esto, también existen equipos, los cuales nos
permiten efectuar comunicaciones de una manera más fácil, o simplemente nos posibilitan
comunicaciones antes imposibles, como por ejemplo comunicarnos a larga distancia y
efectuar así cierta petición de ayuda, etcétera. Los equipos que hacen esas cosas afectan
directamente a las organizaciones, ya que abren nuevos caminos, creando posibilidades.
El juicio social es el juicio que tiene un individuo acerca de otro, y éste influye en la
organización, pues dependiendo del juicio que se tiene con cierta persona con la que se va a
relacionar, se determinan las posibilidades sociales que existirán, lo que llevará a la
organización por ciertos caminos.

III. Las organizaciones como fenómeno político

Las conversaciones están relacionadas con fenómenos sociales, pues al definir nosotros
acerca de la posición social de cada persona, estamos limitando las posibilidades de las
personas, pues les decimos sobre que pueden hablar y sobre que no pueden. Por eso la
conversación pasa a un ámbito social, y así las organizaciones si se quieren rehacer, nunca
se pueden hacer totalmente de nuevo, pues siempre heredamos las declaraciones de ya
hechas sobre la forma en que sucederán las conversaciones en nuestra sociedad.
Entonces la conversación se vuelve política, pues algunas personas tienen ciertos derechos
especiales, llamados “atribuciones de cargo”, que tienen la palabra o la última palabra sobre
alguna materia.
Para establecer organizaciones, hay que establecer ciertas declaraciones, que facultan a
ciertos individuos a hacer ciertas peticiones, quien tiene el deber de realizar acciones
solicitadas, etc. De no ser así, y que cualquier persona sea libre de aceptar o declinar
cualquier petición que se le hago, no se podrían llamar organizaciones.
En las organizaciones, hay que establecer los problemas recurrentes, para así asignar a las
personas las atribuciones de cargo respectivas, además de establecer las redes de ayuda
pertinentes para éstas.

4
Problemas recurrentes
Los problemas recurrentes que existen en la actividad en que esta inmersa la organización,
deben ser identificados para así permitir efectuar las declaraciones sobre de quién es el
deber de realizar las acciones que se solicitan y de convertir las declaraciones de
posibilidades en acción, estabilizando los roles, lo cual se concreta aceptando normalmente
las peticiones recurrentes en ámbitos recurrentes.

Ámbitos de posibilidades y compromisos

En este apartado se sostiene que una organización se mantiene mediante patrones de
conversaciones recurrentes, así como también por el escuchar de trasfondo compartido, lo
cual se conoce como la “cultura” de la organización, su conjunto de “valores” o
“creencias”, lo que logra unificar las declaraciones que abarcan al ámbito de posibilidades y
compromisos en el cual opera la organización, obligando y dando sentido a las
conversaciones que se dan dentro de la organización y que producen la acción y las
posibilidades al interior de esta, proporcionando así el o los “temas” de que se ocuparán los
miembros de la organización.

Proyectos
Aquí se hace la diferencia entre proyecto, el cual es algo muy definido, con pasos a seguir
rígidos ya establecidos, los cuales serán exitosos si cumplen los objetivos que persiguen, y
la declaración de un ámbito de posibilidades, el cual no tiene este carácter definido, ya que
tiene como función abrir oportunidades para proyectos, no proyectos ya definidos

IV. Comprensión del sentido común de las organizaciones

Se comienza destacando el hecho de que siempre nos encontramos insertos y participando

tanto en las conversaciones que constituyen a las organizaciones, como en las que se dan
dentro de estas, para luego orientar una nueva interpretación de la organización, a partir de
la ya tradicional, la que es llamada “sentido común de las organizaciones” , la cual no
hemos elegido adoptar, pero que lo hacemos de todos modo, y que consiste en ver a la
organización como un grupo de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos
en un orden jerárquico para beneficio mutuo, estamos “lanzados” a ese entendimiento, por
lo que el autor pretende modificar este entendimiento cambiando nuestro “escuchar” de las
organizaciones, trabajando desde este entendimiento “lanzado” hacia un nuevo
entendimiento.

Organizaciones
Para comenzar a analizar el sentido común de las organizaciones se parte desde la palabra
“organizaciones”, definiendo lo organizado como algo a lo que se ha dado una estructura
para conseguir algún resultado específico y planteando que la organización se logra cuando

5
los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas o cuando han
acordado actuar según las creencias y metas organizacionales como si fuesen propias.
La comprensión de sentido común da pie a un resentimiento del individuo hacia la vida
organizacional, ya que se puede producir que los deseos y creencias del individuo entren en
conflicto o se opongan a los de la organización y cuando esta deja de dar satisfacción a
aquellos que pertenecen a ella y comienza a frustrarlos, la organización debe ser
replanteada o disuelta, sin embargo, la nueva forma de concebir a la organización planteada
por el autor establece que el resentimiento no debe atribuirse a la falta de sensibilidad de la
organización, sino a la comprensión de sentido común que se tiene de ella, la cual permite
que tal oposición de intereses sea posible.

El cargo
Los cargos, deberes y responsabilidades existen ya que los individuos hacen compromisos
sociales en las conversaciones, existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro
involucramiento en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o promete
realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir condiciones de satisfacción
compartidas. En este sentido, organización consiste en reconocer y anticipar problemas
recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la organización y en solicitar
compromisos con los individuos para ejecutar las tareas que solucionaran estos problemas,
no se trata de crear cargos simplemente describiendo funciones, sino que se deben adoptar
compromisos a través de las conversaciones que se dan dentro de la organización.

Comunicación
Nuestra comprensión de sentido común de la comunicación es esencialmente “decir algo a
alguien” y la razón por la cual la comunicación es esencial para las organizaciones en este
entender de sentido común es que ningún individuo puede tener acceso a toda la
información a la vez, necesita de otros para acceder a la información y en nuestro nuevo
entendimiento, la comunicación es la que constituye a la organización, a traves de las
conversaciones, generando compromisos sociales, dejando de ser la comunicación así una
mera herramienta de intercambio de datos e ideas entre individuos. Solo si comprendemos
la comunicación como el escuchar los compromisos sociales, podrá existir algo semejante a
una organización, con identidad propia y con compromisos escuchados por todos sus
miembros.

Planificación
En el entendimiento común planificamos para disminuir la incertidumbre, el riesgo y la
inseguridad, predecimos sucesos problemáticos y planeamos acciones para hacerles frente,
pero al hacer esto dejamos de lado un concepto tan importante como lo es la innovación, o
sea nuestra capacidad de producir nuevas posibilidades, de cambiar lo que va a suceder. Al
planificar preguntamos que va a suceder, no nos preguntamos cuales son las nuevas
posibilidades que podemos generar. En este nuevo entendimiento de la organización no se
debe concebir el futuro como un conjunto de sucesos esperando ocurrir, sino como el área

6
de posibilidades que podemos inventar en este momento. La planificación oculta las
conversaciones para posibilidades, nos transforma en personas que respondemos a un
futuro que de todas maneras va a suceder, no en inventores de nuestro futuro con
posibilidades abiertas para la acción

V. La estructura de las organizaciones

Se destaca que las peticiones, promesas, declaraciones y afirmaciones que constituyen una
organización no son exclusivas de un tiempo en particular, sino que son recurrentes, los
problemas se reiteran, además, las declaraciones de nuevos compromisos también son
recurrentes.

El organigrama
Es la herramienta gráfica que nos permite conocer la estructura de la organización, la cual
esta implementada de tal modo que son las conversaciones las que la interrelacionan desde
el tope hasta su base para que sus compromisos políticos básicos se especifiquen y
concreten en acciones., además se hace una lista provisional de los dominios básicos de la
vida de una organización: finanzas, políticas, investigación, producción (incluye
“relaciones públicas”), personal, marketing, legal. Poniéndose énfasis en que cada uno de
estos dominios es ineludible para cualquier organización.
Como conclusión se plantea que existe un elemento central y básico que esta ausente en el
organigrama y que consiste en el lenguaje entendido como compromiso social, que es
precisamente aquello que se ha venido reiterando como realmente constitutivo del
fenómeno organizacional.
El autor luego nos dice que ha identificado dos tipos de respuestas posibles y diferentes
ante un problema: una que identifica lo faltante como un cargo o posición, y la otra que
considera que aquello que falta es una conversación o un tipo recurrente de conversación.
En el primer caso se entiende la estructura de una organización como aquello que ilustra el
organigrama, esto es, una estructura de posiciones o funciones, ligadas entre sí mediante
líneas de autoridad y situadas a niveles jerárquicos diferentes. En el segundo caso estamos
entendiendo la organización como una estructura de conversaciones recurrentes.

VI. Poder

El autor define poder como un término mediante el cual hacemos un juicio, se dice que
alguien es poderoso, cuando atribuimos a esa persona la capacidad de emprender una
acción y llevarla acabo. También estamos atribuyendo poder a una persona cuando
afirmamos que ella puede abrir posibilidades de compromisos para otros. Y es este nivel el
que más destaca el autor para analizar en relación al tema del poder en las organizaciones
ya que es necesario distinguir entre el poder de producir conversaciones reales para la
acción del poder de declarar abiertos los dominios de posibilidades en que pueden crear
posibilidades específicas y realizar acciones concretas. Esta es la persona que tiene poder

7
en una organización. Luego deduce que el poder es lingüístico en dos sentidos. En primer
lugar, en cuanto es una afirmación o juicio, no existe como cualidad innata en una persona.
Es algo que es atribuido por un observador (incluyéndolo a él mismo en cuanto
observador), es algo por descubrir en una persona. Segundo, el poder consiste en una
conversación real o eficaz ya sea para producir conversaciones efectivas para la acción o
para producir declaraciones eficaces (o reales) de posibilidades.
También se deja muy claro que para que el poder sea poder efectivo, es necesario ser
escuchado, si por ejemplo, un gerente solicita algo y no es escuchado, éste, entonces, no
tiene poder, lo que cuenta es el escuchar, no los contratos ni los organigramas o los
pronunciamientos oficiales, lo que cuenta realmente es qué declaraciones son las que se
escuchan en el trasfondo a nivel operacional y no qué declaraciones se anuncian
oficialmente de determinada manera.

VII. Estados de ánimo, emociones y juicios

Se sigue destacando la importancia de los estados de ánimo en la organización y se describe

como influyen en el rango de posibilidades que se abren para las organizaciones.
Para empezar se afirma que el estado de ánimo dominante de la vida de las organizaciones
es la “intranquilidad”, la cual se origina en el sentido o percepción común que tenemos de
las organizaciones.

La dimensión social de los estados de ánimo y las emociones

En primer lugar se afirma que falta un entendimiento de cómo es que los estados de ánimo
no sólo aparecen como fenómenos asociados a individuos en particular., no sólo las
personas, sino también los grupos sociales y las conversaciones pueden ser tristes,
deprimidos, enojados, etcétera y en nuestra concepción común de organización este hecho
sólo puede entenderse como una reacción causal concurrente que produce estados de ánimo
semejantes en los diversos individuos de un grupo en un momento dado. Pero este tipo de
entendimiento está dejando de lado la generación social de los estados de ánimo y las
emociones, por el hecho de que no son sólo los individuos quienes experimentan ese estado
de ánimo o esa emoción, sino el grupo o la conversación misma. El individuo participa del
estado de ánimo, pero el no es el dueño de dicho estado de ánimo.

Posibilidades sociales
Se destaca que la emoción es más que un mero fenómeno natural, es un fenómeno
lingüístico, una declaración en nuestro escuchar que altera el espacio de posibilidades
abiertas a futuro. Los estados de ánimo, las emociones y los juicios están básicamente
relacionados con el futuro, con las posibilidades que escuchamos a futuro para nosotros ya
que las emociones, los estados de ánimo y los juicios determinan, expandiendo o
restringiendo el rango de conversaciones que escuchamos como posibles con otras
personas, los estados de ánimo, las emociones y los juicios. no son entonces simples hechos

8
o fenómenos naturales: son “conversaciones lanzadas de posibilidades”. Cerramos y
abrimos posibilidades en nuestro escuchar debido a estos fenómenos.
El texto le da bastante énfasis al hecho de que estas posibilidades de aperturas y cierres
ocurren al nivel del escuchar. No existe algo que sea un “espacio de posibilidades” y que no
se esté viendo afectado por los estados de ánimo, las emociones y los juicios de las
personas y si bien es posible identificar ciertos rasgos estructurales básicos respecto de
emociones y juicios determinados, no todo el mundo percibirá las emociones y las
evaluaciones de la misma manera.

Positivo y negativo
Nuestras emociones nos presentan juicios positivos o negativos sobre las personas
organizando nuestro escuchar respecto de las emociones gracias a estos polos positivo y
negativo.
El enojo puede cerrar la oportunidad de conversaciones con alguien en un campo dado,
pero a la vez abrir la posibilidad de entrenar a esa persona en dicho campo. Podemos
declarar que algunas de las posibilidades abiertas son “buenas” y otras “malas”. “Bueno” y
“malo” son términos mediante los cuales expresamos juicios; no son algo intrínseco de las
posibilidades ni de las emociones.

Resignación
Se refiere al hecho de que en el marco interpretativo común que se tiene de la organización,
estamos resignados al hecho de que realmente no existen nuevas oportunidades. Las
oportunidades, suponemos de manera implícita, existen “objetivamente” en el mundo, y
que son aprovechadas solo por los más hábiles. Pero según la nueva percepción que el autor
trata de crear, las oportunidades son vistas como fenómenos del escuchar. Las
oportunidades se nos manifiestan cuando escuchamos conversaciones, conversaciones
respecto de posibilidades, y no se manifiestan como tales si somos espectadores pasivos; se
manifiestan únicamente si somos oyentes activos de las oportunidades, la resignación nace
de la espera, no de la búsqueda de posibilidades en las conversaciones.
Además se plantea que los juicios negativos actúan en el trasfondo para crear un rango muy
restringido de personas en las cuales confiamos para desarrollar y poner en práctica
oportunidades comunes; y además crean una amplia gama de personas en quienes no
confiamos para conversar sobre posibilidades o sobre acción. Sin esa confianza, solo
podemos esperar que nada importante pueda suceder.
El autor afirma más adelante, siempre en el contexto del entendimiento común de
organización, que permanentemente suponemos que las acciones son solo eventos en el
mundo, pero que en realidad debemos entender que las acciones se definen en el escuchar y
que el cumplimiento de una acción no es un hecho, es una declaración hecha por alguien,
usualmente en el escuchar de trasfondo y no en el discurso explícito, en el sentido de que se
han cumplido las condiciones de satisfacción para completar las acciones y a menos que
desde un punto de vista social aceptemos las condiciones de satisfacción, no acataremos
socialmente el que una acción prometida haya sido terminada, por lo que esta fuente de

9
resentimiento y resignación es simplemente una cuestión de no abrir nuestro escuchar a las
condiciones de satisfacción.

Conflictos entre lo público y lo privado

Lo más importante en este punto es destacar que cualquiera que sea la forma en que
intentemos resolver nuestros conflictos privados o referentes a nuestra vida en la
organización, ella requiere que las organizaciones políticamente constituidas escuchen
nuestros conflictos. Parte de la cultura organizacional debe ser conciencia y anticipación de
los problemas en tales conflictos, por lo que la organización no puede, por su propio bien,
declararse insensible a los compromisos de sus participantes

VIII. Nuevos principios para un mundo de negocios en

constante desplazamiento. Enfrentar un mundo en constante
cambio

Los tiempos están cambiando cada vez más rápidamente, dejando muchas consecuencias.
El problema no son los cambios, sino nuestra incapacidad para adaptarnos a ellos. Es por
eso que un nuevo modelo de organización debe ser usado para que satisfaga las exigencias
de cambio de los tiempos actuales y venideros.
Flores habla del “claro”, una orientación básica hacia la vida, que es más que una simple
“doctrina”, “fe” o “idea”, sino un conjunto de creencias, pensamientos y actitudes. Como
ejemplo de esto último, Flores nombra a Toyota, empresa que por estar en un “claro”
distinto a la empresa automotriz norteamericana, se impuso a esta en variados mercados. En
Toyota, el proceso de producción era modelado basándose en la relación entre el productor
y el cliente [1]. También habían diferencias sobre distintos conceptos de desperdicio,
considerando como desperdicio los excedentes que no sean aprovechados, a diferencia de
su contraparte norteamericana (de aquí nace la idea del “Just-In-Time”).
Flores propone que esta percepción del “claro” sea la base de una nueva forma de ver el
cambio [1]. En la actualidad la oportunidad en los negocios esta dada por el futuro que los
clientes deseen inventar para ellos, y es necesario interpretar más profundamente los
tiempos pasados, presentes y futuros del “claro”, y las interrelaciones entre estos tiempos
para poder así satisfacer estas necesidades. Estas interrelaciones y aspectos relevantes de
los tiempos para el éxito del negocio son:
• El pasado como predisposición
à Predisposiciones culturales: Son predeterminadas por los orígenes y condiciones
del medio que actúan a largo plazo. Como ejemplo, se dan los casos de los niños
americanos acostumbrados a vivir en una sociedad donde se compran y venden
cosas v/s el caso de los niños rusos, que no lo están. También se nombra el caso de
los países comunistas (en especifico, Polonia), que después de mucho tiempo bajo
regimenes comunistas, al abrirse al mercado, sus habitantes no sabían comprar, por
estar acostumbrados a hacer colas. El buscar el precio más barato les parecía
extraño.

10
 à Los estados de Ánimo (nos ocurren): Aquí se hace referencia a los estados de
animo no en el sentido se “sentimientos” ni “emociones”, sino de forma más amplia
y subconsciente en una o muchas personas. Son contagiosos y uno no puede evitar
ser poseído por uno, aunque si dejarse llevar por el. De todas formas, los estados de
ánimo colectivos siempre nos afectan.
à Las culturas corporativas no cambian con eslóganes: El cambiar una cultura
corporativa no puede ser realizado abruptamente, pues requiere un desarrollo de
hábitos para desarrollar nuevas interpretaciones del mundo. Esto suele ser bastante
difícil.
• El futuro como invención de posibilidades: La gran oportunidad en el negocio de
satisfacción del cliente es el anticipar necesidades que el cliente pueda desconocer, y
explotarlas. Estas necesidades provienen del pasado, y suelen ser bastante transparentes.
à La “sintonización” como una predisposición para escuchar: No solamente se
trata de oír, sino de estar atento a todos los signos de necesidad que un cliente pueda
demostrar, e incluso los que no pueda, conociendo su entorno. Cada vez los clientes
solicitan más esta clase de atención. Como ejemplos se ponen el caso de IBM, Sony
y Nike, todas empresas que crearon necesidades que originalmente los clientes no
tenían previstas mediante el “ponerse en el lugar del cliente”.
• El presente como coordinación de acciones: Para poder crear nuevas necesidades no
basta con oír, también es necesario ejecutar acciones para que estas posibilidades se
hagan realidad
à Coordinar acciones es una necesidad competitiva: La coordinación debe ser
rápida y flexible, para adaptarse a las necesidades del mercado [1]. Esta
coordinación debe ser a lo largo de toda la coordinación en todos los equipos de
trabajo.
à Simplificar la coordinación: La coordinación se da en el lenguaje. En una
organización se realiza mediante un conjunto limitado de patrones llamados actos
lingüísticos. A través de estos, las personas son capaces de coordinar mediante
compromisos sus acciones en el futuro.
à El flujo del trabajo: El flujo de trabajo es un acto lingüístico entre un cliente y un
realizador de la acción, que consiste en 4 palabras. Un cliente pide una accion, lo
que es aceptado por el realizador, quien hace una oferta incluyendo una
compensación. Si el cliente acepta, se produce un acuerdo. Este acuerdo suele ir
acompañado con un compromiso de realización y de entrega de la compensación,
por parte del realizador y cliente respectivamente.

Proceso de satisfacción de clientes

• Inventar el futuro en la acción: En este flujo de trabajo ambas partes son
responsables. Estas peticiones son realizadas debido a intereses y preocupaciones
sobre el futuro. Tanto el cliente como el realizador se comprometen, ambos
construyen una acción futura.

11
 • Completación y Satisfacción: Las declaraciones de completación y satisfacción
también se dan en el lenguaje y cambian todo el mundo de tanto el cliente como el
realizador.
• Todas las personas son clientes: Este modelo realizador - cliente es aplicable a
cualquier tipo de interacción entre una o más personas y no se refiere
específicamente a los negocios. Bajo esta perspectiva, todas las personas y muchas
cosas podrían ser clientes. Es decir, el modelo realizador – cliente es universal y
puede ser aplicado independiente de la cultura y sociedad. Toda interacción humana
posee los componentes de este modelo. En este aspecto, el flujo de trabajo podría
ser catalogado como “la química para los negocios”, en el sentido que es un
conjunto pequeño de elementos que describir todas las variedades posibles de
coordinación de acciones.

La oportunidad en los negocios

En el futuro habrán más y mejores formas de coordinación, la gente tendrá nuevas
predispocisiones e inventara nuevas posibilidades. Las habilidades básicas que una
organización debiese poseer para explotar con éxito estos cambios culturales que se están
dando son:
• Escuchar a los clientes como individuos
• Diseñar procesos de satisfacción de clientes
• Mejoramiento y Aprendizaje Continuo

Escuchar para asociarse

En el mundo actual, la tendencia es a establecer relaciones únicas con cada cliente. Las
empresas deben ser aliados del cliente para encontrar sus necesidades, inventando el futuro
junto a ellos. Se escucha, no solo para satisfacer necesidades, sino también para descubrir
nuevas formas de trabajo con los clientes, que indirectamente puede llevar a inventar otros
futuros. No es necesario ser un experto en el negocio del cliente, solo llegar a conocerlo lo
suficientemente bien para traer al juego nuevas necesidades que den valor agregado.

Sintonización: predisposiciones para escuchar

• Colaboración: Es un estado de animo para escuchar al cliente, basado en la
experiencia pasada del realizador y ayudando al cliente a comprender basándose en
la experiencia pasada del cliente a comprender sus necesidades.
• Articulación: Es un estado de ánimo en el cual quien escucha trae su propia pasión
y practicas de acuerdo a su experiencia pasada, que soportan las necesidades del
cliente [1]. Juntos, el cliente y el realizador, van creando mercados totalmente
nuevos.
• Reivindicación (Reinvención): El futuro presenta muchas oportunidades e
identidades que una organización puede tomar. Este último estado de ánimo de

12
 reinvención, es en el cual el realizador busca nuevas identidades y negocios basado
en necesidades percibidas o no del cliente.

Diseño del proceso de satisfacción de clientes

Es necesario diseñar la coordinación. Para esto es necesario definir procesos
fundamentales, como los serían procesos de información, procesos de producción y
procesos de satisfacción de clientes. Es decir, los procesos de satisfacción al cliente dentro
de una organización no pueden reemplazar a otros procesos. Desde el punto de vista de los
flujos de trabajo, poca diferencia hay entre todos estos, pues todos pueden ser modelados en
base a este sistema.

Cultivar la maestría práctica

La maestría práctica es el modo de escuchar al cliente estando atento a el y sus
preocupaciones y necesidades, su negocio, intentando crear futuro junto con el. Para poder
realizar esta práctica de escuchar, esta maestría práctica, es necesario tener en claro los
siguientes conceptos:
• Aprender en toda la organización
• Se debe educar para escuchar
• Las reglas solo generan principiantes, se debe dar libertad en el escuchar
• Aprender es la capacidad de tomar nuevas acciones
• Aprender es fundamental para la organización
Flores establece niveles de maestría práctica: principiante, principiante avanzado,
competente, experto, virtuoso y maestro, en donde en cada nivel aumentan las capacidades
de escuchar y “ponerse en el lugar del otro” del realizador.

4. Desarrollo
Fernando Flores es Ingeniero Civil, Doctor en Filosofía del Lenguaje, Político, Empresario
y Emprendedor. Actualmente también se desempeña como Senador de la República de
Chile por la Región de Tarapacá, es presidente y miembro de diversas comisiones del
senado, director y fundador de fundaciones, y fundador del colegio Altamira [2].
Algunas de sus obras más famosas son: “Abrir Nuevos Mundos: Iniciativa empresarial,
acción democrática y solidaridad” y “Inventando la empresa del siglo XXI” [2].
Del libro se obtienen valiosas lecciones. Destaca más que nada por ser una aplicación de la
teoría del lenguaje a la gestión, donde encaja perfectamente. La teoría de sistemas aplicada
a la sociedad también cumple un rol fundamental, al considerar las organizaciones como un
fenómeno político, esto es que influye en la sociedad, en su entorno, y viceversa.

13
La idea de crear el futuro junto al cliente también es extremadamente fuerte. Plantea que no
debe verse al cliente simplemente como alguien a quien venderle algo, sino algo mucho
más importante, pues ambos determinan las necesidades en base a su pasado.

5. Conclusiones
“Creando organizaciones para el futuro” es un libro que describe una aplicación práctica y
específica de la “teoría del lenguaje” de Maturana a la gestión de organizaciones. Es un
libro netamente de gestión, con lujo de detalles y ejemplos claros de los conceptos
explicados. Nos llama fuertemente la atención la insistencia en el escuchara los demás, ya
que escuchar es una de las cosas que más faltan en nuestros tiempos.

6. Referencias
1. Fernando Flores, Creando Organizaciones para el Futuro, Dolmen, 1997, ISBN
956-201-217-4
2. [WWW] http://www.fernandoflores.cl, Sitio Web del Autor

7. Método de Trabajo
Todos los integrantes leyeron el texto, luego se repartieron partes de el para resumirlo. Una
vez lista las partes se unieron, verificando que existiese coherencia en el lenguaje,
presentación, y en el énfasis de conceptos. Se acordó resumir usando la misma estructura
que uso el autor en el libro, es decir, por pequeños párrafos, los que pueden verse por el
título. En ocasiones se juntaron dos de esos títulos, o se omitieron algunos, pero en general
se intento trabajar de la misma forma en la que el texto estaba escrito. Se reviso el resultado
final y discutieron algunos detalles que fueron corregidos. La conclusión, introducción y
biografía, fueron hechas entre todos los integrantes.

14