ANALISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA AGROSUPER S.A.

CON ESPECIAL ENFASIS

EN LA RENTABILIDAD DE LOS AÑOS 2010, 2011 Y 2012, CONSIDERANDO LOS
PROBLEMAS ASOCIADOS AL CASO FREIRINA.

INTEGRANTES:
YESSICA CALFULUAN CAUPAN
MARISOL HUECHE
PAILAHUEQUE
SARA MOLINA NECULPAN
MARIA JOSE PAREDES MUÑOZ

CARRERA:
TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESA MENCIÓN
FINANZAS

SEDE:
TEMUCO
TITULO AL QUE SE OPTA:
TECNICO EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS MENCIÓN
FINANZAS

PROFESOR GUIA:
RENATO CID

TEMUCO, OCTUBRE DEL 2013

 Índice

Resumen ................................................................................................................................ 4
Introducción ............................................................................................................................ 5
Fundamentación ..................................................................................................................... 6
Objetivo del principal del trabajo ............................................................................................. 6
Objetivos específicos .............................................................................................................. 6
Metodología ............................................................................................................................ 6
1. Análisis de la empresa ..................................................................................................... 7
1.1 Presentación de la empresa .......................................................................................... 7
1.2 La industria en la que se desenvuelve ...................................................................... 7
1.3 Descripción del negocio ................................................................................................ 8
1.3.1 Principales Negocios ................................................................................................. 8
1.3 Principales Competidores ......................................................................................... 9
1.5 Propietarios de la Empresa ........................................................................................... 9
1.6 Estructura de la empresa ............................................................................................ 10
1.7 Organigrama ............................................................................................................... 11
1.8 Estrategia y modelo de negocio .................................................................................. 12
1.8.1 Integración vertical en todos los procesos ................................................................ 12
1.8.2 Pilares estratégicos. ................................................................................................. 13
1.9 Misión .......................................................................................................................... 14
1.10 Visión ........................................................................................................................ 14
1.11 Valores Corporativos ................................................................................................. 14
1.12 Responsabilidad Social Empresarial ......................................................................... 14
2. Análisis Financiero ......................................................................................................... 15
2.1 Indicadores Financieros. ................................................................................................. 15
2.1.1 Índice de Liquidez .................................................................................................... 15
2.1.2 Capital de trabajo .................................................................................................... 15
2.1.3 Razón Circulante o Corriente ................................................................................... 16
2.1.4. Prueba Acida ........................................................................................................... 17
2.2 Razones de Endeudamiento ....................................................................................... 18
2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo ..................................................................... 18
2.2.2 Ratio de endeudamiento de activo ........................................................................... 19
2.3 Índice de Actividad y Rotación..................................................................................... 20
2.3.1 Rotación de Cuentas por Cobrar .............................................................................. 20
2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar:................................................................... 21
2.3.3 Rotación de inventario .............................................................................................. 22
2.3.5 Rotación de Cuentas por pagar ............................................................................... 23
2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2010 de Agrosuper S.A ................................... 24

2
 2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2011 de Agrosuper S.A ................................... 25
2.2.9Ciclo Operacional y de Efectivo año 2012 de Agrosuper S.A .................................... 26
3. Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemáticas del caso Freirina ................. 27
3.1. Índice de Rentabilidad ................................................................................................ 28
3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA) ...................................................................... 28
3.1.2 Ratio de rentabilidad del patrimonio (ROE) .............................................................. 28
3.1.3 Ratio de rentabilidad neta sobre ventas.................................................................... 29
3.1.4 Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas .................................................................. 29
3.2 EBITDA ....................................................................................................................... 30
3.2.1 Evolución de los ingresos y EBITDA ........................................................................ 31
Conclusiones ........................................................................................................................ 32
Consideraciones finales ........................................................................................................ 33
4. Anexos .......................................................................................................................... 34
4.1 Composición de las ventas por área de negocio Año 2012- Mercado Nacional ........... 34
4.2 Composición de las exportaciones por área de negocio 2012- Mercado internacional34
4.3 Principales competidores ............................................................................................ 34
4.4 Propiedad de la Sociedad ........................................................................................... 35
4.4 Análisis vertical........................................................................................................... 35
4.4.1 Análisis Vertical del Balance General ....................................................................... 35
4.4.2 Análisis Vertical del Estado de resultado. ................................................................. 36
4.5 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic.
De 2011 (En Miles De Pesos M$) ..................................................................................... 37
4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic.
De 2009 (En Miles De Pesos - M$) ................................................................................... 39
4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2012 Y
2011 (En Miles De Pesos - M$) ......................................................................................... 41
4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2010 Y
2009 (En Miles De Pesos - M$) ......................................................................................... 42
Bibliografía ............................................................................................................................ 44
Web grafía ............................................................................................................................ 44

3
 Resumen

En el siguiente informe presentamos un análisis respecto a la rentabilidad de la

Empresa Agrosuper, considerando los problemas conocidos públicamente, asociados al caso
Freirina.
Junto con esto daremos a conocer los objetivos, modelo de negocio y la estructura
organizacional de la compañía, para luego exponer un análisis de los estados financieros de
los periodos Comprendidos entre los años 2010, 2011 y 2012, aplicando herramientas de
análisis financieras, como lo son las analíticas de liquidez, actividad, endeudamiento y
rentabilidad.
Finalmente enfocarnos en cómo afecta la Rentabilidad, en relación a las problemáticas en
las que se ha visto afectada en estos años. Además como ha utilizado su modelo de negocio
ante dicho suceso.

4
 Introducción

En el presente documento persigue aplicar los contenidos aprendidos durante el proceso de

formación de la carrera Técnico en Administración de Empresas mención Finanzas, a través
de la información de la empresa AGROSUPER S.A tomando en cuenta para dicho análisis
los indicadores de Liquidez, Endeudamiento, Actividad y en especial énfasis en la
Rentabilidad, lo que nos proporcionara información precisa de la empresa en los siguientes
aspectos:

Como han sido afectado los índices de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y actividad, en
relación a las externalidades de la empresa Agrosuper S.A en los años 2010, 2011 y 2012.

La información obtenida de este análisis financiero, nos permitirá conocer los factores que
influyen a los índices financieros que afectan directamente a la Rentabilidad.

5
 Fundamentación

El análisis financiero es de gran importancia para la empresa, ya que nos permite

conocer el origen y la razón de cada uno de los movimientos en las cuentas y la naturaleza
de las mismas, que constituye la base para ejecutar el proceso de planeación financiera.

Objetivo del principal del trabajo

Analizar la situación financiera de la empresa Agrosuper S.A, enfocándonos en su

rentabilidad con los efectos de los problemas del control y el manejo de sus activos
biológicos en el norte de nuestro país, en el caso Freirina, considerando los estados
financieros de los años2010, 2011 y 2012 en M$.

Objetivos específicos

Describir la empresa Agrosuper S.A y las problemáticas medio ambientales que a tenido
durante estos años.
Analizar la situación económica y financiera de la empresa Agrosuper S.A mediante la
utilización de indicadores financieros.
Indagar en los ratios financieros de la Rentabilidad, para concluir como se ha visto afectado
con el problema Freirina.

Metodología

Fuentes de información
Memoria anual año 2010-2011 y 2011-2012
Clasificadora de riesgos de chile
Página web de la empresa

Procedimientos y criterios técnicos

Recopilación informes
Análisis exhaustivo
Aplicación formula Excel
Elaboración del informe

Recursos empleados
Estados financieros consolidados correspondientes al ejercicio terminado al 31 de diciembre
del 2012

6
 1. Análisis de la empresa
1.1 Presentación de la empresa

Agrosuper es una Sociedad Anónima Abierta, con Rut: 76.129.263-3 constituida según
escritura pública el 29 de octubre de 2010. Es la empresa de carnes y alimentos frescos
más grande del país, participa en el negocio de producción, faenación, distribución y
comercialización de cerdos, pollos, pavos, salmones y alimentos procesados con ventas
tanto en Chile como en el exterior, con una completa integración vertical en todos sus
procesos productivo que le permite un mayor control de variables productiva y el logro de
eficiencias operativas, así como una importante reducción del riesgo de contagio de
enfermedades. Sus principales áreas de negocios están conformadas por la producción de
cerdos que es una proteína de más alto consumo mundial y pollos proteína de bajo costo. La
compañía comercializa la variedad de sus productos con las marcas Super Pollo, Super
Cerdo, Sopraval, La Crianza, Pollos King, Super Salmón y Super Beef lo que ha
contribuido a la consolidación de su posición competitiva a través del posicionamiento de sus
distintas marcas.

1.2 La industria en la que se desenvuelve

Mercado Nacional

El principal mercado en el cual participa Agrosuper es el chileno, que concentró

aproximadamente un 63,3% de las ventas durante el año 2012 principalmente por sus
negocios de Pollos y Cerdos. Posee una completa cobertura geográfica a través de sus
centros de distribución y oficinas comerciales, lo que le permite llegar a 300 comunas a nivel
nacional, también posee un total de 35 centros de distribución desde Arica a Punta Arenas y
una flota de 514 camiones subarrendados que recorren más de 960.000 kilómetros al mes,
atendiendo en promedio a más de 40.000 locales mensualmente. Siendo el principal canal
de venta para los productos en los últimos años los supermercados el cual concentró el
46,9% de las ventas durante el año 2012.
Para el mercado nacional, Agrosuper posee una serie de marcas en las distintas áreas de
negocios, las cuales tienen una larga trayectoria en el mercado y poseen un alto grado de
reconocimiento. Esto les ha permitido fidelizar a sus clientes e ir aumentando su participación
en cada uno de los mercados en los que participa mediante la innovación y seguridad de sus
productos.

7
 Mercado internacional

Las exportaciones sobre las ventas totales de Agrosuper han aumentado

considerablemente, pasando de un 23,2% en el año 2001 a un 36,7% de las ventas en el
año 2012. Esto ha permitido a la Compañía crecer considerablemente en ventas. A medida
que las exportaciones de Agrosuper han ido aumentando, la estrategia ha sido abrió oficinas
comerciales en los principales mercados donde llega con sus productos. Actualmente, la
Compañía cuenta con 6 oficinas comerciales en el extranjero.

1.3 Descripción del negocio

1.3.1 Principales Negocios

Negocio de Pollos

En el año 1960 Agrosuper inicia sus actividades en el negocio de los pollos a través de la
producción y comercialización de animales vivos. Con el tiempo desarrolla la marca Súper
Pollo que se convierte en su nombre más conocido para el negocio de carne de pollo. Más
adelante, en el año 2000 se agrega también la marca Pollos King.
Los ingresos totales del negocio de pollos en el año 2012, Agrosuper llega más de 65 países
en los 5 continentes, siendo los principales mercados Reino Unido, Alemania, México y
China, los que representan el 56,6% de las ventas internacionales de pollo. El proceso
productivo está integrado verticalmente en toda la cadena de valor. Desde la fabricación del
alimento, hasta la faenación y comercialización de sus productos.

Negocio de Cerdos

En el año 1983 Agrosuper ingresa al negocio de la crianza de cerdos y a los pocos años
amplía el Negocio al procesamiento y comercialización de carne de cerdo. Llega hoy a más
de 30 países en los 5 continentes, entre los cuales destacan Japón, Corea del Sur, Colombia
y Alemania.

Negocio de Pavos

Agrosuper ingresa en la propiedad de Sopraval en el año 1996. Actualmente la compañía

con mayor trayectoria en el negocio de pavos a nivel nacional, destacando por ser pionera en
la engorda y comercialización masiva de pavos en el país

8
 Negocio del Salmón

En el año 1989 Agrosuper ingresa al negocio de salmones a través de Los Fiordos Ltda. Con
el cultivo de coho y truchas, comercializando los productos obtenidos en el negocio de
salmones a través de la marca de Super Salmón. Los Fiordos llega con sus productos a más
de 30 países en 4 continentes, siendo los principales mercados Brasil, Japón, Estados
Unidos, y Rusia, las que representan el 77,2% de las ventas de exportación de salmón.

Negocio de Alimentos Procesados

El área de alimentos procesados comienza el año 1989 con la producción de cecinas.

Actualmente, el área de alimentos procesados posee dos negocios principales; las Cecinas y
los Elaborados. Ambos negocios han servido para extender las marcas tradicionales de
Agrosuper como Super Pollo, Sopraval y Super Cerdo, pero además, han permitido
desarrollar nuevas marcas como Super Beef y La Crianza, las cuales ingresaron al mercado
el año 2005 y han logrado en poco tiempo un rápido y muy buen posicionamiento.

1.3 Principales Competidores

Empresas ariztía S.A, “Ariztia” sociedad del giro inversiones agrícolas, RUT: 79.622.910-1,
que representa en el mercado nacional el 26,29% siendo el segundo más grande en
participación. Representada por su gerente general, don Ismael correa rodríguez, ingeniero
comercial.
Agrícola don pollo limitada, “Don Pollo”, sociedad del giro agrícola, RUT:79.662.080-3,
siendo el tercero con el 7,23% de la participación. Representada por su gerente general, don
ramón Covarrubias Matte, técnico agrícola.
Y por último se considera a otras pequeñas empresas del mismo giro con el 20,73%
del total de participación. Siendo así el líder del mercado nacional Agrosuper S.A con el
45,72% de participación en nuestro país.El liderazgo sectorial lo posee Agrosuper, que es
también la mayor empresa de agro alimentos en el país.

1.5 Propietarios de la Empresa

Nombre accionistas:
Promotora Doñihue Ltda.
RUT N° 78.407.260-6.
Participación: 98,48%.
Agrocomercial El Paso S.A.
RUT N° 96.733.090-6

9
Participación: 1,52%.

1.6 Estructura de la empresa

La estructura organizacional de Agrosuper se encuentra encabezada por un directorio que

define las estrategias generales de desarrollo de la compañía, tanto en áreas de negocios
como de responsabilidad social.

La sociedad es controlada finalmente por don Gonzalo Vial Vial, cédula nacional de
identidad número 3.806.024-4, y por sus hijos doña María Cristina Vial Concha, cédula
nacional de identidad número 7.032.945-K, doña María del Pilar Vial Concha, cédula
nacional de identidad número 7.022.795-2, doña María José Vial Concha, cédula nacional de
identidad número 7.022.776-2 y don Gonzalo Vial Concha, cédula nacional de identidad
número 7.022.663-4, a través de su participación indirecta en la Sociedad.

Las personas naturales antes indicadas participan en Agrosuper S.A. a través de las
sociedades Agrocomercial El Paso S.A., Promotora Doñihue Ltda. e Inversiones VC Ltda.,
siendo titulares, directa e indirectamente, del 100% de las acciones y de los derechos
sociales de dichas sociedades.

10
 1.7 Organigrama

La Flexibilidad es un concepto que se utiliza en el recurso humano de la empresa Agrosuper,

en donde las personas tienen la posibilidad de poder desarrollarse y poseer el sentimiento de
pertenencia dentro de la organización,
Para Agrosuper es de mucha importancia el orgullo, la confianza, el compromiso y la
comunicación tanto vertical como horizontal entre los trabajadores. Dando así las principales
características de que afirman el porqué de el éxito de la organización.
El pilar central de Agrosuper son las personas que conforman el equipo de trabajo. A
diciembre del 2012 Agrosuper cuenta con una dotación total de 16.892 trabajadores directos
de las cuales el 25% son mujeres, y el 79% hombres, la edad promedio es 34 años, la
antigüedad promedio son 5 años, dando origen a un trabajo estable y seguro para toda la
comunidad.
La distribución del equipo es la siguiente: Ejecutivos: 138/ Jefaturas: 1.362/ Profesionales:
1.107/ Administrativos: 974/ Operarios: 13.311.-

11
 1.8 Estrategia y modelo de negocio
1.8.1 Integración vertical en todos los procesos

El modelo de negocios de Agrosuper permite capturar los márgenes en cada una de las
etapas. Permitiendo así el crecimiento de la rentabilidad y la creación del valor.

Agrosuper tiene en sus procesos:

Producción propia de insumos para la crianza.
Más de 75 mil toneladas en capacidad de producción.
98% de cobertura en Chile.
35 centros de distribución.
514 camiones recorren más de 960.000 Km al mes.
Exportación a más de sesenta países con oficinas comerciales de distribución en EE.UU,
China, Japón, Italia y México.
Más de tres mil productos distintos.

En lo mencionado anteriormente se concluye que posee una producción eficiente en

términos de sus costos. Asegura la trazabilidad y calidad de sus productos, en donde cumple
sus valores corporativos.
También es el único actor en la industria con integración en todo el proceso productivo en el
cual le da la facilidad de poder manejar todo su inventario, como en el caso de Freirina.

12
 1.8.2 Pilares estratégicos.

Ser líder en Chile en la producción y comercialización de

los negocios en que participa a nivel local y ser un
jugador relevante en otros mercados internacionales.
Líder en el negocio Construir marcas líderes y con posicionamiento de
de proteínas calidad, con el objetivo de obtener lealtad entre sus
consumidores.
Marcar una diferencia apoyado en los más de 50 años
que tiene en el rubro.
Modelo verticalmente integrado en todos los negocios en
los que participa con instalaciones productivas de clase
mundial.
Tercerizar todos los servicios no centrales del negocio.
Integración Vertical

Mantener la diversificación en los negocios de proteína

Productor de
animal (cerdo, pollo, pavo y salmón)
clase mundial
Completo control y trazabilidad de sus productos:
“pasando por la producción de alimentos hasta la
góndola”.
Eficiencia operacional que captura márgenes en cada una
de las etapas de producción y comercialización.

Mantener la capacidad de distribución y canales de venta

con una red de clientes que permite hoy el acceso a más
Extensa red de distribución en del 98% de la población.
Chile. Mantener una red de clientes diversificada.
Acercar las ventas al consumidor final, con menos
intermediarios.

13
 1.9 Misión

Agrosuper es una empresa de alimentos que otorga a los clientes y consumidores de Chile y
el mundo, productos y servicios de primer nivel, garantizando siempre la frescura y seguridad
de los alimentos, gracias a los altos estándares de calidad que sólo Agrosuper puede lograr.

1.10 Visión

La visión que quiere entregar a largo plazo es anticiparse a las necesidades de los clientes y
consumidores, entregando en forma ágil y oportuna productos de la más alta calidad en el
mercado nacional e internacional.

1.11 Valores Corporativos

Orientados por la misión y visión, siempre con foco en el bienestar de las familias, están
permanentemente preocupados por las personas y el bienestar de los más de 13 mil
colaboradores. Le interesan sus condiciones de trabajo y la búsqueda de su desarrollo
integral, considerando aspectos en los ámbitos laborales, personales y sociales en los que
podemos influir.

1.12 Responsabilidad Social Empresarial

El compromiso que posee Agrosuper, con cada una de las marcas, se basa en el cuidado
por el medio ambiente, apoyo a la educación de los niños del país, preocupación por las
comunidades en las que nos insertamos y un potente foco en el bienestar de las personas.

14
 2. Análisis Financiero
2.1 Indicadores Financieros.

Los indicadores financieros, son herramientas de uso eficiente para los altos mandos de una
empresa. Permite dar respuesta financiera y ser información útil para la empresa.
Como análisis financiero de la empresa Agrosuper S.A, se compararan de un año a otro,
para conocer el comportamiento general de sus estados financiero, para ello cada índice se
presentara con sus detalles y gráficos.
Presentaremos los siguientes indicadores:
Índice de liquidez
Índice de actividad y Rotación
Índice de Endeudamiento

2.1.1 Índice de Liquidez

Mide la solvencia a corto plazo de la organización, se determina tomando en cuenta

las cuentas que forman los activos y pasivos circulantes, esta posibilita saber
los recursos disponibles para dar cobertura a los compromisos que hayan vencido.
Mientras más alto el índice, mayor capacidad para cubrir los compromisos, pero si este
índice es demasiado indicará mala gestión.

2.1.2 Capital de trabajo

Es el excedente que se obtiene después del cumplimiento de los pasivos corrientes. Lo ideal
es que el activo corriente sea mayor que el pasivo corriente, ya que el excedente puede ser
utilizado para generar utilidades.

Capital de Trabajo
(Activo Circulante - Pasivo Circulante)
2010 2011 2012
Activo 402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante
Pasivo 241.057.157 362.219.997 376.058.903
circulante
Total 161.752.040 267.343.676 241.519.104

Este ratio se obtiene a través de la resta de los activos corrientes con pasivos corrientes. La
eficiencia del capital de trabajo con que cuenta la empresa que depende de gran manera del
ciclo operativo.

15
Según lo analizado, el capital de trabajo que presenta la empresa durante el año 2010 es de
M$161.752.040, para el año 2011 es de M$ 267.343.676 y el año 2012 de M$ 241.519.104.
Donde se puede determinar que la empresa Agrosuper puede continuar con el normal
desarrollo de sus actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal
funcionamiento.
La tendencia que presenta el Capital de trabajo en los dos primeros años ha sido en
aumento a diferencia del año 2012 que se produce una disminución debido a que presento
mayores inversiones en el complejo agroindustrial Huasco que corresponden a la
mantención de la planta. También las necesidades de capital de trabajo se incrementan ante
escenarios de altos precios de materia prima, debiendo la compañía asumir estos mayores
costos, ya sea, con una mayor utilización de sus líneas de crédito o bien con recursos
internos.

2.1.3 Razón Circulante o Corriente

Este ratio representa qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos
del activo cuya conversión en dinero corresponden aproximadamente al vencimiento de las
deudas.

Razón Circulante
(Activo Circulante/Pasivo Circulante)
2010 2011 2012
Activo 402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante
Pasivo
circulante 241.057.157 362.219.997 376.058.903
Total 1,67 1,74 1,64

El método para llegar al análisis es dividiendo el activo corriente con el pasivo corriente,
como resultado en el año 2010 fue de 1,67 veces, durante el año 2011 fue de 1,74 y el año
2012 de 1,64 veces. Según la comparación en los años 2010 y 2011 la empresa cuenta con
la capacidad de cubrir con sus obligaciones a corto plazo, sin embargo el año 2012 hubo
una disminución que corresponden a diversas inversiones realizadas que adquirieron un
mayor compromisos con terceros.

16
 2.1.4. Prueba Acida

Este ratio muestra una medida de liquidez más precisa que la anterior, ya que excluye a las
existencias (mercaderías o inventarios) debido a que son activos destinados a la venta y no
al pago de deudas, y, por lo tanto, menos líquidos; además de ser sujetas a pérdidas en caso
de quiebra.

Razón Acida
(AC - Inventario / PC )
2010 2011 2012
Activo 402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante
Inventario 79.389.893 147.472.337 165.456.854
Pasivo 241.057.157 362.219.997 376.058.903
circulante
Total 1,34 1,33 1,20

Esta razón se obtiene de los activos corrientes, menos los inventarios, dividido por los
pasivos corrientes. Los resultados de los análisis arrojaron que en el año 2010 fue de 1,34
veces, en al año 2011 de 1,33 veces y en el año 2012 de 1,20 veces, en conclusión la
empresa Agrosuper en los dos primeros años de análisis presenta una tendencia en
aumento lo que se traduce a un buen cumplimiento de sus obligaciones a corto plazo.
Entre los años 2011 y 2012 hubo una disminución de un 0,13 debido a que adquirió una
mayor deuda financiera.

17
 2.2 Razones de Endeudamiento

Son aquellos ratios o índices que miden la relación entre el capital ajeno (fondos o recursos
aportados por los acreedores) y el capital propio (recursos aportados por los socios o
accionistas, y lo que ha generado la propia empresa), así como también el grado de
endeudamiento de los activos. Miden el respaldo patrimonial.

2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo

Mide la relación entre los fondos a largo plazo proporcionados por los acreedores, y los
recursos aportados por la propia empresa.

En comparación en el año 2010 fue de 65% en el año 2011 aumento dando como resultado
91% y el año 2012 fue de un 122% esto debido a que en este último año se han pedido
préstamos que devengan intereses que perduran hasta el año 2020.Refinanciamientos de
Deuda, nuevos créditos bancarios de largo plazo, han sido utilizados en mayor medida para
extender los plazos de vencimiento de las obligaciones de corto plazo de Agrosuper.
Además de tener una conservadora política de caja y un amplio acceso a los mercados
financieros y está en proceso de análisis de una potencial apertura de capital, variables que
podrían extender sus vencimientos de deuda, y mejorar su liquidez.

18
 2.2.2 Ratio de endeudamiento de activo

Mide cuánto del activo total se ha financiado con recursos o capital ajeno, tanto a corto como
largo plazo.

El porcentaje de activos totales comprendidos con deuda total año a año ha tenido un
aumento sostenido, el mayor de estos se presento en el año 2012, debido principalmente al
hecho que la empresa se comprometio y adquirio una mayor deuda a largo plazo, esto se ve
reflejado en la cuenta otros pasivos financieros no corrientes la cual aumento en un M$
17.772.196, todo esto por la emision de bonos en el mercado para poder financiar las futuras
inversiones con respecto al proyecto “Huasco”, y refinanciar sus deudas que han aumentado
un 7,4% del 2010 hacia el 2011 y 6,6% de 2011 al 2012. En cuanto al activo este ha tenido
una notable diminucion en sus ingresos en efectivo en M$ 60.642.065.- respecto a los años
2011 y 2012.

19
 2.3 Índice de Actividad y Rotación

Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración de capital de

trabajo expresa los efectos de decisiones y políticas seguidas por las empresas, con
respecto a la utilización de sus fondos. Reflejan cómo se manejó la empresa en lo referente
a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.
Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en
efectivo, son un complemento de las razones de liquidez. Mide la capacidad que tiene la
gerencia para generar sus fondos, administrar en forma adecuada los recursos invertidos en
estos activos. Mientras mejores sean estos índices se estarán siendo más eficientes en la
administración de los recursos.

2.3.1 Rotación de Cuentas por Cobrar

Éste índice nos permite evaluar la política de créditos y cobranzas empleadas, además
refleja lasveces que rotan anualmente para la recuperación de los créditos concedidos,
mientras mayor sea el número de rotación, mayor será la efectividad de generar efectivo.

Agrosuper ha tenido una rotación de cuentas por cobrar en el año 2010 de 7,9 veces,en el
periodo 2011 unas 8,3 veces y en el año 2012 unas 7,7 veces. La tendencia que el gráfico
muestra es un aumento en 0,4 veces entre los periodos 2010 y 2011; esto a su vez muestra
una disminución de 0,6 en comparación en los periodos 2011 - 2012, por tanto en el último
año Agrosuper obtuvo una mala gestión de sus políticas de cobro.

20
 2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar:

El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y
evaluar las políticas de créditos y cobranzas. Cuanto este sea mayor, más tiempo se
mantendrá el dinero inmovilizado.

Plazo Promedio de Cuentas

Por Cobrar
( R c*c/ventas)*365
2010 2011 2012
Días 365 365 365
R CxC 7,9 8,3 7,7
Días
promedios 46 44 48

Como se puede demostrar Agrosuper en el periodo 2010 cada 46 días promedio se realizan
los cobros a los clientes, en el año 2011 cada 44 días promedio y en año 2012 cada 48 días
promedio.
La tendencia nos permite identificar que la disminución de 2 días promedio en el año 2011 y
un aumento de 4 días promedio en el periodo 2012.

21
 2.3.3 Rotación de inventario

Permite identificar el número de veces que esta inversión va al mercado en un

periodo de un año y cuantas veces se repone, mientras más rápida sea la rotación de los
inventarios mejor será el indicador, ya que se emplearan menos recursos en la mantención.

Agrosuper en el año 2010 ha rotado sus inventarios 8,4 veces, en el periodo 2011 han
rotado 7,1 veces y en el periodo 2012 unas 6 veces, esto nos permite deducir que en el año
2012 la empresa se vio afectada por falta de estrategias de manejo de inventarios sobre todo
en el negocio de cerdo y pescado, teniendo una gran influencia el caso de Freirina, donde la
producción de cerdos fue reducida de 150.000 a 30.000 hembras productoras
2.3.4 Plazo promedio de inventario

Cuantifica el tiempo, que demora la inversión en inventarios hasta que ésta se convierte en
venta, por tanto muestra el número de días que permanece inmovilizado el dinero.

Como se demuestra en el cuadro en el año 2010, Agrosuper se demoró 43 días promedio en

que los inventarios se transformaran en ventas, en el año 2011 se tardó 52 días promedio y
en el año 2012 de 61 días.
La rotación promedio de inventario ha incrementado desde el periodo 2010 en adelante,
debido a la mayor obtención de materias primas, productos terminados, materiales, insumos
y repuestos que son considerados en los procesos productivos. Así también en el negocio de
los peces con una alta oferta. A su vez esto se relaciona con el inconveniente en la
producción de cerdos en la planta de Freirina, debido la creación de nuevas estrategias de
manejo de inventario.

22
 2.3.5 Rotación de Cuentas por pagar

Identifica la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus compras, en cuentas por
pagar.

Rotación de Cuentas por Pagar

(Compras anuales/ cuentas por cobrar)
2010 2011 2012
Compras
anuales 679.191.520 868.793.117 952.091.077
Cuentas x Pagar 74.291.891 106.918.596 141.264.944
Veces 9,1 8,1 6,7

Compras anuales

(Costo de Venta- inv Inicial+ Inv Final)

2010 2011 2012
Costo de Venta 682.274.819 800.710.673 934.106.560
Inv Inicial 82.473.192 79.389.893 147.472.337
Inv final 79.389.893 147.472.337 165.456.854
Compras
Anuales 679.191.520 868.793.117 952.091.077

Agrosuper en el año 2010 convierte sus compras en cuentas por pagar 9,1 veces, en el año
2011 unas 8,1 veces y en el periodo 2012 unas 6,7 veces.
2.3.6 Plazo promedio de Cuentas Por Pagar

Es el plazo que las compras de existencias permanecen como cuentas por pagar o el plazo
promedio de crédito obtenido por los proveedores.

Agrosuper en el año 2010 cada 40 días en promedio realizaba el pago a los proveedores, en
el 2011, cada 45 días y en el 2012 un promedio de 54 días.
Esto se ha producido por el mayor costo de venta en los últimos años, el aumento del precio
de los granos que son utilizados en la producción. Principalmente por el uso del maíz en la
elaboración de combustible y mayor utilización de sus líneas de crédito.

23
La gestión financiera a corto plazo se relaciona con las actividades operativas en el periodo
de año de la empresa, por lo cual es necesario definir dos conceptos claves de este
proceso:
- Ciclo Operacional: Que representa el tiempo promedio entre la compra de materias primas
y/o servicios, su transformación (cuentas por pagar), su venta (cuentas por cobrar) y
finalmente su recuperación convertida en efectivo.
- Ciclo de efectivo: Es el tiempo promedio que el efectivo de la empresa permanece
inmovilizado entre el pago de los insumos para la producción y la recepción del pago por la
venta del producto terminado.Este vacío puede llenarse ya sea solicitando fondos en
préstamo o acortarse por alguna estrategia financiera empleado por la empresa.

2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2010 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el año 2010 comienza con la adquisición de la materia prima
(día 0), la cual ingresa al proceso productivo para ser vendida en 43 días promedio; esta
venta al crédito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 46 días en promedio para que la
venta al crédito se convierta en entrada de efectivo; por tanto los 43 días de plazo promedio
de inventario más los 46 días promedio de cuentas por cobrar, refleja que la empresa
demora 89 días en promedio para la entrada de efectivo. Por lo cual es necesario
complementar el ciclo operativo con el efectivo; éste ciclo está compuesto por la
cancelación de las materias primas que corresponden al promedio de 40 días, donde se
produce la salida de efectivo y la cobranza de las venta al crédito se genera la entrada de
dinero; estos determina que Agrosuper demora en promedio 49 días en el CCE.

24
 2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2011 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el año 2011 comienza con la adquisición de la materia prima
en el día 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 52 días; esta venta al crédito se
convierte en cuentas por cobrar, pasado 44 días para que la venta al crédito se convierta en
entrada de efectivo; entonces los 52 días de PPI más los 44 días promedio de cuentas por
cobrar, refleja que la empresa demora 96 días en la entrada de efectivo. El ciclo de efectivo
es de 51 días; éste ciclo está compuesto por la cancelación de las materias primas que
corresponden al promedio de 45 días, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza
de las ventas al crédito que genera la entrada de dinero en 51 días promedio.

25
 2.2.9Ciclo Operacional y de Efectivo año 2012 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el año 2012 comienza con la adquisición de la materia prima
en el día 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 61 días promedio; esta venta al crédito
se convierte en cuentas por cobrar, pasado 48 días para que la venta al crédito se convierta
en entrada de efectivo; entonces los 61 días de PPI más los 48 días de cuentas por cobrar,
refleja que la empresa demora 109 días en promedio para la entrada de efectivo. El ciclo de
efectivo es de 55 días; éste ciclo está compuesto por la cancelación de las materias primas
que corresponden a 54 días, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las
ventas al crédito que genera la entrada de dinero en promedio 55 días.
En relación con el Capital de Trabajo:
El capital de trabajo cumple una función importante en lo que es ciclo operativo, esto se
traduce a que mientras más días se demora el pago a nuestros proveedores mejor es la
administración del capital de trabajo; debido a que si los días de cuentas por pagar son
menores que los días del ciclo operativo quiere decir que las obligaciones son pagadas con
el capital de trabajo
En los últimos 3 periodos la empresa ha financiado su actividad con capital de trabajo a
pesar de los inconvenientes que ha tenido, puede continuar con el normal desarrollo de sus
actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal funcionamiento.

26
 3. Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemáticas del caso Freirina

La comuna de Freirina pertenece a la provincia de Huasco, región de Atacama. Se encuentra

a 29 kilómetros hacia la costa de la ciudad de Vallenar y 170 kilómetros al sur poniente de
Copiapó, la capital regional.

En términos productivos, la comuna se encuentra fuertemente marcada por la actividad

agropecuaria (Cultivos olivos y crianza de animales) y la exportación de recursos no
renovables.

En Freirina, los malos olores emanados por la sede de la empresa Agrosuper, generó un
conflicto con la comunidad. Esta situación, agudizada con el paso del tiempo y la tardanza de
las soluciones, derivo a la realización de manifestaciones por parte de los y las habitantes de
la zona. Incluyeron hechos de violencia que acapararon la atención del país: cortes de
caminos, enfrentamientos entre civiles y Carabineros, personas lesionadas gravemente,
vehículos policiales destruidos y viviendas quemadas.

En paralelo, diversas autoridades han mostrado preocupación por los hechos producidos en
Freirina, no solo por la posible afectación medio ambiental y la salud de sus habitantes, sino
también por los hechos de violencia que rodean el conflicto.

Entre las demandas de la comunidad, organizada en el Movimiento Socio ambiental Valle

del Huasco, se encuentran el cierre de la cuenca del rio Huasco a empresas que quieran
utilizar su agua, la declaración del valle como zona saturada.

La rentabilidad de la operación de Agrosuper está relacionada principalmente con una

combinación de factores tales como los volúmenes de producción y demanda, el costo de
sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. No obstante, sus
resultados consolidados dependen en gran medida de la forma que experimenten sus dos
negocios principales, cerdos y pollos, al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos.

En toda actividad económica es necesaria la contemplación de un riesgo para la obtención

de una devolución económica. Es, en definitiva rentable o no la forma en que una empresa
invierte fondos en determinadas operaciones para generar ingreso, por tal motivo se
presentará a continuación los índices de rentabilidad para indagar la situación de Agrosuper
en relación con el problema que presento en la planta faenadora de provincia de Huasco en
la comuna de Freirina.

27
 3.1. Índice de Rentabilidad

Estos ratios sirven para comparar el resultado con distintas partidas del balance o de la
cuenta de pérdidas y ganancias. Miden cómo la empresa utiliza eficientemente sus activos
en relación a la gestión de sus operaciones

3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA)

Ratio que mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo para ello una
relación entre los beneficios netos y los activos totales de la sociedad.

En el año 2010 y 2011 presentan el mismo porcentaje de capacidad para obtener las
utilidades.
En cambio en el año 2012 tiende a la baja en un 4,95% debido al aumento de sus costos
como es el grano que es el principal insumo de su producción, y a la disminución de sus
activos totales, en un M$119.847.141.-

3.1.2 Ratio de rentabilidad del patrimonio (ROE)

Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión de los
accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).

El retorno del patrimonio en el año 2010 fue de un 13,69% y en el año 2011 aumento
aproximadamente en un 3%; no así en el año 2012 que ha sido afectado por la alza de los
costos en el estado de resultado y por tanto la baja en el patrimonio, dando como resultado
una baja considerable de casi un 15%.
Estos ratios son utilizados por las empresas para ver el porcentaje de retorno tanto
como de capital como de los activos en el ROA. En Agrosuper el análisis que arrojo para la
tendencia de los últimos años fue negativo.

28
 3.1.3 Ratio de rentabilidad neta sobre ventas

Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos
los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados
de rentabilidad son muy positivos; éstos deberían ir acompañados por una política de
retribución a la accionista agresiva.

Como se ve en el grafico en los años 2010 y 2011 se mantiene, debido a que en ambos años
aumentaron tanto las ventas como la utilidad neta, no así en el año 2012 que por la baja de
su utilidad por el gasto de la mantención de sus activos biológicos, una alta oferta de
salmones y un alto costo de mantención de los mismos.

3.1.4 Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas

Mide la relación entre precios y costos. Un valor más alto significa una situación más
próspera para la empresa, pues se obtiene un mayor beneficio por el volumen de ventas de
la empresa.

Este ratio es mucho más útil y eficiente, debido a que se descuentan costos, gastos e
impuestos y proporciona un porcentaje mucho más real.
En los años 2010 y 2011 el margen de utilidad bruta se mantiene entre el 8% y un 9%; y
demostrando una negativa para el año 2012, debido a la baja de sus precios en la
exportación de los salmones y el gran aumento de los costos que afectan directamente a la
producción y la ganancia después de impuesto (utilidad bruta) ha sido negativa en M$
50.707.814.- Arrojando una proporción negativa de -13,83%.

29
 3.2 EBITDA

El EBITDA es la ganancia de una empresa antes los intereses, los impuestos, las
depreciaciones y las amortizaciones. Sirve para obtener una imagen clara de lo que la
empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio.

EBITDA
Detalle M$ 2010 2011 2012
Ingresos de Explotación 949.846.929 1.119.260.104 1.167.175.712
Costos de operación 682.274.819 800.710.673 934.106.560
Gastos de Distribución 92.976.570 125.150.684 144.014.784
Gastos de
administración 61.877.232 49.316.715 55.264.654
Total 112.718.308 144.082.032 33.789.714

Para poder analizar y conocer la tendencia y variación porcentual, un gráfico de líneas y

circular, demuestra de como se ha ido aumentando el EBITDA a través de los años.

El uso del EBITDA presenta ciertas ventajas, entre las cuales podemos señalar las
siguientes:
Primero, el EBITDA es una medida aproximada de la capacidad de generación de flujos
operacionales de un negocio, por lo que en la práctica suele ser muy observado en la
industria financiera.
Segundo, el cálculo del EBITDA desecha de cuestiones financieras y tributarias, así como de
los gastos contables de depreciación y amortización, lo que permite medir el resultado
económico de un negocio al margen de ciertas circunstancias que podrían darse en
determinadas empresas, tales como el acceso a préstamos en condiciones favorables de
crédito, tratamientos fiscales específicos, diferentes formas de depreciar contablemente el
activo fijo, etc. Por ello, el EBITDA es la medida de flujo de efectivo operacional que suelen
observar los inversionistas, especialmente cuando el negocio es un holding.

30
 3.2.1 Evolución de los ingresos y EBITDA

Los ingresos consolidados de Agrosuper, han tenido una tendencia al alza, siendo en
2012 un 4,3% superior a los del año anterior. Este aumento estuvo sustentado
principalmente en el incremento de las ventas del mercado nacional, las cuales alcanzaron a
$ 738.239 millones, 6,7% superiores al año anterior. Por otro lado, las exportaciones fueron
0,4% mayores al 2011, ascendiendo a $ 428.937 millones.
Por tanto en el mercado nacional como internacional el cerdo es el principal generador de
ingresos de la compañía, representando un 36,9% y 50,2% del total en 2012,
respectivamente.
El EBITDA tuvo hasta 2011 la misma tendencia de los ingresos, no obstante, en 2012 y pese
al incremento en los primeros, el EBITDA alcanzó a $ 99.685, contrayéndose 49,2% con
respecto a 2011. Dicha disminución responde principalmente al incremento en los costos de
producción, específicamente al maíz. Por otro lado, los precios bajos del salmón que en 2012
alcanzaron mínimos históricos también influyeron ya que los ingresos crecieron en menor
medida que los costos. En el siguiente gráfico se puede observar lo expuesto anteriormente:

Evolución de la rentabilidad

La rentabilidad ha mostrado una evolución negativa los últimos períodos

analizados, en línea con los resultados de la compañía. El efecto más importante se refleja
en la rentabilidad del patrimonio, el cual se vio disminuido producto del reconocimiento de
una pérdida de $161.447 millones en el 2012.
A continuación se muestra un gráfico con la evolución de los últimos cinco años:

31
 Conclusiones

La rentabilidad de la operación de Agrosuper está relacionada principalmente con

una combinación de factores tales como los volúmenes de producción y demanda, el costo
de sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. La estabilidad de los
márgenes a largo plazo está asociada no sólo a la eficiencia que alcance en su producción,
sino también al nivel de diversificación logrado, puesto que éste le permite estar mejor
cubierto ante situaciones de mercado adversas.

Los problemas específicos que pueda enfrentar en uno de sus negocios, pueden ser
compensados por la positiva evolución de los otros. No obstante, sus resultados
consolidados dependen en gran medida de la performance que experimenten sus dos
negocios principales (cerdos y pollos) al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos y
márgenes.

El Complejo Agroindustrial Huasco no aportó a la generación operacional de forma relevante,

concentrando un 5,9% de las ventas totales de la compañía. Este proyecto implicaba un
incremento gradual de su generación de caja a partir de 2013, para llegar a un EBITDA
estimado de US$120 millones en el año 2018.

Finalmente podemos concluir que esta paralización como un importante revés en términos
de su estrategia en el largo plazo, ya que el proyecto Huasco representaba un importante
crecimiento en su venta y una mayor presencia en los mercados internacionales. Sin
embargo, esta paralización no pone en riesgo la posición de liderazgo de la compañía en el
mercado nacional, así como su diversificación de líneas de negocio y su integración vertical
en su cadena de valor.

32
 Consideraciones finales

Ante la paralización indefinida del complejo Agroindustrial en Freirinaconsiderando que dicho

evento no deterioro en forma material su perfil crediticio. Los resultados se vieron
fuertemente castigados en el año 2012 por esta situación, lo que se evidencio en su
estructura de capital. En términos de inversión hubo un aumento notorio en propiedades,
planta y equipo destacándose principalmente la construcción en curso de pabellones en el
área de producción de cerdo.
Según nuestra visión Agrosuper S.A. espera ver una importante reducción de deuda en el
año 2013 dado el crecimiento de ingresos que implicarán menores inversiones proyectadas
por la compañía. Lo anterior es relevante considerando el alto nivel de endeudamiento a
largo plazo que dispone la empresa.

Agrosuper requiere de optimizar sus políticas de cobranzas debido a que esto mejoraría el
retorno eficiente de ingresos. Además ayudaría a cumplir sus obligaciones tanto a corto
como a largo plazo además, su liquidez y rentabilidad mejoraría considerablemente debido a
que la cuenta ingresos es una de las más importantes de una empresa.

El hecho de que agrosuper cuente con diversificación de activos biológicos hace predecir
que en cualquier situación anomalística este puede resguardar un negocio con el crecimiento
de otro.

33
 4. Anexos

4.1 Composición de las ventas por área de negocio Año 2012- Mercado Nacional

4.2 Composición de las exportaciones por área de negocio 2012- Mercado

internacional

4.3 Principales competidores

34
 4.4 Propiedad de la Sociedad

4.4 Análisis vertical

El análisis financiero dispone de herramientas para interpretar y analizar los estados

financieros. Una de ellas es el Análisis vertical, que consiste en determinar el peso
proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado.
Esto permite determinar la composición y estructura de los estados financieros.

4.4.1 Análisis Vertical del Balance General

Análisis Análisis Análisis

31.12.2012 Vertical 31.12.2011 Vertical 31.12.2010 Vertical
ACTIVOS M$ 2012 M$ 2011 M$ 2010
Total
activos
corrientes 617.578.007 43% 629.563.673 40,71% 402.809.197 33,3%

El total de Activos corrientes del año 2012 representa el 43% del total de activos, en el año
2011 representa un porcentaje menor de un 40,71% y para el año 2010 representa un
33,3% del total de activos lo que indica que el año 2012 la empresa invirtió mucho más que
los años anteriores.

35
 Análisis Análisis Análisis
31.12.2012 Vertical 31.12.2011 Vertical 31.12.2010 Vertical
PASIVOS M$ 2012 M$ 2011 M$ 2010
Total
pasivos no
corrientes 407.018.330 51,98% 372.715.184 50,71 234.917.557 49%

El total de pasivos no corrientes del año 2012 representa el 51,98% del total de pasivos, en
el año 2011 un 50,71% y para el año 2010 representa un 49% del total de pasivos. En el
año 2012 aumento en más de la mitad el porcentaje de activos no corrientes con respecto a
los años anteriores producto de una mayor deuda financiera a largo plazo contraídas por
parte de terceros.

4.4.2 Análisis Vertical del Estado de resultado.

Análisis Análisis Análisis

31.12.2012 Vertical 31.12.2011 Vertical 31.12.2010 Vertical
M$ 2012 M$ 2011 M$ 2010
Costo de
venta 934.106.560 80,03% 800.710.673 71,54% 682.274.819 71,83%

El costo de venta del año 2012 representa el 80,03% de las ventas totales, en el año 2011
un porcentaje de 71,54% y para el año 2010 representa un 71,83% de las ventas, donde
el año 2012 la empresa presento un mayor costo en los insumos para los diversos negocios

36
4.5 Estados De Situación Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic.
De 2011 (En Miles De Pesos M$)

31.12.2012 31.12.2011
M$ M$
ACTIVOS
Activos corrientes:
Efectivo y equivalentes al efectivo 62.104.807 122.746.872
Otros activos financieros corrientes 5.735.072 17.335.509
Otros activos no financieros corrientes 9.697.122 6.030.533

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 152057029 135.226.455

corrientes
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, 894.528 726.676
corrientes
Inventarios corrientes 165.456.854 147.472.337
Activos biológicos corrientes 204.673.845 184.644.890
Activos por impuestos corrientes 16.958.750 15.380.401
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 617.578.007 629.563.673
Activos no corrientes:
Otros activos financieros no corrientes 3.133.852 3.007.819
Cuentas por cobrar no corrientes 1.010.595 457.697
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la 11.469.266 12.796.401
participación
Activos intangibles distintos de la plusvalía 18.384.723 16.862.269
Plusvalía 30.134.750 30.134.750
Propiedades, planta y equipo 659.175.834 821.324.493
Activos biológicos no corrientes 11.459.239 13.242.654
Activos por impuestos corrientes, no corrientes 18.130.678 13.484.702
Activos por impuestos diferidos 56.222.900 5.672.527
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 809.121.837 916.983.312
TOTAL ACTIVOS 1.426.699.844 1.546.546.985

Pasivos corrientes:
Otros pasivos financieros corrientes 202.366.086 225.683.842
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas 141.264.944 106.918.596
por pagar
Cuentas por pagar a entidades relacionadas, 3.190.913 11.391.410
corrientes

37
Otras provisiones a corto plazo 14.340.708 2.916.165
Pasivos por impuestos corrientes, corrientes 242.430 4.748.142
Provisiones corrientes por beneficios a los
empleados 14.653.822 10.561.842
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 376.058.903 362.219.997
Pasivos no corrientes:
Otros pasivos financieros no corrientes 300.994.045 283.221.849
Cuentas por pagar no corrientes 3.507.854 3.950.641
Pasivo por impuestos diferidos 102.516.431 85.542.694
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 407.018.330 372.715.184
TOTAL PASIVOS 783.077.233 734.935.181
Patrimonio:
Capital emitido 683.412.291 683.412.291
Ganancias (pérdidas) acumuladas 23.693.579 185.521.759
Otras reservas 64.185.955 57.977.086
PATRIMONIO ATRIBUIBLE A LOS 642.919.915 810.956.964
PROPIETARIOS
DE LA CONTROLADORA
PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS 702.696 654.840
TOTAL PATRIMONIO 643.622.611 811.611.804
TOTAL PATRIMONIO Y PASIVOS 1.426.699.844 1.546.546.985

38
4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic.
De 2009 (En Miles De Pesos - M$)

31.12.2010 31.12.2009
M$ M$
ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 24.463.030 75.359.223
Otros activos financieros corrientes 25.186.587 11.292.807
Otros activos no financieros corrientes 8.491.117 4.506.599
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 120.278.071 106.331.363
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 718.039 33.498.489
Inventarios 79.389.893 82.473.192
Activos biológicos 135.799.343 113.229.557
Activos por impuestos corrientes 8.483.117 23.876.032
Total activos Corrientes 402.809.197 450.567.262
Activos No Corrientes
Otros activos financieros no corriente 6.638.121 22.931.036
Derechos por cobrar no corrientes 10.204.121 759.822
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas 1.888.125 90.828.021
Inv. en Soc. Contabilizadas por el método de la part. 10.285.713 10.828.912
Activos intangibles, distintos de la plusvalía 10.977.547
Plusvalía 13.567.392 10.727.503
Activos biológicos 10.044.267 10.533.575
Propiedades, planta y equipo 726.059.016 744.662.622
Activos por impuestos diferidos 18.903.507 29.818.661
Total activos No Corrientes 808.567.809 921.090.152
TOTAL ACTIVOS 1.211.377.006 1.371.657.414

PATRIMONIOS Y PASIVOS
Pasivos Corrientes
Otros pasivos financieros corrientes 131.234.990 171.384.169
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 74.291.891 68.265.919
Cuentas por pagar a entidades relacionadas corrientes 24.706.475 12.478.561
Pasivos por impuestos corrientes 132.403 101.156
Otras provisiones corrientes 10.691.398 8.626.690
Total Pasivos Corrientes 241.057.157 260.856.495

Pasivos No Corrientes
Otros pasivos financieros no corrientes 144.858.981 218.385.041
Cuentas por pagar a entidades relacionadas no
corrientes 33.223 36.482.243

39
Pasivos por impuestos diferidos 81.191.313 76.868.541
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 8.834.040 4.795.326
Total Pasivos No Corrientes 234.917.557 336.531.151
TOTAL PASIVOS 475.974.714 597.387.646

PATRIMONIO
Capital emitido 683.412.291 683.412.291
Ganancias (pérdidas) acumuladas 75.143.556 1.915.874
Otras reservas 58.673.196 66.444.920
PATRIMONIO ATRIBUIBLE A LOS PROPIETARIOS 699.882.651 747.941.337
DE LA CONTROLADORA
PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS 35.519.641 26.328.431
TOTAL PATRIMONIO 735.402.292 774.269.768
TOTAL PATRIMONIOS Y PASIVOS 1.211.377.006 1.371.657.414

40
4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2012
Y 2011 (En Miles De Pesos - M$)

01.01.2012 01.01.2011
31.12.2012 31.12.2011
M$ M$
Ganancias (perdida)
Ingresos de actividades ordinarias 1.167.175.712 1.119.260.104
Costo de ventas 934.106.560 800.710.673
GANANCIA BRUTA 233.069.152 318.549.431
Gastos de distribución 144.014.784 125.150.684
Gastos de administración 55.264.654 49.316.715
Otras ganancias (gastos) 217.409.883 1.970.591
Ingresos financieros 1.362.154 749.787
Costos financieros 10.414.140 6.574.930
Participación en asociadas contabilizadas 565.904 581.685
por el método de la participación
Diferencia de cambio 817.232 5.921.715
GANANCIA (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTO 194.055.291 133.724.080
Gastos por impuesto a las ganancias 32.608.188 22.984.791
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 161.447.103 110.739.289
Ganancia procedente de operaciones descontinuadas
GANANCIA (PERDIDA) DEL EJERCICIO 161.447.103 110.739.289
Ganancia (perdida) atribuible a
Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora 161.828.180 110.378.203
Ganancia (pérdida) atribuible a los propietarios no
controladores 381.077 361.086
GANANCIA 161.447.103 110.739.289
Ganancia (perdida) por acción básica - controlador
Ganancia por acción básica en operaciones continuadas 9,62 6,56

41
4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2010
Y 2009 (En Miles De Pesos - M$)

01.01.2010 01.01.2009
31.12.2010 31.12.2009
M$ M$
GANANCIAS (PERDIDA)
Ingresos de actividades ordinarias 949.846.929 901.211.737
Costo de ventas 682.274.819 -749.283.373
GANANCIA BRUTA 267.572.110 151.928.364
Gastos de distribución -92.976.570 -77.568.781
Gastos de administración -61.877.232 -65.170.496
Otras ganancias (gastos) -12.761.941 -25.435.678
Ingresos financieros 887.897 3.246.668
Costos financieros -7.143.863 -13.398.151
Participación en pérdida de asociadas contabilizadas -577.947 -188.671
por el método de la participación
Diferencia de cambio 7.576.095 -75.399
GANANCIA ANTES DE IMPUESTO 100.698.549 -26.662.144
Gastos por impuesto a las ganancias -18.227.524 5.987.637
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 82.471.025 -20.674.507
Ganancia procedente de operaciones descontinuadas
GANANCIA 82.471.025 -20.674.507
GANANCIA (PERDIDA) ATRIBUIBLE A
Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora 77.059.430 -1.915.874
Ganancia(pérdida) atribuible a los propietarios no
controladores 5.411.595 -18.758.633
GANANCIA 82.471.025 -20.674.507
GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION BASICA - CONTROLADOR
Ganancia por acción básica en operaciones continuadas 4,48 -0,11
GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION DILUIDAS
Ganancia diluida por acción procedente de operaciones
continuadas 4,48 -0,11
Ganancia (pérdida) 82.471.025 -20.674.507
Coberturas del flujo de efectivo Ganancias (pérdidas) por
coberturas de flujo de
efectivo, antes de impuestos 90.655 2.456.261
Diferencia de cambio por conversión Ganancias (pérdidas)
por diferencias de cambio 1.383.448 -26.140.816
TOTAL OTRO RESULTADO INTEGRAL, ANTES DE
IMPUESTOS 1.474.103 -23.684.555

42
COBERTURA DE FLUJO DE EFECTIVO
IMPUESTO A LAS GANANCIAS RELACIONADO CON COMPONENTES
DE OTRO RESULTADO INTEGRAL
Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de
flujo de efectivo de otro resultado integral -15.411 -417.564
SUMA DE IMPUESTOS A LAS GANANCIAS
RELACIONADOS CON
COMPONENTES DE OTRO RESULTADO INTEGRAL -15.411 -417.564
OTRO RESULTADO INTEGRAL 1.458.692 -24.102.119
RESULTADO INTEGRAL TOTAL 83.929.717 -44.776.626
RESULTADO INTEGRAL ATRIBUIBLE A:
Resultado integral atribuible a los propietarios de la
controlador 78.518.122 -22.328.690
Resultado integral atribuible a los propietarios no controlador 5.411.595 -22.447.936
RESULTADO INTEGRAL TOTAL 83.929.717 44.776.626

43
 Bibliografía

Libro de finanzas “Fundamentos de la administración financiera“ James C. Van Horne.

Memoria Anual 2010-2011 y 2011- 2012

Web grafía

http://www.feller-rate.cl/general2/comunicados/corporaciones/cpagrosuper1307.pdf

http://www.agrosuper.com/wpcontent/uploads/2012/07/Agrosuper_CA_OCT.26.2011_T_OCT
.26.201721.pdf

http://www.fitchratings.cl/Upload/Agrosuper_CA_JUL.05.2013_T_JUL.05.pdf

http://www.svs.cl/sitio/mercados/entidad.php?auth=&send=&mercado=V&rut=76129263&gru
po=&tipoentidad=RVEMI&vig=VI&row=AAAUvUABfAAAAkhAAi&control=svs&pestania=1
http://www.agrosuper.com/

44
45