Nuestro cerebro no está diseñado para el cambio

LO BUENO: salimos de la “zona de confort” por necesidad, por

instinto, por excelencia.

LO MALO: el cambio da miedo, flojera, apatía, inseguridad, dolor,

estrés y una innumerable lista de cosas paradigmáticas. El miedo al
fracaso y a lo desconocido resultan ser las más frecuentes.

Una empresa que no se mueve, que no cambia, que no es flexible se

pudre, se anquilosa como los músculos del cuerpo que no se mueven o
se oxida como las cosas que permanecen

quietas.

Escucha el podcast: Tu carrera después de tu carrera

En la chamba
Cambios externos:

 El mundo de los negocios ahora…. es cómo el triatlón: que seas

experto en la etapa de natación no garantiza que te adaptes a la
bicicleta o al maratón.
 Las empresas hoy subsisten o mueren de acuerdo a su
adaptación y capacidad de cambio.

Cambios internos:

 Es necesario hacer recortes (cambios) implementar nuevas

tecnologías (cambios).

¿Por qué cuesta tanto trabajo implementar cambios en las

empresas?
 Quizá la razón más contundente, importante y simple a la vez es
por problemas en los procesos de comunicación.
 Un buen líder será aquel que logre motivar (mover) a su gente a
una determinada acción con la menor resistencia posible, esto
es, los lleva a cambiar algo.

¿Por qué nos resistimos al cambio en la chamba?

1. Perdida de estatus o de seguridad. Cuando los objetivos
organizacionales no se alinean con los personales. Disgusto por tener
mayores o menores responsabilidades laborales. O cuando ven
amenazado su status en la empresa.

2. No se ofrecen recompensas. Muchas veces las cargas de trabajo se

duplican pero cosa muy distinta sucede con la remuneración, a veces
la tecnología desplazara puestos de trabajo, o hará más económicos
los procesos.

3. Miedo a lo desconocido. Un gran temor a no poder aprender las

nuevas destrezas o conocimientos que se requieren o por
desconocimiento de lo que ahora hay que

hacer.

4. Desconfianza. La gente ya no confía en su empresa, quizá sea el

tiempo de moverse. Las fusiones generan una gran desconfianza
además de incertidumbre.

5. Mala estructura organizacional. Duplicación de funciones y de

posiciones. Como dicen por ahí: muchos generales y pocos soldados.

6. Miedo al fracaso. Este temor ve amenazado el puesto de trabajo,

sueldo u otros beneficios.

7. No se hacen en el mejor momento. A veces se implementan

muchos cambios a la vez. Hay que priorizar y enfocarse.

8. Poco tacto. La organización le dice a sus colaboradores que “todo”

lo que han hecho hasta el momento ha estado mal y que por su “culpa”
hay que hacer cambios.

9. Desmotivación. Hay gente que no desea ni intenta cambiar porque

dejó de creer en su empresa, en misión, en sus valores y en los
objetivos. Reitero: no eres un árbol,

muévete.

10. No hay involucramiento de la dirección. Mucho menos

empowerment, los planes se hacen totalmente a sus espaldas, de
manera arbitraria. La empresa es poco flexible y
cero tolerante a la naturaleza humana de la gente.

Teoría de Kurt Lewin

 Psicólogo alemán nacionalizado estadounidense

 Reconocido como el fundador de la psicología social
 También tiene el mérito de haber contribuido de manera
importante a la psicología Gestalt.

Según Kurt Lewin, en las empresas se dan estas tres causas para la
resistencia al cambio:

Esto te interesa: Cómo cambio de profesión sin morir en

el intento
 La cultura organizacional es endeble y los trabajadores se
sienten amenazados cuando los cambios propuestos son muy
fuertes.
 Intereses personales, razones como la costumbre, la falta de
motivación y una mala capacitación. (Cotos de poder,
emocionalidad, condiciones poco objetivas y las más de las
veces ajenas al negocio)
 Los colaboradores no entienden por qué se necesitan los
cambios, hay una deficiente percepción de metas y estrategias
de la organización.

Casos de la vida real:

Nos dimos a la tarea de realizar una breve investigación para conocer

cuáles son las principales causas que generan resistencia al cambio en
las organizaciones, con gente como tú y como yo, aquí las más
prevalecientes:

En una fusión:

• Miedo

• Incertidumbre

• Competencia

• Duplicidad de funciones
• Falta de claridad en las estrategias

• Muchos jefes

En procesos de reingeniería:

• Inseguridad al revelar los “secretos de oficio”, ya que los

colaboradores piensan que

serán remplazados

En cambios tecnológicos:

• Siguen utilizando herramientas que les son familiares

• Desconfianza en los nuevos recursos

• No se les da un tiempo razonable para la curva de aprendizaje.

• No hay una adecuada capacitación.

Nuevas tendencias:

Escucha el podcast: 6 cosas que hace la gente productiva

Las empresas y muchos jefes se resisten a cambiar cuando el mundo
lo está haciendo: home office.

¿Qué hacemos?
Principio básico:

No te tiene que gustar, ni siquiera tienes que estar de acuerdo: si

algo va a cambiar en tu industria en tu negocio, o en la empresa
para la que trabajas…. Va a cambiar. Te guste o no.

ENTONCES:

El tema no es que cambie o no… eso va a suceder.

 El tema es cómo reaccionas al cambio y cómo haces que esté te
beneficie o perjudique.

“Flojito y cooperando”

1. Deben hacerse conscientes de que la resistencia al cambio es real y

existe casi por naturaleza humana.

2. Explorar en cuales son las causas que estén generado una

resistencia al cambio más allá de lo normal.

3. En la medida que puedas, fomenta la buena comunicación interna

en tu chamba: NO CHISMES, NO RUMORES.

4. Hay que entender que los cambios son necesarios y muchas veces
son buenos, que son una constante en las empresas y en la vida.

5. Erradicar de la mente y del vocabulario de la gente el: “es que …

aquí siempre se ha hecho así …

6. Entender que los cambios siempre son necesarios y que traerán algo
o mucho de bueno, tanto para la organización como para el individuo
y que el no hacerlos le cuestan a la empresa y le podrán costar la
chamba al que no decida cambiar.

7. Cambiarnos el chip de pensar en los ¿por qués? que generalmente

solo nos victimizan y llevar nuestra mente a entender los ¿para qués?
de las cosas, que siempre, nos dan razones importantes y motivadoras
de cambio y transformación.

LA TEORIA DEL CAMBIO SEGUN KURT

LEWIN
 Inicio
 Teorias del cambio
 LA TEORIA DEL CAMBIO SEGUN KURT LEWIN
diciembre 29, 2016 Amanda Palazón

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Kurt Lewin, pionero en la teorización del cambio y considerado como padre de la piscología
moderna, nace en Polonia. En 1933 huye de Alemania Nazi a los Estados Unidos donde trabaja
como docente en varias universidades americanas. En 1942 fue nombrado Presidente de la sociedad
para el estudio psicología de temas sociales.
Lewin considera el cambio de comportamientos como el resultado de un conjunto
de fuerzas dentro de un sistema (mostró a través de una serie de experiencias en
EEUU que un grupo puede evolucionar e influenciar el cambio de
comportamiento de sus miembros).
 Los grupos están en un estado de equilibrio (dinámica de grupos / Zona de confort)
pero pueden cambiar de comportamiento si se aumenta la presión para el cambio
a la vez que se disminuyen los frenos.
 La implicación del individuo en el cambio del grupo le lleva a adoptar con más
facilidad los nuevos comportamientos.
Autor de la teoría de campo de fuerzas y teoría del cambio con el modelo
DCC: DESCONGELAR – CAMBIAR- CONGELAR, Un modelo de referencia para
describir el Cambio con gran sencillez y utilizando la metáfora del bloque de
hielo, nos explica el proceso del cambio.

1. Descongelar, abrir la nevera para que se inicie el proceso,

hay que descongelar las creencias y hábitos hasta ahora utilizados en la
organización, no solo como individuos también como grupo, como colectivo.En este
momento surgen las dudas generadoras de tensión, de ansiedad…¡es necesario
iniciar la sensibilización!.
2. Cambiar, introducir la nueva forma de trabajar, para crear esa cultura , nuevas
pautas, nuevos comportamientos, interiorizar nuevas pautas.
3. Y congelar, de esa forma podemos transformar en regla general este nueva forma
de trabajar, solidificar esta nueva cultura, o forma de trabajar o sistema
informático etc…
Lewin defiende que con este proceso es posible impulsar el cambio y
posteriormente conseguir de nuevo momentos de estabilidad. Ya en 1940
identifica la fase de consolidación, solidez y estabilidad. La situación de cambio
que estamos viviendo actualmente nos está llevando a la saturación de cambio
en la empresas, no conseguimos consolidar, mantener en el tiempo los cambios
para poder poner en marcha la mejora continua, las lecciones aprendidas y
seguir evolucionando.
Para el estudio de las Resistencias, también nos hizo una aportación muy
interesante, la teoría del campo vital de Lewis nos indica que debemos conocer
las fuerzas negativas y positivas para identificar las resistencias del cambio,
teniendo en cuenta: las del individuo, su status Quo, y las del grupo como
influye unos con otros.
 El grupo influye en el cambio
 Un cambio que se percibe sin haber sido explicado produce inquietud y rumores
dentro del grupo
 La información y la participación del grupo al cambio hacen que al final se acepten
las evoluciones
Esta teoría se ha verificado pero es, sin embargo, incompleta porque no toma
en cuenta el objeto, la naturaleza del cambio (que puede generar resistencias
inconscientes más profundas), ni tampoco el deseo de participación al cambio si
no hay contrapartidas. Con el análisis que hace Lewin, define dos conjuntos de
factores que apoyan el cambio los impulsores y los represores, si determinas la
fuerza de cada uno de los factores podrás obtener la probabilidad de cambio,
podrás conocer el nivel de éxito posible en ese cambio.La fórmula que nos
aporta
Kurt Lewin, afirma que hay que tener en cuenta el comportamiento humano en
relación con la tensión producida por la percepción el individuo tiene de si
mismo y del ambiente, del entorno en el que se sitúa, ese es su espacio
vital.Como ya sabemos la conducta es lo que vemos, como se explica en la teoría
del iceberg. La conducta ha de entenderse como una constelación de variables
independientes que forman un campo dinámico.
Lewin, además, nos aporta como promotor de la teoría Gestáltica (que no es lo
mismo que la terapia Gestalt) la define como la teoría que nos explica como se
configura la mente. Esta teoría nos explica que la información llega a través de
ciertos elementos y canales , los sensoriales a través de lapercepción o de
la memoria, recuerdos etc…. En la experiencia que tiene el individuo en su
interacción con el medio ambiente configura un carácter primario sobre los
elementos. La suma de dichos elementos nos permite conocer el
funcionamiento de la mente .
El todo es mayor que la suma de las partes.
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Evaluación:
 El modelo de LEWIN tiene la ventaja de ser fácil de entender y de reflejar un
acercamiento sencillo.
 Sin embargo es muy lineal y no explica realmente la vivencia de los implicados. Es un
buen modelo de comprensión pero su debilidad radica en las posibilidades de
intervención.
 Algunos le reprochan también la noción de re-congelación al ser esta difícil de
conseguir en periodos de cambios constantes.
 Otros modelos dinámicos han enriquecido las dimensiones psicológicas y sociales
del cambio.
 Sin embargo el modelo LEWIN sigue siendo una lectura dinámica del proceso del
cambio que ha servido de modelo impulsor de muchos desarrollos posteriores