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INFORME GERENCIAL DE LOS RESULTADOS DE LA SIMULACION

REALIZADA EN LA EMPRESA LAP

Aprendices:

Diana Maritza Carvajal Benítez

John Luis Cifuentes Cruz

Sigrid Mileidis Cohen Munevar

Silvia Julieth Ortiz Motta

Yorbelis Regina Trillos López

Instructora:

Miriam Elizabeth Buenaventura Rebellon

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

“Especialización Tecnológica Virtual Gestión del Talento Humano por

Competencias – Metodología” (GTHPC)

Bogotá D.C.-Colombia

Ficha (1881735)

2019
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INFORME GERENCIAL

Objetivo general

Realizar un informe donde se señalen los resultados obtenidos luego de haber puesto en

marcha la prueba piloto en el área comercial de distribuidora LAP del manual de evaluación de

desempeño por competencias en tres candidatos seleccionados, lo anterior con la finalidad de

determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en la organización y para la toma de

decisiones de parte de la administración.

Objetivos específicos:

 Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

 Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los empleados.

 Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño.

 Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.

 Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.

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 Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.

 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.

 Validar los procesos de selección y asignación de personal.

 Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

 Actualizar las descripciones de los puestos

 Determinar posibles fallas en la implementación del plan de evaluación de desempeño.

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RESULTADOS OBTENIDOS

A continuación, se presentan los resultados de la prueba piloto del proceso de Evaluación de

Desempeño en la organización empresarial Distribuidora LAP en el mes de septiembre de 2019, el

cual evalúa el trabajo realizado durante un año. Para la realización de la prueba piloto se tomó a

tres empleados área comercial para la realización de esta evaluación; los candidatos seleccionados

fueron:

Imagen 1.

Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

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A partir del método de administración por objetivos, se evaluaron el cumplimiento de logros y

metas a partir de cargos específicos. Se analizaron los objetivos de desempeño, objetivos de

desarrollo y la descripción de la situación de cada cargo desempeñado.

En la imagen número 1, se muestran evidencias de las entrevistas efectuadas a cada uno de los

empleados seleccionados.

Imagen 2.

CATALINA MUÑOZ- DIRECTORA COMERCIAL

Objetivos de desempeño:

 Incrementar constantemente las ventas con respecto a periodos anteriores.

 Lograr un crecimiento permanente de participación en el mercado.

 Diseñar e implementar el calendario comercial para el año.

Objetivos de desarrollo:

 Liderar los procesos comerciales.

 Comunicarse asertivamente con el talento humano de su área y con el de toda la organización.

Descripción de la situación:

En los últimos seis meses, Carolina ha incrementado las ventas en un 15%. Igualmente, ha

impulsado el crecimiento de participación en el mercado en un 10%. Diseñó el calendario

comercial para el año, pero no ha logrado implementarlo en su totalidad.

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Imagen 1. Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

Imagen 3

Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

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Imagen 4.

ELIZABETH VACCA – COORDINADORA LINEA DE ASEO

Objetivos de desempeño

 Incrementar constantemente las ventas con respecto a periodos anteriores.

 Lograr un crecimiento permanente de participación en el mercado.

 Diseñar e implementar el calendario comercial para el año.

Objetivos de desarrollo:

 Liderar la línea comercial de aseo.

 Trabajar permanentemente en equipo.

Descripción de la situación:

En los últimos seis meses, Elizabeth ha incrementado las ventas en un 20%. Igualmente, ha

impulsado el crecimiento de participación en el mercado en un 5%. Diseñó el calendario comercial

para el año, dando total cumplimiento a las actividades planeadas.

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Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

Imagen 5.

Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

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Imagen 6.

FRANCISCO TORO – ASESOR DE VENTAS JUNIOR

Objetivos de desempeño:

 Incrementar constantemente las ventas con respecto a periodos anteriores.

 Recaudar la cartera vigente.

 Conseguir nuevos clientes.

 Obtener una excelente evaluación por parte del cliente.

Objetivos de desarrollo:

 Organizar y planear el tiempo adecuadamente.

 Desarrollar habilidades en relación con el éxito en el cierre de ventas

Descripción de la situación:

En los últimos seis meses, Francisco ha incrementado sus ventas en un 50%. Igualmente, ha atraído

10% más de nuevos clientes, con respeto a su último registro. Sin embargo, no ha obtenido la mejor

evaluación por parte de sus clientes y tampoco ha logrado recaudar la cartera asignada.
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Imagen 1. Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA.

Imagen 7.
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Imagen 1. Fuente: Misión 11 especialización GTHPC SENA

En esta técnica de evaluación utilizada, método de administración por objetivos, los empleados

establecieron en conjunto con nosotros (evaluadores) los objetivos de desempeño deseables, se

hizo de esta manera para que los empleados se hagan participes de la toma de decisiones, que sea

un acuerdo mutuo, que ellos se sientan motivados para lograr esos objetivos que ellos mismos

trazaron o formularon, para que de esta manera midan o supervisen su progreso, y que con el tiempo

vayan ajustando antes de la próxima evaluación cuando sientan o vean que no están llegando o a

los compromisos adquiridos.

Una vez analizados los resultados de la evaluación de desempeño y las respuestas de la entrevista

llegamos a la conclusión que el candidato más apto para desempeñar el cargo vacante es Elizabeth

Vacca ya que tiene la formación y la experiencia requerida.

Luego de esta actividad y de haber previamente realizado el proceso de sensibilización los

resultados hallados fueron los siguientes:

 Logramos que los empleados se comprometieran al cumplimiento de los objetivos y metas

trazados en los diferentes cargos asignados.

 Todos los empleados tuvieron una amplia participación en las decisiones y en la visión en cada

uno de sus cargos.

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 Se fijaron metas alcanzables y medibles en tiempo razonable.

 Los empleados entendieron los beneficios que estas actividades tienen tanto para sus cargos

como para la administración en medir y evaluar el desempeño de cada uno, como mecanismo

de mejorar día a día.

 Se analizaron los perfiles de cada uno de los cargos para poder evaluar y comparar con los

resultados que cada uno llevaba hasta la fecha.

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CONCLUSIONES CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

Como conclusiones finales a este informe tenemos los siguientes:

 Se logró establecer que para las reuniones de seguimiento se seguiría un cronograma de trabajo

en el cual se realizara de manera periódica monitorear los avances de cada uno.

 Se verifico la gestión del área y el desempeño de los colaboradores que se nos permitió

consolidar la reorientación a partir de la evaluación de objetivos y metas, las cuales podrán

verse afectadas por circunstancias externas que se escapan de control del colaborador.

 Dentro de los compromisos adquiridos, como parte primordial para el cumplimiento de las

metas esta la intervención directa de los jefes directos de cada uno de los empleados, para que

las metas sean alcanzables, y de esta manera ayudar a mejorar el ambiente laboral a través de

los indicadores que permitan realización una medición cuantitativa.

 Se detectaron las falencias de cada uno de los empleados analizados, así como las necesidades

de formación por falta de conocimientos o habilidades que impiden el logro de las metas fijadas.

 Se fijaron nuevos objetivos de acuerdo a los hallazgos encontrados.

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 La información de los indicadores no es suficiente para los fines de un adecuado seguimiento,

la determinación de impactos, la evaluación de los progresos cualitativos alcanzados, la

visualización de las buenas prácticas y la obtención de conclusiones que sugieran mejoras.

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RECOMENDACIONES FINALES

Para lograr los objetivos fijados tanto por los empleados de Distribuidora LAP como por parte de

los evaluadores se hacen las siguientes recomendaciones:

Los superiores de cada uno de los empleados deberán asumir los compromisos adquiridos y que

los mismos empleados solicitaron como eje primordial, es por esto que deberán realizar

retroalimentación positiva en el caso de encontrar acciones que permitan evidenciar el avance del

área y gestión proactiva del colaborador. En caso de no evidenciarse acciones de crecimiento del

área se deberá intervenir para cumplir con los logros establecidos.

Para la evaluación no se tendrá en cuenta la estimación parcial de resultados, ya que este tipo de

evaluación no refleja la gestión del periodo evaluado, para el caso de la empresa Distribuidora LAP

que será anual no aplicaría este método.

Se recomienda implementar el manual de evaluación de desempeño por competencial al 100% de

la compañía para así tener una visión más clara y objetiva de cómo se encuentra la compañía y

tomar las mejores decisiones en cuanto a la parte del capital humano.

Se recomienda seguir motivando a los empleados a realizarse de manera consiente las

autoevaluaciones para que de esta manera ellos lleven un autocontrol y seguimiento de las metas

propuesta y cumplir con los compromisos pactados.

Para concluir, el proceso de evaluación de la fuerza de ventas es muy complejo ya que no permite

medir actividades que no ofrezcan resultados en el corto plazo, pero que de todas maneras tienen
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consecuencias positivas para la distribuidora en el largo plazo; como, por ejemplo, el tiempo

dedicado en el campo para generar relaciones de largo plazo con los clientes, la acreditación de la

compañía en su territorio y el dominio del portafolio de productos de la distribuidora.

Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

• Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.

• Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño.

• Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.

• Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.

• Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.

• Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.

• Validar los procesos de selección y asignación de personal.

• Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

• Actualizar las descripciones de los puestos

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BIBLIOGRAFÍA

 Material descargable número 11 especialización GTHPC SENA

 Misión 11 Especialización GTHPC SENA