INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

Gislaine Cristina Duarte

Guilherme Pereira Galvão da Silva
Jefferson J. Fernandes Contins
Júnia Pinto Moura

IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA INFANTIL:

Promover – Unidade III

Belo Horizonte

2016
 Gislaine Cristina Duarte
Guilherme Pereira Galvão da Silva
Jefferson J. Fernandes Contins
Júnia Pinto Moura

IMPLANTAÇÃO DA ESCOLA INFANTIL:

Promover – Unidade III

Trabalho de conclusão de
aperfeiçoamento apresentado ao Curso
Engenharia de Custos e Orçamentos do
Instituto de Educação Tecnológica,
turma nº8, como requisito parcial à
obtenção do título de Aperfeiçoamento em
Engenharia de Custos e Orçamentos.

Orientador: Prof. Me. Ítalo Coutinho

Belo Horizonte

2016
 APRESENTAÇÃO DOS ALUNOS

Gislaine Cristina Duarte; Administradora graduada pela UFMG. Pós-graduada em

Controladoria e Finanças pelo IBMEC/MG; Cursando pós-graduação em Engenharia
de Custos e Orçamentos pelo IETEC.
E-mail de contato: gislaine_duarte@yahoo.com.br.

Guilherme Pereira Galvão da Silva; Engenheiro Civil graduado pela Universidade

FUMEC. Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo
IETEC.
E-mail de contato: guilegalvao@gmail.com.

Jefferson J. Fernandes Contins; Engenheiro Civil com ênfase em Meio Ambiente

graduado pela Funedi – UEMG. Cursando pós-graduação em Engenharia de Custos
e Orçamentos pelo IETEC.
E-mail de contato: jeffersoncontins@gmail.com.

Júnia Pinto Moura; Graduada em Ciências Contábeis pela PUC Minas. Cursando
pós-graduação em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo IETEC.
E-mail de contato: juniamouraa@hotmal.com.
 RESUMO EXECUTIVO

O objetivo deste trabalho é colocar em prática os conhecimentos adquiridos no curso

“Engenharia de Custos e Orçamentos” do IETEC.

A seguir será apresentada a implantação de uma unidade de Escola de Ensino Infantil

da Rede Promover, partindo do ponto em que os projetos estão elaborados e
aprovados nos órgãos competentes. Foi realizada uma análise detalhada da
engenharia de custos da obra de acordo com estudos do PMBOK.

Na elaboração deste estudo foram utilizadas as melhores práticas em gestão de

projetos, foram aplicados os conceitos de gerenciamento, de custos e orçamentos e
estratégias de gestão de riscos.

Palavras-chave: Custos. Orçamento. Projeto

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Taxa de Frequência na Educação Infantil .................................................. 10

Figura 2 - Percentual de crianças na escola ............................................................. 11

Figura 3 - Fachada da Escola ................................................................................... 13

Figura 4 - Planta Baixa .............................................................................................. 14

Figura 5 - EAP ........................................................................................................... 21

Figura 6 - Cronograma .............................................................................................. 22

Figura 7 - Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................ 24

Figura 8 - Status Indicador ........................................................................................ 26

Figura 9 - Indicador de Prazo .................................................................................... 26

Figura 10 - Indicador de Acidente de Trabalho ......................................................... 28

Figura 11 - Gestão à Vista ........................................................................................ 29

Figura 12 - Cálculo do BDI ........................................................................................ 33

Figura 13 - Fórmula do BDI ....................................................................................... 33

Figura 14 - Simulação EVA ....................................................................................... 36

Figura 15 - Gráfico EVA ............................................................................................ 37

Figura 16 - Tipos de Riscos....................................................................................... 38

Figura 17 - Análise SWOT......................................................................................... 40

Figura 18 - Riscos ..................................................................................................... 41

Figura 19 - Contigenciamento dos Riscos ................................................................. 42

Figura 20 - Dados Curva ABC ................................................................................... 51

Figura 21 - Curva ABC .............................................................................................. 52

Figura 22 - Carta Convite .......................................................................................... 53

Figura 23 - Fluxograma de Compras ......................................................................... 58

Figura 24 - Matriz Kraljic............................................................................................ 59

Figura 25 - Matriz de Posicionamento Estratégico .................................................... 60

Figura 26 - Fluxograma Pedidos de Compra............................................................. 64

Figura 27 - Fluxograma de Fornecedores ................................................................. 67

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Partes Interessadas do Projeto ............................................................... 19

Quadro 2 - Equipe Básica do Projeto ........................................................................ 19

Quadro 3 - Indicador de Prazo .................................................................................. 26

Quadro 4 - Indicador de Custo .................................................................................. 27

Quadro 5 - Indicadro de Produtividade ...................................................................... 28

Quadro 6 - Custo Direto ............................................................................................ 30

Quadro 7 - Custos Indiretos ...................................................................................... 32

Quadro 8 - Resumo dos parâmetros do EVA ............................................................ 35

Quadro 9 - SWOT - Parâmetros ................................................................................ 39

Quadro 10 - Recuperação de Imposto ...................................................................... 45

Quadro 11 - Planilha Orçamentária Resumo............................................................. 46

Quadro 12 - Fornecedores ........................................................................................ 46

Quadro 13 - Redução de Custo................................................................................. 47

Quadro 14 - Vendor List ............................................................................................ 54

Quadro 15 - Mapa de Compras ................................................................................. 57

Quadro 16 - Matriz de Posicionamento Estratégico .................................................. 62

Quadro 17 - Metodologia comparativa de cenários contratuais ................................ 66

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Plano de Contas ....................................................................................... 15

Tabela 2 - Orçamento Sintético ................................................................................. 24

Tabela 3 - Orçamento do Projeto .............................................................................. 34

 SUMÁRIO

1. Gerenciamento de Custos e Orçamentos ............................................................... 8

1.1 Empreendimentos: visão global e desafios ........................................................ 8
1.2 Aspecto contábil de custo e orçamentos .......................................................... 14
2. Gerenciamento de Projetos, Custos e Orçamentos ............................................. 17
2.1 Gerenciamento de projetos .............................................................................. 17
2.2 Conceitos modernos de engenharia de custos e orçamentos.......................... 23
2.3 Indicadores de desempenho em projetos ........................................................ 25
3. Engenharia de Custos e Orçamentos ................................................................... 30
3.1 Formação e estimativas de custos e orçamentos ............................................ 30
3.2 Análise do valor agregado (EVA) ..................................................................... 34
3.3 Gestão do risco ................................................................................................ 38
3.4 Estratégia de redução de custo em projetos .................................................... 43
3.5 Análises de custos em contratações e aquisições ........................................... 49
4. Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores ....................................... 56
4.1 Relacionamento com fornecedores .................................................................. 56
4.2 Negociação baseada em valores (custos) ....................................................... 59
4.3 Pleitos (claims), aditivos contratuais e a gestão de custo ................................ 64
4.4 Acompanhamento de fornecedores e os impactos no custo ............................ 66
5. Conclusões e Lições Aprendidas .......................................................................... 68
6. Referências ........................................................................................................... 70
Anexos
 8

1 GERENCIAMENTO DE CUSTOS E ORÇAMENTOS

1.1 Empreendimentos: visão global e desafios

O início da escolaridade das crianças de 0 a 6 anos no Brasil remonta ao século XIX

e sua inspiração está localizada nos países da Europa Ocidental. O primeiro período
desta história é caracterizado pela importação dos modelos europeus de atenção à
criança: as creches atendiam predominantemente os filhos de mulheres que exerciam
trabalho extradomiciliar, crianças desamparadas, órfãs ou abandonadas. Já os jardins
de infância, eram em sua maioria para crianças das classes abastadas. As creches
tinham um caráter assistencial e os jardins de infância, educacional.

Uma nova base conceitual e jurídica para a educação infantil brasileira surgiu com a
Constituição Federal, o Estatuto da Criança e do Adolescente e com a Lei de Diretrizes
e Bases da Educação Nacional. Foi a partir de 1998 que a estrutura das escolas de
educação infantil recebeu atenção do MEC (Ministério da Educação), que publicou os
Subsídios para Credenciamento e Funcionamento de Instituições de Educação Infantil
com o objetivo de determinar padrões mínimos para a melhoria da qualidade da
educação infantil e orientar o funcionamento dos sistemas de ensino. Este documento
discute, dentre outras questões, a importância da organização dos ambientes para o
desenvolvimento das crianças.

Esse primeiro estudo aponta o aspecto pedagógico do espaço e a importância

arquitetônica e estrutural. Ainda no mesmo ano, em 1998, o MEC lançou a primeira
sistematização curricular para educação infantil: os Referenciais Curriculares
Nacionais para a Educação Infantil (RCNEI). No que diz respeito à infraestrutura, o
documento ressalta que o espaço físico deve ser planejado de acordo com as
necessidades e especificidades das crianças, levando em consideração a cultura da
infância e o conjunto de projetos e atividades a serem desenvolvidas junto com os
seus professores.

Em 2001, o governo aprovou o Plano Nacional de Educação (PNE), que traz normas
sobre a infraestrutura mínima necessária para a educação infantil. Em uma de suas
passagens o PNE propõe:
 9

Elaborar, no prazo de um ano, padrões mínimos de infraestrutura para o

funcionamento adequado das instituições de educação infantil (creches e pré-
escolas) públicas e privadas, que, respeitando as diversidades regionais,
assegurem o atendimento das características das distintas faixas etárias e
das necessidades do processo educativo quanto a:
a) espaço interno, com iluminação, insolação, ventilação, visão para o espaço
externo, rede elétrica e segurança, água potável, esgotamento sanitário;
b) instalações sanitárias e para a higiene pessoal das crianças;
c) instalações para preparo e/ou serviço de alimentação;
d) ambiente interno e externo para o desenvolvimento das atividades,
conforme as diretrizes curriculares e a metodologia da educação infantil,
incluindo o repouso, a expressão livre, o movimento e o brinquedo;
e) mobiliários, equipamentos e materiais pedagógicos;
f) adequação às características das crianças especiais.

Este documento propõe ainda que a partir do segundo ano deste plano, somente
deverá ser autorizada construção e funcionamento de instituições de educação infantil,
públicas ou privadas, que atendam aos requisitos de infraestrutura definidos;
Recomenda a adaptação dos prédios de educação infantil de modo que, em cinco
anos, todos estejam conformes esses padrões mínimos.

Os Parâmetros Básicos de Infraestrutura para Instituições de Educação Infantil é um

documento que atribui ações/sugestões/objetivos aos arquitetos, aos engenheiros,
aos gestores e aos demais profissionais que atuam na educação infantil. O principal
foco do projeto deve ser a inclusão das crianças no ambiente escolar com vistas à
promoção da segurança e avaliação de atividades essenciais para cada faixa etária,
adequando autonomia dos educando, reconhecendo a criança como principal usuário
da escola.

No ano de 2009 as diretrizes curriculares foram reestruturadas e culminaram nas

Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Infantil, na qual as práticas devem
promover os deslocamentos e os movimentos amplos das crianças nos espaços
internos e externos e a acessibilidade de espaços, materiais, objetos, brinquedos e
instruções para as crianças com deficiência.

O número de creches e pré-escolas começou a crescer no país. Em 1991, eram

57.840 estabelecimentos, em 1995, 107.897, e em 2009, 114.158, segundo dados do
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep).
Mesmo assim, há um grande número de crianças sem acesso à educação. Dados da
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) referentes a 2009, divulgada
 10

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), revelam que estavam na

pré-escola 81% dos pequenos com 4 e 5 anos e, nas creches, haviam vagas
disponíveis para apenas 18,4% dos que têm até 3 anos. Esse último dado, inclusive,
está bem distante do previsto no Plano Nacional de Educação da década anterior, que
era atender a 50% desse público até 2010 - tanto que ele foi repetido no novo PNE,
em discussão no Congresso Nacional, que deverá entrar em vigor ainda este ano. Em
relação à pré-escola, o objetivo é atingir a universalização em 2020.

Figura 1- Taxa de Frequência na Educação Infantil

Fonte: IPEA com dados PNAD, 2009.

A escolarização de crianças até 6 anos de idade vem crescendo de forma acelerada

nos últimos anos, e deverá se acentuar ainda mais com a recente ampliação da
educação fundamental para nove anos. Em 2004, segundo a PNAD, quase 40% das
crianças entre 3 e 6 anos de idade (cerca de 9 milhões), estavam matriculadas, um
milhão das quais já no ensino fundamental, estimuladas provavelmente, pela
disponibilidade de recursos do Fundo de Desenvolvimento do Ensino Fundamental –
FUNDEF. Aos 4 anos de idade, 50% das crianças já estavam estudando, e aos 6 anos
de idade, 88.4%.
 11

Figura 2 - Percentual de crianças na escola

Fonte: PNAD, 2004.

Tendo em vista este histórico da formalização de diretrizes para a infraestrutura das

escolas infantis, deve-se considerar a importância e necessidade deste segmento no
mercado educacional.

Em Belo Horizonte, os investimentos envolvem abertura de turmas, adequação do

espaço físico e compra de materiais para receber o grande público. Segundo o último
censo da educação, as matrículas no segmento infantil registraram aumento de 30%
na rede privada entre 2008 e 2013. A ampliação da educação Infantil está englobada,
inclusive, no Programa de Metas e Resultados de Município de Belo Horizonte que
prevê Atendimento na Educação Infantil para crianças de quatro e cinco anos
(ofertando mais de 52.000 vagas) e tempo integral para crianças de zero a três anos
(ofertando mais de 19.000 vagas) universalizada em rede própria e conveniada.

Em decorrência da grande demanda a ampliação e/ou construção de novos espaços

físicos se torna imperial para adequação ao mercado, sendo considerada dessa forma,
uma excelente opção de investimento.
 12

1.1.1 As empresas

Contratada

Fundada no ano de 2005, a JG Empreendimentos atua na região metropolitana de

Belo Horizonte, onde realiza projetos orçamentários de edificações comerciais,
aliando experiência, alta qualidade e competência na elaboração e execução de
projetos.

A JG Empreendimentos tem a missão de desenvolver projetos com agilidade,

eficiência e sem desperdícios de materiais buscando soluções inteligentes e técnicas
inovadoras que trazem valor agregado e preços competitivos, para execução eficiente
de uma obra de construção que proporcione a entrega de um produto com qualidade
e custo aceitável. Investe em idéias de redução de prazo e de custo de forma
sustentável através de pesquisa e estudo de tecnologias para construção civil.

Contratante

A Escola Promover, atendendo os princípios de ampliar a qualidade da educação da

sua escola em Belo Horizonte, utiliza como premissas do seu trabalho desenvolver o
educando, assegurando à criança e uma formação diferenciada para o exercício da
cidadania.
 13

A sua missão é promover o desenvolvimento da criança em todos os seus aspectos,

de forma integral e integrada, conjuntamente com oficio de educar e cuidar.

1.1.2 O Projeto

A Escola Promover verificou o crescimento do mercado de escolas infantis em Belo

Horizonte e oportunidade para ampliar sua rede ensino Infantil com a construção da
sua Unidade III.

Dessa forma, a Rede Promover contratou a JG Empreendimentos para realização do

projeto de execução da sua terceira unidade com expectativa de atendimento a 188
alunos no período integral.

A unidade será dotada de ambientes essenciais para a aprendizagem das crianças,

como: salas de aula, sala multiuso, sanitários, fraldários, recreio coberto, refeitório,
que permitem a realização de atividades pedagógicas, recreativas, e de alimentação,
além das administrativas e de serviço.

Figura 3 - Fachada da Escola

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 14

Figura 4 - Planta Baixa

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

1.2 Aspecto contábil de custos e orçamentos

O projeto Escola Promover Infantil – Unidade III foi criada com um conjunto de contas
(plano de contas) que visa melhor apuração da contabilidade pela engenharia na
demonstração de resultados de seus empreendimentos. O plano de contas contábil
visa fornecer informações, como parâmetro para a elaboração das demonstrações
contábeis.

O primeiro passo é a elaboração da estrutura do plano de contas que se baseia na

criação de códigos e classificações para as entradas e saídas financeiras e deve ser
adaptado e personalizado para cada tipo de empresa. É formado de acordo com as
características da instituição e deve apresentar as contas contábeis de forma clara e
de fácil interpretação. Além disso, as contas poderão ser subdivididas, de acordo com
a necessidade da execução da obra.
 15

Tabela 1 - Plano de Contas

NATUREZA
3.1.1 RECEITAS FATURADAS
3.1.2.1(-) PIS
3.1.2.2(-) CONFINS
3.1.2.3(-) ISSQN
3.1.2.4(-) CPRB
3.1.3JUROS E DESC. OBTIDO.
3.1.4RECEITAS DIVERSAS
*TOTAL RECEITAS
4.1.1.1AREIA
4.1.1.2BRITA
4.1.1.3CIMENTO E CAL
4.1.1.4CONCRETO USINADO
4.1.1.5AÇO, FERRO E ARAME
4.1.1.6ESTRUTURA METÁLICA
4.1.1.7TELHA SANDUÍCHE
4.1.1.8MATERIAL ELÉTRICO
4.1.1.9MATERIAL HIDRÁULICO / SANITÁRIO
4.1.1.10ESQUADRIAS
4.1.1.11REVESTIMENTOS
4.1.1.12MATERIAL DE PINTURA
4.1.1.13LOUÇAS E METAIS
4.1.1.14MATERIAL SPDA
4.1.1.15MATERIAL REDE ESTRUTURADA
4.1.1.16MATERIAL SPDA
4.1.2.1MATERIAL DE ESCRITORIO
4.1.2.2MATERIAL DE INFORMÁTICA
4.1.2.3MATERIAL DE LIMPEZA
4.1.2.4MATERIAL DE TOPOGRAFIA
4.1.2.5MATERIAL DE SEGURANÇA
4.1.2.6MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
4.1.2.7MATERIAL DE MANUTENÇÃO
*TOTAL MATERIAIS
4.2.1.1SALARIOS E ORDENADOS
4.2.1.2DECIMO TERCEIRO SAL
4.2.1.3FERIAS
4.2.1.4INSS
4.2.1.5FGTS
4.2.1.6ADICIONAL SESI/SENA
4.2.1.7VALE TRANSPORTE
4.2.1.8ASSIST.MED. SOC DIRETO
4.2.1.9SEGURO DE VIDA
4.2.1.10RESCISOES – DIR
4.2.1.11ADIC. SENAI – DIRETO
4.2.1.12AVISO PREVIO – DIRETO
4.2.1.13ART 22 FGTS – DIRETO
4.2.2.1SALARIOS E ORDENADO
4.2.2.2DECIMO TERCEIRO SAL
4.2.2.3FERIAS
4.2.2.4INSS
4.2.2.5FGTS
 16

4.2.2.6ADICIONAL SESI / SE
4.2.2.7CONT. SINDICAL
4.2.2.8AUXILIO ALIMENTACAO
4.2.2.9VALE TRANSPORTE
4.2.2.10ASSIST MED SOC INDIRETA
4.2.2.11SEGURO DE VIDA
4.2.2.12ADIC. SENAI – INDIRETA
4.2.2.13AVISO PREVIO – INDIRETA
4.2.2.14ART 22 FGTS – INDIRETA
4.2.3.1PROV. FÉRIAS E ENC.
4.2.3.2PROV. 13SAL E ENC.
*TOTAL MÃO DE OBRA
4.3.1.1COMB. LUBRIFICANTES
4.3.1.2MANUT CONSERTO
4.3.1.3PECAS – DIRETO
4.3.2.1COMB. LUBRIFICANTES
4.3.2.2MANUT CONSERTO
4.3.2.3PECAS – INDIRETO
*TOTAL EQUIPAMENTOS
4.4.1.1LOC MAQ VEIC EQ DIRETO
4.4.1.2SUBEMPREITEIROS
4.4.2.1 LOC MAQ, VEIC EQ INDIRETO
*TOTAL SERVIÇOS DE TERCEIROS
4.5.1.1AGUA, ENERGIA E GÁS
4.5.1.2ALIMENTACAO
4.5.1.3ALUGUEL DE IMOVEIS
4.5.1.4BENS DE PEQ. VALOR
4.5.1.5COMUNICACOES
4.5.1.6EMOLUMENTOS E CUSTA
4.5.1.7PROMOCOES E EVENTOS
4.5.1.8FRETES, CORREIOS
4.5.1.9SEGUROS CAUÇAO OBRA
4.5.1.10 SERV. PRESTADOS
4.5.1.11VIAGENS E ESTADIAS
4.5.1.12UNIF. PROF. – EPI
4.5.1.13TREIN. DESENV. PESS
*TOTAL GASTOS GERAIS
4.6.1.1DESP. BANCÁRIA
4.6.1.2JUROS PAGOS
4.6.1.3MULTAS POR ATRASO
4.6.1.4ENCARGOS ESTRUTURA
*TOTAL FINANCEIROS E ESTRUTURA
4.7.1.1ALVARA DE LOCALIZAC
4.7.1.2TAXAS MEIO AMBIENTE
4.7.1.3TAXAS DIVERSAS
*TOTAL OUTROS
**TOTAL CUSTOS
*** MARGEM

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 17

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, CUSTOS E ORÇAMENTOS

2.1 Gerenciamento de projetos

2.1.1 Termo de Abertura do Projeto

O TAP (Termo de abertura de projeto) é um documento que tem por função definir
claramente os limites do projeto, criar um registro de sua existência e gerar o
comprometimento e a formalização de sua aceitação pela alta administração da
organização. O termo de abertura é o documento que concede formalmente ao
gerente do projeto a autoridade para utilizar os recursos da organização e executar o
projeto. O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização para atingir os
objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente
tradicional. (PMKB, 2015)

2.1.1.1 Nome do Projeto

Escola de Ensino Infantil – Rede Promover – Unidade III

2.1.1.2 Gestor do Projeto

Guilherme Pereira Galvão

2.1.1.3 Objetivo do Documento

Este documento tem como objetivo autorizar formalmente o início de um projeto e

contém informações necessárias para o entendimento do projeto, fornecendo uma
visão macro do produto a ser desenvolvido.
 18

2.1.1.4 Versão e data de publicação

Versão Data Descrição

R.0 02/12/2015 Abertura

2.1.1.5 Objetivo do Projeto

O projeto tem como objetivo a implantação de uma unidade de Escola de Ensino

Infantil da Rede Promover, na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais com
expectativa para atendimento a 188 alunos no período integral.

A unidade será dotada de ambientes essenciais para a aprendizagem das crianças,

como: salas de aula, sala multiuso, sanitários, fraldários, recreio coberto, refeitório,
que permitem a realização de atividades pedagógicas, recreativas, e de alimentação,
além das administrativas e de serviço.

2.1.1.6 Justificativa

Atender a demanda da rede de ensino infantil Promover para ampliação da sua rede
de escolas na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais.

2.1.1.7 Escopo do Projeto

Consultoria para implantação de uma escola de ensino infantil.

2.1.1.8 Fora de Escopo

1- Aquisição do terreno para a construção da escola;

2- Licenciamentos;
3- Alvará de funcionamento da escola;
4- Mobiliários e equipamentos escolares;
 19

2.1.1.9 Interessadas

A tabela abaixo apresenta a lista das partes interessadas e seus relacionamentos com
o projeto:

Quadro 1 - Partes Interessadas do Projeto

Nível de
Parte Interessada Relacionamento com o Projeto
Influência
Rede Particular de Ensino
Cliente Alto
Promover

Fornecedores de Materiais Econômico Médio

Sindicato da Construção Civil Profissionais da classe Médio

Desenvolvimento da região e opção

Comunidade Médio
de ensino.

Construtora Execução da Obra Alto

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

2.1.1.10 Equipe Básica

Quadro 2 - Equipe Básica do Projeto

Equipe Básica
Gerente Administrativa e Financeira
Gestor do Projeto
Engenheiro Orçamentista
Analista de Custo
Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

2.1.1.11 Orçamento Previsto

Orçamento previsto para elaboração do projeto é de R$ 2.662.254,98.

 20

2.1.1.12 Prazo Previsto

O prazo previsto para execução da obra é de 10 meses.

2.1.1.13 Restrições

Manutenção do orçamento previsto para o projeto;

Cumprimento dos prazos acordados com o cliente.

2.1.1.14 Premissas

Todos os projetos devem estar aprovados, junto aos órgãos competentes;

O contratante deverá fornecer projeto executivo;
Aquisição do terreno por parte da contratante para execução das obras.

2.1.1.15 Metas do projeto

Cumprir o prazo do projeto;

Manter o custo do projeto dentro do planejado/orçado;
Atender ao escopo, garantindo a qualidade do serviço e cumprimento contratual;
Atender à expectativa do cliente.
 21

2.1.1.16 EAP

Figura 5 - EAP

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 22

2.1.1.17 Cronograma

Figura 6 - Cronograma

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 23

2.2 Conceitos modernos de engenharia de custos e orçamentos

Uma das formas mais conceituais e modernas de concepção de um projeto é a

metodologia Front End Loading (FEL) que tem como objetivo garantir um
planejamento otimizado do projeto. Conceitua-se como uma coleção de métodos,
técnicas e ferramentas que demonstram o que e como deve ser feito a cada momento.

O FEL se fundamenta na premissa de que a melhoria nos processos de definição do

projeto reduz o número de reivindicações que podem ocorrer durante a execução,
quando os custos para alterações são elevados. Adicionalmente, possui processos
pelo qual uma companhia identifica e determina o escopo de um projeto complexo
para alinhar com a necessidade do negócio.

Um projeto é analisado a partir de três estágios básicos de aprovação, chamados de

FEL1, FEL2, FEL3.

FEL1: Planejamento do Negócio. Visa validar a oportunidade comercial e selecionar

as alternativas que serão analisadas na fase seguinte.
FEL2: Definição conceitual do Escopo. Tem como objetivo estudar as opções
identificadas e direcionar o projeto a uma opção; refinar premissas, atualizar os dados
econômicos e começar a definição do projeto.
FEL3: Preparação do projeto para sua aprovação corporativa e futura implantação.
Tem em vista o desenvolvimento da engenharia detalhada, o plano de execução e a
estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior.

A figura 07 ilustra a o ciclo de vida do projeto, dividindo-o nas fases: FEL, Execução e
Operação.
 24

Figura 7 - Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: ABEPRO, 2013.

Baseado nos conceitos apresentados foi elaborado um orçamento sintético do projeto

de implantação da Escola Infantil – Rede Promover III.

Tabela 2 - Orçamento Sintético

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 25

2.3 Indicadores de Desempenho em Projetos

Os indicadores de desempenho são definidos como a apuração e o monitoramento

dos critérios de sucesso do projeto, definidos pelos stakeholders, via desenvolvimento
de sistemas e ferramentas para medição e acompanhamento desses indicadores
(Barclay e Osei-Bryson, 2010).

Segundo Kezner (2006), indicadores de desempenho, ou Key Performance Indicators

(KPIs), medem a qualidade do projeto e seus processos para alcançar os resultados
finais estabelecidos. São avaliados por meio de métricas, índices, coeficientes e
parâmetros previamente definidos. Como os indicadores são um instrumento de
avaliação do desempenho de um projeto, cujas medições devem ser comparadas com
as metas previamente estabelecidas para determinado projeto, não existe uma
padronização dos mesmos, já que as metas dos projetos, ou mesmo da organização
que o executa, não são absolutas para todos os empreendimentos.

Corroborando a importância da criação de indicadores de desempenho, Peter Drucker

afirmou: “Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não
entende o processo você não consegue aperfeiçoá-lo”.
A criação de critérios de desempenho consiste em medir o processo, comparar com
o resultado esperado (meta), verificar a existência de desvios, identificar o problema,
definir a causa raiz e desenvolver critérios para corrigi-los.

Abaixo serão descritos os indicadores de desempenho que serão avaliados no projeto:

Indicador 1 – Prazo do Projeto

Descrição: Cumprimento do prazo do projeto conforme cronograma
Meta: Garantir cumprimento do prazo
Tolerância – Variação de 5% entre realizado x estipulado – 15 dias
Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo: Etapas do projeto realizadas (dias) *100

 26

Quadro 3 - Indicador de Prazo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

O prazo do projeto é de 10 meses. Será controlado mensalmente se o prazo

estipulado no cronograma está de acordo com o avanço real da obra.

O controle da meta será avaliado da seguinte forma:

Figura 8 - Status Indicador

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Caso o farol esteja vermelho será necessária a criação de um plano de ação para
cumprimento do planejamento.

Ex. A conclusão da etapa de fundação deveria ter ocorrido no 3º mês de obra.

Entretanto, tal serviço só finalizou com 3 meses e 18 dias. Dessa forma, o prazo do
projeto está atrasado e deve ser regularizado:

Figura 9 - Indicador de Prazo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 27

Indicador 2 – Custo do Projeto

Descrição: Cumprimento do custo do projeto conforme orçamento
Meta: Garantir custo estabelecido
Tolerância – Variação de 2% entre realizado x estipulado – 36K
Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo: Custo realizado (etapa) *100

Orçamento (etapa)
O custo real deve ser igual ou inferior ao orçado. Todo mês será validada a planilha
de custo pela área financeira do projeto e analisadas as causas de GAP ou Saving no
projeto, devendo o custo total máximo ser R$ 2.662,255.

Quadro 4 - Indicador de Custo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Indicador 3 – Acidente do Trabalho

Descrição: Incidência de Acidente de trabalho
Meta: 1 a cada 2 meses
Periodicidade de mensuração: Mensal

Memória de cálculo: Abertura de CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho).

Tratando-se de uma obra, é necessário acompanhar a quantidade de acidentes de
trabalho e ações rotineiras como de evitá-los. A mensuração da quantidade de
acidentes de trabalho indica se todo o checklist de EPIs e manuais de prevenção de
acidentes está sendo cumprido. Mensalmente a quantidade e gravidade dos acidentes
serão apresentados aos interessados. O controle será pelas CATs emitidas.

É essencial minimizar qualquer acidente, pois prejudica, prazo e custo da obra. Abaixo
numero total de tolerância ao longo da obra:
 28

O ideal desse indicador é ser zero (quanto menor melhor). Exemplo, zero acidentes
até o 4º mês de obra. Farol Verde OK.

Figura 10 - Indicador de Acidente de Trabalho

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Indicador 4 – Construção por hora de trabalho

Descrição: Produtividade de m² construídos/hora
Meta: 5,48m²/h
Tolerância – Variação de 5% entre realizado x estipulado – 0,274m²/h
Periodicidade de mensuração: Mensal
Memória de cálculo: m² construídos/h
5,48 m² /h (meta)

A evolução da obra está diretamente vinculada à eficácia da produtividade da equipe.

Será criado um quadro de gestão à vista com todas as etapas da obra e sua evolução.
O gerenciamento do m² construído será a forma de controlar a equipe diariamente. O
quadro de gestão a vista será atualizado mensalmente com a produtividade m²/hr da
equipe. Esse indicador é mensurado por: quanto maior, melhor.
Quadro 5 - Indicadro de Produtividade

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 29

Quadro de Gestão à vista

Figura 11 - Gestão à Vista

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Os indicadores citados irão mensurar principalmente custo e prazo do projeto. Caso

algum parâmetro não acompanhe suas metas estabelecidas, deverá ser criado um
plano de verificação e contenção do problema para saná-lo.
 30

3 ENGENHARIA DE CUSTOS E ORÇAMENTOS

3.1 Formação e estimativa de custos e orçamentos

Dias (2011) explica que o custo unitário de serviço é a soma das despesas para
execução do projeto, distribuídas pelos diferentes elementos constituintes, por
unidade de produção. Este autor completa dizendo que a composição analítica
abrange exclusivamente os itens de custo, isto é, mão de obra, materiais,
equipamentos, subempreiteiros, transportes e BDI (despesas indiretas e lucro
previsto).

3.1.1 Custos diretos

De acordo com Mattos (2007) os custos diretos são aqueles diretamente associados
aos serviços de campo. Representam o custo orçado dos serviços levantados. A
unidade básica é a composição de custos, os quais podem ser unitários, ou seja,
referendados a uma unidade de serviço ou dado como verba.
Cada composição de custos unitários contém os insumos do serviço com seus
respectivos índices e valores.

No projeto da Escola Infantil Promover III, foi realizada uma visita técnica ao local da
obra após a leitura e interpretação dos projetos e do contrato. Os serviços foram
identificados, e efetuado o levantamento de quantitativo dos itens. A partir daí foi
realizada a composição de custos unitários chegando-se aos seguintes valores
referentes ao custo direto:

Quadro 6 - Custo Direto

ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS VALOR (R$)

1 SERVIÇOS PRELIMINARES R$ 12.540,19

2 MOVIMENTO DE TERRAS PARA FUNDAÇÕES R$ 8.767,52

3 FUNDAÇÕES R$ 84.718,34

4 SUPERESTRUTURA R$ 99.406,16

5 SISTEMA DE VEDAÇÃO VERTICAL INTERNO E EXTERNO (PAREDES) R$ 60.259,86

 31

ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS VALOR (R$)

6 ESQUADRIAS R$ 214.194,78

7 SISTEMAS DE COBERTURA R$ 298.210,59

8 IMPERMEABILIZAÇÃO R$ 4.982,00

9 REVESTIMENTOS INTERNOS E EXTERNOS R$ 180.890,08

10 SISTEMAS DE PISOS INTERNOS E EXTERNOS (PAVIMENTAÇÃO) R$ 155.419,39

11 PINTURA R$ 56.722,96

12 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA R$ 26.803,09

13 DRENAGEM DE ÁGUAS PLUVIAIS R$ 13.225,65

14 INSTALAÇÃO SANITÁRIA R$ 30.406,36

15 LOUÇAS E METAIS R$ 59.173,12

16 INSTALAÇÃO DE GÁS COMBUSTÍVEL R$ 5.786,36

17 SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO R$ 23.752,75

18 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS - 110V R$ 169.328,27

19 INSTALAÇÕES DE CLIMATIZAÇÃO R$ 1.060,12

20 INSTALAÇÕES DE REDE ESTRUTURADA R$ 59.048,17

21 SISTEMA DE EXAUSTÃO MECÂNICA R$ 5.433,85

22 SISTEMA DE PROTEÇÃO CONTRA DESCARGAS ATMOSFÉRICAS (SPDA) R$ 16.075,16

23 SERVIÇOS COMPLEMENTARES R$ 48.853,15

24 SERVIÇOS FINAIS R$ 2.491,88

TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS R$ 1.637.549,80

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.1.2 Relação custos indiretos

O melhor conceito de custo indireto leva em conta uma definição por exclusão. Mattos
(2006) diz que o custo indireto é aquele que não entrou no custo direto da obra
(considerado como mão de obra, material ou equipamento nas composições de custos
unitários do orçamento), não integrando os serviços de campo orçados.

Dias (2011) complementa ao afirmar que os custos indiretos se alteram em função do

local de execução dos serviços, do tipo de obra, impostos incidentes, e ainda com as
exigências do edital ou contrato. Segundo este autor, os principais custos indiretos
 32

que afetam o projeto de construção civil são mobilização e desmobilização dos

equipamentos, de pessoal, ferramentas e utensílios, administração local, entre outros.

No projeto em questão os custos indiretos foram discriminados na tabela abaixo:

Quadro 7 - Custos Indiretos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.1.3 Bonificação de despesas indiretas – BDI

Dias (2011) define BDI como a parcela do custo do serviço independente, do que se
denomina custo direto, ou seja, o que efetivamente fica incorporado ao produto. Este
autor afirma que o BDI é afetado pela localização, pelo tipo de administração local
exigido, pela incidência de impostos sobre o faturamento e ainda deve constar desta
parcela o resultado ou lucro esperado pelo construtor.

A composição do BDI é definida da seguinte maneira:

• B - denominado BENEFÍCIO, que corresponde ao

resultado estimado do contrato e
• DI - abreviação de DESPESAS INDIRETAS, que
corresponde aos custos considerados indiretos.
(Dias, 2011)

Mattos (2007) resume, dizendo que o BDI é nada mais que o percentual a ser aplicado
sobre o custo direto dos itens da planilha da obra para se chegar ao preço de venda.
 33

Existem diversas formas de aplicar o BDI, variando de obra para obra ou,
simplesmente, variando entre orçamentos para o setor público e orçamentos para o
setor privado.

Mattos (2007) detalha os cálculos da seguinte maneira:

Figura 12 - Cálculo do BDI

Fonte: Mattos, 2007.

Dividindo por (CD+CI) os termos do numerador da primeira fórmula chega-se à

fórmula do BDI:
Figura 13 - Fórmula do BDI

Fonte: Mattos, 2007.

Onde:
CI% = custo indireto (% sobre o custo direto)
AC% = administração central (% sobre os custos diretos mais indiretos)
CF% = custo financeiro (% sobre os custos diretos mais indiretos)
IC% = imprevistos e contingências (% sobre os custos diretos mais indiretos)
LO% = lucro operacional (% sobre o preço de venda)
IMP% = impostos (% sobre o preço de venda)

Para o projeto em questão a fórmula foi aplicada e chegou-se aos seguintes resultados:
 34

Tabela 3 - Orçamento do Projeto

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.2 Análise do valor agregado (EVA)

Entre as várias metodologias de avaliação de desempenho de empreendimentos, a

análise do valor agregado (earned value analysis, ou EVA) é uma das mais precisas
e poderosas técnicas disponíveis. Vargas (2009) defende que este método tem como
objetivo detalhar os gastos do projeto de forma a acompanhar com precisão as
evoluções do seu custo. Afirma ainda que este método permite que sejam tomadas
ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.

Através de indicadores de desempenho, pode-se prever o resultado do projeto em

termos de custo e prazo. O método EVA compara o valor do trabalho planejado com
 35

o do trabalho concluído para aferir se os desempenhos de custo e programação do

projeto estão de acordo com o previsto.

O valor agregado trabalha como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o projeto

tem consumido mais verba para executar determinado serviço, ou se está gastando
mais rápido porque o projeto está avançado.

O início da implementação do EVA é o planejamento físico-financeiro que por sua vez

se baseia na EAP do projeto, gerando a curva S. É exatamente com essa curva S que
o avanço do projeto será aferido.

Mattos (2010) sintetizou os parâmetros do valor agregado com significados, fórmulas

e siglas, conforme tabela abaixo.

Quadro 8 - Resumo dos parâmetros do EVA

Fonte: Adaptado de Mattos, 2010.

 36

Visando apresentar de forma prática a aplicação da análise de valor agregado no

projeto em questão, foram adotadas as seguintes premissas: análise será realizada
apenas sobre o custo direto e sua periodicidade será mensal.

Foram simulados os custos da obra até o quarto mês de execução. Para melhor
entendimento foi considerada uma situação insatisfatória para o índice de
desempenho de custo e uma satisfatória para o índice de desempenho de prazo.

Abaixo é apresentada uma tabela com os dados do projeto, indicadores de

desempenho e tendência para término, e um gráfico com os valores do custo previsto,
custo real e valor agregado.

Figura 14 - Simulação EVA

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 37

Figura 15 - Gráfico EVA

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Os valores simulados demonstram que no quarto mês de execução do projeto:

- VC < 0: indica que o projeto está acima do orçamento;

- VPr> 0: indica que o projeto está adiantado;
- IDC < 1: indica que o projeto está com custo maior que o previsto;
- IDP > 1: indica que o projeto está com o cronograma adiantado em relação ao
previsto;
- EPT: indica que a estimativa do valor necessário para a conclusão do projeto é
R$ 1.168.671,00;
- ENT: indica que previsão do custo total do projeto é R$ 1.724.429,00.
- VNT: indica que o projeto terá uma variação do custo total acima do orçado em
R$ 86.879,00.

A análise dos dados acima permite ao gestor concluir que apesar do projeto estar
adiantado em relação ao cronograma, o custo está acima do previsto. Cabe a este
profissional identificar quais os fatores estão contribuindo para o aumento do custo e
os respectivos motivos. Essas informações servirão de embasamento para a gestão
da obra no sentido de sinalizar se estes gastos são compatíveis com o avanço acima
do previsto no cronograma.
 38

3.3 Gestão de riscos

Para melhor entender o que vem a ser gestão de riscos devemos primeiramente definir
o que é risco. A palavra risco deriva do italiano risicare que significa “ousar”. Neste
sentido, o risco é uma opção e não um destino.

Desta forma, gerenciar os riscos de um projeto implica em identificar os possíveis

riscos que poderão levar ao fracasso, como também, as oportunidades que podem
trazer efeitos positivos a cada etapa de operação dentro do projeto.

O projeto contempla 5 tipos de riscos, definidos conforme tabelas abaixo:

a) Riscos Econômicos;
b) Riscos Contratuais;
c) Riscos Políticos;
d) Riscos de Execução;
e) Riscos Gerenciais.

A seguir, foram identificados alguns riscos distribuídos conforme a Figura 05:

Estrutura Analítica de Riscos.

Figura 16 - Tipos de Riscos

Risco Total

Risco Risco Riscos Riscos de Riscos

Econômico Contratual Políticos Execução Gerenciais

Inflação sobre Mudanças nas Riscos ao variaçoes na Controle de

os Materiais Contratações Meio Ambiente quantidade qualidade

Incerteza Atos do Atraso na

Mudanças Variação na
Financeira do Governo e liberação do
design qualidade
Contratante Regulamento trabalho

Execução com
defeitos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 39

Os Riscos Econômicos envolvem variação de taxa de câmbio, inflação e fatores

econômicos de mercado que podem trazer tanto oportunidades quanto ameaças.

Os Riscos Contratuais envolvem mudanças nas contratações e de design.

A execução estabelece riscos que podem ser provenientes do atraso de entrega de

fornecedores e de retrabalho.

Os Riscos Políticos são os riscos relacionados aos atos do governo e regulamento,

além da variação na incidência de impostos.

Finalmente, contemplamos os Riscos Gerenciais, que são relativos à segurança e

controle de qualidade.

O gerenciamento da gestão de riscos do projeto foi baseado nos parâmetros

estabelecidos pela matriz SWOT. As principais oportunidades e ameaças foram
levantadas, mapeadas e mensuradas, conforme dados informados a seguir.

Os seguintes parâmetros de SWOT foram utilizados no projeto:

Quadro 9 - SWOT - Parâmetros

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 40

Figura 17 - Análise SWOT

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Abaixo os possíveis riscos levantados juntamente com seu impacto no custo do

projeto:
 41

Figura 18 - Riscos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 42

Após a determinação dos riscos, quantificação dos seus impactos e determinação de

qual ação será definida sobre cada risco, foi realizada uma análise qualitativa de como
as ações serão aplicadas. Abaixo seguem discriminadas a atuação em cada uma das
ações definidas.

Figura 19 - Contigenciamento dos Riscos

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 43

3.4 Estratégias de redução de custos em projetos

Para se manterem ativas no mercado, as empresas vêm investindo no seu potencial

competitivo através da obtenção de vantagens, principalmente com a redução de
custo. A sobrevida das empresas se baseia então no equilíbrio da relação
custo/benefício.

O aspecto econômico é sempre levado em conta pelos gestores que buscam reduzir
os custos. Algumas estratégias adotadas são: otimização da qualidade em todos os
processos da empresa; atenção ao custo global; compreensão da relação entre custo,
preço e receita; aprimoramento da qualidade de dados e de informações de custo.

A redução de custos nos projetos passa por medidas que envolvem custos diretos e
indiretos, bem como a adoção de práticas modernas de gestão, quebras de
paradigmas, desenvolvimento de métodos construtivos mais eficazes que otimizam
os processos dos canteiros de obras, parcerias e principalmente investimento nos
trabalhadores. Priorizar os fornecedores que estão localizados perto do
empreendimento, de modo, a economizar custos logísticos e evitar desperdício de
recursos e retrabalhos também são estratégias.

Uma tática é o planejamento detalhado das atividades. Ao planejar uma obra, o gestor
adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais
eficiente na condução dos trabalhos. A previsão oportuna de situações desfavoráveis
e de indícios de desconformidade permite aogerente da obra tomar providências a
tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e minimizar os impactos no custo e
no prazo.

O planejamento e o controle permitem uma visão real da obra, servindo de base

confiável para decisões gerenciais como; mobilização e desmobilização de
equipamentos, redirecionamento de equipes, aceleração de serviços, introdução do
turno da noite, alteração de métodos construtivos, substituição de equipes pouco
produtivas etc.
Por fim, terceirizar atividades estratégicas pode trazer benefícios, no sentido de
melhor qualidade na execução das atividades e maior capacitação técnica. A atividade
 44

pode ser feita por “especialistas” e possibilitar a confecção de um produto de boa

qualidade, influindo em diminuição de custos e desperdícios.

Na implantação da escola infantil Rede Promover – Unidade III foram adotas as

seguintes estratégias de redução de custo:

Recuperação de imposto – ISSQN

No projeto em questão, de construção de uma escola infantil, uma estratégia para

reduzir custos seria a recuperação de impostos. Com efeito, a Prefeitura Municipal de
Belo Horizonte, ao dispor sobre a base de cálculo do imposto para a construção civil,
estabeleceu que não se inclui na base de cálculo tributária o valor do material
fornecido pelo prestador desses serviços incorporado à obra após sua conclusão.
Logo, o prestador dos serviços de construção civil em geral, ao apurar o ISSQN devido,
excluirá da base de cálculo o valor total (100%) do material por ele fornecido na
execução da obra.
“Fica excluído da base de cálculo do ISSQN o valor do material
fornecido pelo prestador de serviço de execução, por
administração, empreitada ou subempreitada, de obra de
construção civil, hidráulica ou elétrica e congêneres, inclusive
sondagem, perfuração de poço, escavação, drenagem e
irrigação, terraplanagem, pavimentação, concretagem,
instalação e montagem de produto, peça e equipamento, bem
como reparação, conservação e reforma de edifício, estrada,
ponte, porto e congêneres”.(Lei 8725 de dezembro de 2003).

Tomando como base a Lei 8725, foi elaborado um estudo de recuperação de imposto
– ISSQN para o projeto. Este estudo foi elaborado com o auxílio da curva ABC, sendo
identificado todo o custo com materiais do projeto e simulado o novo valor do imposto
com a exclusão do valor referente aos materiais aplicados na obra. Abaixo segue
quadro demonstrativo do novo cálculo do ISSQN com o valor recuperado:
 45

Quadro 10 - Recuperação de Imposto

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Economia de escala

Uma ótima oportunidade para redução de custos é a utilização de economia de escala

com fornecedores. Economia de escala é comumente conhecida como a otimização
do processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos fatores
produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de
produção e o incremento de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da
capacidade de produção de uma empresa ou indústria provoca um aumento na
quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção.
Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da
produção (Araujo, Pinho, 2004).

No projeto apresentado utilizaremos a economia de escala pecuniária, em que a

redução do custo será explicada pela redução no preço pago pelo insumo (Araujo,
Pinho, 2004). Tal ação será possível pois será oferecida a seguinte parceria aos
fornecedores de materiais de construção: exclusividade de compra dos materiais
mediante oferecimento de descontos. A parceria permitirá redução dos custos
estimados para a compra de insumos.

Os custos passíveis de serem adquiridos pelo mesmo fornecedor foram compilados

pela área de compras da JG Empreendimentos. A consolidação dos itens foi reunida
conforme sequência a seguir:
 46

Quadro 11 - Planilha Orçamentária Resumo

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

Após a consolidação dos itens, iniciou-se o processo de levantamento e contato com

fornecedores da RMBH. Segue abaixo os fornecedores que melhor ofereceram
melhores vantagens de redução de custo. A escolha dos fornecedores já abrangeu a
logística rápida para o local da obra.

Quadro 12 - Fornecedores

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 47

Após o contato com os fornecedores em potencial foi realizada a análise das

propostas enviadas, verificou-se a possibilidade de redução inicial de 35,7 K de custo
do projeto inicial.

Dessa forma, o projeto foi readequado para a redução proposta acima, sendo
contabilizado com os seguintes valores:

Quadro 13 - Redução de Custo

Renegociação de preços

A relação cliente e fornecedor pode beneficiar ambas as partes se for realizada em

parcerias. Além de melhores custos, troca de informações a respeito de qualidade,
conhecimento, de redução de tempo e desenvolvimento de tecnologias podem ser
desenvolvidas em conjunto.

Escolher o fornecedor com custos associados à qualidade, à confiabilidade e à

entrega e não somente analisar o preço de um produto, pois caso contrário é alto o
risco de ter maiores custos relacionados à má qualidade e atrasos de entrega. Para
que isso funcione, as empresas precisam trabalhar juntas, em contato estreito, a fim
de descobrir formas de reduzir custos. A interação cliente–fornecedor pode tornar-se
mais eficiente por meio de mudanças no comportamento dos fornecedores, dos
clientes e da própria empresa.

Adequar seu comportamento para reduzir os custos das companhias que compram
deles.Por exemplo: para uma empresa com processos racionalizados, as entregas
com atraso podem tornar-se muito dispendiosas. Com base na análise dos custos de
compra, ela pode demonstrar ao fornecedor o efeito das entregas com atraso em seus
custos. A partir daí, o fornecedor pode iniciar um programa para racionalizar sua
própria organização e aumentar significativamente o número de entregas no prazo.
 48

A cadeia de valor também pode tornar-se mais eficiente se a empresa e seus clientes
e fornecedores buscarem formas de atuar em conjunto para reduzir os custos de
fabricação. Duas técnicas de gestão de custos podem ser utilizadas para identificar
em que áreas são necessários esforços conjuntos para redução de custos: custeio-
alvo (targetcosting) e melhoria contínua da qualidade (kaizen). O custeio-alvo é
aplicado para reduzir custos durante o estágio de projeto do produto, enquanto o
kaizené utilizado para reduzir custos durante o estágio de fabricação, para estabelecer
objetivos de redução de custos para seus fornecedores. Quando um problema de
custo é identificado, os profissionais das companhias que fazem parte da cadeia de
valor podem trabalhar juntos para resolvê-lo. Os benefícios dessas negociações para
a empresa são os preços menores cobrados por seus fornecedores. Para realizar
essas economias, todas as empresas precisam estar dispostas a cooperar, partilhar
informações e trabalhar para o bem comum.

Através dos conceitos apresentados e mediante ao cenário econômico instável, a JG

Empreendimentos viu na redução de preço da matéria-prima uma grande
oportunidade de melhoria dos custos. Para tanto criou a ação:Renegociar o preço das
matérias-primas com os fornecedores, após realizar uma pesquisa no mercado, pode
para otimizar o fluxo de materiais. A renegociação com os fornecedores costuma
trazer uma economia entre 13% e 30%.

Desperdício

Atualmente, a necessidade de desenvolver uma produção com boa qualidade e custos

baixos, impulsiona a criação e a busca de estratégias diferenciadas de mercado,
tornando o empreendimento cada vez mais competitivo.
Com objetivo de reduzir os custos do projeto, os empreendimentos precisam
desenvolver alternativas para melhorar sua performance financeira.

A pesquisa de mercado é uma excelente ferramenta de coleta de informações e

conhecimento de produtos. Permite a compra de materiais e contratação de
fornecedores de forma mais assertiva, além claro permitir poder de barganha nas
negociações de preços.
 49

Com relação aos fornecedores, firmamos parcerias com empresas fornecedoras de

matérias primas e equipamentos de forma que para cada item, escolha três potenciais
fornecedores e mantenha sempre contato com todos, independentemente de escolher
apenas um para te abastecer.

Para evitar prejuízos financeiros e evitar impactos do projeto, os fornecedores serão

avaliação através de índices de produtividade. Se ocorrerem desvios, os mesmos
serão analisados e em tempo serão tomadas as ações para não prejudicar o projeto.

Toda compra será repassada pelo setor de qualidade, afim de avaliar a qualidade,
prazo, consistência na entrega, avarias. Um checklist com todas as informações
coletadas acima será disponibilizado no sistema integrado para controle de todos os
interessados na obra.

Todo e qualquer desvio será informado ao fornecedor e caso haja prejuízos

contabilizados no contrato, será realizada uma advertência formal ao parceiro para
regularização imediata dos desvios e as sanções cabíveis pelo prejuízo amargado.

3.5 Análises de custos em contratações e aquisições

Uma das principais ferramentas para análise e controle de custo é a curva ABC. Trata-
se de um método de classificação de informações, para que se separem os itens de
maior importância ou impacto, os quais são normalmente em menor número. Trata-se
de classificação estatística de materiais, em que se considera a importância dos
serviços, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor.

Algumas utilidades da Curva ABC de serviços são:

Identificação dos serviços que mais impactam no custo total da obra - os

serviços que ficam no topo da tabela são aqueles de maior representatividade no
orçamento. Desta forma, são eles que precisam ser tratados com mais atenção;
 50

Priorização para negociação - os serviços que ocupam posições mais altas na

Curva ABC deverão ter seus insumos como objeto de negociação mais cautelosa com
os fornecedores do que serviços de menor representatividade no todo.

Avaliação de impactos - periodicamente durante a execução da obra é sempre bom

o gestor avaliar o custo real dos serviços de maior importância.

Validação de orçamento - o diretor ou a equipe técnica de uma construtora deve

concentrar seus esforços de validação de um orçamento justamente nos serviços com
maior representatividade.

Na gestão da construção da escola infantil Rede Promover III, foi aplicada a

ferramenta Curva ABC, onde foram identificados os serviços mais representativos. A
partir desta análise poderá ser feita a priorização daqueles de maior impacto
possibilitando uma gestão mais eficiente.

Na tabela abaixo estão descritos os itens mais representativos:

 51

Figura 20 - Dados Curva ABC

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 52

Figura 21 - Curva ABC

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

3.5.1 Critérios para contratações e subcontratações:

A contratação de fornecedores deve ser feita sob os seguintes parâmetros:

 Critérios de avaliação ISO 9001;

 Avaliação de desempenho;
 Regularidade com tributos;
 Saúde financeira;
 Contratação de mão de obra especializada;

3.5.2 Carta convite

A carta convite é elaborada pelo engenheiro responsável pela obra em conjunto com
o setor de suprimentos da construtora. Além dos detalhes do serviço em questão, traz
informações sobre a obra, o modo de entrega e os documentos que devem ser
apresentados junto com a proposta de orçamento, entre outros itens. Geralmente é
acompanhada de outros documentos com especificações (projetos, plantas, planilhas
de quantidades, memorial descritivo, etc.) de que a empresa fornecedora precisará
para produzir sua proposta de orçamento.
A carta convite também apresenta as principais condições da contratação, as
obrigações da contratada, os prazos para entregas e as formas de pagamento.
 53

Figura 22 - Carta Convite

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 54

3.5.3 Vendor List

O “Vendor List” é uma relação de fornecedores homologados para cada projeto,

contemplando materiais de seu interesse, utilizados para contratações diretas. Abaixo
segue um exemplo de Vendor List utilizado pela JG Empreendimentos.

Quadro 14 - Vendor List

NOME DO
TÍTULO Descrição CONTATO ENDEREÇO
FORNECEDOR

RUA ANA DO
PROTENDI CHAPA DE ACO SACRAMENTO
www.protendit.com.br
PREFABRICADAS ASTMA 36 M₂ ANDRADE, 530- SAO
PAULO

AVENIDA GUARULHOS,
CHAPA DE ACO 1003BAIRRO : VILA
CHAPA DE ACO ARCELOR MITAL 55 11 2192-8980
ASTMA 36 M₂ VICENTINA -SAO
PAULO, 07023-000

AV. FARRAPOS, 1811 -

CHAPA DE ACO Bairro FLORESTA-
GERDAU 55 31 3223-2000
ASTMA 36 M₂ PORTO ALEGRE - RS,
90220-005

FORMA PRE
FABRICADA COM RUA OLIMPIO DE
CHAPA DE CARVALHO, 83
ATEX MINAS GERAIS 55 31 3681-3611
MADEIRA CENTRO- LAGOA
COMPENSADA SANTA CEP 33400-000
PLASTIFICADA

FORMA PRE
FABRICADA COM
(31)4062-7696
METROFORM CHAPA DE
CONCRETO expedicao@metroform.c BELO HORIZONTE
SYSTEM MADEIRA
om.br
COMPENSADA
PLASTIFICADA

FORMA PRE
FABRICADA COM
CHAPA DE
MEGAFUND 55 11 2227-1648 SAO PAULO
MADEIRA
COMPENSADA
PLASTIFICADA

ESTACA PRE-
RUA FHILIP LEINER, N
MOLDADA
FUNDSOLO ( 11) 4617-9650 527 BAIRRO RIO COTIA
CONCRETO
-CEP 0674-285
ARMADO
ESTACA
ESTACA PRE-
RUA PAES DE
BENATON MOLDADA comercial@beneton.com
ANDRADE, 453- CEP
FUNDACOES CONCRETO .br
01530-000 SAO PAULO
ARMADO
 55

NOME DO
TÍTULO Descrição CONTATO ENDEREÇO
FORNECEDOR

ESTACA PRE- AV . CEL SEZEFREDO

( 11) 2995-3216
UNESTACA MOLDADA FAGUNDES, 15121-
contato@unestaca.com.
FUNDACAO CONCRETO JARDIM DAS PEDRAS,
br
ARMADO SAO PAULO

RUA DR. JOSE

AMERICO C BAHIA,
1810- CIDADE
BRASILIT TELHA ALUMINIO ( 31) 3361-3152
INDUSTRIAL-
CONTAGEM MG CEP
32210-130

TELHA RODOVIA BR 316 KM

ALUMINIO 70, S/NDISTRITO
ISOEST TELHA ALUMINIO ( 91) 3311-2700
INDUSTRIAL CEP
68740-000

RUA JULIO PRESTES

DE ALBUQUERQUE,
N.DIDINI TELHA ALUMINIO ( 11) 3835-9539
371 ITAPECERICA DA
SERRA-SP

ESTRUTURA RUA ARTHUR MARTINS

METALICA PARA FRANCO, 1550
TECMETAL ( 41) 3346-5233
COBERTURA EM CURITIBA-PR CEP
ACO 81350-100
ESTRUTURAME
TALICA
ESTRUTURA AV. ELISIO CORDEIRO
METALICA PARA DE SIQUEIRA, 318
MS PLAN msp@msplan.com.br
COBERTURA EM JARDIM STO ELIAS-SP
ACO CEP : 05136-000

DR. MOYSES
PORTA DE ( 11) 3879-3200
KAUFFMANN, 39/101
BELMETAL CORRER DE marketing@belmetal.co
BARRA: FUNDA CEP
ALUMINIO m.br
01140-010

RUA FREI
PORTA DE PORTA DE GASPAR,1248 CENTRO
SAINT GLOBAIN
CORRER CORRER -SAO VICENTE /SP CEP
11310-909

RUA TEREZINHA, 625

PORTA DE ( 11)2966-0966
ARMEL ESQUADRIAS MOOCA-SP CEP :
CORRER compras@armel.com.br
03185-010

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 56

4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

4.1 Relacionamento com fornecedores

Toda empresa está inserida em uma cadeia de suprimentos e deve manter uma
relação próxima com seus fornecedores para garantir eficiência nos negócios.
Conforme Moura (2009) as transações de fornecimento levam ao interesse comum
entre empresa e empresa fornecedora, na qual a primeira precisa de um fornecedor
confiável e a última, de uma oportunidade de negócio.

As estratégias de atuação em cadeia, como terceirização, redução de fornecedores,

focalização e parcerias, tem direcionado ao maior interesse de boas relações e
negócios duradouros entre comprador e vendedor. O gerenciamento do
relacionamento com fornecedores cria uma relação parceira bem sucedida entre as
partes interessadas no negócio. Conforme corrobora Lambert (2008):

“A parceria é uma relação comercial personalizada com base na

confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas
compartilhadas que resulta em um maior resultado de negócios do que
seria lançado pelas duas empresas se atuassem de forma individual”.
Lambert (2008)

A definição de fornecedores potenciais foi definida pela área de compras da JG

Empreendimentos. Após uma reunião com a equipe técnica do projeto foram definidas
todas as especificações técnicas, escopo, prazos, qualidade, logística para atender
às necessidades do projeto. Esse alinhamento de informações e expectativas era
essencial para evitar retrabalho e aquisições equivocadas que gerariam custo,
improdutividade, atraso na obra. A equipe de compras já havia realizado contato com
três fornecedores potenciais e os mesmos foram apresentados na reunião e validados
pelos participantes.

Após a definição da reunião foi realizada uma ata com todos os itens discutidos e
enviadas a todos os interessados.

A JG empreendimentos possui um sistema integrado que possui um mapa de compras

de todos os fornecedores.
 57

Esse mapa de compras apresenta a empresa, percentual de desconto oferecido,

prazo de entrega, telefone e condições de pagamento. Esse mesmo mapa de compras
já foi utilizado para contato com fornecedores para permitir economia de escala do
projeto. Abaixo exemplo do mapa:

Quadro 15 - Mapa de Compras

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

O mapa de compras é padrão e foi utilizado para todas as compras dos itens inclusos
no orçamento.

O sistema integrado ainda permite a observação de possibilidades de elevação de

prazo de pagamento e entrega programada.

O próximo passo é a criação do contrato de fornecimento e cadastramento do

fornecedor no banco de dados.

Toda compra deve ser efetuada via Ordem de Compra (O.C) que deve ser criada pelo
comprador (após recebimento de solicitação da área de projetos), aprovada pelo
Gerente de Projetos e área financeira. Abaixo fluxograma:
 58

Figura 23 - Fluxograma de Compras

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 59

4.2 Negociação baseada em valores (custos)

No contexto competitivo em que as empresas se encontram, e um mercado em

constantes mudanças, faz-se necessário ter um diferencial para sua sobrevivência.

Nesse cenário, os critérios de avaliação e seleção de fornecedores podem ser

utilizados no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Para selecionar esses fornecedores, o caminho é aliar preço, serviço e qualidade.

Além disso, oferecer benefícios como a oferta de produtos e serviços.

Figura 24 - Matriz Kraljic

Fonte: Have et al.,2003

De acordo com a Matriz de Kraljic, pode-se definir o nível de relacionamento com o

fornecedor em função da importância de seu material ou componente para o produto
final e para a empresa compradora.
 60

Figura 25 - Matriz de Posicionamento Estratégico

Fonte: Have et al.,2003

A partir destas duas dimensões (Risco de Suprimentos e Influência nos Resultados)

é possível construir uma MPEM classificando os materiais em quatro grandes
segmentos:

 Componentes Não Críticos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos

Resultados Baixa;
 Componentes Estratégicos: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos
Resultados Alto;
 Componentes de Risco: Risco de Fornecimento Alto e Influência nos
Resultados Baixa;
 Componentes Competitivos: Risco de Fornecimento Baixo e Influência nos
Resultados Alta.

Essa matriz, modelo proposto por Kraljic (1983) propõe uma visão estratégia de
compras, diferenciando os produtos ou serviços adquiridos levando em conta os
custos e as incertezas associados a cada um.

Assim, analisando os materiais de acordo com a MPEM define-se o tipo de contrato

que será utilizado. Produtos estratégicos como aço, devido ao risco de fornecimento
e elevada influência nos resultados da empresa deve ter esforço de negociação mais
elevado. A gestão eficaz dos materiais, especialmente os mais críticos ao negócio,
precisam ser tratados como pontos estratégicos para o negócio da organização.
 61

A JG Empreendimentos então definiu um dicionário interno de dados. Através de cada

uma das descrições pode definir a matriz de posicionamento de seus materiais.
Abaixo seguem as descrições:

a) Os Componentes Estratégicos devem ter um conhecimento sobre o mercado

potencial de fornecimento e redefinição do processo de seleção dos fornecedores;
b) Os Componentes Competitivos podem ser gerenciados pelos setores responsáveis
pela realização de melhorias de produtividade e qualidade, uma vez que as
estratégias de redução de custos são essenciais para diminuir o impacto que estes
componentes exercem sobre o resultado da organização;
c) Os Componentes Não Críticos devem ser organizados segundo uma lógica geral
de redução da variedade de Fornecedores e ganhos de escala associados ao
incremento do volume de compras de materiais;
d) Os Componentes de Risco são extremamente críticos visto que podem atrasar a
fabricação e entrega dos produtos aos clientes, uma vez que apresentam alto risco de
suprimento.

Abaixo a matriz de posicionamento estratégico de materiais da JG. Ela está

diretamente ligada à curva ABC (maiores custo, maiores riscos, maior planejamento
e controle).
 62

Quadro 16 - Matriz de Posicionamento Estratégico

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

A qualidade, prazo de entrega corretos, gerenciamento de estoques, especificações

técnicas, idoneidade financeira e tributária, parcerias para compras casadas e
flexibilidade de pagamentos são requisitos primordiais para qualquer fornecedor
parceiro da JG Empreendimentos. O cadastro de fornecedores mantém-se atualizado
e contém todas as características qualitativas do mesmo. Caso haja algum item mal
avaliado o fornecedor entra para a Black List da empresa.

A seguir, exemplos de negociação e carta padrão enviada aos fornecedores do projeto

para a construção da Escola Promover:

CARTA DE COLETA DE PREÇOS

Belo Horizonte, 01 de Fevereiro de 2016.

A
Brasilit
Rua Dr. Jose Américo, 1810-
Cidade industrial-contagem MGCEP 32210-130

Prezados Senhores:

A JG Empreendimentos convida a sua empresa a apresentar proposta comercial para fornecimento

dositens abaixo destacados, considerando as condições comercias descritas nesta carta.

Caso tenha o interesse em realizar este fornecimento, solicito a apresentação de sua proposta
comercial até a data de 16/03/2016
 63

Objeto da contratação:
Telha Ondulada 244x110 cm- 8mm – 500 xR$ 72,90= R$ 36.450,00
Telha Ondulada 244x110 cm- 5mm – 500 xR$ 34,90= R$ 17.450,00

Condições do fornecimento
Local do Fornecimento: Cidade Nova - MG

Condição de pagamento: 30 dias do recebimento da documentação hábil de cobrança.

Período de fornecimento: de 16/ 03 / 2016 a 30/05/2016

Obs.: Considerar em sua proposta todos os custos envolvidos no fornecimento, tais como:
Transporte, taxas, impostos, seguros, etc.

Atenciosamente.
JG Emprendimento

CARTA DE COLETA DE PREÇOS

Belo Horizonte, 01 de Fevereiro de 2016.

A Gerdau
Av. Farrapos, 1811 - bairro floresta-
Porto alegre - RS, 90220-005

Prezados Senhores:

A JG Empreendimento convida a sua empresa a apresentar proposta comercial para fornecimento do

item abaixo, considerando as condições comercias descritas nesta carta.

Caso tenha o interesse em realizar este fornecimento, solicito a apresentação de sua proposta
comercial até a data de 16/03/2016

Objeto da contratação:
Chapa de aço– 145xR$ 255,93= R$ 37.109,85

Condições do fornecimento
Local do Fornecimento: Cidade Nova - MG

Condição de pagamento: 30 dias do recebimento da documentação hábil de cobrança.

Período de fornecimento: de16/ 03 / 2016 a 30/05/2016

Obs.: Considerar em sua proposta todos os custos envolvidos no fornecimento, tais como:
Transporte, taxas, impostos, seguros, etc.

Atenciosamente,
JG Empreendimento
 64

Figura 26 - Fluxograma Pedidos de Compra

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

4.3 Pleitos (claims), aditivos contratuais e a gestão de custos

Todas as obras de engenharia estão sujeitas a desequilíbrios econômicos- financeiros,

pela impossibilidade de serem executadas nas condições em que o contrato foi
inicialmente pactuado.

Mattos (2015) reconhece que embora os contratos da construção civil já contenham

cláusulas prevendo diversas situações adversas, as mudanças inerentes ao ambiente
da construção podem estar fora do controle.
 65

Os desequilíbrios, segundo este autor se devem a três fatores principais. O primeiro

é a duração dos contratos, em que há alterações de impostos (tipo, alíquota, regras)
e oscilação de preço de insumos. O segundo é a adequação do escopo, com
mudanças de especificação, alterações de projeto para contemplar algo não previsto
inicialmente. Por último cita condições inesperadas para o construtor advindas de
ação ou omissão do contratante, através de atividades em que o tempo hábil
descumpre o cronograma, como falta de acessos e atraso no fornecimento do projeto
executivo.

Assim sendo, para formalizar entre as partes as ações necessárias para

reestabelecimento do equilíbrio econômico-financeiro, torna-se necessário a
apresentação do pleito e consequentes aditivos contratuais.

O projeto de Implantação da Escola Infantil Promover - Unidade III prevê que a

demonstração do desequilíbrio deve ser feita pelo Método Comparativo de Cenários,
conforme a Norma Técnica para Avaliação do Desequilíbrio Econômico-Financeiro de
Contratos de Obras de Engenharia, publicada pelo Instituto Brasileiro de Avaliações e
Perícias de Engenharia de Minas Gerais – IBAPE-MG.

Este método analisa os preços de vendas em função dos cenários contratuais. O

primeiro cenário contempla o contrato original. O segundo cenário consta o
desequilíbrio com o prazo e valor efetivamente incorrido para realização das obras. O
terceiro e último cenário prevê o reequilíbrio, com o prazo e custo em que efetivamente
o contrato incorreria, caso a contratação original contemplasse o escopo com as
condições após o fato que trouxe o desequilíbrio.
 66

Quadro 17 - Metodologia comparativa de cenários contratuais

Fonte: IBAPE, 2010.

4.4 Acompanhamentos de Fornecedores e os Impactos nos Custos

O acompanhamento de pedido de compras e contratos tem como função principal a

contínua administração do fornecimento através de visitas pessoais, contatos
telefônicos e relatórios, de modo a obter um perfeito controle do andamento do
fornecimento, de acordo com as condições contratuais. Sendo assim, temos como
atividades para acompanhamento dos nossos fornecimentos:

 Acompanhar, junto aos contratados, toda a fase de fabricação, numa atuação

intensiva e obtendo as evidências dos fatos, de forma a conseguir o cumprimento dos
prazos, custos e qualidade estabelecidos;
 Acompanhar a tramitação, diligenciamento junto dos fornecedores, o processo
de aprovação/certificação de documentos;
 Acompanhar o desenvolvimento dos principais eventos da contratação,
fabricação e entrega, e, tramitações internas, tomando as medidas pertinentes em
cada fase do mesmo, junto aos contratados quando necessário;
 Obter e analisar o Relatório Periódico, emitido pelo fornecedor, dando seu
parecer, principalmente, sobre os desvios, programas de recuperação dos atrasos,
pendências e programação para o próximo período;
 67

 Promover e diligenciar o transporte dos Equipamentos e Materiais até o local

de destino do empreendimento;
 Promover a integração das atividades de engenharia, fornecimento e
montagem, sempre que o escopo do Contrato assim requerer;
 Executar a inspeção de fabricação com o objetivo de assegurar que a
fabricação será executada rigorosamente de acordo com as especificações, normas,
projetos e desenhos, parte integrante dos documentos técnicos do contrato;
 Promover o processo de encerramento do Contrato.

Figura 27 - Fluxograma de Fornecedores

Fonte: JG Empreendimentos, 2016.

 68

5 CONCLUSÕES E LIÇÕES APRENDIDAS

O desenvolvimento do TTFC no Curso de Engenharia de Custos e Orçamentos

contribuiu para o conhecimento prático do grupo ao permitir a aplicação dos conceitos
explorados em um projeto real. A etapa de desenvolvimento do projeto alinhada à
parte teórica do curso permitiu maior aplicação do conteúdo e aprofundamento das
ementas propostas continuamente ao longo do curso. Houve acesso às ferramentas
e técnicas para otimização do gerenciamento de projetos, o que proporcionou o
alicerce para desenvolvimento deste trabalho.

O projeto da escola Promover auxiliou a equipe a conhecer os conceitos aplicados à

engenharia de custos e orçamentos; como tratá-los de maneira uniforme dentro do
projeto, além de capacitar as habilidades técnicas dos profissionais da área. O desafio
foi desenvolver um projeto viável e plausível de ocorrer, atendendo às fases de
orçamento e controle dos custos.

A motivação para o empreendimento surgiu em decorrência da grande demanda, a

ampliação e/ou construção de novos espaços físicos voltados para educação em Belo
Horizonte. A procura por matriculas registrou aumento de 30% na rede privada entre
2008 e 2013. Dessa forma, a adequação ao mercado se tornou essencial para a Rede
Promover e foi considerada dessa forma, uma excelente opção de investimento.

O projeto utilizou como direcionamento os conceitos metodológicos do PMBOK.

Inicialmente, definiu-se o escopo e elaboração do EAP. O gerenciamento de custos
do projeto envolveu o planejamento e a estimativa de custos e por fim a determinação
do orçamento. Houve a consolidação do mesmo, com realização das análises críticas
e contratuais do projeto.

A confecção e revisão da EAP, cronograma, calendário, riscos, contratações de

recursos, solicitação de acordos e definição dos processos do projeto foram as bases
para o desenvolvimento das estimativas de custos e consequente precificação,
composição dos pacotes de trabalho e determinação do orçamento.
 69

Conjuntamente à confecção do orçamento, a equipe estudou as tendências e analises

de mercado para desenvolver um orçamento plausível, competitivo e que atendesse
as expectativas do cliente.

A análise e controle dos custos, através de estratégias para a redução destes por
prazo e produtividade, oportunidades tributárias, além da renegociação fornecedores,
visaram revelar potenciais gargalos, contorná-los e minimizá-los, além de desenvolver
oportunidades e melhorias na performance do projeto.

Por fim, a realização deste trabalho foi de grande importância para o aperfeiçoamento
da equipe: conhecimentos foram adquiridos, a visão estratégica foi ampliada, a visão
holística sobre custos e viabilidade financeira de projeto aperfeiçoada, assim como as
estratégias de gestão de riscos e indicadores, permitindo maior segurança, autonomia
e agilidade na tomada da decisão e no sucesso no projeto.
 70

REFERÊNCIAS

ARAUJO, J.P.; PINHO, M.S. Economia de escala em duas tecnologias alternativas: um

estudo do setor siderúrgico. XXIV Encontro Nac. de Eng. De Produção, Florianópolis, 2004.

EDUCAÇÃO INFANTIL. Educação infantil: creche e pré-escolas. Disponível em: <

http://revistaescola.abril.com.br/educacao-infantil/educacao-infantil.../universalizar- pre-
escola-ampliar-creche-618067.shtml >. Acesso em 17 mar. 2016.

GONZALES, Marco A S. Noções de Orçamento e Planejamento de Obras. 2008. 49P.

UNISINOS.

INSTITUTO BRASILEIRO DE AVALIAÇÕES E PERÍCIAS DE ENGENHARIA DE MINAS

GERAIS. 002 out/2011: Norma técnica para avaliação do desequilíbrio econômico-
financeiro de contratos de obras de engenharia. Belo Horizonte: IBAPE,2011.

Lambert, D.M.; An executive summary of Supply Chain Management: Process,

Partnerships, Perfomance. Supply Chain Management Institute. Sarasota, FL,
2008 apud Moura, R.L.; Gestão de Realcionamento com fornecedores: Analise de eficácia
de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas.
Tese de Doutorado. Escola Politecnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2009.

MAGGI, P.L.O; SANTOS, A.M.R.; BARBOSA, J.A. Medida de Produtividade de mão de

obra para alvenaria e aplicação em planejamento pelo método das linhas de balanço.
DA VINCI, Curitiba, v.5, n.1, p.121-132, 2008.

MATTOS, Aldo D. Planejamento e Controle de Obras. Rio de Janeiro: 1ª Edição, PINI, 2009.

MATTOS, Aldo D. Como preparar orçamentos de obras. Rio de Janeiro: 1ª Edição, PINI,
2009.

Moura, R.L.; Gestão de Realcionamento com fornecedores: Analise de eficácia de

programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes
empresas. Tese de Doutorado. Escola Politecnica da Universidade de São Paulo. São Paulo,
2009.
 71

Project Management Institute. Guia PMBOK – Quinta Edição. Newton Square, PA: PMI,
2013.

VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: 4ª Edição,

Brasport, 2011.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: 7ª Edição, Brasport, 2010.

VILELA DIAS, Paulo Roberto. Engenharia de Custos: Uma metodologia de orçamentação

para obras civis. Rio de Janeiro: 9ª Edição, 2011.

PREFEITURA DE PORTO ALEGRE. Triagem e Compostagem. Disponível em: <

http://www2.portoalegre.rs.gov.br/dmlu/default.php?p_secao=114>. Acesso em 03 mar. 2016.
 72

ANEXOS
 73

Planilha Orçamentária
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
 85

Mapa de localização escola

A Escola Infantil Promover III será construída na Rua Prof. R. Costa Chiabi, Bairro
Cidade Nova, Belo Horizonte, conforme mapa abaixo:

Fonte: Google Maps