Capítulo 1 Dirección Estratégica I

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
1. Las decisiones estratégicas

La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación

al entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos
el proceso de dirección estratégica. En efecto, este contexto exige de la dirección de la empresa
una actitud estratégica que persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable.

1.1. El concepto de estrategia

Son numerosas las decisiones de estrategia que se han presentado sin que se haya llegado a un
consenso sobre el significado del término.

Podríamos considerar que la estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con

su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su
rendimiento mediante el uso racional del recurso.

La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter especialmente dinámico
al influirse mutuamente a lo largo del tiempo.

Toda decisión estratégica tiene en común que tratan de que la empresa consiga el éxito
competitivo, es decir, que mejore su rendimiento.

Los beneficiarios del éxito son sus propietarios. Pero la mejora del rendimiento también puede
ter un impacto positivo en los demás skateholders, o grupos de interés.

Además, el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:

 Orientación a largo plazo

 Generación de rentas.
 Elección de el campo de actividad. Esta es probablemente la decisión estratégica inicial
porque va a condicionar el resto de las actuaciones.

Estos contenidos hacen que las decisiones tengan una serie de características:

 Adoptadas en condiciones de alta incertidumbre.

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 Su naturaleza es esencialmente compleja.

 Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La empresa en su conjunto
es la referencia básica.
 Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles de jerarquía.
 La red de relaciones exteriores que la empresa cree ya mantenga es un elemento básico
para el éxito de la estrategia.
 Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar
debido a la herencia de recursos y cultura generados.

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no

siempre se consigue el éxito deseado. Un abuena estrategia tiene que estar ajustada con el
contexto y ser internamente coherente, algo de lo que hablaremos más adelante. Además, tiene
que ser diferente de la de los competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita
la supervivencia a largo plazo de la empresa.

Una buena estrategia consta de tres elementos esenciales:

 Un diagnostico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa.

 Una política orientadora o aproximación global de como enfrentarse a los desafíos y
superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.
 La definición de acciones coherentes y coordinadas entre si para apoyar el logro de la
política orientadora definida.

Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son:

 Un mal análisis o diagnostico del problema.

 Cofundar los objetivos con la estrategia. Definir un objetivo sin especificar como
conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea.
 Mala definición de los objetivos estratégicos. Por planos y simples o por muy complejos
o inalcanzables.
 Inercia organizativa. Que impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios.
 La paradoja de Ícaro, o morir de éxito. A veces, las empresas que han tenido mucho éxito
y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su
estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición.
 Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla, pero
sin un atentico pensamiento estratégico para identificar desafíos y superarlos.

El ajedrez y la estrategia empresarial están altamente unidas, algunos ejemplos de enseñanzas

especificas serian:

 Anticipación al movimiento del rival.

 Aprovechamiento de puntos débiles.
 Principio de control del centro y acciones en el mismo.

1.2. Otros conceptos importantes.

Dos conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y amenazas del
entorno. Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la
actividad de la empresa, y, por tanto, su éxito. Por su parte, las amenazas son aquellos otros
factores que entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas

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están fuera del control de la empresa a corto plazo. A lo mas que puede aspirar la empresa es a
adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo.

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades

que representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cavo su actividad. Las
fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, u que
constituirán las principales herramientas para consejo el éxito. Aquellas otras cantidades en las
que, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución,
constituirán sus principales debilidades. Para construir una estrategia g éxito, la empresa genera
aportarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades.

El indicador claro de que se está teniendo éxito con la estrategia es que se obtiene una
rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se conseguirá cuando
la empresa consiga una ventaja competitiva.

1.3. Niveles de estrategia

Habitualmente se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias:

 Estrategias comparativas o de empresa. Trata de identificar las actividades o negocios a

los que la empresa se quiere dedicar. Definición así mismo, de la visión, la misión, los
objetivos estratégicos y los valores. De especial relevancia es la búsqueda de sinergias,
es decir, la creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones
de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados
individuales de cada negocio.
 Estrategia competitiva o de negocio. En este segundo nivel se trata de determinar como
competir mejor en cada uno de los negocios en los que ale empresa actúa. En una
empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis especificas
distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas fundacionales.
Estas son las llamadas unidades estratégicas de nervioso.
 Estrategias funciones. En el tercer nivel esta la estrategia funcional que se centra en
como utilizar y platicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada
unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

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2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad.

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas:

 Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia
empresarial, lo que podemos denominar como el proceso de dirección estratégica.
 Identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, en consecuencia,
del éxito de la estrategia.

2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica.

Todo nos lleva a una idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o
actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Podemos
considerar que este proceso esta integrado por tres grandes partes, análisis, formulación e
implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo del proceso, este se
concibe a partir de la interacción constante de los distintos elementos.

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2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas.

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección
de la empresa. LA alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa, hasta los
directores funcionales, tales como el director comercial o de producción.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular
e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el consejo

de administración. Este tiene básicamente una labor de orientación global del proceso y de
evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su
calidad y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estrategia es el relacionado con el staff de

estrategia y/o desarrollo corporativo.

Asimismo, cada vez son mas las empresas grandes que nombran un director de estrategia, CSO
(Chief Estrategia Office).

2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica.

Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el

contexto en que u la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades
del entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus
posibles debilidades, decimos que hay ajuste estratégico.

A veces no existirá este ajuste estratégico, y por tanto nos veremos obligados a modificar la
estrategia de forma mas o menos radical o mas o menos incremental, lo que se denomina
cambio estratégico. Si el cambio se lleva a cabo con éxito, se reestablece el necesario ajuste

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entre el contexto y la estrategia. Pero al cambiar la estrategia para captarla al nuevo contexto,
necesitaremos también necesariamente un cambio organizado de la compañía.

3. La dirección estratégica como ámbito de estudio.

Una característica relevante del conocimiento sobre la dirección estratégica es que ha surgido y
se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los
académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas. Es lo que algunos han denominado
el modelo ABC (Academices, Business, Consultantes).

Así, diferentes teorías y enfoques han ido apareciendo para aportar una explicación coherente
del éxito empresarial. Se identifican tres enfoques:

 Enfoque racional. El que esta preocupado por cómo se deberían de formular las
estrategias y se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por
la teórica económica.
 Enfoque organizativo pondría más su atención en los procesos estratégico, analizando
como se toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Tienen su base
en la teoría de la organización y otras ciencias del comportamiento.
 Finalmente, el enfoque integrado pretende combinar los aspectos económicos con los
organizativos, la formulación con la puesta en práctica, recogiendo las aportaciones mas
interesantes de los dos enfoques anteriores.

4. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica.

El enfoque integrador del proceso estratégico trataría de unir los planteamientos racional y
organizativo a partir de la idea fundamental de que ambos son validos en la medida en que
forman parte de una misma realidad.

Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear tres cuestiones importantes.

4.1. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica.

En un proceso de este tipo se asume que realiza una búsqueda extensiva de información, se
diseña en profundidad un numero razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas y
se evalúan dichas alternativas con criterio objetivos.

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La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas

importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida:

– Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

– Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.

– Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la

empresa quiere hacer.

– Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de
niveles inferiores.

– Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

– Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un
proceso racional obtengan mejores resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas
muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza
el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por
desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto.

En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo

del tiempo.

Pero más allá de los argumentos derivados de la observación de la realidad, Simón (1982)
plantea por primera vez críticas a la utilización de una racionalidad estricta, cuestionando
su viabilidad incluso desde un plano teórico. Por ello, el modelo de proceso racional de
dirección estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones:

Así, el modelo dependerá, en cada organización, de las características de la alta dirección (tipo
y grado de formación, propensión al riesgo o agresividad), la naturaleza de la propia decisión

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estratégica a adoptar, o el contexto de la organización, es decir, las características del entorno

(movimientos de la competencia, decisiones políticas o legislativas, etc.) y de la propia empresa.

En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente
racionales ni totalmente políticos, siendo una cuestión de grado el que se sitúen más o menos
cerca de cada uno de los extremos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el
carácter racional del proceso de decisión estratégica son los siguientes:

 Amenaza competitiva. A mas competencia, mas racionalidad.

 Importancia de la decisión. A mas importante, mas racionalidad.
 Control externo. A mas control, mas racionalidad.
 Conflicto de objetivos. A mas skateholders en conflicto de interés, menos racionalidad.
 Incertidumbre. A mas incertidumbre, menos racionalidad.
 Tamaño de la organización. A mas grande mas complejas, menos racionalidad por su
dificultad.

4.2. Estrategias deliberadas y emergentes

El modelo descrito responde al primer tipo de estrategia deliberada, es decir, a un proceso

racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que
será puesta en marcha a través de un plan relativamente predeterminado.

Pero la realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge de esta
manera. Así, es posible observar la existencia de las llamadas estrategias emergentes, que
son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como
consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta
a un problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar.

En la realidad, ambos tipos y estrategias están presentes en la empresa.

4.3. Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica.

Para completar esta visión integradora, es importante destacar la necesaria complementariedad

entre los aspectos más económico-racionales del proceso de dirección estratégica y aquellos
otros en los que tendría un mayor peso el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre
ambos aspectos facilita el éxito de la estrategia. Se pueden identificar distintas situaciones en
las que el enfoque organizativo suele tener una mayor incidencia:

 Análisis estratégico. LA existencia de skateholders generan una situación potencial de

conflicto de objetivos que es preciso resolver.
 Formulación de estrategias. No podemos olvidar lo que algunos autores han llamado
estrategias relacionales. Este tipo de estrategias consisten en buscar relaciones de
privilegio con diversos agentes del entorno más allá de las relaciones normales
establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sería proteger a la empresa de la
competencia, especialmente cuando ésta no le es favorable, mediante la búsqueda de
«zonas de seguridad» que eliminen parte de la incertidumbre del entorno.

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 Evaluación y selección de estrategias: una de las cuestiones clave que se deben analizar
cuando se evalúa y elige una estrategia es su aceptabilidad, es decir, las consecuencias
que puede tener en los distintos grupos de interés que se relacionan con la empresa.
 Implantación de las estrategias: la fase de implantación es en la que más claramente
aparecen los problemas organizativos clave para el éxito de las estrategias.