Hacia La Responsabilidad Familiar Corporativa

/ GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS

Coordinadoras
Patricia Debeljuh
Ángeles Destéfano

Prólogo
Mireia Las Heras
 Debeljuh, Patricia
    Hacia la responsabilidad familiar corporativa : guía de buenas prácticas / Patricia Debeljuh
y Ángeles Destéfano . - 1a ed. - Buenos Aires : - Pilar : IAE Publishing, 2013.
   261 p. ; 30x21 cm.
 
    ISBN: 978-987-1993-47-5
 
1. Administración de Empresas. 2. Empresas Familiares. I. Destéfano, Ángeles
CDD 658

Fecha de catalogación: 16/10/2013

Fecha de edición: Octubre 2013

Diseño: Baur
Impresión: Amison S.A.

No está permitido la reproducción total o parcial de esta obra ni su tratamiento

o transmisión por cualquier método o medio sin autorización escrita de los autores.
Hacia La Responsabilidad Familiar Corporativa

/ GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS

Otro hito en el camino
Presentación / Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano (IAE) 08
Prólogo / Mireia Las Heras (IESE) 20
Motivos que redoblan nuestro compromiso / 25
Horacio Barbeito (Walmart)

Primera Parte
La familia, configuradora de la vida social 28
Álvaro Pezoa Bissières (ESE)
Expertos / Rafael Alvira (Universidad de Navarra) 38
y Sophia Aguirre (Catholic University of America) 40

El apoyo a la familia desde las políticas públicas 42

Carolina Miguel (IAE)
Expertos / Fabián Repetto (CIPPEC) 58
y Gladys González (Diputada Nacional) 60

Flexibilidad empresarial y la responsabilidad

familiar corporativa 62
Nuria Chinchilla y Esther Jiménez (IESE)
Expertos / Andrés Yurén (OIT Cono Sur de América Latina) 84
y Mercedes Jaureguibeitía (Home Renaissance Foundation) 86

Premio “Hacia una empresa familiarmente responsable” 88

Expertos / Adrián Dall Asta (Fundación Padres) 100
y Julieta Moreno (Inter-American Investment Corporation
IADB Group) 102
Segunda Parte
La realidad argentina desde la mirada
de los protagonistas 104
Ángeles Destéfano (IAE)
Expertos / José del Río (Revista Apertura) 134
y Christian Bernal (Walmart) 135

El enfoque de las Pymes 136

Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano
(IAE)

La perspectiva de las grandes compañías 160

Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano
(IAE)

Hacia una nueva cultura 210

Patricia Debeljuh (IAE)
Expertos / Alan Gegenschatz (FUNDES) 232
y Luciana Abreu (SC Johnson) 233

Acreditación IFREI 234

Work and Family Foundation (Canadá)
Testimonios / María Amelia Videla (Manpower) 239
Luis Aragón (Santander Río) 240
Brenda Puig (Walmart) 242

Epílogo: Mirando hacia adelante 244

Patricia Debeljuh (IAE Argentina)
Sobre los autores 254
Referencias Bibliográficas 258
 INTRODUCCIÓN

Otro hito
en el camino

/ Presentación
Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano (IAE)
/ Prólogo
Mireia Las Heras (IESE)
/ Motivos que redoblan nuestro compromiso
Horacio Barbeito (Walmart)
 Presentación

Esta guía constituye un paso más en el camino que venimos recorriendo des-
de el año 2009 en el Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Business
10
School de la Universidad Austral para instalar en el ámbito empresario y en
nuestra sociedad el compromiso por la responsabilidad familiar corporativa.
En el año 2010 conformamos el Club IFREI, una red formal de empresas que
apoyan la integración trabajo – familia de sus colaboradores. Esta iniciativa,
pionera en el mundo, en poco tiempo se ha convertido en referente para la
creación de otros clubes similares en varios países como España, Chile, Perú,
El Salvador y Guatemala.

El Club IFREI, nombre que debemos a la herramienta desarrollada por

el International Center Work and Family del IESE Business School de la Uni-
versidad de Navarra para medir la responsabilidad familiar corporativa, ha
sido pensado para aquellas empresas que tienen implementados programas
en torno a la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias
y para todas aquellas organizaciones que tienen interés en incursionar en esta
temática. Su misión es promover entornos familiarmente responsables que
tengan un impacto positivo en las empresas, en las familias y en la sociedad,
mediante el intercambio de buenas prácticas y experiencias de gestión.
A lo largo de estos años de trabajo y gracias al compromiso de las empresas,
hemos podido generar y mantener este espacio de networking y de transfe-
rencia de conocimientos con el fin de impulsar una nueva cultura organiza-
cional que apoye a las familias de los empleados y genere cambios de actitudes
y conductas positivas en nuestra sociedad. El Club IFREI fomenta la coo-
peración entre empresas de diferentes mercados y genera valiosas sinergias
entre los diferentes sectores (ámbito público, sindicatos, ONG´S, empresas,
organismos internacionales), constituyéndose en un claro ejemplo de trabajo
conjunto, de sana convivencia empresarial, donde el bien de todos está por
encima de cualquier interés o competencia comercial.

Uno de los objetivos del Club IFREI es ayudar a construir una mejor so-
ciedad y para eso se propone identificar y divulgar el impacto que las polí-
ticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable tienen sobre las
empresas y la comunidad. En esta línea, hace ya dos años, salió a la luz la
primera guía de buenas prácticas “Hacia una empresa familiarmente respon-
sable,” una publicación que explica algunas coordenadas en las que se mueve
11
la conciliación trabajo-familia para entenderla en el contexto de nuestro país
y, a manera de catálogo, presenta las prácticas y políticas innovadoras impul-
sadas por empresas argentinas, referentes en la materia, a favor de las familias
de los colaboradores.

La guía fue presentada en Buenos Aires, en varias ciudades del interior de

Argentina y en otros países de la Región como México, Perú, Chile y Guate-
mala y ha sido fuente de inspiración para muchas empresas constituyéndose
en poco tiempo en un referente obligado de consulta a la hora de implemen-
tar buenas prácticas. Nos da alegría comprobar que varias de las iniciativas in-
novadoras allí presentadas, al cabo de dos años, se han convertido en políticas
instaladas en muchas empresas de la Argentina y de la Región.

Como un paso más en este camino que estamos abriendo entre todos,
llega a sus manos esta nueva guía de buenas prácticas que gira en torno a la
Responsabilidad Familiar Corporativa. Cabe aquí explicar por qué este nom-
bre que es reflejo también de la consolidación que esta realidad va teniendo.
 Después de más de una década, impulsando la responsabilidad social empre-
saria en nuestro país, el balance es más que positivo si se tiene en cuenta la
cantidad de iniciativas y proyectos que se han desarrollado a partir del com-
promiso que han asumido las empresas con la sociedad. Las organizaciones
son cada vez más conscientes del impacto de sus acciones en los distintos
stakeholders y toman en cuenta los efectos directos e indirectos de sus deci-
siones. Se trata, sin dudas, de un proceso valioso que lleva a las empresas a ser
más cautelosas, más prudentes, más responsables de cara a comprometerse
de verdad para responder a las necesidades reales de los grupos implicados
en su buena marcha.

Un proceso similar se dio a la hora de comprender y asimilar los múltiples

beneficios que nos aporta el concepto de ecología ambiental como forma de uso
responsable de los recursos naturales de nuestro planeta. Nos llevó tiempo ser
conscientes de los daños ambientales y del consiguiente el respeto a la naturaleza.
Hoy gran parte de la Humanidad está sensibilizada y comprometida con el cui-
dado del medio ambiente y así lo estamos enseñando a las nuevas generaciones.
12

Sin embargo, en la actualidad existe una contaminación más sutil y no por

ello menos dañina: la de la ecología humana. En efecto, un incorrecto plantea-
miento de la vida laboral, con sus exigencias y presiones a veces desmedidas,
repercute en la salud de las personas y, por ende, en ese núcleo fundamental
que es la familia. El ritmo de trabajo intenso, las largas jornadas laborales, la
falta de flexibilidad para atender las demandas familiares van contaminando
la calidad de vida de las personas que trabajan fuera de su hogar y tarde o
temprano repercute no solo en su salud física o mental, sino también en su
vida familiar y laboral. Si a esto le sumamos que la Organización Mundial de
la Salud junto con la Organización Internacional del Trabajo han declarado
que el estrés será la enfermedad laboral del siglo XXI, estamos en presencia de
un fenómeno que hay que atender y cuanto antes.

Esta realidad ha llevado a que las empresas estén descubriendo un nue-

vo stakeholder: las familias de sus colaboradores y una nueva responsabilidad
hacia ellas. Las organizaciones cada vez son más conscientes de ese ámbito
de responsabilidad que han de asumir de cara a cuidar la ecología humana,
acompañando las demandas familiares de sus empleados para que alcancen
una vida armónica. En este sentido se habla de Responsabilidad Familiar Cor-
porativa (RFC), un término definido por el International Center Work and
Family del IESE como el grado en que las organizaciones se comprometen a
impulsar un liderazgo, una cultura y unas prácticas y políticas que faciliten la
integración de la vida laboral, familiar y personal de los colaboradores.

La familia, entorno de referencia, de integridad personal y estabilidad

emocional de cada empleado, interesa hoy mucho a la empresa, ya que desde
el Director General hasta el último operario, todas son personas con una vida
fuera del trabajo y con unas responsabilidades familiares que marcan su mo-
tivación y compromiso. De hecho, la familia suele ser el primer motivo por el
cual las personas trabajan. A su vez, no se entendería un compromiso con la
responsabilidad social empresaria hacia fuera de la empresa si no se atendiera
en primera instancia a las demandas y necesidades de los colaboradores y
sus familias. Si mucho se puede hacer por ellos, sin dudas ayudar a fortalecer
13
la vida familiar es uno de los mayores compromisos que puede asumir una
empresa. Además, la familia es un bien preciado para la sociedad, porque es
la institución que aporta el capital humano y hace posible el progreso econó-
mico y social de cualquier país. Por tanto, no puede ser dejada de lado cuando
hablamos de responsabilidad social.

El concepto de Responsabilidad Familiar Corporativa hace referencia

a los efectos que las decisiones empresarias pueden tener en la calidad de
vida de las personas y en el ambiente humano de los entornos laborales,
impactando positiva o negativamente en la ecología humana, es decir, en
el desarrollo de las personas. Esto implica generar las condiciones para que
los empleados puedan asumir sus responsabilidades familiares, sin sentirse
tironeados o con sentimiento de culpa, cuando ellas no son bien vistas en
el ámbito laboral. Aunque las empresas no deben suplir lo que las personas
deciden en su ámbito personal, es evidente que el trabajo tiene que respetar
esas decisiones y dar a las familias la posibilidad de poder elegir, de hacer y
de ser lo que ellas quieran.
 Cada persona asume en su vida diferentes roles: hijo, padre, hermano, amigo,
tío, vecino, empleado, ciudadano, etc. Alcanzar su desarrollo implica poder
integrar esas responsabilidades para no sentirse tironeado por tantas deman-
das y significa también poder dedicar a cada una el tiempo necesario. “Las
personas no funcionan ni rinden, —como sí lo hacen las máquinas y el di-
nero— sino que trabajan, y las personas que trabajan son esposos, padres,
madres o hijos que requieren la posibilidad real de dedicación de tiempo a sus
seres queridos. Muchas veces se habla hoy de calidad de tiempo, pero la cali-
dad de tiempo requiere de un mínimo de cantidad de tiempo que no existe
suficientemente para la mayoría de los ciudadanos que trabajan profesional-
mente. Sin ese mínimo de tiempo, la vida conyugal y la educación de los hijos
se convierten en una utopía inalcanzable.” 1

No podemos olvidar que la integración trabajo - familia tiene como cen-

tro la persona y que nadie puede sustraerse en la toma de decisiones en este
terreno. La decisión de conciliar parte siempre de una elección personal, in-
transferible, se basa en la propia responsabilidad y se plasma en una experien-
14
cia vital, que se transmite después al ámbito laboral. Es indudable que cada
uno puede elegir entre quedarse más tiempo en la oficina —y esto implicará
que la familia espere en casa— o decidir que el trabajo esperará hasta mañana
y eso supondrá llegar a tiempo al hogar.

Supuesta esa primera responsabilidad personal ineludible, hablar de Res-

ponsabilidad Familiar Corporativa implica entender desde las empresas la
necesidad de integrar ambos mundos: el trabajo y la familia. Supone tomar
conciencia de que hay que devolver al mundo laboral, tantas veces domina-
do solamente por intereses económicos, la vida auténticamente humana que
implica el desarrollo de las personas y de sus familias. Se trata de desplazar al
ídolo del dinero y del egoísmo que tiñe con frecuencia a los negocios y a las
relaciones humanas, por la solidaridad y la cercanía a las personas, a sus nece-
sidades e intereses, con sus buenas cuotas de cuidado y de donación.

Con un sano orgullo podemos afirmar que en Argentina ya son cada vez
más las empresas que han iniciado este camino y se han comprometido en
este cambio cultural hasta el punto que estamos trabajando con ellas y con el
ámbito público para sumar a este desafío al Estado para que también cumpla
con su responsabilidad de generar políticas públicas a favor de la integración
trabajo – familia para beneficio de todos los trabajadores de este país.

La guía parte del concepto de familia como configuradora de la vida social.

Este primer capítulo, a cargo del Dr. Álvaro Pezoa Bissières, profesor del ESE
Business School de Santiago de Chile, pone de manifiesto cómo la familia es el
hábitat natural donde cada persona es valorada por sí misma e incondicional-
mente y cómo, a partir de allí, la promoción de la familia constituye el eje sobre
el que se apoya la vida social. A estas ideas se suman la opinión del Dr. Rafael
Alvira, catedrático de la Universidad de Navarra y de la Dra. Sophia Aguirre,
investigadora de la Catholic University of America quienes aportan su visión
15
sobre esta realidad que termina configurando nuestra vida social e impactando
en la economía de los países.

Si bien cada familia es responsable del desarrollo humano integral de sus

miembros, desde la agenda pública se pueden promover ayudas concretas
para alcanzar esa misión. Por eso, en el capítulo dos, la Lic. Carolina Miguel
del IAE Business School presenta un análisis de las políticas públicas a favor de
la integración trabajo – familia. Sus ideas permiten entender cómo la acción
desde el Estado puede impulsar o resultar indiferente ante las necesidades de
las personas que trabajan fuera de sus hogares. Suman su mirada a este tema
el Dr. Fabián Repetto, Director del Programa de Protección Social del Centro
para la Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento
(CIPPEC) y la Lic. Gladys González, Diputada Nacional que ha presentado di-
ferentes iniciativas legislativas para apoyar esta temática. Sus aportes permiten
entender que la familia, además de ser una realidad personal, tiene un interés
social y debe ser protegida, alimentada y defendida desde la agenda pública,
creando las condiciones necesarias para su libre realización.
 Teniendo en cuenta este marco conceptual, el siguiente paso es entender qué
responsabilidad les cabe a las empresas a la hora de facilitar la integración
trabajo – familia de sus colaboradores. Para eso, la lectura del tercer capítulo,
escrito por la Dra. Nuria Chinchilla y la Prof. Esther Jiménez del IESE de
Barcelona, se centra en la responsabilidad familiar corporativa, concepto acu-
ñado desde el International Center Work and Family que la Dra. Chinchilla
dirige. Como las autoras explican, la integración trabajo - familia es un cri-
terio cada vez más importante en la toma de decisiones por parte de los em-
pleados y, más en concreto, de los líderes y lleva a muchas empresas a repensar
su misión, sus estilos de dirección y sus sistemas. Este capítulo cuenta con la
opinión de Andrés Yurén, Especialista de las Actividades con Empleadores, de
la Oficina de la Organización Internacional del Trabajo para el Cono Sur de
América Latina y de Mercedes Jaureguibeitía, CEO de la Home Renaissan-
ce Foundation con sede en Londres. Estas contribuciones desde una visión
internacional refuerzan la importancia de acompañar desde el trabajo a la
familia, columna vertebral de nuestra sociedad, y la necesidad de empezar a
dar soluciones y respuestas a las nuevas demandas de los trabajadores.
16

Como parte del cambio que se está dando en nuestro país, desde el año
2009 apoyamos a la Fundación Padres —ahora simplemente Fundación Pa-
dres— para la organización de un premio que reconociera las buenas prácticas
y los líderes comprometidos con la conciliación trabajo – familia. En esta guía
compartimos la tercera y cuarta edición de este reconocimiento, junto con las
palabras del Lic. Adrián Dall Asta, iniciador de la Fundación y la Lic. Julieta Mo-
reno, funcionaria del Inter-American Investment Corporation IADB Group
que ha tenido una activa participación como miembro del jurado.

En la segunda parte de esta guía, mostramos el avance que ha dado la inte-

gración trabajo – familia en las empresas de la Argentina. Presentamos los re-
sultados de la investigación IFREI, que sigue abierta para aquellas empresas que
quieran hacer un primer autodiagnóstico contestando un cuestionario disponi-
ble sin cargo en www.iae.edu.ar/confye y sumamos las conclusiones del estudio
IFREI 1.5 dirigido a ejecutivos para medir su percepción sobre la conciliación
trabajo – familia de su entorno laboral y del apoyo que reciben por parte de sus
líderes. Contamos en este capítulo con los aportes de José del Río, Director de la
Revista Apertura y Christian Bernal, Director de Recursos Humanos de Walmart
quienes desde su trabajo profesional impulsan y difunden esta temática.

Estas ideas abren paso a una serie de experiencias —estructuras en fun-

ción del modelo de la responsabilidad familiar corporativa aplicado a la reali-
dad de las Pymes y de las grandes compañías— que las empresas han querido
compartir para mostrar el proceso que ha significado puertas adentro de sus
organizaciones el apostar por la integración trabajo – familia. Presentadas
como mini casos, se ofrece un amplio abanico de iniciativas, que van más allá
de lo exigido por la normativa legal vigente, se explica cómo ha sido su desa-
rrollo y consolidación dentro de cada empresa y el impacto que han supuesto
para la cultura de cada organización.

Más de 20 empresas, pioneras y referentes en nuestro país, demuestran

con hechos que la conciliación es una realidad que toma cada vez más im-
portancia en nuestro contexto. Ellas son conscientes de que el éxito de estas
17
iniciativas pasa por la mejora continua; por eso, a través de la innovación y
el compromiso, son verdaderos agentes de cambio que han sabido atreverse
a romper con viejos paradigmas buscando otras alternativas para construir
entre todos un ámbito laboral que apoye a la familia.

Con afán de animar a otras empresas a emprender este camino, en la parte

final de la guía se presenta el proceso de cambio cultural que supone trabajar
en esta línea y cómo el liderazgo se convierte en un pilar clave para lograr-
lo. Este capítulo concluye con los aportes de Alan Gegenschatz, empresario y
Presidente de Fundes Argentina y de Luciana Abreu, Directora de Marketing
de SC Johnson que reflexionan desde su rol de directivos cómo instalar este
compromiso en las empresas.

Para mostrar que ese cambio es posible y ya se está dando, en el siguiente

capítulo se presenta el impacto final que algunas empresas pioneras han conse-
guido al ser merecedoras de la Acreditación IFREI que otorga la Work and Fa-
mily Foundation de Canadá. Manpower, Santander Río y Walmart recibieron
 este reconocimiento en julio de 2011 y sus directivos, María Amelia Videla de
Manpower, Luis Aragón de Santander Río y Brenda Puig de Walmart com-
parten en sus testimonios lo que ha supuesto para cada organización transitar
este camino.

Finalmente, para invitar a continuar este desafío, se presentan algunos retos

que tenemos por delante con afán de seguir estimulando este trabajo conjunto.

Concluimos estas líneas, agradeciendo a todas las personas y empresas que

han hecho posible esta publicación. En primer lugar, a la Dra. Mireia Las He-
ras, Directora Académica del ICWF del IESE Business School, que nos honra
con sus palabras del prólogo y muy especialmente con su amistad. En ella,
18
queremos agradecer todo el apoyo y entusiasmo con el que trabaja el Inter-
national Center Work and Family del IESE que ha sabido acompañar nuestro
trabajo y desde Barcelona impulsa este desafío a nivel global, constituyendo
un verdadero referente en el mundo académico y empresario.

En segundo lugar, a Walmart de Argentina por apoyar la impresión y di-

fusión gratuita de esta guía. Las palabras de su CEO, Horacio Barbeito, que
acompañan esta publicación, reflejan claramente cómo detrás de este desafío
de las empresas está el compromiso de sus líderes, sin ellos no sería posible
alcanzarlo. Nuestro agradecimiento se extiende a Brenda Puig, Presidente del
Consejo de Equidad de Género de la empresa, a Christian Bernal, Director de
Recursos Humanos y Hernán Carboni, Director de Asuntos Institucionales.
Ellos, con sus equipos de trabajo, han contribuido a sacar adelante esta guía
con entusiasmo y empeño. Gracias también a Sergio Baur y a todos sus cola-
boradores que han hecho la producción editorial de esta publicación aportan-
do desde los colores y los íconos un diseño moderno para un tema tan actual.
Un agradecimiento también para el ICBC por su apoyo a lo largo de estos
años a la investigación y difusión de las iniciativas de CONFyE. De modo es-
pecial a su Director de Recursos Humanos, Gustavo García y a todo su equipo.

A nuestros colegas Álvaro Pezoa Bissières de Chile y Nuria Chinchilla y

Esther Jiménez de España por sus valiosos capítulos que suman una mirada
regional e internacional al tema. A todos los expertos que nos han aportado
su visión a cada uno de los capítulos. Poder reunir en un mismo lugar a voces
tan autorizadas del mundo académico, público y social, nos llena de satisfac-
ción y por esta razón lo agradecemos muy sinceramente.

A Carolina Miguel, con quien compartimos también el trabajo diario y el

deseo de contribuir con él a este cambio positivo en nuestra sociedad.

El agradecimiento a todas y cada una de las empresas del Club IFREI, que
se han sumado a este desafío y que con compromiso y dedicación nos acom-
pañan haciendo realidad este verdadero trabajo de equipo. Nuestra gratitud
19
se extiende también hacia todos los colaboradores que han querido compartir
sus testimonios en esta publicación.

Finalmente, gracias a nuestras familias que nos alientan y acompañan en

este camino, constituyendo verdaderos pilares que nos inspiran, nos sostie-
nen y nos motivan a seguir adelante.

Llegamos al final de esta presentación, con la ilusión de que esta guía sea
un hito más en este camino que estamos transitando juntos. Ojalá que la lec-
tura de estas páginas nos confirme en la senda emprendida, nos ilumine para
emprender lo que queda por delante y sea una invitación para que más em-
presas y organizaciones públicas y privadas se sumen a este desafío porque lo
queremos seguir construyendo entre todos.

Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano

Centro Conciliación Familia y Empresa
IAE Business School - Universidad Austral
 Prólogo

Esta guía que hoy tienes oportunidad de leer ha sido concebida, coordinada
e impulsada por el equipo del Centro Conciliación Familia y Empresa del
20
IAE Business School y, muy especialmente por Patricia Debeljuh y Ángeles
Destéfano. Desde el 2009, año en el que acabé mi doctorado en Boston Uni-
versity y me incorporé como Directora de Investigación del International
Center Work and Family y profesora de IESE Business School, he trabajado
con Patricia y Ángeles impulsando el compromiso por la responsabilidad
familiar corporativa.

Por aquel entonces, utilizábamos el modelo IFREI 1.0 que buscaba cono-
cer el grado de implementación de políticas flexibles en las empresas. Este era
un paso ineludible para comenzar una andadura hacia empresas más flexibles
que acomodasen sus prácticas a las necesidades de las personas y a la realidad
de su competencia en el mercado. Y Patricia, con el apoyo incondicional de
Ángeles y todo el equipo CONFyE, cubrió esta etapa con un éxito considera-
ble, después de trabajar con más de doscientas compañías y de difundir los
resultados por todo el país. Fruto de esos esfuerzos, surgió el Club IFREI, una
iniciativa pionera en el mundo que nuclea un grupo de empresas comprome-
tidas en impulsar esta temática en la sociedad.
El Club IFREI ofrece un gran valor a las empresas que lo forman. Les da la
oportunidad de entender a fondo las posibilidades de flexibilizar sus políticas
y prácticas empresariales y de hacerlas más acordes con lo que los colabo-
radores requieren, favoreciendo su productividad y motivación. Además, les
posibilita entender —de modo práctico— qué significa un liderazgo que fo-
menta la responsabilidad familiar corporativa en un espacio de diálogo con
líderes que lo encarnan y se enfrentan con el reto de hacerlo realidad en el
día a día. Por último, el Club IFREI profundiza en la dimensión cultural de la
responsabilidad familiar corporativa, mostrando cómo sus valores permean
todas y cada una de las decisiones de la empresa, favoreciendo la unidad entre
los miembros. En el año 2010, propuse al equipo de CONFyE implementar el
modelo IFREI 2.0, que acababa de desarrollar desde el ICWF para compren-
der mejor la realidad de las organizaciones y así ayudar a impulsar en ellas
un cambio más profundo. Esta evolución de la investigación está basada en
un modelo antropológico de empresa, donde se concibe a las personas como
seres libres que aprenden en cada decisión: positivamente, cuando tienen en
cuenta la repercusión de sus decisiones en los demás; negativamente, cuando
21
sus decisiones obvian los efectos sobre terceros.

El IFREI 2.0 es un modelo de investigación en el que —siguiendo el mo-

delo del Prof. Juan Antonio Pérez López— se miden las tres dimensiones más
importantes de una empresa: la dimensión externa con sus sistemas de ges-
tión y las políticas; la dimensión interna, es decir, los estilos de dirección y el
modo en el que se toman las decisiones sobre las personas y, por último, la
dimensión trascendente que hace referencia a los valores en los que se asienta
cada una de las decisiones de la empresa.

El modelo de investigación IFREI aporta un gran valor a las empresas que

realizan el diagnóstico, pues les ofrece una fotografía detallada y exhaustiva
de cómo es percibida una compañía por los empleados desde directivos y
presidentes a mandos medios y personal operativo. Y no solo eso, sino qué
consecuencias tienen dichas percepciones, tanto en su compromiso, como en
su motivación, en su salud y en otras variables de interés no solo para la em-
presa sino también para el empleado y para la sociedad en su conjunto.
 A partir del modelo IFREI se derivan algunas consecuencias a la manera de
liderar. Si como bien afirma un colega del IESE, dirigir es educar, una caracte-
rística esencial del liderazgo es sacar de cada uno su mejor yo: se debe respetar
la esencia de cada persona que, como tal, tiene necesidades de autonomía
material, de perfección y de contribución a algo mayor que uno mismo. Y,
por lo tanto, en toda tarea gerencial el verdadero líder debe respetar el modo
de ser de la persona y ayudar a saciar esas tres dimensiones de las necesidades
humanas. A cada líder le corresponde crear entornos de trabajo en los que
las personas puedan participar en la vida ciudadana y cuidar de sus familias.
El verdadero líder ayuda en la medida de lo posible a que todos conozcan y
valoren el impacto positivo de su trabajo en sus compañeros, en los clientes,
en otros stakeholders y en la sociedad toda.

En ese año 2010 Patricia y su equipo trabajaron con el IFREI 2.0 con
cuatro empresas: Walmart, Santander-Río, Manpower y San Juan Mar de
Plata. Desde el CONFyE fueron pioneros en utilizar este modelo de inves-
tigación que hoy se está aplicando con gran éxito en Canadá, México, Gua-
22
temala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Chile, Perú, Portugal y Kenia.
El trabajo de Patricia Debeljuh y Ángeles Destefano resultó ser muy útil
para dar una información relevante a las empresas: un diagnóstico de cómo
perciben sus empleados y sus directivos las dimensiones anteriormente
mencionadas —externa, interna y trascendente— y qué efectos tienen las
percepciones tanto en la empresa, como en los empleados y en sus familias.

El año 2011 viajé a Buenos Aires por segunda vez y tuve el placer de par-
ticipar en la devolución de los informes a las empresas. Fue un modo de
aprender de ellas en su trabajo por implementar cambios en los tres niveles
antes mencionados. Tuve la oportunidad de reunirme con los comités que
se habían formado en cada compañía para dar seguimiento a estos temas. Y
escuché experiencias valiosas y cambios interesantes, tanto para los directivos
como para el personal operativo. Pero sobre todo, pude comprobar el tesón
de sus líderes para impulsar este compromiso en sus organizaciones y cons-
tatar también cómo se han convertido en referentes para otras empresas, no
solo de Argentina sino también de la Región.
Y este es otro rasgo del trabajo con Patricia y su equipo de CONFyE: que está en
continua evolución, buscando cómo mejorar los sistemas, los modelos y la apor-
tación que se hace a las empresas y al mundo académico. En esa línea, en el año
2012, con el apoyo de Walmart, presentaron la primera Guía de Buenas Prác-
ticas, que antecede a la que hoy el lector tiene el privilegio de tener entre sus
manos. Estas publicaciones vienen a fortalecer los conceptos y profundizar
en la teoría que está detrás de todo este proyecto de investigación que busca
fomentar el cambio en las empresas y facilitar su apoyo en las legislaciones
nacionales y en el ámbito sindical. Durante este año 2013 desde el ICWF de
IESE, y con el apoyo incondicional de Patricia y un equipo de colaboradores
en Centroamérica, liderado por Kalena de Velado, hemos participado en un
proyecto de la OIT para implementar el modelo de la responsabilidad fami-
liar corporativa en cuatro empresas de El Salvador. Este trabajo está alineado
al que desde el ICWF-IESE, y muy especialmente su Directora y Fundadora la
Prof. Nuria Chinchilla ha venido desarrollando con la ONU, y en concreto con
su Directora de Familia, Renata Kaczmarska, a cargo de la División de Política
Social y Desarrollo dentro del Departamento de Economía y Asuntos Sociales.
23

Esperamos que este trabajo con la OIT y con la ONU sea la semilla para
seguir colaborando con los organismos internacionales, de modo que las le-
gislaciones y las directivas sean más acordes a la necesidad de integrar la vida
personal, familiar y laboral de los trabajadores. Para tener empresas más fuertes,
competitivas y que ofrezcan empleo de calidad. Para contar con familias en las
que se cuide a los más dependientes: los niños, los ancianos y los enfermos. Para
que los padres puedan ejercer su rol como educadores y, de este modo, generar
capital social y humano para nuestra sociedad. Este es un proyecto de mucha
envergadura que sale gracias al trabajo y empeño de grandes profesionales y al
apoyo económico de empresas responsables con la ecología humana. A todos:
GRACIAS y muy especialmente a las empresas que están apoyando este tema
en Argentina. Pertenecer al Club IFREI es un privilegio porque formando parte
de él, las empresas acceden a un conocimiento teórico y práctico absolutamente
puntero y relevante para sus organizaciones. Pero como todo privilegio es in-
separable de una responsabilidad: la de fomentar y apoyar el que cada vez sean
más las empresas en las que se viva la responsabilidad familiar corporativa, de
 modo que nuestras sociedades sean más favorables al desarrollo de las familias,
y de su capital humano. Y que esas familias puedan cuidar de aquellos que más
lo necesitan, tanto niños, como discapacitados y ancianos. Solo cuando en las
empresas y en la sociedad el valor de la RFC se entienda como una condición
sine qua non, se habrá alcanzado de modo absoluto la misión del Club IFREI.
Hasta que llegue ese momento, felicito a las empresas que son parte del Club
IFREI de Argentina y las animo a que sigan en su labor de difundir este desafío.

Ya para acabar solo me queda decir que si la gran ilusión de la mayoría de

las personas es que el propio trabajo se convierta en un placer, y aún más, que
dicho trabajo-placer tenga una repercusión positiva en la vida de otras perso-
nas, yo en mis años de colaboración con Patricia y su equipo he colmado esta
aspiración. Ha sido un placer, porque trabajar con alguien de quien aprendes,
en quien confías, y para quien eres digno de respeto, es una rara bendición
que solo queda agradecer. Es una gran satisfacción sobre todo porque con Pa-
tricia se ha desarrollado una amistad en la que, parafraseando al maestro Juan
Antonio Pérez López, todo lo que es posible es factible, gracias a la confianza
24
mutua sin barreras. Trabajar de modo que contribuyes al cambio de cultura
en las empresas, repercutiendo positivamente en los empleados, sus familias,
y la sociedad en su conjunto es un privilegio, que conlleva una responsabili-
dad en la que esperemos seguir avanzando.

Así que, querido lector, solo me queda desearte que la lectura de esta guía
estimule tu apetito intelectual por conocer más el modelo antropológico del
citado Juan Antonio Pérez López, que está detrás del mismo; por ser un agen-
te de cambio allí donde estés y por convertir tu entorno en uno en el que se
viva la responsabilidad familiar corporativa; y por tener un balance entre tu
trabajo y tu familia que te haga aportar el máximo en ambos roles.

Prof. Mireia Las Heras, Ph D

Directora de Investigación
Centro Internacional Trabajo y Familia
IESE Business School – Universidad de Navarra
Motivos que redoblan nuestro
compromiso

En Walmart trabajamos más de 2 millones de personas en el mundo y es uno

de los principales empleadores de la Argentina. Esta responsabilidad multi-
25
plica el compromiso iniciado hace algo más de 50 años por Sam Walton, un
líder visionario e innovador que se propuso ayudar a la gente a ahorrar dinero
para vivir mejor.

El factor de su éxito para este crecimiento está en cuatro principios, el

primero de los cuales es el respeto por el individuo, valorando la diversidad y
la realidad integral de cada persona.

Alentar la diversidad no solo es lo correcto, sino que también es una bue-

na decisión de negocio. Cuánto más diversos son los equipos, mejores re-
sultados traen porque son capaces de interpretar adecuadamente a nuestros
clientes, que son diversos. También porque será la forma de atraer y retener el
mejor talento, en la configuración variada y dinámica que necesita el trabajo
de hoy y que es tan disputada entre los mejores empleadores.

Con realidades cada vez más interconectadas y presentes en todo momen-

to, otro de los desafíos que se presentan es la conciliación entre el trabajo y
 la vida familiar. Esto impone la necesidad de adaptar las empresas para ga-
rantizar que ambas dimensiones de la persona —familia y trabajo— gocen
de un justo equilibrio. La familia es hoy un stakeholder fundamental para las
empresas. Creemos firmemente que “nuestra gente hace la diferencia” y nos
ocupamos de que puedan explotar su potencial, lo cual redunda en forma
directa en los resultados de la compañía.

Sentimos no solo la responsabilidad de continuar trabajando día a día

para ofrecer el mejor entorno de trabajo puertas para adentro, sino que tam-
bién tenemos un fuerte compromiso con las comunidades en las que estamos
presentes como parte de nuestro modelo de negocio. Ser una de las compa-
ñías más grandes del mundo conlleva una responsabilidad especial de ser un
miembro activo y de liderar cambios. Somos conscientes de que tenemos la
posibilidad de impactar positivamente en muchas comunidades y de colabo-
rar en la difusión de estas buenas prácticas.

Alineado con esta visión estratégica, en el año 2010 formamos nuestro

26
Consejo de Equidad de Género, compuesto por líderes de diferentes áreas
del negocio. Es un consejo asesor cuyo objetivo es generar, promover y apo-
yar iniciativas relacionadas con la equidad de género. El hecho de que su
composición sea multidisciplinaria es un reflejo de la diversidad que busca-
mos, porque necesitamos las miradas desde distintos ángulos. Y el hecho de
que esté integrado por líderes refleja nuestro profundo compromiso.

Estamos convencidos de que el éxito de este tipo de iniciativas no

depende solo de implementar políticas escritas; es imprescindible dar el
tono desde el más alto nivel de la organización y mostrar acciones concre-
tas en consecuencia.

Fue recorriendo este camino que descubrimos el trabajo que viene de-
sarrollando el Centro de Conciliación Familia y Empresa del IAE Business
School (CONFyE). La labor académica que realizan es de excelencia, y el fin
que persiguen es digno de reconocimiento. Investigar y difundir prácticas
que transformen a las empresas en entornos familiarmente responsables es
hoy una necesidad con la que nos enfrentamos todas las compañías. Para
Walmart ha sido muy beneficioso trabajar en el marco de este modelo, y
pensar juntos el futuro como parte de nuestra visión estratégica.

Dentro de las múltiples acciones que lleva adelante CONFyE, en el año 2011
decidimos apoyar la primera “Guía de Buenas Prácticas: Hacia una Empresa
Familiarmente Responsable”. Nos pareció una excelente herramienta para com-
partir las experiencias y, al mismo tiempo, extenderlas a otras empresas.

Por todo esto tenemos muchos motivos para apoyar esta iniciativa. Valo-
ramos y celebramos la posibilidad que nos brinda el CONFyE del IAE Busi-
ness School de compartir nuestras iniciativas, y de conocer las buenas prácti-
cas que otras empresas han desarrollado.

Estar presentes nuevamente en la segunda edición de la Guía de Buenas

Prácticas redobla nuestro compromiso. Es una oportunidad única de hacer
una gran diferencia en la vida de las personas y en la de sus familias, y estamos
27
muy orgullosos de ello.

Horacio Barbeito
Presidente y CEO de Walmart Argentina
 PRIMERA PARTE

01
La familia,
configuradora
de la vida social*

/ Álvaro Pezoa Bissières

ESE Business School
Universidad de los Andes (Chile)
30

La familia es el lugar fundamental del habitar humano y, por lo mismo, re-

sulta esencial para el desarrollo de las dimensiones más propias de la persona,
incluyendo su sociabilidad. No sin razón entonces se suele denominar a ella
como la célula básica del orden social.

La familia es aquella forma o estructura en la cual el ser humano se per-

sonaliza y se socializa. Es el locus natural, propio y primario, del devenir del
individuo y de la sociedad. Es en ella donde desplegamos nuestra condición
de personas, y al mismo tiempo la de seres eminentemente sociales.

Con Rafael Alvira,1 se puede sostener que la familia es la forma pura o

esencial de la sociedad. Esto significa que todas las otras formas y modos de
darse lo social son a continuación de ella; más todavía, se siguen de ella. La fa-
milia es lo primero cronológicamente y es, asimismo, donde están contenidos
en sus aspectos fundamentales todos los rasgos de los distintos órganos in-
termedios que conforman el todo social. En la familia se encuentran prefigu-
radas, ya presentes potencialmente, las características básicas de este último.

¿Qué podría querer decir entonces que la familia es la célula básica de la

sociedad? Que esa comunidad es la primera organización de algo que pode-
mos llamar sociedad viva y que es la componente primaria de formas de vida
societaria más complejas, es decir, que todo el entramado social se despliega
desde ella.

La familia es la comunidad básica que se hace cargo de la dignidad de la

persona humana. Es el espacio vital donde estamos llamados a ser valorados
plenamente en consonancia con nuestra dignidad ontológica. Por lo mismo,
puesto que el amor es su constitutivo radical, es en ella donde el individuo
puede ser querido absolutamente, sin condiciones, por el solo hecho de ser
quien es. De hecho, los padres quieren a sus hijos únicamente porque son sus
hijos, sin más condiciones. En ningún otro organismo social intermedio, ni
tampoco en la sociedad política entendida como un todo —si cabe pensar en
31
una pertenencia directa del individuo en ella—, somos valorados absoluta-
mente, tan solo, por ser personas únicas e irrepetibles. Todas las otras institu-
ciones que conforman la sociedad mayor, aunque nos aprecien altamente, por
su propia naturaleza han de imponernos condiciones para pertenecer a ellas
(por ejemplo, el colegio, la universidad, la empresa, la asociación gremial, el
partido político, etc.)

La familia es el ámbito donde nos podemos equivocar reiteradas veces, y

se nos vuelve a dar una nueva oportunidad de aprender y enmendar. Pero no
acontece igual en los demás espacios sociales. Este rasgo de la vida en familia
resulta fundamental, porque los seres humanos en virtud de nuestra condi-
ción espiritual y racional necesitamos sabernos valorados per se. Al respecto,
la familia es insustituible.

La seguridad que comporta saberse querido por lo que uno es y no por

lo que uno puede dar o producir, es algo que los seres humanos necesitamos
para nuestro crecimiento interior. Se trata de una valoración que si no la otor-
 ga la familia, es prácticamente imposible obtenerla en otra esfera del entero
orden social. La ausencia de una buena vida familiar produce carencias y va-
cíos que otros órganos sociales no están en situación de suplir.

También es en la familia donde empezamos a desarrollar la sociabilidad2,

que es parte esencial de la condición personal. Desde el momento en que una
persona llega al mundo dentro de una familia, es inmediatamente acogido
como quien es: es decir, al mismo tiempo como individuo y relación. Junto
con ser una individualidad única e irrepetible, cada persona es coetánea e
inseparablemente un ser relacional. Es hijo, hermano, nieto, primo, sobrino,
etc. En todo caso, al menos siempre será hijo. En fin, la familia constituye el
lugar natural para la reafirmación efectiva de la dignidad de la persona en lo
más esencial y, por lo mismo, el espacio, por antonomasia, para establecer los
cimientos de nuestra sociabilidad. Además, como es evidente, la familia está
ordenada a la formación de sus miembros, especialmente del carácter y en
particular el de los hijos.

32
Por las razones antes mencionadas no es casual que toda crisis relativa-
mente generalizada de la familia se traduzca prontamente en una crisis so-
cial. Al respecto, en la sociedad contemporánea parece faltar una adecuada
comprensión de los principios que explican la relación entre la sociedad y la
familia. Se mira en demasía a la familia desde la sociedad. En las propuestas
sociológicas gubernamentales, de organismos internacionales y de ONGS, la
corriente claramente predominante es aquella que plantea qué hacer con la
familia, cómo darle cabida y forma desde la sociedad política, con la intención
de configurarla a partir de esta última. Se trata, la más de las veces, de una
concepción y acción dirigida desde la sociedad mayor hacia la familia. A tal
punto que actualmente se discute incluso a qué realidad le podemos llamar
familia, a qué tipos de convivencia le otorgamos socialmente estatus de tal;
en suma, la sociedad política y, en particular, sus gobiernos, buscan arbitrar
—y, a veces hasta imponer por la vía legal—, qué es la familia. Sobre esta
materia es necesario enfatizar que un buen ordenamiento social no requiere
primeramente que se mire la familia desde la sociedad sino que la sociedad
sea pensada desde la familia, porque si esta última es, por naturaleza, el lugar
de la afirmación de la dimensión individual de la persona y al mismo tiempo
del despliegue y desarrollo de la dimensión social de la misma, la configura-
ción de la sociedad ha de ser vista desde la familia y no a la inversa. Esto es, si
realmente se piensa —como verdaderamente es— que la familia es la célula
básica o la forma pura y esencial de la sociedad.

Para una mayor claridad sobre la crucial importancia que reviste la fami-
lia, al tiempo que para un adecuado entendimiento de su dimensión confi-
guradora de la persona y de la sociedad, resulta ilustrativo preguntarse acerca
de qué bienes son típicamente fruto de la vida familiar, es decir, que encuen-
tran su campo de desarrollo en la familia y, de paso, resultan esenciales para
el crecimiento de la persona y del orden social. Además de los aludidos con
anterioridad, y sin ánimo de exhaustividad, es posible mencionar los que se
detallarán en los párrafos siguientes.

La armonía. Expresada en un orden de relaciones dentro de un todo en

que cada miembro ocupa un lugar definido, dándose la distinción sin sepa-
33
ración entre ellos. Resulta evidente que la realidad y la noción de armonía
se experimentan primera y principalmente en la familia. Es allí donde cada
uno es miembro y parte integral del todo. Al unísono se reconoce la indivi-
dualidad, junto con su rol diáfanamente definido. Se es parte de la familia,
por ejemplo como hijo. En cuanto tal no se es igual al padre. Y siendo her-
mano, puede tocar ser el mayor, o el menor, etc. La familia bien entendida
y vivida permite unir y distinguir, sin separar y sin confundir. La armonía
corresponde a esa suerte de paz o de tranquilidad en el orden. En la familia
cada uno tiene un lugar apropiado, siendo parte constitutiva y esencial del
todo. Es propio en ella, saber estar con los demás, saber relacionarse con los
otros, estableciendo y respetando las naturales diferencias, pero sin tomar
grandes distancias.

La cooperación. En conexión con la armonía es el principio sobre el cual

se constituye la operatividad de la familia. Y este es también crucial para el
orden societario. Si no se aprende a cooperar en la familia, después será muy
difícil que se haga fuera de ella. Como el servicio es el modo más excelso de
 cooperar, si no se aprende a servir en la familia, es difícil que ello acontezca
más allá de sus confines. La formación del espíritu de servicio3 tiene sede pro-
pia en el corazón del hogar.

El bien humano se encuentra en la armonía (una categoría estética) y en

la cooperación (una categoría ética). Como es lógico, la belleza y el bien son
distinguibles, pero se van desarrollando conjuntamente en la familia. Por su
parte, los principios y virtudes de una persona, indispensables para poder
disponerse a cooperar, servir y vivir en armonía, también corresponden ser
desarrollados primeramente en la familia.

La armonía, que se traduce prácticamente en saber respetar el lugar y el

turno (tiempo) de los demás, en saber ser apoyo para los otros y para el todo,
en saber cooperar y servir, es muy propia de la familia y, evidentemente, esen-
cial para la conformación de un recto orden societario. Sin la presencia de
estos hábitos no es posible constituir una comunidad a la medida del hombre,
pues esta no puede ser basada únicamente en el principio de la competitivi-
34
dad. Aunque esta última es connatural al ser humano, solamente será buena
en tanto y cuanto ayude a la cooperación. Si no potencia y estimula la coope-
ración o derechamente la dificulta, se torna destructiva. Por eso, sea dicho de
paso, una de las situaciones más complejas que puede enfrentar una familia es
que en su médula se introduzca desordenadamente la competitividad. Si ésta
llega a ganar en predominio a la cooperación —lo que ya es muy delicado en
otras instancias sociales— resulta ser muy dañina para la familia.

La cooperación y la competitividad. No se puede desarrollar la sociedad

sin la concurrencia de estos dos coprincipios, pero es menester saber ordenarlos
y donde se aprende a hacerlo, vitalmente, es en la familia. El juego infantil es,
probablemente, una de las actividades clave en este aprendizaje: en él se debe
inculcar que “todos deben jugar”, que en la vida todas las personas hemos de
contar con un lugar propio desde el cual poder aportar. Que compartir y coope-
rar con los demás es lo conveniente al ser humano. Pero, en la experiencia lúdica
—similarmente acontece en el deporte— también encontramos una ocasión
señalada para aprender a superarnos por la vía de la competitividad.4
La confianza y la lealtad. Son otros bienes sociales intangibles cuya forma-
ción está vinculada estrechamente a la familia, y para la cual no hay reempla-
zo equivalente a la misma. Hay una situación que llama poderosamente la
atención. En general tanto se habla actualmente en el discurso público sobre
la confianza como destaca la correlativa ausencia de referencias a la lealtad.
Las alocuciones son generosas en apelaciones a la confianza y, por contraste,
curiosamente ofrecen una casi nula alusión a la lealtad, que es un presupuesto
para la generación y el crecimiento de la confianza.

En el hogar aprendemos a desarrollar la confianza. Esta implica un acto de

fe de una persona en otra (confianza, proviene del latín confidare, fiducia, fides)
respecto de la cual la primera se hace deliberada y voluntariamente dependiente
de la segunda en algún rubro, esperando que la segunda cumplirá su compro-
miso. ¿Dónde se aprende a confiar?, ¿dónde se dan las condiciones para poder
responder? La familia es el lugar privilegiado para formar en la confianza y en
la lealtad; esto es, en la respuesta positiva a la confianza depositada. Es en ella
donde podemos ir ejercitando actos de confianza, pues para responder debe-
35
mos contar con tiempo y comprensión de los demás, de modo tal que nos den
las oportunidades necesarias para crecer en el hábito de responder.

Cuando una persona no aprende a desarrollar el par de virtudes confian-

za-lealtad, no queda en una suerte de neutralidad en la materia, pues quien
no confía aprende a desconfiar, a no fiarse y, aparejadamente, a no responder,
a no ser fiel.

La confianza implica creer en alguien, dar crédito (del latín creditum,

credere). Francis Fukuyama, escribió un libro que lleva por título Trust5. Al
indagar en la etimología de este vocablo inglés, se descubre que corresponde
a un tipo de esperanza. La confianza entonces es hacer acto de fe, es creer en
otro, es esperar en él la respuesta. Esta es la fidelidad, la lealtad, que reafirma
la confianza. Así entendida, la confianza es siempre un don. Conlleva un acto
de gratuidad, que supera las certezas humanamente comprobables. En último
extremo nadie puede asegurar, con absoluta certeza, que la persona en quien
se ha confiado será leal al crédito depositado en ella.
 En la familia se tiene la posibilidad de responder porque, como ha sido dicho,
es ahí donde resulta posible ser querido absolutamente. Y se nos confieren las
oportunidades requeridas para comenzar a responder. Lo único que se puede
mostrar realmente como prueba —siempre imperfecta— de confiabilidad
personal, es la lealtad histórica habida. Por esta razón, la familia constituye
el locus y el tempo privilegiado para desarrollar la confianza y la lealtad, dos
auténticos pilares para el funcionamiento del orden social.

Educar. Junto con el amar, esta destaca entre las dimensiones básicas de
la familia.6 En ella reside fundamentalmente la responsabilidad, y la consi-
guiente tarea primordial de toda sociedad humana que es la educación de los
hábitos intelectivos básicos, los conocimientos y, sobre todo, la formación en
las virtudes morales de sus miembros y desde luego, también en la fe y en los
hábitos de piedad asociados.

En tal sentido, no hemos de entender la educación únicamente como la

formación científica o técnica, menos como la capacitación operativo-labo-
36
ral; este es el tipo de educación que se halla más alejado de las posibilidades
directas de la familia. La tarea educativa esencial de la familia es la formación
de la conciencia moral y de las virtudes éticas, a tal punto que es una auténtica
dejación de deberes paternos traspasar o descansar esta parte de la educación
de los hijos en la escuela. Lo que no quiere decir que no se requiera contar
con el complemento de otras instituciones, como el colegio o la universidad.
La familia es clave para la conformación de un orden social adecuado al ser
humano, precisamente porque es irreemplazable en la misión de formar hu-
manidad: esto es, de personalizar y de socializar. Educar consiste en eso. En
ayudar a la persona en el proceso de ser todo lo que ella está llamada a ser. Esta
es la tarea humanizadora por excelencia, y que le corresponde esencialmente
a la familia.

Saber estar. Si bien es cierto que la vida requiere calidad —atención per-
sonal y servicio efectivo— en el tiempo que se comparte con los demás, es
igualmente verdad que es imprescindible “saber estar”, es decir, acompañar
y ocupar un lugar junto a los otros. Pero ello requiere disponer de tiempo
cuantitativamente considerado, no únicamente apreciado desde un punto de
vista cualitativo. Esta cuestión no es baladí, puesto que el saber estar presente
cuando resulta necesario es otra dimensión relevante de la convivencia social
que se aprende en el hogar.

El trabajo profesional. La familia, considerada desde otro prisma, es es-

cuela para la actividad laboral.7 No tanto porque en ella nos hagamos con
los conocimientos y herramientas concretas para la que mañana será nues-
tra profesión u oficio, aunque todavía en muchos casos así siga ocurriendo8,
sino principalmente porque en su seno se va aquilatando el valor y el sentido
profundo que posee el trabajo, a la par que se van acrisolando los hábitos que
todo trabajo bien hecho9 demanda. Esta, entre tantas, es una de las poderosas
razones que la sociedad entera, y en particular las empresas, han de ponderar
debidamente a la hora de decidir cuál ha de ser su contribución a la vigoriza-
ción de las familias.10

En fin, en la familia de alguna manera se originan, se sintetizan y se in-

37
tegran aquellos aspectos de la vida humana en sociedad que las diversas ten-
dencias político-sociales buscan parcialmente. En ella somos conservadores
porque nos preocupa mantener la vida y los bienes humanos; somos sociales
porque intentamos aprender a querer y respetar a los demás, y a relacionar-
nos bien con ellos; somos liberales puesto que en la familia cada individuo
adquiere personalidad propia, y se valora que así sea; y, también somos pro-
gresivos porque es la institución del crecimiento y donde inventamos cada día
algo nuevo para ofrecer y sorprender a nuestros seres queridos.11

En suma, resulta posible afirmar que la familia es efectivamente la forma

pura y la célula básica de la sociedad. Y, consiguientemente, que de su buen
destino penderá siempre el de la sociedad.
 La opinión de los expertos

Espíritu familiar y espíritu empresarial

Rafael Alvira
Director Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra

“El ser humano se distingue de los otros seres de este mundo

38
en que tiene un ‘hogar’. Puesto que ‘habita’ de verdad, y no es
un simple individuo vagante, todas las instituciones han de inspi-
rarse en la familia, no para repetirla, lo que carece de sentido,
pero sí para crear un ambiente en ellas que refleje esa profunda
realidad familiar humana.

Hemos contemplado y seguimos viendo cómo, por ejemplo, se

quiere organizar la Universidad o los clubs deportivos al modo y
con el espíritu empresarial. Y también la familia ha sido repeti-
das veces objeto del mismo intento de asimilación.

Pues bien, lo que aquí se quiere mantener, en primer lugar, es

que todos esos intentos solo pueden ser eventualmente útiles
y adecuados con respecto a aspectos accidentales, pero nunca
en lo que se refiere al núcleo o substancia de una institución; y,
en segundo lugar, que el ‘analogado principal’ o el espejo en el
que se han de mirar e inspirar todas las otras instituciones es la
familia, y en ningún caso la familia en ellas.
Son todas las demás instituciones, por tanto, las que han de in-
corporar (cada una a su modo —ese espíritu familiar— no la es-
tructura familiar, pues eso sería el mal paternalismo) al espíritu
de emprender, común a toda institución digna.

La familia es una institución básica, cuya construcción implica

el espíritu de emprender aplicado a la generación del espíritu de
hogar, sin el que el ser humano no puede desarrollarse como
tal. Las otras instituciones, corporaciones, organizaciones, ‘em-
presas’ necesitan para construirse el espíritu de emprender, al
que han de unir —cada una según su modo y medida propias— el
espíritu de la casa, del ‘hogar’. Ciertamente, una empresa, una
39
Universidad, un club deportivo, no son un hogar, pero si tienen
un buen espíritu, sus miembros se sentirán en ellas un poco
‘como en su casa’. Y eso es lo que se ha de conseguir.

La relación empresa-familia está hoy pensada —y se compren-

de bien, pues los que trabajan a favor de la compatibilidad lo ha-
cen con un gran espíritu y en lucha difícil— para conseguir que
todas las personas —particularmente las mujeres— puedan
desarrollar su vida en los dos ámbitos con normalidad. Es un
objetivo excelente. Pero la relación familia-empresa tiene ade-
más otros aspectos fundamentales que son menester poner de
relieve cada vez más.

Hoy parece una evidencia que la familia le pide permiso a la ‘em-

presa’ para subsistir. Pero ese planteamiento no podrá mante-
nerse, porque la realidad es que la ‘empresa’ no puede subsistir
sin lo que la familia da —población y población educada— y sin lo
que las verdaderas familias enseñan: el espíritu familiar.”
 La opinión de los expertos

La familia,
motor del desarrollo económico
Sophia Aguirre
Profesora Investigadora
Catholic University of America

“La investigación a través de las distintas disciplinas, cada vez

más, revela la importancia de la vida familiar para el normal
40
desarrollo de la persona y, por lo tanto, para el crecimiento
económico sostenible. Como economista, estoy convencida de
la necesidad de promover investigaciones sobre la familia para
advertir y concientizarnos de la importancia que tiene gestar
estructuras familiares estables y funcionales como motor del
desarrollo socioeconómico de un país.

Hoy tanto los estudios empíricos como la experiencia de los

últimos cincuenta años en los esfuerzos para asegurar desa-
rrollo económico, nos indican que para que el desarrollo y el
progreso sean sostenibles, estos deben tener una perspectiva
integral que incorpora en el análisis económico, la dignidad de
la persona, de la familia y de las instituciones sociales y cívicas.
De esta manera, analiza el proceso de maximización del agente
económico incluyendo en esta su dimensión social.

La importancia del capital humano, social y moral en la obten-

ción de un desarrollo sostenible está bien documentado en los
estudios económicos. Hoy sabemos que estos tienen su raíz en
una unidad familiar fuerte. Por lo tanto, la salud de los miem-
bros de la familia necesita ser fomentada de tal manera que
atienda a las necesidades reales y a los principales riesgos que
la acechan. La desintegración familiar, por el contrario, es sín-
toma de una sociedad enferma y débil, más propensa a sufrir
abusos y disrupciones sociales que son muy costosas tanto a
nivel personal como para las finanzas públicas. Por lo tanto, es
una realidad que los sectores público y privado necesitan aten-
der. Tener familias sólidas es un factor crucial en la vida de las
personas y de la sociedad en su conjunto.

Analizar el rol de la familia en las actividades económicas básicas: 41

producción, intercambio, y consumo, es un buen punto de parti-
da para identificar el aporte de capital humano que las mismas
realizan como recurso básico de producción. Recurso que junto al
capital moral y social, tiene un papel fundamental en el mercado
de intercambio como también en el modo de consumo ya que es
la familia quien facilita o menoscaba una distribución efectiva y
eficiente de los recursos. Asimismo, el rol preponderante de la
familia en la producción no solo está dado por el capital humano
sino también por la acumulación de riqueza y ahorro de las fami-
lias que afecta de forma directa los niveles de inversión.

Al analizar en distintos países la estructura familiar junto a otras

características de los hogares, y su impacto sobre los ahorros, la
riqueza y la pobreza, encontramos que la familia funcional es un
factor determinante en el aumento de la riqueza y la reducción de
la pobreza de forma significativa. La familia, por lo tanto, es ese
bien necesario para el desarrollo económico sostenible e integral.”
 PRIMERA PARTE

02
El apoyo a la familia
desde las políticas
públicas

/ Carolina Miguel
IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
44

La familia, como productora de capital humano, se hace presente en la base del

desarrollo social y crecimiento económico de un país. Entendemos como capi-
tal humano al conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de un
individuo que permiten la creación de bienestar y desarrollo económico para
la sociedad en su conjunto.1 Medir el desarrollo de un país solo en términos de
producto bruto interno (PBI) brinda un estrecho análisis al considerar el patri-
monio material de los habitantes de un territorio ignorando una riqueza que
no entra en una cuenta de resultados ni se puede convertir en moneda constan-
te y sonante. Sin embargo, la productividad total de los factores de producción,
tanto directos como indirectos, donde el capital humano tiene un rol funda-
mental y decisivo, impacta en la tendencia del PBI a largo plazo confirmando
las externalidades positivas (beneficios) del mismo.2

Nuestra sociedad de base familiar tiene que lograr que la familia ejerza
sus funciones del mejor modo posible, porque son los mismos hábitos que
se aprenden en el hogar la clave para la formación de capital social, a través
de la socialización y el buen desempeño de nuestra vida en común. Las fun-
ciones que tienen lugar en la esfera familiar inciden en el ámbito económico
mediante el aprendizaje y la transmisión cultural, como así también a través
de un rejuvenecimiento poblacional que mejora la eficiencia productiva y
la sostenibilidad de un sistema de bienestar. Asimismo, la solidaridad inter-
generacional, presente en las familias, impacta en el cuidado de los recursos
naturales y económicos, y promueve el ahorro y la inversión a largo plazo
para la atención de sus miembros en los distintos ciclos vitales.3

Es así como los cambios que viene gestando la sociedad repercuten, tanto
a nivel microeconómico —al ser la familia un agente económico de consu-
mo básico—, como a nivel macroeconómico —al estar presente de forma
indirecta en gran parte del ciclo económico—, ya que en la familia convergen
distintas dinámicas laborales, fiscales, financieras, educativas, culturales, entre
otras. En este sentido, la familia es el sujeto social de análisis para medir el
bienestar de una sociedad.
45

El modo como se desarrollan nuestros hogares se refleja en la maximiza-

ción social que logremos alcanzar: familias sólidas forjan una sociedad fuerte.
La familia es ese bien necesario que impacta de forma directa en la generación
de capital humano, moral y social, como también en la generación de capital
físico. Estudios empíricos confirman la correlación directa y significativa en-
tre la estructura familiar respecto a la riqueza y el crecimiento económico de
un país.4 Estas investigaciones destacan que las familias estables y funcionales
tienen una mejor performance de ingresos —con la consiguiente movilidad
social—, una mayor tasa de ahorro e inversión, un mejor nivel y rendimiento
educativo y un mayor acceso a la propiedad privada. La acumulación de ca-
pital físico requiere que las personas posean un ámbito propicio donde desa-
rrollarse y adquirir los conocimientos necesarios que les permitan aumentar
sus ingresos. Hoy el sistema de producción y consumo tiene el reto de darle
visibilidad al importante rol de las familias en el marco del desarrollo, advir-
tiendo que son los factores utilizados en las actividades económicas básicas
los mismos que generan las familias. Para ello tenemos que poder dotarnos
 de una nueva estructura socioeconómica y política que así lo considere. Esto
implica a su vez un proceso de cambio cultural.

No advertir los costos sociales en el rumbo del crecimiento económico

tiene un sesgo economicista que no acompaña un verdadero progreso social.
Se requiere una nueva racionalidad económica que contemple sus recursos
más valiosos, teniendo en cuenta que la actividad económica es el resultado
de la acción del sujeto humano individual y social. Las políticas, para que
sean efectivas, tienen que considerar su impacto en el desarrollo integral de
las familias.

Promover y cuidar de la familia disminuye la pobreza y los comporta-

mientos sociales disruptivos, mientras fortalece los valores socialmente com-
partidos y se alcanza un desarrollo socioeconómico sostenible en el tiempo.
Y una sociedad tiene un desarrollo sustentable cuando satisface sus necesi-
dades sin poner en riesgo las capacidades de las generaciones futuras. Por
ello la familia convoca a todos los actores sociales a fortalecer su institución
46
para el mejor ejercicio de sus funciones, considerando que cualquier cambio
que experimente la institución familiar resulta en un cambio social a gran
escala. Tal es el caso de la creciente participación de la mujer en el trabajo
fuera del hogar y más fuertemente entre las mujeres madres. Constituye un
proceso de transformación socioeconómica y cultural que ha repercutido
significativamente en la organización familiar aunque mayormente la mujer
es quien conserva el rol de exclusiva cuidadora, sobre todo en la primera
infancia donde el rol materno es imprescindible. Este nuevo aporte al in-
greso total familiar indica que ya no es solo el hombre el único proveedor.
Los cambios han traído aparejado nuevos desafíos dentro de las familias, en
la composición de la fuerza productiva en el mercado de trabajo y para el
desarrollo de la sociedad en su conjunto.

El principal reto que se les presenta a las familias, bajo esta nueva dinámi-
ca, es cómo sostener el trabajo fuera del hogar conjuntamente con el trabajo
dentro del hogar. Este dilema se resuelve alcanzando una nueva conciliación
familia – trabajo, donde hombre y mujer puedan ser capaces de, trabajando
fuera del hogar, no descuidar su rol de padre y madre insustituible para el
sano desarrollo y acompañamiento del crecimiento de sus hijos. Surge así la
posibilidad de un proceso social que se oriente a la economía del cuidado,
creando las condiciones para que la familia pueda realizar su vocación de
manera más plena.

La disminución en la cantidad de horas que los padres pasan con sus hijos
no es compatible con el desarrollo socioeconómico sostenible a largo plazo.
En el marco de las transformaciones sociales señaladas, las políticas de con-
ciliación trabajo – familia contribuyen a reducir las tensiones entre la vida
laboral y la familiar. ¿Cómo impacta esta nueva dinámica en el bienestar fa-
miliar? ¿Cuáles son las necesidades particulares de los miembros de la familia
y en relación a los demás? Este es el nuevo análisis que trae aparejado el tema
de la conciliación familia y trabajo.

Hoy el trabajador no cuenta con muchas alternativas para conformar la

curva de indiferencia que mejor represente sus preferencias entre el trabajo
47
(medido en renta diaria), y el tiempo para el hogar (medido en horas dia-
rias). La dificultad de alcanzar aquellas combinaciones de ambos bienes que
otorgan el mismo nivel de satisfacción, requiere disminuir las restricciones
presentes hoy en el ámbito laboral. Alcanzar un sano equilibrio de las prefe-
rencias de los trabajadores con responsabilidades familiares es, además, un
óptimo social, alineado con una revalorización del trabajo del hogar, la ma-
ternidad y la familia.

La productividad va de la mano del trabajo dentro del hogar. Por este

motivo, reconocer cuáles son los nuevos costes que enfrenta la familia y que
no siempre será rentable para la sociedad el trabajo fuera del hogar, involucra
a la organización del mercado de trabajo y las políticas públicas para tratar
a la familia como engranaje implícito en la dinámica macroeconómica y el
desarrollo social.

La puesta en marcha de políticas de conciliación junto a un marco nor-

mativo de legislación familiar no tiene que ser evaluado como un costo sino
 como una inversión social, ya que los beneficios y aportes de estas políticas
al sostenimiento y ampliación de las capacidades productivas y reproductivas
de la población son amplios. Las políticas conciliatorias hacen referencia a
aquellas políticas públicas o privadas que buscan integrar las responsabilida-
des laborales con las familiares. Las mismas pueden ser de tres tipos:5

• Secuenciales, cuando las tareas de cuidado y trabajo doméstico se alternan

con el trabajo remunerado fuera del hogar, como ser la licencia por materni-
dad, la flexibilidad laboral, etc. Están vinculadas a la formalidad laboral.

• De derivación, como ser las guarderías, el servicio doméstico, los hogares

para ancianos, etc. Están sujetas a restricciones presupuestarias.

• De reformulación de roles, promoviendo la corresponsabilidad entre hom-

bre y mujer respecto al cuidado del hogar y la crianza de los hijos, como
también la corresponsabilidad en el mercado laboral mediante cambios en la
organización del tiempo de trabajo y la corresponsabilidad del Estado en la
48
formulación de políticas familiares.

Será fundamental instalar el tema a nivel social porque la ausencia de estas

políticas puede traer aparejado los siguientes costos:6

A nivel macroeconómico:
- Desaprovechamiento de la fuerza de trabajo, sobre todo el aporte de la mu-
jer en el ámbito laboral, que afecta a la productividad y competitividad.
- No hay maximización social y se debilitan las posibilidades de crecimiento
sostenible junto a la caída de las tasas de fecundidad.

A nivel de unidades productivas:

- Menor productividad y rendimiento en el trabajo, debido a los esfuerzos y
las tensiones de las familias por conciliar el ámbito laboral con el familiar.
- Corrosión en relaciones familiares ante la falta de conciliación.
- Familias débiles o desintegradas se traduce en mayores costos por parte
del Estado.
En la calidad de vida familiar e individual:
- Problemas de salud, de estrés y pérdida de ingresos, sobre todo para las mujeres.
- Menores posibilidades de acceder a empleos de calidad.
- Falta de oportunidades de educación para los niños.
- Aumento de la conflictividad social y disfunciones familiares, que generan
resultados sociales y económicos percibidos como negativos.

Bajo estos argumentos, la familia aparece en escena como punto de referencia

para el diseño de políticas de conciliación y cuidado, desde el Estado y el sector
privado. Se busca reconocer a “la familia como el elemento natural y fundamen-
tal de la sociedad que tiene derecho a la protección de la sociedad y del Estado.”7

Pasos para avanzar

La familia, como sujeto de derechos, requiere de un marco constitucional y ju-

49
rídico que legisle e impulse políticas públicas a su favor, y no en función de
sujetos aislados, ya que es insuficiente focalizar la atención de cada miembro de
forma individual, más aún, cuando se trata de incluir en la infraestructura del
cuidado a la conciliación con corresponsabilidad social. Para generar las condi-
ciones del ejercicio de este derecho será de relevancia coordinar en un sentido
amplio y transversal el apoyo a la familia. Las políticas de conciliación tienen
que legitimar, mediante la voluntad política y a largo plazo, la responsabilidad
social que le corresponde a cada uno de los distintos actores que intervienen en
la cadena de la conciliación: Estado, empresas y sindicatos, sociedad civil y, por
supuesto, al interior de la propia familia. Por su parte, la CEPAL indica cómo
el Estado ayudaría a resolver las tensiones entre familia y trabajo y la impor-
tante tarea de proteger el tiempo que los padres necesitan para el cuidado de
dependientes dentro de los contratos colectivos de trabajo, perfeccionando la
legislación. Se trata, en definitiva, de adaptarse a la compleja realidad familiar
y revisar las limitaciones existentes en términos de cobertura ya que, muchas
veces, incluye el ciclo vital de las familias como es el embarazo y el nacimiento,
olvidando el acompañamiento que requiere el cuidado de los niños y ancianos.8
 Otros organismos internacionales como la OIT y el PNUD también reflejan
los avances de esta problemática y “reconocen que es necesario proteger el
derecho de quienes integran la familia a una convivencia diaria, de manera
que no tengan que renunciar a ello a causa del exceso de trabajo. En el mismo
sentido, se debe garantizar el derecho de la madre a acceder y permanecer
en el mercado de trabajo; del padre a participar en la convivencia familiar;
de los hijos e hijas a recibir cuidados y educación; de la población adulta
mayor y otras personas dependientes a permanecer con la familia si así lo
desean. Esto no puede ser solo abordado desde la esfera privada. Las nuevas
fronteras entre el trabajo productivo y reproductivo involucran necesidades
frente a las cuales el Estado debe dar una respuesta, tanto mediante la entrega
directa de servicios o la organización de sistemas que garanticen la provisión
privada.”9

La interacción entre las políticas públicas y las prácticas del mercado de

trabajo serán importantes para alcanzar medidas conciliatorias efectivas. El
Estado puede promover la familia a través de múltiples instrumentos como
50
ser políticas regulatorias, distributivas y redistributivas que permitan repartir
la carga no solo al interior del hogar sino también a través de políticas fiscales
y sociales de carácter público. Para citar algunos ejemplos se pueden mencio-
nar las propuestas por la CEPAL en el ámbito de los impuestos fiscales me-
diante deducciones de los costos en educación infantil aliviando la situación
de los hogares, incentivos tributarios a los gobiernos locales para invertir en
centros de la tercera edad, guarderías y jardines maternales para promover
desde el Estado la educación a todos los niños menores de 6 años.

Las políticas pro-familia permitirán una mayor socialización de las tareas

de cuidado a través de los distintos actores. Así, el hecho de que los temas re-
lativos al cuidado de los dependientes es algo propio de la esfera privada que-
dará descartado. Además “la transferencia al mercado y a servicios públicos
de algunas tareas domésticas tiene el potencial de ampliar y formalizar nichos
de empleo ya existente, así como de crear nuevos.”10 De esta manera, se daría
respuesta a la demanda por parte de los trabajadores en torno a las tareas de
cuidado necesarias para poder alcanzar la conciliación, junto a mejores con-
diciones de trabajo en el área de cuidados realizando la adecuada inversión
social en función al ciclo vital de las familias.

Darle prioridad en la agenda pública al derecho a la conciliación familia

– trabajo, articulando acciones con el sector privado y organizaciones sindi-
cales, es aunar esfuerzos y allanar el camino para que sea posible instrumen-
tar de forma conjunta una política integral que incorpore a padres y madres
que trabajan. Es importante resaltar que en un contexto donde cada vez más
mujeres intervienen en las organizaciones de trabajadores, será más sencillo
sensibilizar y reconocer la necesidad de las familias, donde ambos miembros
son proveedores y la tarea del cuidado se torna más difícil. En nuestro país
la coyuntura actual ha debilitado las negociaciones colectivas en torno a es-
tas temáticas siendo una prioridad la fijación del salario y la seguridad del
trabajo. Sin embargo, hay una evolución a nivel regional en la materia con el
reto de promover las responsabilidades familiares como un tema de interés
estratégico para el conjunto de los trabajadores. Incorporar esta realidad en
la acción sindical amplía la mirada y el espectro de negociación para lograr
51
acuerdos sobre estos temas. Tal es el caso de los sindicatos de algunos países
de la Región que utilizan los convenios de la OIT sobre la protección de la
maternidad y los trabajadores con responsabilidades familiares, como he-
rramientas de negociación para la ampliación de los derechos y beneficios
provistos por la ley.11 De este modo, la negociación colectiva contribuye hacia
la universalización de los derechos de familia que el Estado debe promover,
regular y garantizar.

Será importante pensar las necesidades plurales de las familias respetan-

do la elección de los padres para que, lejos de imponer un criterio único de
conciliación o la medida que más convenga al Estado o a las empresas, se
contemple y brinde a las familias la posibilidad de elección más adecuada a
su realidad familiar de manera equilibrada y flexible. Como bien lo menciona
la OIT “es necesario generar condiciones que permitan a hombres y muje-
res escoger diferentes combinaciones de vida familiar y laboral remunerada.
Esto, en distintos momentos del ciclo de vida. Para ello, se requiere, por un
lado, que las responsabilidades familiares dejen de ser un factor de discrimi-
 nación en el mercado laboral. También es necesario que se reconozca el cui-
dado como un derecho garantizado por el Estado.”12 Se trata de un quehacer
subsidiario por parte del Estado que reconozca la autonomía de las familias
para establecer sus objetivos y cómo alcanzarlos, otorgando libertad y partici-
pación para asumir responsabilidades. El criterio de subsidiaridad gobernado
con solidaridad evita desembocar en el particularismo, mientras que la soli-
daridad gestionada con subsidiaridad evita el asistencialismo paternalista.13

Argentina cuenta con leyes de apoyo a la familia, sobre todo en torno a

la protección de la maternidad. A su vez, la necesidad de mejorar y ampliar
la legislación ya fue identificada y son muchos los proyectos de ley presentes
en el Congreso de la Nación en torno a esta temática. Un ejemplo de ello es
la sanción de la Ley Nº 2.958 que obliga a las instituciones del sector público
en la Ciudad de Buenos Aires, en las cuales trabajen 20 o más mujeres en
edad fértil, a implementar lactarios en el lugar de trabajo. El universo de las
políticas públicas de cuidado, que mejor garanticen los derechos de la fami-
lia para su sano funcionamiento, puede extenderse mediante regulaciones,
52
transferencias y/o servicios.

Desde el sector privado muchas empresas han identificado la necesidad

de adoptar nuevas prácticas relacionadas al cuidado de la primera infancia
y prestaciones familiares junto a las posibilidades de gestionar el tiempo de
la jornada laboral que facilite la conciliación. Un desafío para el Estado será
lograr expandir las medidas a todos los trabajadores ya que gran parte de la
sociedad argentina si no tiene el apoyo de políticas públicas no tiene cómo
pagar el cuidado de dependientes. Es relevante mencionar que nuestro país
presenta una amplia heterogeneidad legal si incorporamos al análisis el ám-
bito de trabajo público nacional, provincial y docente. Asimismo muchos
trabajadores no están cubiertos legalmente por desempeñarse en el ámbito
informal del trabajo.

Entre los proyectos legislativos existentes para profundizar y reformar la

Ley de Contrato de Trabajo (LCT) vigente, se pueden enumerar a grandes
rasgos los siguientes agrupados por tema:14
Apoyo a la maternidad
La legislación argentina bajo la LCT desde hace años contempla una licencia
por maternidad remunerada de 90 días, financiada por la seguridad social
(ANSES).15 La misma no cumple con el mínimo de 14 semanas que establece
el Convenio 183 sobre la Protección de la Maternidad de la OIT. Argentina no
ha ratificado dicho convenio señalando un atraso en el tema y son los pro-
yectos de ley en torno al mismo los que indican ese camino de mejora. Gran
parte de los proyectos proponen una extensión de la licencia remunerada por
maternidad a un plazo superior a los 150 días.

Esto permitiría un mayor cuidado de la primera infancia y del vínculo

materno que necesita el bebé. Otros proyectos de ley tienen en cuenta el
tratamiento de las asignaciones por maternidad para trabajadores indepen-
dientes, universalizando los beneficios del cuidado hacia todos los trabaja-
dores, puesto que la ley solo contempla a trabajadores formales en relación
de dependencia.
53

Apoyo a la paternidad
Hoy la licencia por paternidad remunerada es de dos días corridos de acuerdo
a la LCT. La mayor parte de los proyectos legislativos presentes actualmente
en el Congreso formulan su extensión a un plazo de entre 10 a 15 días o
más, permitiendo un mayor cuidado del recién nacido y acompañamiento
por parte del padre.

Licencias especiales
La licencia por adopción no está actualmente establecida como obligato-
ria en la ley laboral, como tampoco lo está la licencia para casos de partos
múltiples. Sí está contemplada la licencia especial remunerada por parto de
hijo discapacitado mental que es de 6 meses adicionales. Algunos convenios
 colectivos de trabajo, por su parte, han establecido la licencia por adopción,
tanto para la madre como el padre, revelando una necesidad no tenida en
cuenta en la legislación.

En relación a estas licencias especiales los proyectos proponen una li-

cencia por adopción a partir de la otorgación de la guarda. Otros manifies-
tan derechos para antes de la guarda y de acuerdo a la edad del niño, la asi-
milación de beneficios entre la madre biológica y adoptiva, como también
para el padre, contemplando asimismo otras situaciones que solo se dan en
el caso de una adopción. Respecto a los nacimientos múltiples, proponen
extensión de licencias y lactancia. Las licencias para el caso de hijos con
patologías y discapacidades especiales o bien nacimientos prematuros, tam-
bién son previstas por los proyectos en curso, para que comiencen a correr
los días efectivos de las licencias a partir del alta del bebé. Otras propuestas
son las licencias por defunción fetal o fallecimiento del niño, tanto para la
madre como para el padre.

54

Apoyo a la conciliación
La Ley de Contrato de Trabajo no contempla las licencias parentales, es decir,
aquellas que hacen referencia al cuidado de los niños durante toda su etapa de
desarrollo, utilizadas por la madre o por el padre luego de la licencia de materni-
dad o paternidad. La ley solo incluye algunas disposiciones relativas a la misma
como ser las licencias por necesidades familiares, por ejemplo la licencia de 3 días
por muerte de hijo/cónyuge/padres y un día por muerte de hermano/a.

Aquí las propuestas abarcan distintas proposiciones, ya que se trata de

un ámbito pendiente de la legislación actual, como ser: Permisos para padres
con hijos en edad escolar para concurrir a reuniones de carácter obligatorio
organizadas por el establecimiento educativo. Licencia por familiar enfermo
que permita el acompañamiento y contención necesaria de la familia, como
también ante fallecimiento de un familiar. Permisos para consultas médicas
durante el embarazo. Licencias familiares generales para disponer de determi-
nados días laborales al año para asuntos familiares sin justificación, para to-
dos los padres con hijos menores. Establecer el goce de vacaciones en la época
de receso escolar para los trabajadores con hijos en esa edad. Promocionar el
teletrabajo como herramienta de conciliación trabajo-familia con prioridad
para los cónyuges con hijos. Incorporar la licencia por crianza o permisos
posnatales a disposición de la madre o del padre.

Apoyo al cuidado y desarrollo

infantil temprano

La legislación laboral actual otorga una hora diaria para lactancia durante 12
meses dividida en dos descansos. Establece, a su vez, para aquellas empresas
con cincuenta o más mujeres empleadas, la provisión de servicios de cuidado
en el lugar de trabajo, asignatura pendiente debido a que aún no ha sido re-
glamentada y, por tanto, no es obligatoria.
55

Los proyectos en esta línea mencionan las siguientes prioridades: Regla-

mentar la obligación a empleadores que contraten un determinado número
de trabajadores de instalar guarderías o jardines maternales para el cuidado
de los hijos de los empleados, o bien ser reemplazado por un reintegro para
dicho fin.16 Extender los descansos por lactancia. Promover un programa
nacional de desarrollo infantil y estimulación temprana. Apoyar la protec-
ción, promoción y concientización pública de la lactancia materna.

Muchas otras iniciativas pueden incorporarse con la finalidad de impul-

sar desde el Estado la conciliación trabajo - familia como ser:

• El contrato compartido de trabajo a través de la reducción de media jornada

para promover la flexibilidad a las madres con hijos en la primera infancia.
Deducir las cargas sociales al empleador que lo implemente, para que en tér-
minos de costos sea indistinto contratar dos empleados media jornada a uno
jornada completa.
 • Ampliar las investigaciones y estadísticas existentes acerca de la situación de
las familias en Argentina en torno a la conciliación, en los distintos territorios,
que aborde sus problemas, causas, consecuencias, y se propongan posibles
soluciones y alternativas a dicha situación.

• Realizar campañas de sensibilización social, concientización y promoción tan-

to de la importancia del matrimonio y la familia como de la maternidad y la
paternidad, la natalidad y el embarazo, acompañando el cambio de los patrones
culturales necesarios que permitirá un nuevo relacionamiento para tal fin.

• Promover el uso de los espacios públicos dándole visibilidad a las políticas

familiares y mejorando los espacios con ese objetivo.

• Aumento de la pensión de jubilación en función del número de hijos y

computar la cantidad de hijos a la hora de calcular la edad para jubilarse.17

Las propuestas enumeradas brindan un potencial escenario de mejoras a

56
ser tratado en la agenda pública y sindical favoreciendo el derecho a la conci-
liación laboral y familiar. Hay un largo camino por recorrer para que el merca-
do laboral sea pensado para hombres y mujeres que conforman un hogar, así
como también que las políticas públicas se orienten a la familia. Lo importante
es que este camino ya se ha iniciado y es en ese proceso de cambio en el cual
nos encontramos. La sinergia de todos los actores sociales es vital para llevarlo
adelante de forma exitosa, a través de un abordaje integral y corresponsable.

Priorizar estos temas, concientizar y monitorear las políticas para medir

su impacto a nivel socioeconómico fortalecerá la promoción y la gestión de
las mismas. Ya sabemos que con la conciliación ganamos todos al ser un ele-
mento clave para el buen funcionamiento de las familias. Los argumentos y
las motivaciones para hacerlo están plasmados, tenemos que acercar el uni-
verso de la política a la realidad de la sociedad.

Reconciliar el ámbito familiar con el laboral es, en definitiva, romper con

la dicotomía y separación estricta entre lo público y lo privado porque de
ello dependen tres óptimos sociales y personales: la mejora de la salud social,
la mejora de la vida familiar y la mejora de la vida profesional.18 Una nueva
permeabilidad entre lo público y lo privado supone una “revalorización social
de las relaciones del hogar y del trabajo doméstico en la medida en que los
tiempos empleados en estos cometidos deben de reconocerse también como
de realización pública.”19

Alinear desarrollo social y crecimiento económico, revitalizar lo colectivo,

y devolverle soberanía a la familia, permitirá adaptarse a nuevas situaciones
junto al reconocimiento de sus derechos. Dotar al sujeto social, familia, de
oportunidades reales para ejercer su libertad en términos de calidad de vida
es, entre otras cosas, identificar una demanda genuina de las personas que
permita el adecuado cuidado de dependientes (niños y ancianos) que, a su
vez, posibilite compatibilizar familia y trabajo. Se trata de la inversión en desa-
rrollo socioeconómico necesario para sostener familias estables y con capaci-
dad educadora. De esta manera cobra protagonismo la familia como unidad
doméstica y el individuo relacional por sobre el sujeto individual.
57

Incluir en la agenda pública estas cuestiones para cubrir de forma satis-

factoria las necesidades reveladas, enfatizando los deberes y responsabilidades
sociales de cada uno de los sujetos (Estado, empresa y sindicato, familia, comu-
nidad) contribuirá a conformar un contexto social donde “ser humano sea ser
familiar, y cuanto más humanos seamos más familiares nos reconozcamos.”20
 La opinión de los expertos

Políticas públicas
a favor del cuidado de la familia
Fabián Repetto
Director Programa de Protección Social
CIPPEC

“Las políticas públicas de cuidado inciden sobre el bienestar de

58
los hogares, al restringir la disponibilidad de tiempo de los adul-
tos, especialmente de las mujeres (condicionando su inserción
laboral y repercutiendo en su situación de pobreza), a la vez que
afectan el desarrollo de los niños y su trayectoria escolar.

En Argentina, el acceso a servicios de cuidado de calidad es di-

ferencial en función de las características sociales, laborales
y económicas de los hogares. La intervención del Estado para
revertir esta situación resulta crucial: contar con un sistema pú-
blico de cuidado de calidad cobra especial relevancia en socie-
dades no igualitarias como las latinoamericanas.

Resulta esencial avanzar en políticas públicas en materia de

conciliación familia - trabajo. En nuestro país, el marco jurídico
vigente prevé las licencias por maternidad y paternidad pagas,
la estabilidad en el empleo, el permiso por lactancia y la posi-
bilidad de solicitar el beneficio de excedencia (licencia sin goce
de sueldo). Sin embargo, estos derechos constituyen un piso
mínimo que alcanza únicamente a los trabajadores asalariados
formales (el 65,5% de los asalariados en 2012). Existe una asig-
natura pendiente en relación con las y los trabajadores mono-
tributistas, autónomos, informales (no registrados) excluidos de
estos beneficios.

Más aún, al tomar en cuenta las diferencias que surgen de los

beneficios reconocidos en los distintos convenios colectivos (pri-
vados y públicos) y en regímenes especiales (como los estatutos
docentes y la Ley del Régimen de Trabajo Agrario), es posible
observar que los beneficios varían también según las categorías 59

ocupacionales. De este modo, un recién nacido en la Argentina

tendrá acceso a muy diversas situaciones de cuidado según la
inserción laboral de sus padres.

Además, la prácticamente nula presencia de las licencias pa-

rentales ignora las necesidades de cuidado de niños y niñas du-
rante toda su etapa de desarrollo, y no solo en sus primeros me-
ses de vida. Este hecho también pone de manifiesto un fuerte
sesgo de género, ya que minimiza la responsabilidad de los va-
rones, quienes cuentan además con una licencia por paternidad
mucho menor a la reconocida a las mujeres por maternidad.

En conclusión, es necesario avanzar hacia cambios normativos

sostenibles que amplíen los derechos en materia de licencias y
de servicios de cuidado, contribuyendo así al desarrollo infantil,
a la inserción de las mujeres en el mercado laboral y a una más
justa división de roles al interior de los hogares.”
 La opinión de los expertos

Un trabajo conjunto
para la agenda pública
Gladys González
Diputada Nacional

“La realidad que vivimos nos enfrenta cada día a la necesidad de

60 equilibrar todos los aspectos de la vida de una persona, con el
objeto de fortalecer el ambiente del hogar, refugio donde debe
adquirir los valores y las competencias para su desarrollo y su
buena convivencia social. Aquí vale decir que se necesitan más
hombres en casa ejerciendo el rol de padres y esposos, de hi-
jos y abuelos, y más madres con posibilidad de darle a la so-
ciedad el valor que aportan las mujeres.

¿Cómo hacer entonces para que el trabajo no ocupe todo el

tiempo en la agenda de las personas? ¿Cómo lograr la corres-
ponsabilidad entre hombres y mujeres dentro del hogar para
que compartan tareas? ¿Cómo promover que los varones ten-
gan la oportunidad de ejercer sus roles familiares y también
las mujeres puedan crecer en sus carreras profesionales sin
postergar su maternidad o resignarse a no ser madres? ¿Cómo
evitar que los demás miembros de la familia sean víctimas de
un entorno desequilibrado, en conflicto, ante la ausencia de un
hogar conciliado?
Por mucho tiempo se abordó esta problemática como si fuera
un tema que afecta solo a las mujeres, pero el enorme costo
social que genera ha impulsado al sector privado y al público a
desarrollar políticas orientadas a toda la sociedad, para poder
avanzar en su solución. Por esta razón, el Estado y los sindica-
tos, actores fundamentales para promover estas políticas, tie-
nen en la Argentina un enorme desafío de poner este tema en la
agenda pública, desde la necesidad de un marco legal adecuado 61
que facilite la conciliación sancionando normas laborales más
flexibles (licencias laborales más extensas por maternidad, pa-
ternidad, lactancia, flexibilidad horaria -en entradas y salidas-,
reducción de jornadas laborales por motivos familiares), hasta
la habilitación de servicios sociales (tales como guarderías, cen-
tros de cuidado para personas dependientes) y la actualización
de políticas de transferencia monetaria (asignaciones familia-
res, asignación por guardería).

Desde mi rol como diputada nacional, comprometida con es-

tos temas, he presentado diversos proyectos de ley que van en
esta línea. Pero además de todas las iniciativas y políticas que
podamos implementar, desde el Estado debemos trabajar en
conjunto con la sociedad civil para provocar un profundo cambio
cultural, que logre la igualdad entre hombres y mujeres y la re-
valorización de la familia como condiciones indispensables para
una Humanidad sustentable.”
 PRIMERA PARTE

03
Flexibilidad empresarial
y la responsabilidad
familiar corporativa
/ Nuria Chinchilla y Esther Jiménez
IESE Business School
Universidad de Navarra (España)
64

El mundo en el que vivimos está experimentando una profunda transforma-

ción que afecta al modo de competir, trabajar y relacionarnos. Estos cambios
impactan en la economía y las empresas y, consecuentemente, en la persona,
la familia y el conjunto de la sociedad.

Paradójicamente, el entorno que ha permitido el mayor desarrollo

económico de la historia está sufriendo una crisis sin precedentes, como
consecuencia de un paradigma mecanicista que basa su razón de ser en
la maximización de beneficios y, su límite, en la libre competencia y el
cumplimiento del marco legal establecido. Esta visión cortoplacista tiene
un impacto negativo en la sostenibilidad, el medioambiente y también en
las personas.

El vocablo crisis, del griego krinein, significa ruptura, pero también cri-
terio. Es decir, nos enfrentamos a grandes desafíos pero también a enormes
oportunidades que pueden servirnos para discernir y proyectar de un modo
nuevo el futuro.

De entre las nuevas formas de gestión, la Responsabilidad Social Corpora-

tiva (RSC) se ha extendido en el ámbito empresarial con distintas intenciones.
La norma ISO 26.000 la define como “la responsabilidad de una organización
ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y
en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente.”
La definición anterior centra la atención en la toma de decisiones, núcleo
esencial de la dirección de empresas, y en su efecto positivo o negativo en las
personas y en su entorno.

Más adelante trataremos sobre los diferentes estilos y formas de dirigir. Fi-
jándonos ahora en la repercusión que tienen las acciones, la responsabilidad
nace de una visión más global y antropológica de la empresa, que tiene en cuen-
ta la interdependencia de las personas y el entorno y una concepción de la ga-
nancia en términos de crecimiento, de multiplicación de recursos.
65

Por este motivo, la responsabilidad de la empresa ha de ir más allá de los

stockholders y los derechos humanos. Cumplir con la legislación es una obliga-
ción y no una mera opción. La responsabilidad social corporativa ha de reflejar
el compromiso de la empresa con la sostenibilidad y con su entorno, con una
visión a largo plazo que sepa anticipar las consecuencias que conlleva la toma
de decisiones.

La responsabilidad de la empresa
Toda empresa, como cualquier otro tipo de organización humana, está forma-
da por un conjunto de personas que se coordinan con el objetivo de obtener
determinados resultados. Su fin específico es generar riqueza y repartirla lo más
equitativamente posible. Y su fin genérico conseguir que los que la componen
desarrollen sus capacidades tanto personales como profesionales.
 Se dan, por tanto, en las empresas dos tipos de objetivos: unos económicos
—centrados en la creación de riqueza— y otros sociales —cuya finalidad
trata de satisfacer otras necesidades—. Y entre los sociales está el contar
con personas motivadas que quieran formar parte de ella y construir su
futuro, condición necesaria para la existencia y sostenibilidad de cualquier
organización.

La responsabilidad de la empresa implica hoy la capacidad de responder a

un nuevo paradigma antropológico centrado en las personas que, además de
valor económico, genere confianza y compromiso.

Poner en el centro a las personas conlleva que ellas puedan atender sus ne-
cesidades personales y familiares, ya que sin tiempo, energía o una adecuada
remuneración, además de menos productivos, se hace imposible tener hijos,
atenderlos, cuidar a los mayores, formarse o contribuir y participar como ciu-
dadanos activos en mejorar la sociedad.

66
La empresa es la institución con mayor impacto económico y social en el
mundo en que vivimos. Es la que establece el nivel de vida que da a sus em-
pleados y el tiempo que les deja libre para satisfacer otros roles vitales. Por eso,
debe ser capaz de responder con flexibilidad y buen criterio a las necesidades
personales y familiares de los que en ella trabajan.

Trabajo, familia y vida personal han de enriquecerse mutuamente; son

dimensiones fundamentales, irrenunciables y complementarias en el hombre
y la mujer. De ahí surge el concepto de la Responsabilidad Familiar Corpora-
tiva (RFC) como la dimensión esencial y primera de la responsabilidad social
corporativa (RSC).

Definimos la Responsabilidad Familiar Corporativa como el compromiso

de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura, y las políticas de flexi-
bilidad que faciliten en sus organizaciones la integración de la vida laboral,
familiar y personal de sus empleados.
La Responsabilidad Familiar Corporativa impacta en:

Las personas
Facilita la organización de su tiempo de trabajo, de modo que no interfiera en
sus responsabilidades con la propia familia. Reduce el tiempo dedicado a los
desplazamientos y, por tanto, favorece el rendimiento.

Las empresas
Disminuye el ausentismo laboral, amplía los horarios de atención al público y
aumenta el compromiso de las personas. Es esencialmente necesaria y positi-
va en industrias o sectores con cambios constantes de producto o de servicio,
donde los empleados tienen un valor añadido mayor.

La sociedad
Reduce la contaminación ambiental al disminuir el número de desplazamien-
tos. Baja los niveles de estrés y las enfermedades a él relacionadas y, por tanto,
los costos en servicios de salud. Favorece el rendimiento escolar e incrementa el
67
nivel educativo del país ya que los padres pueden dedicarse más a la educación
de sus hijos, disminuyendo las adicciones y la criminalidad.

La Responsabilidad Familiar Corporativa nace de la convicción de que sin

familias no existe capital humano ni capital social y, como consecuencia, no
hay posibilidad de mercado. Se trata de un tema de sostenibilidad empresarial
y social, y no de una moda pasajera o de crear una marca.

Valores y paradigmas de la empresa

La empresa es una organización humana coordinada y dirigida hacia el logro
de una meta o finalidad. Sin embargo, las motivaciones de quienes la integran
son diversas y es necesaria su armonización con los objetivos de la empresa,
es decir, unir los esfuerzos a un objetivo común.
 Sin ser demasiado conscientes, nuestros valores de fondo, el paradigma de base
sobre el que pensamos en términos prácticos, rigen nuestro comportamiento.
En este sentido, distinguimos tres principios que impulsan a la acción:

Extrínseco
Cuando se busca una recompensa. Satisface necesidades materiales que provie-
nen del entorno, como por ejemplo: incentivos, retribución, premios, estatus,
reconocimiento, alabanzas o prestigio.

Intrínseco
Cuando se busca una satisfacción personal, aprender o adquirir conocimien-
tos. Proviene de la propia tarea: hacer algo que gusta, el logro de cierto apren-
dizaje, superar determinado reto o desarrollar capacidades y habilidades. Lle-
va a adquirir nuevos conocimientos.

Trascendente
Cuando se busca la utilidad o el beneficio que determinada acción tendrá
68
para otras personas: productores, consumidores, proveedores o familiares. La
satisfacción proviene de lo que se aporta a los demás para resolver sus proble-
mas o atender sus necesidades.

Lo normal es que se den los tres motivos en cualquier actuación: un profe-

sional puede moverse por ganar dinero, hacer cosas que le resultan atractivas
y para las que se siente preparado y, también, por prestar un buen servicio.

Lo que varía es el peso que cada persona otorga a los distintos motivos
y, por tanto, la calidad motivacional en cada uno dependerá de la medida en
que se den los motivos trascendentes. En este sentido podemos afirmar que:

Cuando prima la motivación extrínseca nos encontramos ante personas

oportunistas, que buscan sacar el máximo provecho en el menor plazo posi-
ble, comprometiendo con su modo de actuar a la organización.

Si predomina la motivación intrínseca, la persona dejará de aportar a la em-

presa en el momento en que dé por satisfechas sus propias necesidades, o
cuando perciba que el nivel de reto es inferior a sus expectativas.

Por contraste, la persona que actúa por motivación trascendente solo de-
jará de actuar al resolver los problemas o satisfacer las necesidades de otras
personas dentro y fuera de la empresa. El juego de los tres tipos de motiva-
ción en la interacción de las personas dentro de una organización da lugar,
siguiendo a Pérez López (1992), a distinguir tres paradigmas de empresa en
función del valor que se otorgue a la persona:

Paradigma mecanicista
Su finalidad es la eficacia, entendida como maximización del beneficio:

• Presupone que sus colaboradores tienen ese mismo objetivo como única
finalidad, y por tanto considera el factor retributivo como el principal moti-
vador de la persona.

69
• Basa la permanencia de sus empleados en la falta de ofertas del mercado
laboral (vínculo extrínseco).

• Prioriza la estrategia, la estructura y los sistemas formales por encima de

las personas.

Paradigma psicosocial
Además de la eficacia, su objetivo es hacer atractiva la empresa para los que
allí trabajan:

• Considera que las personas trabajan, además de por salario, por el aprendi-
zaje, el sentido de logro o el reto que obtienen.

• Basa la permanencia en el reto y el aprendizaje (vínculo intrínseco).

• Además de la estrategia, la estructura y los sistemas formales, tiene en cuenta

la estructura real, los estilos de dirección y la competencia distintiva.
 Paradigma antropológico
Además de la eficacia y la atractividad, busca también la unidad o identifi-
cación de sus colaboradores con la empresa y su misión:

• Promueve la actuación por motivos trascendentes.

• Basa la permanencia en el servicio y la unidad (vínculo de identificación),

por lo que la relación del colaborador es más estable y profunda.

• Además de los elementos del paradigma mecanicista y psicosocial, tiene

en cuenta la misión interna y externa de la organización y los valores de
la dirección.

El siguiente cuadro resume los distintos aspectos comentados y el modo en

que la empresa afronta la responsabilidad familiar corporativa según sus va-
lores y cultura.

70
Un modelo antropológico
para la sostenibilidad de la empresa
Cada vez es más frecuente considerar que la empresa debe crear valor para
todos los stakeholders con los que interactúa, y no solo para el accionista o el
consumidor final. Esta visión extendida supera la concepción de que el único
fin de la empresa es maximizar beneficios, y crea las condiciones para desa-
rrollar competencias y superar los conflictos.

Para llevar a cabo la misión externa de la empresa, es decir, la producción

de bienes y servicios que contribuyan al bienestar de la sociedad, la compañía
necesita contar con las capacidades y habilidades de sus trabajadores.

La solución al reto que plantea gestionar lo diverso no se encuentra tanto

en disponer de unas estrategias adecuadas de reclutamiento y selección como
de valorar lo que las diferentes personas aportan a la organización, y su gran
71
potencial de innovación y talento. Solo cuando las empresas tienen en cuenta
a los empleados y a sus necesidades afectivas, intelectuales y materiales, se
incrementa el capital humano y social.

Los miembros de la organización, al reconocer el valor que les aporta

la empresa y lo que esta hace para otros, se identifican con ella y se genera
confianza y compromiso. Por el contrario, si la empresa deja de lado los mo-
tivos trascendentes, es poco probable que logre que las personas construyan
vínculos de calidad.

La gestión de la diversidad debe buscar, en última instancia, la unidad

de la organización, entendida como la contribución de todos a un propósito
común. Esa es su misión interna y su principal activo. Y para ello es necesario
contar con unas competencias profesionales y de liderazgo que promuevan
la unidad como objetivo, ayudando a desarrollar en todos la motivación por
motivos trascendentes.
 Este enfoque antropológico promueve la integración y el aprendizaje posi-
tivo: una ventaja competitiva sostenible incluso en tiempos de crisis. El si-
guiente cuadro recoge el conjunto de variables necesario para representar el
paradigma antropológico o humanista de la empresa:

72

Los tres niveles representados corresponden a los tres paradigmas descritos:

mecanicista, psicosocial y antropológico. Niveles que no se excluyen, sino que
se complementan e incluyen para lograr la unidad.

A continuación se describen las tres dimensiones propias de cada modelo.

I. DIMENSIOnes del paradigma mecanicista

a) Estructura formal (organigrama).

Conjunto de tareas, funciones o roles diseñados por la organización y asigna-

dos a las personas para la consecución de los objetivos y estrategia de la em-
presa: organigrama, jerarquía, perfiles profesionales. Desde una perspectiva
mecanicista, la persona en la organización solo debe cumplir unas tareas, por
las que a cambio recibirá una retribución. Otras variables quedan fuera del
enfoque de la empresa y no son tomadas en cuenta.

b) Sistema formal (sistemas de dirección).

Políticas formales que incluyen los sistemas de selección, retribución, promo-

ción, etc. y todos los necesarios para llevar a cabo una estrategia concreta (su
estructuración y planificación), asegurándose de que se ejecutan las tareas
(control). Todas las acciones se encaminan a asegurar la eficacia de la organi-
73
zación y su mayor riesgo lo constituye el uso inadecuado del poder.

c) Estrategia.

Acciones que la organización planifica para lograr un determinado fin o

misión, adaptándose a las necesidades del entorno. Las estrategias pueden ser
financieras, comerciales, de personal, etc. La empresa tratará de obtener los
mayores beneficios sin importarle los medios. Las políticas trabajo-familia se
evaluarán únicamente en función de la utilidad social y el costo que conlleve
a la organización.

II. Dimensiones del modelo psicosocial

a) Estructura real (miembros de la plantilla).

Personas concretas que realizan las funciones o roles formales. Sus cono-
cimientos y motivos han de ser los adecuados para llevar a cabo las tareas
 asignadas. La organización se preocupa por las personas que trabajan en la
empresa, por los puestos que ocupan, por su motivación y por resultar atrac-
tiva. Esta preocupación permite reconocer las características específicas y las
circunstancias concretas de los empleados, que lleva a prácticas de concilia-
ción trabajo-familia individualizadas a través de una dirección personalizada.

b) Objeto de la organización (competencia distintiva).

Capacidades específicas, el aprendizaje adquirido por los que allí trabajan y la

capacidad de la organización de hacer las cosas bien (productos o servicios)
fruto de ese aprendizaje. Depende de las habilidades y actitudes desarrolladas
por los miembros de la organización en el transcurso de su trabajo —adqui-
ridas a veces durante largos períodos de tiempo—. Saber cómo hacer las cosas
es de gran importancia para la organización ya que constituye su competen-
cia distintiva, estrechamente ligada a los motivos intrínsecos y trascendentes.

74 c) Estilo de dirección.

Modo concreto de tomar las decisiones, basado en la finalidad de ayudar a las

personas a desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para mejorar la com-
petencia distintiva. Un estilo será más o menos positivo en la medida que contri-
buye a que las personas actúen movidas por motivos intrínsecos. Los procesos
que determinan el modo de dirigir son la comunicación y la participación.

III. Dimensiones del modelo antropológico/humanista

a) Misión externa.

Necesidades reales de los clientes externos que la organización busca satisfa-

cer a través de su producto o servicio. En general, el modo en que los emplea-
dos tratan a los clientes es un reflejo de cómo son tratados ellos mismos por
la organización. Tener buenos modelos en el lugar de trabajo es de suma im-
portancia para formar un equipo que sepa trasladar los valores de la empresa.
b) Misión interna.

Necesidades reales de los miembros de la organización que esta busca satisfa-

cer, consciente de que sus acciones determinan la calidad de los productos o
servicios necesarios para el logro de la misión externa. Se refiere al desarrollo
de la motivación por motivos intrínsecos y trascendentes, que la empresa in-
tenta conseguir de sus miembros.

c) Valores de la dirección.

Se expresan en cómo se trata a las personas que componen la organización y en

virtud de qué criterios se toman las decisiones clave. Incluyen lo que la organi-
zación entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisiones y cómo se
priorizan (cuál se sacrifica y en qué grado para satisfacer otra u otras).

Las empresas con un paradigma antropológico son proactivas, afrontan la

diversidad como riqueza y facilitan la integración de las trayectorias profesio-
75
nales, personales y familiares. Como consecuencia facilitan un mayor compro-
miso de los empleados con la organización que ponen al servicio de la empresa
todo lo que cada uno es capaz de aportar.

Dado que el talento es el resultado de multiplicar la capacidad o competen-

cia por el compromiso de apoyar el proyecto empresarial, en este tipo de orga-
nizaciones se desarrollan vínculos de identidad y lealtad para con la empresa,
superando la pura utilidad.

El diagnóstico IFREI de Responsabilidad

Familiar Corporativa

No es posible generar valor con una visión limitada. Es de vital importancia

el equilibrio entre la orientación al cliente y un sistema formal que permita
ofrecer un buen servicio.
 Si queremos obtener un compromiso real, hay que potenciar a las perso-
nas —hombre y mujer— tratándolas como a colaboradores que tienen un
proyecto propio que han de poder integrar. Y es preciso no ignorar que las
personas tienen responsabilidades familiares como hijos, hermanos, padres
o esposos. En este contexto, los primeros stakeholders son los miembros de la
empresa y sus familias y por eso es esencial, para la sostenibilidad de la em-
presa, crear las condiciones de flexibilidad necesarias que permitan conciliar
la vida laboral, personal y familiar.

El diagnóstico IFREI, desarrollado por el Centro Internacional Trabajo y

Familia (ICWF) del IESE Business School en 1999, ha evolucionado en el año
2012 hacia el IFREI 3.0. Permite medir las propiedades de la organización a tra-
vés del núcleo central de los tres niveles de la empresa: políticas, estilos de direc-
ción y valores. Un modelo basado en un sistema integral, que pone en el centro
de la empresa a las personas, según el paradigma antropológico de empresa.

Los datos obtenidos en los más de 20 países donde se ha desarrollado,

76
demuestran que el 70% de los empleados tienen miedo a pedir flexibilidad, a
solicitar cualquier tipo de medida que implique salirse del estándar, aunque la
compañía haya implantado políticas de conciliación. Un problema que radica
en los jefes y en la cultura de la empresa. Por este motivo el IFREI 3.0 analiza
la flexibilidad y la responsabilidad familiar corporativa en cada uno de los
departamentos y/o áreas de la empresa, poniendo el énfasis en el superior
directo, y valorando su visión de la organización y la percepción de los cola-
boradores para determinar el entorno en que se encuentran.

El impacto de este estudio en las personas y la sociedad en la que opera hace

necesario que la empresa cuente con líderes que:

• Promuevan una cultura centrada en las personas.

• Generen políticas y prácticas de conciliación e igualdad de oportunidades.
• Fomenten el compromiso y la satisfacción de los trabajadores.
• Incrementen la competitividad y sostenibilidad de la empresa.
A través del diagnóstico de la empresa, el IFREI 3.0 analiza la integración de la
vida laboral, personal y familiar de sus empleados con el propósito de:

• Identificar el estado de la responsabilidad familiar corporativa.

• Mostrar el impacto que tienen las políticas, el liderazgo y la cultura, sobre la salud,
el compromiso, la motivación, la productividad y la satisfacción de los empleados.
• Conocer la percepción que tiene de ellas el personal de la empresa.
• Identificar los frenos e impulsores capaces de producir cambios en la cultura
de la organización.

Se trata de un modelo de trabajo transversal que permite:

• Estudiar la difusión de las políticas, prácticas y liderazgo en los distintos

entornos de la empresa.
• Contrastar la información facilitada por los colaboradores con las percep-
ciones de sus líderes.
• Mostrar el impacto de la responsabilidad familiar corporativa (RFC) en las
77
personas y en los resultados de la organización.

La metodología empleada involucra a las personas de todos los niveles de

la empresa:

Ejecutivo: con el fin de entender la percepción que los gestores tienen de la

RFC, su relación con la estrategia y sostenibilidad del negocio y las dificulta-
des que se encuentran a la hora de dirigir a sus equipos.

Operativo: para entender en qué medida el ambiente laboral facilita la conci-

liación trabajo-familia-vida personal, en función de las necesidades y expec-
tativas personales y laborales de los empleados.

Como muestra el siguiente cuadro, el análisis de las políticas, del supervisor y

la cultura, determinan el grado de Responsabilidad Familiar Corporativa de
los distintos entornos de la empresa, así como el impacto que estos tienen en
los resultados, a nivel organizativo y también individual.
78

Dependiendo del estilo que el directivo despliegue, dificultará o facilitará las

políticas de responsabilidad familiar corporativa. Las prácticas por sí solas no
son suficientes para crear una cultura que permita a las personas integrar su
vida personal, familiar y laboral. La experiencia demuestra que en una misma
empresa se crean diferentes entornos, que pueden ser enriquecedores o conta-
minantes para las personas que trabajan, en función de quien asuma la función
orgánica, es decir, la supervisión o dirección.
En este sentido, definimos los entornos como:

Enriquecedor, cuando el entorno laboral es muy positivo y favorece la integra-

ción trabajo-familia-vida personal enriqueciéndose mutuamente y logrando
un alto nivel de satisfacción y compromiso.

Favorable, cuando el entorno laboral facilita la integración trabajo-familia-

vida personal, enriqueciéndose de forma ocasional, pudiendo surgir conflictos
que los propios empleados han de afrontar personalmente.

Desfavorable, cuando el entorno laboral entorpece ocasionalmente la integra-

ción trabajo-familia-vida personal, generando conflictos y la percepción, por
parte de los empleados, de falta de apoyo de la organización, con el consiguiente
nivel de insatisfacción.

Contaminante, cuando el entorno laboral dificulta sistemáticamente la inte-

gración entre trabajo, familia y vida personal, entrando de forma sistemática en
79
conflicto y generando en los empleados insatisfacción y un alto grado de estrés,
favoreciendo la desmotivación y el deseo de dejar la empresa.

Los resultados del IFREI 3.0 demuestran que los entornos enriquecedores tie-
nen hasta 19 puntos más de productividad por empleado que los que no apo-
yan la conciliación. También que en entornos contaminantes la intención de
marcharse se multiplica por un 300%, lo que implica menor creatividad y un
menor compromiso con la empresa.

El liderazgo y los estilos de dirección

Los sistemas formales contribuyen a llevar a cabo la estrategia de la empresa, pero
su eficacia depende de contar con líderes capaces de impulsar el compromiso.

Las actividades que la empresa desarrolla pueden ser de tres tipos:

 Estratégicas: formulan los objetivos y metas de la organización.

Ejecutivas: especifican y comunican las actividades que ha de realizar cada per-

sona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.

De liderazgo: la motivación de las personas para que realicen las activida-

des propuestas.

Y las capacidades y habilidades que necesita el directivo han de ser en cada

caso diferentes. En función de las cualidades que posea, lo definiremos como
estratega, ejecutivo o líder, sin dejar de valorar que podrá ser extraordinaria-
mente bueno en uno de estos aspectos y no tanto en algún otro. También las
organizaciones pueden necesitar un tipo de talento u otro en determinados
momentos y según las circunstancias. Por eso suele ser inútil el intento de
describir al directivo ideal.

Veamos con más detalle en qué consisten cada uno de estos estilos:
80

El directivo estratega o emprendedor

La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de resultados con el fin
de conseguir la eficacia de la organización. Es la persona capaz de descubrir y
aprovechar las oportunidades que se dan en el entorno.

Estas oportunidades no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir

una situación real, que todos estamos viendo, como tal oportunidad, supo-
ne considerar ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar inadvertidos
a la mayoría de las personas.

Muchas de ellas ignoran la tremenda fuerza creadora que está en el origen

de tantos negocios. Una vez que se ponen en marcha y con éxito, puede dar
la impresión de que “al fin y al cabo, eso se le podía haber ocurrido a cual-
quiera”, o que aquel empresario concreto tuvo suerte o disfrutó de ciertos
privilegios. Desgraciadamente no suele ser muy frecuente que se reconozca
pura y simplemente que detrás de muchos éxitos lo que realmente hay es una
capacidad humana excelente que ha llevado a una persona a hacer algo que,
sin ella, probablemente nadie hubiera logrado. Todo buen directivo debería
poseer, al menos en cierto grado, esta dimensión de estratega. En el plano de
la conciliación, un directivo estratega considera la responsabilidad familiar
corporativa como una oportunidad para aumentar el rendimiento y mejorar
la eficacia y, por tanto, evaluará los requerimientos de integrar la vida laboral,
personal y familiar como una ocasión de negocio. Su rol se limitará a sacarle
partido a la situación.

El directivo ejecutivo
Es el líder que sabe descubrir los talentos y habilidades de las personas a
quienes dirige. Para ello es capaz de aprovechar el impulso que suponen los
motivos de su gente a través de un diseño de tareas que apele a ese plano de
motivación. Un directivo con una gran capacidad ejecutiva tiende a concebir
la organización como un organismo vivo que se va desarrollando. Llega a
discernir capacidades potenciales en personas que ignoran que las poseen.

81
El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comuni-
car objetivos, por difíciles que sean, a gran número de individuos, e incluye
una percepción en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos
positivos de las personas concretas. Al ejecutivo le ilusiona propiciar nuevos
escenarios que conlleven aprovechar el talento, a través de la delegación. Aco-
gerá la conciliación de buen grado, actuando como agente inspirador de los
cambios concretos.

El directivo líder
Es el directivo capaz de descubrir lo que conviene a la organización para que
sea eficaz; de hacer más atractiva la empresa para las personas que trabajan y de
mantener y fortalecer la unidad. Se ocupa de que sus colaboradores se muevan
por un sentido de la responsabilidad e intenta enseñar a quienes dirige a va-
lorar sus acciones en cuanto afectan a otras personas. El directivo líder inspira
confianza y construye vínculos fuertes y estables con la gente de la empresa.
Abandera la responsabilidad familiar corporativa y lidera una cultura favorable
que tiene en cuenta la mejora integral de las personas y también de sus familias.
 Las dimensiones estratégica y ejecutiva implican ciertas capacidades natura-
les en quienes las poseen, y se pueden perfeccionar por procesos formativos.
Sin embargo, la existencia y el desarrollo de la dimensión de liderazgo depen-
de en exclusiva de la propia persona. Los líderes no nacen, se hacen. Llegan a
serlo a través de su esfuerzo personal y, en muchos casos, a través del ejemplo
de otros en un largo proceso en el que van adquiriendo la difícil capacidad de
servir a los demás, trascendiendo de ese modo su propio egoísmo.

El futuro se escribe con “F”

de Flexibilidad, Feminidad y Familia

Todo cambio cultural requiere tiempo y líderes capaces de ver en las crisis
oportunidades para repensar por qué surgen los problemas y de este modo
afrontar los cambios que son necesarios. El liderazgo se puede aprender y
transmitir y, como bien señala Peter Senge, su formación se inicia en la familia
82
a través de la confianza —de los hijos en sus padres y de estos en sus hijos—
necesaria para confiar y ser confiable; una externalidad en la economía (no
se compra ni se vende) pero imprescindible para que puedan funcionar los
mercados y las instituciones.

El liderazgo, las políticas y los valores de la empresa que incorpora la

responsabilidad familiar corporativa aportan enormes beneficios empre-
sariales y sociales. Como demuestra la investigación que venimos desa-
rrollando en el IESE desde hace más de una década, hace posible reducir
las eternas jornadas laborales, incrementa la productividad y disminuye
el ausentismo tanto físico como psicológico ocasionado por la falta de
compromiso hacia la empresa.

Hacer rendir la diversidad del talento que poseen las personas aporta mayor
riqueza a la empresa y la hace más flexible y sostenible. Como afirmaba Antoine
de Saint-Exupéry, «no se trata solo de prever el futuro, sino de hacerlo posible».
Y el futuro, para que sea viable, ha de escribirse con “F”de:
Flexibilidad
Para generar compromiso y confianza para humanizar la empresa y adaptarse a
los cambios y necesidades de las personas y el entorno.

Feminidad
Para potenciar la complementariedad en el mundo de la empresa, dominado
por valores masculinos que han llevado a una visión rígida, mecánica y corto-
placista de la realidad empresarial. Con la visión femenina, la capacidad de per-
cibir la realidad se amplía y se anticipan mejor las consecuencias de las acciones
en el medio y largo plazo.

Familia
Como ámbito que enriquece a la persona y que requiere de la corresponsabi-
lidad entre marido y mujer. Contemplar a los trabajadores como máquinas o
islas es causa de grandes tensiones y conflictos a nivel personal, empresarial
y social.

83
Trabajo, familia y vida personal se enriquecen mutuamente; son dimen-
siones fundamentales, irrenunciables y complementarias en toda persona,
hombre o mujer.

La responsabilidad familiar corporativa, como parte fundamental de la res-

ponsabilidad social empresaria interna, contribuye a construir una sociedad
centrada en las personas, en la que mujeres y hombres gozan de las mismas
oportunidades y pueden contribuir a crear valor económico, social y ético, ha-
ciendo así posible una sociedad más justa, productiva y sostenible.
 La opinión de los expertos

La igualdad en la empresa para

una mejor gestión empresarial
Andrés Yurén
Especialista en Actividades con Empleadores
Oficina de la OIT para el Cono Sur de América Latina

“Es difícil imaginar que en nuestros días haya empresas que

84 aún no sepan lo que significa la igualdad entre hombres y mu-
jeres, pero lamentablemente persiste un desconocimiento e in-
sensibilidad sobre este importante tema. Esto tiene un impacto
particular en el equilibrio que debe existir entre el tiempo que
las personas dedican al trabajo y a su vida familiar. Sin embargo,
debe reconocerse que ha habido avances con el reconocimiento
de las capacidades y la contribución potencial de los distintos
grupos de la sociedad. La igualdad se ha incorporado progre-
sivamente en la lógica empresarial y cada vez se da una mayor
cabida a una cultura organizacional plural y diversa, recono-
ciendo así la contribución al desarrollo económico y social de
todas las personas, independientemente de que sean hombres
o mujeres.

El requisito fundamental para la igualdad en el empleo es la

igualdad de oportunidades y de trato. La igualdad consiste en
que el empleador base todas sus decisiones relativas a contra-
tar, capacitar, promocionar, cesar o despedir, en razones re-
levantes como las habilidades, las capacidades, el comporta-
miento y el mérito de las personas.

La idea de ‘igualdad’ asume que todas las personas son dife-

rentes. Si fueran iguales, no habría ninguna razón para com-
pararlas, todos serían tratados automáticamente de la misma
manera. La igualdad de trato, la igualdad de oportunidades y la
igualdad de valorización empiezan por reconocer que no hay dos
personas idénticas, y que más bien todos somos muy diferen-
tes, con cualidades y competencias únicas. Esas características 85
diferentes son siempre muy importantes porque hacen a la per-
sona completa. La igualdad en el ámbito laboral radica en evitar
caer en prejuicios derivados de diferencias físicas o culturales.

Una razón de peso por la cual las empresas deberían apostar

por una buena conciliación entre el trabajo y la familia de sus
trabajadores es que las tensiones que enfrentan las personas
para integrar la vida laboral y familiar afectan su rendimiento, lo
cual deriva en una menor productividad y se expresa en ausen-
cias, atrasos, menor satisfacción laboral y menor compromiso
con la empresa. Si estas tensiones no se resuelven, se puede
provocar una mayor rotación del personal -con el consiguiente
costo para la empresa-, y dificultad para retener a trabajadores
talentosos. Los mejores candidatos estarán buscando un em-
pleo en empresas donde se respete el principio de igualdad de
oportunidades porque, en definitiva, la igualdad en la práctica
significa mejor gestión empresarial.”
 La opinión de los expertos

Construir hogar en el mundo de hoy

Mercedes Jaureguibeitía
CEO
Home Renaissance Foundation

“Las familias actuales sufren presiones económicas muy fuer-

86
tes -a veces reales, otras impuestas por ellas mismas- y, en la
mayor parte de los casos, ambos progenitores deben compagi-
nar horarios laborales exigentes con el cuidado de su hogar y
de sus hijos.

Se pierde de vista que el hogar es, de algún modo, una empresa

en la que hay que invertir tiempo, cuidado y un saber hacer ade-
cuado a las necesidades de los miembros. Por este motivo, mu-
chas familias no llegan a ser ‘sostenibles’, se rompen, por falta de
dedicación y de cuidados, imprescindibles para crear un hogar.

Un hogar se construye y evoluciona con el tiempo, no surge de

repente. Hay muchos aspectos que convierten la casa en un ho-
gar, pero lo más importante son las personas que la habitan, las
relaciones entre ellas, y las personas que la cuidan.

En nuestra sociedad, es preciso revalorizar el tiempo que de-

dicamos al trabajo del hogar porque atiende aspectos básicos
para el desarrollo armonioso de las personas.
Las tareas que se realizan en el entorno donde vive la familia
además del aspecto técnico (saber cocinar, cuidar de la ropa,
etc.) tienen una dimensión relacional clara: establecen vínculos
con los otros miembros de la familia que trascienden al exterior
e impactan en la sociedad. En una casa bien llevada y donde las
personas se sienten cuidadas y queridas, se crea un ambiente
de estabilidad en medio de las incertidumbres de la vida diaria.
El hogar da seguridad y genera confianza para afrontarlas.

Es necesario que el ámbito laboral redescubra que a cada em-

pleado lo espera al final del día un hogar, un lugar donde están
sus seres queridos que le demandarán tiempo, cuidados, aten-
ción y cariño. La calidad de esa dedicación será determinante en
la construcción de una sociedad equilibrada y en el cuidado de la
ecología humana que es la base de la sostenibilidad social.
87
Con el objetivo de promover la cultura del hogar, desde Home
Renaissance Foundation, fomentamos la investigación inter-
disciplinaria para elevar a un marco académico el estudio y el
impacto que la presencia o ausencia de un hogar bien atendido
tiene en el bienestar personal y familiar y en la estabilidad so-
cial. Como think tank, aspiramos a influenciar buenas políticas
públicas que hagan posible la estabilidad social.

Promovemos una dignificación del trabajo del hogar porque

atiende aspectos básicos para el desarrollo armonioso de las
personas y es esencial para que el ambiente material sea ho-
gar. Su impacto es determinante en la construcción de una so-
ciedad equilibrada. Una mejor vida familiar es posible y para
alcanzarla debemos pensar cómo podemos contribuir cada
uno a que sea una realidad para nosotros y para nuestros se-
res queridos. Así será también más fácil contagiarla en nuestro
entorno laboral y social.”
 PRIMERA PARTE

04
Premio
“Hacia una empresa
familiarmente
responsable”
/ Fundación Padres
90

Desde el año 2009, la Fundación Padres, con el apoyo académico del Centro
ICBC Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School, organiza el
premio “Hacia una empresa familiarmente responsable.”

El objetivo de esta distinción es impulsar a las empresas a fomentar una

nueva forma de trabajo que permita articular el círculo laboral, familiar y
personal de los colaboradores bajo el marco de las necesidades de la sociedad
actual. Se trata de reconocer las buenas prácticas corporativas y a los líderes
que las promueven, apoyando con compromiso e innovación una mejor ca-
lidad de vida laboral.

En el año 2010 el premio fue declarado de interés nacional por la Hono-

rable Cámara de Diputados de la Nación Argentina.
Diseño
El premio fue diseñado especialmente por los hermanos Jorge Pablo y Diego
Pallarolls. Realizado en bronce, es una pieza que simboliza la conciliación y ex-
presa los dos valores centrales que se quieren reconocer: el Trabajo y la Familia.
La imagen del trabajo ha quedado plasmada en la forma y la de la familia en el
espacio o contraforma. Las dos dialogan sin confrontación.

Los artistas quisieron también reflejar la unidad, por eso representaron a la

persona que si bien tiene una dimensión familiar, personal, laboral y social, es
siempre una. Y a la empresa que teniendo variedad y diversidad de tareas, objeti-
vos y funciones, es también una.

Por esta razón el diseño es un solo objeto: Trabajo y Familia asociados en

una misma pieza. Pero a la vez, los artistas quisieron diferenciar el uno del otro,
tratando de expresar que en la unidad no deja de haber riquezas personales y que
la idea de conciliar esos dos ámbitos no implica atomizarlos sino armonizarlos.
91

La figura compuesta por líneas rectas representa la imagen de una fábrica,

lugar arquetípico del trabajo, y lo hace con trazos firmes porque se trata de un
ámbito estructurado y organizado. En ella, a su vez, se abre una puerta con for-
ma de familia -con líneas curvas y sensibles, símbolo de los vínculos afectivos
que une a sus miembros- bajo la cual se encuentra la figura de una persona,
cuya proyección es, precisamente, la familia.

Con palabras de los artistas que captaron muy bien el espíritu del premio
“no se pretende que ambas partes compitan entre sí sino que todas aporten a la
belleza de la obra.”

Categorías
Las categorías en las cuales son reconocidos tanto las mejores prácticas empre-
sariales como los líderes comprometidos son:
 Categoría A
Grandes Empresas, con más de 500 empleados

Categoría B
Pymes, con menos de 500 empleados

Categoría C
Entidades Públicas y Organizaciones del Tercer Sector

Jurado
El premio cuenta con un jurado, de carácter independiente, que cada año
está compuesto por diversas personalidades de reconocido prestigio en nues-
tra sociedad. Asimismo, integran el Jurado con voz pero sin derecho a voto,
un representante del Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Busi-
ness School y un miembro de la Fundación Padres. La decisión del jurado es
92
inapelable y se reserva el derecho de verificar la información proporcionada
por las empresas e instituciones participantes.

Empresas reconocidas III Edición

del Premio AÑO 2011

Categoría A: Grandes Empresas

BANCO GALICIA recibió el reconocimiento por el “Plan Integral para Fa-

milias Galicia”. A través de este programa, la empresa apoya a las madres para
que puedan retomar el trabajo sin descuidar sus responsabilidades familiares.

Se destacó la instalación de un lactario completamente equipado al que

pueden acceder las madres que trabajan en áreas centrales y sucursales aleda-
ñas y el envío de una saca-leche manual a todas las demás madres que traba-
jan en otras sucursales de Buenos Aires y del interior del país. Estas iniciativas
resuelven un problema laboral relacionado con la crianza de los hijos y de-
muestran un fuerte apoyo a la lactancia materna, con todas las ventajas que
esta supone para el buen crecimiento y desarrollo de los hijos.

ESTABLECIMIENTO LAS MARIAS fue galardonada por el “Programa Peri-

natal” y el “Programa Pediátrico”, dirigido a todos los hijos y nietos de los em-
pleados del Grupo, desde la concepción en el seno materno hasta el primer año
de vida. Este compromiso para promover y cuidar el desarrollo de tantos niños
es totalmente innovador en el mercado y constituye una contribución original
y sin precedentes para los empleados de la empresa que se extiende también a la
comunidad de Gobernador Virasoro en la provincia de Corrientes.

El programa perinatal acompaña durante el embarazo a las futuras ma-

dres, fomentando el desarrollo de hábitos saludables para ella y su bebé. El
programa pediátrico promueve el cuidado y desarrollo sano de los niños, a
través del programa nacional de inmunizaciones, las consultas mensuales al
93
pediatra, la provisión de leche en polvo para los hermanos del recién nacido.

Ambos programas ofrecen un modelo de protección de la salud para los

hijos y los nietos de los empleados, en un período valioso para el desarrollo
físico, emocional y social. A través de esta iniciativa, por la que han sido aten-
didos más de 3.000 bebés, se ha logrado que los niños de esa comunidad alcan-
cen índices de desarrollo comparables a las regiones más avanzadas del país.

MIMO & CO recibió el premio por su “Jardín Maternal” y el “Plan Crecer”, dos
iniciativas totalmente innovadoras en el sector textil. La primera está dirigida a
los hijos de todas las madres que trabajan en la compañía.

En un espacio de casi 500 metros cuadrados especialmente construido

para este fin, la empresa provee -sin costo alguno para sus empleadas- no solo
alimentos, materiales didácticos y uniformes, sino sobre todo, contención
educativa y psicopedagógica.
 El jardín cuenta también con profesores de educación física, de música y pe-
diatra. Las madres reciben dos veces por año un informe pedagógico de su hijo
y cuentan con el apoyo de psicopedagogos que los acompaña en las distintas
etapas de su desarrollo.

El “Plan Crecer” tiene como objetivo brindar a los empleados de la empresa

la posibilidad de completar los estudios secundarios dentro la empresa. Se cursa
de manera presencial in company en dos aulas diseñadas y construidas especial-
mente para este fin. Esta iniciativa apunta a que, además de poder completar
su formación, puedan hacerlo ahorrando tiempo para dedicarle a su familia.

Categoría B: Pymes

EIDICO recibió la distinción por el programa “Reglas de convivencia interna”,

que presenta varias iniciativas que apoyan a la familia y que están directamente
relacionadas con el desarrollo de sus colaboradores en forma integral. Muchas
de ellas son consensuadas, lo que supone un nivel de participación y responsa-
94
bilidad por parte de los empleados.

Entre ellas se destacan: un mes adicional pago a la licencia por maternidad

que gozan las madres; una semana de licencia por paternidad y la posibilidad
de tomarse el padre jornada reducida la siguiente; la posibilidad de una vez
cada dos meses de tener un horario de almuerzo extendido de dos horas por
hijo para poder sacarlo a comer entre semana; el tiempo de acompañamiento
necesario para la adaptación de los hijos en el inicio del año escolar; la semana
Eidico, entre Navidad y Año Nuevo para vivir en familia las fiestas; cinco días
hábiles no acumulativos para tomarse entre junio y setiembre para descansar
y pasar más tiempo con la familia; tres días al año para hacer un retiro espi-
ritual no computado como vacaciones; un medio día cada dos meses para
trámites personales.

De esta manera, la empresa facilita la conciliación trabajo – familia de los

colaboradores porque les facilita estar presentes no solo en momentos impor-
tantes de la vida de sus hijos sino también y muy especialmente en el día a día.
Líderes reconocidos
Entre las bases del premio se establece, de manera opcional, la posibilidad de
que las empresas presenten propuestas de líderes referentes de la temática y
que se destaquen por el compromiso con una gestión familiarmente respon-
sable. Han recibido esta distinción:

Henry Seeber, Country Manager de American Express. Mereció este reco-

nocimiento por haber sido el impulsor de la implementación y motor del
éxito del programa Healthy Living lanzado por la empresa con una serie de
iniciativas que favorecen la salud y el bienestar de los empleados, mejorando
su calidad de vida y la de sus familias. Su compromiso con el tema y su capa-
cidad de liderazgo fue primordial a la hora de posicionar el programa y lograr
el apoyo necesario por parte de los demás líderes de la compañía.

Con su activa participación se logró que este programa sea considerado

un tema del negocio y no solo una cuestión de recursos humanos. Henry
95
Seeber lleva más de 25 años trabajando en la empresa, tiene a su cargo 1300
personas, está casado y es padre de tres hijos.

María Inés Cura, Directora Comercial de IBM Argentina. Fue premiada por
su compromiso con la conciliación trabajo – familia tanto a nivel personal
como laboral y por haber sido una de las pioneras en ponerla en práctica.
Fue madre siendo empleada de IBM y en las distintas etapas del crecimiento
de sus dos hijas fue encontrando diversas maneras de afrontar ese desafío.

Cuando nació su primera hija, extendió su licencia por maternidad a 9

meses y al reincorporarse buscó un cambio profesional que le permitiera tra-
bajar desde un edificio más cercano a su domicilio. Cuando su hija ingresó al
jardín de infantes, aprovechó la opción de horario flexible que ofrece la com-
pañía y comenzó a trabajar en forma remota una vez por semana.

Si bien esto es una práctica habitual hoy en día, en 1998 no existía la tecnología
 que disponemos actualmente. De esta manera, ella se convirtió en la primera
persona en adoptar esta modalidad de trabajo en la Argentina. A lo largo de
20 años trabajando en IBM ha dirigido a varias mujeres madres destacándose
siempre por su apoyo como líder, buscando que pudieran hacer compatibles
sus responsabilidades profesionales con la dedicación a sus familias.

Antonio Tillán, Gerente de Administración y Finanzas de Autotransportes San

Juan Mar del Plata. Fue merecedor de esta distinción por haber sido el impul-
sor del modelo de empresa familiarmente responsable dentro de la compañía.
Gracias a su compromiso y liderazgo, se formalizaron prácticas y programas de
conciliación trabajo familia, totalmente innovadores en el sector.

Su liderazgo trasciende la gestión en su empresa y es un referente en la

provincia de San Juan promoviendo su compromiso entre organizaciones del
tercer sector, cámaras empresarias e instituciones educativas. Está casado y es
padre de tres hijos.

96

Empresas reconocidas IV Edición

del Premio AÑO 2012

AGUAS DANONE DE ARGENTINA fue galardonada por su programa “Da-

none te quiere bien”. Se trata de una serie de iniciativas dirigidas a los padres y
madres que trabajan en la empresa, desde el momento en que tienen sus hijos
hasta que estos cumplan los 12 años, con la finalidad de que puedan conciliar
de una manera más efectiva y armónica la vida familiar y laboral.

El programa contempla una variedad de prácticas que apuntan a diferen-

tes necesidades de conciliación y que logran un alto impacto en toda la com-
pañía, no solo en los beneficiarios directos y su grupo familiar. Entre ellas, se
destaca: el mes adicional de licencia por maternidad y la posibilidad para las
madres de acceder al beneficio de home office hasta que los hijos tengan tres
años; la posibilidad que tienen los papás de contar durante las dos semanas
siguientes a la licencia por paternidad con horario flexible y reducido de cua-
tro horas diarias para que puedan disfrutar de su hijo y acompañar más a su
esposa; el medio día libre el día del cumpleaños de sus hijos para que puedan
festejar con ellos y el acompañamiento en el inicio de clases, dando cinco ho-
ras de licencia para que los padres puedan participar en la adaptación escolar.

IBM ARGENTINA fue premiada por el programa “Jugar y crear con las ma-
temáticas”. El objetivo de esta iniciativa es ayudar a los empleados a mejorar
el vínculo con sus hijos a través del juego, en un contexto social y laboral
exigente y complejo en el cual resulta cada más difícil generar espacios de
encuentro con los hijos.

La propuesta incluye un kit gratuito con juegos y actividades desarrolladas

para estimular de manera simple y divertida las habilidades matemáticas en
los niños a la vez que aprenden valores como la cooperación, el juego limpio,
el respeto a las reglas, etc.

97
Esta práctica fue reconocida por su innovación y su alcance tanto interno
(los hijos de 3 a 6 años de sus colaboradores) como externo a la compañía ya
que la iniciativa llega también a las personas y/o instituciones y jardines de
infantes que colaboran en el cuidado de los niños mientras los padres están
trabajando, extendiendo este beneficio a toda la comunidad.

SC JOHNSON & SON DE ARGENTINA fue reconocida por su iniciativa

“Viví SCJ: Sumamos, Colaboramos y Jugamos en equipo” pensado para las
familias de los colaboradores.

Se trata de un programa integral de beneficios, facilidades y promociones,

a través de una propuesta atractiva, que cuenta con un sitio online al que pue-
den acceder todos los empleados de la compañía y su grupo familiar.

Entre las prácticas se destaca un servicio de trámites personales, que posi-

bilita contar con más tiempo libre; becas de estudio para los hijos de personal
fallecido; concurso de dibujos para hijos, sobrinos y nietos de los empleados
 que forman parte del calendario anual de la compañía y de las tarjetas cor-
porativas de fin de año; política de préstamos para todo el personal y la obra
social para empleados y jubilados de la compañía y su grupo familiar, con
beneficios adicionales en descuentos de medicamentos, reintegro del 100%
por vacunas a los hijos.

GRUPO TELECOM ARGENTINA recibió la distinción por su programa

“Conciliación vida familiar y laboral: Equilibrio en acción”, que tiene como
objetivo favorecer la conciliación entre el ámbito profesional y el personal
de cada empleado. A través de diversas iniciativas se intenta dar respuesta
desde la compañía a diferentes situaciones que se presentan en la vida de los
colaboradores.

Entre las prácticas innovadoras que tienen un alto impacto de beneficia-

rios y contemplan su heterogeneidad y dispersión geográfica, beneficiando
a personas en todo el país, se destacan: el día de la madre flexible (las madres
del grupo pueden gozar de un día de licencia durante los meses de octu-
98
bre, noviembre y diciembre para compartir con sus hijos, iniciativa que fue
acogida por más de 2000 madres); las ayudas económicas para empleados
con hijos con capacidades diferentes (más de 150); la colonia de vacaciones
para hijos entre 5 y 12 años (más de 1600 colaboradores la utilizaron); el
kit escolar diseñado según las necesidades de cada etapa escolar (entregado
a más de 5000 empleados); el programa “Vocación Junior” (una actividad
pensada para hijos, sobrinos y nietos de los empleados que están en los úl-
timos años del secundario y tienen la oportunidad de visitar distintas áreas
de la empresa para interiorizarse del campo profesional en el cual desean
desarrollarse).

GLAXO SMITH KLINE ARGENTINA recibió una mención especial por su

programa “GSK junto a vos”. A través de esta iniciativa, la compañía se pro-
pone acompañar a sus colaboradores en momentos claves de su vida familiar.

El jurado quiso reconocer el ciclo de charlas dirigido a empleados y fami-

liares que apunta a promover un estilo de vida saludable y el taller “En bús-
queda del primer empleo”, dirigido a los hijos y parientes de los empleados
entre 17 y 24 años a quienes se le brindan herramientas para insertarse en el
mercado laboral.

En la foto, el premio especialmente diseñado por Jorge Pablo

y Diego Pallarolls.

99
 La opinión de los expertos

El reconocimiento a una conquista diaria

Adrián Dall Asta
Fundador
Fundación Padres

“Organizar durante cinco años consecutivos el premio ‘Hacia una

100 Empresa Familiarmente Responsable’ en conjunto con el Centro
Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School, es un
verdadero orgullo para nuestra organización.

Primero, porque realmente era un sueño pensar -cuando em-

pezamos a delinear esta idea- que las empresas de la Argenti-
na tuvieran la aspiración de recibir este reconocimiento.

Hoy no solo los premios se lucen con orgullo en las organiza-

ciones que los han recibido, sino que -más importante aún-
sus políticas de conciliación son prioritarias para ellas.

Empezó un camino que empujamos juntos pero que está en la

línea del plan trazado: son las empresas quienes se interesan
por participar y por ser reconocidas, por aprender y capita-
lizar la experiencia de participar en el premio, para, en mu-
chos casos, volver a presentarse en otras ediciones. Segundo,
creíamos impensable que desde el ámbito público, destacados
funcionarios apoyaran esta iniciativa tan comprometidamente.
Parecía también imposible imaginar que grandes hombres y
mujeres de reconocida trayectoria en la vida de nuestra patria
y de otros países del mundo, nos honraran con su colabora-
ción activa en el jurado.

Sin embargo, todo esto sucedió y nos ayudó a corroborar que

estamos en el camino correcto, aprendiendo de sus valiosos
aportes, de su desinteresado apoyo y participación.

Un lujo aparte es el premio en sí. Se trata de una obra de arte

diseñada por los artistas Jorge Pablo y Diego Pallarols quie-
nes han puesto su talento al servicio de los valores que quiere
expresar nuestro reconocimiento: el trabajo y la familia. Sigue
siendo motivo de elogios y de admiración el talento de estos
artistas por la profundidad del mensaje que transmite su obra.

El premio nos moviliza hacia un ideal: impulsar a las empresas

a fomentar una nueva forma de trabajo que permita articular el
círculo laboral, familiar y personal de los colaboradores bajo el 101
marco de las necesidades de la sociedad actual. Se trata de un
desafío, de una conquista diaria que, por parte de las empresas,
se plasma en buenas prácticas corporativas y en la responsabi-
lidad de los líderes que promueven la conciliación de la vida fa-
miliar, personal y profesional de sus colaboradores sembrando
con compromiso e innovación una mejor calidad de vida.

Hoy, el premio y su breve historia, son una realidad. Nuestro

balance como organización es seguir creciendo junto a él. Y, lo
más importante, es el desafío de comprometer a más empre-
sas a transitar este camino, potenciando prácticas ejemplares,
que favorezcan la integración de la vida familiar y laboral de
sus empleados. Mejores padres, mejores hijos, mejores ar-
gentinos, encuentra sin duda alguna su misión plasmada en
cada trabajador que concilie su vida haciendo de su trabajo,
una herramienta de perfeccionamiento personal, familiar y de
paz social. Nos honra ser parte de este sueño hecho realidad.”
 La opinión de los expertos

La misión de dar sentido al trabajo

y a la familia
Julieta Moreno
Inter-American Investment Corporation
IADB Group

“Ser persona es tener una misión. Grande o pequeña, no importa

102
mucho. Siempre es a medida de la persona concreta, por eso es
única y original. Lo decisivo es descubrirla y realizarla con gene-
rosidad. Entonces surge la felicidad. Estas palabras de María Go-
rostiaga, en su libro ‘Misión personal’ nos ayudan a comprender
que cada uno de nosotros tiene una misión personal que desarro-
llamos a lo largo de nuestra vida, no solo en nuestro hogar sino en
los demás ámbitos de nuestra vida profesional, social, deportiva,
etc. Es el punto de partida para entender la importancia de la in-
tegración trabajo y familia.

Resulta evidente que una persona que puede desarrollar su

misión personal en forma integral tanto en su hogar como en
su trabajo experimenta felicidad y, en consecuencia, una pro-
ductividad incomparable.

El Premio Hacia una Empresa Familiarmente Responsable ha

venido convocando a lo largo de estos años a las empresas
que, guiadas por este convencimiento, han utilizado su crea-
tividad para ‘inventar’ las prácticas más originales e innova-
doras en aras de facilitar la integración familia y trabajo y dar
cada vez más sentido a estos ámbitos de la vida humana.

Estas prácticas se han implementado no solo en el horario la-

boral y en lugares de trabajo sino que también se han exten-
dido a los hogares, facilitando a los empleados sus responsa-
bilidades familiares. Cada modalidad es única y original y en
ella se refleja la impronta de sus líderes y el compromiso del
equipo gerencial en llevar a la realidad de todos los días esta
integración familia y trabajo. 103

Como miembro del jurado de este premio, me he enriquecido

en la revisión de las prácticas postuladas a la vez que me ha
sorprendido el compromiso auténtico de los organizadores,
el apoyo desinteresado de los demás miembros del jurado y
el entusiasmo de las empresas participantes.

Cabe destacar que no solo las empresas y líderes que han sido
reconocidos con premios y menciones reciben la admiración
del jurado, sino también las prácticas del resto de las empre-
sas que, sacando tiempo a sus tareas diarias, se involucran en
la postulación y formulación de las propuestas.

Solo resta felicitar a la Fundación Padres y al Centro Conciliación

Familia y Empresa del IAE Business School por esta iniciativa y a
las empresas por el esfuerzo y compromiso que cada año siguen
regalando a este premio, contribuyendo así a esa misión de dar
sentido al trabajo y a la familia.”
 SEGUNDA PARTE

05
La realidad argentina
desde la mirada
de los protagonistas

/ Ángeles Destéfano
IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
106

Como parte del camino que se ha iniciado para instalar esta temática en
nuestro país, cada vez más se aprecia la importancia de lograr el equilibrio
entre la vida familiar y laboral, que va unida a una fuerte tendencia en las
empresas para implementar prácticas y políticas en torno a la flexibilidad
laboral y a la creación de un entorno que favorezca la conciliación trabajo
– familia como parte de su estrategia empresarial. Como todo fenómeno,
se puede medir a través de diferentes herramientas que permiten visualizar
el alcance y difusión que ha tenido. Básicamente y muy alineado al trabajo
pionero que viene desarrollando el Centro Internacional Trabajo y Familia
del IESE Business School en el mundo, en este apartado se presentan algu-
nos resultados de dos herramientas desarrolladas allí y que aplicamos en un
proyecto de colaboración académica conjunto desde CONFyE en nuestro
país. Estas conclusiones nos permiten realizar un diagnóstico sobre la con-
ciliación trabajo y familia desde la realidad de las empresas argentinas y con
la mirada de sus propios protagonistas.
En primer lugar el autodiagnóstico IFREI, que generalmente contesta el res-
ponsable de Recursos Humanos de cada organización, pretende analizar las
prácticas, políticas y programas que refuerzan el grado de conciliación del
empleado con su familia y su vida personal. Aquellas organizaciones que par-
ticipan en esta investigación reciben un informe general de su empresa según
el modelo de la responsabilidad familiar corporativa, que les indica en qué
nivel de conciliación se sitúan hoy y los pasos que podrían seguir como plan
de mejora.

Hasta el momento durante el período 2009/2013, han participado 309

empresas en Argentina, multinacionales y Pymes. Según la clasificación pro-
pia del modelo, la encuesta realizada arrojó el siguiente panorama:

107

Se puede evidenciar que las empresas en el cuadrante D, sistemáticamente

contaminantes, dificultan la integración entre trabajo, familia y vida personal.
Estos ámbitos entran en forma sostenida en conflicto, generando por un lado,
un impacto negativo en los colaboradores (medido en términos de salud y
bienestar) y, por otro, en la misma organización (baja performance, desmoti-
vación y el deseo de dejar la empresa).

Según los datos del estudio, solo el 1% de las empresas reconoce estar en
esta situación. Esta baja presencia se debe a la falta de participación lograda
entre aquellas empresas que aún no cuentan con políticas, dificultando así
mostrar una evidencia más concreta de la cantidad de empresas argentinas
que se encuentran en este cuadrante.

Al ser un instrumento abierto y voluntario requiere del compromiso e

interés del participante en completar el cuestionario y así obtener un diag-
 nóstico que puede mostrarlo en una posición que tal vez no es la deseada, esta
intuición lo lleva discrecionalmente a no participar en el estudio.

En el cuadrante C, discretamente contaminante, se encuentran el 25%

de las empresas que participaron en el estudio. Estas organizaciones tienen
un desarrollo incipiente de prácticas y políticas a favor de la responsabili-
dad familiar corporativa, las cuales aún no están encuadradas dentro de un
cambio cultural por lo cual los colaboradores aun perciben dificultades en su
conciliación. El hecho de participar en la investigación y recibir un informe
con líneas de acción para revertir esta situación puede ser el puntapié inicial
del proceso de cambio.

La buena noticia de este estudio es que la mayor parte de las empresas

(70%) que respondieron el cuestionario se encuentran en el cuadrante B y
son discrecionalmente enriquecedoras. Este tipo de organizaciones cuentan
con políticas y prácticas que brindan apoyo a sus empleados. Aquí se ha ini-
ciado el cambio cultural y tienen algunos facilitadores claves como el com-
108
promiso de los líderes pero aún se debe trabajar en una estrategia a largo
plazo que permita sostener los cambios generados.

Finalmente, el 4% de las compañías que han participado del estudio se

encuentran en el cuadrante A, calificado como sistemáticamente enriquece-
dor. Aquí la cultura familiarmente responsable se encuentra arraigada y el
entorno laboral es muy positivo, favoreciendo la integración trabajo-familia-
vida personal y logrando un alto nivel de satisfacción y compromiso en sus
colaboradores.

El estudio permitió también relevar cuáles son las principales motiva-

ciones que llevan a trabajar este tema teniendo en cuenta las nuevas de-
mandas de las organizaciones. El impulsor principal para desarrollar esta
temática es que forman parte de una estrategia de gestión de talento y cul-
tura organizacional.
Medidas de conciliación aplicadas
por las empresas
Las prácticas y políticas de conciliación constituyen elementos claves que las
empresas deben valorar e incluir como parte de su estrategia de gestión del
talento. El desarrollo debe ser concebido de forma integral y personalizado
entendiendo a las necesidades en las diferentes etapas del ciclo vital del cola-
borador, ayudándole a integrar sus roles y distribuir su tiempo en función de
las demandas de los diferentes ámbitos.

Las conclusiones del estudio permiten identificar cuáles son las políticas y
prácticas que cuentan con un mayor nivel de implementación en el mercado
argentino y están más extendidas a todos los niveles de la organización, es
decir, aquellas que las empresas ofrecen a más del 50% de la dotación:

109

La flexibilidad laboral es un tema que hoy en día las organizaciones no pue-

den obviar y que se ha extendido fuertemente. Las medidas de flexibilidad
dentro de la jornada laboral se presentan con la misma intensidad tanto para
grandes empresas como para Pymes. De igual forma sucede con el teletrabajo.
 En la siguiente tabla se puede evidenciar la baja generalización de esta prácti-
ca, en cambio la videoconferencia como herramienta para reducir desplaza-
mientos tiene una mayor presencia en las grandes empresas:

Las nuevas tecnologías permiten una organización distinta de la jornada la-

boral, con mayor flexibilidad en cómo y dónde se trabaja. Pero tanto estas
acciones como las de flexibilidad horaria requieren, además de contar con los
recursos tecnológicos, el apoyo de los líderes de la organización. En muchos
casos, implementar estas prácticas obliga a un cambio en el estilo de mana-
110
gement para pasar de un paradigma de control de presencia a una verdadera
dirección por objetivos, que permita flexibilizar los modos sin relajar las res-
ponsabilidades.

Ahora bien, el conflicto trabajo-familia no solo tiene un efecto negativo

sobre el empleo y la calidad de vida, sino que también está relacionado con un
menor apoyo emocional e instrumental por parte de la familia.

El fuerte crecimiento de las parejas doble ingreso en nuestra economía

deja en evidencia la necesidad de evolucionar en prácticas y políticas que fa-
ciliten a los colaboradores el cuidado de sus familias.

En este sentido, se destaca el creciente desarrollo de las licencias especiales,

las cuales reflejan con mayor realidad las necesidades de los colaboradores.
Las mismas se encuentran más desarrolladas en las grandes empresas, en tan-
to que en las Pymes no suelen presentarse con el mismo nivel de implemen-
tación y formalidad.
En varios de estos casos, la tendencia a prolongar la duración de los per-
misos apunta a avanzar proactivamente sobre futuros proyectos de ley. Por
ejemplo, se destaca la extensión de las licencias por paternidad que ayuda a
implicar a los padres en el cuidado de los niños y en la realización del trabajo
doméstico, contribuyendo así a un reparto más igualitario en las responsa-
bilidades familiares.
111

Asimismo, es importante articular estas políticas con otros beneficios que

faciliten el cuidado de los recién nacidos, finalizado el período de licencia de
sus madres. Así resulta relevante acompañar estas acciones con lactarios, para
asegurar la prolongación de la lactancia materna cuando la madre vuelve a tra-
bajar, ofrecer el cuidado de los niños por medio de guarderías o su equivalente
compensación económica, facilitando la libertad de elección de los padres. Pero
lamentablemente estas acciones aún son aisladas dentro de las organizaciones.

Otro aspecto importante para el éxito de las acciones orientadas a la fa-

milia es el profundizar en la formación de líderes y colaboradores sobre los
beneficios que tienen estos programas sobre la salud de los hijos y su desarro-
llo infantil temprano. No obstante ser acciones de bajo costo y alto impacto,
esta capacitación aún no se ha extendido y representa una enorme oportu-
nidad para aquellas empresas que quieran generar un cambio profundo en
la cultura organizacional, fortaleciendo el uso responsable de las políticas y
formando a líderes y colaboradores en estas nuevas demandas:
 Para sostener estas acciones, es necesario generar espacios de contención y
asesoramiento para los colaboradores. Si bien en nuestro país tienen una
mayor generalización en las grandes empresas, estas prácticas constituyen
una herramienta útil, tanto en el desarrollo profesional como la realización
personal permitiendo acompañar al colaborador en su crecimiento integral,
112
impactando no solo sobre su desempeño laboral sino sobre todo en sus me-
tas personales:

Un ejemplo de estas acciones es el Maternity Mentoring, un programa que

acompaña el ciclo vital de las mujeres dentro de la organización dirigido es-
pecialmente a las que están próximas a ser madres. A través de mentoras de
la propia compañía, se genera un espacio de soporte a fin de crear y fortalecer
una red interna de apoyo a la familia basada en la experiencia y la confianza
mutua, respetando la libertad de decisión de las colaboradoras. La transmisión
de experiencias por parte de mujeres referentes, contribuye a reducir el estrés y
la ansiedad de las mamás recientes ante sus nuevas obligaciones personales que
han de hacer compatibles con las profesionales.

Además de acciones de flexibilidad, formación y asesoramiento, las orga-

nizaciones acompañan los programas de conciliación con beneficios extra-
salariales. A la hora de diseñarlos, conviene considerar cuidadosamente las
prioridades y etapas de vida de los empleados, los costos o recursos requeri-
dos y la capacidad de sostenerlos a lo largo del tiempo.

El actual contexto económico ha obligado a muchas compañías a redu-

cir el paquete de beneficios, aun así se nota una fuerte presencia en grandes
empresas y Pymes de aquellos beneficios extrasalariales que impactan en las
familias de los colaboradores:

113
 Pero es importante recordar que estos beneficios deben formar parte de una
estrategia de cambio hacia una cultura que respete la responsabilidad familiar
corporativa, ya que sino los beneficios extrasalariales se van copiando y termi-
nan siendo un commodity para las empresas, perdiendo así el impacto deseado.

La percepción de los ejecutivos argentinos

Un estudio complementario al anterior es el IFREI 1.5, también diseñado y
desarrollado por el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE, cuyos
resultados muestran las expectativas de conciliación de los ejecutivos. La in-
vestigación, a través de un cuestionario online, se desarrolló en Argentina du-
rante los meses de enero a marzo 2013. Permite medir la percepción que los
participantes tienen sobre el grado de implementación de políticas, la cultura
y el liderazgo familiarmente responsable, así como el impacto sobre ellos y
la empresa. Forma parte de un estudio global que se aplicó en 22 países, en
colaboración con investigadores de todo el mundo y con la participación de
114
la comunidad empresarial internacional.

Con este instrumento, se permite obtener un análisis sobre el estado ac-

tual de la responsabilidad familiar corporativa en el país, desde una triple
visión en términos de flexibilidad y conciliación (políticas, cultura y lideraz-
go) y medir el impacto que dichas prácticas tienen en las organizaciones y en
las personas, identificando los frenos e impulsores culturales, destacando las
políticas más valoradas por los ejecutivos y la percepción que tienen sobre los
líderes como facilitadores del cambio.

Tal como indica el siguiente gráfico, el cuestionario invita a los participan-

tes a analizar tres áreas (políticas, supervisor y cultura) evaluando el nivel de
responsabilidad familiar del ambiente laboral en el que se trabaja. De acuerdo
a los resultados obtenidos se define el entorno percibido. Así será contami-
nante, desfavorable, favorable o enriquecedor, tal como se ha explicado en el
capítulo 3 de esta guía:
 115
Fuente: Chinchilla, Nuria y Las Heras, Mireia (2013) IESE Business School
 La dimensión de políticas analiza si estas prácticas están formalizadas dentro
de una empresa. Se incluyen aquellas que proporcionan flexibilidad, tanto en
el tiempo como en el espacio y las acciones vinculadas al apoyo profesional, los
servicios y beneficios familiares que van más allá de una retribución económica.

En el modelo, el rol del supervisor es clave ya que es quien aplica las políti-
cas y ayuda a la organización a generar el cambio hacia la responsabilidad fa-
miliar corporativa. Se mide la percepción de los ejecutivos sobre aspectos del
liderazgo como la capacidad de contención y escucha, su rol como facilitador
de la integración trabajo–familia–vida personal y promotor de las prácticas y
políticas organizacionales.

Finalmente, la dimensión cultural está conformada por el conjunto de va-

lores en la toma de decisiones que hacen que una organización sea flexible y
favorezca la integración trabajo - familia. Se busca analizar los sesgos frente a la
utilización de políticas y las cargas horarias y cómo estos pueden impactar de
forma negativa en los colaboradores generando falsas expectativas o exigiendo
116
que las personas antepongan constantemente el trabajo a su familia.

A continuación se presentan los principales resultados que arrojó este es-

tudio en Argentina a partir de las 330 respuestas recibidas que conformaron
la siguiente muestra:
 117
En función a las respuestas obtenidas, la percepción del entorno laboral por
parte de los ejecutivos argentinos fue el detallado en el siguiente gráfico:
 Si se compara los resultados obtenidos en Argentina con los alcanzados en
Latinoamérica y el resto del mundo no se encuentran grandes diferencias que-
dando en evidencia el camino que queda por recorrer en todas las Regiones:

El cuadro comparativo muestra que, si bien se ha avanzado en la implementa-

ción y puesta en marcha de las políticas, los ejecutivos continúan percibiendo
que sus organizaciones son entornos de trabajo contaminantes y desfavorables.

118
Las políticas por sí mismas no generan un cambio dentro de la organi-
zación que facilite a los colaboradores lograr la tan ansiada integración del
trabajo y la familia. Un modo de enfrentar este verdadero desafío es a través
de la puesta en práctica de un proceso dinámico de mejora continua, en el
que a través de distintas fases, la organización va poco a poco avanzando en la
consecución de este cambio cultural.

Se trata de un proceso amplio que da una respuesta integral a la nueva

realidad que enfrentan las empresas hoy, analizando el perfil de sus colabo-
radores y sus necesidades actuales y futuras.

Valoración de las políticas

Esta área del relevamiento analiza la implementación de las políticas y su comu-
nicación como evidencia del apoyo a la conciliación trabajo-familia por parte
de la empresa.
Su disponibilidad y formalización permite iniciar el proceso de cambio cultu-
ral y asegura el igual acceso a todos los colaboradores.

La flexibilidad espacial y la temporal permiten una mayor integración

entre el trabajo y la familia, dado que los colaboradores pueden variar sus
horarios en función de sus necesidades.

119

Tal como se puede observar en el gráfico, la penetración de las políticas de

flexibilidad de tiempo sigue una tendencia similar para Argentina y el mundo.

Se observa un crecimiento mayor del trabajo a tiempo parcial en las mu-

jeres argentinas por sobre los varones, lo cual muestra una mayor predisposi-
ción por parte de ellas de ajustar su jornada laboral en función de obtener un
mayor equilibrio en sus otros roles.

En cambio, el horario de trabajo flexible y el teletrabajo tienen un creci-

miento mayor tanto en Argentina como en el mundo evidenciándose tam-
bién una mayor utilización por parte de las mujeres:
 Las políticas de apoyo familiar facilitan la posibilidad de integrar las necesida-
des familiares en el ámbito laboral:

120
Aquí se nota una fuerte presencia de los permisos para emergencias familia-
res, lo que señala el alto grado de identificación y sensibilidad ante las situa-
ciones extremas que pueden requerir dejar el lugar de trabajo para atenderlas.

Las licencias y permisos para paternidad y maternidad han avanzado evi-

denciando un fuerte crecimiento de estas prácticas en nuestro país facilitado,
a nuestro entender, por el actual marco legislativo el cual ofrece un número
limitado de días ante estas situaciones:

121

Esta área de prácticas y políticas tiene un gran potencial de desarrollo con

gran impacto en los colaboradores. Su implementación da una señal clara a
los colaboradores de alcanzar una cultura organizacional abierta y sensible al
bienestar familiar.

Estos datos van en la misma línea de los resultados del IFREI 1.0 en donde
se evidencia un bajo nivel de implementación. Este tipo de acciones suelen ser
facilitadores claves para sostener el proceso de cambio. No suelen tener altos
costos y generan un impacto positivo en los colaboradores que suelen contar
con espacios de información y reflexión que pueden ayudarlos a resolver con-
flictos familiares y personales.
 Las políticas más valoradas en Argentina
Los resultados de la investigación permiten identificar, a modo de resumen,
cuáles son las políticas más valoradas en nuestro país. En el relevamiento se
puede dimensionar que:

Las políticas más usadas giran en torno a la flexibilidad en el uso del tiempo:

• Permiso para abandonar el lugar de trabajo debido a una emergencia familiar.

• Calendario de vacaciones flexible que se adapte a las necesidades del empleado.
• Horario de trabajo flexible.

Entre las políticas más deseadas se destacan aquellas que aún tienen un espa-
cio de desarrollo tales como:

• Programa de bienestar (control del estrés, ejercicio, fitness, etc.).

122
• Semana comprimida (medio día libre a cambio de un horario de trabajo
más largo durante la semana restante).
• Teletrabajo (se permite que los empleados trabajen desde un lugar alterna-
tivo a la oficina).

Estas prácticas pueden cruzar a la organización uniendo a las diferentes

generaciones y tienen mucho potencial cuando pueden ser extendidas al gru-
po familiar primario. Implican un grado de confianza entre la empresa y los
empleados en donde la medición del desempeño debe estar centrada en los
objetivos y lleva a replantearse también la manera de dirigir.

El rol del supervisor

El liderazgo es una pieza clave para el modelo de responsabilidad familiar
corporativa y debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya
que ellos actúan como ejemplo de acción para todo el personal. Los líderes se
deben convertir en verdaderos agentes de cambio ya que en sus manos está
que la empresa sea o no flexible.

Es un facilitador clave ya que cada líder es quien aplica las políticas y ayu-
da a la organización a generar el cambio hacia la responsabilidad familiar. De-
tecta y se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores; apoya
y facilita la conciliación; promueve la utilización de prácticas y beneficios y se
muestra abierto hacia la flexibilidad laboral.

Una de las competencias a desarrollar es el apoyo emocional de los líderes

que genera confianza en los colaboradores porque conoce sus compromisos
familiares y personales y procura resolver los conflictos de conciliación que
puedan plantearse. En el estudio del IFREI 1.5 se releva esta dimensión que
contribuye fuertemente a crear una cultura basada en los valores, en donde
la confianza será determinante para conocer las necesidades reales y llegar a
acuerdos efectivos para la utilización de las políticas.

123
Estas percepciones de apoyo emocional se pueden ver en el próximo grá-
fico, donde se muestra el porcentaje de colaboradores que percibe un exce-
lente apoyo emocional por parte de su supervisor directo, puntuándole 6 ó 7
sobre una escala de 7:
 En el caso de Argentina existe una gran diferencia en el apoyo percibido por
el colaborador dependiendo del sexo de su jefe. De esta forma, y siguiendo la
tendencia mundial, las jefas mujeres son mejor percibidas a la hora de ejercer
este acompañamiento.

Si bien esta dimensión no es ajena al varón, está claro que la escucha y la

empatía necesarias para dar este tipo de apoyo se da más naturalmente en las
mujeres. Pero es importante comenzar a fortalecerla en ambos para asegurar
su desarrollo dentro de la organización. Para esto la capacitación y fijación de
objetivos en torno a estos aspectos serán fundamentales.

El apoyo instrumental, por su parte, genera confianza para solucionar los

posibles conflictos laborales y personales. A través de esta competencia, cada
líder aplica las políticas formales o el ajuste de horarios necesario para que los
colaboradores puedan cumplir con su responsabilidad laboral y atender las
necesidades personales y familiares que surgen en el día a día.

124
Las percepciones del apoyo instrumental del supervisor que arrojó el es-
tudio se plasman en la gráfica siguiente que muestra el porcentaje de emplea-
dos que dicen recibir un excelente apoyo instrumental de su supervisor:
Este eje es fundamental en la puesta en práctica de los valores y las acciones
para facilitar en los colaboradores el acceso a las políticas. En el estudio, los
ejecutivos perciben un mayor apoyo en los casos que sus jefes sean mujeres,
lo cual está alineado al apoyo emocional, ya que para facilitar el uso de las
políticas se debe conocer previamente las necesidades del colaborador.

Finalmente, la investigación indagó sobre la percepción del supervisor

como un modelo a seguir. Se trató de identificar en qué medida el líder adop-
ta para sí mismo las estrategias y buenas prácticas de flexibilidad y conci-
liación y comparte ideas o sugerencias sobre estrategias que le han ayudado
personalmente a conciliar mejor su vida laboral y familiar, de tal manera que
pueda servir de ejemplo o referente para sus colaboradores:

125

Es posible ver una gran diferencia en cómo las mujeres subordinadas per-
ciben a sus jefes en cuanto a modelos a seguir. En Argentina el 26% de ellas
consideran que sus jefes hombres son un excelente modelo a seguir, en tanto
que tan solo un 17% considera que lo son sus jefas mujeres. Pero se da la in-
versa si los colaboradores son varones, los cuales eligen a una jefa mujer en un
44% como modelo a seguir. De esto se desprende que ni hombres ni mujeres
eligen alguien de su mismo sexo como modelo a seguir.
 Es importante trabajar con los jefes sobre las diferentes características que los
colocan en este rol, las cuales no siempre son conscientes para ellos pero sí
son percibidas para sus equipos de trabajo. Es preciso recordar aquí que no se
puede incentivar en el otro lo que no se puede hacer en uno mismo. Por esta
razón, los primeros que deben conciliar y utilizar las políticas organizaciona-
les son los líderes y por este camino alentarán a otros a seguirlos, descubrién-
doles nuevas formas de integrar las diferentes facetas de su vida.

La cultura organizativa
El punto de partida de una cultura que apoya la responsabilidad familiar es
que esté orientada a las personas y a su desarrollo integral. Incluye un con-
junto de valores en la toma de decisiones que hacen que una organización
sea flexible y responsable y se concreta cuando se valora a las personas por su
aportación a la empresa, sin penalizarlas por utilizar políticas de flexibilidad.

126
Como este suele ser uno de los principales frenos culturales, el estudio
permite identificar si existen consecuencias negativas para el desarrollo profe-
sional. El siguiente gráfico muestra el porcentaje de empleados que no percibe
que el uso de estas políticas o rechazar una promoción o traslado por motivos
familiares tienen un impacto negativo en sus trayectorias profesionales:
Aquí se evidencia un camino por recorrer y constituye uno de los principales
frenos a la hora de generar un cambio cultural dentro de la organización. El
poder mostrar ejemplos de éxito ayudará a derribar esos mitos y a fortalecer
la confianza en la utilización de las políticas. En muchos casos están arrai-
gados en sesgos y percepciones que pueden estar o no fundadas en hechos
reales. Por eso es importante trabajar en diferentes espacios de comunicación
y formación donde se pueda revertir esta situación.

Con respecto a las expectativas de cargas y horas de trabajo, el estudio

analiza si la organización espera que las personas trabajen más horas de las
establecidas y antepongan su trabajo a la familia:

127

Los resultados del gráfico muestran el porcentaje de empleados que no per-

ciben que han de trabajar por encima de las horas establecidas por contrato.
Claramente este es otro freno que se debe superar en nuestro país especial-
mente en las ejecutivas mujeres. Es importante trabajar en reconocer a aque-
llos colaboradores que no muestren esta conducta y que sean considerados
como exitosos y ejemplo de la conducta que se espera de la organización.
 Impactos en los resultados
de la organización
El impacto que la responsabilidad familiar corporativa tiene en los resultados
de la empresa permite establecer áreas de mejora para avanzar hacia un nivel
de desarrollo superior. El estudio permite medir cómo la falta de conciliación
incide negativamente sobre la productividad, la motivación y el compromi-
so con la organización. Poder identificar preventivamente estas situaciones y
vincularlas a indicadores que permitan su monitoreo contribuye a instalar el
valor que tienen dentro de la organización.

Uno de los indicadores relevados es la intención de dejar la empresa y se

refiere al deseo por parte del colaborador de abandonar su trabajo, si el entor-
no externo lo permite, con el consiguiente efecto negativo en la organización.
En el siguiente gráfico se muestra la tendencia mundial y local:

128
Como se observa en estos resultados, -la tendencia argentina sigue el mismo
comportamiento y es solo levemente mayor que la mundial-, cuánto mejor
es el entorno laboral, en términos de responsabilidad familiar corporativa,
menor es la intención de dejar la empresa y mayor la fidelización del talento.

El trabajar sobre este indicador ayuda a evitar las bajas no deseadas dentro
de la organización y a mejorar la productividad y motivación en la tarea, la
cual decrece cuando la intención de marcharse se incrementa.

Con respecto a la percepción de apoyo de la organización aquí se analiza la

mirada del colaborador sobre la ayuda y contención que la empresa le ofrece.

Este indicador dependerá de las políticas y de los recursos que se ponen a

disposición de las personas y de la interacción con los líderes de tal modo que
una buena percepción crea un vínculo emocional que identifica a los emplea-
dos con la organización:

129
 Estos resultados muestran una correlación directa entre la percepción de apoyo y
el entorno organizacional siguiendo la tendencia mundial. Los entornos labora-
les contaminantes presentan muy bajo nivel de apoyo, en tanto los entornos en-
riquecedores potencian el apoyo al colaborador logrando la contención buscada.

Impactos en los colaboradores

El grado de implementación de las prácticas y políticas familiarmente res-
ponsables tiene un impacto directo en diferentes dimensiones de la vida de
los colaboradores. Así, un entorno enriquecedor y favorable beneficia la salud
y el bienestar, su capacidad en las relaciones interpersonales, la posibilidad de
realizar múltiples tareas y una mayor confianza en su habilidades.

Entre otros indicadores, el estudio permite medir el nivel de enriqueci-

miento familia-trabajo que perciben los participantes. Esta variable se centra
en los recursos que la persona obtiene del trabajo y que puede aplicar en los
130
roles que asume en su entorno familiar. Del mismo modo, los recursos obte-
nidos en el hogar le permiten mejorar su rendimiento como empleado:
Las respuestas en Argentina siguen una tendencia similar a las obtenidas a nivel
mundial aunque algunos puntos por debajo. Se corrobora el impacto positivo
que genera una cultura organizacional flexible y familiarmente responsable, pero
deja planteado el desafío de trabajar en la formación de los colaboradores para
que puedan descubrir estos espacios de enriquecimiento y que puedan encontrar
en el regreso al hogar una oportunidad de crecimiento y desarrollo personal.

Finalmente, los resultados en términos de satisfacción con el equilibrio

trabajo – familia muestran el nivel de conformidad de los ejecutivos con el
tiempo que dedican a su trabajo y a la atención de su familia y el grado de
satisfacción con la que ambos encajan de forma equilibrada:

131

Una vez más, los resultados obtenidos muestran el impacto positivo sobre la
percepción de satisfacción de los colaboradores cuando desde la organización
se facilita su conciliación proporcionando los recursos para realizar el trabajo
de modo autónomo y flexible. La situación de nuestro país sigue la tendencia
global en donde queda evidenciada que una mejor cultura genera un mayor
nivel de satisfacción.
 Argentina se ubica algunos puntos por debajo, lo que plantea el desafío de
trabajar en la vinculación de las acciones de conciliación sobre los aspectos
culturales a fin de mejorar este indicador.

El desafío por delante

Sin duda, las empresas enfrentan el gran desafío de atraer y fidelizar a sus
colaboradores, esto implica trabajar sobre sus prácticas, sus políticas y los
aspectos culturales para conseguir así alinear los intereses de las diferentes
generaciones e integrar las nuevas dinámicas familiares para asegurar la con-
tinuidad del talento.

Las organizaciones son cada vez más conscientes de que el talento es el

motor del éxito empresarial y su escasez es considerado el problema de ma-
yor relevancia para las empresas de nuestro país. Sumado a este escenario se
dificulta la atracción de los nuevos candidatos ya que estos pasan a ser más
132
exigentes y selectivos a la hora de evaluar sus opciones de empleo. Esto obliga
a las empresas a mejorar sus estrategias de atracción en donde los modelos
retributivos “clásicos” ya no resultan efectivos.

Se les plantea así ser proactivas a la hora de atraer el mejor talento y como
se ha visto, la aplicación de medidas de conciliación dan respuesta de modo
positivo a estas demandas.

Es relevante conocer las características y necesidades de cada colaborador

para así llegar a una estrategia atractiva. No es lo mismo incentivar a trabaja-
dores jóvenes, mujeres o empleados de mayor edad ya que todos tienen mo-
tivaciones diferentes y las encuentran en diversos aspectos de la organización.

Puede decirse que las acciones de conciliación y aquellas orientadas a mejo-

rar la calidad de vida suelen ser un punto de inicio en común para los diferentes
perfiles, y además repercuten positivamente en la cultura organizacional logran-
do beneficios tanto para los colaboradores como para el clima laboral.
La falta de compromiso puede surgir por múltiples factores. Uno de los más
reiterados es la sensación de falta de apoyo vivida por el colaborador. En mu-
chas ocasiones surge de las presiones laborales que lo obligan a vivir en ten-
sión, buscando por parte de la empresa herramientas que le permitan mante-
ner un bienestar físico, emocional e interpersonal.

Esta problemática puede ser revertida con una mayor presencia de po-
líticas que mejoren la calidad de vida de los colaboradores. Así una persona
contenta y satisfecha se traduce en un empleado a gusto y comprometido con
los valores y objetivos de la compañía.

El desafío no es menor ya que implica centrar las estrategias de capital

humano en la integridad de las personas. Supone reconocer que los colabo-
radores tienen derecho a un desarrollo personal pleno y de esta forma valorar
a las responsabilidades familiares y las tareas de cuidado al menos a la par del
trabajo remunerativo.

133
Esta transformación está en marcha y necesita ser acompañada con diag-
nósticos precisos como los presentados aquí que permitan a las organizacio-
nes y a las personas entender y responder a las demandas reales, a fin de re-
ducir las posibilidades de conflictos entre los diferentes ámbitos y evidenciar
el impacto positivo que tiene sobre muchas de las variables organizacionales.
Solo así será posible mejorar la calidad de vida de las mujeres, de los hombres,
de sus hijos y de las familias en la sociedad.
 La opinión de los expertos

Un efecto contagio
José del Río
Director Adjunto
El Cronista Comercial

“Venimos hablando hace más de 20 años del concepto de sus-

tentabilidad como la evolución de la responsabilidad social
empresaria. Sin embargo, el cruce entre sustentabilidad y fa-
134
milia llegó a nuestras manos por una columna elaborada es-
pecialmente por la investigadora Patricia Debeljuh. Desde ese
momento y su inusual lectura sobre la necesidad del trabajo
conjunto entre compañías y familias hemos tomado el concepto
como propio.

Los datos son elocuentes: menos del 20% de las firmas tienen
políticas específicas para potenciar el equilibrio trabajo – fami-
lia entre sus colaboradores. Muchos lo asocian con medidas de
flexibilidad; sin embargo pocos se refieren en profundidad a la
Responsabilidad Familiar Corporativa y a los alcances que el con-
cepto tiene. La importancia de hacerlo a futuro aparece como un
factor aspiracional en la medida en que las empresas lo consi-
deran como un factor cada vez más necesario. Impulsarlo puede
generar un quiebre no solo en el relato de lo que el mundo del
trabajo significa sino también en la realidad de tantas familias
que directa e indirectamente dependen de las empresas. Es por
ello imprescindible un efecto contagio entre propios y ajenos.”
La opinión de los expertos

Cuidar a las personas y a las familias

Christian Bernal
Director de Recursos Humanos
Walmart Argentina

“Gran parte del éxito de las organizaciones depende de la capaci-

dad para atraer y retener talento diverso y fomentar un ambien-
135
te inclusivo. Por eso, se necesita emplear fuerza de trabajo que
represente las diferencias y perspectivas de los clientes. Pero
no alcanza solo con contratarla, sino que hay que asegurarse
que los propios colaboradores se sientan respetados y empo-
derados en su desempeño y crecimiento. Creemos en la par-
ticipación activa y el aprovechamiento de las fortalezas únicas
de cada persona para que, de esta manera, se puedan conectar
entre sí con calidad profesional y oportunidades de crecimiento.
Y cuando los colaboradores están conectados y comprometidos,
las empresas se vuelven más innovadoras y capacitadas para
servir a los clientes y sus comunidades.

Sin dudas, tenemos una gran responsabilidad. La familia juega

un rol central en la vida de las personas y en el sentido que le
otorgan desde lo profesional. Creemos que cuidando a los aso-
ciados y acompañando cada momento de sus vidas, cuidamos a
la familia. Ellos se sentirán felices y repercutirá en nuestra orga-
nización y en la sociedad.”
 SEGUNDA PARTE

06
El enfoque de las
Pymes

/ Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano

IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
138

La mayoría de las empresas en Argentina son micro, pequeñas o medianas

denominadas genéricamente como Pymes y constituyen la base del entrama-
do productivo del país. Son un factor clave del crecimiento económico gene-
rando riqueza y empleos e impactando positivamente en toda la sociedad.
Cuando se piensa en ellas generalmente se las asocia con la flexibilidad y la
capacidad de adaptación a los cambios gracias a su estructura más pequeña.
Su misma dinámica expresa una gran potencialidad de crecimiento y tal vez
por eso son siempre motivo de estudio.

No obstante, la relación entre las pequeñas y medianas empresas con la

conciliación trabajo-familia no ha sido objeto de muchas investigaciones, tal
vez porque integrar este aspecto de la responsabilidad social empresaria no
es tarea sencilla. Si se trata de Pymes multinacionales, generalmente cuentan
con algunos parámetros de sus casas centrales que les facilitan la labor. En
el caso de las nacionales, habitualmente se tiende a pensar que las presiones
económicas, fiscales y financieras a las que están sometidas son la prioridad a
la hora de gestionarlas. Otras veces se considera que es complejo armonizar
los intereses del negocio con las expectativas de las personas, por más que ellas
sean pocas o precisamente por el hecho de serlo.

Sin embargo, e independientemente de su número, las personas serán

siempre el capital más valioso de una organización y si la responsabilidad
familiar corporativa está unida al rol que ha de asumir una empresa de cara a
su entorno, cada compañía debe hacer frente a este desafío más allá de la can-
tidad de empleados o su nivel de facturación. El compromiso de apoyar a las
familias de los colaboradores tiene que estar integrado en la cultura de cada
empresa. Por eso, como en cualquier otra organización, todo intento de desa-
rrollar acciones en este campo por parte de las Pymes no ha de dejar de lado
algunos aspectos claves que hacen a la cultura organizacional y que muestran,
en definitiva, que cada empresa es y depende de la aportación de todos los que
trabajan en ella y que su rendimiento e involucramiento dependerá, en última
instancia, de su grado de satisfacción y de su propia calidad de vida.
139

Una manera de abordar esta cuestión es indagar sobre las prácticas y po-
líticas existentes en las Pymes que están trabajando este tema. Teniendo en
cuenta estas experiencias se pueden delinear algunas características comunes
que pueden servir de referencia para que otras se animen a transitar este ca-
mino. En líneas generales, la integración trabajo – familia dentro de las pe-
queñas y medianas empresas viene facilitado por:

• Un ambiente de trabajo que favorece la relación personal y el conocimiento

de las familias de los colaboradores y de sus necesidades.

• El aporte de la tecnología (y en concreto del teletrabajo) para agilizar procesos

y neutralizar los niveles burocráticos que suelen darse en las grandes compañías.

• Un liderazgo más cercano que permite acompañar las demandas de conci-

liación trabajo-familia de los colaboradores.
 • Un margen mayor de flexibilidad que posibilita minimizar los conflictos.

• Un estilo de comunicación de tipo informal, basado en vínculos interperso-

nales muy fuertes y en la confianza mutua.

• Una red informal donde miembros de la familia de cada colaborador cono-

cen a otros compañeros de trabajo.

Todos estos factores pueden constituir un muy buen cimiento sobre el cual
apoyar prácticas de conciliación trabajo-familia dentro de las Pymes, sobre
todo si ellas se basan también en los valores del fundador o propietario y la
impronta que han querido darle. Esto se potencia aún más si se trata de una
empresa familiar. Por eso, en la mayoría de las Pymes, el compromiso con la
responsabilidad familiar corporativa se presenta ligado a un estilo de lideraz-
go empresarial avalado por la manera cotidiana de actuar de su fundador o
de sus líderes que dan credibilidad al compromiso con los valores que deter-
minan la cultura de cada compañía.
140

La estrecha vinculación que tienen las Pymes con sus empleados hace que
a la hora de decidir qué tipo de políticas o prácticas de responsabilidad fami-
liar corporativa se pueden implementar, se privilegien aquellas que fortalecen
la cercanía y confianza con ellos.

Estas acciones se traducirán —lo mismo que en las grandes empresas—

en profesionalidad, reputación y lealtad, valores claves que garantizan la re-
tención de talentos, la motivación de la gente, un buen clima laboral y la sos-
tenibilidad de la empresa en el tiempo.

Dicho esto, lo mejor es presentar cómo algunas Pymes de Argentina han

incorporado el compromiso por la integración trabajo – familia de sus cola-
boradores demostrando que el mito de que solo las grandes empresas pueden
darse “el lujo” de ser familiarmente responsables va cayendo, para dejar paso
a la hora de integrar la responsabilidad familiar corporativa al mundo de las
pequeñas y medianas empresas.
Apoyo a los estudios de los hijos
Un primer grupo de iniciativas está focalizado a los hijos de los empleados y
tienen como objetivo acompañar sus estudios, ya sea mediante un sistema de
becas o de apoyo económico.

La Organización Internacional del Trabajo, en un documento dirigido a

los empleadores, afirma que “la empresa puede desempeñar un papel muy
importante en la promoción del valor de los estudios.”1

En este sentido, recomienda que los incentivos económicos vayan acom-

pañados de acciones de sensibilización orientadas tanto a los padres como a
los hijos, con el fin de asegurar que la ayuda alcance el efecto deseado: mante-
ner a los niños en la escuela y evitar la deserción.

Aunque las empresas pueden adoptar estas medidas, el fortalecimiento de

la educación es un desafío de todos, por eso es más efectivo si la respuesta es
141
colectiva. De ahí que la OIT proponga aunar esfuerzos y apoyarse en el tra-
bajo de otros actores sociales, como ONGS, escuelas, comunidades barriales,
etc. con el fin de articular la puesta en marcha de iniciativas que quizás no
hubieran sido económicamente viables para cada empresa por separado y, en
el caso de las Pymes, les costaría más recursos.

1. Caso Rode: PROYECTO BECAS ESTÍMULO

Ficha técnica
Sector Empresa constructora, dedicada a la ejecución de obras
de arquitectura e ingeniería
Ubicación Córdoba
Dotación 200 empleados (personal propio y subcontratado)
Área responsable Gestión de calidad y Responsabilidad Social Empresaria
Aplicación Obra
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios 14 hijos de operarios (el 40% del personal propio)
 Rode es una empresa que desde su visión apuesta a la construcción de con-
fianza como uno de sus valores pilares en las relaciones con sus colaborado-
res, basadas en la consideración personal y profesional, brindándoles respaldo
y seguridad a través de un trato personalizado y activo con ellos.

Al mismo tiempo, se propone realizar un aporte concreto a la comunidad,

a través del cual busca brindar las herramientas necesarias para que la socie-
dad desarrolle su propio potencial, sin caer en paternalismos.

Bajo estas coordenadas, surge el proyecto “Becas Estímulo” dirigido a los

hijos de los empleados que tiene como objetivo premiar el esfuerzo que ha-
cen en sus estudios primarios y/o secundarios. A través de esta iniciativa se
pretende ser instrumento para que los colaboradores fomenten la educación
de sus hijos.

La práctica consiste en el otorgamiento de becas de ayuda económica

a los hijos de los operarios de la construcción que lleven más de un año
142
trabajando en la empresa, que demuestren su compromiso académico, es
decir, aquellos que tengan buenas calificaciones, buena conducta y buena
asistencia en sus estudios.

Para llevar a cabo el proyecto, la empresa cuenta con el apoyo de la Fun-

dación Fonbec, una institución sin fines de lucro que otorga becas a chicos
comprometidos con sus estudios posibilitando la continuidad escolar y evi-
tando la deserción por problemas económicos.

A través de un sistema de ahijados y padrinos, desde Fonbec, se realiza

el seguimiento para renovar el apoyo a los becarios de RODE. Asociarse con
esta ONG, experta en la temática del proyecto, facilitó su puesta en marcha
y monitoreo ya que ella se ocupa de solicitar las libretas en cada cuatrimes-
tre y mantiene contacto con el colegio de cada becario.

Además, esto permite que las condiciones para el otorgamiento de becas

sean claras y se cumplan, sin excepciones. Todos los empleados tienen la
posibilidad de acceder a este beneficio el cual fue comunicado a través de un
impreso adjunto al recibo de sueldo de cada colaborador, a fin de asegurarse
que todos los potenciales beneficiarios estén informados.

Los hijos de los colaboradores, que reciben este apoyo a través del sistema
de becas que promueve Fonbec, escriben cartas, a veces también con dibujos,
a la empresa todos los meses, contando el avance de sus estudios.

“ Mi hija está becada en sus estudios y esto es una gran ayuda

porque pago un colegio privado. Pienso que si a uno le dan esta
oportunidad hay que aprovecharla. Yo desde que estoy en la
empresa —hace ya 7 años— progresé mucho, pegué un salto, 143

no solo en lo económico sino como persona. En mi caso, no pude

estudiar pero sí estoy pudiendo dar esta posibilidad a mis hijas
y eso me llena de orgullo. ”
César Ozan, Operario

“ Conocí esta práctica a través de un comunicado en el recibo

de sueldo y por los comentarios de mis compañeros de trabajo. Mis
hijas son beneficiarias de esta ayuda y están felices porque es un
gran incentivo para que no dejen los estudios y para mejorar cada
día más. Pienso que estas becas ayudan a que nuestros hijos se
esfuercen y sean mejores personas. ”
Laureano Cingolani, Operario
 2. Caso Isover Argentina del Grupo Saint Gobain:
REINTEGRO DE GASTOS POR ESTUDIOS DE LOS HIJOS

Ficha técnica

Sector Materiales para la construcción

Ubicación Llavallol (Provincia de Buenos Aires)
Dotación 168 empleados
Área responsable Recursos Humanos y Comunicación
Aplicación Empleados que tengan más de un año de antigüedad y
cuenten con hijos en edad escolar de 5 a 23 años.
Año de lanzamiento 1990
Beneficiarios En promedio 80 hijos por año

Isover es una empresa de origen francés perteneciente al Grupo Saint Gobain.

Heredero de una larga tradición industrial que remonta sus comienzos al año
1665, está presente en Argentina desde el año 1939 y llega a ser en la actuali-
144
dad el número uno en ventas de lana de vidrio en Argentina, en el Mercosur
y en el mundo.

Este éxito está apoyado en sus “Principios de Comportamiento y Acción”

que corresponden a los valores universales de respeto de los derechos huma-
nos y laborales. Entre ellos se destaca el compromiso con las personas que
trabajan en la empresa.

Como una de sus manifestaciones, se alienta la educación de los hijos de

los empleados a través del reconocimiento, desde la empresa, de una parte
de los gastos que le suponen a cada uno de los colaboradores la escolaridad
de sus hijos.

Desde su lanzamiento en el año 1990, se establecieron claramente quié-

nes son los beneficiarios y, a través de un instructivo que llega a todo el per-
sonal, se pueden conocer los requisitos necesarios para acceder a esta ayuda
que cubre los gastos ocasionados por cada hijo para su educación ya sea de
nivel preescolar, primario, secundario y universitario, teniendo en cuenta el
número de hijos:

• Por un hijo
Se reintegra el 35% de los gastos.

• Por dos hijos o más

Se reintegra el 43% de los gastos.

Para recibir esta ayuda, además de presentar los correspondientes com-

probantes, se requiere como condición cursar estudios regulares en entidades
educativas cuyos planes de estudio y títulos de graduación estén reconocidos
oficialmente.

Con excepción de gastos de uniformes y traslados, los conceptos que se pue-

den incluir en esta ayuda son:

145
• Matrículas, aranceles, derechos de exámenes, reserva de vacantes y cooperadoras.

• Pago de almuerzos, meriendas y pensión completa únicamente cuando sean

facturados por el establecimiento educacional.

• Libros de texto.

• Honorarios por clases de idiomas extranjeros y/o clases de apoyo.

Esta iniciativa, dirigida directamente a la formación educativa de los hijos

de los empleados, favorece a la equidad social a la vez que se logra un mayor
sentido de pertenencia a la organización repercutiendo favorablemente en el
clima laboral.

Uno de los factores claves de éxito en la implementación ha sido la

comunicación, estableciendo claramente los alcances de este beneficio y los
requisitos establecidos para gozar del mismo.
 “ En Isover soñamos con un país con igualdad de oportunidades
y por ello apostamos a la educación, como motor de la cultura
de trabajo y de la movilidad social. Las personas no son to-
das iguales pero deben tener las mismas oportunidades.
Por eso, la forma de construir un país es dándole igualdad de
oportunidades a todos y esta es la contribución que podemos
hacer desde la empresa.

Nuestro reto es ser percibida como una organización cercana

a las familias de nuestros colaboradores. Por eso damos apoyo
económico para cubrir los gastos de estudio de sus hijos. Sabe-
mos que este beneficio es muy valorado por nuestros emplea-
146 dos que así lo manifiestan en las encuestas de clima y focus
groups e incluso en las entrevistas de ingreso a la organización.

No solo representa para ellos una parte importante de ahorro,

sino también nos posiciona como una empresa socialmente
responsable. ”
Nestor Silva Gómez, Director General

“ A partir de mi efectivización, cuento con este beneficio per-

manentemente y me ayuda mucho porque tengo dos hijos en
edad escolar. Este ahorro me permite cubrir otros gastos. Este
apoyo es muy bien recibido por mi familia y puede decirse que es
el beneficio que el grupo familiar percibe más directamente. ”
Javier Parodi, Comprador Técnico
Apoyo a situaciones especiales
La protección de los niños ha sido siempre un tema que despierta en la sociedad
una gran sensibilidad y más aún cuando se trata de ayudar a aquellos que care-
cen del desarrollo y crecimiento necesario para desenvolverse adecuadamente
en la vida social. Tal es el caso de los hijos que han perdido a sus padres o han
sido abandonados por ellos. Surge así la posibilidad de la adopción, entendida
como un procedimiento legal que crea un vínculo de parentesco entre dos per-
sonas y permite a una niña o niño convertirse en términos legales, en hija o hijo
de sus padres adoptivos, distintos de los naturales. Por este camino, no solo se
protege a los niños de una situación de desamparo, brindándoles alimentación,
educación, cobijo y todos los cuidados necesarios para su sano crecimiento físi-
co, mental y social sino y, sobre todo, se procura reintegrarlos a un hogar como
espacio natural e idóneo para su desarrollo armónico.

Para entender la importancia de la adopción hay que remitirse al valor de

147
la dignidad de toda persona humana, del que emanan además los derechos
del niño. En efecto, la relevancia de la adopción —además de ser un gran
gesto de amor— radica en que en virtud de la dignidad humana, el primero
de los derechos de los niños es el de nacer en una familia y contar con unos
vínculos afectivos que les permitan crecer y desarrollarse armónicamente en
la vida social. “La adopción es entonces la medida de protección por excelen-
cia porque da una solución efectiva, de largo plazo, desde los inicios de la vida,
que permite que cada niño en situación de abandono encuentre una familia
responsable, estable y que asegure el ser parte de una comunidad familiar.”2

Como se ha visto en el capítulo dos, la Ley de Contrato de Trabajo no

establece ninguna licencia para los casos en que una mujer trabajadora pasa a
ser una madre adoptante. Solo algunos convenios colectivos de trabajo con-
templan este derecho y, a la espera de que algunos de los proyectos de ley
actualmente en discusión equiparen estos casos a las licencias por maternidad
biológica, algunas organizaciones se han adelantado estableciendo una licen-
cia especial para los casos de adopción.
 3. Caso IAE Business School:
LICENCIA POR MATERNIDAD ADOPTIVA

Ficha técnica

Sector Escuela de Negocios de la Universidad Austral

Ubicación Pilar (Provincia de Buenos Aires)
Dotación 219 empleados
Área responsable Dirección de Personas
Aplicación Madres adoptantes de hijos de hasta 12 años
Año de lanzamiento 2013
Beneficiarios Hasta el momento 1 empleada

En el IAE Business School de la Universidad Austral, a partir de un caso parti-

cular, se generó una política que reconoce la maternidad adoptiva como una
situación especial, que requiere cuidados y tiempos exclusivos de dedicación
de la nueva mamá. A través de esta práctica, se le otorgan algunos beneficios
similares a la maternidad biológica. Con esta iniciativa se pretende apoyar la
148
generosidad de las mamás que adoptan hijos y ayudarlas a integrarlos a su
nueva realidad en el proceso de adaptación, generación y fortalecimiento del
vínculo familiar.

Pueden gozar de este beneficio todas las empleadas del IAE, contratadas
por tiempo indeterminado, plazo fijo o por temporada, ya sean full time o
part time y se aplica para los casos de madres adoptantes de hijos de hasta 12
años que no estén conviviendo o en relación frecuente con la madre biológica.

Para esta situación de madres adoptantes se establece:

• Otorgar 60 días corridos de licencia paga desde el momento de la custodia

efectiva del o de los hijos adoptados.

• Adicionar 15 días corridos más por cada hijo adoptado, en el caso de que la
adopción sea de dos o más niños.
• Conceder a la madre adoptante el mismo beneficio de excedencia que la ley
propone para las madres biológicas, con iguales condiciones de aplicación.

• En el caso de tener que realizar viajes para efectivizar la adopción, ya sea

al interior del país o al extranjero, se considerarán hasta 30 días corridos
para este fin.

• Otorgar el mismo beneficio de acceso al jardín maternal y al servicio de

charters que se ofrece a las madres biológicas.

• Comunicar a toda la organización la llegada de los hijos adoptados del mis-

mo modo que se hace con los nacimientos así como también entregarles un
regalo por adopción equiparable al que se da ante la llegada de los hijos de
cada colaborador.

El proceso para generar esta nueva política estuvo liderado por la Direc-
ción de Personas quien trabajó ante la situación de una de las colaboradoras
149
para involucrar al resto de la organización. Se estudiaron los aspectos legales,
los proyectos de ley presentados actualmente en el Congreso, los antecedentes
que el Centro CONFyE había relevado, los criterios de justicia. Con toda esta
información se armó la política que fue presentada en primera instancia al
Comité Ejecutivo que está compuesto por todos los directores funcionales del
IAE. La propuesta fue aprobada por unanimidad. Con este aval, se presentó
luego al Consejo de Dirección, órgano máximo que aprueba políticas o bene-
ficios nuevos así como temas de estrategia, y muy rápido se aprobó también
unánimemente. Como aprendizaje interno se destaca que cuando estos temas
se plantean con los argumentos correctos y con datos que los sustenten, se
logra un apoyo muy importante en todos los niveles de la organización, y
muy especialmente también de los varones. La sorpresa de todos fue tomar
conciencia del desamparo legal ante esta situación y la injusticia que supone
no cuidar a una mamá adoptiva, cuando en realidad es un acto de amor muy
generoso. También se ha podido comprobar el alto impacto que supuso esta
política para el resto de la organización.
 “ Con Raquel trabajamos juntas en el IAE desde hace varios años.
Después de haber recorrido caminos sin respuesta en Argentina,
empezó a tramitar la adopción de sus hijas en Rusia. Alguna vez
ella ha dicho: ‘Rusia nos permitió soñar.’ Y hoy ese sueño es una
realidad: Raquel y su marido Horacio, están ‘en casa’ junto con
sus hijas Elena y Juliana. Esta historia de amor nos conmovió mu-
cho a todos los que la queremos y trabajamos con ella. Fuimos
viviendo día a día la alegría de ver cómo, con pasos acertados y
siguiendo ordenadamente el proceso, la adopción de estas dos
hermanitas rusas era posible. Esto significó para ellos -además
de los trámites habituales- un esfuerzo grande en viajes y tiem-
150 pos por las distancias. El IAE no tenía una política de adopción.
Me alegró mucho saber que a raíz del caso de Raquel ya se ha
formalizado. Sé que cuando se lo comunicaron para ella fue una
alegría enorme ya que se sintió muy acompañada y apoyada en
cada etapa del proceso. Con esta política de maternidad adoptiva,
el IAE demuestra su interés y cariño en estar junto a Raquel y a
todas ‘las mamás de corazón’. ”
Isabel Edelstein, Ejecutiva de Procesos de Calidad

“ Raquel ingresó al IAE para colaborar conmigo en la Dirección

de Acreditaciones Internacionales. Recuerdo que en la entrevista
de trabajo me comentó que con su marido estaban pensando en
adoptar un hijo. Desde un primer momento me sentí muy conecta-
da con su caso y pude, gracias a su generosidad en compartir sus
circunstancias, ir acompañando sus avances, sus viajes y también
sus tristezas y alegrías en este proceso.
Dado que la ley no estipula licencias por maternidad en estos ca-
sos, junto con la Directora de Personas decidimos no comentarle
esta situación hasta tanto se aprobara dentro del IAE una política
para que pudiera, al igual que otras madres, gozar de una licencia
por maternidad paga. La aprobación salió con mucha celeridad
y el objetivo fue poder acompañar a Raquel y a otras potenciales
madres en este momento tan importante en sus vidas y seguir
cultivando una relación de apoyo de confianza y a largo plazo. Me
tocó comunicárselo y compartir su alegría a la vez de agradecerle
que nos haya regalado un ejemplo de perseverancia y amor que
nos nutre como personas y como organización. ”
Natalia Weisz, Directora de Acreditaciones Internacionales

151

“ Cuando ingresé a trabajar al IAE nunca imaginé que ese sería el

lugar en el cual se abriría la puerta que culminaría una búsqueda
de once años. Allí, no solo conocí a la persona que me contó las
posibilidades de adopción que ofrece Rusia, sino que también me
sentí muy acompañada por absolutamente todos durante el pro-
ceso. Siempre imaginé que en la Argentina se otorgaba licencia
por maternidad adoptiva, de manera que con mi marido avanza-
mos con los trámites sin preocuparnos por ese tema. Fue una gran
decepción enterarme que la ley no contempla este beneficio tan
necesario para la vinculación y adaptación de niños que hasta ese
momento estuvieron privados de una familia. Pero mayor fue la sor-
presa cuando Natalia me comentó que habían estado trabajando en
una política que no solo beneficiaría a nuestra familia sino a futuras
madres adoptivas. Así, valores trascendentales de una institución
como el IAE se han plasmado y materializado en mi familia. ”
Raquel Fedorczuk, Responsable Acreditaciones Internacionales
 Tiempo para disfrutar en familia
Cualquier persona que intenta equilibrar su vida laboral con la familiar sen-
tirá que el día no le alcanza y que necesitaría más tiempo para poder hacerlo
mejor. Si esta sensación es habitual, se acentúa más aún cuando se presentan
algunas situaciones en las que la necesidad de poder dedicar tiempo a atender
demandas de las responsabilidades familiares es mayor. De ahí que desde la
empresa se pueden pensar algunas prácticas que ayuden a los empleados en
estas circunstancias.

4. Caso EIDICO: PRÁCTICAS PARA DEDICAR TIEMPO A LA FAMILIA

Ficha técnica
Sector Emprendimientos inmobiliarios
152 Ubicación Benavídez (Provincia de Buenos Aires)
Dotación 156 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios Todos los empleados de la empresa en relación
de dependencia

EIDICO es una empresa argentina que desde el año 1994 desarrolla empren-
dimientos inmobiliarios destinados a la vivienda, la inversión o el descanso.

Uno de sus valores es la creatividad y está presente no solo a la hora de di-

señar una construcción, sino también para crear un ambiente de trabajo que
contemple a las personas haciendo honor a lo que se proponen: “esforzarnos
día a día para lograr visión, innovación y por sobre todo la confianza nece-
saria para transformar en realidades concretas aquellas necesidades, deseos
y −por qué no− también sueños, de quienes nos acompañan.”
De este convencimiento surgen algunas iniciativas que tienen como eje poder
dedicar el tiempo necesario a las demandas familiares de los colaboradores,
como por ejemplo, para acompañar a la familia en la llegada de un nuevo hijo
o en la adaptación a la etapa escolar.

Las madres contarán con 4 meses de licencia con goce de sueldo, tenien-
do que dejar de trabajar al menos 10 días antes de la fecha de parto. Con
posterioridad al cuarto mes, podrán volver escalonadamente y se evalúa en
cada caso según la tarea, las responsabilidades, la categoría y la posibilidad de
trabajar a distancia el horario a cumplir teniendo en cuenta que:

• Al quinto mes del bebe, la madre puede trabajar 5 horas.

• Al sexto mes del bebe, la madre puede trabajar 6 horas.
• Al séptimo mes del bebe, la madre puede trabajar 7 horas.
• Al octavo mes del bebe, la madre puede trabajar 8 horas.

153
De esta manera, se les ofrece a las madres no solo una tranquilidad eco-
nómica sino poder mantener la lactancia materna, vital para el desarrollo in-
tegral de sus hijos.

Por su parte, los padres contarán con una semana de licencia para
poder dedicarse a su familia luego del nacimiento de un hijo, y la semana
siguiente podrá ser con jornada reducida en base a su puesto de trabajo,
categoría, responsabilidades y objetivos, pudiendo acceder a horarios flexibles
consensuados con su jefe.

Otra situación, a ser analizada con el jefe, es la posibilidad de contar con

tiempo para estar presente en la adaptación a la etapa escolar de un hijo.
Antes de tener esta política, las empleadas se guardaban una semana de
vacaciones para poder estar con sus hijos en los primeros días de clase. Ahora
cada gerente ha de estar abierto a contemplar esta situación y a acompañarla
otorgando la libertad horaria y los permisos necesarios, ya que la empresa
entiende que al principio del ciclo escolar los niños requieren de un tiempo
 de adaptación y que es importante tanto para ellos como para los progenitores
poder estar junto a sus hijos. Este beneficio es para todos los padres (madre
o padre que trabajen en la empresa) y se ha fijado un tiempo estipulado de
aproximadamente entre dos o tres horas por día según cada caso.

Otro tiempo especial para la vida en familia son las vacaciones. Aunque
la ley establece los períodos mínimos de descanso anual según los años de
antigüedad, la empresa otorga días adicionales para asegurarse que cada
persona que entre a trabajar tenga un mes de vacaciones. Así todos los
empleados disfrutan del tiempo necesario no solo para reponer fuerzas sino
sobre todo para estar con sus seres queridos.

• Semana EIDICO: cada año, entre los 24 y 31 de diciembre, los empleados

no trabajan así pueden vivir espiritualmente y en familia las Navidades y las
celebraciones de fin de año.

• Toda persona que ingresa a la empresa cuenta con 2 semanas de vacaciones

154
pagas sin necesidad de cumplir con los 6 meses de antigüedad como lo indica
la Ley de Contrato de Trabajo.

• Semana de vacaciones de invierno: incluye 5 días hábiles (no acumulativos)

a mitad de año (entre los meses de junio y setiembre) para descansar en
familia. Este beneficio se lo deben tomar todos los empleados contando con el
aval de cada jefe que es el responsable de administrar esta política y asegurarse
los objetivos de cada equipo. Estos días no computan como vacaciones ni son
acumulables o canjeables.

La empresa está convencida de que el éxito en el camino de construir un

lugar de trabajo con buenas prácticas de conciliación está, precisamente, en
el camino. Por eso, a través de cada responsable de área se monitorea la apli-
cación de las políticas y mediante una encuesta especialmente diseñada se
puede identificar en qué medida las personas hacen uso de cada una de las
prácticas y cómo las valoran y qué tipo de público las utiliza para poder pen-
sar e implementar otras nuevas que beneficien a todos.
“ En EIDICO elegimos construir una cultura de trabajo que nos
desafíe a triunfar como empresa sin que eso implique resignar
calidad o tiempo junto con la familia, los amigos, o el simple
disfrute de actividades fuera del ámbito laboral.

Estamos convencidos de que uno puede desarrollarse con éxito

en todos los aspectos de su vida, más aún, creemos que con
buenas prácticas, el desarrollo integral de la persona puede po-
tenciar el crecimiento en cada uno.

Por este camino, hemos comprobado que las personas se com-

prometen con la empresa porque la sienten como una más de to-
das las partes de su vida, y no como algo que va en contra de ella. 155

El trabajo logra integrarse con la vida de cada uno y se transmite

una clara sensación de pertenencia, de que estamos caminan-
do juntos en busca de objetivos que todos asumimos como pro-
pios. No creemos que haya un punto en el cual uno pueda decir
que se alcanzó el objetivo.

El éxito está en el camino, en la búsqueda, en el acuerdo tácito

que todos de alguna manera asumimos: el de no llegar al final
de un solo día, sin que hayamos dado un paso en la construcción
de una cultura de trabajo que se integre, de manera equilibrada,
con la vida de cada uno de los que trabajamos en la empresa.

El compromiso continuo, la creatividad y la innovación, son fac-

tores fundamentales; pero el único verdaderamente determi-
nante, es el convencimiento de todos de querer hacerlo. ”
Mateo Salinas, Director General
 “ Cuando me dieron la bienvenida en la empresa me comen-
taron los beneficios que contaba por ser empleado. Me dijeron
que iba a tener una semana entre Navidad y Año Nuevo, llama-
da ‘Semana EIDICO’, dos semanas en verano una semana en
invierno. En ese momento me puse contento, pero tengo que
confesar que no era consciente de lo que me estaban dando.

La semana en diciembre tiene una relación importante con lo

que la empresa pretende transmitir y no es más que la palabra
‘familia’. Uno está cerca de sus seres queridos en una época
cargada de emotividad por el año que se va y de esperanza por
el que está por venir. Poder pasar esos días en casa reconfor-
156
ta y llena de paz. Después llegaron las dos semanas de vaca-
ciones en verano. En ese momento me acuerdo que mis ami-
gos me decían: ‘¿Qué? ¿Te dan 15 días? Pero si entraste hace
unos meses.’ El asombro supongo que venía por el lado de que
este tipo de beneficios no son habituales pero sobre todo por la
preocupación de la empresa por el bienestar de su empleado.
La semana que más disfruté fue la de invierno, me sirvió para
realmente cortar el año a la mitad y desenchufarme un poco.
Me fui con dos compañeros de trabajo al norte y gracias a esos
días, hoy son mis amigos. Volví de ese viaje totalmente relajado y
con una energía diferente para terminar lo que quedaba del año.
En EIDICO se preocupan por conseguir un equilibrio sano entre
la vida personal del empleado y su vida laboral.

Hoy, después de dos años en la empresa, soy consciente de lo

que me dan, lo valoro y, sobre todo, lo agradezco.”
Federico Gallardo, Asistente de Servicios
5. Caso PROMEDON: LICENCIA POR MATRIMONIO EXTENDIDA

Ficha técnica
Sector Industria médica
Ubicación Córdoba
Dotación 216 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2009
Beneficiarios Todos los empleados de la empresa

Promedon es una empresa de génesis familiar que, luego de 27 años, llegó a

ser una empresa global y profesional. Se dedica a la investigación, desarrollo,
fabricación y comercialización de soluciones médicas tendientes a mejorar la
calidad de vida de las personas en todo el mundo. Desde sus inicios ha mani-
festado un interés concreto por mejorar la calidad de vida de los colaborado-
157
res, acompañarlos en los momentos claves de su vida y en promover el valor
de la familia dentro y fuera del ámbito laboral.

Para asumir este compromiso, la empresa cuenta con varios beneficios

dirigidos al colaborador y su grupo familiar como retiro anticipado por com-
promiso o emergencia familiar; extensión del período de lactancia; obsequio
por nacimiento para madres y padres; reintegro por guardería para madres y
padres y reintegro por escuela de verano, entre otros.

Entre las políticas se destaca la extensión de la licencia por matrimonio

prevista por la Ley de Contrato de Trabajo, contando su inicio desde el primer
día hábil siguiente a la celebración del Matrimonio y contabilizando los mis-
mos en días hábiles. Esta iniciativa, junto con el correspondiente regalo por
casamiento que la acompaña, fomenta una actitud favorable hacia la empresa
ya que los colaboradores se sienten acompañados en los momentos impor-
tantes de su vida generándose así una cooperación mutua entre ambas partes.
 6. Caso GAES: JORNADA ROTATIVA Y REDUCCIÓN HORARIA
DÍAS SÁBADOS

Ficha técnica

Sector Servicios de salud

Ubicación Buenos Aires, Rosario, Santa Fe y Córdoba
Dotación 70 empleados
Área responsable Dirección Corporativa de Personas y Organización junto
con el Director de la Unidad de Negocios de Argentina
Aplicación Todas las personas que trabajan en los puntos de venta
Año de lanzamiento 2010
Beneficiarios 62% del total de la empresa

Gaes es una empresa dedicada a la importación, fabricación, venta y adap-

tación de ayudas auditivas (audífonos y productos de protección auditiva).
158
Cuenta con 15 puntos de atención que están abiertos al público en horario
comercial, incluyendo los sábados medio día. El 87% de sus empleados está
integrado por mujeres, el 80% son profesionales, en su mayoría fonoaudiólo-
gas y la edad promedio es de 32 años.

Teniendo en cuenta que el año calendario trae más de 50 sábados al

año y un estudio de las ventas que se generan esos días, se formalizó una
política que favorece que las personas que trabajan en los puntos de ven-
ta cuenten con mayor tiempo durante los fines de semana de forma tal
de conciliar las necesidades personales y familiares con las demandas de
atención de los pacientes.

Con la reducción horaria se ha logrado que el personal de ventas trabaje

menos de 20 sábados al año. La política contempla que la empresa no abra
al público los días sábados de los meses de enero y febrero, dado que es un
período del año de menor demanda.
Tampoco se trabajan los sábados víspera de lunes feriados, lo que implica
contar con fines de semana largos completos. Por último, dado que la deman-
da de atención los días sábados disminuye, el personal rota y algunas sucur-
sales no abren ese día. Para evitar posibles desigualdades la política incluye
otorgar un día más de vacaciones a aquellas personas que trabajen 4 sábados
más del límite de 18 sábados al año.

Esta política, innovadora en el sector, es muy valorada por el personal

y se suma a otras como la jornada reducida durante el primer año de vida
de sus hijos para todas las madres, el servicio de medicina prepaga para el
empleado y todo su grupo familiar, la asignación monetaria mensual para
todos los empleados (hombres y mujeres) que tienen hijos hasta el inicio del
colegio primario que se otorga durante los 12 meses del año, incluyendo las
actividades o colonias vacacionales.

159

“ Con estas iniciativas, encuadradas dentro del Plan de Perso-

nas y Organización que tiene la empresa llamado ‘Las personas
primero’, ponemos en práctica nuestro compromiso de acom-
pañar la conciliación trabajo-familia de nuestros colaboradores.

Somos una pequeña empresa -pero con un gran corazón- que,

estimulada por su casa matriz de donde recibe herramientas
e ideas, toma la decisión de implementarlas localmente, ajus-
tándolas a nuestra realidad, y demostrando con hechos que las
personas son lo primero. ”
Darío De Felice, Director Unidad de Negocios Argentina
 SEGUNDA PARTE

07
La perspectiva de
las grandes compañías

/ Patricia Debeljuh y Ángeles Destéfano

IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
162

La empresa en el siglo XXI se caracteriza por la diversidad y la flexibilidad, y

para gestionar talentos cada vez más es necesario ofrecer prácticas y beneficios
que acompañen las distintas necesidades de las personas en las sucesivas etapas
de su trayectoria vital. La empresa constituye uno de los lugares donde pasamos
más horas y, por ello, la necesidad de conciliar trabajo y familia ha llegado tam-
bién al mundo laboral, repercutiendo en la vida de las personas y en la sociedad.

A medida que crece el número de empleados de una compañía, es preciso

recabar información sobre esas demandas para, a partir de ellas, establecer
prácticas y programas que faciliten la integración trabajo – familia de los co-
laboradores. Estas iniciativas —que voluntariamente adoptan las empresas
y que va más allá de lo exigido por la ley— están destinadas a establecer las
condiciones necesarias para que los empleados puedan asumir sus respon-
sabilidades laborales y familiares y, como consecuencia, logren una relación
armónica entre su vida profesional y personal.
El desarrollo de estas prácticas es necesario para la retención del talento que se
ha vuelto uno de los desafíos más acuciantes para las empresas y que las lleva
a adoptar una actitud proactiva si quieren mantenerse atractivas para trabajar.

A su vez, las nuevas generaciones vienen con otros parámetros en tér-

minos de calidad de vida y de tiempo para disfrutar, ya sea con amigos, en
familia, en viajes o con hobbies y deportes.

Por otro lado, el ritmo de la vida moderna ha impactado en la familia y

lamentablemente los conflictos entre ella y el trabajo son ahora mayores que
en otros tiempos. El hecho de que tanto el varón como la mujer tengan una
actividad laboral fuera de casa, la necesidad de ocuparse no solo de los hijos
sino también de los mayores, agrega mayor complejidad al fenómeno.

Todos estos factores contribuyen decididamente a que las grandes com-

pañías tomen un rol activo a fin de asegurarse que sus empleados pueden
equilibrar sus necesidades familiares con sus roles profesionales e incorporen
163
prácticas y políticas que faciliten este proceso.

En las siguientes páginas compartimos la experiencia de varias compañías

que ya están trabajando y con alto impacto en esta línea.

Apoyo a la flexibilidad
Un primer grupo de políticas que facilitan la integración trabajo y familia
tiene como objetivo básico la flexibilidad. Con ella, las personas pueden dis-
tribuir su tiempo en función de los diferentes roles que asumen sin perjudicar
los objetivos laborales.

Es evidente que tanto el trabajo como la familia se disputan lo más valioso

que tienen las personas: su tiempo y sus aspiraciones. En efecto, es precisamen-
te en el tiempo cuando ocurren las cosas que le importan a las personas y es en
él donde cobran vida las aspiraciones que la llevan a trabajar y a desarrollarse.
 Ahora bien, las necesidades no siguen un horario estricto y es imposible mu-
chas veces predecir si una situación familiar va a requerir un número deter-
minado de horas al día o al mes.

Tanto las exigencias laborales como las familiares —estas más que aque-
llas— tienden a fluctuar en función del tiempo que cada persona requiera en
cada momento y generalmente dependerá de las circunstancias personales y
de su grupo familiar, de la etapa en que se encuentre dentro de su ciclo vital
(no es lo mismo el primer hijo que el quinto) y variará según su trayectoria
profesional (es diferente ser un recién llegado a la empresa que contar con
años de antigüedad) y de acuerdo con las situaciones que le toque enfrentar,
muchas veces inesperadas o imposibles de predecir (como una enfermedad,
un problema económico serio, una crisis matrimonial, etc.).

Para estos casos y teniendo en cuenta estas coordenadas, es imprescindi-

ble contar con la flexibilidad que está en la base de varias prácticas de conci-
liación. Las políticas de flexibilidad se convierten en la herramienta clave para
164
disfrutar de horarios flexibles, teletrabajar para no perder tiempo y dinero en
desplazamientos o contar con permisos y reducciones de jornada para aten-
der a dependientes. Esto supone un ahorro para las personas y, sobre todo,
una mayor rentabilidad del salario que reciben.

La flexibilidad requiere a la persona ciertas competencias que pueden ser

innatas o adquiridas a partir de la capacitación. En efecto, le resultará más
fácil adaptarse a un entorno flexible a una persona organizada, con poder de
concentración y disciplina y en algunos casos, con la capacidad de disociar
hogar/trabajo en el horario laboral estando en su casa.

A su vez, la familia debe entender la flexibilidad y acompañar en ese pro-

ceso respetando los tiempos y el lugar de trabajo dentro de la casa y no olvi-
dando que por más que la flexibilidad permita estar físicamente cerca, cuando
se está trabajando no se está disponible para temas personales.
1. Caso Hewlett Packard: BE! MY LIFE BALANCE PROGRAM

Ficha técnica
Sector Tecnología
Ubicación Buenos Aires
Dotación Más de 3000 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2009 (algunas iniciativas vigentes desde 2007)
Beneficiarios Todos los empleados

El programa “Be! My Life Balance” tiene por objetivo fomentar un ambiente

de trabajo flexible para atraer y retener talento y que motive a los empleados
a dar su mejor contribución. El logro en el balance entre la vida personal y el
trabajo es un componente vital para el éxito de la compañía ya que aumenta
la productividad, optimiza la efectividad y permite que se brinde una contri-
bución sostenida.
165

Puede decirse que en Hewlett Packard esta iniciativa no consiste solo en

una serie de prácticas sino que, sobre todo, es parte de la cultura corporativa,
generando un espacio de confianza dentro de la organización. Esto lleva a que
cada equipo y cada persona estén comprometidos con sus objetivos y tengan
dentro de lo posible la oportunidad de manejar su propia agenda, balancean-
do la vida profesional con la personal.

Si bien el programa forma parte de un lineamiento corporativo global, en

Argentina se han asegurado de adaptarlo a la realidad de nuestro país y cómo
funciona la empresa localmente. Esta iniciativa agrega valor a toda la organi-
zación y se ha transformado en un diferencial de cara a otras empresas, crean-
do fidelidad con los empleados, clientes y partners. Existen múltiples políticas
que definen todas las modalidades de trabajo flexible con las que cuenta la
empresa y que facilitan en la práctica el balance que buscan en la vida de sus
empleados. Se trata de un programa innovador fundamentalmente porque,
por lo general, las políticas de flexibilidad están orientadas a las mujeres; sin
 embargo, en HP Argentina se aplica a todos los empleados, sin distinciones.
Además, cuentan con la tecnología necesaria para dar apoyo como salas para
reuniones virtuales, líneas de teléfono gratuitas para reuniones y conferen-
cias, internet, calling cards, computadoras, impresoras, etc. Con todas estas
herramientas el programa, entre otras prácticas, incluye:

• Flex Work: permite al empleado administrar algunas de sus funciones, re-

distribuyendo el tiempo completo de una manera diferente de lunes a viernes
y/o el lugar en el que pueden trabajar, para manejar de forma más eficiente
sus responsabilidades tanto laborales como personales.

• Tele Work: facilita al empleado desempeñar regularmente su trabajo desde

su propia casa o desde cualquier otro sitio fijo.

• Flex Friday: brinda a los empleados la posibilidad de disponer de horas li-

bres los días viernes, a fin de ser destinados a actividades personales.

166
• HP Days: los días feriados que, de acuerdo al calendario coincidan con sába-
do o domingo, se computarán como días libres, los cuales podrán ser gozados
durante el año calendario.

Con estas iniciativas se pretende alcanzar un alto impacto en la vida de los em-
pleados, dando respuesta a las diversas realidades que se presentan (maternidad,
familiares enfermos, adopción, viajes, recreación, etc.), considerando que cada
circunstancia personal es única y por ello es necesario contar con herramientas
y prácticas que se adecuen a esta amplia gama de particularidades.

El aprendizaje principal que generó el “Be! My Life Balance Program” es un

cambio de paradigma en HP, dejando de lado el clásico horario de oficina fijo y
la modalidad presencial para construir un nuevo modelo mucho más flexible y
adaptado a las necesidades de cada empleado, sin descuidar los objetivos de la
organización. Asimismo, este cambio supuso dar respuesta a las diferentes ne-
cesidades de cada una de las generaciones que conviven dentro de la compañía,
respetando los intereses de ellas.
“ El Tele Work es un beneficio que -como gerente- realmente
utilizo con frecuencia, ya que es una herramienta que genera un
impacto tremendamente positivo en las personas hasta el punto
que se constituye en el beneficio no monetario más valorado por
los empleados.

Que un integrante de la familia tenga la disponibilidad para ha-

cer un trámite, ir a un acto de colegio o a una consulta médica,
es impagable y esto las personas lo perciben en el día a día de
su vida cotidiana. Adicionalmente, es un arma de retención muy
importante, ya que muchos al momento de recibir otras ofer-
tas laborales parecidas o con una mejora salarial prefieren no
167
aceptarlas para no resignar el poder disponer del home office.

A la hora de utilizar estas políticas de flexibilidad, les recomien-

do a mis empleados ser muy cuidadosos, porque el beneficio
puede convertirse en todo lo contrario si no es utilizado correc-
tamente. Está el peligro de trabajar más del tiempo que corres-
ponde o perder el sentido de responsabilidad y hacer un mal
uso del mismo.La flexibilidad laboral es un beneficio más que
importante pero tiene un riesgo muy alto que uno como líder
debe entender cómo manejar. En mi área, se hace un trabajo
muy importante los primeros 3 a 6 meses con los nuevos inte-
grantes del equipo para que entiendan el beneficio, lo manejen
con confianza y sepan utilizarlo una vez que se les otorga. Los
tiempos de otorgamiento son relevantes también ya que el no
estar listo o capacitado para utilizarlo correctamente, puede lle-
var al fracaso del uso del beneficio.”
Santiago García Vitores, Gerente
 “ En ambos embarazos de mi esposa, en los que tuvo que
guardar reposo absoluto, el uso del home office fue vital para
nuestra organización familiar y me permitió ayudar y cuidar a
mi mujer.

En otras circunstancias puntuales el horario flexible me es útil

168
porque puedo acomodar mi vida personal y laboral.

Por ejemplo, todos los días entro una hora antes que el horario
normal de trabajo y uso media hora para poder ir a buscar a mi
hijo al jardín todos los días.

También me permite compartir una actividad deportiva con mi

hijo mayor: lo llevo a natación todos los lunes, pudiendo salir unos
minutos antes del trabajo y recuperándolos al volver a casa.

Mi familia se ve altamente beneficiada porque no tuvimos que

contratar a nadie para que cuide a mi mujer y tampoco nos es
necesario pagar a alguien para que vaya a buscar a mi hijo al
colegio. Compruebo que para él, compartir una actividad depor-
tiva conmigo, le ayuda en su confianza y a mí me ha permitido
afianzar una relación más estrecha con él. ”
Santiago Colomer, AMS Channel Operations Self Assessment Lead
2. Caso Telecom Argentina: EQUILIBRIO EN ACCION

Ficha técnica
Sector Telecomunicaciones
Ubicación Todo el país
Dotación 16.293
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2008
Beneficiarios Todos los empleados

“Equilibrio en Acción” es el programa de conciliación vida laboral-familiar

de la empresa que mediante una serie de iniciativas permite “energizar” el
potencial laboral y al mismo tiempo, disfrutar más del tiempo libre. Varias
políticas apuntan a la flexibilidad, como el día de la madre en el que todas las
colaboradoras que son madres puedan acordar con sus jefes el momento más
169
adecuado para disponer de un día libre entre los meses de octubre y diciem-
bre para que puedan disfrutar de lo que más les gusta: tiempo para compartir
con sus familias. De hecho esta iniciativa tiene un 95,2% de satisfacción en la
encuesta realizada sobre el programa.

Pero sin dudas, la política pionera en el país ha sido el teletrabajo que des-
de el año 2008 se ofrece a los colaboradores. Esta iniciativa parte de la idea que
el trabajo es algo qué hacer y no un lugar donde ir. Se entiende por teletrabajo
la realización de actos, ejecución de obras o prestación de servicios que son
efectuados total o parcialmente en el domicilio del trabajador o en lugares
distintos de los establecimientos del empleador, mediante la utilización de
todo tipo de tecnología de la información y de las comunicaciones.

La modalidad de teletrabajo consiste en cumplir la jornada laboral en el

hogar del colaborador tres días a la semana y los otros dos días en su lugar
habitual de trabajo y tiene como objetivo:
 • Mejorar la calidad de vida de los empleados y favorecer el equilibrio entre
vida profesional y familiar.
• Retener talentos.
• Favorecer la inclusión laboral.
• Readecuar y mejorar los espacios de trabajo.
• Estimular el cuidado del medio ambiente, mediante la disminución de la
huella de carbono indirecta.

La empresa facilita a los teletrabajadores todos los elementos necesarios para

generar un espacio de trabajo seguro en el hogar: desde un botiquín y un
matafuego, hasta el escritorio, silla ergonómica y apoyapies; una laptop con
servicio de internet y un teléfono móvil.

Adicionalmente se abona al empleado, todos los meses, un reconocimien-

to monetario por los gastos adicionales en los que pueda incurrir. Cabe acla-
170
rar que para acceder a esta modalidad deben cumplirse determinadas condi-
ciones. Más de 1000 colaboradores experimentan la modalidad, con un alto
nivel de satisfacción (79% dicen estar muy satisfechos y un 21% satisfechos
con esta práctica) y se han convertido en líderes en el uso socialmente respon-
sable de las innovaciones tecnológicas.

La experiencia recogida hasta aquí muestra que el teletrabajo libera su

potencial en la organización, aumentando el grado de empowerment de los
colaboradores, mejorando sus condiciones laborales, logrando mejores es-
tándares de eficiencia en los recursos y “corriendo la frontera” en materia de
modelos de gestión en Capital Humano.

Este programa de teletrabajo forma parte del PROPET (Programa de se-

guimiento a empresas privadas del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguri-
dad Social), siendo la empresa una de las fundadoras de la Red de Empresas
de Teletrabajo y miembro honorario del Observatorio Tripartito de Teletra-
bajo, una iniciativa sin fines de lucro con el objetivo de recolectar, procesar,
analizar y difundir la información cuantitativa y cualitativa acerca del tele-
trabajo y sus problemáticas actuales. Como se trata de un proceso de mejora
continua siempre se piensa cómo fortalecerla y cualquier miembro tiene la
posibilidad de proponer mejoras, ya que se cuenta con un Blog de Teletrabajo
donde se reciben los comentarios (privados, públicos y/o anónimos) de quién
quiera hacerlos.

Para garantizar el éxito en la aplicación de estas medidas fue clave el apoyo

de los líderes. Dentro de la estructura del programa de conciliación se cuenta
con un equipo directivo, integrado por directores de diferentes áreas de la
compañía, que junto al sponsor del Programa -Capital Humano- impulsan
las acciones de conciliación. Por otro lado, el apoyo de los mandos medios
de la compañía también resultó clave. Dado que muchas de las iniciativas
requieren de un acuerdo previo con el superior inmediato, poder empoderar
a los líderes resulta estratégico, porque todos, desde el lugar que cada uno
ocupa, son responsables de trabajar por la conciliación y el bienestar de los
colaboradores.
171

Desde el inicio de “Equilibrio en Acción” se gestó una red de embajado-

res cuyo rol consiste en ser multiplicadores del programa, difundiendo las
características y beneficios de las iniciativas. Son los encargados de despejar
dudas y responder a las consultas de los colaboradores. Constituyen, además,
el punto de contacto con la Dirección del Programa y acompañan al equipo
de trabajo en la implementación de las acciones. Para ello se seleccionaron
personas representativas de la compañía (edad, género, ubicación geográfica,
años en la compañía, entre otros factores).

Trabajar en esta línea permite seguir profundizando el apoyo al bienestar

del empleado y reforzar el compromiso por la satisfacción de los colaborado-
res mediante un entorno laboral sano, donde el desarrollo humano, el respe-
to, la confianza y el liderazgo servicial facilitan la construcción de escenarios
participativos, estimulando a todos a lograr el máximo potencial en sus talen-
tos, pues el éxito de cada trabajador depende de sus habilidades y su contri-
bución, al tiempo que balancea su desarrollo personal, familiar y profesional.
 “ Conocí la modalidad de teletrabajo como analista de Proce-
sos de la Dirección de Capital Humano donde participé en la
definición de sus procesos cuando esta práctica se encontraba
en una instancia de proyecto. Al reincorporarme de la licencia
por maternidad comencé a trabajar de este modo y he podido
experimentar cuánto me permite conciliar mi vida laboral y fa-
miliar. Siempre me preocupaba pensar cómo haría al momento
de ser mamá y estar tantas horas fuera de casa. Con el tele-
trabajo pude encontrar un equilibrio entre mi rol como mamá y
mi rol profesional. Por un tema de organización acordamos un
esquema fijo pero el mismo puede ir cambiando de acuerdo a
172
las necesidades que surjan, reuniones, etc.

La flexibilidad también es parte de esta modalidad. La relación

con mis compañeros es muy buena y no se ha modificado. El
hecho de realizar trabajos en equipo genera una comunicación y
dinámica constante. Con mi superior tenemos una relación ba-
sada en la confianza y compromiso, enfocada a los objetivos. La
realidad es que mi función, responsabilidades y desempeño no
se han modificado por el hecho de realizar teletrabajo. De esta
manera, puedo acompañar a mi hija en su crecimiento, compar-
tir pequeños pero importantes momentos, saber cómo es su día
y al mismo tiempo continúo con mi desarrollo como profesional
con el compromiso e interés de siempre. La verdad es que no
podría estar bien si me faltara alguna de las dos cosas, ya que
soy ambas. ”
María Ximena San José, Analista de Procesos
Flexibilidad en equipo
La flexibilidad, entendida como esa capacidad de adoptar un comportamien-
to diferente con el objetivo de alcanzar una meta, puede también ser cultivada
en equipo. Más aún, se convierte en una aliada para el trabajo grupal ya que
influye directamente en la manera de organizarse, contando con el aporte de
todos y dando mayores oportunidades para la acción.

En un mundo variante y complejo, es precisamente la flexibilidad el recur-

so más importante para afrontar los cambios permanentes, sin perder foco en
la productividad. En muchos casos, no suele ser esta quien da el primer paso
hacia la flexibilidad lo cual es comprensible dado el contexto de competencia
en la que se mueven los negocios.

Sin embargo, existen empresas que logran descubrir las ventajas econó-
micas que trae aparejada la flexibilidad. Más aún, en muchos casos, se con-
vierte en condición de eficacia para los equipos de trabajo que demuestran
173
una mayor capacidad de adaptación ante nuevos desafíos. Para eso es preciso
estar atentos a esos cambios y saber anticiparse a ellos, buscando en equipo las
alternativas de flexibilidad potenciando también la productividad.

3. Caso Santander Río: HORARIOS EN EQUIPO

Ficha técnica
Sector Servicios Financieros
Ubicación Buenos Aires y sucursales en 22 provincias
Dotación 6576 empleados
Área responsable Estrategia de Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2012
Beneficiarios Todos los empleados
 La flexibilidad en Santander Río representa una filosofía de trabajo orientada al
logro responsable de los objetivos. Desde hace varios años, implementa una serie
de políticas de integración entre el mundo laboral y personal tales como horario
flexible, franja horaria de ingreso y flex día por cumpleaños (ya sea del colabo-
rador o de sus hijos con la consiguiente facilidad de disponer de las últimas tres
horas laborales esos días).

En este contexto se decidió brindar a los líderes una herramienta para

administrar la flexibilidad dentro de sus equipos de trabajo y “Horarios en
Equipo” se convierte en el vehículo por medio del cual las expectativas e inte-
reses de las personas se conjugan con los requerimientos del negocio.

A través de un sitio en la intranet de la compañía, la organización ha fa-

cultado a sus líderes para que, en conjunto con sus colaboradores, analicen
cuáles son las prácticas de flexibilidad que mejor se adaptan a los requeri-
mientos laborales y a las particularidades y necesidades de las personas. Allí,
los empleados pueden encontrar todas las pautas en materia de flexibilidad
174
que facilita la empresa. Se trata de un espacio para conocer y compartir prác-
ticas de implementación, consultar las preguntas frecuentes y dejar comenta-
rios y sugerencias.

Por la naturaleza y dinámica de su negocio, las prácticas de flexibilidad e in-

tegración entre la vida laboral y personal, no alcanzan de la misma forma a todos
los colaboradores. Es por ello que los líderes tienen un rol clave en la implemen-
tación y funcionamiento ya que deben dialogar, analizar las prácticas, su posible
aplicación, pensar alternativas y debatirlas con su equipo. Es así como se alcanza el
lema elegido para sumarse a esta iniciativa: “La flexibilidad nos potencia.”

Cabe destacar que a partir de los resultados de la encuesta de clima inter-

no 2012, la posibilidad de armonizar el trabajo con la vida personal resultó ser
una de las principales razones que eligen los empleados a la hora de permane-
cer en la empresa. Si bien desde la empresa afirman que aún hay camino por
recorrer, esta práctica sienta bases para trabajar en equipo, más eficientemen-
te y en un excelente entorno de trabajo.
“ En las áreas en las que trabajé, siempre coordiné distintas
franjas de ingreso y celebré la noticia de que el Banco volcara
por escrito y en un sitio único todas las políticas de flexibilidad.
Manejarnos con este esquema nos permite trabajar más cómo-
dos en cuanto a horarios, ganar en eficiencia y ampliar nuestro
horario de servicio al cliente interno.

En nuestro caso, empezar a trabajar cuando todos también lo

hacen, ya es tarde. Gracias a esta flexibilidad que nos ofrece
la empresa y a la atribución que tienen los líderes para definir
junto con sus colaboradores la implementación de distintas
franjas horarias para el ingreso a la oficina, de acuerdo con 175
las necesidades del funcionamiento del equipo, abrimos las
bolsas de correspondencia interna una hora y media antes de
la llegada de la mayoría de los empleados al sector. Entonces,
cuando el grueso de los colaboradores se sienta en sus escri-
torios, las operaciones ya están en condiciones de ser analiza-
das y procesadas. También la política nos permite que algunos
colaboradores que ingresan una hora u hora y media más tar-
de, procesen las operaciones de última hora, facilitándose así
el trabajo de todos.

Si bien el rol del líder siempre es importante, en estas cuestio-

nes considero que el foco está puesto en la reciprocidad y en
la posibilidad de trabajar con un mejor clima que redunda en
mejores resultados, obviamente sin descuidar que las pautas
consensuadas, se cumplan. En este caso ganamos todos. ”
Walter Peremarti, Jefe de Préstamos
 “ Soy papá de una beba de 6 meses. Hace pocos días me sumé
al equipo de Préstamos. Utilizar la política de franjas horarias
de ingreso me permite entrar y retirarme una hora antes y así
puedo coordinar con mi esposa para dejar a mi hija menos
tiempo en manos de terceros o poder asistir con ella al pediatra.

Otra de las ventajas es la posibilidad de no viajar en las horas

más críticas del tránsito, ya que he podido comprobar que variar
solo unos minutos el ingreso (antes o después) mejora notable-
mente las condiciones en las que viajo.

Son pequeñas cosas que me permiten acompañar el crecimien-

176
to de mi hija y así lograr un mejor equilibrio entre mi vida perso-
nal y profesional. ”
Mauro Volders, Colaborador Préstamos

4. Caso Coca Cola de Argentina: JOB SHARING

Ficha técnica
Sector Bebidas
Ubicación Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Dotación 280 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Todas las áreas
Año de lanzamiento 2012
Beneficiarios Hasta el momento 4
En Coca-Cola se da un proceso de escucha permanente a los asociados y desde
hace unos años cuentan con un grupo de embajadores de “Life Balance” que les
facilita estar atentos a las demandas de conciliación trabajo-familia de los cola-
boradores. Así fue como, a partir de un caso puntual, se detectó la posibilidad
de ofrecer un puesto compartido. Se vio entonces que esta alternativa tenía mu-
cha conexión con las demás políticas de flexibilidad con que cuenta la empresa
y era una oportunidad de seguir avanzando en esta dirección.

Apoyados en una cultura que promueve la productividad personal y or-

ganizacional muy de la mano de fomentar la creatividad y la innovación, se
estudió la iniciativa de proveer una opción de trabajo flexible, capaz de inte-
grar las necesidades de los empleados y de la compañía, generando resultados
de manera efectiva y eficiente. A través del “Job Sharing” se presentaba tam-
bién la oportunidad de innovar en la manera de contratar empleados que,
por diferentes razones, no pueden trabajar a tiempo completo, adaptando las
modalidades laborales a los nuevos requerimientos del mercado de trabajo y
a las necesidades de las personas.
177

En concreto, la práctica de “Job Sharing” establece que dos empleados

part-time pueden compartir una posición, cada uno trabajando 4 horas dia-
rias, de lunes a viernes y debe ser mantenido por lo menos durante 6 meses.

Además, dentro de la política se ha fijado que la antigüedad de las perso-

nas que trabajen en puestos compartidos se mantendrá para todos los efectos
y que la compensación estará basada en el grado de la posición, considerando
las habilidades, competencias, conocimientos y experiencia requerida, como
así también el tiempo que cada persona trabaja.

Para poder acceder a esta modalidad, además de tener sus planes de ca-
rrera y desarrollo actualizados, es requisito alcanzar un desempeño exitoso
dentro de la empresa, con una calificación satisfactoria o superior y contar
con la supervisión y aprobación final por parte del Presidente de la Unidad
de Negocios y del VP de RR. HH. La política también especifica que quienes
están incluidos en un plan de mejora de su performance no podrán aplicar.
 Las solicitudes para participar del programa deberán ser aprobadas por el
equipo de dirección de la compañía. El beneficio puede ser aplicable tanto
para empleados activos de la empresa como para nuevos empleados que sean
contratados bajo esta modalidad. Cada empleado tendrá sus propios elemen-
tos de trabajo, pero el espacio físico será uno solo.

En concreto, la política establece:

• La posibilidad de compartir una posición entre dos empleados, donde cada

uno de ellos trabaja el 50% del tiempo, en horarios complementarios.

• La responsabilidad por el logro de los objetivos de la posición se comparte

entre los dos empleados, teniendo claramente definido en qué segmento y
horario trabaja cada uno.

• Ambos empleados reportan al mismo jefe.

178
Esta innovación —que arrancó con una prueba piloto con dos casos y se ha
extendido a otros— ha permitido el aprendizaje de todos los participantes,
fomentando la adaptación de los jefes y el entendimiento por parte de los
demás interlocutores. Se ha analizado el perfil de los participantes y la natura-
leza de los trabajos con el fin de seleccionar adecuadamente a los postulantes.

A su vez, se ha explicado esta modalidad con claridad a toda la organi-

zación fomentando una cultura de flexibilidad, diversidad e inclusión. Cabe
destacar también el sentido de responsabilidad y madurez de los asociados
que participan de la iniciativa así como también el apoyo del equipo de
dirección.

Para recoger experiencias y monitorear su seguimiento, se tienen entre-

vistas con los participantes y sus jefes, se hace medición de avances en los
proyectos y la evaluación de desempeño habitual.
“ La compañía me ofreció la posibilidad del job sharing cuando
yo decliné tomar una posición que implicaba muchos viajes. Me
propusieron ‘la mitad’ de dicha responsabilidad, la cual acepté
sin pensarlo dos veces porque consideré que se ajustaba per-
fectamente con el momento de mi vida familiar.

En ese momento tenía una hija de 3 años y estaba en mis pla-

nes quedarme embarazada en el corto plazo. De hecho, al poco
tiempo nació mi segunda hija. Esta modalidad me permite estar
más tiempo con ellas, llevarlas al parque, visitar o recibir a sus
179
amiguitas, ayudarles en las tareas de la escuela, etc.

Con la más pequeña pude no perderme cuando empezó a bal-

bucear, cuando dio el primer paso… Con la más grande no ha
habido fiesta de cumpleaños de los amiguitos a la que no la
haya acompañado, hemos ido juntas a sus clases de baile por
las tardes, por citar algunas situaciones en las que puedo estar
presente y acompañar también los momentos importantes de
la vida de mis hijas.

Este cambio ha sido percibido de manera muy positiva por mi

grupo familiar, dada la flexibilidad que tengo en el horario. Sin
embargo, se necesita saber poner límites porque de lo contrario
es el lado personal el que sale perdiendo en esta ecuación. ”
Patricia Campos, Human Resources Manager
 “ Me contaron de esta práctica durante la entrevista de trabajo
para entrar en la empresa y me pareció una oportunidad es-
pectacular. Tengo un hijo de 2 años y toda mi vida trabajé full
time en las empresas, pero después de su nacimiento pensé
que sería ‘ideal’ dedicarle más tiempo sin abandonar mi desa-
rrollo profesional.

Gracias a esta modalidad puedo disfrutar más horas del día con
mi hijo y además participar en otras actividades deportivas y
sociales fuera del trabajo que me hacen mucho bien. Para po-
der cumplir con todo, lo importante es organizarse, optimizar
180
el tiempo en la oficina y asegurarse de que los compañeros de
trabajo sepan dónde y cuándo encontrarme. ”
Sabrina Scolnic, Knowledge & Insight Jr. Manager

Apoyo a las madres

Si todos necesitan flexibilidad para integrar trabajo – familia puede decirse
que las madres más aún. Muchas veces ellas son las destinatarias directas de
las políticas y prácticas de conciliación porque se entiende que tienen más
a su cargo la atención y dedicación a sus hijos. Sin dejar de lado las respon-
sabilidades familiares que les competen también a los varones, las tareas re-
lacionadas con los hijos suelen ser vistas como una responsabilidad de las
mujeres. Si bien se han registrado avances significativos en este cambio de
paradigma, todavía abundan prejuicios con respecto a la maternidad y se con-
vive con cierta mentalidad que ve primero la dificultad de contratar mujeres,
por su potencialidad de ser madres, antes de calibrar su verdadero talento y
potencial. A veces también se deja de lado que la maternidad enriquece y que
muchas competencias que adquieren las personas atendiendo a sus hijos son
después las requeridas en el mundo laboral.

El equilibrio en las relaciones entre los esposos, la llegada de los hijos y su

adecuado desarrollo físico y social, la dedicación a los mayores y a los enfermos,
la atención del hogar, constituyen aspectos básicos que requieren un nuevo
planteamiento por parte de las empresas para acompañar las demandas fami-
liares que, en concreto, asumen las mujeres junto con su desarrollo profesional.
La llegada de un hijo es un momento crucial en la vida de las personas y
como toda ocasión especial viene acompañada de felicidad pero también de
dudas, temores e incertidumbres. Para las madres que trabajan también fuera
de sus hogares esta situación suele estar rodeada de interrogantes, sobre todo
cuando se acerca la fecha de tener que reincorporarse al trabajo. ¿Cómo podré
organizarme para estar cerca de mi bebé en los primeros meses de vida? ¿Cómo
me recibirán mi jefe y mis compañeros de trabajo? ¿Con quién de mi confianza
puedo dejar a mi hijo? Estas y otras muchas dudas suelen asaltar a una madre y
181
si la empresa no es flexible para considerar su nueva situación la alternativa que
se les presenta es dejar el trabajo —siempre y cuando puedan hacerlo porque
pueden prescindir del aspecto económico— o verse condenadas de antemano
a tener que convivir con las tensiones que supone intentar llegar a todo y en
muchos casos cargar con el sentimiento de culpa.

Otra pregunta que ronda a veces sin muchas respuestas es: ¿Podré man-
tener la lactancia materna en estas circunstancias? Son ampliamente recono-
cidos para la salud y para un sano desarrollo físico y emocional los beneficios
que supone tanto para los bebés como para sus madres la leche materna. De
hecho, la Organización Mundial de la Salud recomienda la lactancia materna
exclusiva durante los seis primeros meses de vida del bebe y anima a que se
extienda hasta al menos los dos años, complementada con la alimentación. “Sin
embargo, en Argentina solo el 36% de los niños/as se alimentan exclusiva-
mente con leche materna hasta los seis meses, de acuerdo a los datos de la
Encuesta Nacional de Nutrición y Salud elaborada por el Ministerio de Salud
de la Nación. Uno de los motivos que impulsan a las madres a suspender la
 lactancia está vinculado con el regreso al trabajo.”1 De aquí surge la importan-
cia de crear conciencia del valor de la lactancia materna y generar ambientes que
la faciliten, especialmente en los lugares de trabajo.

5. Caso Aguas Danone de Argentina:

HOME OFFICE PARA MADRES DE HIJOS DE 0 A 3 AÑOS

Ficha técnica
Sector Bebidas
Ubicación Buenos Aires y oficinas en el interior del país
Dotación 1330 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Madres con hijos de 0 a 3 años, de todas las áreas,
efectivas, que estén fuera de convenio, en los niveles
6 a 9, con una antigüedad mínima de 1 año, y que tengan
en las últimas dos evaluaciones de desempeño una
performance igual o mayor al cumplimiento de los
182 objetivos, formalizadas en el sistema de gestión interna
Año de lanzamiento 2012
Beneficiarios Hasta el momento 20 madres

Orientados a lograr un equilibro entre vida personal y laboral, en Aguas Da-

none desarrollaron un beneficio para que las madres puedan gozar de un
máximo de 8 horas semanales en su casa para estar cerca de su hijo/a/s. Se
trata de una modalidad de trabajo complementaria que permite a las mujeres,
durante un período determinado, optimizar la compatibilidad entre trabajo
y maternidad. A través de esta iniciativa se pretende desarrollar una cultura
donde las madres también puedan desarrollar su mayor potencial y asumir
nuevas responsabilidades laborales, pero acompañándolas durante el ejerci-
cio de su maternidad (ya sea biológica o adoptiva).

Para gozar de este beneficio, hay que analizar cada caso y tener en cuenta:

• Si la naturaleza de sus funciones/ puesto y la operatoria de su área permiten

realizar parte de su trabajo fuera de su lugar habitual. Esto será evaluado por
el jefe de la persona y el partner de RR. HH.

• Si dispone del equipamiento necesario para realizar las tareas (celular, note-
book, acceso remoto, etc.) facilitados por la empresa.

Dadas estas condiciones, la persona podrá disponer de un máximo de 8

horas semanales para trabajar desde su casa, a distribuirse en consenso con su
jefe y en función a la operatoria y prioridades del área y de la empresa. Dentro
de un período, o de un período de renovación a otro, la distribución de esas
horas podrá variar de acuerdo a necesidades, prioridades y/o urgencias que
surjan en la compañía o en el equipo de trabajo. Las horas de home office no
serán acumulativas en caso de que alguna vez la persona no pueda gozarlas
en el momento correspondiente. Esto aplica también a períodos de vacacio-
nes y licencias. La única condición que permite que se acumulen horas de
home office es si por razones de viajes laborales la empleada se ve imposibi-
litada de gozar las 8 horas semanales de trabajo desde su casa.
183

La práctica ha establecido los requisitos para su acceso:

• Ser empleada efectiva, fuera de convenio, niveles 6 a 9, con al menos 1 año

de antigüedad en el Grupo Danone.
• Tener hijos menores de 3 años al momento de la solicitud del beneficio.
• Cumplir con la presentación de la documentación de los hijos.
• Tener en las últimas dos evaluaciones de desempeño una performance igual
o mayor al cumplimiento de los objetivos, formalizadas en el sistema de ges-
tión interno.
• La renovación de la solicitud debe ser trimestral.

Antes de lanzar esta política se evaluó la cantidad de mujeres que tienen

hijos entre los 0 y 3 años de edad y se analizó quiénes cumplían con los re-
quisitos. Luego se organizó una reunión para comunicarles el beneficio a las
potenciales candidatas. Se intenta que todas aquellas mujeres que reúnan las
 condiciones requeridas puedan acceder a este beneficio. Cada responsable de
Recursos Humanos tiene a su cargo la comunicación y el seguimiento de la
política dentro del área para la cual trabaja. Las madres deben fijar uno o dos
días determinados a la semana para gozar del beneficio, distribuyendo las 8
horas en un día o en dos (4 horas cada día). La experiencia diaria indica que
muchas veces, ese día de home office coincide con reuniones ya definidas por
el grupo. El aprendizaje en este caso fue ser flexibles: si el día fijado de home
office hay una reunión, puede intercambiarlo por otro día de la semana.

A través de un seguimiento de formularios de solicitud y de renovación del

beneficio junto con el feedback de los jefes se monitorea el proceso. Luego de im-
plementar esta política, se eliminaron ciertos prejuicios sobre el trabajo desde el
hogar ya que muchas veces se considera que los empleados no trabajan cuando
están en su casa. El nivel de compromiso con el éxito de la política por parte de
todas las madres es muy destacable y es lo que aseguró el éxito alcanzado.

184

“ Soy madre de dos hijos, uno de 4 y otro de 1 año y el beneficio

lo comencé a aplicar con este último. Así tengo la posibilidad de
llevar y buscar a mis hijos del jardín a la mañana y al mediodía y
poder almorzar juntos en familia.

Esta práctica ha sido muy bien recibida no solo por mis hijos,
sino también por mis compañeros de trabajo. Con ellos no he
tenido ningún inconveniente para el normal funcionamiento de
las tareas y para el trabajo en equipo. Muchas compañeras me
han dicho que si bien no les toca ahora este beneficio, lo ven
como una posibilidad a futuro. ”
Carola Graziani, Brand Marketing Manager
“La palabra clave para utilizar el home office es organización.
Hay que tener la suficiente previsión para evitar que las tareas
que requieren presencia en la oficina como reuniones, participa-
ción en comités, etc. caigan el día asignado al home office.

Generalmente me reservo tareas de más análisis para reali-

zarlas ese día y de hecho me concentro mucho mejor ya que
no tengo interrupciones que suelen producirse en el día a día
de la oficina.
185
Es importante también tener la tecnología necesaria que per-
mita achicar la distancia física con el lugar de trabajo. También
es necesario contar con un espacio adecuado en casa que re-
sulte cómodo y que tenga la suficiente privacidad para trabajar
con tranquilidad.

Pienso que el home office a nivel rendimiento del trabajo debe

ser exactamente igual que si se estuviera físicamente en la ofi-
cina. En líneas generales, lo veo como un excelente beneficio
que, en mi situación actual, marca una diferencia significativa.

Entre otras cosas, me permite desayunar con mis hijos y estar

con ellos ni bien termina la jornada laboral, sin tener que perder
tiempo viajando.

Es un beneficio que no tiene precio.”

Andrea Vázquez, Compras
 6. Caso Banco Galicia: APOYO A LA LACTANCIA MATERNA

Ficha técnica
Sector Servicios Financieros
Ubicación Buenos Aires y sucursales en todas las provincias
Dotación 5665 empleados
Área responsable Servicios al Personal – Desarrollo Organizacional
y Recursos Humanos
Aplicación Toda la organización
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios Madres recientes (aproximadamente 60 por año)

El principal objetivo de la práctica es facilitar a las madres recientes las herra-

mientas necesarias para poder reincorporarse al trabajo sin descuidar sus res-
ponsabilidades familiares. Los aspectos incluidos son la flexibilidad horaria,
ya que se les permite a las madres trabajar por menos horas al reincorporarse
186
de la licencia, o sea, que pueden reincorporarse gradualmente a sus funciones,
acortando su jornada laboral y conservando su remuneración mensual total.
El esquema de reincorporación gradual consiste en trabajar 5 horas corridas
durante los dos primeros meses luego de su licencia ordinaria y trabajar por 6
horas los dos meses siguientes.

Asimismo, desde marzo de 2011, las madres cuentan con la posibilidad de

acceder a un moderno lactario, un espacio destinado a las madres trabajado-
ras que les brinda la posibilidad de mantener la lactancia materna dentro de
sus actividades laborales. Se trata de un ámbito confortable y con privacidad
para que puedan amamantar a sus bebés o sacarse leche en un ambiente agra-
dable para que puedan sentirse a gusto y relajadas.

Esta sala, instalada en la casa central del Banco, puede ser utilizada sin reserva
previa y en función de las necesidades de cada madre y cuenta —además de una
heladera de uso exclusivo y envases para conservar la leche— con tres boxes indivi-
duales y dos bombas de extracción eléctricas, lo cual les asegura la mayor eficiencia
en el proceso. Para las madres que por la distancia no pueden acceder al lactario, el
“Plan de Lactancia” consiste en el envío de un extractor manual de primera marca.

Se ha podido comprobar que también los equipos de trabajo valoran la

responsabilidad de la madre para con su hijo ante el hecho de mantener la
lactancia y para las madres es la oportunidad para que puedan continuar
brindando a sus hijos la mejor alimentación en sus primeros meses de vida.

187

“ Contar con un lactario me permite seguir alimentando mi

bebé con leche materna, con las ventajas que eso implica para
su crecimiento y para el fortalecimiento del vínculo con mi hijo.

Junto con la flexibilidad horaria, estas iniciativas me hacen sen-

tir cuidada y contenida desde el ámbito laboral frente al cambio
que implica la llegada de un hijo desde lo psicológico, lo fisioló-
gico y lo social.

Tanto familiares como amigos creen que es una práctica que to-
das las empresas deberían impulsar, especialmente el pediatra
de mi hija que se sorprendió con la novedad.

Mis compañeras del trabajo ya habían usado el lactario y en ge-

neral todos nos organizamos los horarios para que se pueda ha-
cer uso de estos beneficios sin perder efectividad en el trabajo. ”
Analía Leonardis, Analista Senior de Comunicación Interna
 “ Como gerente de sucursal me tocó acompañar a una de las
Oficiales de Clientes en su período de lactancia. Desde el prin-
cipio de su retorno al trabajo, se la vio muy motivada por este
beneficio. Según me comentó, este le permitía que su reintegro
a la realidad laboral no fuera tan abrupto y amortiguaba lo que
hubiera implicado un corte de golpe con su reciente maternidad.
Por mi parte, lo comparto plenamente ya que considero que lo
más importante desde el punto de vista de las personas, es sen-
tir que se tiene en cuenta no solo a la madre sino también a la
familia. Y, desde el lado de la empresa y del jefe, es notoria la
motivación adicional que genera este beneficio en las madres,
lo que se pone de manifiesto de inmediato en su rendimiento. ”
188
Pablo Antonio Silva, Gerente de Sucursal Santa Rosa

“ Cuando tuve la entrevista para ingresar al banco, me comenta-

ron que existía un lactario y, dado que estaba embarazada, para
mis adentros pensé: este es el lugar donde quiero trabajar, por-
que piensan en una y en lo que significa dejar al bebé en casa.
Hoy puedo decir que me siento realizada pudiendo continuar
con el amamantamiento a mi hija que ya tiene 10 meses. Queda
atrás la experiencia en anteriores trabajos, donde me tocó tener
a mis otros dos hijos. Recuerdo que tenía que encerrarme en el
baño con un sacaleche propio y tardaba no menos de 1 hora ade-
más de lo incómodo y antihigiénico que era. Estoy feliz con este
beneficio y quiero que todas las madres lo conozcan. ”
Mariana Leguizamon, Gerente de Inteligencia Comercial
7. Caso MIMO & CO: JARDIN MATERNAL

Ficha técnica
Sector Textil y retail
Ubicación Todo el país
Dotación 900 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Todas las madres con hijos entre 45 días y 4 años
Año de lanzamiento 2010
Beneficiarios 50 madres y sus hijos

El Jardín Maternal parte del compromiso de la Directora de la empresa, ma-

dre de tres hijos que, poniéndose en el lugar de otras madres, quiso en primer
lugar, facilitarles la lactancia. De ahí nace la idea de brindar a las que trabajan
en las dos plantas de la empresa, la posibilidad de continuar con el amaman-
tamiento en un espacio cuidado, seguro y de contención. Con el tiempo y con
el entusiasmo que generó esta iniciativa, finalmente el lactario logró conver-
189
tirse en el Jardín Maternal que es hoy, un espacio de casi 500 metros cuadra-
dos, totalmente pensado, diseñado y equipado para satisfacer las necesidades
de educación y cuidado de los hijos de las empleadas. A través de esta inicia-
tiva se trata de acompañar el desarrollo de los más pequeños, hasta la edad
en que inician su ciclo preescolar. Todos los días, las madres que trabajan en
las plantas pueden ocuparse de sus tareas con la tranquilidad de que sus hijos
están siendo bien cuidados y estimulados por especialistas, transmitiéndoles
la importancia de los valores de la educación y la solidaridad. Este beneficio
está pensado exclusivamente para las mujeres que tienen hijos entre 45 días y
4 años que trabajan en las plantas. Todos ellos tienen su vacante asegurada. El
Jardín está ubicado en un edificio lindero a una de las plantas y cuenta con cua-
tro salas, espacios múltiples y áreas de aire para el desarrollo y la recreación de
los chicos. Las madres reciben 2 veces al año informes pedagógicos de sus hijos,
cuentan con supervisión médica, nutricionista, profesionales de música, educa-
ción física y apoyo psicopedagógico, servicios que son brindados a través de un
administrador educativo especializado. Todos los gastos corren por cuenta de la
empresa: uniforme, comidas, colonia de verano, etc.
 “ El día que se inauguró el jardín, no podíamos creer el lugar
que habían construido para que nuestros hijos crecieran.

Por aquel entonces, estaba esperando mi segundo hijo y para

mí fue una tranquilidad saber que contaría con ese lugar tan
cálido y al cuidado de las mejores manos.

El poder estar tan cerca de él y visitarlo durante la jornada labo-

ral me ayudó muchísimo ya que pude compartir momentos de
190 alimentación y juego durante el primer año.

También tengo oportunidad de estar en los cumpleaños de los

chicos y de las mamás, reuniones de sala, lectura de informes,
actos, etc. Tiene la ventaja de que cuando la empresa permane-
ce abierta el jardín también.

Cuando cuento algún detalle en particular, por ejemplo la va-

riedad y calidad en el menú, los eventos que organizan durante
las vacaciones de invierno, etc. las personas quedan muy sor-
prendidas.

Para nuestra familia el tener la posibilidad de enviar a mi hijo al

Jardín de Mimo es un privilegio muy grande.

Hace tres años que va y ama ese lugar. Verlo tan feliz, nos hace
sentir muy seguros y agradecidos. ”
Gabriela Lumbardini, Encargada de Producción
“ Uno de los beneficios que tiene la empresa y que alcanza a
todos los empleados y sus familias es la posibilidad de disponer
de un departamento totalmente equipado en Miramar para ser
utilizado en cualquier momento del año, sin costo alguno.

Un día comenté a mis compañeras de trabajo que una de mis

asignaturas pendientes era llevar a mis hijas a conocer el mar.
Haber tenido la posibilidad de llevarlas, más que un beneficio
fue un sueño hecho realidad ya que por mi condición de jefa de
familia, se me hacía imposible contar con el dinero necesario
para ir a algún lugar de vacaciones con mis hijas.”
Claudia Alejandra Sena, Encargada de Sector y Compras de Avios

191

“ Como siempre que ocurre al impulsar una nueva iniciativa en-

contramos algunos factores que nos desafiaron, por ejemplo los
aspectos legales y el acompañamiento de los mandos medios.

Como era esperable, también se presentaron algunos temores

pero logramos sobreponernos y seguir adelante.

Vemos que esta iniciativa, además de favorecer el vínculo ma-

terno y el desarrollo adecuado de los niños, beneficia directa-
mente a toda la familia, ya que promueve valores como el cuida-
do de los hijos, la educación y el trabajo.

Creemos que se logra una fuerte identificación con la compañía,

nuestra gente demuestra una inmensa gratitud y entendemos
”
que ésta trasciende las barreras de lo laboral.

María Laura Miedziak, Gerente de Recursos Humanos

 Beneficios para la familia
Existe una amplia gama de beneficios que van más allá de la ley que están lla-
mados a cubrir ciertas necesidades de los colaboradores y su grupo familiar.
Algunos tienen como objetivo apoyar la calidad de vida de los colaboradores,
otros facilitar algunas cuestiones que les permita contar con más tiempo libre
o resolver situaciones que afectan a todo el grupo familiar.

Constituyen un ámbito abierto a la innovación y atento a las demandas o

necesidades que vayan surgiendo en las personas y sus familias.

8. Caso Banco Supervielle:

PROGRAMA DE APOYO, ORIENTACIóN Y CONTENCIóN AL EMPLEADO

Ficha técnica
192
Sector Servicios Financieros
Ubicación Buenos Aires y sucursales en 6 provincias
Dotación 3337 empleados
Área responsable Gestión de Personas
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2008
Beneficiarios Todos los empleados y sus familias

Para el Banco Supervielle cada uno de sus colaboradores es muy importan-

te. Conociendo sus necesidades, preocupaciones e intereses, su Presidente,
Sr. Patricio Supervielle, fue el ideólogo del área de Asistencia Social hace
ya más de cinco años y, bajo su impulso, desde enero de 2008 se busca fo-
mentar el equilibrio entre la vida laboral y personal de cada uno de los
empleados actuando sobre aquellos factores que tienen influencia sobre la
salud, como son las condiciones y el medio ambiente laboral y extralaboral
y los hábitos de vida.
A través de este programa se trata de atender las diferentes problemáticas que
pueden presentarse en la vida de un colaborador, ya sean médicas, familiares,
psicológicas o laborales y muy especialmente acompañar y contener las crisis
vitales y accidentales del empleado y su grupo familiar primario. En algunos
casos y ante situaciones de salud grave, se ayuda económicamente a todos los
colaboradores, previo análisis individual de la situación.

Ante cada necesidad, todos los colaboradores pueden contactarse telefó-

nicamente, vía email o de forma personal. Para favorecer la relación cara a
cara, se recorren personalmente todas las áreas y sucursales a fin de generar
vínculos de confianza con cada colaborador, atender sus necesidades y que
se reconozca como parte de una organización que se ocupa de su persona de
forma individual y en su equipo de trabajo.

La ejecución de la política se centra en el área de Asistencia Social al

empleado, realizando el seguimiento de cada uno de los casos. Simultánea-
mente, se difunden las actividades y los alcances del área en todo el país y, a
193
su vez, se comunica durante el proceso de inducción para que cada nuevo
colaborador conozca el sector desde el primer contacto con la empresa. La
clave de esta iniciativa es la permanencia y la continuidad en el tiempo, la
comunicación interna y la presencia continua ante la gente, sea cual fuere su
ubicación geográfica.

Se realizan informes de cada caso (situación atendida, grupo trabajado,

etc.) con la correspondiente estadística de las acciones y ayudas económicas
otorgadas. En el caso de los equipos se solicitan encuestas anónimas.

Durante el transcurso de estos años los resultados muestran cómo este

programa acerca a los colaboradores y el alto grado de aceptación que tiene.
El año pasado se ha dado respuesta a la demanda específica y necesidades in-
dividuales de 141 colaboradores, se han otorgado 125 ayudas económicas, se
generaron 223 contactos personalizados y se realizaron 22 talleres.
 “ Nuestra empresa asigna a las personas un rol central como
factor de su éxito. A través de una cultura de integración y pro-
moción continua de mejoras, se busca que nuestros colabora-
dores tengan la posibilidad de desarrollo, realización personal
y socioeconómica que necesitan y a través del programa de
apoyo, orientación y contención al empleado para acercarnos al
bien más preciado que tiene nuestra gente: su familia. ”
Patricio Supervielle, Presidente Grupo Supervielle

194
“ El banco brinda a sus colaboradores apoyo en situaciones difí-
ciles. Solicité ayuda para un tratamiento familiar por un tema de
adicciones de mi hijo. Gracias a ese apoyo, estamos atravesando
la última etapa de su recuperación con excelentes resultados. Me
ofrecieron asistencia económica y contención brindándome un
espacio abierto en el cual me sentí acompañada. Todos me ayu-
daron, pero la mención más importante es para mis jefes que
me brindaron su apoyo incondicional, entendiendo lo importan-
te que era y es para mí acompañar a mi hijo en este proceso.

Pienso que a muchas personas a lo largo de nuestra vida nos

ocurren situaciones especiales en las que es muy importante
sentir que en la entidad de la cual formamos parte entiende y
sobre todo nos acompaña. Cada vez que algún compañero está
atravesando una situación difícil, le cuento mi experiencia para
que venza el temor de compartir lo que le está pasando. ”
Vanina Da Costa, Oficial de Negocios
“ Conocí esta práctica al plantear mi problema al gerente de la
sucursal San Luis donde trabajo, el cual se comunicó con Re-
cursos Humanos y de ahí me contactaron con este programa.
Una hija mía de 5 años de edad tenía que recibir un trasplante
de hígado en el Hospital Garrahan de Buenos Aires. Los con-
troles comenzaron en agosto del 2012 y el procedimiento fue en
octubre del mismo año.

Durante este período recibimos varios beneficios y ayudas por

parte de la empresa. Uno de los más importantes fue contar
con un departamento acogedor para que mi marido -que fue el
donante- se pudiera recuperar y donde mis otras dos hijas po- 195
dían quedarse para pasar unos días juntos en familia. Allí tam-
bién tuvimos la internación domiciliaria de mi hija y pudo llevar
a cabo su recuperación posoperatoria. Otro beneficio fue saber
que seguía contando con mi sueldo (importantísimo ante el des-
pido de mi marido en su trabajo) y que mi puesto de trabajo se
respetaba (de hecho me reintegré recién en febrero del 2013). Y
entre otras cosas, pero no menos importante, contar con con-
tención psicológica en Capital para lo que necesitáramos.

Mi familia pasó esta situación de la mejor manera posible gra-

cias a este apoyo, quedamos muy agradecidos con toda la ayuda.
En cuanto a mis compañeros, ellos se quedaron asombrados y
al mismo tiempo tranquilos, ya que ante una dificultad saben
que contamos con un Banco que nos respalda como personas,
y que no somos un número más en una gran empresa. ”
Andrea Disparti, Cajera, Centro de Pagos, San Luis
 9. Caso SC Johnson & Son de Argentina:
VIVÍ SCJ, PROGRAMA INTEGRAL DE BENEFICIOS, PRESTACIONES Y
PROMOCIONES PARA EMPLEADOS Y FAMILIARES

Ficha técnica
Sector Cuidado del hogar
Ubicación Planta industrial en Pilar, oficinas centrales en
Gran Buenos Aires y oficinas comerciales en Córdoba,
Mar del Plata y Rosario
Dotación 688 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Todas las áreas y localizaciones geográficas
de la empresa
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios Todos los empleados y sus familiares directos

SC Johnson & Son es una empresa líder en el mercado del cuidado del hogar.
La cultura familiar es la esencia de la organización y la integridad su principal
196
valor. Según estos lineamientos, la compañía desarrolla un ambiente de tra-
bajo cálido, motivador y saludable sobre la base de una cultura de integridad,
respeto, salud, seguridad e inclusión. Como parte de este compromiso, ofrece
beneficios que promueven la flexibilidad, el equilibrio profesional y personal
y la calidad de vida de sus empleados y jubilados y sus familias.

Antes del lanzamiento de “Viví SCJ” la empresa contaba con muy buenos
beneficios e iniciativas que promocionaban el Work Life Balance y la vida fa-
miliar. Sin embargo, los empleados de la compañía no lo visualizaban ni lo
valoraban de esa manera. En función de este primer diagnóstico, la compañía
profundizó el análisis para:

• Identificar necesidades de los colaboradores: se realizó un análisis de la po-

blación interna de la compañía y su entorno familiar (edad, sexo, estado civil
y situación familiar, entre otros), además de entender qué tipo de beneficios
eran los más valorados.
• Conocer las tendencias del mercado: se realizó un benchmark para entender
qué propuestas ofrecían otras compañías y cuáles eran las más innovadoras
y valoradas.

Con los análisis de mercado y de la población interna, se confirmó el diag-

nóstico inicial: se estaban ofreciendo excelentes beneficios pero no existía un
plan integral que le diera un marco a cada una de las iniciativas. Cada acción,
cada beneficio, se tomaba de manera aislada y no como parte de un todo.

A su vez, los empleados no contaban con un medio comunicacional que les

permitiera conocer todos los beneficios y prestaciones que la compañía brin-
daba. Por lo tanto, en muchos casos, los desconocían, no los consultaban y no
los utilizaban.

A raíz de esta situación, se definió trabajar en un plan de mejoras, que per-

mitiera lanzar un programa que integrara todos los beneficios, las políticas
que fomentan el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y las iniciativas
197
para fortalecer la vida familiar. Se estableció que el programa debía contar con
una identidad propia y una campaña comunicacional atractiva para todos los
públicos internos de la compañía.

Así nació, en agosto de 2011, “Viví SCJ”, un programa integral de benefi-

cios, facilidades y promociones pensado para cada colaborador y su familia.
A través de una propuesta atractiva se busca ofrecer un paquete integral de
beneficios adaptado a las necesidades de los empleados y de su grupo familiar,
que se destaque también por su marco comunicacional y contribuya a una
mejor calidad de vida.

Para lograr estos objetivos, la compañía se focalizó en:

• Integrar todos los beneficios y las prestaciones bajo un mismo programa.

• Promocionarlo a través de una campaña de comunicación y una identidad
propia.
 • Generar el conocimiento y la visualización de todos los beneficios y las pres-
taciones que ofrece la compañía.
• Mejorar la valorización que los empleados hacen sobre dicho programa.
• Incorporar a las familias de los empleados en el nuevo programa.
• Aumentar la utilización de los distintos beneficios y prestaciones, tanto por
parte de los empleados como de su grupo familiar.

A través de un sitio online, pueden ingresar todos los empleados de la compa-

ñía y su grupo familiar. Allí se presentan los beneficios, facilidades y promo-
ciones de la compañía, a partir de cuatro categorías:

• Vos y tu familia: beneficios y prestaciones que la compañía ofrece a los em-

pleados y su grupo familiar. Esta categoría se subdivide en cuatro áreas según
la temática: ‘Pensando en vos’, ‘Como en casa’, ‘Obra Social Ceras Johnson’ y
‘Pensando en tu familia’.

198 • Por una vida más sana: campañas y actividades que brinda la empresa para
fomentar el bienestar y la vida sana.
• Celebraciones: festejos propuestos por la empresa para distintas fechas es-
peciales del calendario anual.
• Promociones y descuentos: en más de 1.000 comercios adheridos, con pro-
mociones mensuales en todo el país.

Se realiza un monitoreo mensual del sitio web para el seguimiento de utiliza-

ción de la plataforma (cantidad de ingresos, visitas de empleados y familiares,
otros) y se mide el uso de los beneficios, las prestaciones y las promociones.

Es fundamental mantener vivo el programa y el sitio web. Para ello, se

actualiza constantemente y se comunican las novedades en medios de co-
municación interna como la intranet, newsletters, carteleras, reuniones de
comunicación, entre otros.
“ Conocí el programa Viví SCJ a través de las comunicacio-
nes enviadas desde RR. HH. para su lanzamiento, y luego las
novedades que me llegan por la intranet, las carteleras o los
emails. Realmente utilizo mucho los beneficios que me otorga
la compañía.

Familiarmente tanto mi hermana como yo estamos inscriptos

en el beneficio del gimnasio y mis padres utilizan la tarjeta de
descuentos. Esta iniciativa fue muy bien recibida por toda mi fa-
milia —e incluso se sorprendieron por la cantidad de beneficios
y descuentos del programa— porque supone ahorro de tiempo,
mejora la calidad de vida y nos permite tener muy buenas op- 199
ciones para el ocio.”
Pablo Espinosa, Analista de Cuentas por Pagar

“ En algunos casos, los beneficios pasan por lo económico,

pero en otros son todavía mejores porque tienen que ver con
la oportunidad de salir de vacaciones, de aprovechar un fin de
semana o programar una salida a cenar especial.

Mi familia se sorprende positivamente por este programa

porque los beneficios son importantes y constituyen un valor
agregado en comparación con otras empresas en las que uno
puede trabajar. ”
Ignacio García Domench, Líder de Medio Ambiente
 Acciones de integración trabajo – familia
Dentro de la amplia gama de iniciativas que propician la integración traba-
jo – familia se destacan las actividades dirigidas a los hijos de los empleados
para que conozcan el lugar de trabajo de sus padres permitiendo un mayor
acercamiento entre las familias y el ámbito laboral. Algunas compañías las
han extendido a sobrinos y ahijados e incluso a padres de los empleados. Se
trata de abrir las puertas del mundo laboral a las familias con el objetivo de
involucrarlas en la organización. De esta manera se establece un vínculo más
cercano con los demás compañeros de trabajo, compartiendo un momento
distendido con sus seres queridos.

Estas acciones constituyen un modo claro de pensar en las familias de los

empleados y presuponen que los roles que asumen en su ámbito familiar no
son vistos como competitivos o aislados de sus responsabilidades laborales.
Más aún, precisamente porque se apuesta por su integración, se generan estos
espacios de encuentro que son altamente valorados no solo por los niños —
200
para quienes y según las edades puede ser un gran descubrimiento conocer
dónde trabajan sus padres para ayudarles a entenderlo y verlo por sus propios
ojos— sino también para los padres que reciben con satisfacción la visita de
sus hijos en su lugar de trabajo y les muestran su entorno laboral diario, gene-
rando un sentido y orgullo de pertenencia para todos.

10. Caso EY: EY FAMILY PACK

Ficha técnica
Sector Servicios profesionales
Ubicación Buenos Aires
Dotación 1750 empleados
Área responsable Recursos Humanos y Responsabilidad Social
Empresaria & Sustentabilidad
Aplicación Todo el personal con hijos menores de 12 años
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios Aproximadamente 350 niños por año
EY es una firma de servicios profesionales con presencia en 140 países con
más de 167.000 colaboradores. En Argentina se especializa en las áreas de
auditoría, servicios tributarios, asesoría en riesgos, transacciones e industria
financiera. La estrategia de responsabilidad familiar corporativa de la compa-
ñía es un aspecto en pleno desarrollo y la consideran clave a la hora de atraer
y fidelizar a sus colaboradores.

Por este motivo, buscan crear un entorno laboral de excelencia donde to-
das las personas que conforman la organización encuentren en la empresa un
lugar que les permita el logro de sus metas profesionales así como el desarro-
llo de sus intereses y motivaciones personales.

Una de las prácticas que está dirigida específicamente a la familia es el

“EY Family Pack”, que permite integrar a los hijos de los colaboradores en
diferentes acciones a lo largo del año. El objetivo de este programa es lograr
que todos los colaboradores que tengan hijos menores de 12 años cuenten
con espacios de integración en los que puedan compartir con su familia, a
201
través de tres acciones:

• Festejo del día del niño: la empresa contrata una función de teatro exclusiva
para sus profesionales y sus hijos, en alguna fecha cercana al día del niño.
Generalmente, esta actividad se desarrolla un domingo y suele coincidir con
el período de vacaciones de invierno de los chicos superando los 300 partici-
pantes entre grandes y chicos.

• EY Kids: una revista de circulación interna orientada a los hijos de los co-
laboradores que se distribuye tres veces al año y que supera las 350 publica-
ciones. La misma acompaña fechas claves como el receso escolar de verano
en enero, vacaciones de invierno en julio y en el período de regreso a clase en
marzo, siempre con contenidos didácticos y divertidos para los más chicos.
Busca ser un espacio interactivo y cuenta con una casilla personal de correo
electrónico a la que tanto padres como chicos pueden escribir, mandar fotos
o dibujos, dejar preguntas o comentarios.
 • Nuestros hijos de fiesta: todos los años, la empresa abre sus puertas para
que los hijos de los colaboradores visiten las oficinas para compartir una tar-
de. Cada encuentro generalmente supera los 300 chicos que participan con
sus padres de distintas actividades recreativas como, por ejemplo, maquillaje
creativo, juegos, una obra de teatro, sesión de fotos con personajes de dibujos
animados, etc. y al irse reciben un regalo para recordar ese día.

La práctica “EY Family Pack” apunta a fomentar los momentos de inclu-

sión de la familia en el día a día de los colaboradores, brindándoles la oportu-
nidad de compartir una tarde en la oficina con sus hijos, salir de paseo para ver
una obra de teatro, o simplemente reunirse en sus hogares para leer la revista.

Para la empresa, reducir la distancia entre trabajo y familia es fundamen-

tal tanto para el bienestar de sus colaboradores como el de sus hijos.

202

“ Llevo 14 años trabajando en la empresa y desde que surgió

‘EY Family Pack’ traje a mis hijos a todos los eventos porque les
encanta venir y lo disfrutan tanto que están todo el año esperan-
do el día para ellos.

Es muy bueno compartir algo de la oficina con nuestros hijos ya

que estamos muchas horas fuera de casa y para ellos es impor-
tante conocer dónde y con quiénes trabajamos.

No solo disfrutan estas actividades nuestros hijos, nosotros

como padres también. ”
Milagros Paz, Manager
“ Conocí la práctica a través de los mails que envían desde Co-
municaciones Internas a todo el personal. El mayor beneficio es
poder compartir tiempo con mis hijos y que ellos visiten el lugar
en el que trabajo, algo que le agrada a todos mis compañeros
que son padres. Dentro del pack de actividades, la verdad es que
los más chicos esperan muy ansiosos el momento del año en el
que vienen ‘a la oficina de mamá’. Es algo que siguen comen-
tando durante mucho tiempo después, recordando todo lo que
vivieron ese día: conocer a mis compañeros y a mis jefes, los
juegos, los dibujos, detalles de la oficina, etc. A quien participe
de esta iniciativa por primera vez, le recomendaría que simple-
mente lo disfrute. ”
Paola Rodino, Executive Assistant

203

“ Las acciones de integración de la vida familiar y el trabajo ha-

cen que la experiencia de trabajar en EY se convierta en algo es-
pecial. Nuestros profesionales agradecen contar con espacios
en los que puedan compartir momentos de recreación junto a
sus hijos, ya sea en la oficina, en el hogar o con alguna actividad
al aire libre. A su vez, haber implementado estas prácticas nos
permitió ver cuán valorados eran estos momentos de dedica-
ción a sus familias en el día a día de nuestros profesionales,
brindándoles la oportunidad de compartir una tarde en la ofi-
cina con sus hijos, salir de paseo para ver una obra de teatro, o
simplemente reunirse en sus hogares para leer la EY Kids.

Estas iniciativas refuerzan los lazos de pertenencia a la empre-

sa, así como también el bienestar de nuestros colaboradores y
el de sus familias.”
Mirta Maglietta, Gerente CSR & Sustainability
 11. Caso ICBC: LA FIESTA DE LOS NIÑOS

Ficha técnica
Sector Servicios financieros
Ubicación Ciudad de Buenos Aires y sucursales en 17 provincias
Dotación 3700 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Todos los empleados
Año de lanzamiento 1978
Beneficiarios 2000 niños por año

Dentro de la filosofía del Banco, a través de los años, siempre tuvo especial im-
portancia establecer nexos entre el ámbito del trabajo y el familiar. En tal senti-
do, el objetivo primario de esta práctica fue que los hijos de empleados tuvieran
la posibilidad de conocer el lugar de trabajo de su mamá o de su papá, que se
“sentaran” en sus escritorios y “jugaran” con sus elementos de oficina, conec-
tándose así con el ambiente habitual de sus padres e incorporándolo como el
204
lugar desde donde se construye el progreso y el desarrollo familiar. A través de
esta iniciativa, todos los hijos de empleados (de áreas centrales y sucursales y de
0 a 12 años) son convocados a concurrir al Banco, en fecha cercana a las fiestas
de fin de año, para participar de la visita al lugar de trabajo de los padres y
además celebrar la cercanía de las fiestas con entretenimientos, una merienda y
regalos para todos. Adicionalmente se aprovecha este evento para que los niños
puedan participar de la campaña solidaria de recolección de regalos que luego
serán entregados a distintas instituciones.

Esta práctica se viene realizando desde hace más de 35 años y algunos hijos de
empleados de esa época han pasado a ser ahora empleados y siempre recuerdan
que esperaban con mucha ansiedad la tarjeta de invitación a la fiesta. Entre todos
los beneficios que reciben los empleados, esta celebración está entre las más valo-
radas. Además de cumplir el objetivo fundamental de tomar contacto con el lugar
de trabajo de los padres, esta iniciativa permite también generar la interacción
entre los empleados y sus familias, acercando su propio mundo familiar al de los
otros y estableciendo lazos de amistad que pueden durar toda la vida.
“ El Banco se ha caracterizado desde siempre por valorar el
acercamiento entre el mundo laboral y el familiar.

Entendemos que esta integración da sentido al trabajo, y genera

una buena convivencia entre todos. Como seres humanos no
podemos generar un corte entre el trabajo y la familia sin que
se resienta nuestra integridad.

Por eso, conciliar ambos aspectos genera reconocimiento y

apego a la empresa además de un clima saludable, propicio
para un mejor rendimiento. ” 205
María Soledad Santa Cruz, Oficial Exclusive Banking,
Sucursal Resistencia

“ Conocí esta práctica cuando ingresé a trabajar al Banco, hace

18 años y la empecé a utilizar a medida que fueron llegando mis
hijas. Cada vez pude comprobar su felicidad al poder compartir
conmigo mi lugar de trabajo.

También me gusta que mis compañeros puedan conocerlas y de

ese modo que ellas sepan con quién trabajo.

Puedo decir que cada año es una experiencia inolvidable para

mis hijas.”
Ariel Díaz, Comprador Buenos Aires
 Programa para estudiantes
Cuando se piensan acciones o beneficios para los hijos de los empleados, ge-
neralmente se apunta a los bebés o a los que están en edad escolar. Además de
todo lo que se puede hacer por ellos, es interesante también integrar a los adoles-
centes y estudiantes universitarios. En muchos casos, se les abren las puertas al
mundo laboral y puede resultar una experiencia muy enriquecedora para ellos.

12. Caso Gas Natural: PROGRAMA PROYECTANDO TU FUTURO

Ficha técnica
Sector Servicios públicos
Ubicación Buenos Aires y prestación de servicios en 30 partidos de
las zonas norte y oeste del Gran Buenos Aires.
Dotación 531 empleados
Área responsable Comunicación y Relaciones Institucionales
206 Aplicación Hijos de colaboradores
Año de lanzamiento 2012
Beneficiarios Aproximadamente 10 hijos por año

El programa “Proyectando tu Futuro” está enmarcado dentro de la política de

Responsabilidad Corporativa que la empresa lleva a cabo en Latinoamérica
que contempla, en uno de sus lineamientos, los proyectos que promueven
estudios y la inserción laboral de los hijos y familias de sus empleados. En este
sentido, para el Pilar Estratégico “Familias del Personal” se han diseñado otros
programas como “Formación para Liderar”, “Vocación Natural” y “Pasantías
de Verano” con el fin de brindarles a los hijos de empleados una oportunidad
para desarrollarse profesionalmente.

A través del Programa “Proyectando tu Futuro” se apoya la educación su-

perior y el aprendizaje continuo en las distintas comunidades donde actúa la
empresa y se pretende animar a los hijos de los empleados a alcanzar sus as-
piraciones profesionales, estimulando el acceso a los estudios universitarios o
terciarios, reconociéndoles el esfuerzo y acompañándolos a ellos y a sus padres
en esta nueva etapa académica. La iniciativa contempla el otorgamiento de
una ayuda económica o beca fija e idéntica para cada uno de los postulan-
tes que resulten seleccionados. La beca es intransferible y se debe destinar a
cubrir los gastos de estudios universitarios / terciarios del becado, sean estos
aranceles de establecimientos universitarios o terciarios, libros u otros gastos
vinculados al estudio. Este programa está abierto a todos los colaboradores de la
compañía, quienes pueden postular a sus hijos independientemente de su cargo
en la organización.La difusión de la iniciativa se realiza por medio del envío de
un mailing periódico, lo cual permite alcanzar la totalidad de los colaboradores
para que todos tengan las mismas oportunidades de postulación.

Para participar en este programa, los candidatos deben cumplir con los siguien-
tes requisitos:
• Ser hijo de un empleado de la empresa y ser postulado por su padre / madre
para el otorgamiento de la ayuda económica.
• Estar cursando o haber concluido el último año del colegio secundario a la
207
fecha de postulación.
• Presentar la documentación del establecimiento secundario al que asiste,
que dé cuenta de sus calificaciones hasta el período completo anterior a la
fecha de postulación.

Una vez cerrada la convocatoria, una comisión de adjudicación selecciona los

jóvenes becados teniendo en cuenta que:
• El promedio general de los alumnos no puede ser inferior a siete (7) puntos
sobre diez (10).
• Se ponderará especialmente a los aspirantes que vayan a cursar estudios uni-
versitarios o terciarios que estimulen la innovación.
• Los hijos de empleados (convencionados o excluidos de convenio) serán
preferidos a los hijos de directivos (directores, subdirectores o gerentes) a los
efectos del otorgamiento de becas.

En diciembre de 2012 se lanzó la iniciativa y se postularon 22 jóvenes, de los

cuales 11 recibieron ayuda económica en el primer cuatrimestre del año 2013.
 A lo largo del año lectivo, se realiza un acompañamiento a los jóvenes becados
con el fin de conocer la cantidad de materias cursadas y rendidas y de esta
forma evaluar la forma en la cual la beca ha contribuido en sus estudios.

Otro de los programas con que cuenta la empresa para apoyar a los hijos
de los empleados a nivel Latinoamérica se llama “Formación para Liderar”,
destinado a hijos de los colaboradores que estén finalizando sus estudios uni-
versitarios / terciarios. Consiste en una beca de capacitación en la Universidad
Corporativa ubicada en Puente Nuevo, Ávila, España, conjuntamente con la
Universitat Pompeu Fabra, que provee de contenidos y docentes.

El programa tiene como finalidad proporcionar a los participantes un con-

junto de herramientas para su desarrollo profesional, independientemente de la
carrera que estén cursando. Se incluyen habilidades de liderazgo y management
(trabajo en equipo, gestión de conflictos, comunicación) y perspectiva interna-
cional que les facilite afrontar los desafíos en un mundo cada vez más globalizado.

208
El programa dura nueve días durante los cuales los estudiantes pueden
intercambiar experiencias profesionales así como profundizar en los conte-
nidos con una visión global. La primera fase es virtual y se desarrolla previa-
mente al viaje a España, mediante un plan de lecturas y prácticas facilitadas
por el profesorado del programa. Posteriormente, inician la etapa presencial
en Puente Nuevo, y la fase de intercambio que incluye visitas culturales a dis-
tintas ciudades de España. Asimismo, el programa recoge una fase corpora-
tiva en la que los estudiantes visitan la sede de la compañía para intercam-
biar pareceres con empleados y directivos en España. Una vez concluido el
programa, los estudiantes deben presentar un trabajo sobre los conceptos
desarrollados durante su beca y cómo aplicar los conocimientos adquiridos
a la carrera universitaria que cursan en su país de origen.

Cabe destacar que la beca de formación solventa todos los gastos de los
jóvenes seleccionados (pasaje aéreo, alojamiento, manutención, traslados in-
ternos y seguro médico).
“ La noticia de que mi hija mayor recibió la beca para seguir es-
tudiando fue recibida con mucha alegría por parte de mi familia
y con asombro por parte de mis compañeros.

Además de la ayuda económica que supone, es un incentivo

muy importante para mi hija por sentirse valorada por alguien
”
ajeno al núcleo familiar.

Norberto Mastrángelo, Supervisor de Laboratorios

“Recomendar a mi hijo para postularse a esta actividad fue

toda una experiencia nueva. Me permitió evaluarlo y redefinirlo
209

como candidato en cuanto a su disposición, motivación, capa-

cidad y aspectos a destacar en él, lo cual me ayudó a construir
la ‘otra mirada’ sobre sus aptitudes e inquietudes. Todo el pro-
ceso fue una experiencia gratificante y me permitió compartir
un nuevo espacio con mi hijo, tratarnos desde otro lugar, acer-
carnos a los ámbitos de trabajo de cada uno: él, con su corta
experiencia y anécdotas del sector público; yo, con más de 20
años de transitar la empresa privada y estudiar como Psicólogo
Social los procesos organizacionales.

Animo a muchos otros a transitar este proceso, acompañando

a sus hijos con sentimientos de colaboración no de competen-
cia y disfrutando juntos este camino. ”
Jorge Sayanes, Responsable Centros de Atención
 SEGUNDA PARTE

08
Hacia una nueva cultura

/ Patricia Debeljuh
IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
212

Ya se ha visto que integrar la vida familiar con la laboral no es una cuestión

exclusivamente personal sino que forma parte también de una responsabili-
dad de la empresa que tiene que facilitar la armonización de ambos ámbitos.
Se ha considerado también que la persona no es solo un alguien sino también
un ser social y esa dimensión pone en evidencia la relación que tiene con otras
personas ya sea en el ámbito familiar como en el laboral. Estos factores unidos
al auge de la tecnología y de la comunicación, ponen de manifiesto que es
preciso afrontar un nuevo modelo de gestión que apueste por la flexibilidad.

Este cambio de perspectiva, sin lugar a dudas, está generando un fuerte im-
pacto en el mundo del trabajo. La flexibilidad es uno de los factores más valo-
rados por las personas y ante esta realidad es preciso que las empresas diseñen
políticas y programas que cubran necesidades reales de las personas, rompien-
do si es preciso los tradicionales moldes pensados solo para personas sin res-
ponsabilidades familiares, con jornadas extensas y rígidas no compatibles con
las demandas personales y las derivadas del cuidado de familiares dependientes
(hijos pequeños, discapacitados, ancianos, etc.) Cabe remarcar que estas polí-
ticas deben ser pensadas tanto para las mujeres como para los hombres, ya que
ambos requieren flexibilidad para integrar su vida laboral y familiar.

Las empresas si quieren diferenciarse y ser competitivas deben tomar la in-

tegración trabajo – familia como una cuestión estratégica. Las compañías suelen
estar preocupadas en medir sus beneficios o resultados económicos, porque esa
performance les permite compararse con el mercado y calcular sus planes de cre-
cimiento. Sin embargo, la rentabilidad económica no debería ser su objetivo final,
más aún, muchas veces alcanzarla puede ir en contra de cómo se llegó a ella. Si lo
que se quiere es que la empresa se desarrolle y sea competitiva, se debe trabajar,
en primer lugar, teniendo en cuenta a las personas, que es su principal capital, y
procurar dar respuesta a las tensiones que existen entre la familia y el trabajo.

A su vez, cada persona es diferente una de otra y también lo es cada fami-

lia. Cada una posee características propias, preferencias y necesidades diversas
213
dentro de una realidad que es también cambiante ya que el mismo crecimien-
to humano implica un desarrollo en el tiempo y, por tanto, esa misma diná-
mica se traslada a la familia.

Estas notas son relevantes a la hora de pensar cómo acompañar desde la

empresa las diferentes demandas de integración trabajo – familia de los em-
pleados. En los capítulos anteriores se han presentado una serie de políticas
implementadas por empresas de Argentina que están trabajando en esta línea.
Es importante destacar que las políticas son necesarias pero no suficientes
porque para generar un cambio cultural dentro de las organizaciones debe
existir un contexto legal y empresarial que acompañe y facilite a cada tra-
bajador que pueda adecuar y ordenar de la manera más armónica su vida
personal y laboral.

Por eso, en este capítulo, se analizarán a través de la experiencia de tres

empresas, cómo trabajar el cambio cultural que implica apostar por la res-
ponsabilidad familiar corporativa.
 1. Caso ManpowerGroup Argentina:
PROGRAMA MANPOWER CON VOS. EQUILIBRANDO TU VIDA

Ficha técnica
Sector Servicios en Recursos Humanos/Consultoría
Ubicación Buenos Aires y sucursales en todas las provincias
del país
Dotación 594 empleados
Área responsable Comité de Conciliación Interdepartamental
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2009
Beneficiarios Todos los empleados

Las políticas de conciliación son un factor fundamental para el desarro-

llo de las actividades laborales y de cada una de las personas que integran
ManpowerGroup, entendiendo a cada uno como un todo con su vida fami-
liar y laboral. Teniendo en cuenta estas coordenadas, en el año 2007 se inició
214
un camino dentro la empresa que arrancó con una serie de desayunos de
trabajo con empleadas madres con hijos, en los que se identificaron los prin-
cipales dilemas a la hora de enfrentar el desafío de conciliar la vida laboral y
familiar, debatiendo posibles propuestas superadoras de las dificultades. En el
2008, se realizaron encuentros con los mandos por región, para escuchar sus
opiniones acerca de cómo afrontan los equipos la realidad de las colaborado-
ras madres en este tema, evaluando los beneficios y dificultades del trabajo
flexible, teletrabajo, etc. y otras instancias posibles valoradas por el personal.

A fines de 2008 se presentó un informe a la Dirección con marco conceptual,

mejores prácticas y principales conclusiones proponiendo el plan de trabajo
para 2009 que incluía la creación de un Comité de Conciliación Interdeparta-
mental, formado por ocho hombres y mujeres de Casa Central y Sucursales, de
distintos niveles de mando y áreas de negocio de la compañía. Este comité rea-
lizó un autodiagnóstico para conocer el punto de partida y un relevamiento en
toda la organización en cuanto a prácticas de conciliación ya implementadas de
manera informal. En base al análisis poblacional, se determinaron seis grupos
de riesgo, identificados como aquellos empleados susceptibles de vivir a corto
plazo, mayores tensiones y dificultades de conciliación entre la vida laboral y
la familiar/personal, por lo que la empresa debía dedicarles especial atención:

• Madres con hijos de 0 a 12 años.

• Padres separados.
• Jóvenes.
• Empleados que invierten mucho tiempo en viaje al destino laboral.
• Colaboradores afectados al negocio rural.
• Mandos.

De esta manera, atendiendo a la realidad interna de la compañía, se elabo-

ró un Plan Integral de Conciliación (PIC), denominado “Manpower con Vos.
Equilibrando tu Vida”, que diera respuesta primordialmente a las necesidades
de los grupos de riesgo, pero de aplicación para toda la compañía. Este pro-
grama tiene por objetivo que los empleados de la empresa puedan mejorar
el equilibrio entre su vida laboral y familiar, promoviendo así su desarrollo
215
integral como personas. El PIC quedó conformado por 10 políticas de conci-
liación de la vida laboral y familiar agrupadas en 2 tipos:

• Mandatorias: aquellas de implementación directa que no requieren de un

consenso o acuerdo con el superior directo para el goce efectivo del colabo-
rador. Se incluye aquí: el día libre por cumpleaños, la licencia por paternidad
extendida, la licencia optativa paga posterior a la licencia por maternidad, la
licencia por adopción para madres y la licencia especial anual para personal
jerárquico de la organización.

• Consensuadas: aquellas que para su otorgamiento y puesta en marcha re-

quieren de un acuerdo expreso con el superior inmediato, en función de la
consideración de todas las solicitudes recibidas, la organización de su sector
y las restricciones y limitaciones indicadas en cada política. Se trata de la re-
ducción temporaria de jornada para madres que se reintegran de la licencia
por maternidad, el horario laboral flexible, el viernes flexible, el teletrabajo y
la adecuación laboral para cuidados de familiar enfermo.
 Como todo cambio cultural, estuvo apoyado en factores claves que facilitaron
su éxito:

• El impulso, compromiso y ejemplo de la Dirección de la organización.

• El proceso de escucha a los distintos actores, respetando tiempos en cada

etapa para intentar dar respuestas concretas.

• La representatividad alcanzada en el Comité de Conciliación con personas

de todas las regiones y áreas de negocio que contribuyeron a crear un espacio
de construcción colectiva, estableciendo prioridades y planeando esquemas
de acción de corto, mediano y largo plazo teniendo en cuenta no solo las de-
mandas de las personas sino también las necesidades del negocio.

• El compromiso de los líderes que asumieron un rol vital para que las políticas
puedan ser una realidad disponible para todos y para que las nuevas iniciativas
se transformen en actitudes y modos de gestionar dentro de la organización.
216

• La participación de un consultor externo que acompañó el proceso de trabajo

y aportó una mirada objetiva y experta sobre el modelo y la organización.

• La estrategia de comunicación y un esquema de entrenamiento y sensibili-

zación presencial para todos los mandos de la organización, antes de la im-
plementación definitiva.

Esta temática fue incorporada en las distintas actividades y acciones for-

mativas de la empresa tales como Inducción, Programa de Desarrollo de
Mandos Medios y de Gerentes. Además, se realizaron relevamientos de infor-
mación con colaboradores mediante focus groups a colectivos de riesgo (ma-
dres, jóvenes y mandos) y una serie de entrevistas individuales a líderes claves.
Además, se dictaron talleres para padres y madres sobre temas cotidianos y
familiares basados en valores y se presentó una guía práctica de conciliación
para compartir y ayudar a reflexionar sobre esta temática. La publicación, dis-
tribuida a todos los empleados, incluyó 8 historias de cómo los colaboradores
vivieron las distintas políticas de conciliación, que resultaron seleccionadas
por el Comité en un concurso en el que pudo participar toda la compañía.

Estas políticas aplican a todos los empleados de la empresa y para ase-

gurar que su aplicación sea universal se realiza un trabajo integral desde la
comunicación como herramienta fundamental. Para monitorear el proceso,
el Comité de Conciliación designó un Equipo Administrador, con represen-
tantes de los Departamentos de Sustentabilidad y Asuntos Públicos, Recursos
Humanos y Asuntos Legales, responsable de la implementación y del segui-
miento del programa. A partir de la información que recibe, analiza los cam-
bios percibidos e identifica las necesidades, barreras y facilitadores que los
colaboradores perciben. Tienen además la responsabilidad de detectar situa-
ciones que requieran ser revisadas por el Comité, dado que cualquier desvío
o desnaturalización en el ejercicio de las políticas consensuadas trae consigo
la pérdida del beneficio. Por otro lado, el Comité de Conciliación continúa
monitoreando el uso de las políticas, y escuchando comentarios y sugerencias
de parte de todos los empleados a fin de sumar nuevos beneficios y prácticas.
217

Un paso más en el cambio cultural fue participar en el año 2011 en la in-

vestigación internacional IFREI 2.0, coordinada localmente por el Centro de
Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School, donde más de 200
líderes y colaboradores de la compañía respondieron una exhaustiva encuesta
para relevar el estado de situación en cuanto a políticas, prácticas y cultura
flexible y responsable. Fruto de este proceso, y dado los parámetros alcanza-
dos, la compañía recibió en julio de 2012 la Acreditación IFREI, que se entre-
gó por primera vez en Argentina por su compromiso en la implementación
de buenas prácticas y promoción de una cultura familiarmente responsable.

Asumir este compromiso por la conciliación trabajo – familia ha permi-

tido principalmente comprender a cada colaborador como un todo e incor-
porar la variable vida personal unida a la laboral. Es un proceso de aprendi-
zaje cultural organizacional e individual. Genera nuevas responsabilidades,
diferentes formas de trabajo, de supervisión y organización de las tareas, po-
tenciando la dirección por objetivos. El impacto indirecto de esta iniciativa
 sobre la empresa favorece el desempeño y el rendimiento de los empleados.
También facilita la planificación, dado que permite organizar cuadros de re-
emplazo para empleados que gocen de distintas políticas de manera que la
operatividad del sector esté garantizada. Por otro lado, la aplicación de medi-
das de flexibilidad facilita la atracción y retención del mejor talento así como
también aumenta la iniciativa e involucramiento de los empleados con la em-
presa. A su vez, beneficia también a las familias de todos los colaboradores, en
la medida en que se los incorpora como un nuevo stakeholder.

218
“ En mi experiencia personal y como líder de la organización, veo
que las políticas de conciliación tienen un efecto motivador y ge-
neran compromiso y responsabilidad. Que los líderes nos haya-
mos sumado a estas prácticas proporciona un empuje adicional,
generando empatía. Personalmente, me ha permitido una mayor
conciliación entre mi vida familiar y profesional, lo que implicó un
mayor desarrollo en ambas esferas. Puedo optimizar el uso de mi
tiempo, por ejemplo, con la práctica del teletrabajo y la semana
adicional de vacaciones que tenemos los líderes, y me permite
compensar de alguna manera, el tiempo adicional que dedico
eventualmente a mi trabajo. Pienso que esta iniciativa es un win-
win para todos e implica un cambio en la manera de trabajar.

Hay diferentes maneras de medir los resultados en el trabajo, no

solo por la presencia física o la cantidad de tiempo que un emplea-
do invierte en la oficina. Solo hay que ser creativos y buscar formas
alternativas. ”
Gabriela Linardi, Gerente de Compras
2. Caso Walmart: CONSEJO DE EQUIDAD y PROGRAMA “VIVí MEJOR”

Ficha técnica
Sector Retail
Ubicación Buenos Aires y sucursales en 20 provincias
Dotación 12433 empleados
Área responsable Recursos Humanos y Consejo de Equidad
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2010
Beneficiarios Todos los colaboradores de la empresa,
orientando las diferentes acciones de acuerdo al nivel
jerárquico y las unidades de negocio (Casa Central,
Tiendas y Centro de Distribución)

La empresa está comprometida con sus asociados y, a través de todos los pro-
gramas que facilitan la conciliación vida laboral y familiar, se pretende alcan-
219
zar una mejor calidad de vida de todos los integrantes de la organización,
a la vez de fomentar un sentimiento de orgullo y de identificación con los
valores de la compañía. La organización adhiere fuertemente a las prácticas
que permitan una valoración y respeto del asociado y de su grupo familiar,
asegurando el adecuado equilibrio entre su vida personal y su vida laboral.

La cultura de la organización se ha basado siempre en los principios

básicos, heredados del fundador de la compañía Sam Walton: respeto por
el individuo, exceder las expectativas de los clientes, la búsqueda de la
excelencia y la integridad. Inspirados por estos valores, en el año 2010 se
creó el Consejo de Equidad de Género, con el espíritu de llevar adelante
acciones de sensibilización y concientización sobre el valor de la diversi-
dad, en un ambiente colaborativo, buscando siempre la igualdad de opor-
tunidades entre los hombres y las mujeres. Desde entonces se ha trabajado
en estrategias y acciones que facilitan el desarrollo del talento existente,
la equidad de oportunidades y el apoyo para llevar adelante las prácticas
tendientes a garantizar una cultura familiarmente responsable.
 El Consejo está conformado por hombres y mujeres líderes referentes de dis-
tintas áreas de la organización, aprovechando sus visiones complementarias,
en busca de la integración de la diversidad dentro de la cultura organizacio-
nal. Desde su creación, se ha enfocado en fomentar un entorno favorable para
el desarrollo del talento y la igualdad de oportunidades, posicionando a la
compañía como un referente en la materia y ha impulsado numerosas accio-
nes tanto hacia el exterior como al interior de la organización.

Hacia la comunidad, junto al área de Relaciones Institucionales, apoya

a diferentes organizaciones no gubernamentales en acciones tendientes a la
promoción sobre diversas temáticas, en relación al empoderamiento feme-
nino, concientización en temas de salud, lucha contra el hambre, iniciativas
emprendedoras, entre otras, constituyéndose en un miembro activo de las
comunidades en las que participa.

Hacia dentro de la empresa, junto con el área de Recursos Humanos, ha

impulsado la creación e implementación de iniciativas que favorecen un ma-
220
yor balance y flexibilidad de los asociados entre su vida laboral y personal.
A su vez, ha desarrollado acciones tendientes a fomentar la sensibilización y
concientización en temas relativos a la diversidad y a la inclusión.

Como parte esencial de la cultura organizacional, el respeto por las per-

sonas es un principio ineludible y en este sentido, focaliza y marca el rumbo.
Y este respeto por las personas es integral, por lo cual no alcanza solo con el
hecho de pensar en las aspiraciones y necesidades de los asociados en cuanto a
lo profesional sino que también resulta vital el respeto por su órbita personal.

Básicamente, el programa de beneficios para asociados se enmarca en el

concepto de “Viví Mejor”, y está orientado a toda la compañía, buscando im-
plementar iniciativas que acompañen las distintas etapas de su vida, desde
los estudios, su balance de tiempo, y la maternidad o la paternidad. Es decir,
buscan dar respuesta a diferentes necesidades de la vida a partir del conoci-
miento de las diversas situaciones y necesidades, generando beneficios que
permitan cubrirlas.
Las acciones que impulsan la conciliación trabajo – familia están estructura-
das en base a políticas de flexibilidad laboral, de apoyo profesional, servicios
familiares y beneficios extrasalariales.

En el eje de flexibilidad la compañía cuenta con horario flexible; viernes

flexible en invierno (se implementa en tres viernes coincidentes, dos de ellos
durante el receso escolar) y en verano (entre el 21 de diciembre y el 21 de
marzo, cada asociado podrá elegir dos viernes al mes); jornada reducida en el
día de su cumpleaños; beneficio de acompañamiento escolar (la posibilidad
de disponer los padres y las madres de 5 horas durante la primera semana
de clases con el fin de acompañar a sus hijos en el inicio del año escolar, para
nivel inicial y primaria); jornada part time para madres que se reintegran de
la licencia por maternidad; extensión de la licencia por paternidad (6 días);
jornada part time para padres durante el primer mes del bebé (al regreso de
su licencia extendida por paternidad, los padres podrán gozar de una jornada
reducida de 6 horas hasta que su bebé cumpla el primer mes de vida, para
continuar acompañando la llegada del bebé en su hogar, sin reducción sala-
221
rial), licencias especiales ante emergencias familiares.

En el eje de servicios familiares, la empresa ofrece programa de asistencia

al asociado; kit del embarazo y bolso maternal; ayuda para guardería; présta-
mos o adelantos en caso de contingencias, kit de apoyo escolar; sala de lactan-
cia; canasta navideña y programa de descuentos para compras en las tiendas
y en otros negocios.

El seguimiento de estas políticas depende del área de beneficios de la

empresa, quienes administran todos los programas. Asimismo, generan
las opciones posibles en los casos donde su aplicación no es lineal debido
a motivos operativos, y requieren de una adaptación para los distintos
destinatarios y ubicaciones dentro de la compañía.

Detrás de estas y otras iniciativas, se trata de construir una organiza-

ción donde el foco está puesto en la gente que la conforma y pensar proac-
tivamente en generarle las condiciones que complementan su vida perso-
 nal con la profesional. Esto permite atraer, desarrollar, retener y promover
el talento, ser más creativos e innovadores en la solución y la mejora de las
oportunidades de negocio, ser reflejo de los clientes actuales y futuros y
ampliar el impacto en los problemas sociales y económicos.

El éxito del trabajo desarrollado por el Consejo junto con el área de

Recursos Humanos se basa en distintos factores, entre ellos, el compromi-
so articulado entre todos los actores, la comunicación efectiva, la medi-
ción de resultados y la evaluación continua, así como el apoyo y el ejem-
plo de los líderes. Todos ellos reafirman la convicción de que el foco está
en las personas porque “la gente hace la diferencia.”

222

“ Poder trabajar part time durante el primer mes de vida de mi

hijo me ha permitido tener mayor colaboración con mi familia,
pudiendo estar más tiempo abocado a cubrir las nuevas necesi-
dades que implica la llegada de un bebé, agregado a esto ade-
más el tener 2 hijas de 3 y 5 años respectivamente.

Para mi grupo familiar es un excelente beneficio. En cuanto a

los compañeros de trabajo que son padres, saben perfectamen-
te en base a la experiencia que otorgar tiempo es un beneficio
muy necesario para esta etapa.

Con respecto a los que no son padres, creo que por propios co-
mentarios de los que sí lo son, entienden también el beneficio
y la ayuda que aporta poder compartir con cada nuevo hijo mo-
mentos que serán irrepetibles. ”
Claudio Carrascosa, Gerente de Control de Riesgos y Siniestros
“ La extensión de la licencia por paternidad me ha permitido,
en lo personal, compartir más tiempo con mi familia, y estar
más presente en casa para esos primeros días de adaptación
que son tan importantes. El rol del padre es imprescindible
para ayudar no solo a la mamá sino también para la organiza-
ción del hogar e incluso el cuidado del bebé. Saber que ellas
pueden estar más tranquilas y descansar y se pueden apoyar
en nosotros como padres no es un tema menor y agradezco
esta posibilidad que nos brinda la empresa. Mis compañeros de
trabajo conocen el beneficio y lo valoran, especialmente quie-
nes tienen hijos y comprenden la necesidad de estar presente
junto a la familia. En algunos casos se han sorprendido por el
beneficio, porque no es muy frecuente en las empresas. ”
Juan Pablo Sorensen, Jefe de Seguridad Informática

“ Ingresé en la empresa en el mes de febrero, previo al comien-

zo de clases. Cuando me confirmaron mi ingreso, me contaron
223

acerca de los beneficios que la empresa otorga e hicieron foco

en los que más valoraría, aquellos que tenían que ver con el
acompañamiento de mis hijos, tema que siempre me interesó
cuidar. Me comentaron que para estar presente en el comien-
zo de clases tendría 5 horas para utilizar como quisiera, en la
primera semana del ciclo lectivo. Justo este año, mi hijo mayor
comenzó primer grado y poder acompañarlo en este paso tan
importante, fue muy valioso para él. En mi grupo familiar reco-
nocieron mucho esta iniciativa y mis compañeros de trabajo me
apoyaron, varios de ellos también lo utilizaron.

Es muy recomendable esta práctica que nos permite contar con

tiempo para estar con nuestros hijos, ya que para ellos es muy
importante nuestra presencia. ”
Cecilia Corallo, Jefe de Recursos Humanos
 3. Caso Roche: PROGRAMA DE REFERENTES INTERNOS

Ficha técnica
Sector Cuidado de la salud
Ubicación Ricardo Rojas, Partido de Tigre
(Provincia de Buenos Aires)
Dotación 425 empleados
Área responsable Recursos Humanos
Aplicación Toda la compañía
Año de lanzamiento 2011
Beneficiarios Todos los empleados

La empresa entiende que un gran lugar para trabajar se construye entre todos,
con la perspectiva plural de las distintas áreas y en un diálogo abierto, franco
y transversal a todos los niveles.

224
Para ello, es necesario que los managers propicien una cultura basada en
la confianza, donde sea posible expresarse libremente y que los colaboradores
aporten su feedback honesto con el fin de generar un espacio genuino para el
intercambio de ideas.

En Roche se vienen analizando los cambios que atraviesa la fuerza de trabajo

en los últimos años y consideran que hoy el colaborador exige mucho más que
una remuneración competitiva.

Entre otras cosas, los trabajadores demandan mayores oportunidades de de-

sarrollo, un ambiente de trabajo positivo en el cual puedan expresarse libremen-
te y también una mayor flexibilidad que les permita lograr un adecuado balance
entre sus exigencias laborales y su vida familiar.

En este contexto, el equilibrio entre el trabajo y el espacio personal se con-

vierte en un factor clave para la atracción y retención del mejor talento.
¿Qué implica esto? Que los colaboradores puedan resolver sus compromisos
en un clima positivo y armónico, con un bajo nivel de estrés y una mayor
contención, dada por las buenas relaciones interpersonales.

Por eso, la conciliación trabajo-vida personal es un pilar fundamental

dentro de las iniciativas que la compañía pone en marcha para mejorar la
calidad de vida de sus colaboradores. Con este objetivo nació el programa
de referentes internos en temas de conciliación, que permite crear un nexo
entre colaboradores y managers, brindando espacio al aporte de todos y en-
riqueciendo las iniciativas de conciliación al sumar la perspectiva de las ne-
cesidades de los empleados.

Bajo la consigna “un gran lugar para trabajar lo hacemos entre todos”, desde
el año 2011, un equipo de colaboradores conformado por doce integrantes, fue
elegido por sus propios colegas para funcionar como nexo entre cada una de las
áreas y los cuatro miembros coordinadores de la iniciativa. En ambos grupos
participan representantes de Recursos Humanos y de las distintas áreas de la
225
organización que, a su vez, se desempeñan en diferentes niveles.

Los objetivos principales de este equipo de referentes y coordinadores son:

• Generar un espacio de comunicación con los colaboradores de cada área para

intercambiar ideas con el fin de construir y sostener un gran lugar para trabajar.
• Relevar las necesidades específicas de sus áreas.
• Diseñar e implementar acciones para satisfacer dichas necesidades.
• Asegurar que las propuestas a presentar sean sustentables y posibles dentro
del contexto de la organización y del mercado.
• Monitorear el impacto que tiene cada acción que se implementa.

La empresa cuenta con una serie de políticas e iniciativas que buscan conciliar
las exigencias laborales con las familiares, muchas de las cuales fueron resul-
tado del trabajo de los referentes internos. Entre ellas se destacan: el regreso
 gradual de las madres al trabajo, la licencia por paternidad extendida, el servi-
cio de guardería y jardín de infantes hasta los 5 años (para madres y padres),
la colonia de vacaciones para hijos de colaboradores en los recesos de verano
y de invierno, los lineamientos para el trabajo a distancia, la “semana Roche
de fin de año”, la sala de lactancia, los consultorios de crianza para padres, los
libros de embarazo y nacimiento, entre otros.

Asimismo, se trabaja fuertemente con los líderes para entender la impor-

tancia de un buen balance entre la vida personal y laboral y convertirlos así
en impulsores de estas iniciativas. Cuando en ciertas áreas se considera difícil
aplicar algunas de ellas, se generan espacios de diálogo entre los managers y
Recursos Humanos para discutir acerca de estos temas a fin de alinear la apli-
cación de las políticas en toda la organización.

El objetivo es ayudar a que cada jefe construya —con diálogo, transparen-

cia y apertura— un entorno integrador, en el cual su equipo se sienta cómodo
y contenido. A través de esta experiencia, en lugar de llevar adelante iniciativas
226
que la empresa cree que serán valoradas, se ha logrado implementar beneficios
que los colaboradores genuinamente valoran.

En este sentido, el equipo de referentes internos juega un rol clave, ya

que permite escuchar la necesidad y luego elaborar propuestas para respon-
der a la misma. Un aprendizaje importante que proveyó esta experiencia
también fue trabajar con los referentes para que incorporen a sus propues-
tas una perspectiva posible y sustentable. Transitando este camino se ha
comprobado que los colaboradores de hoy no solo eligen el lugar para tra-
bajar por la compensación económica, sino que también tienen en cuenta
el paquete de beneficios que a ella se acompaña. Para lograr compromiso,
retención y buen clima, los aspectos no salariales de la compensación tienen
un peso sumamente importante. Otro hallazgo relevante fue comprender
mejor cómo es la dinámica familiar actual, donde ambos cónyuges trabajan
y se encuentran con el desafío de criar hijos pequeños sin desatender las
exigencias laborales.
Esta alineación con los cambios que ocurren en la sociedad y en la familia ge-
nera un mayor compromiso en los colaboradores y convierte a Roche en una
compañía atractiva para trabajar. Además -como empresa dedicada al cuidado
de la salud- estas prácticas promueven hábitos saludables, que se amalgaman
naturalmente con su modelo de gestión.

“ Considero que es una gran responsabilidad ser el nexo entre mi

equipo y el management de la compañía, intentando siempre su-
mar, mejorar y avanzar en pos del bienestar de todos, alineados
también con las políticas y los valores de Roche. 227

No siempre se tiene la oportunidad de opinar y de participar en la

definición de los beneficios. Normalmente las compañías los dise-
ñan e informan top-down. Por eso, ofrecer representatividad para
construir responsablemente nuestros propios futuros beneficios
es muy valioso.

Aunque siempre el empleado espera que la compañía ofrezca algo

más, el tener un representante de cada área hace que la percepción
del trabajo y del interés de la compañía sea mucho más tangible.

Es invalorable que nos permitan trabajar para construir beneficios

que serán, en primera medida, para nosotros pero también para
los futuros empleados que se sumen a la compañía. ”
Fabiana Marmorato, Asistente de la División Finanzas
Miembro del equipo de referentes internos en temas de conciliación
 Hacia un nuevo liderazgo
La integración trabajo – familia es un tema que incumbe a todos dentro de
una organización aunque generalmente es asumido desde el área de Direc-
ción de Personas. Ahora bien, si les compete a todos debe constituir una res-
ponsabilidad integral de los líderes y no una atribución aislada de un departa-
mento. Para que así sea, los primeros comprometidos en su desarrollo deben
ser los miembros de la Alta Dirección para que a partir de ellos, llegue de
manera transversal a todos los demás.

Hay estudios que muestran que contar con directivos que apoyen la
conciliación trabajo – familia es una condición necesaria para que se viva
dentro de una organización.

Una investigación realizada por Linda Duxbury y Chirstopher Higgins,

profesores de la Carleton University en Ottawa y en la University of Western
Ontario, respectivamente, con una base de 20.000 empleados encuestados,
228
muestra claramente que ellos utilizaban las políticas de conciliación de sus
empresas solo si tenían directores que les apoyaban y alentaban a hacer uso
de ellas.1

Estos resultados fueron confirmados por otra investigación similar, lle-

vada a cabo por Loy Blair y Amy Wharton quienes señalan además, que
los empleados suelen no utilizar esos programas si perciben que el hacerlo
tendrá un efecto negativo sobre su desarrollo profesional.2

Esto plantea qué competencias del liderazgo son claves para gestionar la
integración trabajo-familia dentro de una empresa. En primer lugar, es pre-
ciso que los líderes consideren a los empleados como personas, esto quiere
decir que la dignidad humana tiene prioridad por encima de sus cualidades
profesionales.

Pareciera una verdad de perogrullo, sin embargo no está de más recordar

que las personas nunca deben ser vistas como recursos, como si se pudiera
disponer de ellas decidiendo por ejemplo sobre un posible traslado como si
no tuvieran responsabilidades familiares. Esto lleva a respetar el natural mar-
gen de autonomía que disponen las personas y no olvidar que ellas tienen
vida fuera de sus ámbitos laborales.

Otra competencia a cultivar, que se desprende de la anterior, es la soli-

daridad que se materializa en el trabajo en equipo. Si cada miembro de un
equipo se siente tratado por como es, será más fácil que respete también a los
demás por lo que ellos son y, en consecuencia, se solidarice ante sus propias
necesidades o demandas de conciliación.

Esto es clave porque muchas veces a un jefe le tocará administrar la flexi-

bilidad y si no ha cultivado este espíritu de equipo, basado en la solidaridad,
en la colaboración y en la confianza entre los miembros, le costará más poder
sostener que, a veces, no podrá otorgar un beneficio a todos por igual.

Saber motivar a cada uno, hacerlo sentir parte de un equipo, enseñar a

229
valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones y omisiones
para otras personas y celebrar los logros con todos, son otras competen-
cias anexas para promover relaciones positivas y constituyen un factor clave
para lograr la identificación de los miembros con los objetivos del equipo
y de la empresa.

Un líder marca el camino, por eso es tan importante que encarne él mis-
mo los valores de la conciliación trabajo – familia. Si él no da ejemplo le será
más difícil convencer a otras personas de que actúen de otro modo.

No se trata de exigir que los líderes sean perfectos pero sí coherentes con
ese compromiso de apoyar la integración trabajo-familia, sabiendo también
que a veces se pueden equivocar pero son capaces en esas situaciones de reco-
nocer sus errores e incluso pedir perdón.

Como bien afirma Nuria Chinchilla, “la ejemplaridad es condición nece-

saria para conseguir la autoridad y esta es la fuerza de un líder.”3
 Unido a esto se da otro factor clave: “un directivo va ganando autoridad en
la medida en que va usando correctamente el poder de que dispone.”4 Y esto
lleva a que a la hora de administrar políticas de conciliación trabajo-familia
no se deje llevar por un uso injusto del poder, por favoritismo o prejuicios
que le llevarían a ser parcial, subjetivo o arbitrario, minando así su autoridad.

Gestionar la conciliación supone siempre administrar demandas que a

veces pueden entrar en conflicto. Para enfrentarlas será clave la capacidad de
adelantarse a las necesidades, de prever posibles dificultades y afrontarlas con
sentido positivo, fortaleciendo las relaciones interpersonales. Para ello, será ne-
cesario que los líderes reciban capacitación para saber gestionar la flexibilidad,
ya que en la mayoría de las veces son ellos los que ayudan o dificultan la aplica-
ción e implementación de las políticas. Les será de gran utilidad manejar bien
la comunicación para transmitir sus ideas con la objetividad necesaria para
minimizar conflictos, evitar malos entendidos y susceptibilidades, enfrentar
rumores, impedir actitudes de aislamientos o interpretaciones subjetivas.

230
A la hora de pensar el desarrollo del talento dentro de la organización,
todo líder, además de tener en cuenta cuestiones profesionales, ha de consi-
derar la trayectoria vital de sus colaboradores y dentro de ella sus responsa-
bilidades familiares.

Esto llevará muchas veces a valorar la carrera profesional no en el corto

sino en el mediano plazo considerando que a veces, por demandas familiares,
una persona no tiene disponibilidad total de horarios o para viajes en un mo-
mento determinado, pero al cabo de unos pocos años podría asumir nuevas
responsabilidades laborales.

Otra barrera que habría que superar, cuando se piensa en el desarrollo

de carrera, es la mentalidad de que la maternidad limita las posibilidades de
ascenso cuando en realidad es un factor enriquecedor y en muchos casos, el
apoyo que una madre recibe desde el entorno laboral, retorna en más com-
promiso con la organización.
Por último, un líder interesado en apoyar la integración trabajo – familia debe
incluir dentro de sus competencias la capacidad de ayudar a desarrollar el
potencial de cada persona y en este sentido, ser un coach o un mentor para
sus subordinados.

Ya se ha dicho que cada persona es única y como tal tiene por delante un
proyecto personal de vida dentro del cual su trabajo es parte esencial. Por eso,
un líder tiene que interesarse por esas inquietudes que motivan a cada em-
pleado, dialogar con él para comprenderlas y entender qué tipo de demandas
tiene a partir de los diferentes roles que asume para, a su vez, comprender qué
tipo de flexibilidad requiere de la empresa a fin de constituir una verdadera
alianza estratégica.

Todos estos factores claves del liderazgo ayudarán a consolidar una cul-
tura que apueste por la responsabilidad familiar corporativa de tal manera
que alimente un círculo virtuoso entre cultura y liderazgo. Por este camino se
llegará a lo que, con acierto, Schein afirma: “los líderes crean las culturas, pero
231
las culturas, a su vez, crean a la siguiente generación de líderes.”5

Y a esto hay que sumarle tiempo, ya que la consolidación de una cultura

corporativa basada en este desafío no se improvisa ni se copia sino que se
construye con el aporte de cada uno. La clave para alcanzarlo es que el com-
promiso por la responsabilidad familiar corporativa sea asumido en la misión
de la empresa como una responsabilidad compartida entre los empleados y
los líderes. Ambas partes deben trabajar armónicamente más que nunca para
lograr un objetivo conjunto.

Misión clara, visión común, compromiso de todos: ingredientes impres-

cindibles para construir una nueva cultura y un nuevo liderazgo que apueste
por la integración trabajo – familia en y desde las empresas.
 La opinión de los expertos

Líderes para una nueva cultura

Alan Gegenschatz
Empresario y Presidente de Fundes Argentina

“Los líderes de las empresas tienen la oportunidad y la respon-

sabilidad de promover los valores de la organización. Estos va-
232 lores, cuando se respiran (no cuando se cuelgan en cuadros)
son los que forman la cultura de la empresa. Si entendemos
que las empresas son conjuntos de personas que trabajan con
propósitos compartidos, son los líderes los primeros que de-
ben transmitir su compromiso con los valores, entre los que se
incluye el apoyo a la familia de los colaboradores, pues es ella
la cuna de los valores que adquirimos. Líderes coherentes son
aquellos que alinean lo que dicen con lo que hacen pero -por
sobre todo- con lo que piensan y sienten. Sin esta coherencia no
hay integridad y el líder se parte y deja de serlo.

Hoy más que nunca, necesitamos líderes amorosos, que cuiden

y que respeten a sus empleados y sus responsabilidades fami-
liares y que, por sobre todo, desafíen los tradicionales métodos
de gobernanza por nuevos sistemas de gestión, basados en va-
lores como el respeto, el cuidado, la humildad, la generosidad y
el coraje, valores que se cultivan en el seno familiar y que luego
son muy valorados en el ámbito empresarial.”
La opinión de los expertos

Una mirada humana abierta

a la creatividad
Luciana Abreu
Directora de Marketing de SC Johnson

“La conciliación familia - trabajo es una de las principales claves

para la felicidad y el éxito, y esto lo afirmo desde mi experien-
cia personal. La elección y la decisión de alcanzarla es de uno 233
y siempre habrá un camino constructivo por recorrer aunque
no sea siempre fácil lograrla y mantenerla. Si en esa andadura
surgieran dudas, será bueno preguntarse: ‘¿Qué haría el amor
ahora?’ Su respuesta nos brindará una dirección a seguir, tam-
bién a quienes asumen posiciones de liderazgo.

Acompañar a los colaboradores y sus responsabilidades fami-

liares es todo un nuevo desafío para los líderes. Procurar ser un
buen ejemplo y referente para los demás es una enorme con-
tribución a su liderazgo sumando una visión diferente. Se trata
de una mirada más humana que abre un espacio de creatividad
que puede ampliar las posibilidades de cualquier entorno.

Al cuidarnos y respetarnos especialmente en relación a aquellos

que nos sostienen y de los que somos sostén –nuestros seres
queridos- eso aporta valor y amor a cualquier relación –también
laboral- y nos hace crecer.”
 SEGUNDA PARTE

09
Acreditación IFREI

Work and Family Foundation

(Canadá)
236

Un eslabón más en este camino recorrido es el acceso a la Acreditación IFREI

que concede la Work and Family Foundation, con sede en Canadá, que es-
tudia y promueve la integración de la vida familiar con el ámbito laboral.
Parte del convencimiento de que ninguna empresa ni la sociedad en general,
pueden ser viables sin una vida familiar saludable. Por eso, desde el trabajo de
investigación y difusión que se lleva a cabo se pretende apoyar a las empresas
que están comprometidas con el desarrollo profesional de sus empleados ali-
neado con sus familias.

La Work and Family Foundation es una organización sin fines de lucro,

creada en 2010 con el fin de estudiar y promover el Balance Trabajo, Familia y
Vida Personal. Su misión es promover la Responsabilidad Familiar Corporativa
y difundir buenas prácticas de flexibilidad, a fin de mejorar la calidad de vida de
las personas y la sostenibilidad de las empresas y de la sociedad.
Con esta finalidad la Work and Family Foundation concede la Acreditación
IFREI, que otorga en base al modelo de investigación IFREI desarrollado
por el International Center for Work and Family (ICWF) del IESE Business
School y difundido en más de 20 países del mundo.

El objetivo de este reconocimiento es promover la Responsabilidad Fa-

miliar Corporativa y difundir buenas prácticas de flexibilidad e igualdad de
oportunidades. Para acceder a esta acreditación, las empresas han de reali-
zar el estudio IFREI 3.0, desarrollado por el International Center Work and
Family del IESE, y obtener el nivel mínimo requerido. Una vez realizado el
diagnóstico, la empresa debe presentar la solicitud de acreditación a la Work
and Family Foundation, junto con el informe final del estudio realizado. Un
Comité Académico Internacional, conformado por investigadores de distin-
tos países, analizará los resultados presentados y dictaminará si la empresa
reúne los requisitos necesarios para acceder a la acreditación.

Valorado el informe por el Comité Académico, la Work and Family Foun-

237
dation concederá la Acreditación “IFREI Accredited Member” a las empresas
que han demostrado tener entornos que facilitan la integración familiar, la-
boral y personal y cuenta con políticas, liderazgo y cultura flexibles.

La Acreditación es válida por tres años, a partir de la fecha de su entrega. A

partir de ese momento, las empresas podrán utilizar el logo de la Acreditación
IFREI que confirma su condición de empresa que toma en cuenta la Respon-
sabilidad Familiar Corporativa:

 El logotipo está compuesto por un ícono formado por cuatro cuadrantes que
representan los diferentes entornos de Responsabilidad Familiar Corporativa
de una empresa, y una flecha que gira hacia arriba indicando la posibilidad de
cambio desde un entorno contaminante a un entorno enriquecedor.

La Acreditación de la Work and Family Foundation consiste en la entrega

de un diploma y de un trofeo, y da derecho a utilizar el Sello “IFREI Accredi-
ted Member”, de acuerdo con los términos y condiciones establecidas.

El acceso a esta acreditación permite a cada empresa:

• Ser percibida como líder e innovadora en el mercado, impulsando cambios

positivos que repercuten en la calidad de vida de sus empleados.

• Posicionarse como una empresa flexible que toma en cuenta las demandas
familiares de sus colaboradores.

238
• Consolidar un proceso de fortalecimiento cultural que permite mostrar el
impacto que tiene hacia dentro de la organización apostar por la integración
trabajo-familia.

• Convertirse en una empresa más atractiva para trabajar.

Acreditaciones en Argentina
En junio del año 2011 tres empresas de Argentina recibieron las Acreditacio-
nes IFREI. Ellas son: Manpower, Santander Río y Walmart. La entrega tuvo
lugar en Buenos Aires, en un evento público que fue retransmitido a varias
ciudades del interior del país y cabe destacar que fueron las primeras empre-
sas en recibirla en el mundo.

A ellas les han seguido otras acreditaciones a empresas de Guatemala, Chile,

Perú y El Salvador.
“ Para ManpowerGroup Argentina ha sido un honor haber lo-
grado la acreditación IFREI. Significa un hito en el camino de
profundización del compromiso de nuestra organización con
sus colaboradores.

Sin dudas fue un importante esfuerzo donde más de 200 líde-

res y colaboradores de la compañía respondieron la exhaustiva
encuesta que relevó el estado de situación en cuanto a políticas,
prácticas, y cultura flexible y responsable; de acuerdo al modelo
desarrollado por el IESE. ¡Pero valió la pena! Ya que basados
en las conclusiones obtenidas y considerando los comentarios
y sugerencias recibidos, focalizamos nuestro trabajo —a través
de la tarea del Comité de Conciliación— para dar más y mejores 239
respuestas a las necesidades detectadas.

‘Empezar por casa’, es una condición sine qua non para una
compañía que pretenda consolidar un camino de gestión res-
ponsable. Y que los entornos de trabajo se vuelvan cada día más
flexibles es, sin duda, una apuesta en la que todos ganamos: la
organización y las personas que la conformamos. Particular-
mente relevante y ventajoso es elevar la consideración de esta
mirada a la mesa de la alta Dirección de la empresa. Animarse
a afianzar el compromiso de tener una cultura y gestión cotidia-
na familiarmente responsable, es posible si los líderes pueden
espejarse en la máxima conducción de la organización. ‘Mirar
a la cima’ y tomar el ejemplo es sin duda muy poderoso. Mos-
trar y transmitir que un líder exitoso es el que logra los objeti-
vos ‘con su gente y no a merced de su gente’, de eso se trata.
Por eso sostener un entorno que permita a los empleados de la
organización poder atender las necesidades concretas de sus
 familias es un anhelo permanente para nuestra compañía. La
determinación de políticas de conciliación para toda la organi-
zación involucró en los inicios de este proceso un importante
cambio cultural para ManpowerGroup, que se tradujo en nuevos
modos de gestión de personas, de sus metas, motivaciones y
desarrollo. Y el inicio de un camino de constante revisión, diálo-
go y construcción colectiva.

Para nuestra organización generar y sostener entornos diver-

sos e inclusivos es parte de nuestra tarea fundamental como
empresa experta en la gestión de recursos humanos. Por eso
promovemos en nuestra cadena de valor —empresas cliente y
proveedores— forjar culturas corporativas abiertas, diversas y
comprometidas con sus colaboradores y sus familias. Trasla-
damos nuestra convicción sustentada en la propia experiencia,
buscando que otras organizaciones comprendan que este ca-
mino permite incrementar motivación y sentido de pertenencia,
240 mejorar el clima laboral y la productividad, atraer y retener ta-
lento valioso, consolidando posicionamiento para la compañía
con base en una fuerte cultura organizacional. ”
María Amelia Videla,
Directora de Sustentabilidad y Asuntos Públicos
ManpowerGroup Argentina

“ El mundo laboral se transformó: la tecnología, las nuevas ge-

neraciones y la necesidad de adaptar el trabajo a la vida y no la
vida al trabajo llevan a potenciar las iniciativas de integración en-
tre el ámbito personal y el laboral.

En Santander Río consideramos que el desarrollo profesional

de las personas no es completo si no se desenvuelve en equili-
brio con la vida personal. Es por esto que desde hace varios años
se implementa una serie de políticas de integración diseñadas
para que los colaboradores del Banco tengan la posibilidad de
gestionar mejor el tiempo que dedican al trabajo, a sus afectos y
a las actividades que los gratifican.

Aquí la posibilidad de armonizar el trabajo con la vida perso-

nal es uno de los tres principales motivos por los cuales los co-
laboradores deciden continuar trabajando en el Banco y cada
vez son más las personas que evalúan positivamente, a la hora
de buscar o cambiar de trabajo, el valor añadido que les puede
ofrecer la empresa en lo referente a mejorar su calidad de vida.

En este contexto, nuestra participación en el proceso de acre-

ditación IFREI fue una excelente oportunidad para compartir
nuestras prácticas en materia de diversidad e integración entre
la vida laboral y personal con nuestros colegas.

Este desafío implicó también reflexionar sobre nuestras políticas,

241
nuestra propuesta de valor para los empleados y potenciar el tra-
bajo que veníamos realizando a partir de las distintas mediciones
de clima interno. También nos permitió darle más visibilidad en
la organización a un tema como la diversidad y la inclusión de la
familia dentro del diseño de nuestras experiencias.

A partir de este trabajo, detectamos internamente las mejores

prácticas, las sistematizamos y buscamos replicarlas en toda la
organización conscientes de que su aplicación no puede ser uni-
forme en todo el país, debido a distintos factores como la disper-
sión geográfica y la naturaleza de nuestro negocio. Nos apoyamos
en la firme convicción de que como Banco tenemos la responsa-
bilidad de aportar valor a nuestra comunidad y como empleador,
la de generar el mejor entorno posible para que nuestros colabo-
radores se desarrollen profesional y personalmente. ”
Luis Aragón, Director de Gestión y Desarrollo de Personas
Banco Santander Río
 “ Estamos convencidos de que fue un gran acierto como com-
pañía confiar en el Centro Conciliación Familia y Empresa del
IAE y transitar juntos el camino del estudio IFREI. Luego de mu-
cho trabajo en la recopilación de los datos a lo largo del país, los
resultados mostraron que bien valió la pena el esfuerzo.

El modelo es tan interesante e innovador como constructivo.

Aporta una nueva mirada sobre la organización, desde distin-
tos ángulos. Es rico en datos concretos y objetivos que permi-
ten luego trabajar en el diseño de iniciativas para continuar
mejorando nuestro entorno de trabajo.

En Walmart somos conscientes de que nuestro principal y más

valioso activo son las personas; solemos resumir ese concepto
242
en una frase: ‘Nuestra gente hace la diferencia’. Para proyectar
una compañía sustentable en el tiempo, es imperativo que con-
tinuemos pensando en cómo adaptar la empresa a la cambiante
realidad laboral. Necesitamos contemplar las necesidades di-
versas de nuestra gente, para ser un empleador atractivo para
el talento externo y que fidelice al talento interno.

Esto incluye considerar a la familia de nuestros asociados

como un stakeholder, y desarrollar políticas y prácticas en con-
secuencia. Si queremos empleados felices y, por ende, más
productivos, es necesario tratarlos como seres íntegros en to-
das sus dimensiones (individual, familiar, social, laboral). Con-
sideramos además que tenemos una responsabilidad social en
este aspecto.

Como miembros activos de las comunidades en las que esta-

mos presentes, queremos influir en la difusión de estas buenas
prácticas para, entre todos, ir mejorando nuestro mundo laboral.
Meses después de haber participado en el estudio IFREI recibi-
mos la grata noticia de que se nos reconocería con la Acredita-
ción. Esta distinción fue una gran alegría y honor y también con-
lleva la responsabilidad de continuar trabajando. Sentimos que
tenemos todavía un largo camino por transitar y estamos fuerte-
mente comprometidos.

La Acreditación IFREI es una excelente herramienta para conti-

nuar difundiendo la temática, al igual que esta guía. Es muy im-
portante que más y más empresas nos comprometamos con la
temática de la conciliación entre los ámbitos familiar y empresa-
rial, con el objetivo de mejorar los entornos laborales.

Solo respetando y fortaleciendo a las familias tendremos una so-

ciedad más sana y productiva. ”
Brenda Puig, Directora de Asuntos Legales y Ética de Walmart
Presidente del Consejo de Equidad de Género
243

En la foto,
“Corporate Family Responsibility,
Argentina 2012-2015.
Accredited Member IFREI”.
 EPÍLOGO

Mirando hacia adelante

/ Patricia Debeljuh
IAE Business School
Universidad Austral (Argentina)
246

El panorama actual delineado en estas páginas es muy alentador para seguir

consolidando la integración trabajo – familia en nuestra sociedad. Teniendo
como referencia las tendencias analizadas en esta guía, resulta posible proyec-
tar para nuestro país los nuevos desafíos y oportunidades que se abren de cara
a definir una agenda que nos permita seguir avanzando en esta línea.

Aunque el trabajo y la familia son dimensiones irrenunciables y comple-

mentarias en la vida de cada persona, el desafío pasa por poder integrarlas y
para eso es preciso encontrar soluciones creativas que involucrarán no solo
a cada individuo y a su grupo familiar, sino también —como se ha visto en
las páginas de esta guía—, a las empresas, al ámbito público y sindical y a la
sociedad toda.

Se trata de un desafío que a priori puede presentarse complejo pero con

el aporte de todos será posible porque la calidad de vida y el tiempo para la
familia son aspiraciones nobles de las personas y están relacionadas con lo
más importante que buscan que es su felicidad.

Teniendo en cuenta estas coordenadas, presentamos a continuación los

principales retos y oportunidades para seguir avanzando juntos en este cam-
bio de paradigma:

Reto 1
Descubrir el enriquecimiento
trabajo-familia

La persona es un ser social por naturaleza y la familia es su principal y primera

expresión de esa dimensión social. “La familia constituye en sí misma un vín-
culo exclusivo de la naturaleza humana y que, a edades tempranas, no solo es
247
insustituible sino que es inalcanzable fuera de ella. Los valores que transmite la
familia sobre cada uno de sus miembros no pueden ser infundidos en guarde-
rías, ni en escuelas ni por asignaturas de adoctrinamiento estatal.” 1

Ahora bien, la familia no solo es centro de educación durante los primeros

años de vida sino que siempre se constituye como un ámbito que estimula las
actitudes de aprendizaje, fomenta una sólida red de solidaridad entre sus miem-
bros, actúa como un colchón que amortigua los impactos de la vida moderna:
el estrés, el desempleo, las crisis, etc. y es garantía de futuro para la sociedad.

Son muchas las competencias y habilidades que se desarrollan en la vida

en familia que son esenciales después a la hora de trabajar. Es precisamente en
el seno de cada familia donde se transmiten los valores que llegarán a conver-
tirse en verdaderos proyectos de vida para cada persona.

Por eso, el ámbito laboral es deudor de los valores y capacidades que apor-
tan las personas y que son herencia de la influencia familiar. A su vez, cual-
 quier persona que trabaja fuera de su hogar, desarrolla también competencias
que pueden ser muy útiles de llevar al ámbito familiar.

Estamos a las puertas de un nuevo desafío: descubrir el mutuo enrique-

cimiento que puede darse entre ambos espacios de desarrollo de las personas
porque “tanto la familia —que al fin y al cabo es una pequeña empresa con
una misión y objetivos comunes— como la empresa, son dos ámbitos de de-
sarrollo profesional y personal que se refuerzan mutuamente incidiendo a la
vez en la riqueza y sostenibilidad social.”2

Para alcanzarlo, una de las claves es entender que la persona es una y la

misma que trabaja, vive, cuida, ama y se relaciona con los demás, en casa y en
el trabajo. Además hay estar abiertos a la posibilidad de que los distintos roles
que se asumen en la vida que puedan potenciarse y beneficiarse mutuamente.

Esto lleva a plantearse cómo la dimensión profesional puede enriquecerse

con las habilidades que una persona desarrolla como esposo/a o padre/madre y,
248
a su vez, considerar qué competencias del trabajo se pueden incorporar a la vida
familiar (delegación, motivación, comunicación, planificación, etc.).

El panorama que se abre es inmenso y fascinante y es una invitación a la

creatividad y al trabajo en equipo, precisamente para que ambos ámbitos —y
no solo la persona— se involucren en su conquista teniendo en cuenta el bien
de todos y a largo plazo.

Reto 2
Revalorizar el trabajo del hogar

Históricamente se ha pensado que la atención al hogar es una responsabilidad

propia de las mujeres y si bien es cierto que ellas están más dotadas y capaci-
tadas para sacarlo adelante, no debería ser una competencia exclusivamente
femenina. En una sociedad como la nuestra, en la que tanto el varón como
la mujer se plantean trabajar fuera de casa, es preciso reconsiderar el reparto
de responsabilidades del cuidado de los hijos unido a una revalorización del
trabajo del hogar en la sociedad.

Trabajo fuera de casa y trabajo en el hogar son dos ámbitos de desarrollo

humano y profesional que se enriquecen mutuamente. “Pero no hay que ol-
vidar que el primero es instrumental para la familia, y no al revés. El ejercicio
profesional fuera de casa y el quehacer también profesional dentro de ella son
dos esferas que de ningún modo deberían enfrentarse, tienen necesidad de ser
conciliadas ya que tanto una tarea como otra son, en el fondo, ejercicio de la
búsqueda sincera del bien para los demás.

Hogar y familia han de ocupar el puesto central en la vida de la mujer y

del varón por una razón poderosísima: la dedicación a los menesteres fami-
liares en el sentido más amplio y noble del término, compone sin duda el más
grande quehacer que cualquier ser humano puede realizar.”3
249

Este reto implica el compromiso de que ambos, varón y mujer, cons-

truyan juntos el hogar y sean corresponsables de las tareas domésticas.
A su vez, tanto uno como el otro tienen que priorizar su hogar como su
primera empresa no solo en su cabeza y en su corazón, sino también en
su agenda de cada día porque la dedicación de tiempo es señal inequívoca
de ese compromiso.

Como parte del cambio de paradigma que se está dando en nuestra so-
ciedad, cada vez más los varones son conscientes de esta responsabilidad y
se involucran activamente en la dedicación a su hogar y en la educación de
sus hijos. Esta realidad está siendo percibida también por las empresas, de
ahí que se planteen cómo devuelven a cada familia al empleado que estuvo
trabajando.

Esto significa que tanto el hombre como la mujer tengan tiempo y energía
para estar, para compartir, para contribuir con las tareas domésticas a darle
 solidez a la familia. En la medida en que así lo hagan podrán contagiar este
reto a toda la sociedad porque esas labores, que a veces pueden parecer ru-
tinarias o monótonas, son un pilar invisible que tiene raíces muy profundas
basadas en la dignidad de la persona, el auténtico valor del servicio y el interés
incondicional por el bienestar de los demás, competencias que se cultivan en
el seno de cada hogar y que después son muy apreciadas en el ámbito laboral.

Reto 3
Promover el desarrollo de políticas públicas
con perspectiva de familia

La familia tiene derecho a que desde el Estado y desde sus diferentes poderes,
se la apoye porque una sociedad sería inviable sin ella. Cada familia, además
de tener una dimensión privada que queda circunscripta a lo que se vive den-
250
tro del hogar, es un sujeto social con dimensión pública porque se hace cargo
de importantes funciones sociales como es el cuidado de las personas, su de-
sarrollo desde el inicio hasta el fin de la vida humana.

El marco legal y las políticas públicas han de reconocer esta dimensión

pública y desarrollar los derechos de la familia, asegurando su protección y
abordando sus demandas y necesidades no a través de medidas aisladas o
focalizadas en problemáticas puntuales o mirando solo al corto plazo, sino
a partir de políticas públicas con perspectiva de familia que la apoyen den-
tro de un plan integral, de carácter universal, dirigida a todas las familias y
no exclusivamente de manera asistencial. “Es necesario hacer visible que el
matrimonio y la familia son un bien social de primer orden y que, de hecho,
el bien común está profundamente vinculado al bien de la familia. Son in-
terdependientes, por lo que todo lo que afecte a la familia tarde o temprano
repercute en la sociedad y viceversa. Es necesario mostrar que la familia es el
termómetro de la sociedad: familias estables y fuertes producen ciudadanos
y sociedades fuertes.”4
Para conseguirlo, hay que seguir trabajando para que las políticas públicas
coloquen en el centro de todos los proyectos sociales a la persona y a su fa-
milia y se mida el impacto que tiene en ella cualquier acción. “Esto requiere
un cambio de perspectiva fundamental que consiste en considerar no a las
familias como sujeto pasivo de ayuda de la sociedad, sino exactamente a la
inversa, es decir, considerar a la sociedad como sujeto pasivo de ayuda de las
familias que integran un país.”5

Reto 4
Apostar por la creatividad y la innovación
en las empresas para afrontar estos desafíos
Las empresas están siempre a la vanguardia de los nuevos retos y desafíos que
plantea el mundo actual. Dejar de lado estas cuestiones en estos tiempos es
251
renunciar de antemano a atraer y retener talentos, a conformarse con con-
tar con personas que podrían estar más satisfechas y mejor motivadas y, por
ende, ser más productivas, a no asumir hasta las últimas consecuencias que
“la principal responsabilidad social que cabe a la empresa contemporánea y,
consiguientemente a su dirigencia, es la de cooperar entusiastamente a forta-
lecer la familia. El desafío presente y futuro para empresarios y altos directi-
vos estriba, precisamente, en procurar que las organizaciones que gobiernan
lleguen a ser empresas familiarmente responsables, signo de sentido práctico
y de auténtica nobleza.”6

Para afrontar este compromiso, es preciso apostar a la innovación y a la

creatividad y proponerse abordarlo desde prácticas y políticas que acompañen
las demandas familiares de los colaboradores, pasando por la formación de los
líderes —para que sepan administrarlas con flexibilidad y responsabilidad y a
la vez de la mano con los objetivos de negocio—, hasta constituir una verdade-
ra cultura a favor de la integración y enriquecimiento del trabajo y la familia.
 Para las empresas que no han iniciado este proceso, el desafío está planteado;
para las que ya están en camino el reto pasa por continuarlo y fortalecerlo puer-
tas adentro y comprometerse también en difundirlo hacia fuera de sus orga-
nizaciones porque estarán contribuyendo a crear un entorno social favorable.

Apostar por la responsabilidad familiar corporativa contribuye a generar

capital social, porque si un país descuida la preocupación por sus personas
al cabo de un tiempo no podrá disponer del capital humano necesario para
generar riqueza.

En este contexto se explica que la familia sea el motor del desarrollo eco-
nómico y social de una sociedad porque gracias a ella cada país cuenta con su
activo más valioso: las personas.

252
Reto 5
Ser protagonistas del cambio emprendido

La familia es responsabilidad de todos y por eso apoyarla desde el mundo

laboral y público es un trabajo conjunto respetando su natural autonomía
porque las necesidades de cada familia son diferentes y la libertad de elección
de las personas muy amplia.

La experiencia de estos años junto con el compromiso creciente de las em-

presas nos confirma en el camino emprendido y nos hace ser optimistas de cara
al futuro. El desafío está planteado y ya ha sido asumido por varias empresas en
la Argentina. Tenemos por delante el reto de seguir construyéndolo entre to-
dos (personas, familias, empresas, poderes públicos, sociedad) para que llegue
a todos los ambientes laborales y beneficie a todos los trabajadores de este país.

Ante esta realidad es necesario que las empresas tomen un mayor prota-
gonismo y sean conscientes de los cambios sociales que se avecinan.
Queremos transformar la realidad de este tiempo, sumando esfuerzos con
una activa participación y alcanzando cada vez un mayor impacto, también
en la opinión pública porque estamos convencidos de que el futuro de nues-
tro país pasa por la familia y reconocer su papel trascendental llevará a mejo-
rar las condiciones laborales, jurídicas y sociales para que ella pueda cumplir
su insustituible misión.

Ojalá que la lectura de estas páginas nos interpele a emprender o seguir

este camino que, en definitiva, nos conducirá hacia lo que todos buscamos: el
sentido del éxito en nuestra vida.
Sobre los autores
Patricia Debeljuh

Doctora en Filosofía por la Universidad de Navarra, España. Ha realizado es-

tudios de postgrado en Filosofía en Roma y ha cursado el Programa Enfocado
en Dirección de Recursos Humanos en el IESE de Barcelona y el Programa de
Alta Dirección en el IAE Business School de la Universidad Austral. Es además
Licenciada en Relaciones Industriales, con Diploma de Honor, por la Uni-
versidad Argentina de la Empresa. Actualmente es la Directora Ejecutiva del
Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School de la
Universidad Austral. Es autora de varios libros y artículos de su especialidad.
255
Directora Académica de la Asociación Latinoamericana de Ética, Negocios y
Economía (ALENE) y miembro de la International Society of Business, Eco-
nomics and Ethics (ISBEE).

Ángeles Destéfano

Licenciada en Relaciones Industriales por la Universidad Argentina de la Em-

presa. Máster en Psicología Cognitiva (tesis en curso) en la Universidad de
Buenos Aires. Investigadora Asociada Centro ICBC Conciliación Familia y
Empresa IAE Business School de la Universidad Austral. Docente del Institu-
to Madero, escuela de mandos medios de la Universidad Austral. Instructora
en programas del Instituto para el Desarrollo Económico y Social, del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID). Representante de la Home Renaissance
Foundation en Argentina. Con amplia experiencia, llegando a niveles geren-
ciales, en el área de Recursos Humanos en empresas de primer nivel, desarro-
llando una sólida experiencia en gestión y desarrollo de talentos.
 Álvaro Pezoa Bissières

Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra, Máster en Ciencias Políti-

cas por la Universidad de Chile, Licenciado en Administración de Empresas
e Ingeniero Comercial por la Escuela de Negocios de Valparaíso Fundación
Adolfo Ibañez. Profesor Titular de la Cátedra de Ética y Responsabilidad Em-
presarial Fernando Larraín Vial y Director del Centro Empresa y Humanismo
Grupo CGE del ESE Business School, Universidad de los Andes (Chile). Ha
sido Decano de la Facultad de Humanidades de la Universidad Adolfo Ibañez.
Visiting Scholar en la Graduate School of Business, Stanford University y en el
Markkula Center for Applied Ethics en la Santa Clara University. Es autor de
varios libros y artículos académicos sobre ética empresarial y filosofía política,
256
publicados en Chile y en el extranjero.

Carolina Miguel

Licenciada en Economía por la Universidad Argentina de la Empresa. Ma-

gister en Finanzas por la Universidad del CEMA. Ha realizado estudios de
Antropología Sociocultural en la Universidad de Buenos Aires. Actualmente
está cursando el Master en Socio-Economía en la Universidad Libre de las
Américas. Asistente de Investigación en el Centro ICBC Conciliación Familia
y Empresa del IAE Business School de la Universidad Austral. Ha coordinado
diversos proyectos sociales para la Asociación Civil Responde. Se ha desem-
peñado como agente financiero en bancos de inversión internacional durante
diez años.
Nuria Chinchilla

Licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona, Máster en Economía,

Doctora en Dirección de Empresas por el IESE Business School. Directora del
Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IESE. Es miembro del
Top Ten Management Español, consejera de varias sociedades y miembro de
diversas asociaciones profesionales y académicas. Asesora de gobiernos re-
gionales y estatales de todo el mundo. En el 2011 fue elegida como una de
las “100 mujeres españolas del siglo XXI”. En el 2008 recibió el Premio Mujer
Directiva de la revista Estrategia Directiva en la categoría Conciliación Em-
presa- Familia. También ha sido premiada por ALMUR y por la Asociación
Empresa Mujer con el premio ASEM de Oro por su continua aportación a la
257
Conciliación Empresa-Familia.

Esther Jiménez

Licenciada en Derecho y Ciencias del Trabajo por la Universitat Oberta de

Catalunya, y PDD (Programa Desarrollo Directivo) por el IESE Business
School, Universidad de Navarra. Ha desarrollado su trayectoria profesional
en los sectores de seguros, inmobiliario y educativo. En este último traba-
jó durante 20 años como CEO dirigiendo proyectos estratégicos, personal y
equipos interdisciplinares, finanzas estructurales y operativas, comunicación
y promoción. En la actualidad es Gerente e investigadora del Centro Interna-
cional Trabajo y Familia (IESE) y consultora de organizaciones en Dirección
de Personas, Conciliación, Competencias de Liderazgo, Trayectorias Profesio-
nales y Coaching.
 Referencias Bibliográficas
Presentación:
1. Conen, Cristian: Ecología humana, Dunken, Buenos Aires, 2012, p. 28.

Capítulo 1:
* Este texto corresponde a una versión levemente modificada del que fuera publicado en Pezoa,
Álvaro; Riumalló, Ma. Paz y Becker, Karin: Conciliación Familia-Trabajo en Chile. ESE Business
School – Grupo Security. Santiago, 2011, pp. 9-17.
1. El presente escrito debe su inspiración y es tributario de las ideas escuchadas del Profesor
Rafael Alvira. Y, en particular, de aquellas vertidas en su libro El lugar al que se vuelve, reflexiones
sobre la familia, Eunsa, Pamplona, 2000.
2. Sobre esta materia Cfr. Widow, Juan Antonio: El hombre, animal político, Academia Superior
de Ciencias Pedagógicas de Santiago, Santiago, 1984, pp. 21-28 y Millán Puelles, Antonio: Per-
sona humana y justicia social, Rialp, Madrid, 1982, pp. 23-39.
3. Cfr. Pezoa, Álvaro: “La clave del buen éxito para la empresa contemporánea: el espíritu de
servicio”, Empresa y Humanismo, n° 2, 2003, pp. 373-385.
4. Cfr. Alvira, Rafael: “La pasión de jugar”, Filosofía de la vida cotidiana, Rialp, Madrid, 1999,
258 pp. 33-42.
5. Fukuyama, Francis: Confianza, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1996.
6. Cfr. Herrera, Héctor: Dimensiones de la responsabilidad educacional, Editorial Universitaria
– Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Santiago, 1988; especialmente los
ensayos “Educación y cultura”, pp. 29-33, y “Educación, cultura y civilización”, pp. 34-43.
7. Tomás Melendo ha realizado un valioso aporte conceptual en este campo. Cfr. Melendo,
Tomás: La dignidad del trabajo, Rialp, 1992; y Educación, familia, trabajo, Loma Editorial, Mé-
xico, 1995.
8. La transmisión de vocaciones o el aprendizaje de oficios de larga tradición familiar son un
botón de muestra, por ejemplo.
9. Sobre este punto cfr. Pezoa, Álvaro: “Algunas reflexiones sobre el hacer bien hecho: trabajo,
cultura y ética”, en Marín, José; Pezoa, Álvaro; Widow, José Luis (editores): Un magisterio vital:
historia, educación y cultura. Homenaje a Héctor Herrera Cajas, Editorial Universitaria, Santia-
go, 2008, pp. 69-74.
10. Al respecto, en el caso de la empresa existe una jerarquía lógica a seguir: la preocupación
por las familias de sus miembros, primeramente, y —en la medida de lo posible— las del resto
de la sociedad a continuación.
11. Cfr. Alvira, Rafael: El lugar al que se vuelve, reflexiones sobre la familia, Eunsa, Pamplona,
2000, p. 19.
Capítulo 2
1. Cfr. Miró i Ardevól, Josep: “La función económica y social de la familia”, Director del Insti-
tuto de Estudios en Capital Social, España, marzo 2013, p. 5.
2. Cfr. Miró i Ardevól, Josep: “La función económica y social de la familia”, Director del Insti-
tuto de Estudios en Capital Social, España, marzo 2013, p. 3.
3. Cfr. Pérez Adán, José: “Gender, Family, and the Future of Human Relationships”, Depar-
tamento de Sociología, Universidad de Valencia, p. 11. y Miró i Ardevól, Josep: “La función
económica y social de la familia”, Director del Instituto de Estudios en Capital Social, España,
marzo 2013, pp. 8-9.
4. Cfr. Aguirre, María Sophia: “Determinants of Economic Growth; Population, and Family
Wealth. The case of Guatemala”, FADEP, 2007. y Social Trends Institute (STI): “The Sustainable
Demographic Dividend. What do Marriage and Fertility have to do with the Economy?”, 2011.
y Pliego, Fernando: Familias y bienestar en sociedades democráticas, México, 2012.
5. Cfr. Repetto, Fabián; Díaz Langou, Gala y Aulicino, Carolina: “Cuidado infantil en la Ciudad
de Buenos Aires: La disyuntiva entre pañales y pedagogía”, Documento de Trabajo nº 93, CIP-
PEC, Buenos Aires, 2012, p. 23.
6. Cfr. OIT-PNUD: “Trabajo y Familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsa-
bilidad social”, 2009, p. 102.
7. Declaración Universal de los Derechos Humanos, art. 16, inc. 3.
259
8. Cfr. Arriagada, Irma: “Familias y políticas públicas en América Latina: una historia de desen-
cuentros”, CEPAL, 2007, pp. 244-245.
9. OIT-PNUD: “Trabajo y Familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabili-
dad social”, 2009, p. 35.
10. OIT-PNUD: “Trabajo y Familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabili-
dad social”, 2009, p. 135.
11. Cfr. OIT-PNUD: “Trabajo y Familia: hacia nuevas formas de conciliación con correspon-
sabilidad social”, 2009, pp. 39-41.
12. OIT-PNUD: “Trabajo y Familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabili-
dad social”, 2009, p. 118.
13. Cfr. Gallego, José Andrés: “Caritas in veritate: ensayo de reordenación”, 2009, p. 52.
14. Para ampliar en detalle cada uno de los proyectos legislativos de los distintos bloques par-
tidarios, consultar: Aulicino, Carolina; Cano, Estefanía; Díaz Langou, Gala y Tedeschi, Virginia:
“Licencias: protección social y mercado laboral. Equidad en el cuidado”, Documento de Traba-
jo Nº 106, CIPPEC, Buenos Aires, 2013, p. 57-73.
15. De los 90 días se computan 45 o 30 días antes de la fecha de parto y 45 o 60 días respectiva-
mente, después. En los casos en que el parto se anticipe, los días de licencia no gozados se suman
al período posterior al parto hasta completar 90 días. Asimismo la ley reconoce el período de ex-
cedencia, una licencia sin goce de sueldo inmediatamente después de la licencia por maternidad,
por 3 o 6 meses.
 16. En Brasil la ley exige a cada compañía que no tenga una sala cuna o guardería, adoptar un
sistema para el cuidado de los hijos de sus empleados durante la lactancia; siendo la cuantía
y duración de dicha prestación establecidas en la negociación colectiva, entre la empresa y los
sindicatos, alcanzando muchas veces plazos que van más allá de los previstos por la propia ley.
17. En Uruguay la Ley Nº 16.045 premia a la maternidad y establece que las mujeres madres
tendrán derecho a computar un año adicional de servicios para la jubilación por cada hijo
nacido o adoptado con un máximo total de cinco años.
18. Cfr. Pérez Adán, José: “Gender, Family, and the Future of Human Relationships”, Departa-
mento de Sociología, Universidad de Valencia, p. 17.
19. Pérez Adán, José: “Gender, Family, and the Future of Human Relationships”, Departamento
de Sociología, Universidad de Valencia, p. 18.
20. Pérez Adán, José: “El poder familiar”, Universidad de Valencia, abril, 2013, p. 5.

Capítulo 3:
Cox, Taylor H. y Blake, Stacy: “Managing cultural diversity: implications for organizational
competitiveness”, Academy of Management Executive, vol. 5, nº 3, 1991, pp. 45-56.
Chinchilla, Nuria: La rotación de directivos. ¿Comprometidos o involucrados?, EADA y Crecento
Publishing, Barcelona, 2009.
Chinchilla, Nuria; García, Pilar y Mercadé, Ana: Emprendiendo en femenino, Barcelona, Gestión
260
2000, Barcelona, 1999.
Chinchilla, Nuria y Moragas, Maruja: Dueños de nuestro destino. Cómo conciliar la vida
profesional, familiar y personal, Ariel, Barcelona, 2009.
Ely, Robin y Thomas, David: “Cultural diversity at work: the effects of diversity perspectives
on work group processes and outcomes”, Administrative Science Quarterly, vol. 46, nº 2, junio
2001, pp. 229-273.
Pérez López, Juan Antonio: Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid, 1992.
Pérez López, Juan Antonio: Paradigmas del liderazgo, Mc Graw-Hill, Madrid, 2001.
Senge, Peter: La quinta disciplina, Granica, Buenos Aires, 2004.

Capítulo 5:

Chinchilla, Nuria y Las Heras, Mireia: Índice de Responsabilidad Familiar Corporativa en el

mundo y en Argentina, IESE, Barcelona, 2013.
Capítulo 6:
1. http://www.ilo.org/empent/areas/business-helpdesk/WCMS_151846/lang--es/index.htm
2. VV.AA: “Adopción: una opción por la familia y por la vida”, IDEA PAÍS, n° 1, marzo 2013, p. 5.

Capítulo 7:
1. Observatorio de la Maternidad: “Lactarios en los lugares de trabajo”, Newsletter n° 57, agosto
de 2012.

Capítulo 8:
1. Cfr. Kennedy Information: “21st Century Presents Familiar HR Challenges”, Human Resource
Management News, 15 de diciembre de 1999.
2. Blair, Loy y Wharton, Amy: “Employees use of work-family policies and the workplace social
context”, Social Forces, n° 80, 3, 2002, p. 813-845.
3. Chinchilla, Nuria: Ser una empresa familiarmente responsable, Pearson, Madrid, 2007, p. 58.
4. Chinchilla, Nuria: Ser una empresa familiarmente responsable, Pearson, Madrid, 2007, p. 59.
5. Cfr. Schein, Edgar: Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco,
1985, p. 20.
261

Epílogo:
1. Hertfelder, Eduardo; Martínez Aedo, Mariano y Velarde, Lola: La familia, desafío para una nue-
va política, IPF, Madrid, 2011, p. 115.
2. Chinchilla, Nuria y León, Consuelo: Diez años de conciliación de España, IESE Business School,
Barcelona, 2011, p. 126.
3. Debeljuh, Patricia: Varón + Mujer = Complementariedad, LID Editorial, Buenos Aires, 2013,
p. 146.
4. Hertfelder, Eduardo; Martínez Aedo, Mariano y Velarde, Lola: La familia, desafío para una nue-
va política, IPF, Madrid, 2011, p. 114.
5. Conen, Cristian: Ecología humana, Dunken, Buenos Aires, p. 53.
6. Pezoa, Álvaro; Riumalló, Ma. Paz y Becker, Karin: Conciliación familia-trabajo en Chile, ESE
Business School, Santiago de Chile, 2011, p. 152.