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Calidad de servicio
Del marketing a la estrategia
Todos los derechos de esta edición han sido cedidos a la Editorial
Díaz de Santos, S. A. (Madrid) por el Departamento de Promoción y
Desarrollo Económico de la Diputación Foral de Bizkaia y la Aso-
ciación para el Progreso de la Dirección (A.P.D.).
I.S.B.N.: 978-84-7978-001-2
Depósito legal: M. 32.372-1991
La ruta de la calidad
15
Figura 1.1.
Modelo cibernético de control de calidad
Figura 1.2.
Calidad de diseño
Confrontadas las dos curvas entre sí, la calidad de diseño de un producto para
un mercado determinado vendrá dada por la diferencia máxima entre las curvas de
valor y coste. En otras palabras, la maximización de la diferencia marcará el punto
de calidad óptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por
encima de este nivel significará una pérdida de la relación diferencial valor/coste,
lo mismo que no alcanzarlo.
El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fácil adver-
tir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles
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físicos de calidad (para cada una de las características del producto), el valor debe
ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean
comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de
quien entrega la mercancía, no es otra cosa que el precio. Por tanto, el modelo
parte de las siguientes hipótesis simplificadoras, entre otras:
- que aumentar la calidad implica un mayor coste;
- que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado
(que está dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);
- que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el único fac-
tor sensible a la variación de la calidad.
Las tres hipótesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad
creciente respecto a su aceptabilidad práctica. Tal vez no siempre los costes crez-
can con la calidad de diseño, pero, en general, resulta fácil presumirlo. Más atre-
vida es la afirmación de que los clientes perciben y valoran más la mayor calidad
(al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo
que parece más seguro es que la cantidad (y no sólo el precio) es sensible a la cali-
dad. De ser esto así, se seguirá que la diferencia máxima valor-coste contemplada
para el global de la cantidad vendida, no tendría por qué corresponderse con la
diferencia máxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el
modelo).
La Figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la cali-
dad de conformidad. El coste final de fabricación de un producto se puede conce-
bir como la suma del coste estricto de fabricación más el coste de la calidad. A su
vez, éste se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo más el coste de
control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en función del incre-
mento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboracio-
nes, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a cero
(para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones, muestreos, etc.) se
supone creciente con el aumento de calidad, dado que ésta se consigue merced a
un mayor y más costoso esfuerzo controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentará una forma
geométrica en U. Pues bien, la calidad óptima de conformidad para la empresa
será aquélla donde el coste total de calidad sea mínimo. Por encima de este punto,
el mayor coste de control será incapaz de ser compensado por los ahorros conse-
guidos en los costes de fallo. Por debajo de él, los costes de fallo que se evitan son
superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las
siguientes hipótesis simplificadoras:
- el coste estricto de fabricación es independiente del nivel de calidad obte-
nido;
- se supone que la calidad sólo es conseguible gracias a tareas más intensas y
refinadas de control;
- no se consideran los impactos de la calidad desde el lado del valor para el
cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo se
utiliza con carácter normativo o decisorio- que tales impactos son inexis-
tentes.
Figura 1.3.
Calidad de conformidad
Panel 1.1.
Figura 1.4.
Los costes de calidad
(regla 1-10-100)
6) La calidad del producto en sí, es decir, de los aspectos técnicos o físicos que
pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como insufi-
ciente. Es “como la apuesta mínima en el pocker” (Chase y Garvín), el “pre-
cio de entrada” en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La
empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial,
entendida por tal la percepción que tienen los clientes sobre la aptitud del
producto para satisfacer sus necesidades.
7) Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio de
actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivamente formalista en
23
divina a los teólogos, lo mismo sucede con la noción de “totalidad” que estamos
considerando.
Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energías de la empresa en busca de unos niveles excelentes de
respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una “filosofía directiva que
implica la participación general del personal de la empresa, cualquiera que sea su
nivel, y que pone el énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua”
(Peggy Jo Fulton, director de CT en la Northrop's Aircraft División, Hawthorne).
En términos más pragmáticos y analíticos, Stora y Montaigne entienden que
el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
- implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o
de un servicio;
- incluye no sólo el producto en sí sino los cuatro elementos del “producto
total” o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales,
promoción);
- se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o ser-
vicio;
- todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
- se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevención
de los fallos;
- debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones
proveedor-cliente, lo que significa no sólo que deben quedar implicados
todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y
clientes), sino que además ha de cuidarse extraordinariamente la atención a
los clientes internos de la empresa;
- debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto
las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a pre-
cio, plazos, rendimiento del producto, etc.);
- con el objetivo final de la satisfacción total de los clientes, a través de la
eliminación de todos los fallos.
Dado que la noción de “totalidad” no conoce límites, es posible añadir a la
enumeración anterior, sin restricción alguna, cualquier otro atributo de la calidad
que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de CT encie-
rra dos rasgos característicos básicos:
- Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfacción
del cliente;
- es un proceso dinámico que no tiene fin.
En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, además de las propiedades
enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la garan-
tía incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el cliente
26
Figura 1.5.
La rueda de Deming
Panel 1.2.
Qué es la CT
Es No es
• Una filosofía de dirección. • Un programa nuevo.
• Una concepción rupturista. • El camino de siempre.
• Un enfoque estructurado
y orientado a la identificación • Fuegos de artificio.
y solución de problemas.
• Consistente en acciones directivas. • Consistente en slogans.
• Liderado por la dirección. • Responsabilidad de todos.
• A largo plazo. • A corto plazo.
• Soportado por el control estadístico • Dirigido por el control estadístico
de calidad y otras herramientas. de calidad y otras herramientas.
• Adoptado por todos. • Delegado.
Panel 1.3.
Programa de CT de la Royal Ordnance
Interna Proveedor
Comprender requerimientos de cliente Planes y procedimientos
y usuario final. de calidad.
Controles de proceso para cumplir estándares. Política cero defectos.
Política cero defectos. Containerización común.
Hacerlo bien a la primera. Planes semanales de suministro -JIT.
Ninguna concesión. Control de proceso de proveedores.
Visualizar la calidad. Clasificación visible de proveedores.
Mejora continua.
29
Panel 1.4.
Programa de mejora de la calidad en Philips
Figura 1.6.
El ciclo de la calidad
No sena justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las
posiciones doctrinales clásicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes
han sido frecuentemente incluidas -no siempre- en las propias definiciones de la
calidad. Lo rigurosamente nuevo es el énfasis con que pretende destacarse el papel
primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la perspec-
tiva omnicomprensiva adoptada por las tesis de la CT ha inducido el fenómeno de
que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de
31
Panel 1.5.
La alta dirección ante la satisfacción del cliente
“Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad”. (Bradford Boss, Presi-
dente de A.T. Cross).
“Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es cali-
dad y valor. Y, además, tienden a buscar hasta encontrarlos”. (Alien R. Paison, Presi-
dente de “Walker: Customer Satisfaction Measurements”.)
“Uno de los resultados que se consiguen con una política de calidad es colocar en
primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente”. (Frase extraída de un
texto publicitario de Saldor.)
Panel 1.6.
Siete medidas para conseguir la insatisfacción de los clientes
según Finkelman y Golan
Panel 1.7.
Tipos de orientación corporativa
Producto Tecnológicos
Beneficio Financieros
Volumen Tecnocráticos
Personal Sociales
- que “el cliente tiene siempre razón, aunque no la tenga”, lo cual no es sino
la vulgarización de una idea más profunda, a saber: que los deseos del
cliente no pertenecen a la esfera de la razón, sino que son algo incuestionable
que el proveedor de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del pro-
blema;
- que, por tanto, las razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nords-
trom, propietario de la cadena de tiendas de ropa a sus empleados: “Si
alguien entra en la tienda con un neumático Goodyear por el que dice que
pagó 200 dólares, no importa: se le dan los 200 dólares”);
- que, en definitiva, “los intereses del cliente deben prevalecer siempre sobre
los de la propia empresa, que se esforzará por servirlos con absoluta integri-
dad y competencia” (del Código de Conducta del Institute of Management
Consultants, Inc.).
La interiorización de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar
fácilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepción para los agen-
tes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podría hablarse, incluso, en el
plano colectivo de una verdadera “socialización de las empresas” y en el plano indi-
vidual de una auténtica “ética laica”. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar
de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el término japonés kaizen ya mencio-
nado tiene una connotación moral, en cuanto que expresa una idea de progreso per-
sonal en el ámbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y
empleados adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al
cliente, al mercado, a la sociedad, a los demás, no sólo estaremos ante una revolu-
ción en la conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino también
ante una reconversión de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad,
viviríamos en una sociedad diferente.
Pero la satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica sur-
gida del capricho filosófico de algunos. Es quizás una necesidad objetiva; o, al
menos, muchos la perciben como el único faro capaz de guiar la política empresarial
en el entorno terriblemente turbulento de nuestros días. Ahora que es imposible
hacer predicciones en base a modelos anteriores, que ostentar una sustanciosa cuota
de mercado no significa estabilidad, que los clientes exigen más (servicio, diferen-
ciación y tiempo de respuesta), que los mercados emergentes parecen evolucionar
siempre a partir de mercados de nichos, que las tecnologías cambian drásticamente,
que los competidores aparecen en escena y desaparecen de manera repentina, ple-
garse a los deseos y expectativas del cliente se aprecia como la mejor consigna que
las empresas pueden seguir.
Theodore Levitt ha escrito muy gráficamente que si la estrategia del pasado de
cara a los clientes se centró en las ventas y la del presente está centrada en el marke-
ting, la del mañana deberá centrarse en las relaciones con los clientes. El Panel 1.8
profundiza en esta última parte de la reflexión de Levitt explicando las implicacio-
nes tanto estratégicas como organizativas que se derivan de una filosofía de relación
permanente con los clientes.
34
Panel 1.8.
Orientación hacia el cliente
Acudiendo a otro símil alguna vez insinuado, se trataría de abrir de par en par
a cada cliente todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados,
sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofreciéndoselo a su servi-
cio, para que él escoja en qué medida podemos ayudarle. Se trataría de convertir al
cliente en el elemento clave de nuestra compañía; o, más propiamente, en conver-
tir ésta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nues-
tra mediación cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, según todo esto,
tendría el perfil recientemente dibujado por Tom Peters en su obra “Del caos a la
excelencia”, que recoge el Panel 1.9.
Panel 1.9.
Perfil de la empresa con éxito en la década de los 90
Panel 1.10.
La satisfacción del cliente en el Malcolm Baldridge
Panel 2.2.
Clasificación de Thomas
49
Panel 2.3.
Clasificación de Lovelock según naturaleza y beneficiario del servicio
Personas Cosas
Naturaleza Servicios destinados Servicios destinados
del acto de servicio al cuerpo de las personas a bienes materiales
Acciones tangibles • sanidad • transporte de mercancías
• transporte personas • mantenimiento
• salones belleza • seguridad
• restaurantes • limpieza
• salones peluquería • jardinería
• servicios veterinarios
Acciones intangibles Servicios destinados Servicios destinados
a la mente de las personas a bienes inmateriales
• educación • bancos
• programas radio • asesoría legal
• servicios de información • contabilidad
• teatros • bolsa
• museos • seguros
Panel 2.4.
Clasificación de Lovelock según el tipo de transacción y la relación empresa-cliente
Figura 2.2.
Mix productos-servicios en diferentes actividades económicas
55
Figura 2.3.
Mix tangibilidad-intangibilidad en diferentes actividades económicas
Capítulo 3
El concepto de calidad
de servicio
59
Figura 3.2.
La decisión de compra
Alternativas B1 B2 B3............................................. Bn
Expectativas E, E2 E3 .......................... En
Valor V, V2 V3 ............................................Vn
Precio del bien P, P2 P3............................................. Pn
Valor añadido V1-P1 V2-P2 V3-P3 .................................... Vn-Pn
Algunos criterios de decisión:
Max. (Vi - Pi)
Vi
Max. —
Pi
Max. Vi
65
juega ningún papel en el comportamiento del modelo. Por el contrario, las relacio-
nes proveedor-cliente no sólo no terminan con la venta, sino que se intensifican,
contribuyendo a determinar desde el punto de vista de un cliente dado quién sera
su consorte en la próxima ocasión (ver en el Panel 3.1 el itinerario psicológico que
viven ambas partes según Levitt).
Panel 3.1.
Reacciones experimentadas durante el transcurso del proceso de venta
Una vez hecha la primera venta
Proveedor Cliente
Se ha alcanzado el objetivo. Se pospone el juicio: los resultados
se verán con el tiempo.
Figura 3.3.
Fases de la relación proveedor-cliente
D
CP=
E
Figura 3.4.
Naturaleza subjetiva y relativa de la calidad
Figura 3.5.
Satisfacción en función de percepciones y expectativas
Todo lo anterior nos conduce a dos observaciones prácticas del máximo inte-
rés para una gestión adecuada de la calidad:
1) La respuesta a la necesidad del cliente sólo debe contener aquellos ele-
mentos que éste perciba como valiosos. Añadir más es un despilfarro
tanto individual como socialmente.
2) La mejora de la calidad se puede obtener actuando no sólo sobre el
desempeño y las percepciones, sino también sobre las expectativas.
En cuanto al primer punto, nos remitimos a lo dicho acerca de la percepción.
Pero, en esencia, la idea central es que lo no percibido no existe. Como señala
74
Panel 3.3.
Factores que influyen en la percepción de la calidad
Por otro lado, los “encuentros” pueden ser de tres tipos: ambientales, transac-
cionales y asistenciales. Los primeros son interacciones apenas percibidas, salvo
que el desempeño sea negativo (por ejemplo, la falta de limpieza en la habitación
de un hotel). Los segundos consisten en transacciones rutinarias entre proveedor y
cliente (por ejemplo, el pago de la factura al abandonar el hotel). El cliente espera
un desempeño perfecto, basado en experiencias pasadas, y un esfuerzo por su
parte razonablemente bajo. En los “encuentros” asistenciales el cliente no es capaz
de precisar de antemano sus deseos y necesita, para decidir, la ayuda del provee-
dor (por ejemplo, la reserva de una plaza de hotel en la agencia de viajes); en con-
secuencia, el riesgo es mayor, y la competencia y fiabilidad del proveedor más
necesarios. También el cliente está dispuesto a prestar, de su parte, un mayor
esfuerzo que en los contactos rutinarios.
En conexión con esta clase de contactos, los estados de satisfacción del
cliente pueden ser, según Coyne, los cinco siguientes:
- Satisfacción. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La
transacción se ha desarrollado perfectamente y el nivel de esfuerzo ha sido
el esperado.
- Irritación. La transacción ha concluido felizmente, pero el comportamiento
del proveedor no ha sido apropiado (fallos iniciales en los “encuentros”
ambientales, desinterés en los asistenciales o un exceso de celo en los tran-
saccionales).
- Insatisfacción. La transacción no ha tenido éxito o el nivel de esfuerzo exi-
gido ha sido superior al esperado.
76
Figura 3.6.
77
Panel 3.4.
Conceptos de servicio
Producto Producto-base
(predominio Servicios secundarios
tangibles) -(S4)-
-s1- Servicio Servicio-base
(predominio -(s3)-
intangibles) Servicios secundarios
-s2- -(s4)-
79
Figura 3.7.
Ejemplo de servicio (Normann)
Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desea utilizar los servi-
cios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habita-
ción limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en
ella (S3). Si el hotel dispone, además, de piscina, un magnífico restaurant, una
atención esmerada de todo el personal, etc., estará ofertando a sus clientes un
paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorará en distinta
manera.
La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones básicas (el depósito y el cré-
dito) acogen un número creciente de servicios complementarios (o servicio en sen-
tido estricto). Así, por ejemplo: la domiciliación de recibos, la tarjeta de crédito o
los cheques de viaje.
80
Importancia estratégica
de la calidad de servicio
85
Panel 4.1.
El círculo vicioso de la calidad
tura del círculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que
solucionen los demás problemas.
En el artículo ya mencionado “Cómo no satisfacer a los clientes”, Finkelman
y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos ele-
mentos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensión del problema. Los gráficos
de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pér-
dida de clientes en las empresas industriales se debe a la “indiferencia de la
empresa”. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la
“satisfacción anterior”, y el 44% a la “calidad de servicio”. El 36% de los cambios
de banco tienen como causa el “mal servicio”. Tanto en el sector de bienes de con-
sumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los fac-
tores de satisfacción es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha
importancia es atribuida al servicio.
87
Figura 4.1.
El valor de la satisfacción del cliente
Figura 4.2.
Importancia relativa de los factores de satisfacción al cliente
Panel 4.2.
Percepción del valor de los productos
Producto Contratos
Obrero Producto
aumentado por sistemas
Sistema a lo
Venta Unidad Sistema
largo del tiempo
Ventajas de las Ventajas Ventajas
Valor
carac. del producto tecnológicas del sistema
Tiempo
Corto Largo Muy largo
de realización
Servicios Modestos Importantes Vitales
Radio
Local Nacional Mundial
de envío
Frencuencia Un único Envíos Envíos
de envíos envío frecuentes continuados
Figura 4.3.
El producto total
90
Figura 4.5.
dades del cliente. La vida de una empresa será efímera si no dispone de aptitud
para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servi-
cios que ofrece al mercado.
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una compe-
tencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto
a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a
los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-
tencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificación
de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa
implica:
1. identificar cuáles son los factores-clave de éxito en el mercado,
2. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos,
riesgos...) con respecto a dichos factores,
3. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores con
respecto, también, a dichos factores.
Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha señalado P. Ghemawat,
no sólo en disponer de capacidades y recursos propios, sino también en conseguir
restricciones a la actuación de la competencia. Entre éstas se encuentran las nor-
mas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la conce-
sión de explotación de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi
siempre, se precisa la intervención de los poderes públicos para poder disfrutar de
estas ventajas.
93
Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las
capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que suscep-
tibles de constituir una competencia distintiva son prácticamente todos los elemen-
tos de la empresa, desde la producción y el marketing hasta las finanzas, el perso-
nal, el sistema de información, etc.
Puede serlo incluso, como diría Regis McKenna, la imagen personal del
director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en
definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo
que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, también, competencia distin-
tiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry,
E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circu-
laridad del argumento no puede ser más ostensible) el hecho de formular una
estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialida-
des propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo.
Una clasificación tradicional (cuya importancia está conectada con el modelo
de las tres estrategias genéricas que comentaremos en seguida) permite distinguir
entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que
afectan a la diferenciación. Según otra clasificación que puede establecerse, las
ventajas competitivas pertenecen básicamente a dos grandes grupos: o bien consis-
ten en un dominio diferencial de la tecnología (en su sentido más amplio de apti-
tud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o
bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido más amplio de
aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir
imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer
implantación, etc.).
Veamos ahora de qué manera la CS puede ser una competencia distintiva sus-
ceptible de explotación. Como ya se indicó en el Capítulo 1, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limi-
tada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional
calidad. Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del
producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición
“sine qua non” o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el
que no alcanza el listón es expulsado del mercado.
En este tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. “En un negocio de tipo genérico -ha dicho James D. Robinson III, de
American Express- el servicio es la única forma de diferenciar el producto.” El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel
de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumen-
tando éste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades
de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las
expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor
94
Panel 4.3.
Características del servicio como ventaja competitiva
Clase de ventaja
Forma de la
Contenido(de la prestación
prestación (Cómo)
Qué)
Diseño tecnológico Mejora cultural
Inversión Baja Alta Media
Figura 4.6.
Las tres estrategias genéricas de Porter
(1) Focus es la expresión inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter
emplea la palabra “enfoque”.
más bajo posible. Características de esta estrategia son: fabricación en grandes
series, productos estandarizados, actuación en múltiples segmentos y territorios,
liderazgo en el mercado, estructuras rígidas y formales, etc. Las ventajas, según
Aaker, pueden consistir en: eliminación de lo accesorio y superfluo en el producto,
diseño minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra,
ayudas públicas, localización física, innovación y automatización de la produc-
ción, absorción de competidores, reducción de la estructura y curva de experien-
cia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta
medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
En la estrategia de diferenciación la empresa busca ser la única del sector
con respecto a algún atributo apreciado por los compradores o a determinada nece-
sidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introducción
de elementos diferenciales implica añadir costes, que se trasladan sin dificultad al
precio porque el cliente valora el carácter único del producto/servicio recibido.
Aaker señala como ventajas de diferenciación: la calidad del producto (en reali-
dad, la fabricación de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la inno-
vación, la protección de innovaciones mediante patente, el producto aumentado
(en el sentido de Levitt de incorporar nuevas características), el servicio (en el sen-
tido riguroso del término), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de
“prevaciado” (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de con-
tenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia).
Aquí el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sec-
tor. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
Finalmente, la estrategia de concentración (tanto la basada en costes como
en diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que
responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado,
pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apo-
yarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibili-
dad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, presta-
ciones, etc.).
A partir de la distinción porteriana básica entre estrategias de costes y estrate-
gias de diferenciación, el conocido experto en el management de servicios, J. L.
Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combi-
nación del coste de la prestación (bajo o alto) y el nivel de la prestación (bajo o
alto) da lugar a tres clases de estrategias:
- estrategias que permiten reducir costes,
- estrategias que permiten realzar el servicio, y
- estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultánea-
mente.
99
Figura 4.7.
Modelo de Heskett
Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos más emplea-
dos, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genéri-
cas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de
ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series,
dominando una alta cuota de mercado, haciendo énfasis en la productividad, fabri-
cando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no signi-
fica que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un
liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la cali-
dad que el cliente espera.
Figura 4.8.
El “triángulo del servicio” de Heskett
Figura 4.9.
La “U” de Porter
pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son más acce-
sibles para los competidores que las de diferenciación.
Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estén
heridas de muerte: “aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sosteni-
bles a largo plazo”, ha escrito Tom Peters. Si esto es así, debe admitirse que la
calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en
en otro, liga más con la estrategia que en el futuro será más relevante: la diferen-
ciación. De ahí su importancia estratégica creciente. Volviendo a las palabras de
Peters: “La capacidad para dominar el escenario económico sólo mediante la ven-
taja tecnológica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos días
si no es mediante una diversificación creadora de valor añadido centrada especial-
mente en la calidad y el servicio”.
*
* *
La estrategia de diferenciación es, por tanto, la estrategia a potenciar en el
futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguirá aumen-
tando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse
por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos
factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurría con la estrategia
de costes); por contra, la capacidad de respuesta rápida y flexible a las necesidades
de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciación suelen citarse: la innovación, la diversifica-
ción, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciación por el servicio, puede
señalarse nuevamente la distinción entre mejoras en el nivel de calidad de servicio
vía-contenido, vía-tecnología y vía-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos
algunas consideraciones de carácter general:
- A veces se afirma con exageración que el servicio es, en general, la mejor
manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos:
a) cuando las características físicas del producto no permitan una fácil
diferenciación (Saphiro);
b) cuando el producto o servicio básico son comunes, uniformes o genéri-
cos (Robison III, presidente de American Express);
c) cuando las diferencias en productos son fácilmente imitables (Lele).
- No existe ningún liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que
los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo
momento una redefinición permanente de sus estándares de calidad (Tom
Peters).
- El servicio al cliente es una poderosísima arma para ayudar a crear percep-
ciones diferenciales de calidad global (conclusión evidenciada en el cono-
cido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strate-
gic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
- En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por
recibir un mejor servicio (Bro Uttal).
105
* *
Tratemos, finalmente de las estrategias de concentración. Como ya indica-
mos, en la concepción de Porter puede hablarse de concentración por costes y con-
centración por diferenciación. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propósito de las
dos estrategias básicas sería en este caso, en principio, igualmente válido. En puri-
dad, es difícil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no
focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o
106
menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede añadirse a unas conside-
raciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente
dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo único que cabe hacer es enfa-
tizar el hecho de la concentración.
Si la estrategia del futuro es la diferenciación, habría que precisar aún más
diciendo que el futuro pasa por la concentración por diferenciación. Tom Peters lo
ha dicho con su energía habitual: “O creas nichos o vas al nicho”. La consigna de
nuestra era debe ser “especialización, creación de nichos, diferenciación”. El papel
que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos
de la clientela, cada vez más exigentes, más deseosos de recibir un buen producto
y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elásticos a la variable
precio, están demandando una estrategia de concentración por diferenciación. Las
empresas que sean incapaces de ofertar productos “globales” de alto valor aña-
dido, dando respuestas rápidas y flexibles a estos nichos individualizados, no
podrán de ninguna manera acceder a ellos.
La CS desempeña un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse:
- Cuanto más exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que
se quiere acceder, más énfasis deberá ponerse en el servicio.
- La empresa no sólo debe detectar nichos de interés, debe crearlos. Debe ser
capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo pro-
ductos globales de alto valor añadido para segmentos dispuestos potencial-
mente a apreciarlos.
- El proceso de segmentación (base de la concentración) ha de ir lo más lejos
posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como
un “segmento de mercado”, con sus especiales características y necesi-
dades.
- El servicio por sí solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un
segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente
indiferenciado.
- Si la estrategia de concentración es siempre aconsejable para empresas no
líderes, la concentración por diferenciación en el servicio es doblemente
aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla,
donde la empresa pequeña puede golpear con más fuerza por su mayor
poder adaptativo y la mejor capacidad de individualización.
Pero no sólo la concentración puede basarse en la diferenciación, puede
basarse también en los costes. Heskett aporta en su obra “La gestión en las empre-
sas de servicios” algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (“United
Parcel Service”) ofrece un servicio muy “enfocado” y a precios muy bajos (la
mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se res-
tringe a paquetería de un determinado volumen y peso máximo. El servicio-base
carece de “adornos” o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por
contra, además del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las
entregas y una densidad de cobertura inigualables.
107
Figura 4.10.
Modelo de las 3 S
otras inversiones, tanto en activos físicos (una planta industrial, una máquina o un
ordenador) como en activos inmateriales (la implantación de un paquete de control
de la producción o una campaña publicitaria). Planteadas así las cosas, la inversión
en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales:
- la inversión debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al
valor descontado de los rendimientos esperados;
- la inversión debe ser la más rentable, lo cual sucede si es la más aconseja-
ble de entre todas las inversiones alternativas planteables.
En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningún tapujo que las relacio-
nes causales “calidad-percepción”, “percepción-satisfacción”, “satisfacción-valor”
o “satisfacción-recompra” son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones
teóricas como los datos empíricos son poco clarificadores. Pero, como ya previ-
niera Coyne (ver Epígrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hipótesis de
linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo teórico de Coyne, tratando de refi-
nar la relación funcional entre el comportamiento del cliente (en términos de leal-
tad de recompra) y su satisfacción, debe ser continuado y ampliado a otras áreas.
Capítulo 5
El modelo conceptual
115
Figura 5.1.
Los tres planos de la gestión de calidad de servicio
116
Figura 5.2.
Niveles de análisis estratégico
118
Figura 5.3.
Aproximación del modelo de Abell al mercado de capitales
modelo conceptual representativo de los elementos básicos que afectan al área que
gestiona. El director de personal que implanta un sistema de incentivos económi-
cos tiene «in mente» un modelo de motivación humana. El director de compras
que decide cambiar de proveedor, a causa de los incumplimientos de plazo,
conoce la relación causal ruptura de stock-costes de fabricación. Y ambos son
conscientes, con mayor o menor precisión, de las implicaciones de su decisión res-
pectiva en la rentabilidad general de la empresa. Es claro que donde más se evi-
dencia la necesidad de esta modelización es en la gestión estratégica. Planear el
curso general que deban seguir las acciones de la empresa requiere identificar
selectivamente los factores clave capaces de determinar dicho curso, requiere con-
ceptualizar las relaciones que los ligan, requiere, en suma, un modelo.
Un modelo es una representación simplificada de la realidad, que toma en
consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar conve-
nientemente el comportamiento de la misma. Por ejemplo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter no pretende que el atractivo estructural de un sector se explique
«exclusivamente» a partir de las cinco variables indicadas (rivalidad, nuevos com-
petidores, productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores y poder
negociador de los clientes); por el contrario, intenta desentrañar razonable y sufi-
cientemente los factores causales más relevantes que determinan dicho atractivo.
Por tanto, la noción de modelo conceptual implica un compromiso entre la
idea de realidad (se pretende que la representación obtenida sea válida para cual-
quier supuesto fáctico) y la idea de irrealidad (el modelo nunca refleja con exacti-
tud todos y cada uno de los perfiles de la realidad). Es el compromiso propio de
todo esfuerzo de abstracción intelectual, en la medida en que las categorías genéri-
cas deben estar lo suficientemente despojadas de la realidad concreta como para
ser predicables de una multiplicidad de especies. Dado que este trabajo intelectual
es obra personal de un sujeto pensante, puede haber tantos modelos como indivi-
duos dispuestos a modelizar la realidad.
Algunos modelos han hecho fortuna y son ampliamente conocidos. Por ejem-
plo, el llamado coloquialmente «átomo feliz» de McKinsey o más en serio modelo
de las siete S (Strategy, Structure, Style, Systems, Staff, Skills, Shared valúes) es
un intento de aislar los siete elementos decisivos de toda organización empresarial.
Como tal, podría resultar aplicable al área del servicio a que tratamos de refe-
rirnos.
Centrados más específicamente en esta materia, diversos especialistas han
elaborado sus respectivos modelos. A propósito de los servicios, en general, cuatro
elementos básicos y tres elementos integradores de lo que él denomina una «visión
estratégica del servicio» (Panel 5.1). Los primeros son:
1. La identificación del segmento-objetivo.
2. El diseño del concepto de servicio capaz de atender dicho segmento.
3. La estrategia operativa que apoye dicho concepto.
4. El diseño de un sistema de prestación de servicios capaz de desarrollar tal
estrategia.
120
Panel 5.1.
Elementos de una visión estratégica del servicio
121
Figura 5.4.
£1 sistema de gestión del servicio
- el cliente,
- el soporte físico,
- el personal de contacto,
- el servicio,
- el servicio de organización interna,
- los demás clientes.
Para Albrecht y Zemke, los tres vértices de su «triángulo del servicio» son: 1)
la estrategia de servicio, 2) los sistemas, 3) el personal de la empresa.
Se podrían aportar otros ejemplos. En cualquier caso, cada una de estas con-
cepciones trata de captar los elementos que, a juicio del correspondiente observa-
dor, representan la esencia más íntima del fenómeno analizado. Según que el ges-
tor enfatice más o menos alguno de estos elementos, nos encontraremos ante tipos
de gestión distintos. Pero la diferencia vendrá dada, en buena parte, por el hecho
de que el modelo conceptual que filtra y posiciona cada elemento varía de un ges-
tor a otro, o de una organización empresarial a otra.
La gestión del servicio, como la de cualquier otra área, debe abarcar conjun-
tamente todos los factores relevantes implicados. Quizás resulte duro o complejo
(especialmente, cuando el punto de partida es débil) manejar todos los elementos a
la vez, pero forzosamente deberá hacerse así si la gestión aspira a ser equilibrada.
La enfatización, ponderación o potenciación de determinado elemento con res-
pecto a otros no puede ser resultado de los obstáculos del «día a día» sino pro-
ducto de la reflexión que conduce a representar la realidad de un modo fiel y cohe-
rente.
- El para quién del servicio: a quién debe dirigirse el mensaje que transmita
el servicio ofrecido, qué clase de comunicación debe instrumentarse para
hacer partícipe al mercado de la oferta presentada.
La Figura 5.5. recoge los cuatro elementos básicos del modelo: el producto,
las personas, los sistemas y la comunicación o marketing. El primero y los
siguientes se corresponden fundamentalmente con dos niveles estratégicos distin-
tos. La estrategia del producto forma parte de la estrategia de la unidad de nego-
cio. Definido éste de acuerdo con el esquema trivariable de Abell, el diseño del
producto global afecta decisivamente a la variable «función» y es, por ello, ele-
mento sustancial de la definición de la unidad estratégica de negocio (UEN). Por
su parte, las estrategias relativas a los elementos personales, a los sistemas y al
marketing pertenecen a la clase de las típicamente funcionales.
Figura 5.5.
Elementos básicos del modelo
Estos elementos básicos, así como los sub-elementos en que aquéllos pueden
dividirse, se encuentran interrelacionados formando una estructura «sistémica», tal
como se verá más adelante. En definitiva, cada uno de los cuatro elementos
influye en los demás y es influido por ellos. Si, en el caso de Federal Express, una
124
característica clave del producto es «la entrega en cualquier punto USA antes de
las 10 de la mañana del día siguiente», es claro que el resto de los elementos
deben girar en torno al primero. Del mismo modo, si toda la fuerza del marketing
se concentra en la enfatización de este mensaje (y no de otros), ello obliga a que
los demás elementos sirvan a la fidelidad del mensaje. (De ahí el rico anecdotario
de la firma: por ejemplo, cuando se fletó un avión para entregar un pequeño
paquete en el otro extremo del país.)
El elemento prioritario, dentro de una jerarquización lógica de políticas de
servicio, es el producto. Se trata, en este sentido, de definir los aspectos funda-
mentales en que puede concretarse el diseño de un servicio:
1) Los atributos generales de la oferta global.
2) Los servicios periféricos, conexos o añadidos que, en consecuencia,
deben acompañar al producto/servicio base (contenido).
3) Los rasgos generales del sistema de prestación coherente con dicha oferta
global (canal).
4) Los niveles que debe alcanzar la ejecución de dicha prestación.
Esta definición, que resulta esencial para definir los demás elementos del
modelo de servicio, es, a su vez, la conclusión de una reflexión más compleja en la
que intervienen, con carácter igualmente básico, los cuatro factores, a que se
refiere la Figura 5.6.:
- La misión de la empresa.
- Las expectativas de los clientes.
- El servicio ofertado por los competidores.
- Las condiciones de viabilidad económica de la oferta propia.
Definir un producto es una operación mental que no es posible aislar de la
definición de una relación producto/mercado e, incluso, de la definición de un
negocio, en el sentido «abelliano» de la tríada función-segmento-tecnología. Deli-
mitada así una unidad de negocio, cualquier reflexión estratégica puede y debe
conducirse a través de los canales metodológicos convencionales: análisis interno,
análisis externo (entorno, mercado, competidores, sector), formulación y evalua-
ción de alternativas, plan final.
Junto a esta vía de análisis, el problema concreto de la definición del conte-
nido y nivel de servicio que se pretende ofertar, puede ser abordado a través del
itinerario señalado en la representación gráfica:
a) ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿En qué sectores se quiere estar?
¿Hacia qué mercados la tradición histórica y la vocación dominante
empujan a la empresa? ¿Qué rol económico se desea jugar en la sociedad?
¿Qué visión se tiene de lo que la empresa podría ser y hacer en un hori-
zonte temporal de largo alcance?
b) Descendiendo a un nivel preciso de concreción ¿A qué segmento de clien-
tela se pretende atender? ¿Qué perfil de producto global demanda este
segmento? ¿Qué expectativas tiene? ¿Qué nivel de servicio espera?
125
Figura 5.6.
La definición del servicio
Figura 5.7.
Las personas o sujetos activos del servicio
Figura 5.8.
Los componentes del sistema de prestación del servicio
El modelo podría sintetizarse diciendo que, una vez definido el «qué» del ser-
vicio, los elementos instrumentales necesarios para su ejecución son dos: las per-
sonas y los sistemas. Sin embargo, es preciso considerar un último elemento sin el
cual, en el escenario de una economía de mercado, no es posible desarrollar nin-
guna actuación empresarial: se trata del marketing entendido como una actividad
de simple comunicación, a través de la cual los agentes productivos informan al
mercado acerca de la oferta que presentan.
Diseñado el contenido del servicio, diseñado el sistema de prestación y for-
madas las personas intervinientes en la ejecución del mismo, resta por gestionar
este último elemento que da sentido a la propia concepción del servicio: comuni-
car a los colectivos interesados el diseño de producto global que se pretende
(Figura 5.9). El colectivo destinatario por autonomasia de esta comunicación es la
clientela: a ella va dirigida el denominado «marketing externo» o marketing pro-
piamente dicho. Por otro lado, cada vez tiene un relieve mayor la comunicación
dirigida a informar al propio personal interno de la empresa. Se dice, con razón,
que, para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender
la idea a los empleados. Ello está dando lugar al desarrollo de un tipo de comuni-
cación interna muy específico, que responde al nombre moderno de «marketing
interno».
128
Figura 5.9.
Aspectos de la comunicación en la gestión del servicio
La misión, pues, entendida como rol que un agente productivo quiere jugar
en el sistema económico, es un compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer,
por un lado, y lo que se desea hacer, por otro. Expresa la capacidad y la vocación
de una empresa. Es cambiante, en la medida en que ambas pueden variar con el
tiempo. Es consistente, porque la adquisición de nuevas capacidades es costosa, la
infrautilización de las adquiridas un despilfarro, y los cambios vocacionales poco
frecuentes. Un colectivo empresarial, igual que la persona individual, presenta a lo
largo de su vida una trayectoria inteligible, por debajo de la cual un hilo conductor
atraviesa los diferentes zig-zags recorridos.
Figura 6.1.
Posicionamiento en función de clientización e interacción
6.3. Posicionamiento
Una vez configurados y conocidos los distintos segmentos de clientes que
pueden ser servidos, es preciso escoger aquellos que efectivamente van a ser servi-
dos. Una política de segmentación requiere, siguiendo a Eiglier y Langeard, la
adopción de dos decisiones:
- La elección de los criterios de segmentación y
- la elección del segmento.
La segmentación (tanto desde la óptica del producto como desde la óptica del
servicio) posee una importancia estratégica excepcional. En cuanto a la segunda,
Davidow y Uttal han señalado que «la esencia de cualquier estrategia de servicio
al cliente consiste en segmentar la clientela que va a ser servida». Y en general, la
trascendencia de la segmentación se manifiesta, entre otros, en dos aspectos deci-
sivos:
- Permite a las empresas enfocar su negocio desde la perspectiva del mer-
cado, adaptando su organización en consecuencia.
- Posibilita a las empresas posicionarse y proyectar este posicionamiento al
mercado.
La historia empresarial es rica en ejemplos de reestructuraciones organizati-
vas derivadas de haber pasado de enfocar el negocio desde la producción a adoptar
enfoques de marketing. Pues bien, en todos ellos, la operación clave ha sido la
segmentación. El caso del Citibank suele ser citado al respecto. Tras una primera
reorganización en 1970 en busca de una mayor eficacia en la prestación de servi-
cios (conseguida en base a tratar los servicios como si fueran productos), en 1975
se pasó drásticamente de una estructura funcional a otra basada en los conceptos
de segmentación, descentralización y personalización.
Desde el punto de vista del posicionamiento, la elección del segmento resulta
ser la primera operación en el orden de las prioridades lógicas. Se entiende por
posicionamiento, en este contexto, la definición del producto/mercado escogido y
de sus aspectos básicos, apta para ser eficazmente proyectada. Por una parte, el
posicionamiento implica:
- Seleccionar el segmento de mercado.
- Establecer los objetivos a satisfacer en el segmento seleccionado.
- Señalar los atributos básicos que debe contener la respuesta ofrecida al
mercado para alcanzar los objetivos establecidos.
Todo ello suele ser objeto de resumen en una declaración precisa:
- Capaz de concretar la misión de la organización y sus valores culturales
básicos.
- Apta para dirigir y movilizar los recursos personales internos.
- Susceptible de ser comunicada al exterior proyectando una imagen fiel e
inequívoca de lo que el mercado puede esperar.
141
Figura 6.2.
Conceptualización de la interrelación entre I&D y marketing
en las empresas de alta tecnología
145
¿qué servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes? ¿qué servicio quie-
ren tener los clientes (tanto actuales como potenciales)? ¿qué servicio da nuestra
competencia?»
Una segunda vía de acceso a los pensamientos, deseos y percepciones de los
clientes consiste en el conocimiento y estudio de sus quejas y reclamaciones. Es
curioso el cambio que en este sentido se está produciendo en las empresas: De
mostrar una actitud pasiva y reactiva (tratando -eso sí- de complacer al máximo al
reclamante) se está pasando a la actitud proactiva de pedir encarecidamente a los
clientes que manifiesten siempre sus quejas. A este fin, por ejemplo, GM ha esta-
blecido un programa de llamadas telefónicas a cobro revertido. Se trata así de con-
vertir el fallo en oportunidad o hacer de la necesidad virtud, ya que, como ha
dicho acertadamente Slaughter, director de Calidad de la planta de Fiero (Pontiac),
de GM, «la adversidad es la madre de la invención».
El estudio de las quejas merece un comentario especial. A juicio de Tarp,
consultora especializada en el análisis y tratamiento de las quejas, en esta materia
se produce claramente un fenómeno «iceberg» que podría describirse del siguiente
modo: Hablando en términos generales, cuando sólo el 3% de las operaciones ter-
mina en queja, esto significa que un 15% adicional está provocando quejas condu-
cidas por vías no formales y un 30% más prefiere no plantear queja alguna aunque
piensa que tiene motivos para ello. Lo más habitual es que este último grupo
decida no recomprar e induzca a otras personas de su entorno a comprar a la com-
petencia. De ahí la trascendencia que tiene no sólo dar satisfacción cumplida a las
quejas presentadas (tanto formales como informales) sino sobre todo suscitar la
formulación de quejas, cuando ello sea procedente.
Paneles de clientes, métodos de comunicación postal y telefónica, simula-
ción de operaciones a cargo de pseudoclientes, informes de la fuerza de venta y
de los canales de distribución, entrevistas a prescriptores, análisis semiológico,
etcétera, son algunos ejemplos de mecanismos de comunicación (fría o caliente,
en línea o en batch) que pueden instrumentarse. David H. Maister sugiere a
las empresas de servicios profesionales determinados métodos de escucha (ver
Panel 6.1), la mayoría de los cuales son perfectamente utilizables en otros sectores
de actividad.
Resulta innecesario decir que cualquiera de estas técnicas de escucha (en
cuanto técnicas de investigación que son) permiten no sólo centrar la definición
del servicio, sino además obtener información valiosísima a muchos otros efectos.
Peters y Austin, en su conocida obra «Pasión por la excelencia», han destacado,
por ejemplo, la utilidad de estas investigaciones de cara a una política de inno-
vación.
En el reverso de la moneda, debe advertirse de los peligros que todo pro-
grama de comunicación explorativa conlleva. Interrogar a los clientes acerca del
nivel de servicio deseado significa desencadenar un proceso de reanimación de las
expectativas sentidas. Por esta razón, si el sondeo no va seguido inmediatamente
148
Panel 6.1.
Dentro de esa misma línea hay que situar el análisis radiográfico que Tom
Peters hace de las empresas triunfadoras «que no funcionan a base de planes estra-
tégicos a largo plazo o con una preocupación obsesiva por la rivalidad, sino que
prefieren concentrarse en los detalles operativos y en hacer bien las cosas». Más
explícito es el análisis, ya mencionado, de la British Chamber of Commerce de
Tokio relativo a las empresas japonesas. Si la primera característica observada era
la de lanzar a los ingenieros al mercado, la segunda consiste en ignorar los pro-
ductos de la competencia. Estos serían asuntos que pertenecen al pasado y de lo
que realmente se trata es de conocer lo que el cliente quiere.
En la posición antitética se encuentran quienes sostienen que el elemento más
relevante de la estrategia son los competidores. Si se reflexiona con detenimiento,
se advierte que una empresa solamente puede alcanzar sus objetivos a costa de los
competidores, que sólo son válidas aquellas alternativas estratégicas que nos per-
miten ganar posición comparativa respecto a la competencia, que, en definitiva,
desde la estrategia hasta la cuenta de resultados están determinados por los compe-
tidores.
De este modo, así como se habla de empresas con orientación corporativa
hacia los accionistas, los clientes, el personal, etc. (recuérdese el modelo de Peel),
cabría, con la misma propiedad, hablar de empresas orientadas corporativamente
hacia los competidores, en la medida en que todas sus estrategias (de ataque,
defensa o cooperación) tienen como objetivo directo ganar posiciones, no perder-
las, eliminar al adversario, sobrevivir, ser líder, etc. Autores como Oxenfeldt y
Moore postulan una empresa más orientada hacia los competidores que hacia los
clientes. Según esto, frente al enfoque convencional de satisfacer a los clientes
mejor que los competidores, el nuevo enfoque se centraría en analizar permanente-
mente las opciones que conducen a ganar posiciones en el mercado a costa de
aquéllos. Tal enfoque estaría tanto más justificado cuanto mayor fuese la similitud,
homogeneidad o estandarización de los productos.
Una posición intermedia refleja, probablemente, de manera más adecuada la
realidad. De una parte, es incuestionable que conceptualmente el competidor está
presente en todo planteamiento estratégico, unas veces con más énfasis que otras.
No en vano, nociones estratégicas fundamentales como son las de ventaja compe-
titiva, nicho de mercado, liderazgo en costes, etc. son constitutivamente ininteligi-
bles si no incluyen en su definición la categoría del competidor, como ya indica-
mos al hacer referencia al modelo de posicionamiento de Heskett.
De otra parte, es igualmente cierto que el objetivo último de un plan estraté-
gico no es derrotar ni eliminar a nadie sino conquistar el favor de los clientes. Y
puesto que el mercado es anchuroso, los clientes muchos y la posibilidad de convi-
vencia entre competidores alta, las miradas deben estar puestas en la meta final.
En el fondo, la dialéctica señalada es propia de aquellos conceptos que exigen la
integración necesaria de una pluralidad de elementos. Según que el acento se
ponga en uno u otro elemento, puede llegarse incluso a afirmaciones aparente-
mente contrapuestas. Pero todos ellos son necesarios (clientes y competidores)
para que el propio concepto (estrategia) tenga sentido. Las diferencias radican
150
Panel 6.2.
Factores externos calificados como «muy importantes» por las empresas «Fortune 500»
(Puntuación de 7 a 8 en una escala 1-8)
Sector
Total
Industria Servicios
Necesidades y preferencias de los clientes 611 292 319
Actividad de la competencia 94 93 95
Economía 56 59 54
Tecnología 45 42 48
Factores reguladores 44 53 35
Segmentación de mercado 40 25 54
Sistemas de distribución 32 28 35
Opinión pública 31 28 35
Proveedores clave 28 22 34
Demografía 24 33 15
Tendencias laborales organizadas 22 14 29
Política 14 14 14
Entorno natural 12 9 16
Tendencias sociales 10 12 8
9 8 9
Panel 6.3.
El arte de la guerra visto por Sun Tzu
Panel 6.4.
El dilema del prisionero
Dos prisioneros preparan una fuga. Cada uno tiene dos opciones: colaborar en la fuga o
delatarla. Ninguno de ellos sabe lo que va a hacer el otro. Si ambos cooperan, consiguen
fugarse. Si ambos se delatan mutuamente, terminan ahorcados. Si uno intenta cooperar y
el otro le traiciona, el primero va a celdas de castigo y el segundo sale de la cárcel con
una recompensa importante de dinero.
En una situación oligopolística una estrategia cooperativa por parte de todos reporta
beneficios razonables también para todos.
153
Figura 6.3.
Curva valor/coste
dad en los servicios es superior al de la industria. Juran, por ejemplo, los sitúa en
un 35% y un 25% respectivamente. Pues bien, en la medida en que la supresión de
todos los conceptos de coste enumerados dependen de la mejora del comporta-
miento humano en el proceso de servucción, el planteamiento de elevar los niveles
de calidad a este respecto tiene que generar forzosamente enormes beneficios que
absorban sin dificultad las inversiones previsibles.
Panel 6.5.
La planificación estratégica de la calidad en el Malcolm Baldridge
3. Prioridades en la calidad
a. Prioridades básicas a corto y largo plazo, así como su relación con los objetivos
de liderazgo de la empresa.
b. Recursos asignados a planes de educación y formación, tecnología y otros aspec-
tos básicos.
c. Cómo garantiza la empresa que los proveedores serán capaces de satisfacer los
estándares de calidad.
d. Proyección de los cambios más importantes que tendrán lugar en la posición com-
petitiva de la empresa, respecto a la calidad, como consecuencia de la implemen-
tación del plan.
162
Figura 6.4.
El ciclo de vida en las empresas de servicios
Capítulo 7
Calidad de servicio
y operaciones
167
Panel 7.1.
Características operacionales de los servicios de alto contacto:
algunas proposiciones
Panel 7.2.
Estrategias de reducción y mejora del contacto
Una de las singularidades que el servicio presente con respecto a los procesos
de producción es la simultaneidad servucción-consumo ya mencionada. El mejor
diseño de servucción puede convertirse en un pésimo servicio a causa de una defi-
ciente ejecución. La imposibilidad de controles parciales o finales hace del
momento de la ejecución el auténtico «momento de la verdad», aquel en que un
agente humano debe poner a prueba ante el cliente su calidad propia y la calidad
del sistema que maneja. En este contexto, a mayor racionalización, procedimenta-
lización, estandarización y automatización, menores son los riesgos de fallo para
el agente humano.
171
tra en los servicios numerosas oportunidades. D. Collier distingue hasta seis nive-
les diferentes de automatización aplicables al mundo de la servucción:
1. Robot de secuencia preestablecida y fija (por ejemplo: el peaje de una
autopista).
2. Robot de secuencia variable (por ejemplo: cajas de supermercados con
lectura óptica).
3. Robot de memoria (por ejemplo: máquinas de tratamiento de textos).
4. Robot de control numérico (de más difícil utilización en los servicios).
5. Robot de inteligencia artificial (por ejemplo: sistemas de transferencia de
fondos electrónicos).
6. Sistema totalmente automatizado (por ejemplo: centrales telefónicas).
Los activos físicos cumplen, de acuerdo con R. Normann, cinco funciones
que están frecuentemente entremezcladas:
- Permiten racionalizar costes (reduciendo mano de obra, rediseñando la ser-
vucción, aumentando la productividad o posibilitando la participación del
cliente).
- Facilitan un control de calidad más eficaz (normalizando los procesos y los
productos o facilitando el aprendizaje de la plantilla).
- Elevan el nivel de calidad (ya que hace posible que los clientes dispongan
de nuevos tipos de servicios).
- Hacen posible un enlace más estrecho con los clientes (vía conexión infor-
mática con ellos).
- Influyen en la conformación de la conducta humana en el sentido deseado
(generalmente interacción entre clientes y empleados, fomentando contac-
tos sociales o motivando al personal).
La fábrica es, por tanto, la cristalización material de las capacidades de una
empresa y la expresión, en el sentido más amplio de la palabra, de sus activos. En
cuanto tal, está llamada a ser, frente a los laboratorios de I+D especializados, un
gran laboratorio donde los recursos latentes desplieguen todas sus potencialidades
dentro de una perspectiva de mercado. Está llamada a ser esa instalación produc-
tiva/servuctiva de servicio de los clientes, ante los cuales pretende desempeñar un
rol social cargado de significación y eficacia. En definitiva, la fábrica está desti-
nada a ser una mansión de puertas abiertas, lugar de encuentro de empleados y
clientes que debe generar la satisfacción profesional de los primeros y la satisfac-
ción comercial de los segundos.
Concebida así una fábrica, se convierte en un centro de servicios. Como
Chase y Garvín han explicado en su conocido artículo «La fábrica de servicios»,
«las fábricas se transforman en fábricas de servicios cuando sus directores com-
prenden las necesidades del cliente de modo tan completo y directo como conocen
sus propios productos». Las fábricas tienen que ser el eje para la captación y man-
tenimiento de los clientes. Si se ha logrado la intercomunicación de ingenieros de
diseño-ingenieros de fabricación-expertos de marketing, debe darse un paso más
para reunir en torno a la misma mesa a los anteriores más proveedores y clientes.
174
Sasser, entre otros muchos, postulan la conveniencia de que los servicios abando-
nen el modelo artesanal y adopten la servucción en cadena como medio para
garantizar a los servicios unos estándares de productividad equiparables a la pro-
ducción. Especialmente el primero ha adoptado una posición que Chase califica de
«normativa», en el sentido de que en virtud de una ley inexorable las personas han
de ser sustituidas por «tecnología y sistemas». El paradigma de esta ley quedaría
concretado, a juicio de Levitt, en la política llevada a cabo por McDonald's: «La
observancia minuciosa de una planificación integral del diseño y de los equipos
hace que todos los elementos queden articulados en torno a la tecnología del sis-
tema».
Eiglier y Langeard han caracterizado certeramente los rasgos de divergencia
entre ambos modelos organizativos (Panel 7.3), advirtiendo acerca de los grandes
peligros que conlleva el pasar de manera insensible e inconsciente de un tipo a
otro, sin tomar conciencia de que un sistema organizativo debe ser relevado por
otro.
Schmenner propone una categorización de procesos de producción y servuc-
ción algo más compleja, que puede visualizarse a través de las matrices que reco-
gen las Figuras 7.1 y 7.2. En la matriz de producción se distinguen seis tipos distin-
tos de procesos:
Panel 7.3.
Diferencias entre una organización en cadena y otra tipo taller
en el mundo de los servicios
Cadena Taller
1. Los servicios
Único Múltiple
Servicio global
Bajo Alto
Número servicios ofrecidos
Rígido Flexible
Secuencia
Altos Medios/bajos
Volúmenes
Bajos Medios/altos
Precios
3. Características generales
Alta Baja
Estandarización
Fácil Delicada
Reproductibilidad
Baja/nula Alta/media
Flexibilidad
Fácil Difícil
Control de calidad
177
Figura 7.1.
Matriz de procesos de producción
MIX DE PRODUCTO
- Proyectos.
- Talleres (job shop).
- Flujos «en batch» (batch flow).
- Flujos «en línea» (line flow) con el ritmo marcado por el trabajador;
- Flujos con el ritmo marcado por la máquina;
- Flujos continuos (continuous flow).
Tal como expresa la matriz, la falta de adecuación entre volúmenes de pro-
ducción y modelos de proceso puede ocasionar ya sea costes efectivos como cos-
tes de oportunidad.
Respecto a los procesos de servucción, su tipología deriva de combinar tanto
la intensidad del trabajo humano en el proceso como el grado de interacción y
clientización. Así, se tienen:
- La fábrica de servicios (service factory).
- El taller de servicios (service shop).
- Los servicios masivos (mass service).
- Los servicios profesionales (professional service).
178
179
Por último, la gestión de las instalaciones ofrece una doble faz, según que las
instalaciones aparezcan como un complemento del entorno físico o formen parte
necesaria del proceso servuctivo como si de una máquina más se tratara. En el pri-
mer supuesto, el objetivo de flexibilidad antes señalado a propósito del espacio
requerirá con toda probabilidad que la instalación desempeñe un rol activo al res-
pecto (por ejemplo, la posibilidad de que SAS aumente o reduzca a voluntad los
asientos de negocios y turista). En el segundo supuesto, nos hallaremos ante un
elemento más de la «fábrica» (o hard), debiendo remitirnos a lo dicho anterior-
mente a este respecto.
Capítulo 8
Recursos humanos
y calidad de servicio
189
que, como el Direct Tire Sales, instalan la sala de espera en un lugar desde
el que el cliente ve trabajar a los mecánicos);
- desarrollo y perfeccionamiento de todo el sistema de servicios (el nivel de
servicio es directamente proporcional al grado de exigencia del cliente);
- comercialización del servicio o venta a otras personas (aportando referen-
cias de ellas o haciendo una labor efectiva “boca a boca”).
Pero además de estas formas de participación, se encuentra la coproducción
(o coservucción) pura y simple. Así como en los supuestos anteriores, el modo de
participación es más bien de carácter intelectual o emocional, en la coproducción
propiamente dicha el cliente realiza un trabajo de carácter físico, cuya ejecución
hubiera correspondido habitualmente a la empresa proveedora.
De acuerdo con la caracterización de Normann, que recoge la Figura 8.1, la
participación productiva del cliente tiene lugar de manera especial en aquellos
casos en que el personal de la empresa ha sido sustituido por los equipos (el cajero
automático o el lavado automático) pero también opera en supuestos de estricto
contacto personal. Así, por ejemplo, un consultor de marketing puede plantear su
colaboración contando con que el cliente se ocupe de la recogida de datos.
Figura 8.1.
Modos de acoplamiento empresa-cliente
Empresa
Servicios de
Formación
Personal reparación y
convencional
mantenimiento
Eiglier y Langeard han estudiado con gran profundidad la cuestión que nos
ocupa. Como ya se ha dicho, hay dos razones para que las empresas busquen esta
participación, una económica y otra comercial. Desde el primer punto de vista, se
persigue al menos uno de estos tres objetivos: a) simplificar los procedimientos, b)
reducir costes de personal propio, y c) aumentar la productividad como conse-
cuencia del aumento de los volúmenes tratados. Alcanzadas estas metas económi-
cas, los clientes pueden beneficiarse de las mismas a través de reducciones de pre-
cios que eventualmente tuvieran lugar. Al margen de ello, en muchos casos la par-
ticipación de los clientes favorece su autonomía, estimula su interés, crea un
ambiente positivo y reduce las incertidumbres.
192
Figura 8.2.
Modelo de posicionamiento de Eigler y Langeard
en función de la participación del cliente
Figura 8.3.
Modelo de posicionamiento de Eiglier y Langeard
en función de la dominación y la participación
194
Panel 8.1.
Formas de participación del cliente
Panel 8.2.
Test de identificación de oportunidades de participación
¿Les sobra mucho tiempo a nuestros clien- petición de datos personales? ¿Son estos
tes cuando tienen que esperar nuestro ser- datos necesarios para la mecánica de la
vicio? ¿Podrían hacer ellos algo para dar operación? ¿No se podrían recoger y regis-
más rapidez al proceso de entrega del ser- trar de otro modo alternativo?
vicio? ¿Influye negativamente en la eficacia de las
¿Es innecesaria la relación vis-a-vis entre operaciones la actitud de una minoría de
el cliente y nuestros empleados? ¿Se usuarios que parecen estar mal informados
podrían mantener estos contactos por acerca de la naturaleza del servicio y del
correo, por teléfono o a través de un termi- modo de utilizarlo? En este caso, ¿hay tal
nal de ordenador? vez algo que funcione mal en nuestra acti-
¿Es muy desigual la distribución de la vidad de distribución de la información?
demanda de nuestro servicio? En caso afir- ¿Demuestran los clientes un alto grado de
mativo, ¿cuál es la raíz de este fenómeno? interés por conocer los trabajos que reali-
¿Podemos hacer algo para modificar este zan los empleados del servicio? ¿Les gusta-
modelo de demanda? ría quizás hacer algunos de estos trabajos?
¿Está haciendo nuestro personal un trabajo ¿Existe alguna razón, aparte de la tradición,
mecánico y repetitivo que podría ser hecho para que la organización proporcione algu-
por los clientes o por máquinas accionadas nos servicios personales “extras”? ¿No
por los clientes? sería mejor desde el punto de vista de la
¿Están deseando los clientes prescindir de posición competitiva de esta organización,
los empleados o hacer el trabajo ellos mis- en vez de seguir proporcionando estos ser-
mos? (Una señal de esto es la resistencia a vicios extras, eliminarlos y compartir este
utilizar los servicios del personal que habi- ahorro con sus clientes?
tualmente espera propina.)
¿Hay posibilidad de delegar de un modo
¿Piden los clientes a nuestro personal una eficiente todas o parte de las distintas fun-
información que podrían conseguir fácil- ciones que integran el servicio (especial-
mente en otra parte (por ejemplo, en un mente información, reservas y pago) a
directorio)? En caso afirmativo, ¿por qué? otras organizaciones ya utilizadas por nues-
¿Tienen que soportar innecesariamente los tros clientes (por ejemplo, agencias de via-
clientes unos impresos burocráticos de jes, bancos, supermercados)?
196
Dentro de los factores humanos, el agente activo por antonomasia que deter-
mina el nivel de servicio alcanzado en un proceso de producción o de servucción
es el propio personal de la empresa. Una literatura interminable coincide en desta-
car, desde posiciones o enfoques diversos, que el elemento básico de la calidad, de
toda clase de calidad, es el elemento humano. “A medida que se intensifica la
competencia global y los equipos directivos se lanzan a una carrera febril en busca
de nuevos modelos y tipos de marketing, importa recordar que son las personas
las que realizan el trabajo, no las normas o los sistemas.” Por el contrario -conti-
núa Bonoma-, quienes pretendan encontrar en los sistemas la solución, acabarán
enfangados en la “mediocridad global” reinante en la mayoría de las empresas.
Por muy elevado que sea el nivel de “industrialización” del servicio, estudios
empíricos como el realizado por Huete en el sector bancario norteamericano reve-
lan que el personal sigue siendo básico en la relación empresa-cliente. Admitida la
necesidad de la industrialización de los servicios, lo que no puede cuestionarse es
el papel central que junto a las máquinas ha de jugar el ser humano (Bianco), que,
a pesar de todo continúa siendo la máquina más maravillosa del universo (Breaki-
ron, vicepresidente de United Parcel Service).
Se ha escrito que los recursos humanos constituyen el principal activo de una
empresa (Maister entre otros muchos), que son una de las fuentes básicas de la
calidad (Garvin), que son la piedra angular de la calidad (Alfonso Herrero), que
son las personas y no las máquinas quienes saben centrar los problemas de la cali-
dad (Weaver), o que sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfe-
chos (Marriot).
Jan Carlzon tomó conciencia de la gravedad del asunto cuando se percató de
que el contacto de los empleados con los clientes creaba anualmente en su
empresa “50 millones de momentos de la verdad”. Como Maister y Heskett han
enfatizado, la relación empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a
la relación empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la
empresa a los ojos del cliente.
Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fra-
gilidad del empleado como agente servuctivo. Sin la precisión, la regularidad o el
automatismo de las máquinas, el hombre es un factor potencial de riesgo, incerti-
dumbre y problematicidad de cara al aseguramiento de un nivel apropiado de cali-
dad de servicio. La relación entre compensación y calidad (Steinberg), motivación
y calidad (Huete) o resistencia a la introducción de cambios y calidad (Alvarez del
Blanco) es suficientemente clara como para concluir que la gestión de los recursos
humanos es trascendental para la suerte de la CS. Como escribió Carlzon, “SAS
no es solamente un conjunto de actividades materiales sino también, e incluso más
importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de
SAS que atienden al cliente directamente (o lo que nosotros llamamos nuestra
«primera línea»)”.
197
Panel 8.3.
Encuesta Gallup sobre factores de calidad
Año Año
1989 1987
1. Motivación del personal 86 85
2. Cambios en cultura corporativa 85 82
3. Formación del personal 84 74
4. Control del proceso 59 53
5. Inversiones en equipos 44 45
6. Mayor control de proveedores 41 36
7. Mejora soporte administrativo 34 28
8. Incremento inspecciones 29 29
Figura 8.4.
Situación del personal en contacto
Panel 8.4.
La utilización de los recursos humanos en el Malcolm Baldridge
Figura 8.5.
Relaciones entre los sistemas de gestión de recursos humanos
en las firmas de servicios profesionales
El concepto, lejos de ser teórico, encierra una gran virtualidad práctica ya que
permite identificar en la población diversos segmentos inicialmente no previstos
que se adecuan correctamente a los requerimientos del trabajo. Normann cita
diversos ejemplos de estratos de población que se han convertido en “ideas del
personal” útiles para la empresa:
- Personas con bloqueo de su movilidad social: las empresas de limpieza
reclutan sus empleados entre los niveles sociales más bajos, pero ofrecen
una estructura de puestos jerarquizados.
- Personas con bloqueo de su carrera profesional: las compañías aéreas aco-
gen a militares de aviación que han llegado al techo de su vida profesional
militar.
- Personas en una etapa de transición vital: las empresas consultoras acogen
a jóvenes profesionalmente ambiciosos y se ocupan de dar una salida bri-
llante a quienes descartan para culminar su carrera dentro de la firma.
- Personas cuya vida no se ajusta a los patrones profesionales convenciona-
les: nuevamente las firmas consultoras reclutan a veces a licenciados que
desean vivir con una independencia mayor que la proporcionada por el
mundo académico o empresarial.
- Personas que buscan un complemento a sus carreras básicas: el cambio de
subsector dentro del sector hostelero permite completar la formación
básica.
- Personas que desean emanciparse de entornos poco gratificantes: las activi-
dades comerciales atraen a mujeres casadas que aspiran a liberarse de las
tareas domésticas.
Una vez centrada la “idea del personal”, es necesario acometer el delicado
asunto de diseñar el contenido del puesto de trabajo. Las consideraciones a tener
en cuenta han de ser de carácter técnico y humano a la vez. Desde el punto de
vista técnico-operacional, la tendencia a la industrialización de los servicios equi-
para la problemática de los empleados del “back-office” a la de cualquier otro
entorno industrial. Por otro lado, el establecimiento de estrategias de
aumento/reducción/mejora del contacto, a que hicimos alusión en el capítulo ante-
rior, obliga a introducir modificaciones funcionales en los puestos.
Desde una perspectiva de recursos humanos, las preocupaciones doctrinales
más recientes, que se han plasmado en técnicas como el enriquecimiento de pues-
tos de trabajo, poseen una vigencia plena en el ámbito de la CS, y de manera
muy especial con relación a los empleados de contacto. A este respecto, convie-
ne recordar, con terminología de Herzberg, que el enriquecimiento de puestos
puede ser:
horizontal (el ejemplo de los pilotos de People Express, que, tal como des-
cribe Heskett, vuelan, confeccionan el planning y se ocupan del traslado de
equipajes);
206
- vertical (el ejemplo del personal de facturación de SAS, que, merced a las
innovaciones de su Presidente Carlzon, está revestido de toda la autoridad
necesaria para dar respuesta a los problemas y necesidades de cada cliente).
Si el enriquecimiento horizontal trata de incorporar más tareas al puesto para
hacerlo menos monótono o facilitar la comprensión de las tareas en su globalidad, es
claro que el enriquecimiento precisado por los puestos de contacto trasciende lo me-
ramente cuantitativo y requiere una nueva dimensión de carácter cualitativo o verti-
cal: mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad. El Panel 8.5 resume
los 7 principios propuestos por Herzberg para posibilitar el enriquecimiento vertical.
Panel 8.5.
Principios de enriquecimiento vertical
b) Formación
Según Tom Peters, la nueva era de la calidad, la innovación y la competitivi-
dad demanda “trabajadores altamente cualificados que constituyan la fuente prin-
cipal de mejoras intrínsecas en los productos y servicios”. Esta cualificación no
puede ser hija sino de la formación. Como reza el axioma japonés, la calidad
empieza en la formación y termina en la formación. Todavía hoy en las sociedades
económicamente más avanzadas sucede que el grado de analfabetismo tecnológico
(Bowler) y comercial (Finkelman y Golan) de nuestros empleados es apabullante.
¿Quién de ellos puede siquiera imaginar que el objetivo de su trabajo está encami-
nado a lograr la satisfacción de los clientes?
Esta fenomenal ignorancia contrasta, sin embargo, con la gran capacidad de
aprendizaje que han mostrado estos mismos empleados. Hay experiencias intere-
santes (por ejemplo, la de McDonnel Douglas), donde los trabajadores de produc-
ción han puesto de relieve una facilidad asombrosa para manejar los métodos de
control estadístico de calidad o las técnicas de resolución de problemas. Ello ha
permitido reducir los costes de supervisión y mejorar las medidas preventivas.
Para Diego González la acción formativa debe cubrir tres ámbitos:
- Sensibilizar acerca de la importancia del servicio al cliente.
- Descubrir las propias capacidades y comportamientos: observar limitacio-
nes, contrastar actitudes, revelar frenos...
- Ejercitar las propias capacidades: adquirir habilidades y aplicar nuevas téc-
nicas en el ejercicio de la función correspondiente.
Como ya indicamos, Bernillón y Cerutti sugieren tres módulos a la hora de
diseñar un programa de formación sobre calidad:
1) Formación general sobre calidad total:
- Política de calidad
- Estrategia de calidad
- Plan para alcanzar la calidad total
208
Panel 8.6.
Metodología y herramientas para la resolución de problemas
Figura 8.7.
Transformación de los círculos de la calidad
en otras formas de participación
Tipo de grupo
211
Heskett sostiene que las empresas con mejor orientación hacia el servicio a
los clientes poseen unos sistemas de compensación caracterizados por los rasgos
siguientes:
- los salarios son superiores a los legales o de convenio,
- los sistemas son flexibles,
- incorporan complejos mecanismos de beneficios adicionales,
- estimulan la adquisición de acciones por parte del empleado,
- admiten toda clase de movilidad.
En las firmas de servicios profesionales, los sistemas salariales, en opinión de
Huete, tienden a fomentar el trabajo en común y la cooperación. Por ello, es
corriente la utilización de primas colectivas y la existencia de un fondo interofici-
nas. El proceso de asignación de primas tiene elevados ingredientes subjetivos, ya
que se procura medir y premiar la contribución global que los profesionales han
hecho a la empresa.
8.4. Liderazgo
Sin el empeño firme y convencido del máximo nivel ejecutivo de la empresa
no es posible implantar ningún programa de mejora de la calidad. En esta, como
en otras muchas materias, el ejercicio del liderazgo es premisa indispensable para
la buena suerte del proyecto. Dicho en negativo, los fallos en la calidad no son
atribuibles a los empleados sino a la dirección (Deming). Se dice que la experien-
cia demuestra que un 80% de los fallos son responsabilidad de la dirección y un
20% de los empleados. Es precisamente esa falta de compromiso de las empresas
norteamericanas con respecto a las japonesas la que explica en buena medida las
diferencias en niveles de calidad entre ambos paises (Garvin). Vuelta la oración
por afirmativa, cuando los empleados ven que la alta dirección está comprometida
con la calidad, está se impone como prioridad esencial (Krantz). No es casual que
en el Malcolm Baldridge Award el punto primero a evaluar sea precisamente el
concerniente al liderazgo (Panel 8.8).
El compromiso por la calidad exige un estilo directivo propio, antitético en
ocasiones respecto a lo que en KPMG Peat Marwick McLintock se llama el “viejo
estilo” (ver Panel 8.9). Se trata de guiar, conducir, estimular, educar y dirigir... per-
sonas. No es posible gestionar personas. Lo único que se gestionan son las cosas,
los sistemas, todo lo que pertenece al mundo inanimado. Entre las 13 medidas pro-
puestas Ross Perot para transformar General Motors, la segunda dice así: “A partir
213
Panel 8.8.
El liderazgo en el Malcolm Baldridge
1. Alta dirección
a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de
toda la empresa.
c. Comunicación, accesibilidad y contacto con la alta dirección.
d. Liderazgo y comunicación de la excelencia sobre calidad en ámbitos externos a la
empresa, tales como organizaciones profesionales, comerciales, industriales, edu-
cativas y sociales.
2. Valores de calidad
a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de
toda la empresa.
c. Acciones en vigor o recientes que demuestren la importancia de los valores de
calidad con respecto a otras consideraciones, como puedan ser los beneficios y
programas a corto plazo.
d. A través de qué instrumentos la totalidad de la empresa ha adoptado los valores de
calidad (entrevistas, encuestas, etc.) y de qué manera se refuerza su aceptación por
parte del personal.
3. Gestión de la calidad
a. Estrategias básicas para implicar en la calidad a todos los niveles de la dirección, y
roles y responsabilidades principales establecidos en cada nivel.
b. Estrategias básicas para promover la cooperación a todos los niveles directivos,
como, por ejemplo, utilización de equipos interdepartamentales o técnicas de rela-
ción proveedor/cliente internos.
c. Clases, frecuencia y contenido de las revisiones de los planes de calidad, así como
tipos de acción adoptados a las unidades que se desvían con respecto a los planes.
d. Cómo evalúa la dirección la efectividad de los programas, y cómo se modifican
éstos para lograr la integración de los valores de calidad en la operatoria del día-a-
día.
e. Indicadores básicos que permitan conocer la implicación de todos los niveles
directivos y la cooperación efectiva entre ellos.
4. Responsabilidad pública
a. Cómo se promocionan los conocimientos sobre calidad y se difunden en foros
externos, como, por ejemplo, organizaciones profesionales, comerciales, industria-
les, educativas, institucionales y sociales.
b. De qué manera se estimula al personal propio a participar y liderar actividades
sobre calidad en grupos profesionales, comerciales, industriales, educativos,
nacionales y locales.
c. Grado de integración de principios éticos y normas jurídicas relativas a salud
pública, seguridad, medio ambiente y gestión de residuos en las políticas, sistemas
y objetivos de mejora continua de la calidad.
214
Panel 8.9.
Cambio de estilo de liderazgo
Panel 8.10.
Decálogo de Crosby para el estilo que demanda la calidad total
1. Escuchar 6. Implantar
2. Cooperar 7. Aprender
3. Ayudar 8. Liderar
4. Comunicar 9. Sugerir
5. Crear 10. Aparentar
216
Panel 8.11.
Prioridad de la alta dirección
Panel 8.12
Figura 8.8.
Curso natural y tradicional de las cosas
219
8.5. Estructura
También de la estructura se ha dicho que es un instrumento necesario para
que un programa de calidad tenga posibilidades de éxito (Leonard y Sasser) o que
constituye una de las fuentes de calidad (Garvin). Al respecto se plantean dos pro-
blemas diferentes: Por un lado, cuál es la relación existente entre un tipo de estruc-
tura general dado y la CS, es decir, si existen estructuras específicas que propi-
cian/obstaculizan unos niveles adecuados de CS; por otro lado, cómo debe estruc-
turarse la propia función de CS.
Respondiendo a la primera de las cuestiones, Heskett hace unas consideracio-
nes acerca de la excelencia organizativa de las empresas de servicios, que segura-
mente pueden hacerse extensibles a las empresas de todo tipo que se plantean la
estrategia de prestar servicio. Según el profesor de Harvard, los perfiles de tales
compañías “ofrecen algunos aspectos comunes de gestión: son mínimas en la cima
de la pirámide organizativa, tienen una jerarquía limitada y coordinan el marketing
y las operaciones en los niveles de base de la organización”. Desarrollando un
poco más esta tesis, Heskett puntualiza:
a) Cúspide de la pirámide reducida: Los ejecutivos son muy pocos y los
miembros “staff' raros (tal vez ninguno). La estructura aparece fragmen-
tada en pequeños centros de beneficios. Hay un cierto igualitarismo y
reacción ante los intentos de divismo por parte de alguien. La versatilidad
de los ejecutivos y la intercambiabilidad de responsabilidades van acom-
pañadas de una descentralización generosa que permite al directivo apo-
yarse en un grupo reducido y eficaz de colaboradores y dedicar muchas
horas a la calle.
b) Jerarquía limitada: Con una estructura de pocos niveles jerárquicos se eli-
minan costes, se conservan vivos los canales de comunicación y se faci-
lita una fuerte orientación hacia el cliente. La supervisión es realizada por
los propios integrantes (no muy numerosos) del centro de beneficios.
c) Coordinación de marketing y operaciones: La necesidad de esta coordina-
ción es directamente proporcional al grado de contacto que precisa el ser-
vicio. Aunque se trate de dos funciones diferentes, hay que adoptar cual-
quier clase de medida innovadora que derribe los obstáculos funcionales
tradicionales.
Jan Carlzon posee un concepto de la estructura muy similar. La división de
SAS en centros de beneficios, la consideración de sus responsables como auténti-
cos empresarios, el aplanamiento de la estructura y la eliminación de la supervi-
sión originaron, por el lado de los costes, una reducción de gastos fijos impresio-
nante (23 millones de dólares anuales) y, por el lado del cliente, unos niveles de
servicio hasta entonces desconocidos en SAS.
Frente a la estructura tradicional basada en una pirámide escalonada, con una
cúspide abrumada por un ingente volumen de decisiones a tomar, unos mandos
220
intermedios que en realidad no mandan nada (sino que se limitan a traducir las
decisiones directivas en instrucciones, normas, políticas y órdenes) y una base o
“infantería” en contacto con el mercado, Carlzon propone una reestructuración
profunda: “En una empresa dirigida al cliente, la distribución de papeles es radi-
calmente distinta. La organización es descentralizada, delegándose la responsa-
bilidad a aquellas personas que hasta ahora habían formado el nivel inferior de
la pirámide y se habían limitado únicamente a obedecer órdenes. En otras pala-
bras, la estructura corporativa jerárquica tradicional está empezando a cambiar,
adoptando la forma de una estructura más horizontal y aplanada. Esto es verdad
particularmente en aquellas empresas de servicios que parten no del producto
sino del cliente”.
La consigna es, por tanto, “achatar la pirámide”. De este modo aprovechar
al máximo las oportunidades de servir al cliente se convierte en la responsabili-
dad de los empleados de primera línea y la responsabilidad de los mandos inter-
medios se limita a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Por
último, el director general ocuparía el último lugar en la pirámide, en el sentido
de soportar todo el peso de ésta ya que su tarea consistiría en facilitar que los
mandos intermedios realicen su trabajo de apoyo a los empleados de primera
línea.
Se llegaría así a una pirámide con dos características básicas:
- el número de niveles jerárquicos, que no excedería de 3;
- la inversión de las funciones (concepto al que Huete pretende dar gra-
fismo con los organigramas de la Figura 8.9), en el sentido de que el
director general no es tanto el vértice del que emana el flujo decisorio
que se desparrama a toda la organización, sino el bastión que la soporta.
La fragmentación de la empresa en múltiples centros de responsabilidad no
sólo tiene el efecto de estimular la aparición de gestores o intraempresarios, sino
que permite además introducir un nuevo concepto en la gestión con múltiples
consecuencias de tipo práctico: se trata del concepto de cliente interno. La crea-
ción de esta figura es una vía inmejorable para vigorizar y expandir el sentido
de la responsabilidad a lo largo y ancho de toda la organización. La aparición de
múltiples interfases proveedor/cliente proporciona, ajuicio de KPMG Peat Mar-
wick McLintock, fundamentalmente tres clases de responsabilidad:
- gestión de cada cara de la interfase como si de un cliente o proveedor se
tratara;
- seguridad de que las actividades propias añaden valor;
- seguridad de que los productos/servicios propios satisfacen los requeri-
mientos del cliente.
Por otra parte, cada interfase genera un mecanismo de retorno. De este
modo, todos los proveedores tienen conciencia de que su suministro a los clien-
tes da lugar a una respuesta. Finalmente, unos y otros deben llegar a acuerdos
de trabajo basados en la responsabilidad mutua y en la voluntad de excelencia.
221
Figura 8.9.
Organigrama convencional
Organigrama invertido
222
Figura 8.10.
Estructura de una empresa con un departamento específico para el servicio al cliente
224
8.6. Cultura
Margaret Mead ha definido la cultura como “un conjunto de conductas apren-
didas que comparte un grupo de personas y las transmiten sistemáticamente y de
igual manera a los nuevos miembros adultos que se integran en la sociedad”.
La cultura es la personalidad de una organización. Y de la misma manera que
todo hombre tiene “su” personalidad (rica o pobre, analizada o ignorada, explici-
tada con todos sus perfiles o vagamente dibujada), también toda organización
empresarial tiene su cultura. Para Normann se trata del “conjunto de creencias,
normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace
que, hasta cierto punto, las acciones humanas sean previsibles y se dirijan a un
grupo de propósitos establecidos en común o al mantenimiento de una situación
aceptada por todos los interesados”.
Los consultores de ODR definen la cultura corporativa como “el patrón
básico de creencias, comportamientos y suposiciones compartidas, adquiridas a
través del tiempo por los miembros de una organización”. Por creencias se entien-
den los “valores y expectativas integrados que proporcionan el marco de referen-
cia para formar lo que las personas consideran como verdadero o falso, relevante o
irrelevante y bueno o malo sobre el entorno”. Comportamientos son “las acciones
observables que constituyen la forma en que las personas operan en el día a día”.
Y suposiciones se llama al “razonamiento inconsciente para seguir aplicando cier-
tas creencias o comportamientos específicos”.
Siguiendo con el símil de la personalidad, la cultura corporativa presenta un
fondo de estabilidad que da consistencia y previsibilidad a las acciones empresa-
riales. Pero también es variable en el tiempo; lo que sucede es que los ritmos de
226
cambio son lentos, los procesos costosos y las inercias y resistencias a romper
muy firmes. La cultura se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los
hombres y, a su vez, los dirige y condiciona a través de las múltiples manifesta-
ciones y expresiones que adopta: el lenguaje en el que influye, los hábitos que
genera, las instituciones que produce o el tipo de relaciones sociales que propicia.
En definitiva, la cultura corporativa es un sedimento causa/efecto del comporta-
miento humano.
Como tal, es fácil entender su estrecha vinculación con la CS. El servicio es
una relación marcadamente interpersonal, cuyo nivel de calidad depende en gran
medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores
que actúan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es
decir, de la cultura. Por otra parte, se ha insistido machaconamente en las páginas
anteriores acerca del componente cultural del servicio, de su eficacia como ven-
taja competitiva, de su eficacia en cuanto barrera de entrada, del valor añadido
que proporciona, etc.
La cultura corporativa es la combinación de dos principios básicos. Un pri-
mer principio de inercia y pasividad explica que la cultura sea la resultante de la
acción de numerosos factores externos e internos (características del sector, valo-
res locales, historia de la organización, avatares laborales, etc.). Un segundo prin-
cipio de actividad deja abierta la posibilidad de que la voluntad y la acción de los
hombres influyan en la cultura y consigan transformarla a través de una actuación
conscientemente dirigida.
En consecuencia, “la cultura procede de dos clases de fuentes. Una de ellas,
la predominante, es el entorno general donde actúa la empresa”. La segunda se
refiere a “esos valores, normas y creencias conscientes que proceden del interior
de una empresa”, son su filosofía (Normann). El modelo de cultura para la cali-
dad que contempla el BBV (ver Panel 8.13) arranca cabalmente de esta distin-
ción.
El enraizamiento de determinados valores corporativos es (y ha sido tradi-
cionalmente) enemigo secular del servicio. Veamos algunos ejemplos recogidos
por la literatura especializada:
- La obsesión por el coste: La calidad y el servicio aparecen relegados a un
segundo plano (Huete).
- El temor al cambio: “Amar el cambio” debe ser una de las pautas culturales
de la empresa excelente (Peters).
- La escasa sensibilización ante los problemas del cliente: La atención a las
cuestiones internas priman sobre la preocupación por los asuntos del mer-
cado (Peters).
- El miedo a errar: En algunas organizaciones se promociona no por lo
hecho, sino por no haber cometido nunca un error (Ross Perot).
- El desinterés por la acción: “Yo procedo de un ambiente en el que, si ves
una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces
es contratar a un consultor para que te asesore sobre cómo tratar el pro-
227
Panel 8.13.
Cultura de la gestión de calidad
Figura 8.10.
Elementos de una organización afectados por el cambio
Figura 8.11.
Discrepancia entre cultura y cambio
Figura 8.12.
Dos opciones para acometer un cambio organizativo
Panel 8.14.
Desarrollo planificado de la cultura corporativa
Calidad de servicio
y comunicación
235
Panel 9.1.
Clases de comunicación
Panel 9.2.
Elementos del marketing-mix
(Modelo de las 4 P)
Figura 9.1.
Figura 9.2.
Panel 9.3.
Tipos de comunicación
Soporte
Personal Medios
Destino
Personal de contacto Publicidad en el lugar de venta
Clientes
Personal comercial Señalización
actuales
Clientes entre sí Guía de utilización
Logotipos de señalización
Mercado Fuerza de venta Publicidad
en general Relaciones públicas Mailing
Folletos
Por tanto, si la imagen es una realidad con entidad propia que se interpone
entre sujeto y objeto, su gestión tiene el máximo interés desde el punto de vista de
una política de comunicación. Para comprender las claves de esta gestión, con-
viene introducir una nueva categoría en el análisis (entresacada también del pensa-
miento idealista): La realidad en sí es difícilmente penetrable para el sujeto. La
capacidad cognoscitiva de éste llega hasta la piel de la realidad, hasta sus manifes-
taciones epidérmicas, hasta el fenómeno (no hasta el noúmeno o corazón de la
propia realidad). Teniendo en cuenta que este fenómeno o perfil manifestado
recibe también el nombre de imagen, podríamos hacer la distinción entre:
- imagen-objeto o imagen-manifestación que el objeto proyecta,
- imagen-sujeto o imagen-representación que el sujeto percibe.
Teniendo en cuenta que, en nuestro caso, el objeto a percibir es la propia rea-
lidad empresarial y la imagen-manifestación a transmitir puede ser modelada,
manejada, es decir, gestionada, no hay duda de que gestión de la imagen significa
ante todo gestión de la imagen-objeto. Sin embargo, el problema es algo más com-
plejo, ya que se puede actuar asimismo tanto sobre el sujeto destinatario de la ima-
gen como sobre el objeto en sí. La Figura 9.3 pone el énfasis en la gestión de la
imagen como modelo que la propia empresa proyecta, a fin de obtener como resul-
tado una imagen percibida por el cliente acorde con el mensaje que se desea trans-
mitir. En otras palabras se actúa sobre la imagen-objeto a fin de lograr una deter-
minada imagen-sujeto.
Se puede actuar también sobre los sujetos destinatarios: incidiendo en sus
conocimientos, creencias, supuestos, gustos, inclinaciones, etc., se trata de interve-
nir cerca del agente constructor de imágenes-representaciones. Y se puede actuar
sobre las propias cualidades del objeto: si los comportamientos empresariales
mejoran, será más fácil proyectar una imagen-manifestación de excelencia empre-
sarial.
Igualmente procede introducir otra distinción: La empresa que pretende ser
activamente comunicadora, puede servirse de imágenes entendidas como modelos
aclichados, estereotipados o comprimidos de la realidad. En este sentido, cada pro-
yecto de comunicación puede dar lugar a una imagen diferenciada en la que se sin-
tetiza el mensaje concebido. Pero, al mismo tiempo, cabe pensar en la convenien-
cia que todas estas imágenes individuales estén nucleadas alrededor de una gran
Imagen (con mayúscula) que sea el trasunto o condensación de las cualificaciones
básicas con que la empresa se ve a sí misma y quiere ser vista por los demás.
La distinción entre imágenes y “la” Imagen tiene plena vigencia tratándose
del servicio. Todos los mensajes de servicio que se proyecten transmitir deben
parecer fragmentos de una imagen global y básica que incluya como aspecto fun-
damental la vocación de servicio que inspira a la empresa. Transmitir imágenes
respecto a la puntualidad en la entrega, resolución fulminante de reclamaciones,
diseño a la medida o garantía incondicional, tiene más potencia comunicadora
cuando en el trasfondo de todas ellas aparece luminosa la Imagen de la Empresa
como fuente permanente de Servicio.
241
Figura 9.3.
Figura 9.5.
Grupos a los que se puede orientar la imagen
244
Figura 9.6.
Modelo de gestión de la imagen
245
mar parte de la vida diaria de la empresa”, en frase de Normann, para quien los
objetivos del marketing interno son:
- mantener el nivel de calidad de servicio,
- conseguir un coste eficaz por medio de una productividad elevada,
- profesionalizar y motivar al personal, mejorando su imagen a los ojos del
cliente,
- hacer más fácil la contratación de personal.
Pese a que la comunicación interna, como acabamos de decir, ha de ser una
actitud, sin embargo habrá ocasiones en que deba intensificarse porque razones de
motivación o productividad lo exijan. Esta sacudida o agitación de las conciencias
será aconsejable, por ejemplo, con motivo de un cambio de estrategia, siempre que
se introduzca un concepto de servicio nuevo o cuando se necesite abandonar un
estado letárgico intolerable. Por otra parte, la intensidad comunicadora será tanto
mayor, como regla general, cuanto más intensivo en personalidad sea el servicio a
prestar.
Para Bernillón y Cerutti se trata, por un lado, de que el objetivo de la comuni-
cación sea claro y conocido de todos y, por otro, de que la empresa utilice los
medios de comunicación interna de que ya dispone. A título de ejemplo se citan:
- notas y carteles,
- círculos de calidad,
- entrevistas o trabajos en grupo,
- encuestas de opinión,
- participación de los directivos en los seminarios de formación,
- reuniones y visitas a talleres informales,
- representantes del personal,
- reuniones de información ascendente y descendente.
Para el Director de comunicación de Valéo, las razones de una mala política
de comunicación interna son (tal como recogen los mencionados autores):
- confusión entre comunicación e información,
- ausencia de objetivo claramente definido,
- ausencia de proyecto movilizador,
- mala interacción entre emisores y receptores de los mensajes,
- no tener en cuenta el conjunto del personal,
- ausencia de motivación,
- no implantación de un clima de confianza,
- confusión en los espíritus entre comunicación y manipulación,
- temor por parte de los directivos a obtener una mala imagen de su política.
248
Planificación y control
de la calidad
251
partir Tom Peters (“Lo que puede medirse puede hacerse”) o M. Perigord (“La
medida estimula la acción”). Y una larga tradición literaria en la materia atribuye
al cálculo del coste de la no-calidad el efecto taumatúrgico de desencadenar por sí
solo un proceso imparable de mejora. Dichas las cosas más llanamente, todos
coinciden en afirmar:
1) que no es posible analizar ni mejorar si no hay medición;
2) que la medición en si es ya un elemento de incitación a la mejora.
Ambos roles (el análisis y el estímulo) representan sendos enfoques teóricos,
que a veces se contraponen entre sí por parte de quienes se sienten más inclinados
a enfatizar uno de los dos polos de la dialéctica. Normann ha llamado a estas dos
maneras de enfocar la calidad filosofía mecánica y filosofía holística. Desde un
plano estrictamente mecanicista hay que recordar que la calidad es un atributo pre-
dicable de los objetos tangibles y que por tanto puede ser captada y aprehendida
por los cinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensación, puede
ser medida.
Desde una visión holística, se entiende que la calidad es mucho más que una
realidad mensurable, es un modo de ser, una filosofía existencial. ¿Acaso son
medibles la amabilidad, la cortesía o el deseo de servir? Es evidente, concluye
Normann, que proporcionar servicio es una tarea compleja que no se agota esta-
bleciendo el número mínimo de veces que un empleado debe sonreír. Pero tam-
bién es cierto que el enfoque mecánico o técnico debe ser utilizado, “simplemente
porque está bien fundamentado y sirve para comunicar ciertos aspectos del
servicio que tienen una importancia esencial e inequívoca para el cliente y se pue-
den especificar sin dificultad”.
Por consiguiente, una cuestión básica a abordar es la determinación de aque-
llos indicadores que razonablemente expresan el nivel del servicio alcanzado.
Según esto, se admite que el servicio está integrado por un conjunto de propieda-
des susceptibles de cuantificación. Medir la magnitud variable que en cada caso
presenta una de estas propiedades no es otra cosa que determinar una cantidad
comparándola con su correspondiente unidad. En consecuencia, el establecimiento
de las diferentes unidades de medida (relativas a otras tantas propiedades o aspec-
tos cuantitativos del objeto a evaluar) aparece como una de las tareas primeras, en
el orden lógico, de cualquier operación de cálculo.
Bernillón y Cerutti proponen que la medición de la calidad se haga a partir de
los siguientes principios:
1. Que los indicadores escogidos estén vinculados con la estrategia dise-
ñada.
2. Que estén centrados en todo aquello que guarda conexión con los clientes.
3. Que estén relacionados con el sistema de reconocimiento de méritos.
4. Que permita obtener variaciones entre las realizaciones efectivamente
conseguidas y las previstas.
253
Figura 10.1.
Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados
Del lado de los ingresos (beneficios por mejora de la calidad o por elimina-
ción de los costes del defectuoso servicio a los clientes), se distingue también
entre costes directos y costes indirectos de la no-calidad.
Ejemplos de costes directos son:
- coste de tratamiento de las reclamaciones,
- coste de devolución de productos,
- coste de reembolsos y bonificaciones,
- coste de las acciones legales,
- costes derivados de la relación con las organizaciones de protección al con-
sumidor,
- coste de la política de relaciones públicas orientada a corregir los errores.
Los costes indirectos son probablemente mucho más elevados. Son básica-
mente:
- los costes procedentes de las pérdidas de ventas tanto a los clientes directa-
mente afectados como a aquellos otros que también se han enterado de los
fallos,
- los costes de captación de nuevos clientes que sustituyan a los que se han
perdido (se estima que pueden ser cinco veces superiores que el coste nece-
sario para mantener a los clientes ya existentes mediante la prestación de
unos buenos servicios).
Peel concluye haciendo una serie de reflexiones finales:
- No todas las mejoras del servicio implican coste.
- Algunos conceptos de coste están inversamente correlacionados: por ejem-
plo, el coste de tener un stock mayor redunda en eliminar costes de trans-
portes especiales.
- Los ingresos a estimar deben tener una naturaleza diferencial: Hay que eva-
luar, por ejemplo, los ingresos futuros con mejora respecto a los ingresos
futuros sin mejora, nunca respecto a los ingresos actuales.
- Posiblemente el coste de oportunidad más importante sea el de la expan-
sión irremediablemente perdida.
- Es difícil cuantificar económicamente los efectos de determinadas mejoras,
especialmente las relativas a formación.
- En cualquier caso, las decisiones no deberán basarse únicamente en crite-
rios financieros, “sino en todos los aspectos de la política de servicio al
cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven”.
Como ejemplo práctico, puede verse el cálculo de la no-calidad que se lleva
a cabo mensualmente en Zardoya Otis, como resultado del plan diseñado e im-
plementado con la asesoría de P. Crosby. El indicador global se conoce con el
nombre de PONC (o precio de la no conformidad) y consta de nueve elementos
(ver Panel 10.1).
258
Panel 10.1.
Precio de la no conformidad (PONC)
Deudores dudosos
Margen cancelado
Ajustes inventarios
fábricas
Chatarra
Coste de avisos
Coste de retrasos
en expedición
Coste anual días
de cobro > 30 días
Coste anual rotación
inventarios fábrica < 6
Coste anual rotación
del cobro en proceso < 3
Total
Ventas totales
% PONC/ventas totales
Figura 10.2.
Los cinco factores críticos de éxito empresarial
261
Como ejemplo del nuevo enfoque, puede citarse el sistema de control integral
que acaba de implantar la Royal Ordnance en su factoría de Nottingham (Panel
10.2). La inclusión de variables financieras y no financieras, la búsqueda de indi-
cadores relevantes desde el punto de vista estratégico, la posibilidad de actuar pre-
ventivamente y la integración de todas las informaciones dentro de un sistema
único son las características más destacadas del nuevo enfoque contable.
Panel 10.2.
Royal Ordnance - Principios del nuevo sistema contabilidad de gestión
Atención a los aspectos estratégicos y a los elementos básicos del control de gestión.
Feedback rápido que permita tomar acciones oportunas y prevenir los problemas.
Empleo de indicadores de calidad (por ejemplo, porcentaje de realizaciones correctas
a la primera).
Información sobre el desarrollo de los programas de mejora continua.
Integración de las informaciones en un sistema contable único.
Panel 10.3.
La evaluación de resultados en el Malcolm Baldridge
Dado que se trata de un plan sin fin, ya que las expectativas de los clientes
cambian constantemente y el servicio de la competencia mejora, es preciso “vol-
ver a empezar”. Y concluye Peel: “Quien desee tener éxito en el servicio al cliente
debe estar permanentemente alertado para enfrentarse con nuevos retos; no es un
campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel
que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos, en realidad, para avanzar,
tenemos que correr”.
Además de una fase preliminar o de cálculo (que sirve de base para las accio-
nes a desarrollar en el plan propiamente dicho), Bernillón y Cerutti conciben un
plan de mejora de la calidad comprendido por 5 fases:
1. Lanzamiento del plan por parte de la dirección.
2. Definición del plan de mejora, con indicación de:
- la naturaleza y la evolución de la mejora,
- el responsable de la acción,
- descripción de la acción,
- evolución de los beneficios y planning de obtención,
- los medios a realizar y su planning,
- el grado de avance de la acción.
3. Ejecución y frecuencia del desarrollo.
4. Balance de resultados.
5. Lanzamiento del plan siguiente.
Un programa completo de calidad debe abarcar, desde la visión de R. Ben-
guría:
- la sensibilización,
- la mejora,
- el control.
A su vez, el plan de mejora será desarrollado con esta cadencia:
1. Detección de problemas (a través de auditorías de calidad, buzones de
sugerencias, seguimiento de los índices de calidad, etc.).
2. Selección y programas de estudio.
3. Estudio y solución de cada problema (por medio de herramientas tales
como información estadística, diagramas de proceso o recorrido, diagra-
mas causa-efecto, brainstorming, etc.).
La consultora inglesa Bywater, especializada en gestión de la calidad
entiende la estructura completa de un plan de mejora en los términos que recoge la
Figura 10.3
265
Figura 10.3.
Estructura de un plan de mejora
Figura 10.4.
El programa de mejora en FPL Company
- El cambio puede afectar a uno, varios o todos los elementos básicos que
configuran el servicio (el concepto de servicio, el sistema de prestación y el
agente humano).
- Debido al impacto que el cambio producirá en el servicio, en todo pro-
grama de mejora se contemplará la política de comunicación a seguir.
- La experiencia demuestra que lo más sensato es abordar un programa de
mejoras “proyecto a proyecto”.
- Cada proyecto debe ser financieramente evaluado con el mismo rigor que
cualquier proyecto de inversión convencional.
- El trabajo en el proyecto será participativo.
- Será, además, en equipo.
- No obstante, cada proyecto tendrá un líder único e indiscutido. Las técnicas
del liderazgo en cascada son de aplicación necesaria.
- Por su capacidad estimulante, los primeros proyectos deben ser claramente
mensurables en cuanto a inversión y resultados (coste de la no calidad).
- Por la misma razón y por razones financieras obvias se ha de comenzar por
proyectos de alta rentabilidad.
- Debe ser un proyecto realizable (“El primer proyecto tiene que ser un gana-
dor” ha dicho Juran). Interesa también que esté relacionado con un pro-
blema crónico y su resultado previsible sea impactante para el conjunto de
la organización.
Las técnicas empleadas en la moderna “gestión del cambio organizacional”
serán, sin duda alguna, de la máxima utilidad a la hora de implantar determinados
proyectos de mejora que atenten gravemente contra el statu quo organizativo o
cultural existente en la empresa.
269
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