Вы находитесь на странице: 1из 137

IPMA OCB

Organizational Competence Baseline

Требования к компетентности
организации
в области управления проектами

IPMA
International Project management Association
P.O. Box 7905
1008 AC Amsterdam
The Netherlands
www.ipma.ch

‘IPMA’, ‘IPMA ICB’, ‘Уровень A IPMA’, ‘Уровень B IPMA’, ‘Уровень C IPMA’, ‘Уровень D IPMA’ и
‘IPMA Delta’ - зарегистрированные торговые знаки, находящиеся под защитой
законодательства в большинстве стран мира.

Ноябрь 2013
Собственник и автор настоящего документа
Юридический адрес:
International Project Management Association (IPMA)
c/o Advokaturbüro Maurer & Stäger,
Fraumünsterstrasse 17,
Postfach 2018,
CH-8022 Zurich,
Switzerland

Адрес для связи:


International Project Management Association (IPMA)
P.O. Box 1167
3860 BD Nijkerk
The Netherlands

© 2013 International Project Management Association (IPMA ®)


Все права сохранены (в том числе на перевод на другие языки). Запрещено полное или
частичное копирование настоящего документа в любой форме – в виде печатный копий,
фотографий, микрофильмов или в любом другом виде – без письменного разрешения
Международной Ассоциации управления проектами.

‘IPMA’, ‘IPMA ICB’, ‘Уровень A IPMA’, ‘Уровень B IPMA’, ‘Уровень C IPMA’, ‘Уровень D IPMA’ и
‘IPMA Delta’ - зарегистрированные торговые знаки, находящиеся под защитой
законодательства в большинстве стран мира.
УДК 005.8 (083.74)
ББК 65.291.217я86
Т66

IPMA OCB, Organizational Competence Baseline/ Требования к компетентности


организации в области управления проектами
М.: ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА», 2014 – 137 c.
ISBN 978-5-9905548-0-1

В последние несколько десятилетий большинство организаций всех размеров и во всех


отраслях уделяют особое внимание успешной реализации проектов. Мир становится все более
сложным и динамичным, и организации должны быть готовы оправдывать постоянно растущие
ожидания заинтересованных сторон через более эффективное управление проектами,
программами и портфелями проектов. И они должны уметь делать это, несмотря на различные
ограничения, например, по срокам или бюджету. Кроме того, компании должны уметь
реализовывать проекты результативно и эффективно, с оптимальным использованием
ресурсов. И в то время как они, конечно, должны развивать компетентность отдельных
сотрудников, им также следует анализировать и развивать компетентность организации в
целом.

В настоящем стандарте, Требованиях к компетентности организации в области управления


проектами (IPMA OCB), описывается концепция компетентности организации в управлении
проектами. Это целостный подход, позволяющий совершенствовать управление проектами,
программами и портфелями проектов в организации. В основе IPMA OCB – опыт и знания
Международной Ассоциации управления проектами (IPMA®), мирового лидера в сертификации
компетентности в области управления проектами.

Перевод с английского: Исламова А.Р.


Редактор русского перевода: Полковников А.В.

Авторский коллектив:
Sergey Bushuyev, Martin Gosden, Hans Knöpfel, Gerrit Koch, Erik Mansson, Lixiong Ou, Beverly
Pasian, Alexey Polkovnikov, Mladen Vukomanovic, and Reinhard Wagner.

Издательство: ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА»;


115419 Москва, ул. Шаболовка, д. 34;
+7 (495) 258-06-68; www.pmpractice.ru; info@pmpractice.ru.

© 2013 International Project Management Association (IPMA ®)


Все права сохранены (в том числе на перевод на другие языки). Запрещено полное или
частичное копирование настоящего документа в любой форме – в виде печатный копий,
фотографий, микрофильмов или в любом другом виде – без письменного разрешения
Международной Ассоциации управления проектами.

‘IPMA’, ‘IPMA ICB’, ‘Уровень A IPMA’, ‘Уровень B IPMA’, ‘Уровень C IPMA’, ‘Уровень D IPMA’ и
‘IPMA Delta’ - зарегистрированные торговые знаки, находящиеся под защитой
законодательства в большинстве стран мира.

ISBN 978-5-9905548-0-1
Содержание

Предисловие к русскому изданию ..................................................................................................................5


Предисловие ....................................................................................................................................................6
Краткий обзор...................................................................................................................................................8
Аббревиатуры и акронимы............................................................................................................................11
Термины и определения ...............................................................................................................................12
Список таблиц ................................................................................................................................................13
1. Введение ...................................................................................................................................................14
2. Цель документа и для кого он предназначен.....................................................................................16
3. Проекты с точки зрения организации..................................................................................................20
3.1 Проблемы, с которыми сталкиваются организации во время управления проектами ................20
3.2 Организация и ее окружение ............................................................................................................23
3.3 От миссии, видения и стратегии к результатам ..............................................................................25
3.4 Проекты, программы и портфели проектов как средство достижения результатов....................28
4. Компетентность организации в управлении проектами ..................................................................32
4.1 Концепция компетентности организации.........................................................................................32
4.2 Концепция компетентности организации в управлении проектами ..............................................33
5. Элементы компетентности, группы элементов компетентности и их взаимодействие............39
5.1 Группы элементов компетентности..................................................................................................39
5.2 Обзор элементов компетентности ...................................................................................................42
5.3 Взаимодействие элементов компетентности ..................................................................................55
6. Развитие компетентности организации в управлении проектами.................................................56
6.1 Разработка классификации элементов компетентности организации..........................................57
6.2 Оценка компетентности организации ..............................................................................................66
6.3 Схема развития компетентности организации................................................................................70
Справочные приложения ...........................................................................................................................75
Приложение A: Описание элементов компетентности..........................................................................75
Приложение B: Программа развития компетентности ........................................................................120
Приложение C: Рисунки и таблицы английской версии стандарта ....................................................126
Библиографический справочник............................................................................................................133
Предисловие к русскому изданию

Предисловие к русскому изданию


Многие российские отрасли и компании достигли сегодня того уровня зрелости, когда
дальнейшее развитие бизнеса невозможно без внедрения инноваций и осознанной
перестройки организационных структур и бизнес-процессов. Особенно сложной является
задача повышения эффективности реализации проектов и программ развития. Как показывает
практика, просто обучить или принять на работу в организацию опытных руководителей
проектов недостаточно для повышения эффективности проектной деятельности, необходимо
создать организационную среду, которая будет поддерживать реализацию проектов и
программ развития.

Стандарт IPMA OCB (Organizational Competence Baseline) является первым стандартом,


определяющим требования к компетентности всей организации в области управления
проектами (а не только отдельных специалистов). Компетентность организации в области
управления проектами в стандарте определяется, как «способность организации
интегрировать людей, ресурсы, процессы, структуры и культуры на проектах, программах и
портфелях при поддержке системы управления и руководства». Стандарт позволяет четко
выделить те элементы компетентности и системы, которые должны быть развиты в
организации, для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию проектов и программ.
Особое внимание уделяется корпоративной политике и системе руководства проектно-
ориентированной деятельностью на уровне высшего руководства. Стандарт определяет не
только роль и место руководителей проектов и программ, но и показывает роль руководителей
высшего звена, руководителей направлений и функциональных подразделений в развитии
компетентности и систем управления проектами, важность их непосредственного вовлечения в
управление проектно-ориентированной деятельностью.

Стандарт написан таким образом, что ключевые принципы и рекомендации могут


повторяться при описании каждой из компетенций. Это позволяет обращаться к разделам
стандарта выборочно, в зависимости от текущих задач и приоритетов. Некоторые термины и
понятия являются относительно новыми, и пока еще не имеют широкого применения в
профессиональной сфере проектного управления на русском языке. Будем благодарны за
отзывы и рекомендации по дальнейшему совершенствованию терминологии в данной области.

Уверен, что данный стандарт является важным шагом в процессе развития


профессионального управления проектами. Надеюсь также, что организации, развивающие
собственные системы управления проектами, используя рекомендации данного стандарта в
качестве методологической основы, достигнут свои цели и добьются конкурентных
преимуществ!

Алексей Полковников
Президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ
Член команды разработки стандарта IPMA OCB

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 5
Предисловие

Предисловие
В последние несколько десятилетий During the last few decades, a majority of
большинство организаций всех размеров и organisations of all sizes and in all sectors
во всех отраслях уделяют особое внимание have given emphasis to the successful
успешной реализации проектов. Мир delivery of projects. An increasingly
становится все более сложным и complex and dynamic world requires
динамичным, и организации должны быть organisations to meet the more demanding
готовы оправдывать постоянно растущие expectations of their stakeholders through
ожидания заинтересованных сторон через the better management of projects,
более эффективное управление проектами, programmes and portfolios. These
программами и портфелями проектов. И они aspirations are despite various constraints
должны уметь делать это, несмотря на such as deadlines or fixed budgets. In
различные ограничения, например, по addition it is expected that projects should
срокам или бюджету. Кроме того, компании operate effectively and efficiently with
должны уметь реализовывать проекты optimal use of resources. While it is, of
результативно и эффективно, с оптималь- course, necessary to develop the
ным использованием ресурсов. И в то время competence of individuals, it is also
как они, конечно, должны развивать necessary to analyse and develop the
компетентность отдельных сотрудников, им competence of the organisation.
также следует анализировать и развивать
компетентность организации в целом.

В настоящем стандарте, Требованиях к This standard, the IPMA Organisational


компетентности организации в области Competence Baseline (IPMA OCB),
управления проектами (IPMA OCB), introduces the concept of organisational
описывается концепция компетентности competence in managing projects. It is a
организации в управлении проектами. Это holistic approach for organisations to
целостный подход, позволяющий совершен- strengthen their management of projects,
ствовать управление проектами, програм- programmes and portfolios. IPMA OCB is
мами и портфелями проектов в организации. built on the strong heritage of the
В основе IPMA OCB – опыт и знания International Project Management
Международной Ассоциации управления Association (IPMA®), the global leader in
проектами (IPMA®), мирового лидера в competence certification.
сертификации компетентности в области
управления проектами.

IPMA предлагает широкий диапазон услуг IPMA offers a wide range of beneficial
для специалистов, проектов и организаций, в services for individuals, projects and
том числе четырехуровневую сертификацию organisations, starting with the Four-Level
(4-L-C) в области управления проектами для Certification (4-L-C) in PM for individuals
специалистов и двухуровневую сертифика- and the Two-Level Certification for PM
цию для консультантов по управлению Consultants. In addition, IPMA offers the
проектами. Кроме того, IPMA проводит IPMA Project Excellence Award which
ежегодный конкурс на лучший проект, по annually honours project teams that
результатам которого награждаются проект- achieve top performance worldwide. ‘Up to
ные команды, добившиеся наибольшего the next dimension’, the slogan for IPMA
успеха в деле управления проектами. «На Delta®, is an obvious next step in the
новый уровень» - это слоган IPMA Delta®, service offered by IPMA as well as a next
следующей услуги из линейки услуг IPMA. step for all organisations interested in
Оценка IPMA Delta® может стать improving their performance in project
следующим шагом в развитии для management. IPMA Delta is a service to
организаций, заинтересованных в assess and certify organisations in a broad
увеличении эффективности управления and thorough way. It is offered by

®
6 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
M%+)(,1"2(+

5%"+-9/:(. IPMA Delta 5%+),9/21#+9 ,"$". independent Certification Bodies (CB) of


2,+"$V+:1?>;? ,(,9+:; "D+7-( ( ,+%9(@(- IPMA Member Associations (MA). Three
-/D(( "%</7(3/D(.. J7/ 285"17#+9,# 7+3/- standards are used during the IPMA Delta
2(,(:8:( ,+%9(@(-/D("778:( "%</7/:( assessment, the IPMA ICB® to assess
/,,"D(/D(. - *1+7"2 IPMA. 4 5%"D+,,+ selected individuals, the IPMA Project
"D+7-( IPMA Delta (,5"1&3;?9,# 9%( Excellence Model to assess selected
,9/7)/%9/ - IPMA ICB® )1# "D+7-( projects and/or programmes, and this
"9)+1&786 ,"9%;)7(-"2, B")+1& ,"2+%A+7- IPMA OCB to assess the organisation as a
,92/ 5%"+-9"2 IPMA )1# "D+7-( "9)+1&786 whole.
5%"+-9"2 (/(1( 5%"<%/:: ( 7/,9"#>(.
,9/7)/%9 - IPMA OCB - )1# "D+7-(
"%</7(3/D(( 2 D+1":.

4 IPMA OCB "5(,82/+9,#, -/- :"C7" IPMA OCB offers insights for all people
;,"2+%A+7,92"2/9& ;5%/21+7(+ 5%"+-9/:(, interested in understanding how to
5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( 2 "%</7(3/D((. improve the way projects, programmes
S9/7)/%9 5%+)7/37/*+7 )1# 9"5- and portfolios are managed in an
:+7+)C+%"2, ,9/%A(6 %;-"2")(9+1+., organisation. The main target audiences
)(%+-9"%"2 5" ;5%/21+7(? 5%"+-9/:(, are top managers, senior executives,
1(7+.786 %;-"2")(9+1+., %/$"9/?>(6 7/ executives directing project management
5%"+-9/6 ( 5%"<%/::/6 (1( 23/(:")+.- activities, line managers working within or
,92;?>(6 , 7(:(, -"7,;1&9/79"2, 9%+7+%"2 ( interacting with projects and programmes,
5%+5")/2/9+1+., ( 5%"+-97"<" 5+%,"7/1/. consultants, trainers and coaches, and
G%":+ 9"<", (3 ,9/7)/%9/ IPMA OCB project staff. In addition, IPMA OCB
5%+5")/2/9+1(, 9%+7+%8 ( (6 ,9;)+798 provides teachers, coaches and their
;37/?9, -/- )"1C7/ 28<1#)+9& 5%"+-97"- students’ insights into how a project-
"%(+79(%"2/77/# "%</7(3/D(# ( -/- :"C7" oriented organisation should look and how
;1;*A(9& $;);>++ $1/<")/%# $"1++ P@@+-- the future might be improved through
9(27":; ;5%/21+7(? 5%"+-9/:(. better project management.

B8 6"9+1( $8 28%/3(9& $1/<")/%7",9& We want to thank the project team (Sergey


-":/7)+ 5%"+-9/ (S+%<+. H;A;+2, B/%9(7 Bushuyev, Martin Gosden, Hans Knöpfel,
T",)+7, T/7, G7"5@+1&, T+%%(9 G"6, Q%(- Gerrit Koch, Erik Mansson, Lixiong Ou,
B/7,,"7, W(-,"7 J;, H+2+%1( MP3(P7, Beverly Pasian, Alexey Polkovnikov,
01+-,+. M"1-"27(-"2, B1/)+7 4;-":/7"2(* Mladen Vukomanovic, and Reinhard
( N+.76/%) 4/<7+%) ( *1+7/: <%;558 Wagner) and sounding board members
"55"7+79"2 (I&+%( H"7C;%, S;%/. F/6/1, (Thierry Bonjour, Suraj Dahal, José
X",+ T/%,(#, M"1 T;)C, Q%7+,9" W/ N",/, Garcia, Paul Goodge, Ernesto La Rosa,
FC;%; W;(,9", 41/)(:(%; J$%/)"2(*;, X",+ Jyry Louhisto, Vladimir ObradoviZ, José E.
Q. N+.+,;, Y7;A; S:;%/2/, W+,D+-; S9/,9" Reyes G., Janusz Smurawa, Leszek
( Y7? S?P) 3/ (6 2-1/) 2 %/$"9;. Stasto, and Yan Xue) for their
contributions.

IPMA OCB 5":"C+9 7/: IPMA OCB will help us move the project
;,"2+%A+7,92"2/9& ;5%/21+7(+ 5%"+-9/:(! management profession forward

N+.76/%) 4/<7+% Reinhard Wagner


4(D+-5%+3()+79 IPMA 5" ,9/7)/%9/: IPMA Vice President for Standards

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 7
Краткий обзор

Краткий обзор

Мы уже знаем сегодня, насколько важно The importance of effective project


эффективное управление проектами для management is increasingly understood as
реализации стратегических целей essential for delivering an organisation’s
организации. Каждый проект заслуживает strategic objectives. Every single project
того, чтобы им управляли результативно и deserves to be run effectively and
эффективно. Однако то, будет ли проект efficiently. However, a project’s success or
успешным или нет, зависит от того, в какой failure is influenced by the organisation in
организации он реализуется. В Требованиях which it exists. The IPMA Organisational
к компетентности организации в области Competence Baseline (IPMA OCB)
управления проектами (IPMA OCB) addresses the ability of organisations to
описывается способность организации integrate and align people, resources,
интегрировать и синхронизировать людей, processes, structures and cultures in
ресурсы, процессы, структуры и культуры в projects, programmes and portfolios within
проектах, программах и портфелях в рамках a supporting governance and
существующей системы корпоративного и management system.
оперативного управления.

Основная цель IPMA OCB состоит в том, The main purpose of the IPMA OCB is to
чтобы показать роль, которую играет show clearly the role that an organisation
организация в управлении проектами, has in managing its project, programme
программами и портфелями. Здесь and portfolio-related work. It describes the
описывается концепция компетентности concept of organisational competence in
организации в управлении проектами, managing projects, programmes and
программами и портфелями и то, как эта portfolio-related work and how this should
компетентность должна использоваться для be used to deliver the organisation's
реализации видения, миссии и vision, mission and strategic objectives in
стратегических целей организации. Здесь a sustainable manner. It also
также показано, как должны осуществляться demonstrates how the governance and
анализ, оценка, совершенствование и management of projects, programmes and
дальнейшее развитие руководства и portfolios (PP&P) should be continuously
управления проектами, программами и analysed, assessed, improved and further
портфелями (здесь и далее термин developed.
«руководство» относится к функциям
корпоративного управления проектно-
ориентированной деятельностью, термин
«управление» относится к функциям
управления конкретными проектами,
программами и портфелями в организации.
(Прим. ред.).

В IPMA OCB описывается роль ключевых The IPMA OCB describes the role of key
игроков. Высшее руководство определяет, players. Senior executives identify the
что необходимо изменить в организации, organisational aspects needing
планирует инвестиции в новые разработки и adjustment, they plan investments for
привлекает внешних партнеров. Менеджеры development activities and they involve
проектов, программ и портфелей должны external partners. PP&P managers should
понимать, в каком организационном understand the organisational context in
окружении они работают, и which they are acting and they identify
идентифицировать изменения и улучшения, relevant changes and improvements
необходимые на их проектах. Консультанты, needed in their projects. For PM
преподаватели, тренеры и исследователи consultants, educators, trainers and

®
8 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Краткий обзор

могут использовать IPMA OCB в качестве researchers the IPMA OCB provides a
основного документа для выполнения своей framework for their contributions to the
работы в рамках совершенствования PP&P competence of organisations.
компетентности организаций в области
управления проектами, программами и
портфелями проектов.

В IPMA OCB описывается пять групп The IPMA OCB describes five groups of
элементов компетентности организации в organisational competence:
области управления проектами:

• Руководство проектами, программами и • PP&P Governance is the part of the


портфелями – это та составляющая organisation's corporate governance
корпоративного управления, которая that deals with projects, programmes
связана с проектами, программами и and portfolios. It is usually performed
портфелями. Обычно реализуется by the top management acting in
высшими руководителями, которые steering boards and provides strategic
входят в состав управляющих комитетов. views, policies, guidelines, decisions,
Они разрабатывают стратегическое monitoring and control of performance
видение, политики, рекомендации, as well as directions for the sustainable
принимают решения, осуществляют development of the PP&P competence.
мониторинг и контроль эффективности
работы, а также дают указания
относительно устойчивого развития
компетентности в области управления
проектами, программами и портфелями.

• Управление проектами, программами и • PP&P Management is the part of the of


портфелями – это та составляющая the organisation's management system
системы управления организацией, that deals with projects, programmes
которая связана с проектами, and portfolios. It is usually performed by
программами и портфелями. Обычно management functions on different
реализуется руководителями разных levels in both permanent and temporary
уровней постоянных и временных parts of the organisation and provides
подразделений организации. Они people, methods, tools, guidelines,
обеспечивают проекты, программы и decisions, monitoring and control as
портфели людьми, разрабатывают well as directions for the sustainable
методы, инструменты, рекомендации, при- development for all competence
нимают решения, осуществляют elements.
мониторинг и контроль, а также дают
указания относительно устойчивого
развития всех элементов компетентности.

• Согласование проектов, программ и • PP&P Alignment addresses the goals


портфелей направлено на обеспечение and expectations for performance set by
достижения целей и ожиданий, top management. It is undertaken by
установленных высшим руководством, PP&P managers with the support of
относительно выполнения проектов, other management functions.
программ и портфелей. Осуществляется Processes, structures and cultures of
менеджерами проектов, программ и PP&P are aligned with those of internal
портфелей при поддержке функциональ- and external parties.
ных руководителей. Процессы, структуры
и культура проектов, программ и
портфелей должны быть согласованы с
соответствующими процессами,
структурами и культурой внутренних
подразделений и внешних организаций.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 9
Краткий обзор

• Ресурсное обеспечение проектов, • PP&P Resources addresses the goals


программ и портфелей направлено на and expectations for resource
обеспечение достижения целей и availability and utilisation set by top
ожиданий, установленных высшим management and is undertaken by
руководством, относительно доступности PP&P managers together with support
и использования ресурсов. functions such as finance, legal,
Осуществляется менеджерами проектов, purchasing, and technology. It provides
программ и портфелей при поддержке guidance for defining resource
функциональных подразделений, таких requirements, the acquisition of, and the
как финансовый, юридический отдел, sustainable development of the PP&P
отдел закупок и подразделений resources.
технологического обеспечения. Данный
элемент обеспечивает определение
требований к ресурсам, вырабатывает
рекомендации по приобретению ресурсов
и их устойчивому развитию.

• Компетентность сотрудников проектов, • PP&P People´s Competences deals


программ и портфелей – это элемент, with the competence, performance and
связанный с развитием компетентности, recognition of PP&P people, and is
увеличением производительности работы undertaken by PP&P managers
и стимулированием сотрудников, supported by human resource
работающих в проектах, программах, management together with other
портфелях. Осуществляется functional management. It provides
менеджерами проектов, программ и guidance for the definition of
портфелей при поддержке отдела по competence requirements,
работе с персоналом и других determination of the current state of
функциональных руководителей. Данный competences and the sustainable
элемент обеспечивает определение development of, the PP&P competence.
требований к компетентности персонала,
оценку текущего состояния
компетентности и осуществление
устойчивого развития компетентности в
области управления проектами,
программами и портфелями.

Организацию можно назвать успешной, если An organisation is successful if it achieves


она на протяжении длительного времени its goals over a long time to the benefit of
достигает поставленных целей в интересах stakeholders. The IPMA OCB provides a
заинтересованных сторон. IPMA OCB tool for organisations to analyse their
представляет собой инструмент, с помощью context, to identify relevant trends and to
которого организации смогут develop their strategies, processes,
проанализировать ситуацию, structures, cultures and PP&P
идентифицировать существующие competences. Organisational learning
тенденции и разработать необходимые assist continuous development and
стратегии, процессы, структуры, культуру и improvement of its competitiveness,
базу знаний по управлению проектами, effectiveness and efficiency.
программами и портфелями проектов.
Обучение в организации будет
способствовать ее непрерывному развитию
и увеличению ее конкурентоспособности,
результативности и эффективности.

®
10 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Аббревиатуры и акронимы

Аббревиатуры и акронимы

Аббревиатура
Определение
или акроним

4-L-C Международная четырехуровневая система сертификации IPMA

CB Сертификационный орган IPMA

EFQM Европейский фонд менеджмента качества

Охрана труда, промышленная и общая безопасность и охрана


HSSE
окружающей среды

HR Человеческие ресурсы

ICB Требования к компетентности IPMA

ICT Информационные и коммуникационные технологии

IPMA Международная Ассоциация управления проектами

KPI Ключевой показатель эффективности

MA Национальная ассоциация, член IPMA

OCB Требования к компетентности организации IPMA

PDCA Планирование-действие-проверка-корректировка (Цикл Деминга)

PEM Модель совершенства проектов IPMA

PM Управление проектами

PMO Офис управления проектами

PfMO Офис управления портфелем проектов

PP Проекты и программы

PP&P Проекты, программы и портфели

QM Управление качеством

QMS Система управления качеством

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 11
Термины и определения

Термины и определения

Термин Определение

Механизм оценки компетентности организации с помощью одного или


Оценка более инструментов – например, самооценки или оценки третьей
стороны
Ряд действий, выполняемых в соответствии со схемой сертификации
Сертификация
в рамках процессов и системы сертификации [IPMA ICB 3.0]

Компетентность Выраженная способность применять свои знания и умения [ISO 9000]

Непрерывное Повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять


совершенствование требования [ISO 9000]
Набор общих представлений, ценностей или убеждений, которыми
Культура
люди руководствуются в своих действиях, осознанно или неосознанно
Степень реализации запланированной деятельности и достижения
Результативность
запланированных результатов [ISO 9000]
Соотношение между достигнутым результатом и использованными
Эффективность
ресурсами [ISO 9000]
Продемонстрированная эффективность работы – исключительно
Совершенство
высокая, превосходящая обычные стандарты

Руководство Система руководства и управления организацией [ISO 38500]

Скоординированная деятельность по руководству и управлению


Менеджмент
организацией [ISO 9000]
Система Система для разработки политики и целей и достижения этих целей
менеджмента [ISO 9000]
Группа работников и необходимых средств с распределением
Организация
ответственности, полномочий и взаимоотношений [ISO 9000]
Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
Процесс
деятельности, преобразующая входы в выходы [ISO 9000]
Лицо, группа или организация, способные повлиять на то или иное
Заинтересованная
решение или действие, зависящие от этого решения или действия,
сторона
или считающие себя зависящими от него [ISO 38500]
Общий план развития организации, описывающий эффективное
Стратегия использование ресурсов на благо организации в ее будущей
деятельности [ISO 38500]
Развитие, которое соответствует потребностям настоящего и не
Устойчивое
ущемляет права будущих поколений на реализацию их собственных
развитие
потребностей [ISO 26000]
Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов
Система
[ISO 9000]
Лицо или группа работников, осуществляющих направление
Высшее
деятельности и управление организацией на высшем уровне [ISO
руководство
9000]

®
12 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Список таблиц

Список рисунков

Рисунок 3-1: Проектно-ориентированная организация и ее окружение .......................... 24


Рисунок 3-2: Стратегия определяет направление текущей деятельности ..................... 26
Рисунок 3-3: Согласование проектов со стратегией
с помощью сбалансированной системы показателей ................................ 27
Рисунок 3-4: Проекты, программы и портфели проектов в организации ........................ 29
Рисунок 4-1: Компетентность организации в управлении проектами.............................. 34
Рисунок 4-2: Модель совершенства проектов IPMA ......................................................... 38
Рисунок 5-1: Краткий обзор всех элементов компетентности .......................................... 39
Рисунок 6-1: Управленческая перспектива с использованием проектов,
программ и портфелей .................................................................................. 63
Рисунок 6-2: Архитектура IPMA Delta ................................................................................. 67
Рисунок 6-3: Компетентность организации в управлении проектами и IPMA Delta ....... 70
Рисунок 6-4: Развитие компетентности организации........................................................ 71
Рисунок 6-5: Система сертификации IPMA 4-L-C.............................................................. 73

Список таблиц

Таблица 6-1: Характеристики классов компетентности.................................................... 58


Таблица B-1: Структура плана развития компетентности .............................................. 121

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 13
Введение

1. Введение

Управление проектами значительно усовер- Project management has developed


шенствовалось за прошедшие десятилетия. considerably over the past decades. We
Сегодня мы намного лучше понимаем, как have a much better understanding today of
следует управлять отдельным проектом от how we should manage a single project
его запуска до завершения, с применением from start to finish, applying state-of-the-
современной методологии и компетентности art methodology and individual
специалистов, в соответствии с Требова- competences as shown in the IPMA
ниями к компетентности IPMA (ICB). Competence Baseline (ICB). Organisations
Организации обучили своих сотрудников и have trained their employees and
разработали детальные стандарты управ- developed sophisticated PM standards.
ления проектами. Множество проектов, тем не Nevertheless a fair amount of projects still
менее, терпят неудачу. Очевидно, что, для fail. It is clear that the optimal benefit from
достижения оптимальных результатов от the results of the right projects and
реализации правильных проектов и программ, programmes requires more than competent
необходимо нечто большее, чем компе- application of PM standards.
тентное применение стандартов управления
проектами.

В IPMA OCB представлено еще одно важное The IPMA OCB adds an important
измерение из мира управления проектами, dimension to the world of projects,
программами и портфелями – это концепция programmes and portfolios - the concept of
компетентности организации в управлении organisational competence in managing
проектами. В рамках этой концепции проекты projects. It sees projects as an integral part
рассматриваются как неотъемлемая часть of an organisation. Thus, an organisation -
организации. Соответственно, организация – a group of people identified by a shared
группа людей, объединенных общей целью - interest or purpose - needs to build
должна сама стать компетентной, чтобы competences for managing its portfolio of
управлять своим портфелем проектов. projects. It is the key task of top
Ключевой задачей высшего руководства management and senior executives to
должно стать развитие компетентности develop the organisation’s competence in
организации в управлении проектами – это managing projects in order to deliver the
позволит достигнуть стратегических целей organisation’s strategic objectives, in
организации, в соответствии с ее миссией, accordance with the organisation’s
видением и стратегией. mission, vision and strategy.

В концепции компетентности организации в Organisational competence in managing


управлении проектами учитывается projects takes into account the complexity
комплексность деятельности, связанной с of project-related work. It builds on people
реализацией проектов. В этой деятельности and all resources involved and integrates
задействуются люди и ресурсы, а все necessary processes, structures and
необходимые процессы, структуры и культуры cultures with those of both internal and
интегрируются с процессами, структурами и external partners. It also links project-
культурами внутренних и внешних партнеров. oriented governance and management
В рамках этой концепции проектно- systems with the corporate governance
ориентированные системы руководства и and management systems.
управления связываются с корпоративным
руководством и системами управления.

В настоящем стандарте IPMA OCB опреде- This IPMA OCB standard defines the
ляются основы концепции компетентности foundations of the concept of
организации в управлении проектами, ее organisational competence in project
элементы и взаимодействие между ними. В management, its elements and their
нем объясняется, что организация может interactions. It explains what an

®
14 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Введение

сделать для непрерывного совершенство- organisation can do to continuously


вания компетентности в управлении improve its competence in managing
проектами. IPMA OCB представляет собой projects. The IPMA OCB provides senior
стандарт или свод знаний, с помощью executives, managers and consultants
которого старшие руководители, менеджеры и involved in developing project management
консультанты, специализирующиеся на capability with a standard or baseline from
совершенствовании управления проектами в which to start improvement activities.
организации, смогут начать работу по These could also be based on the results
совершенствованию. В работе gпо of an independent IPMA Delta assessment,
совершенствованию проектного управления using the expertise of national and
они также могут опираться на результаты international assessors.
независимой оценки IPMA Delta, использовать
знания национальных и международных
экспертов.

Стандарт IPMA OCB не является ни The IPMA OCB standard is neither a


учебником, ни сборником рецептов. Здесь textbook nor a cookbook. It shows WHAT
описано, ЧТО должно быть сделано, а не КАК. should be done, not HOW to do it.
Организации сами должны адаптировать Organisations are responsible for tailoring
концепцию к своим конкретным потребностям the concepts to their specific needs
и возможностям. Непрерывное развитие possibilities. The continuous development
компетентности организации в управлении of the organisational competence in
проектами должно стать неотъемлемой managing projects should be an integral
частью деятельности организации. part of an organisation's activities.

После настоящего введения, в Главе 2, будет Following this introduction, Chapter 2


описана цель документа и его explains the purpose of the document and
предполагаемые пользователи. В Главе 3 its intended users. Chapter 3 offers an
рассматривается позиционирование проектов organisational view of projects. It starts
в контексте организации. Сначала будут with the major challenges for organisations
описаны основные проблемы организаций в in managing projects, showing a project-
управлении проектами, и показана проектно- oriented organisation in its context. There
ориентированная организация, ее содержание follows an explanation of how an
и окружение. Затем последует объяснение organisation could link its mission, vision
того, как организация может связать миссию, and strategy to results. It then describes
видение и стратегию с результатами. После the roles of projects, programmes and
этого мы покажем роль проектов, программ и portfolios in delivering results. Chapter 4
портфелей в достижении результатов. В describes the concept of organisational
Главе 4 описана концепция компетентности competence and its relation to managing
организации и ее связь с управлением projects. Chapter 5 describes the concept
проектами. В Главе 5 приводится подробное in detail. It starts with how the competence
описание концепции. Сначала перечисляются elements are grouped, defines each
группы элементов компетентности, дается element, and then shows the interactions
определение каждого элемента, и затем between them. Chapter 6 discusses the
описывается взаимодействие между ними. В development of organisational competence
Главе 6 мы обсудим развитие компетентности in managing projects. Annex A describes
организации в управлении проектами. В the competence elements in more detail.
Приложении A элементы компетентности Annex B shows potential approaches to
описаны более подробно. В Приложении B developing organisational competence in
показаны возможные подходы к развитию managing projects.
компетентности организации в управлении
проектами.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 15
Цель документа и для кого он предназначен

2. Цель документа и для кого он предназначен


Настоящий стандарт был разработан силами This standard was developed by an
международного сообщества экспертов в international community of experts in the
области управления проектами, field of project, programme and portfolio
программами и портфелями проектов. В эту management. This group has a broad
группу вошли эксперты из организаций range of experience across many kinds of
различных типов и культур. Главная цель organisation and cultures. The main
настоящего документа – продемонстриро- purpose of this document is to demonstrate
вать роль организации и ее руководителей в the role of an organisation and its
управлении проектами, описать концепцию management in project related work, to
компетентности организации в управлении describe the concept of organisational
проектами и то, как она может помочь в competence in managing projects and how
реализации миссии, видения и стратегии this can help deliver an organisation’s
организации. Кроме того, документ mission, vision and strategy. Furthermore it
направлен на то, чтобы показать, как aims to show how an organisation could
организация может осуществлять постоянное develop its competence in a sustainable
совершенствование компетентности. manner.

Настоящий стандарт – как все другие The approach in this standard - as in all
стандарты – носит универсальный характер, others - is generic and written for
и может применяться по отношению ко всем application across all kinds of organisations
видам организаций и культур. Соответ- and cultures. Therefore it is for the user to
ственно, решение о том, как применять decide how it could be applied in a context
стандарт в конкретном окружении и как он and how it could be tailored to meet the
может быть адаптирован к потребностям needs of a specific organisation. It could be
конкретной организации, должен принять used as a basis for teaching, training and
пользователь. Стандарт может использо- coaching of people within an organisation.
ваться в качестве основы для обучения и It could also be used to analyse, assess,
коучинга сотрудников в организации. Он develop, and continuously improve the
также может использоваться для анализа, management systems for projects,
оценки, развития и непрерывного совершен- programmes and portfolios (PP&P). The
ствования системы управления проектами, IPMA OCB could also be applied to
программами и портфелями. IPMA OCB benchmarking or certification of an
также может использоваться для бенчмар- organisation’s PP&P system.
кинга или сертификации системы управления
проектами, программами и портфелями
организации.

В настоящем стандарте мы идентифициро- This standard has identified seven typical


вали семь групп пользователей – они будут user groups, which are discussed below.
описаны ниже. Следует, однако, отметить: However, it should be noted that in
поскольку настоящий стандарт носит accordance with the generic nature of this
универсальный характер, эти группы standard that they are for illustrative
пользователей соответствуют типичной purposes to indicate a typical
структуре организации. Поэтому здесь не organisational structure. Therefore, no
приводится подробное описание роли каждой attempt is made to define the role of each
из групп. Список групп пользователей не group in detail. The list of user groups is
является окончательным или not intended to be definitive or exhaustive.
исчерпывающим. Тем не менее, это Nonetheless, the list provides an
примерный перечень, который можно informative guide which can be adapted to
применить к любой организации: any specific organisation’s context:

®
16 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Цель документа и для кого он предназначен

a. Высшее руководство a. Senior Executives


b. Руководители направлений b. Executives
c. Менеджеры проектов, программ, c. PP&P Managers
портфелей
d. Внутренние и внешние консультанты d. Internal or External Consultants
e. Внутренние и внешние методисты, e. Internal or External Educators, Teachers
преподаватели и тренеры or Trainers
f. Сертификационные органы и асессоры f. Certification Bodies and Assessors
g. Исследователи, работающие в области g. PP&P Researchers
управления проектами, программами и
портфелями проектов

a. Высшее руководство организации может a. Senior executives of an organisation


использовать стандарт, чтобы понять, какую could use the standard to understand the
роль играют проекты, программы и портфели role of PP&P for executing and controlling
в реализации и управлении миссией, mission, vision and strategy. It can help
видением и стратегией организации. С them understand their own role in the
помощью стандарта они смогут понять, какую concept of organisational competence in
роль играют они сами в формировании managing projects, to analyse the status of
компетентности организации, проанализиро- their organisation’s competence in
вать компетентность своей организации, managing projects, to identify areas for
идентифицировать области для improvement, and to direct stakeholders,
совершенствования и осуществлять руковод- resources and activities for the
ство заинтересованными сторонами, development of the organisation's
ресурсами и действиями для развития capabilities in managing projects. They
способностей организации в управлении could use this standard as a basis to
проектами. Они могут использовать данный engage external partners for
стандарт, когда будут выбирать внешние benchmarking, assessment, certification
компании для выполнения бенчмаркинга, and consulting.
оценки, сертификации и консалтинга.

b. Руководители, осуществляющие руковод- b. Executives directing project manage-


ство проектной деятельностью (например, ment activities (e.g. PM Director, PMO
директор по управлению проектной деятель- Director) could use the standard in a similar
ностью, директор офиса управления way to the Senior Executives. Being
проектами), могут использовать стандарт directly involved, they can better
также, как старшие руководители. Поскольку understand the requirements for change
они непосредственно участвуют в (e.g. resulting from assessments), ensuring
управлении проектами, они могут быстрее that organisational competence in
осознать необходимость в изменениях managing projects continually satisfies the
(например, после проведения оценки), и organisation’s mission, vision and strategy,
обеспечить, чтобы компетентность организа- and that intended results are achieved. The
ции в управлении проектами соответ- standard should help executives interact
ствовала миссии, видению и стратегии more effectively with senior executives (for
организации, и чтобы достигались намечен- example, to be able to clearly demonstrate
ные результаты. Стандарт должен помочь the value of project management), as well
руководителям более эффективно взаимо- as functional, project and external staff
действовать со старшими руководителями through developing a common
(например, для того, чтобы продемонстри- understanding of PP&P management and
ровать им ценность управления проектами), the need to implement change identified by
так же как с сотрудниками функциональных assessments or benchmarking.
подразделений, проектов и внешних органи-
заций через создание общего представления
об управлении проектами, программами и
портфелями и изменениях, необходимость
которых показала оценка или бенчмаркинг.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 17
Цель документа и для кого он предназначен

c. Менеджерам проектов, программ и c. For PP&P managers, this standard


портфелей проектов этот стандарт покажет shows the context in which they are
окружение, в котором они работают. Они operating They need to take this into
должны учитывать его в ходе управления account whilst managing projects,
проектами, программами и портфелями. programmes and portfolios. The standard
Стандарт поможет им понять концепцию will assist with their understanding of the
компетентности организации в управлении concept and their role within organisational
проектами и их роль в формировании этой competence in managing projects. The
компетентности. Из стандарта менеджеры standard will help PP&P managers
проектов, программ и портфелей узнают, как understand how to implement
реализовать рекомендации по изменению recommendations for change to the most
самых актуальных и важных с точки зрения relevant and potentially effective elements
результативности элементов компетентности of organisational competence in managing
и учитывать воздействие этих изменений в projects and to report on the impact of
отчетах. Они могут использовать этот those changes. They could use this
стандарт в качестве основы в ходе standard as a basis to directly improve the
совершенствования управления проектами, management of their projects, programmes
программами и портфелями. or portfolios.

d. Внутренние или внешние консультанты d. Internal or external consultants could use


могут использовать стандарт для работы с the standard to work with the organisation’s
топ-менеджерами, старшими руководителя- top managers, senior executives, PP&P
ми, менеджерами и сотрудниками проектов, managers and their staff to develop
программ и портфелей, для комплексного organisational competence in managing
развития компетентности организации в projects in a holistic way. Consultants may
управлении проектами. Привлечение кон- offer benefits such as specific expertise,
сультантов может принести выгоды органи- independent views and additional capacity
зации, поскольку они обладают экспертными and provide services such as
знаниями в конкретных областях, могут benchmarking, training and development.
выполнить независимую оценку, и предло-
жить дополнительные услуги, такие, как
бенчмаркинг, обучение и развитие.

e. Внутренние и внешние методисты, препо- e. Internal or external educators, teachers


даватели и тренеры могут использовать or trainers could use the standard as a
стандарт для совершенствования своей basis for developing individual competence
компетентности, в соответствии с потреб- aligned to the needs of the organisation.
ностями организации. Во время обучения Training courses should show the context
необходимо показать окружение, в котором of project-related activities within
выполняются проекты в организации, и то, organisations and how this should be
как оно должно учитываться при выполнении considered while executing projects,
проектов, программ и портфелей проектов. programmes and portfolios. Training
Учебные курсы также должны показывать, courses should also highlight the
что может сделать тот или иной человек для contribution each individual is able to make
непрерывного совершенствования for continuous development of
компетентности организации в управлении organisational competence in managing
проектами. projects.

f. Сертификационные органы и асессоры f. Certification Bodies and their assessors


могут использовать стандарт в качестве could use the standard as a baseline for
основы во время выполнения оценки, conducting an assessment, certifying
сертификации организации на наличие organisations against the competences
элементов компетентности, описанных в described in the document and deriving
настоящем документе, и для формирования recommendations for the organisation to
рекомендаций по совершенствованию improve organisational competence in
компетентности организации в области managing projects.
управления проектами.

®
18 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Цель документа и для кого он предназначен

g. Исследователи могут использовать g. Researchers could use the standard to


стандарт при подготовке предложений по support their research proposals and to
исследованиям, а также чтобы запустить start practice-based research, using results
практическое исследование с использова- of assessment or benchmarking activities.
нием результатов оценки или бенчмаркинга. The standard could also be used in
Стандарт также может использоваться в research to extract data and validate
исследовательской работе для получения changes against baseline data generated
данных и оценки изменений в сравнении с internally or provided externally for trend
базовыми данными, внутренними или analysis and continuous improvement, to
полученными извне, для анализа существу- identify good practice as well as innovation,
ющих тенденций и для непрерывного enabling new research activities in the field
совершенствования, идентификации of project, programme and portfolio
хороших практик и инноваций, запуска новых management.
исследований в области управления
проектами, программами и портфелями
проектов.

Мы рассказали о цели IPMA OCB и о том, для Having discussed the purpose of the IPMA
кого он предназначен, и в следующей Главе OCB and the intended users we can now
3 рассмотрим проекты в контексте consider in Chapter 3, the organisational
организации. view of projects.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 19
Проекты с точки зрения организации

3. Проекты с точки зрения организации


В настоящей главе описывается позицио- This chapter describes the organisa-
нирование проектов в контексте организации. tional view of projects. It discusses the
Здесь мы расскажем о трудностях, с которыми challenges faced by organisations in
сталкиваются организации при управлении managing their projects in today’s
проектами в сегодняшнем все более сложном increasing complex environment, and
мире, и о внутреннем и внешнем окружении the internal and external context of an
организации. Затем мы расскажем о важности organisation. It then discusses the
миссии, видения и стратегии организации, и о importance of an organisation’s mission,
том, как проекты, программы и портфели могут vision and strategy, and how projects,
использоваться для достижения целей programmes and portfolios are used as
организации. a means for delivering the organisation’s
goals and results.

3.1. Проблемы, с которыми сталкиваются организации во время


управления проектами

Выполнение работ всегда, так или иначе, Work was always organised, but was
организовывалось, но было, возможно, менее maybe less structured and formal.
структурированным и формальным. Объедине- Formalising coherent work into projects
ние последовательных работ в проекты все is increasingly becoming an accepted
чаще используется в качестве средства means of achieving goals. Many
достижения целей организации. Во многих organisations deal with an increasing
организациях постоянно растет количество number of projects and programmes in
проектов и программ в таких областях, как areas like research and development,
научно-исследовательская и опытно-конструк- product creation and marketing,
торская работа, разработка продуктов и investment, and organisational change.
маркетинг, инвестиции и организационные To meet these, and other, complex and
изменения. Чтобы решать эти и другие, dynamic challenges, organisations
комплексные и динамические проблемы, органи- should focus on project-related
зации должны сфокусироваться на компетент- competences and develop them in a
ности в области управления проектами и sustainable manner. However, it is not
совершенствовать ее на постоянной основе. sufficient to have highly motivated and
Однако недостаточно просто привлекать competent people, today’s challenges
мотивированных и компетентных людей. Для require organisations to deal with project
решения сегодняшних задач необходимо, чтобы management competences in a
организация совершенствовала компетентность structured way. With the intensified use
в области управления проектами структури- of PP&P the organisation’s demands in
рованно. По мере увеличения количества terms of complexity increase.
реализуемых проектов, программ и портфелей
растут и потребности организации с точки
зрения комплексности.

Увеличение комплексности во всех аспектах Increasing complexity in all aspects of


проектов создает проблемы для менеджеров projects is imposing challenges on
проектов. Это может быть техническая project managers. This can include
комплексность: так, например, в автомобильной technical complexity, where for example
промышленности на одном проекте нужно in the automotive industry projects may
работать с различными аппаратными компо- deal with various hardware components,
нентами, полномасштабными программными comprehensive software systems and
системами и интегрированными информа- integrated ‘infotainment’ tools.
ционно-развлекательными инструментами.

®
20 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Проекты с точки зрения организации

Это означает, что все функциональные отделы, This requires all functional departments
работающие с теми или иными технологиями, dealing with specific technologies to be
должны работать интегрированно и в integrated and aligned to overall project
соответствии с общими целями проекта. goals. The number of internal and
Быстро растет количество внутренних и external stakeholders involved in projects
внешних заинтересованных лиц, участвующих в is rapidly increasing, requiring
проектах, что требует управления отношениями, relationship management, flexible
гибкости коммуникаций, наличия communication, information structures,
информационных структур и оптимизированных and optimised interfaces. This is
интерфейсов. Это особенно важно для especially important for internationally
международных и виртуальных команд spread project teams and virtual project
проектов. Они требуют вложения значительных teams. These require considerable
усилий и ресурсов, а также понимания investment of effort and resources with
культурных особенностей и различий. awareness of cultural sensitivities and
differences.

Количество проектов и программ постоянно An increasing number of projects and


растет, и это означает, что организации должны programmes require organisations to
добиваться сбалансированности в работе balance temporary and permanent parts
временных и постоянных структур. Создаются of an organisation’s structure.
специализированные подразделения, такие как Specialised units such as Project
офис управления проектами, помогающие в Management Offices (PMO) emerge,
работе проектному персоналу, старшим providing a service to project staff, senior
руководителям и структурам, обеспечивающим executives and governance structures.
корпоративное руководство. Портфели Portfolios embody projects, programmes
включают проекты, программы и иногда даже and sometimes even sub-portfolios,
подпортфели, и это помогает старшим helping Senior Management to align
руководителям согласовывать проектные project activities with the organisation’s
работы со стратегией организации. strategy.

Другая проблема организаций состоит в Another challenge for an organisation is


необходимости оправдывать растущие ожида- to deal with growing expectations of
ния заинтересованных сторон. Клиенты хотят stakeholders. Customers demand high
получить высококачественный конечный quality deliverables in short lead-times at
результат за короткий срок по конкурентной competitive prices. Employees want to
цене. Сотрудники хотят развиваться и develop their career through projects and
продвигаться по службе в результате работы на expect a competitively attractive work
проектах и хотят работать в комфортных environment. Suppliers and partners
условиях. Поставщики и партнеры требуют, require an organisation to build mutually
чтобы организация работала с ними на beneficial relationships and cooperate on
взаимовыгодных и справедливых условиях. a fair basis. Project management needs
Управление проектами все в большей степени to increasingly deal with human factors -
связано человеческими факторами, ключевыми key among these are leadership,
среди которых являются лидерство, мотивация, motivation, trust, and relationship
доверие и управление отношениями. management. Behavioural competences
Поведенческие компетенции становятся все are increasingly important for project
важнее для менеджеров проектов, их managers, their staff and executives at
сотрудников и руководителей всех уровней. all levels.

Нехватка ресурсов заставляет многие Resource shortages drive many


организации признавать необходимость organisations to recognise the need to
эффективного планирования и использования plan efficiently and deploy scarce
ограниченных ресурсов, таких как финансовые resources such as financial assets,
активы, персонал, знания, средства, материалы personnel, knowledge, facilities, material
и оборудование, на проектах, программах и and equipment in PP&P.
портфелях проектов.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 21
Проекты с точки зрения организации

Планирование и управление ресурсами должно Planning and controlling of resources


осуществляться в мультипроектной перспективе needs to be done from a multi-project
(например, на уровне портфеля), чтобы perspective (e.g. from a portfolio level) in
правильно реализовывать правильные проекты. order to do the right projects right. In a
В сегодняшнем конкурентном мире организации competitive world, organisations
должны постоянно бороться за увеличение constantly need to strive for better
эффективности работы, максимизировать воз- performance, maximising opportunities
можности и минимизировать риски. and minimising risks imposed on them.

Устойчивое развитие становится все более Sustainable development is increasingly


важным для организаций, работающих в important for organisations operating
современном обществе. В стандарте ISO 26000 within modern society. ISO 26000
устойчивое развитие определяется как defines it as integrating the goals of a
интегрированное достижение следующих целей: high quality of life, health and prosperity
обеспечение высокого качества жизни, поддер- with social justice and maintaining the
жание здоровья, процветания, социальной earth's capacity to support life in all its
справедливости и способности земли к diversity. These social, economic and
сохранению жизни во всем ее разнообразии. environmental goals are interdependent
Эти социальные, экономические и экологичес- and mutually reinforcing. Therefore,
кие цели являются взаимозависимыми и organisations need to take account of
усиливают друг друга. Соответственно, органи- sustainable development in order to
зации должны придерживаться принципов meet stakeholder expectations for social
устойчивого развития, чтобы оправдывать responsibility.
надежды заинтересованных сторон в том, что
касается социальной ответственности.

Постоянные изменения в обществе, экономике, Constant changes in society, economies,


политике и технологии требуют, чтобы politics and technology require an
организация на постоянной основе занималась organisation to determine continuously
формированием оптимальной организационной their optimal organisational design and
структуры и обеспечивала своевременное then to respond accordingly. It needs to
реагирование. Должен быть достигнут баланс balance stability with flexibility,
между стабильностью и гибкостью, необходимо encouraging employees to be creative
поощрять в сотрудниках креативность и and to adapt ways of working, while
способность работать по-новому, и, в то же building on the experiences, rules and
время, организация должна опираться на опыт, regulations derived from the past. As in
правила и нормы, разработанные в прошлом. the natural world, an organisation needs
Как и в природе, организация должна to develop in an evolutionary way, using
развиваться эволюционно, используя мудрость wisdom and knowledge in order to
и знания для выживания и роста. survive and grow.

Разные организации сталкиваются с разными These challenges vary from organisation


проблемами – это зависит от их структуры и to organisation, depending on their
того, в каком окружении они работают. constitution and the environment in
Организация должна регулярно анализировать which they operate. They need to
текущую ситуацию, идентифицировать важные analyse regularly their situation, identify
тенденции и соответственно изменять страте- relevant trends and align their strategies,
гии, процессы, структуры, культуру и компетент- processes, structures, cultures and
ность. Стандартные решения могут быть competences. Standard solutions might
простыми в использовании, но в сегодняшнем be simple to use but will reach their limits
сложном мире они имеют свои ограничения. in a challenging world. To succeed in
Чтобы преуспеть в сегодняшнем окружении, today’s environment, an organisation’s
менеджмент организации должен внедрять management need to adopt tailored
адаптированные подходы в процессе approaches, building on a long-term
реализации долгосрочной миссии, видения и mission, vision and strategy, responding
стратегии, гибко реагировать на внешние flexibly to external challenges and
проблемы и стремиться к совершенству. striving to reach excellence.

®
22 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Проекты с точки зрения организации

3.2. Организация и ее окружение

Термин «организация» используется здесь в The term ‘organisation’ is used here in


различных значениях: мы говорим о various contexts: public or private, profit
государственных и частных, коммерческих и or not-for-profit. In a business sense, it
некоммерческих организациях. В бизнесе под usually means a company, a part of a
организацией обычно подразумевается larger corporation or a joint venture of
компания, часть более крупной корпорации или several companies. In addition, there are
совместное предприятие нескольких компаний. organisations in the not-for-profit and
Кроме того, существуют некоммерческие и public sectors as well as in our private
государственные организации, а также lives (e.g. clubs, foundations).
объединения граждан (например, клубы, Organisations exist to achieve pre-set
фонды). Организации создаются для достижения goals and to generate collective
намеченных целей и выполнения коллективных coordinated actions.
скоординированных действий.

В IPMA OCB мы будем различать два вида In IPMA OCB, we differentiate between
организации: постоянная организация, которая two kinds of organisation: a permanent
работает на протяжении длительного времени, и organisation that remains over time and
временная организация, которая используется a temporary one, which is used for time-
для выполнения ограниченных по времени limited projects and programmes, which
проектов и программ, и распускается по их close at their completion.
завершении.

В международном стандарте ISO 9000 The International Standard ISO 9000


организация определяется как «группа describes an organisation as ‘people and
работников и необходимых средств с facilities with an arrangement of
распределением ответственности, полномочий и responsibilities, authorities and
взаимоотношений». Другие характеристики relationships’. The extent of the detail of
структуры определяются целями, потребностями the structure will depend on the
и природой организации. objectives, needs and nature of the
organisation.

На рисунке 3-1 показан пример проектно- Figure 3-1 shows an example of a


ориентированной организации. Она состоит из project-oriented organisation. It is
временных организационных структур проектов composed of temporary project and
и программ. Кроме того, в ней присутствуют programme organisations. In addition,
постоянные структуры, которые должны there are permanent units to manage
управлять множеством проектов и/или управлять multiple projects and/or portfolio
портфелем, осуществлять стратегическое management, for strategic and/or top
руководство и/или руководство на высшем management as well as functional units
уровне, а также функциональные единицы, for product and service delivery. The
разрабатывающие продукты и оказывающие units interact with each other to achieve
услуги. Единицы взаимодействуют друг с другом the organisation’s objectives in an
для результативного и эффективного effective and efficient way.
достижения целей организации.
Любая организация может рассматриваться в Each organisation can be defined by its
перспективе внутренней среды и внешнего internal and external perspectives. The
окружения. Внешнее окружение организации - external context of an organisation may
это клиенты, регуляторы, партнеры, наука, include customers, regulators, partners,
технология, экономика, законодательство, science, technology, economy,
общество и природа. Внутренняя среда - это все legislation, society and the natural
постоянные и временные организационные environment. The internal context
структуры. Постоянные организационные includes all permanent and temporary
структуры - это структуры, осуществляющие organisational units. Permanent units
руководство на высшем уровне, и include top management structures and
функциональные отделы. functional departments.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 23
M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%</7(3/D((

4 ICB 5+%+*(,1#?9,# ,1+);?>(+ In the ICB the following functional


@;7-D("7/1&78+ "9)+18: $(37+,, @(7/7,8, departments are referenced: Business,
"6%/7/ 9%;)/, 5%":8A1+77/# ( "$>/# Finance, HSSE, Legal, Personnel
$+3"5/,7",9& ( "6%/7/ "-%;C/?>+. ,%+)8, Management and Systems, and
?%()(*+,-(. "9)+1, ;5%/21+7(+ 5+%,"7/1":, Products and Technology. In addition, a
,(,9+:8, ( 5%");-98 ( 9+67"1"<(#. G%":+ 9"<", 2 permanent Portfolio Organisation may be
"%</7(3/D((, 2 -/*+,92+ 5",9"#77". ,9%;-9;%8, used for coordinating the temporary
:"C+9 @;7-D("7(%"2/9& J@(, ;5%/21+7(# programme and project organisations.
5"%9@+1+:, -""%)(7(%;?>(. %/$"9; 2%+:+7786
"%</7(3/D(. 5%"<%/:: ( 5%"+-9"2.

N(,;7"- 3- 1: M%"+-97"-"%(+79(%"2/77/# "%</7(3/D(# ( ++ "-%;C+7(+


Figure 3-1: A project-oriented organisation in its context (M%(1"C+7(+ S)

4 7/,9"#>+: )"-;:+79+ 3/ ,/:;? :/1+7&-;? For the purpose of this document, the
+)(7(D; 2 "%</7(3/D(( :8 5%(7#1( -":/7);, smallest unit in an organisation is a team
"$V+)(7+77;? "$>+. D+1&? (1( 3/)/*+.. with a common goal or task. Several teams,
!+,-"1&-" -":/7), 285"17#?>(6 "5%+)+1+7- fulfilling a specific function within an
7;? @;7-D(? 2 "%</7(3/D((, :"<;9 $89& organisation, could be grouped into a
,<%;55(%"2/78 2 "9)+1. 4 ,1;*/+ 7+"$6")(- department. If necessary, departments
:",9( "9)+18 :"<;9 $89& "$V+)(7+78 2 could be grouped into a division.
5")%/3)+1+7(+. J%</7(3/D(# :"C+9 %/,,:/9- Organisations can be seen as a group of
%(2/9&,# -/- <%;55/ 23/(:",2#3/7786 "%</7(- interrelated organisational units, which are
3/D("7786 ,9%;-9;%, "%</7(3"2/7786 9/-(: arranged for achieving long-term strategic
"$%/3":, *9"$8 "7( :"<1( )",9(</9& )"1<"- objectives.
,%"*786 ,9%/9+<(*+,-(6 D+1+..

J%</7(3/D(? :"C7" %/,,:/9%(2/9& , Organisations can be viewed from various


%/31(*786 5+%,5+-9(2. U+ :"C7" perspectives. One is to look at it as an
%/,,:/9%(2/9& -/- ;5"%#)"*+77;? ,(,9+:; orderly arrangement of structures, typically
,9%;-9;% - -/- 5%/2(1", P9" "9%/C/+9,# 2 shown in organisation charts with
"%</7(3/D("77". ,6+:+, <)+ 5%(2")#9,# descriptions of roles, authorities and
"5(,/7(# %"1+., 5"17":"*(# ( "$#3/77",9(, responsibilities, defining the hierarchy of all
"5%+)+1#+9,# (+%/%6(# 2,+6 *1+7"2 people involved. Another perspective is to
"%</7(3/D((. 4 )%;<". 5+%,5+-9(2+ see an organisation as an arrangement of

®
24 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Проекты с точки зрения организации

организация рассматривается как система processes, transforming input into output.


процессов, с помощью которых организация The (work) flow of all processes defines the
преобразует исходные материалы в value creation from a customer expectation
продукцию. В результате реализации всех through to the delivery.
процессов - от определения ожиданий
потребителя до поставки продукта - создается
ценность.

В других перспективах рассматриваются Other perspectives emphasise the


коммуникации и обмен информацией между communication and information flows
людьми в организации, или полномочия и between the people in an organisation, or
политики, которые часто вызывают конфликты the power and politics, often causing
и создают путаницу, или различные культуры conflicts and disturbances, or the different
в рамках одной организации или в разных cultures within or between organisations.
организациях. Исходя из данных перспектив, This is why organisations are often referred
организации часто называются «социальными to as ‘social systems’.
системами».

Еще одна перспектива – изменения в A further perspective is that of


организации и путь эволюционного развития organisational change and the evolutionary
организации. Все перспективы важно development path of an organisation. All
учитывать при осуществлении анализа и perspectives are important to consider while
развития организации. Если принимать во analysing or developing an organisation.
внимание только одну перспективу (например, Looking only at one perspective (e.g. the
процессы), можно упустить важную process), risks the danger of missing
информацию и принять не самое лучшее important information and compromising
решение. decisions.

3.3. От миссии, видения и стратегии к результатам

Сотрудники или члены организации должны The employees or members of an


получить ответы на такие важные вопросы, organisation need answers to crucial
как: «Какова цель нашей организации?», «Чего questions such as ‘What is the purpose of
мы хотим достигнуть?» или «Как мы хотим our organisation?’, ‘What do we want to
достигнуть нашей цели?». Это позволяет им achieve?’ or ‘How do we want to achieve
ориентироваться и мотивирует к работе. this future state?’ This gives orientation
Именно высшее руководство должно дать им and motivation to their work. It is the job of
ответы на эти вопросы. Соответственно, одна the top management to provide answers to
из основных задач высшего руководства these kinds of questions. Therefore, one of
состоит в том, чтобы определить миссию, their primary tasks is to develop and
видение и стратегию организации и донести communicate the mission, vision and
эту информацию до сотрудников организации. strategy.

Миссия определяет фундаментальную цель A mission defines the fundamental


организации - почему она была создана и чем purpose of an organisation, why it exists
она занимается. Видение разъясняет, чего and what it does. The vision clarifies what
организация хочет достигнуть в будущем. Это the organisation wants to achieve in future.
могут быть среднесрочные или долгосрочные This future state can be mid-term or long-
(на пять лет или больше) цели. term (five years or more). The vision
Формулировка видения должна быть statement should be formulated positively,
позитивной, привлекать и вдохновлять людей. attracting or inspiring people to follow. The
Стратегия показывает, как должно быть strategy shows how the vision should be
реализовано видение. Она показывает, куда realised. It gives direction and focus to the
нужно двигаться и на что обращать внимание, stakeholders in and around an
заинтересованным сторонам внутри и за organisation (e.g. shareholders, customers
пределами организации (например, and partners).
акционерам, клиентам и партнерам).

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 25
M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%</7(3/D((

N/3%/$"9-/ :(,,((, 2()+7(# ( ,9%/9+<(( Developing the mission, vision and


"%</7(3/D(( - P9" (79+7,(278. 5%"D+,,. strategy for an organisation is an intensive
48,A++ %;-"2"),92" )"1C7" 2"21+-/9& 2 P9"9 process. Key personnel and stakeholders
5%"D+,, 2+);>(6 ,5+D(/1(,9"2 ( should be engaged in such a process by
3/(79+%+,"2/778+ ,9"%"78. M%"D+,, "$8*7" top management. The process usually
7/*(7/+9,# ," ,9%/9+<(*+,-"<" /7/1(3/, starts with a strategic analysis, looking at
"D+7-( 9+-;>+. ,(9;/D((, 5%"A186 ( $;);>(6 the present situation, past and future
(3:+7+7(. 2 "%</7(3/D((, :")+1(%"2/7(# developments in the organisation’s
,D+7/%(+2 (1( 5%(:+7+7(# )%;<(6 :+9")"2. context, using scenario modelling
=/9+: /7/1(3(%;?9,# ( ,%/27(2/?9,# 5"3(D(# techniques or other kinds of method. Next,
"%</7(3/D(( ( 5"3(D(# ",7"2786 -"7-;%+79"2, the organisation’s own position and the
%/,,:/9%(2/?9,# ,;>+,92;?>(+ ,(1&78+ ( position of all relevant competitors are
,1/$8+ ,9"%"78, / 9/-C+ $;);>(+ analysed and compared, considering
2"3:"C7",9( ( ;<%"38 2 ,%/27+7(( , current strengths and weaknesses as well
-"7-;%+79/:(. as future opportunities and threats in
comparison with competitors.

N/3%/$"9-/ ,9%/9+<(( :"C+9 ",;>+,921#9&,# Strategy development can be done in


5"-%/37":; - «,2+%6; 27(3» (/(1( «,7(3; various ways, ‘Top-Down’ and/or in
22+%6» (1( P9" :"C+9 $89& «-%+/9(27/# ‘Bottom-Up‘ approaches or ‘Emergent
(,5"79/77/#) %/3%/$"9-/ ,9%/9+<((». M" Strategy Development‘. At the end of this
3/2+%A+7(( P9"<" 5%"D+,,/ 2,+: process it should be clear to all
3/(79+%+,"2/778: ,9"%"7/: )"1C7" ,9/9& stakeholders how the organisation intends
#,7", -/- "%</7(3/D(# ,"$(%/+9,# %+/1(3"2/9& to achieve its vision (see Figure 3-2).
2()+7(+ (,:. %(,;7"- 3-2). S9%/9+<(( Strategies guide day-to-day activities
"5%+)+1#?9 9%+$"2/7(# - %+/1(3/D(( towards the long-term vision.
9+-;>+. )+#9+1&7",9( "%</7(3/D(( 7/ 5;9( -
)"1<",%"*7":; 2()+7(?.

N(,;7"- 3- 2: S9%/9+<(# "5%+)+1#+9 7/5%/21+7(+ 9+-;>+. )+#9+1&7",9(


Figure 3-2: Strategy guiding day-to-day activities (M%(1"C+7(+ S)

4 5%"D+,,+ ,9%/9+<(*+,-"<" 51/7(%"2/7(# Through strategic planning, an


"%</7(3/D(# "5%+)+1#+9 ,2"( ,9%/9+<(*+,-(+ organisation defines its strategic
D+1(, 5/%/:+9%8 ( -1?*+28+ 5"-/3/9+1( objectives, metrics and Key Performance

®
26 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
M%"+-98 , 9"*-( 3%+7(# "%</7(3/D((

P@@+-9(27",9( (KPI), 5%(7(:/# 2" 27(:/7(+ Indicators (KPIs), taking into account
)",9;578+ %+,;%,8 ( 2"3:"C7",9(. G/- available resources and capabilities.
5%/2(1", 5%"+-98 ( 5%"<%/::8 5%+),9/21#?9 Typically, projects and programmes are
,"$". (7,9%;:+798 %+/1(3/D(( ,9%/9+<((. means for implementing strategies.

S""92+9,92+77", 5%"+-98 ( 5%"<%/::8 )"1C78 Therefore, projects and programmes


$89& ,"<1/,"2/78 ," ,9%/9+<(+. ( should be aligned with the strategy and
,9%/9+<(*+,-(:( D+1#:( "%</7(3/D((. 4 the strategic goals. The Balanced
-/*+,92+ (7,9%;:+79/ «5+%+2")/» Scorecard could be used as a tool for
,9%/9+<(*+,-(6 D+1+. , ;%"27# ,9%/9+<(( 7/ ‘translating’ the strategic goals from
;%"2+7& 5%"+-9/ :"C+9 (,5"1&3"2/9&,# strategy to the project perspective (see
,$/1/7,(%"2/77/# ,(,9+:/ 5"-/3/9+1+. (,:. Figure 3-3). The same approach is used
%(,;7"- 3-3). I"9 C+ 5")6") (,5"1&3;+9,# )1# for monitoring and controlling the strategy
:"7(9"%(7</ ( -"79%"1# ,""92+9,92(# 5%"+-9"2 implementation in projects as well as
,9%/9+<((, / 9/-C+ )1# @"%:(%"2/7(# "9*+9"2 performance reporting based on the
5" P@@+-9(27",9( %/$"98 7/ ",7"2+ defined KPIs.
"5%+)+1+7786 KPI.

N(,;7"- 3- 3: S"<1/,"2/7(+ 5%"+-9"2 ," ,9%/9+<(+. , 5":">&? ,$/1/7,(%"2/77". ,(,9+:8


5"-/3/9+1+.
Figure 3-3: Linking projects with strategy using the Balanced Scorecard (M%(1"C+7(+ S)

M%"+-98 )"1C78 5",9/21#9& C+1/+:8+ Projects are intended to deliver desired


%+3;1&9/98. 4 -"7D+ 5%"+-9/ 7;C7" 5%"2+%(9&, outputs. At the end of a project it is normal
,""92+9,92;+9 1( -"7+*78. 5%");-9 to check whether the deliverables are
,5+D(@(-/D((, 2%+:+778: ( $?)C+978: consistent with the specification, on time
"<%/7(*+7(#:. !" P9" +>+ 7+ 2,+ – 7;C7" and within budget. But this is not the
3/)/9& ( )%;<(+ 2"5%",8, 5",:"9%+9&, whole story; there are other questions to
,""92+9,92;+9 1( %+3;1&9/9 5%"+-9/ ask to see whether the project outputs met
"5%+)+1+778: %/7++ D+1#: , 9"*-( 3%+7(# the stated objectives as perceived by the
3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7. O,5"1&3"2/1,# 1( stakeholders. Did the project deliver
)1# )",9(C+7(# %+3;1&9/9"2 5%"+-9/ 7/($"1++ outputs in the most efficient way, using
P@@+-9(278. ,5","$, %+3;1&9/9(27" 1( scarce resources effectively? Did the
(,5"1&3"2/1(,& )+@(D(978+ %+,;%,8? outputs contribute to the overall strategy?
S""92+9,92;+9 1( %+3;1&9/9 5%"+-9/ "$>+. Did the project satisfy stakeholders, such
,9%/9+<((? H81/ 1( )",9(<7;9/ ;)"21+92"%+7- as customers, suppliers and employees?
7",9& 3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7, 9/-(6 -/-
-1(+798, 5",9/2>(-( ( ,"9%;)7(-(?

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 27
Проекты с точки зрения организации

Результаты проектов и программ (например, The outputs of projects and programmes


производственное оборудование) часто (e.g. manufacturing equipment) are often
используются в организации на протяжении used in an organisation over a long period
длительного периода времени. Высшее of time. An organisation’s top
руководство организации должно видеть management needs to look far beyond the
дальше определенных проектов и программ, и end of specific projects and programmes
проверять, получены ли ожидаемые эффекты и to check whether the desired benefits are
способствуют ли они выполнению миссии, achieved and are helping to meet the
видения и стратегии организации. Также важно mission, vision and strategy in a
проанализировать результативность sustainable way. It is also important that
(«выполнение правильных проектов») и effectiveness (‘doing the right projects’)
эффективность («выполнение проектов and efficiency (‘doing the projects right’)
правильно»). are considered.

3.4. Проекты, программы и портфели проектов как средство


достижения результатов

ICB определяет проект как ограниченную по The ICB defines a project as a time and
времени и стоимости деятельность, cost constrained operation to realise a set
направленную на получение ряда of defined deliverables (the scope to fulfil
определенных результатов (работы, the project’s objectives) up to quality
направленные на достижение целей проекта) standards and requirements. ISO 21500
в соответствии со стандартами и highlights processes in its definition: ‘A
требованиями относительно качества. В ISO project consists of a unique set of
21500 процессы описываются следующим processes consisting of coordinated and
образом: «Проект - это уникальный набор controlled activities with start and end
процессов, которые состоят из dates, performed to achieve project
скоординированных и контролируемых objectives’. It defines project management
действий, имеющих даты начала и as ‘application of methods, tools,
завершения, выполняемых для достижения techniques and competencies to a project
целей проекта». Управление проектами здесь including the integration of the various
определяется как «применение методов, phases of the project life cycle.’
инструментов, техник и компетенций на
проекте, в том числе во время интеграции
различных фаз жизненного цикла проекта».

В ICB указывается, что программы In the ICB, programmes are seen to be set
запускаются для достижения стратегических up for achieving strategic goals. It defines
целей. Программа здесь определяется как a programme as a ‘set of related projects
«набор связанных проектов и and required organisational changes to
организационных изменений, которые reach a strategic goal and to achieve the
необходимо реализовать для достижения defined business benefits.’ Therefore,
стратегической цели и реализации programmes are more than the sum of all
определенных бизнес выгод». deliverables of their constituent projects.
Соответственно, программа представляет They are intended to deliver benefits and
собой нечто большее, чем сумма всех outcomes on a strategic level. The lifespan
конечных результатов составляющих ее of a programme is usually much longer
проектов. Она должна произвести выгоды и than that of a project. Nevertheless,
результаты на стратегическом уровне. programmes are managed from start to
Продолжительность программы обычно end in a temporary form of organisation.
намного больше, чем продолжительность
проекта. Тем не менее, программами от
начала до завершения управляют как
временной организационной структурой.

®
28 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Проекты с точки зрения организации

Управление программой можно рассматривать Programme Management can be seen as


как применение методов, инструментов, the application of methods, tools,
техник и компетенций по отношению к techniques and competences to a
программе. Как правило, руководители programme. Usually programme
программы работают в намного более managers need to deal with much higher
сложных условиях, чем менеджеры проектов. complexity than project managers. They
Они должны управлять с учетом сложности have to manage the complexity of all the
всех составляющих программу проектов и embodied projects and the interrelations
взаимосвязей между ними. Так, управление between them, e.g. management of
ресурсными ограничениями на программе resource constraints needs a lot more
требует намного более пристального attention in a programme than in a project.
внимании, чем на проекте.

На рисунке 3-4 показаны проекты, программы Figure 3-4 shows the set-up of an
и портфели в организации. Проектами можно organisation with projects, programmes
управлять автономно, или в составе and portfolios. Projects could be managed
программы. Кроме того, организация может as stand-alone or they could be part of a
объединять проекты и программы в портфели programme. In addition an organisation
(под термином «портфель» в IPMA OCB could organise projects and programmes
подразумевается «портфель проектов»). in portfolios, (the IPMA OCB uses the term
Портфель определяется в ICB как «набор ‘portfolio’ meaning ‘project portfolios’). A
проектов и/или программ, которые не portfolio is defined by the ICB as ‘a set of
обязательно связаны друг с другом - они projects and/or programmes, which are
объединены для выполнения контроля, not necessarily related, brought together
координации и оптимизации портфеля в for the sake of control, coordination and
целом». В одной организации может быть optimisation of the portfolio in its totality.’
несколько портфелей, например, один There could be several portfolios in one
портфель может включать все ИТ проекты и organisation, e.g. one portfolio for all ICT-
программы, а другой - все проекты и related projects and programmes and one
программы по разработке продуктов. portfolio for all product development
Портфели могут состоять из подпортфелей – projects and programmes. Portfolios could
например, портфель разработки продукта also have sub-portfolios included, e.g. all
может включать подпортфель research-related activities within a product
исследовательских проектов. development portfolio.

Рисунок 3- 4: Проекты, программы и портфели проектов в организации


Figure 3-4: Projects, programmes and portfolios in an organisation (Приложение С)

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 29
Проекты с точки зрения организации

Управление портфелем – это постоянная Portfolio management is a permanent


функция, которая обычно выполняется function, which is usually centralised in
централизованно, чтобы можно было видеть order to achieve a better overview of all
все связанные работы и осуществлять оптими- the related activities to assist
зацию. Одна из основных задач управления optimisation. One of the main tasks of
портфелем состоит в том, чтобы согласовы- portfolio management is to align projects
вать проекты и программы со стратегией and programmes with the organisation’s
организации, осуществлять их отбор и приори- strategy, selecting and prioritising them in
тизацию, ради эффективного и результатив- order to reach the strategic goals in the
ного достижения стратегических целей («пра- most effective and efficient way (‘doing
вильно реализовывать правильные проекты»). the right projects right’).

В некоторых организациях управление In some organisations, projects and


проектами и программами осуществляется programmes are managed through
определенными подразделениями, которые specific departments as part of the
входят в состав постоянной организации. permanent organisation. Units such as a
Такие организационные структуры, как офис Project Management Office (PMO) are
управления проектами, должны поддерживать used to support the execution of projects
реализацию проектов и программ. and programmes.

Роль офиса управления проектами, как The role of a PMO is typically to set
правило, заключается в том, чтобы standards (e.g. methodology, processes,
разрабатывать стандарты (методологию, and tools) and guidelines for managers of
процессы и инструменты) и рекомендации для the projects and programmes, to collect
менеджеров проектов и программ, собирать project management information from the
информацию по управлению проектами с projects and to consolidate these in a
разных проектов и создавать report for governing bodies. For example,
консолидированную отчетность для Project Offices or a Programme Office
руководства. Например, проектный офис или could directly support the project or
офис управления программмой могут programme management team.
оказывать прямую поддержку команде
управления проектом или команде управления
программой.

Руководство - другая ключевая функция, Governance is another key function to be


которая рассматривается в управлении considered in project, programme and
проектами, программами и портфелями. В ISO portfolio management. ISO 21500 defines
21500 руководство в целом определяется как governance in general as a ‘framework by
«система, посредством которой организация which an organisation is directed and
направляется и контролируется». controlled.’ Project-oriented governance
Соответственно, проектно-ориентированное consequently includes those areas of
руководство включает те области руководства, governance that are specifically related to
которые связаны с реализацией проектов, project, programme and portfolio
программ и портфелей проектов, например, management activities, e.g. definition of
определение политик и управленческих policies and management standards,
стандартов, выбор процессов, методологий и selection of processes, methodologies
инструментов, а также структур отчетности и and tools as well as structures for
принятия решений. Руководство может reporting and decision-making. The
осуществляться высшим руководством или governance function could be performed
управляющим комитетом. by a senior executive or a steering board.

Одна из задач такого руководства состоит в One of the tasks of such a governing
том, чтобы обеспечить достижение желаемых body is to ensure that the desired goals in
целей проектов, программ и портфелей. Как projects, programmes and portfolios are
показано на рисунке 3-3, с помощью reached. As shown in Figure 3-3, the
сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard could be used to
стратегические цели можно разбить на цели breakdown strategic goals into goals for

®
30 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Проекты с точки зрения организации

портфелей, программ и проектов. Отчетность portfolios, programmes and projects.


создается по принципу «снизу вверх» до Reporting would be from bottom-up to the
стратегического уровня, с использованием strategic level, using the goals and KPIs
целей и KPI, которые были определены на defined by the higher management levels.
более высоком управленческом уровне. В то Whilst projects are undertaken to produce
время как проекты запускаются для получения outputs/deliverables, programmes are
продукта/результата, программы имеют более more strategic, intended to deliver
стратегическую направленность и должны strategic outcomes and long-term
обеспечивать достижение стратегических benefits. Portfolios coordinate the
результатов и долгосрочных выгод. В рамках constituent projects and programmes,
портфеля осуществляется координация optimise the use of scarce resources, and
составляющих его проектов и программ, align all project-related activities with
оптимизируется использование ограниченных organisational strategy.
ресурсов, а вся проектно-ориентированная
деятельность согласовывается со стратегией
организации.

Мы рассказали о том, что представляют собой Having described the organisational view
проекты для организации, обсудили of projects, and discussed the challenges,
проблемы, окружение, связь с миссией, context, the link to mission, vision and
видением и стратегией, и ту роль, которую strategy, and the role projects,
играют проекты, программы и портфели в programmes and portfolios have in
достижении целей организации, и теперь delivering results, we can now consider in
можем рассмотреть в Главе 4 концепцию Chapter 4 the concept of organisational
компетентности организации в управлении competence of managing projects.
проектами.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 31
Компетентность организации в управлении проектами

4. Компетентность организации в управлении проектами


В данном разделе описывается концепция This chapter describes the concept of
компетентности организации вообще и концеп- organisational competence in general and
ция компетентности организации в управлении the concept of organisational competence
проектами. Она включает общее представле- in managing projects. It includes a high
ние об элементах компетентности, об их level view of the competence elements
влиянии и взаимодействии с внешним окруже- and the interaction with, and influence of,
нием и внутренней средой организации. Здесь an organisation’s external and internal
также говорится о необходимости осуществ- contexts. It also discusses the need to
лять мониторинг реализации проектов и monitor the performance of projects and
программ, и о том, как может использоваться programmes, and how the IPMA Project
Модель совершенства проектов IPMA для Excellence Model (PEM) can be used to
оценки эффективности работы на проекте. Как assess project performance. As mentioned
уже говорилось выше, IPMA OCB - это не above, IPMA OCB is not a textbook or
учебник и не сборник рецептов. Стандарт cookery book - the focus is rather on what
скорее рассказывает о том, что делать, а не о to do and not on how to do it. Each
том, как делать. Каждая организация должна organisation needs to tailor the concept to
адаптировать концепцию в соответствии со its specific needs and abilities.
своими потребностями и возможностями.

4.1. Концепция компетентности организации

В ISO 17024 компетентность определяется как ISO 17024 defines competence as the
«способность применять знания и навыки для ‘ability to apply knowledge and skills to
достижения определенных результатов». ICB achieve intended results.’ The ICB
расширяет определение следующим образом: expands the definition to, ‘a competence is
«компетентность – это набор знаний, личных a collection of knowledge, personal
установок, навыков и соответствующий опыт, attitudes, skills and relevant experience
необходимые для достижения успеха в той или needed to be successful in a certain
иной деятельности». В обоих определениях function.’ Both definitions are aimed at
речь идет об отдельных людях. Однако individuals. Nevertheless, the concept of
концепцию компетентности можно также competence could also be applied to
применить к группе людей (например, к groups of people (e.g. project teams,
командам проектов, подразделениям, departments, organisations, networks or
организациям, группам и сообществам). В этих societies). In these cases, competence is
случаях компетентность группы намного much more than the collective competence
больше, чем сумма элементов компетентности of its individuals. The coherence of that
составляющих ее людей. Взаимосвязи в группе group with all the dynamic interactions
со всеми динамическими взаимодействиями between the members and relevant
между участниками и соответствующими stakeholders constitutes a social system
заинтересованными сторонами составляют (as discussed in 3.1).
социальную систему (было описано в 3.1).
Концепция компетентности организации опира- There is a rich heritage that supports the
ется на множество других. Одна из таких concept of organisational competence.
концепций - «ключевые компетенции». Это One of these concepts, that of ‘core
дифференцированные навыки, дополняющие competences’, can be summarised as
друг друга ресурсы и способы работы, которые differentiated skills, complementary assets,
составляют основу производственных мощнос- and routines, providing the basis for a
тей и конкурентных преимуществ компании. firm’s competitive capacities and
Другие концепции связаны со способностью sustainable advantage. Other concepts
организации достигать цели, определяемые highlight the inherent capabilities of an
для каждой из заинтересованных сторон и organisation to reach stakeholder-specific

®
32 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Компетентность организации в управлении проектами

зависящие от ситуации. Эта способность and situation-dependent goals, whilst this


представляет собой определенное для данной capability consists of the situation-specific
ситуации сочетание всех возможных челове- combination of all possible individual-
ческих, структурных и ресурсных характе- based, structure-based and asset-based
ристик, которыми организация может attributes manageable by an organisation
управлять одновременно. Кроме того, at a time. Furthermore, the evolutionary
эволюционное развитие организации можно development of organisation can be seen
определить как способность организации as an organisation’s ability to integrate,
интегрировать, создавать и изменять build and reconfigure internal and external
внутренние и внешние ресурсы и компетенции resources and competencies to cope with
для работы в быстро меняющихся условиях. rapidly changing environments.

4.2. Концепция компетентности организации в управлении проектами

Настоящий стандарт определяет This standard defines the organisational


компетентность организации в управлении competence in managing projects as the
проектами как способность организации ability of organisations to integrate people,
интегрировать людей, ресурсы, процессы, resources, processes, structures and
структуры и культуры на проектах, программах cultures in projects, programmes and
и портфелях при поддержке системы portfolios within a supporting governance
управления и руководства. Компетентность and management system. Organisational
организации в управлении проектами должна competence in managing projects is
соответствовать миссии, видению и стратегии specifically aligned with the mission, vision
организации и ее целью является достижение and strategy of the organisation and is
результатов, а также обеспечение intended to achieve results as well as to
непрерывного развития организации. На ensure continuous organisational
рисунке 4-1 показано общее представление development. Figure 4-1 gives an overview
компетентности организации в управлении of organisational competence in managing
проектами. projects.

Границы организации отделяют ее от внешнего An organisation is shown with boundaries


окружения. Во внешнем окружении separating it from the external context. In
организация должна учитывать потребности the external perspective, the organisation
различных заинтересованных сторон, таких как needs to address the needs of different
клиенты, подрядчики или поставщики услуг, stakeholders, such as customers,
соблюдать требования законодательства и suppliers or service providers, comply with
различные правила, учитывать особенности legislation and different regulations,
различных культур, рынков, окружения и respond to different cultures, markets, the
доступность ресурсов, чтобы осуществлять environment, and available resources in
свою текущую деятельность. Организация order to fulfil operational needs. The
должна иметь четкое представление обо всех activities of the organisation need to be
этих факторах окружения и учитывать их в based on a solid understanding of all these
своих действиях. Это представление также contextual factors, which also need to
должно изменяться вместе с изменениями во adapt in order to meet the changing
внешнем окружении. external environment.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 33
G":5+9+797",9& "%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(

N(,;7"- 4- 1: G":5+9+797",9& "%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(


Figure 4-1: Overview of organisational competence in managing projects (M%(1"C+7(+ S)

47;9%+77++ "-%;C+7(+ "%</7(3/D(( ,",9"(9 (3 Within the organisation’s boundaries, the


:7"<(6 @/-9"%"2, -"9"%8+ 7+"$6")(:8 )1# internal context consists of many factors
@"%:(%"2/7(# -":5+9+797",9( 2 "$1/,9( which are needed for organisational
;5%/21+7(# 5%"+-9/:(. J7( 2-1?*/?9, 7" 7+ competence in managing projects. These
"<%/7(*(2/?9,# ,1+);?>(:(: include, but are not limited to:
a. S(,9+:8 %;-"2"),92/ ( ;5%/21+7(#, a. Governance and management systems,
b. J%</7(3/D("77/# ,9%;-9;%/, b. Organisational structure,
c. M%"D+,,8, c. Processes,
d. G;1&9;%/, d. Culture,
e. W?)( ( -":/7)8, e. People and teams,
f.. N+,;%,8. f. Resources.

a. N;-"2"),92" ( ;5%/21+7(+ 5%"+-9/:(, a. Governance and management of


5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( )"1C78 projects, programmes and portfolios
,""92+9,92"2/9& ( $89& ,2#3/78 , "$>+. (PP&P) need to be aligned and linked with
,(,9+:". %;-"2"),92/ ( ;5%/21+7(# the organisation’s overall governance and
"%</7(3/D((. S(,9+:/ %;-"2"),92/ 5%"+-9/:(, management system. The principles of
5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( ,9%"(9,# 7/ Corporate Governance are translated into
5%(7D(5/6 -"%5"%/9(27"<" %;-"2"),92/, ( 2,+ the PP&P governance system and all
@;7-D(( ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( PP&P management functions are linked to
( 5"%9@+1#:( ,2#382/?9,# , ,(,9+:". the organisation’s management system.
;5%/21+7(# "%</7(3/D((.

b. J%</7(3/D("77/# ,9%;-9;%/. 4/C78. /,5+-9 b. Organisational Structure. An important


(79+<%/D(( 2 -"7D+5D(( -":5+9+797",9( aspect of integration in the concept of
"%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:( – organisational competence in managing
-""%)(7(%"2/7(+ "%</7(3/D("7786 ,9%;-9;%. projects is the alignment of organisational
!+"$6")(:" )"$(9&,# ,"<1/,"2/77",9( %/$"98 structures. Alignment is needed between
2%+:+7786 "%</7(3/D("7786 ,9%;-9;% temporary parts of the organisation (e.g.
(7/5%(:+%, "%</7(3/D("7786 ,9%;-9;% PP&P functionalities) and the permanent
5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.) ( parts, between roles and responsibilities in
5",9"#7786, ,""92+9,92(# %"1+. ( PP&P and other parts of the organisation,

®
34 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Компетентность организации в управлении проектами

обязанностей в управлении проектами, between internal units and units of external


портфелями и программами и ролей и partners, as well as alignment of structures
обязанностей в других подразделениях for communication, reporting, decision
организации, согласованности работы making and escalation. Such alignment will
внутренних структур организации и структур provide smooth and efficient operation
внешних партнеров, а также скоординировать through all interfaces.
структуры, отвечающие за коммуникацию,
отчетность, принятие решений и эскалацию
проблем. Такая координация позволит
обеспечить бесперебойную и эффективную
работу организации в целом.

c. Процессы. Интеграция внутренних и c. Processes. The integration of internal


внешних процессов в проектах, программах и and external processes in projects,
портфелях жизненно важна для programmes and portfolios is crucial for
эффективности: интеграция включает efficiency: this includes the alignment of
согласование процессов разработки продукта и product and support processes with
процессов поддержки с процессами processes used in PP&P. Also, PP&P
управления проектами, программами и processes need to be aligned with the
портфелями. Кроме того, процессы управления relevant processes of external partners,
проектами, программами и портфелями such as customers, suppliers or regulators.
должны соответствовать процессам внешних Process alignment is often achieved
партнеров, таких как клиенты, поставщики или through the synchronisation of milestones
регуляторы. Координация процессов часто and/or quality gates.
осуществляется посредством синхронизации
ключевых вех и/или контрольных точек по
качеству.

d. Культура. Во время работы в той или иной d. Culture. People naturally develop a
социальной системе люди, естественно, certain culture working within a social
создают определенную культуру. Культуру system. A culture can be defined as: a set
можно определить следующим образом: набор of shared views, values, or beliefs, guiding
общих представлений, ценностей или people consciously or unconsciously
убеждений, которыми руководствуются люди, through their actions. In international
сознательно или несознательно, в своих projects, the different behaviours of people
действиях. На международных проектах часто from other countries can often be
можно наблюдать разницу в поведении людей observed. This may cause team members
из разных стран. В этих случаях члены to feel uncomfortable or be unsure how to
команды проекта могут ощущать дискомфорт react. The same applies within or between
или неопределенность относительно того, как organisations. Organisations develop their
реагировать. То же можно сказать об own unique corporate culture embedding
отношениях между организациями. Каждая all the shared views, values, or beliefs of
организация создает свою собственную the people involved. Also, within any
уникальную корпоративную культуру, включа- organisation there will be variants of this
ющую все общие представления, ценности или corporate culture: in a research
убеждения работающих в ней людей. Кроме department people need to have freedom
того, в любой организации эта корпоративная to be creative; in a temporary organisation
культура несколько отличается в разных such as a project or programme, a project-
отделах: в отделе разработок люди должны oriented culture will develop.
чувствовать себя свободными – это Typically a project-oriented culture will
способствует креативности; во временной have a strong focus on delivery and
организационной структуре, такой как results, a clear team orientation, a
организация проекта или программы, significantly higher tolerance towards
развивается проектно-ориентированная ambiguity and failures, extroversion and
культура. open exchange of knowledge. People
Как правило, для проектно-ориентированной working within a project-oriented culture
культуры характерна сфокусированность на need to take account of the cultures of

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 35
Компетентность организации в управлении проектами

результатах, ориентированность на работу в internal and external partners in order to


команде, значительно более высокая build effective working relationships, and
терпимость к неопределенности и неудачам, avoid conflicts. Top management should
экстравертность и открытый обмен знаниями. seek to encourage a project-friendly
Люди, работающие в рамках проектно- corporate culture within an organisation,
ориентированной культуры, должны учитывать allowing the temporary project and
особенности культуры внутренних и внешних programme teams to create an effective
партнеров, чтобы строить эффективные working environment within the permanent
рабочие отношения и избегать конфликтов. parts of the organisation. Acknowledging
Высшее руководство должно поощрять the different cultures in an organisation
создание проектно-ориентированной and encouraging communication about the
корпоративной культуры в организации, differences will help to develop cultural
позволяя временным командам проектов и awareness and to align permanent and
программ создавать соответствующую temporary parts of the organisation as well
рабочую атмосферу внутри постоянных achieving better cooperation with external
подразделений организации. Признание partners.
существования различных культур в
организации и информирование людей о
различиях позволят создать атмосферу уваже-
ния к разным культурам и добиться слаженной
работы постоянных и временных организации-
онных структур, а также увеличить эффектив-
ность сотрудничества с внешними партнерами.

e. Люди и Команды. Компетентность e. People and Teams. Organisational


организации в управлении проектами связана с competence in managing projects is built
самыми важными активами организации – on the most important assets in an
людьми и их компетенциями. Однако для organisation: the people and their
результативного и эффективного достижения individual competences. However,
результатов проекта важно умение работать в teamwork is essential for effective and
команде. Менеджеры проектов, программ и efficient project delivery. PP&P managers
портфелей должны создавать эффективные need to build effective teams of individuals
команды из людей, которые умеют работать в who are competent working in a team
команде и способны эффективно environment, and can communicate
взаимодействовать с внутренними и внешними effectively with internal and external
заинтересованными сторонами. Необходимо stakeholders. The competence
определить требования к компетентности для requirements should be defined for all
всех менеджеров проектов, программ и PP&P managers, team members and staff
портфелей, членов команд и сотрудников, interacting with projects, programmes and
взаимодействующих с проектами, portfolios. Recruiting and competence
программами и портфелями. В процессе development activities should be based on
набора сотрудников и развития the defined competence requirements,
компетентности необходимо опираться на which support the development of
определенные требования к компетентности – organisational competence in managing
это позволит организации развивать projects.
компетентность в управлении проектами.

f. Ресурсы, важные для проектов, программ и f. Resources relevant to PP&P include, but
портфелей включают, но не ограничиваются, are not limited to: finance, intellectual
следующим: финансы, права на property rights, material, equipment, and
интеллектуальную собственность, материалы, facilities. Resources, and their availability,
оборудование и средства производства. В ходе need to be taken into account in
развития компетентности организации в developing organisational competence in
управлении проектами необходимо учитывать managing projects.
потребности в ресурсах и их доступность.

®
36 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Компетентность организации в управлении проектами

Компетентность организации в управлении Organisational competence in managing


проектами формируется с течением времени projects develops in response to many
под влиянием многих факторов. Решающим factors over time. Triggers could be
фактором может стать внешнее событие, такое external events such as economic
как экономическая нестабильность или turbulence or the availability of new
возникновение новых методов в области methods in the field of project
управления проектами. Внутренним фактором management. An internal occurrence
может стать, например, появление в компании might be, for example, the arrival of a
профессионала в области управления newly hired project management
проектами, способного максимально professional who might organise the
эффективно организовать работу по проекту. project in a more effective way.
Кроме того, компетентность организации в Furthermore, organisational learning and
управлении проектами можно увеличить в continuous improvement activities may
результате обучения и деятельности, improve organisational competence in
направленной на непрерывное managing projects. An organisation will
совершенствование. Эти факторы влияют на mature through these triggers, following an
то, что зрелость организации повышается в evolutionary development path.
процессе эволюционного развития.

Высшее руководство играет основную роль в Top management has a crucial role in
анализе текущего состояния компетентности analysing the current status quo of
организации в управлении проектами. Оно organisational competence in managing
должно определить четкие цели на будущее projects. It needs to set clear objectives for
(например, стратегические цели в области future developments (e.g. strategic goals
управления проектами, в том числе цели по for project management including those for
результативности, эффективности и общей effectiveness, efficiency and overall
производительности), и предпринять performance), and must implement
соответствующие действия. Высшее appropriate action. Top management
руководство должно утвердить, и проактивно should set, and pro-actively implement,
внедрять стандарты компетентности standards for organisational competence
организации во всех элементах управления in all project management elements. It
проектами. Оно должно осуществлять should monitor and control the application
мониторинг и контроль применения стандартов of standards and encourage sustainable
и поощрять устойчивое развитие. Это development. This includes, but is not
включает, но не ограничивается, следующим: limited to, using lessons learned from
использование опыта предыдущих проектов, previous projects, building communities of
создание сообществ по обмену опытом для practice for PP&P personnel, exchanging
персонала проектов, программ и портфелей, experiences and benchmarking
организация обмена опытом в области organisational competence in managing
управления проектами с внутренними и projects with internal and external partner
внешними партнерскими организациями и organisations.
бенчмаркинг компетентности организации в
управлении проектами.

Высшее руководство должно обращать особое Top management should pay particular
внимание на результаты проектов. Оценить attention to the results achieved by
успехи проектов можно с помощью такого projects. A tool for measuring
инструмента, как Модель совершенства achievements in projects is the IPMA
проектов IPMA. В частности, он используется Project Excellence Model (IPMA PEM),
для оценки проектов во время конкурса IPMA which is used to assess the performance
на лучший проект Project Excellence Award. of projects for the IPMA Project Excellence
Модель совершенства проектов IPMA основана Award. IPMA PEM is based on the model
на модели Европейского фонда управления of European Foundation for Quality
качеством (EFQM). Management (EFQM).

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 37
Компетентность организации в управлении проектами

На рисунке 4-2 представлена Модель Figure 4-2 shows the IPMA PEM model.
совершенства проектов IPMA. С левой стороны The left side has five criteria for the
перечислены пять критериев оценки application of project management in a
эффективности управления проектом: project: goal orientation, leadership,
ориентированность на цель, лидерство, люди, people, resources and processes. The
ресурсы и процессы. С правой стороны right side has criteria for the results in a
перечислены критерии оценки результатов project. In addition to the direct results, the
проекта. Кроме прямых результатов, satisfaction of the customer, people and
необходимо учитывать удовлетворенность other stakeholders should be considered.
клиента, сотрудников и других The results of such an assessment can
заинтересованных сторон. Результаты такой help a project team and the organisation to
оценки помогут команде проекта и организации reflect on its own strengths and potential
оценить свои сильные стороны и возможные areas for improvement.
области для совершенствования.

Рисунок 4- 2: Модель совершенства проектов IPMA


Figure 4-2: IPMA Project Excellence Model (Приложение С)

Высшее руководство также должно контроли- Top management should also monitor and
ровать и управлять среднесрочными и долго- control the mid and long-term results of all
срочными результатами всех программ programmes (e.g. benefits realisation,
(например, реализация выгод, организациион- organisational changes), and portfolios
ных изменений) и портфелей (например, (e.g. financial results, use of critical
финансовые результаты, использование крити- resources) in contributing to the mission,
ческих ресурсов) с целью реализации миссии, vision and strategy of the organisation.
видения и стратегии организации.

Мы описали концепцию компетентности Having described the concept of organi-


организации в управлении проектами, предста- sational competence in managing projects,
вили краткий обзор элементов компетентности, an overview of the competence elements
описали их влияние и взаимодействие с and the influence of, and interaction with,
внешним и внутренним окружением органи- the external and internal context, Chapter
зации, и в Главе 5 расскажем о группах 5 discusses the grouping of the
элементов компетентности, опишем каждый competence elements, describes each
элемент и их взаимодействие. element and discusses how they interact.

®
38 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

5. Элементы компетентности, группы элементов компетентности и их


взаимодействие
Настоящий раздел начинается с описания This chapter starts with a discussion of the
групп элементов компетентности. Затем grouping of the competence elements.
последует общее описание каждого элемента и There follows a high-level description of
того, как они взаимодействуют. each element and an explanation of how
these interact.

5.1. Группы элементов компетентности

Элементы компетентности разделены на The grouping of the competence elements


группы в соответствии с концепцией is based on the concept of organisational
компетентности организации в управлении competence in managing projects shown
проектами, представленной на рисунке 4-1. На in Figure 4-1. In Figure 5-1, the five groups
рисунке 5-1 показаны пять групп и and their competence elements are shown
составляющие их элементы компетентности в in context, and are described in more
контексте организационного окружения, ниже detail below.
следует более подробное описание.

Рисунок 5- 1: Краткий обзор всех элементов компетентности


Figure 5-1: Overview of all Competence Elements (Приложение С)

Первая группа элементов компетентности - The first group of competence elements is


руководство проектами, программами и PP&P Governance [Group G]. It is that
портфелями [Группа G]. Это та часть part of Corporate Governance that
корпоративного руководства, которая связана с concerns projects, programmes and
проектами, программами и портфелями portfolios. Usually, PP&P Governance is
проектов. Обычно руководство проектами, the responsibility of top management or
программами и портфелями относится к зоне steering boards. It includes, but is not
ответственности высшего руководства или limited to, the provision and effective

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 39
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

управляющего комитета. Оно включает, но не communication of strategic views, policies,


ограничивается, следующим: разработка guidelines, leadership, decisions,
стратегического видения, политик, monitoring and controlling of performance
рекомендаций и ознакомление с ними and direction of sustainable development
сотрудников, осуществление лидерства, of the organisational competence in
принятие решений, мониторинг и контроль managing projects.
эффективности работы и руководство
устойчивым развитием компетентности
организации в управлении проектами.

Группа Руководство проектами, программами и PP&P Governance [Group G] contains


портфелями [Группа G] включает следующие
элементы:
• Миссия, видение, стратегия организации • PP&P Mission, Vision, Strategy
в области управления проектами [G1]; [G1];
• Развитие управления проектами, • PP&P Management Development
программами и портфелями [G2]; [G2];
• Лидерство [G3]; • Leadership [G3];
• Эффективность работы [G4]; • Performance [G4];

Вторая группа элементов компетентности - The second group of competence


управление проектами, программами и elements is PP&P Management [Group
портфелями [Группа M]. Это та часть системы M]. It is that part of the organisation’s
управления организации, которая связана с management system concerning projects,
проектами, программами и портфелями. Это programmes and portfolios. It is the
зона ответственности руководителей разных responsibility of management functions at
уровней, постоянных или временных different levels, either in permanent or
подразделений организации. Группа включает temporary parts of the organisation. There
элементы компетентности, связанные с are competence elements for the
управлением проектами, программами и management of projects, programmes and
портфелями, которые опираются на командную portfolios, which are supported by
работу и эффективные коммуникации. teamwork and effective communication.
Группа Управление проектами, программами и PP&P Management [Group M] contains
портфелями [Группа M] включает следующие
элементы:
• Управление проектами [M1]; • Project Management [M1];
• Управление программами [M2]; • Programme Management [M2];
• Управление портфелями [M3]; • Portfolio Management [M3];
Третья группа элементов компетентности – The third group of competence elements is
согласование проектов, программ и портфелей PP&P Organisational Alignment [Group A].
[Группа A]. Это группа элементов компетент- It is a group of competences that relates to
ности, которые позволяют обеспечивать согла- ensuring alignment between key
сованность между ключевыми организацион- organisational and PP&P management
ными структурами и структурами управления elements. It is undertaken by PP&P
проектами, программами и портфелями. Эта managers with support of other functional
работа осуществляется менеджерами проек- managers. In this group, there are
тов, программ и портфелей при поддержке competence elements for the alignment of
других функциональных менеджеров. Эта processes, structures and cultures of
группа включает элементы компетентности, PP&P with both internal and external
позволяющие согласовывать процессы, parties. These are supported by teamwork
структуры и культуру проектов, программ и and effective communication.
портфелей с процессами, структурами и
культурой других внутренних и внешних
сторон. Они поддерживаются командной
работой и эффективными коммуникациями.

®
40 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Группа Согласование проектов, программ и PP&P Organisational Alignment [Group A]


портфелей [Группа A] включает следующие contains
элементы:
• Согласование процессов [A1]; • Processes Alignment [A1];
• Согласование структур [A2]; • Structures Alignment [A2];
• Согласование культур [A3]; • Cultures Alignment [A3];

Четвертая группа элементов компетентности - The fourth group of competence elements


ресурсы проектов, программ и портфелей is PP&P Resources [Group R]. It relates to
[Группа R]. Она связана с общими целями и top management’s overall goals and
ожиданиями высшего руководства expectations for resource availability and
относительно доступности и использования utilisation. It is undertaken by PP&P
ресурсов. Эта работа осуществляется management together with other support
менеджерами проектов, программ и портфелей functions, (e.g. finance, legal, purchasing,
вместе с сотрудниками поддерживающих technology).
функциональных отделов (например,
финансовый, юридический отдел, отдел
закупок, технологический отдел).

Эта группа включает элементы In this group, there are competence


компетентности, позволяющие определять elements for defining the requirements for
требования к ресурсам, текущее состояние resources, the current state of resources,
ресурсов, приобретать подходящие ресурсы и the acquisition of suitable resources and
развивать их. their development.

Группа Ресурсы проектов, программ и PP&P Resources [Group R] contains


портфелей [Группа R] включает следующие
элементы:
• Требования к ресурсам [R1]; • Resource Requirements [R1];
• Состояние ресурсов [R2]; • Resource State [R2];
• Приобретение ресурсов [R3]; • Resource Acquisition [R3];
• Развитие ресурсов [R4]; • Resource Development [R4];

Пятая группа элементов компетентности – The fifth group of competence elements is


компетентность сотрудников проектов, PP&P People’s Competences [Group P]. It
программ и портфелей [Группа P]. Она связана relates to top management’s overall goals
с общими целями и ожиданиями высшего and expectations for people competences,
руководства относительно компетентности including teamwork, communication,
персонала, в том числе относительно работы в performance and recognition. It is
команде, коммуникаций, эффективности undertaken by the PP&P management
работы, признания и поощрения. Эта работа supported by Human Resource (HR)
осуществляется менеджерами проектов, management together with other functional
программ и портфелей при поддержке отдела managers. There are competence
по работе с персоналом и других elements for the people’s competences
функциональных менеджеров. Группа requirements, the current state of people’s
включает элементы компетентности, competences, the acquisition of suitable
связанные с требованиями к компетентности competences and their sustainable
персонала, текущим состоянием development.
компетентности персонала, приобретением
необходимой компетентности и ее постоянным
развитием.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 41
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Группа Компетентность сотрудников проектов, PP&P People’s Competences [Group P]


программ и портфелей [Группа P] включает contains
следующие элементы:
• Требования к компетентности • People’s Competences
сотрудников [P1]; Requirements [P1];
• Состояние компетентности сотрудников • People’s Competences State [P2];
[P2]; • People’s Competences Acquisition
• Приобретение компетентности [P3]; [P3];
• Развитие компетентности сотрудников • People’s Competences Development
[P4]; [P4];

5.2. Обзор элементов компетентности

В этом разделе представлен краткий обзор This section presents an overview of the
элементов компетентности. Более детальное competence elements. More detail is
описание представлено в приложении A. provided at Annex A.

Миссия, видение, стратегия в области PP&P Mission, Vision, Strategy [G1]


управления проектами [G1]

Долгосрочное развитие компетентности The long-term development of an


организации в управлении проектами должно organisation’s competence in managing
осуществляться в соответствии с миссией, projects should be directed by its PP&P
видением и стратегией организации в области mission, vision and strategy which are
управления проектами, основывающихся, в based on the organisation’s mission, vision
свою очередь, на общие миссию, видение и and strategy.
стратегию организации.

Миссия организации в области управления The PP&P mission defines the rationale
проектами определяет роль и назначение and purpose of its functions. The vision
реализации проектов, программ и портфелей. explains the intended goals and objectives
Видение объясняет долгосрочные и of the PP&P functions, providing direction
краткосрочные цели связанные с реализацией and focus to its members and other
проектов, программ и портфелей, показывает stakeholders. PP&P strategy shows how
направления и приоритеты участникам и the vision should be realised.
другим заинтересованным сторонам.
Стратегия организации в области управления
проектами показывает, как должно быть
реализовано видение.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями и менеджерами проектов, executives and PP&P managers establish,
программ и портфелей разрабатывают communicate, monitor and control the
миссию, видение и стратегию организации в PP&P mission, vision and strategy. PP&P
области управления проектами, информируют managers and staff act accordingly.
о них заинтересованные стороны,
осуществляют мониторинг и контроль (здесь и
далее термин «старшие руководители»
относится, как правило, к руководителям и
директорам направлений в организации,
например, финансовый директор и другие.
Примечание редактора.). Менеджеры и
сотрудники проектов, программ и портфелей
действуют соответственно.

®
42 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Развитие управления проектами, PP&P Management Development [G2]


программами и портфелями [G2]

Управление проектами, программами и PP&P management needs to be


портфелями должно непрерывно развиваться, continuously developed, responding to
реагируя на изменение условий во внутреннем changing conditions in the internal and
и внешнем окружении. При выполнении работ external context and environment. All
по развитию необходимо руководствоваться development activities should be guided by
миссией, видением, стратегией организации в the PP&P mission, vision, strategy and
области управления проектами, и enable the organisation to satisfy
обеспечивать удовлетворение потребностей stakeholder needs.
заинтересованных сторон.

Управление проектами, программами и PP&P Management can be developed


портфелями можно развивать с помощью using various methods. These include the
различных методов. Среди них – анализ reviewing of lessons learned and
прошлого опыта, обмен опытом с другими exchanges of experiences in other projects
проектами или программами. Также будет or programmes. The benchmarking of
полезен бенчмаркинг компетентности органи- organisational competence in managing
зации в управлении проектами с привлечением projects using internal and external
внутренних и внешних партнеров. partners is helpful. Innovation sessions to
Инновационные сессии с целью создания explore new ideas can be productive.
новых идей также могут быть полезны.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют цели, executives set and communicate targets
информируют о них заинтересованные and provide resources and support for the
стороны, предоставляют ресурсы и PP&P Management Development. PP&P
поддерживают развитие управления managers and staff undertake
проектами, программами и портфелями. development activities.
Развитие осуществляется силами менеджеров
и сотрудников проектов, программ и
портфелей.

Лидерство [G3] Leadership [G3]

Руководители всех уровней должны активно Based on the PP&P mission, vision and
участвовать в управлении проектами, strategy, all management levels should be
программами и портфелями, руководствуясь actively involved in PP&P management:
миссией, видением и стратегией организации в showing commitment, providing leadership
области управления проектами: они должны and seeking to continuously developing
демонстрировать заинтересованность, the PP&P management system and
становиться лидерами и обеспечивать personnel.
непрерывное развитие системы управления и
сотрудников проектов, программ и портфелей.

Лидерство в организации демонстрируется An organisation’s leadership is shown by


через определение четких целей для проектов, defining and communicating clear goals for
программ и портфелей и информирование PP&P. Expectations are clarified for the
заинтересованных сторон. Менеджерам management of PP&P. The organisation
проектов, программ и портфелей необходимо needs to provide the resources for all
разъяснить ожидания. Организация должна PP&P activities and establish
предоставить ресурсы для всех работ по comprehensive communication with all
проектам, программам и портфелям и stakeholders. A robust decision making
наладить полноценный процесс обмена process with defined regulations and
информацией со всеми заинтересованными guidelines for issue and decision
сторонами. Должен быть разработан escalation should be put in place.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 43
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

продуманный процесс принятия решений с


определенными правилами и рекомендациями
по передаче проблем и решений на более
высокий уровень.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers with senior executives


руководителями выполняют лидерские provide leadership through effective
функции через эффективные коммуникации и communication and their governance
руководство. Менеджеры проектов, программ и functions. PP&P managers lead the
портфелей руководят назначенными assigned staff members who then act
сотрудниками, которые затем действуют в accordingly.
соответствии с их указаниями.

Эффективность [G4] Performance [G4]

В конкурентном окружении организации In a competitive environment,


стремятся к увеличению эффективности organisations strive to achieve a high
управления проектами, программами и degree of performance in the management
портфелями. Они достигают целей проектов, of PP&P. They achieve the PP&P goals in
программ и портфелей результативно и an effective and efficient manner by
эффективно, мобилизуя людей и ресурсы для mobilising people and resources to best
реализации миссии, видения и стратегии effect to meet the organisation’s mission,
организации. vision and strategy.

Менеджеры проектов, программ и портфелей PP&P management needs to meet the


должны достигать целей по эффективности performance targets set and
работы, которые были утверждены высшим communicated by top management or
руководством и руководителями направлений, senior executives. Targets can focus on
и о которых они были проинформированы. the performance in projects, programmes
Цели могут определять эффективность работы or portfolio as well as the management of
на проектах, программах или портфелях, или PP&P, e.g. through the optimisation of
эффективность управления проектами, про- resources between projects. Performance
граммами и портфелями, например, уровень should be monitored and controlled using
оптимизации ресурсов на разных проектах. KPIs. Information and document
Необходимо осуществлять мониторинг и management systems should support the
контроль эффективности работы с помощью management and performance reporting of
KPI. Отчетность по управлению проектами, PP&P.
программами и портфелями и по эффектив-
ности работы может создаваться с использова-
нием информационных систем и систем управ-
ления документооборотом.

Цели по эффективности работы устанавли- Top managers together with senior


вают высшее руководство и старшие руково- executives set performance targets. They
дители. Они осуществляют мониторинг и кон- monitor and control these targets on a
троль этих целей на постоянной основе. regular basis. PP&P managers and staff
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и act accordingly, record and report back to
портфелей действуют соответственно, обеспе- top management.
чивают учет и отчитываются перед высшим
руководством.

Управление проектами [M1] Project Management [M1]

Организация выполняет проекты для An organisation performs projects in order


достижения желаемых результатов. to reach desired results. Therefore, it
Соответственно, она должна иметь стандарт should have a project management
управления проектами (процессы, методы, standard (e.g. processes, methods, tools),

®
44 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

инструменты), позволяющий реализовать which enable the PP&P mission, vision,


миссию, видение и стратегию организации в and strategy. These standards are part of
области управления проектами. Эти стандарты the organisation’s management system.
являются частью управленческой системы
организации.

Управление проектами осуществляется Project management is performed by


командами из людей, использующих teams of people using effective
эффективные коммуникации и процессы. В ISO communication and processes. ISO 21500
21500 описываются все процессы от describes a full set of such processes from
инициации проекта до его закрытия. project initiation through to the closing of a
project.

Каждый проект уникален; поэтому стандарты Each project is unique; therefore project
управления проектами должны адаптироваться management standards should be tailored
в соответствии с потребностями каждого to the needs of each project. Specific
проекта. Правила и рекомендации, описыва- regulations and guidelines should be
ющие, как использовать стандарты управления available showing PP&P managers and
проектами, должны быть доступны для staff how to use the project management
менеджеров и сотрудников проектов, программ standards.
и портфелей.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior
руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно стандартов управления проек- expectations for project management
тами и информируют о них заинтересованные standards. Often, the executives directing
стороны. За разработку подобных стандартов project management activities (e.g. PM
часто отвечает руководитель, осуществля- Director) are responsible for the
ющий руководство проектной деятельностью development of such standards. PP&P
(например, директор по управлению проектной managers and staff act accordingly and
деятельностью). Менеджеры и персонал participate in continuous improvement.
проектов, программ и портфелей действуют
соответственно и участвуют в деятельности по
непрерывному совершенствованию.

Управление программами [M2] Programme Management [M2]


Организация выполняет программы, чтобы An organisation conducts programmes in
получить выгоды. В организации должны быть order to realise benefits. It should have
стандарты управления программами (процесс- programme management standards (e.g.
сы, методы, инструменты), позволяющие processes, methods, tools) enabling the
реализовать миссию, видение и стратегию PP&P mission, vision, and strategy. These
организации в области управления проектами. standards are part of the organisation’s
Эти стандарты являются частью управлен- management system.
ческой системы организации.

Через управление программой координируется Through programme management,


выполнение составляющих ее проектов таким constituent projects are coordinated so
образом, чтобы была реализована желаемая that the desired benefits of the programme
выгода. Оно включает, но не ограничивается, are achieved. This includes, but is not
следующим: инициация, планирование, управ- limited to, initiating, planning, controlling
ление и закрытием проектов, а также распре- and closing of projects as well as
деление необходимых ресурсов. Правила и allocating the necessary resources.
рекомендации, описывающие, как исполь- Regulations and guidelines should be
зовать стандарты управления программами, available showing PP&P managers and
должны быть доступны для менеджеров и staff how to use and tailor the programme

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 45
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

сотрудников проектов, программ и портфелей. management standards. Teamwork and


Командная работа и эффективные коммуни- effective communication are considered to
кации являются базовыми компетенциями. be essential competences.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior
руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно стандартов управления про- expectations for programme management
граммами и информируют о них заинтересо- standards. Often the executives directing
ванные стороны. Часто за разработку таких programme management activities (e.g.
стандартов отвечает руководитель, осуществ- PM Director) are responsible for the
ляющий руководство управлением програм- development of such standards. PP&P
мами (например, директор по управлению про- managers and staff act accordingly and
ектной деятельностью). Менеджеры и сотруд- participate in continuous improvement.
ники проектов, программ и портфелей дейст-
вуют соответственно и участвуют в деятель-
ности по непрерывному совершенствованию.

Управление портфелями [M3] Portfolio Management [M3]


Через портфели организация осуществляет Through portfolios an organisation
скоординированное управление проектами и manages projects and programmes in a
программами. Она должна иметь стандарты coordinated way. It should have portfolio
управления портфелями (процессы, методы, management standards (e.g. processes,
инструменты), позволяющие реализовать methods, tools) which enable the PP&P
миссию, видение и стратегию организации в mission, vision, and strategy. These
области управления проектами. Эти стандарты standards are part of the organisation’s
являются частью управленческой системы management system.
организации.
Через управление портфелем организация Through portfolio management, the
координирует выполнение составляющих его constituent projects, programmes and/or
проектов, программ и/или подпортфелей таким sub-portfolios are coordinated so that the
образом, чтобы реализовать миссию, видение PP&P mission, vision, and strategy are
и стратегию организации в области управления achieved. This includes, but is not limited
проектами. Управление портфелями включает, to, selecting, initiating, monitoring and
но не ограничивается, следующим: отбор, controlling projects and programmes as
инициация, мониторинг и контроль проектов и well as allocating the necessary resources.
программ, а также распределение необходи- Regulations and guidelines should be
мых ресурсов. Правила и рекомендации, available showing PP&P managers and
описывающие, как использовать стандарты staff how to use these portfolio
управления портфелями, должны быть management standards. Teamwork and
доступны для менеджеров и сотрудников effective communication are considered to
проектов, программ и портфелей. Командная be essential competences.
работа и эффективные коммуникации явля-
ются базовыми компетенциями.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior
руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно стандартов управления портфе- expectations for portfolio management
лями и информируют о них заинтересованные standards. Often the executives directing
стороны. Часто за разработку таких стандартов project management activities (e.g. PM
отвечает руководитель, осуществляющий руко- Director) are responsible for the
водство проектной деятельностью (например, development of such standards. PP&P
директор по управлению проектной деятель- managers and staff act accordingly and
ностью). Менеджеры и сотрудники проектов, participate in continuous improvement.
программ и портфелей действуют соответст-
венно и участвуют в деятельности по
непрерывному совершенствованию.

®
46 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Согласование процессов [A1] Process Alignment [A1]


Проекты, программы и портфели выполняются Projects, programmes and portfolios are
людьми с использованием определенных performed by people using processes. The
процессов. Процессы, используемые для processes used for the management of
управления проектами, программами и PP&P should be aligned with those of
портфелями, должны быть согласованы с relevant internal parties (including
взаимосвязанными процессами соответству- operations and support), and external
ющих внутренних подразделений организации parties (including clients and suppliers).
(в том числе производственных и поддержи- Alignment aims ensure the effective and
вающих отделов), и внешних организаций (в efficient delivery of PPP goals and
том числе клиентов и поставщиков). Целью performance targets through the co-
согласования является результативная и ordination of processes across relevant
эффективная реализация целей проектов, internal and external parties.
программ и портфелей, и целей по
эффективности работы – это достигается
через координацию процессов с процессами
соответствующих внутренних и внешних
сторон.

Согласование поддерживается командной Alignment is supported by teamwork and


работой и эффективными коммуникациями. effective communication.

Все менеджеры и сотрудники проектов, Internal and external processes relevant to


программ и портфелей должны быть осведом- the management of PP&P should be
лены о том, какие внутренние и внешние identified to all relevant managers and
процессы связаны с управлением проектами, staff. The organisation should have
программами и портфелями. Организация regulations and guidelines available for the
должна иметь в наличии правила и рекомен- alignment of processes identifying all
дации по согласованию процессов, где должны interfaces (e.g. milestones) and how
быть идентифицированы все интерфейсы processes used in PP&P should be
(например, вехи) и описано, как должны aligned. A continuous improvement cycle
согласовываться процессы, используемые на should be applied to the process
проектах, программах и портфелях. В процессе alignment.
согласования должен применяться цикл
непрерывного совершенствования.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior
руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно согласования процессов и expectations for process alignment.
информируют о них заинтересованные сторо- Usually, the executives directing project
ны. Обычно за разработку соответствующих management activities (e.g. PM Director)
правил и рекомендаций отвечает are responsible for the development of
руководитель, осуществляющий руководство appropriate regulations and guidelines.
проектной деятельностью (например, директор PP&P managers and staff act accordingly
по управлению проектной деятельностью). and participate in continuous improvement.
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и
портфелей действуют соответственно и
участвуют в деятельности по непрерывному
совершенствованию.

Согласование структур [A2] Structural Alignment [A2]


Как правило, для управления проектами и Projects and programmes are typically
программами создаются временные managed using a temporary organisation
организационные структуры, тогда как whereas portfolios are managed by a
управление портфелями - это постоянная permanent function. Organisational units
функция. Организационные подразделения и and functions involved with the

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 47
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

функции, связанные с управлением проектами, management of PP&P should be aligned


программами и портфелями, должны быть with relevant internal and external parties.
взаимно согласованы с соответствующими Alignment aims to ensure the effective and
внутренними и внешними сторонами. Согласо- efficient delivery of PP&P goals and
вание должно обеспечить результативную и performance targets set by top
эффективную реализацию целей проектов, management. Alignment is supported by
программ и портфелей, и целей по общей teamwork and effective communication.
эффективности, установленных высшим
руководством. Согласование поддерживается
командной работой и эффективными
коммуникациями.
Все менеджеры и сотрудники проектов, про- Internal and external organisational units
грамм и портфелей должны быть осведом- and functions relevant to the management
лены, какие внутренние и внешние подразде- of PP&P (e.g. PP&P roles, teams, PMO,
ления и функции организации участвуют в steering boards) should be identified to
управлении проектами, программами и PP&P managers and staff.
портфелями (например, роли и команды
проектов, программ и портфелей, офис
управления проектами, управляющие комите-
ты).

Организация должна иметь в наличии правила The organisation should have regulations
и рекомендации, описывающие процесс and guidelines available for the alignment
согласования и результативность структур. В and effectiveness of structures identifying
них должны быть идентифицированы все all interfaces and how structures used in
интерфейсы, описано, как должны the management of PP&P should be
взаимодействовать структуры, участвующие в aligned. Structural alignment should be
управлении проектами, программами и regularly reviewed and action taken to
портфелями. Степень согласованности maintain alignment.
взаимодействия структур должна регулярно
анализироваться, и должны предприниматься
меры по поддержанию согласованности.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно согласованности структур. expectations for structural alignment.
Обычно за разработку соответствующих Usually, the executives directing project
правил и рекомендаций отвечает руково- management activities (e.g. PM Director)
дитель, осуществляющий руководство проект- are responsible for the development of
ной деятельностью (например, директор по appropriate regulations and guidelines.
управлению проектной деятельностью). PP&P managers and staff act accordingly
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и and participate in continuous improvement.
портфелей действуют соответственно и
участвуют в деятельности по непрерывному
совершенствованию.

Согласование культур [A3] Cultural Alignment [A3]


Проекты, программы и портфели выполняются Projects, programmes and portfolios are
в условиях определенного культурного performed within a specific cultural
окружения, которое влияет на поведение environment, which influences the
людей, управляющих ими. Культура проекта, behaviour of the people managing them.
программы или портфеля должна соответ- PP&P cultures should be aligned with
ствовать культуре соответствующих внутрен- cultures of relevant internal and external
них и внешних сторон. Согласование должно parties. Alignment aims to ensure the
обеспечить результативную и эффективную effective and efficient delivery of PP&P

®
48 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

реализацию целей проектов, программ и goals and performance targets set by top
портфелей, и целей по эффективности работы, management. Alignment is supported by
установленных высшим руководством. Согла- teamwork and effective communication.
сование обеспечивается за счет командной
работы и эффективных коммуникаций.

Все менеджеры и сотрудники проектов, The cultural environment, (e.g. values,


программ и портфелей должны быть visions, norms, symbols, beliefs and
ознакомлены с культурой (ценностями, ethics) of internal and external
видениями, нормами, символами, organisational units relevant to the
убеждениями и этикой) внутренних и внешних management of PP&P should be identified
подразделений организации, участвующих в to PP&P managers and staff. The
управлении проектами, программами и organisation should have regulations and
портфелями. Организация должна иметь в guidelines available for cultural alignment
наличии правила и рекомендации по identifying how cultures could be aligned.
согласованию культур, где должно быть Cultural alignment should be regularly
описано, как оно может выполняться. reviewed and action taken to maintain
Согласованность культур должна регулярно alignment.
анализироваться, и должны предприниматься
меры по поддержанию согласованности.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют свои ожидания executives define and communicate their
относительно согласования культур. Обычно за expectations for cultural alignment.
разработку соответствующих правил и Usually, the executives directing project
рекомендаций отвечает руководитель, management activities (e.g. PM Director)
осуществляющий руководство проектной are responsible for the development of
деятельностью (например, директор по appropriate regulations and guidelines.
управлению проектной деятельностью). PP&P managers and staff act accordingly
Менеджеры и сотрудники проектов, программ и and participate in continuous improvement.
портфелей действуют соответственно и
участвуют в деятельности по непрерывному
совершенствованию.

Требования к компетентности сотрудников People’s Competences Requirements


[P1] [P1]
Проекты, программы и портфели выполняются Projects, programmes and portfolios are
людьми. Чтобы реализовать миссию, видение performed by people. In order to meet the
и стратегию организации в области управления organisation’s PP&P mission, vision and
проектами, необходимо четко определить, strategy, the competences required of
какой компетентностью должны обладать managers, team members and personnel
менеджеры, члены команды и сотрудники, involved with projects, programmes and
участвующие в проектах, программах и portfolios should be clearly defined,
портфелях, в том числе по таким элементам including teamwork and communication.
компетентности, как командная работа и
коммуникации.
Люди, выполняющие проекты, программы и People undertaking projects, programmes
портфели, должны отвечать определенным and portfolios need to meet certain
требованиям к компетентности. В ICB competence requirements. The ICB
содержится описание всех элементов defines a full set of individual competences
компетентности для нескольких ролей в for several PP&P roles. An organisation
управлении проектами, программами и should define the qualitative and
портфелями. Организация должна определить quantitative requirements for people’s
качественные и количественные требования к competences (e.g. competence matrix,
компетентности сотрудников (например, role description, HR and succession
разработать матрицу компетентности, planning) for all people involved in PP&P,

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 49
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

описание ролей, план по персоналу и план based on the PP&P mission, vision and
замены выбывающих сотрудников) для всех strategy.
людей, участвующих в проектах, программах и
портфелях, в соответствии с миссией,
видением и стратегией организации в области
управления проектами.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior
руководителями определяют свои общие цели executives define and communicate their
и ожидания относительно требований к overall goals and expectations for PP&P
компетентности сотрудников проектов, People's Competence Requirements and
программ и портфелей, информируют о них set standards. The HR Department is
заинтересованные стороны и утверждают usually responsible for establishing
стандарты. За разработку соответствующих appropriate regulations and guidelines.
правил и рекомендаций обычно отвечает отдел Together with the executive directing the
по работе с персоналом. Отдел по работе с project management activities, the HR
персоналом, вместе с руководителем, department defines, plans and controls
осуществляющим руководство проектной these competence requirements.
деятельностью, определяет, планирует и
контролирует требования к компетентности.

Состояние компетентности сотрудников People’s Competences State [P2]


[P2]

Необходимо идентифицировать текущее The current state of an organisation’s


состояние компетентности сотрудников people’s competences should be identified
организации в сравнении с соответствующими against the defined people's competences
требованиями к компетентности. Сравнение requirement. A comparison between the
существующих требований и текущего defined requirement and the current state
состояния компетентности позволяет of people's competences will enable
идентифицировать сильные стороны и области strengths and areas for improvement to be
для совершенствования на уровне отдельных identified at individual, team and
сотрудников, команды и организации. organisational level.

Организация должна запланировать, как The organisation should plan how to


использовать сильные стороны и как exploit identified strengths and how to
совершенствовать другие элементы improve others. For an individual this could
компетентности. На индивидуальном уровне include training and development,
для этого можно использовать обучение и coaching and mentoring. For the
развитие, коучинг и наставничество. На уровне organisation, this could include the
организации можно проводить набор acquisition of competent staff, as well as
компетентного персонала, а также training and development programmes for
реализовывать программы обучения и existing staff.
развития для существующего персонала.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют свои общие цели executives define and communicate their
и ожидания относительно состояния overall goals and expectations regarding
компетентности сотрудников, информируют о the state of people’s competences and set
них заинтересованные стороны и утверждают standards. The HR Department is usually
стандарты. За разработку соответствующих responsible for establishing appropriate
правил и рекомендаций обычно отвечает отдел regulations and guidelines, and conducting
по работе с персоналом. Этот отдел competence assessments, typically with
осуществляет оценку компетентности, как the help of the executive directing project
правило, с помощью руководителя, management activities and supported by
осуществляющего руководство проектной PP&P managers and staff.
деятельностью, и при поддержке менеджеров и
сотрудников проектов, программ и портфелей.

®
50 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Приобретение компетентности [P3] People’s Competences Acquisition [P3]

В организации должны работать люди, Organisations must have the right people
обладающие соответствующими компетенции- with the right competences available for
ями, которые они смогут использовать на their projects, programmes and portfolios.
проектах, программах и портфелях. Соответ- Therefore, organisations should take
ственно, организации должны принимать appropriate action to acquire people with
соответствующие меры, чтобы привлекать на the right competences to achieve their
работу людей с необходимыми компетенции- PP&P mission, vision and strategy.
ями, для реализации миссии, видения и
стратегии организации в области управления
проектами.

Организация должна идентифицировать The organisation should identify suitable


подходящие источники, внутренние или sources, internally or externally, from
внешние, где она может получить нужных where to acquire the right people with the
людей с компетенциями, необходимыми для right competences to fulfil the PP&P
выполнения миссии, видения и стратегии mission, vision and strategy.
организации в области управления проектами.

Организация должна обеспечить результатив- Organisations should ensure their


ность и эффективность процессов приобрете- acquisition processes (e.g. recruiting and
ния компетентности (например, набора персо- contracting) are effective and efficient. The
нала и заключения контрактов). При наборе people should be selected against pre-
персонала необходимо руководствоваться defined competence requirements, which
заранее определенными требованиями к should also be used for assignments.
компетентности, которые также должны
учитываться при назначении сотрудников.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers and senior executives


руководителями определяют свои общие цели define and communicate their overall goals
и ожидания относительно привлечения на and expectations for PP&P People’s
проекты, программы и портфели людей с Competences Acquisition. The HR
необходимыми компетенциями и информируют Department is usually responsible for
о них заинтересованные стороны. Обычно за establishing appropriate regulations and
разработку соответствующих правил и guidelines as well as
рекомендаций, также как за приобретение acquisition/recruitment. PP&P managers
компетентности (набор персонала) отвечает often support the acquisition/recruitment
отдел по работе с персоналом. Менеджеры process.
проектов, программ и портфелей часто
осуществляют поддержку процессов приобре-
тения компетентности (набора персонала).

Развитие компетентности [P4] People’s Competences Development


[P4]
Чтобы организация могла реализовать свою The competences of people deployed in
миссию, видение и стратегию в области projects, programmes and portfolios need
управления проектами, необходимо развивать to be developed against the defined
компетентность сотрудников, работающих на competence requirements in order to
проектах, программах и портфелях, таким achieve the PP&P mission, vision and
образом, чтобы она соответствовала сущест- strategy. Competence development also
вующим требованиям к компетентности. satisfies people's expectation for personal
Развитие компетентности также позволяет development.
удовлетворить потребность сотрудников в
личностном росте.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 51
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

Организация должна создать систему развития The organisation should provide a


компетентности, а также соответствующие framework together with regulations and
правила и рекомендации. В них необходимо guidelines for the development of
показать возможности профессионального competences. It should show career
развития и доступные подходы к развитию development opportunities and the
компетентности (например, тренинги, available approaches for developing
обучение, наставничество, обучение по месту competences (e.g. coaching, training,
работы, деловые игры и сертификация). Цели mentoring, on-the-job training, simulation
по развитию компетентности должны быть and certification). Development targets
разработаны на основе требований к should be derived from the competence
компетентности и одобрены специалистами и requirements and agreed between an
их руководителями. individual and their managers.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers, together with senior


руководителями определяют свои общие цели executives, define and communicate their
и ожидания относительно развития компетент- overall goals and expectations for PP&P
ности персонала проектов, программ и People’s Competence Development and
портфелей, информируют о них заинтересо- provide active support and resources.
ванные стороны, оказывают активную
поддержку и предоставляют необходимые
ресурсы.

За разработку структуры, правил и The HR Department, often supported by


рекомендаций, также как за создание the executive directing project
возможностей развития обычно отвечает отдел management activities, is usually
по работе с персоналом, часто при поддержке responsible for establishing the framework,
руководителя, осуществляющего руководство regulations, and guidelines, as well as
проектной деятельностью. Менеджеры ensuring the provision of development
проектов, программ и портфелей должны opportunities. PP&P managers should
поддерживать развитие компетентности своего support the competence development of
персонала. their staff.

Требования к ресурсам [R1] Resource Requirements [R1]

Проекты, программы и портфели нуждаются в Projects, programmes and portfolios


ресурсах (например, финансовых ресурсах, require resources (e.g. financial resources,
ноу-хау, материалах и энергии). Необходимо know-how, materials and energy).
точно определить, какие ресурсы нужны, чтобы Resource needs should be clearly defined
реализовать миссию, видение и стратегию in order to fulfil the PP&P mission, vision
организации в области управления проектами. and strategy.

Организация должна идентифицировать крат- The organisation should identify the short,
косрочные, среднесрочные и долгосрочные mid and long-term resource requirements
требования к ресурсам для всех проектов, for all projects, programmes and portfolios
программ и портфелей и сравнить эти and compare these needs with currently
требования с тем, что доступно в настоящее available resources. The gaps between
время. Разрывы между доступными и available and required resources show
необходимыми ресурсами показывают, где where effort may be required for resource
необходимо приложить усилия к приобретению acquisition and development.
или развитию ресурсов.
Высшее руководство вместе со старшими Top managers, together with senior
руководителями определяют свои общие цели executives, define and communicate their
и ожидания относительно требований к overall goals and expectations for
ресурсам и информируют о них Resource Requirements. Often specific
заинтересованные стороны. Часто за functional departments (e.g. purchasing,
разработку соответствующих правил и finance and legal) are responsible for
рекомендаций и за определение требований establishing appropriate regulations and

®
52 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

отвечают определенные функциональные guidelines and for defining the


отделы (например, отдел закупок, финансовый requirements. PP&P managers and staff
и юридический отделы). Менеджеры и can support this role.
персонал проектов, программ и портфелей
могут оказывать им в этом поддержку.

Состояние ресурсов [R2] Resource State [R2]

Необходимо идентифицировать текущее The current state of available resources


состояние доступных ресурсов в сравнении с should be identified against the defined
определенными требованиями. Сравнение requirements. A comparison between the
идентифицированных требований с текущим identified requirements and the current
состоянием доступных ресурсов позволяет state of available resources will enable any
выявить все существующие пробелы. gaps to be identified.

Организация должна запланировать The organisation should plan how to


ликвидацию выявленных пробелов в satisfy the identified resource gaps which
обеспечении ресурсами: это может быть could include the acquisition of required
приобретение необходимых ресурсов и resources and the development of existing
развитие существующих ресурсов. resources.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers, together with senior


руководителями определяют свои общие цели executives, define and communicate their
и ожидания относительно идентификации overall goals and expectations for
текущего состояния ресурсов. За разработку identifying the current Resource State. The
соответствующих правил и рекомендаций и relevant functional departments are
определение текущего состояния ресурсов responsible for establishing appropriate
отвечают соответствующие функциональные regulations and guidelines and identifying
отделы. Менеджеры и персонал проектов, the current resource state. PP&P
программ и портфелей могут оказывать им в managers and staff can support the
этом поддержку. identification process

Приобретение ресурсов [R3] Resource Acquisition [R3]

Организация должна обладать необходимыми Organisations need to have sufficient


ресурсами (например, финансовыми resources (e.g. financial resources, know-
ресурсами, ноу-хау, активами и службами how, assets, and support services) to
поддержки), чтобы осуществлять проекты, undertake their projects, programmes and
программы и портфели. Организация должны portfolios. Organisations should take the
предпринимать соответствующие меры для appropriate action for the acquisition of
приобретения недостающих ресурсов, чтобы missing resources to achieve their PP&P
реализовывать миссию, видение и стратегию mission, vision and strategy.
организации в области управления проектами.

Организация должна идентифицировать The organisation should identify potential


возможные источники (например, поставщики sources (e.g. suppliers and service
материалов и поставщики услуг), из которых providers), from which to acquire the
можно получать ресурсы, необходимые для resources to fulfil the PP&P mission, vision
реализации миссии, видения и стратегии and strategy. Organisations should ensure
организации в области управления проектами. their acquisition/contracting processes are
Организации должны обеспечивать efficient and effective. The selection of
эффективность и результативность своих resources should be based on pre-defined
процессов приобретения ресурсов и requirements which should also be used to
заключения контрактов. Выбор ресурсов determine the allocation of resources to
должен осуществляться в соответствии с projects, programmes and portfolios.
заранее определенными требованиями,

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 53
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

которые также должны учитываться при


распределении ресурсов по проектам,
программам и портфелям.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют свои общие цели executives define and communicate their
и ожидания относительно приобретения overall goals and expectations for
ресурсов и информируют о них Resource Acquisition. The Purchasing
заинтересованные стороны. Обычно Department, with support of the executive
разработку соответствующих правил и directing project management activities
рекомендаций, также как закупки, выполняет and other functional departments, are
отдел закупок, при поддержке руководителя, usually responsible for establishing
осуществляющего руководство проектной appropriate regulations and guidelines as
деятельностью и других функциональных well as performing the acquisition. PP&P
отделов. Менеджеры проектов, программ и managers may support the acquisition
портфелей могут осуществлять поддержку process.
процесса приобретения ресурсов.

Развитие ресурсов [R4] Resource Development [R4]

Ресурсы, необходимые для проектов, Resources necessary for projects,


программ и портфелей, необходимо развивать, programmes and portfolios need to be
таким образом, чтобы они соответствовали developed in order to meet resource
требованиям к ресурсам. Это необходимо для requirements. These are needed to deliver
выполнения миссии, видения и стратегии the PP&P mission, vision and strategy.
организации в области управления проектами. The aim is to secure resource availability
Цель состоит в том, чтобы обеспечить and utilisation in a sustainable manner.
доступность ресурсов и их разумное
использование.

Организация должна создать структуру, а The organisation should provide a


также правила и рекомендации, регулирующие framework together with regulations and
развитие ресурсов. В нее могут быть включены guidelines for developing resources. This
такие меры, как объединение внешних could include measures such as
партнеров в систему поставок организации, integrating external partners into the
использование внутренних поддерживающих organisation’s supply chain, utilising
функций (например, функций управления internal support functions (e.g. financial,
финансами, юридической поддержки и legal and ICT functions) as well as
информационной поддержки), а также acquiring required know-how to implement
приобретение необходимых ноу-хау, для PP&P.
реализации проектов, программ и портфелей.

Высшее руководство вместе со старшими Top managers together with senior


руководителями определяют свои общие цели executives define and communicate their
и ожидания относительно развития ресурсов и overall goals and expectations for
информируют о них заинтересованные Resource Development and provide active
стороны, оказывают активную поддержку и support and resources. The relevant
обеспечивают необходимыми ресурсами. За functional departments are responsible for
разработку правил и рекомендаций и за establishing regulations and guidelines
развитие необходимых ресурсов отвечают and developing the required resources.
соответствующие функциональные отделы. PP&P managers can support the
Менеджеры проектов, программ и портфелей development process.
могут оказывать им в этом поддержку.

®
54 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Элементы и группы элементов компетентности и их взаимодействие

5.3. Взаимодействие элементов компетентности

IPMA OCB – это комплексная модель, The IPMA OCB is a complex model with
элементы которой взаимодействуют друг с various interactions between the
другом по-разному. Особенности component elements. These interactions
взаимодействия между ними необходимо should be considered whilst developing the
учитывать в ходе развития компетентности organisational competence in managing
организации в области управления проектами. projects.

Анализ взаимодействия между элементами An analysis of the interactions has shown


показал, что элементы компетентности that the competence elements ‘PP&P
«Миссия, видение и стратегия организации в Mission, Vision and Strategy’, ‘PP&P
области управления проектами», «Развитие Development’ and ‘Leadership’ have the
проектов, программ и портфелей» и greatest impact on all other competence
«Лидерство» оказывают самое большое elements. They can be seen as the main
влияние на все другие элементы enablers for an organisation setting the
компетентности. Их можно считать основными framework and directing activities within
инструментами, с помощью которых projects, programmes and portfolios.
организация может разработать структуру и
направлять работы в рамках проектов,
программ и портфелей.

В центре внимания во время развития The focus for developing organisational


компетентности организации в управлении competence in managing projects should
проектами должны быть эти три элемента be on these three competence elements.
компетентности.

Считается, что элементы компетентности The following competence elements were


«Эффективность работы», «Управление seen to be strongly influenced by others:
проектами», «Управление программами» и ‘Performance’, ‘Project Management’,
«Управление портфелями» находятся под ‘Programme Management’ and ‘Portfolio
сильным влиянием других элементов. Management’. These need to be
Необходимо постоянно выполнять анализ и constantly reviewed and updated to
обновление этих элементов, чтобы maintain alignment.
поддерживать согласованность.

Мы описали группы элементов компетентности Having described the grouping of the


организации, каждый из элементов по organisational competence elements, each
отдельности, и то, как они взаимодействуют. В element and how they interact, Chapter 6
Главе 6 мы расскажем о развитии discusses the development of
компетентности организации в управлении organisational competence in managing
проектами projects.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 55
Развитие компетентности организации в управлении проектами

6. Развитие компетентности организации в управлении проектами


В организации постоянно происходят какие-то Organisations are subject to constant
изменения. Изменение может быть вызвано change. Change may be caused by
внешними факторами (например, новые external factors (e.g. new technologies,
технологии, состояние экономики и требования economic cycles and legislation) or internal
законодательства) или внутренними factors (e.g. new products or services, and
факторами (например, новые продукты или mergers and acquisitions). All changes
услуги, слияния и поглощения). Организация require the organisation to react in order to
должна правильно реагировать на все ensure its long-term survival and success.
изменения, чтобы обеспечить свое выживание An organisation is considered successful if
и успех. Организацию можно считать it achieves its annual goals over the long
успешной, если она достигает своих ежегодных term for the benefit of all stakeholders.
целей в течение долгого времени и создает
выгоды для всех заинтересованных сторон.

Если мы будем рассматривать организацию Considering an organisation as a social


как социальную систему, в которой, как в system with evolutionary processes as
природе, происходят эволюционные процессы, found in nature is a useful way to explain
то сможем понять, как происходит развитие organisational development. According to
организации. Согласно теории эволюции, в the theory of evolution, natural selection
мире природы естественный отбор drives development in the natural world. In
стимулирует развитие. В конечном счете, the long run, only those organisms that are
выживают только те организмы, которые могут able to adjust to their environment survive.
приспособиться к среде обитания. Те же The same principles could be applied in
принципы действуют в экономическом мире, the economic world, where organisations
где организации должны постоянно must constantly adjust to changing
приспосабливаться к изменяющимся условиям. conditions. Only organisations that are
Только те организации, которые способны successful in adjusting to change by
успешно адаптироваться к изменениям, finding solutions to new challenges survive
находить решения возникающих проблем и and succeed. These solutions must work
вызовов, выживают и успешно развиваются. within the context and resources available
Эти решения должны работать в at any point in time.
существующей среде и с теми ресурсами,
которыми организация располагает в данный
момент времени.

Таким образом, организации должны Therefore, organisations should regularly


регулярно анализировать окружение, analyse their context and environment,
идентифицировать важные тенденции и identify relevant trends and develop their
создавать соответствующие стратегии, strategies, processes, structures, culture
процессы, структуры, культуру и компетенции. and competences accordingly. Top
Главная задача высшего руководства, management’s main responsibility,
особенно в проектно-ориентированных especially in project-oriented
организациях, состоит в том, чтобы organisations, is to identify changes in the
идентифицировать изменения в окружающей environment and to initiate appropriate
среде и предпринимать соответствующие action to develop the organisation’s
меры по развитию компетентности competence in PP&P, with the support of
организации в управлении проектами, senior executives, managers and staff.
программами и проектами, при поддержке
руководителей направлений, менеджеров и
рядовых сотрудников.

В Главе 6 мы опишем связь между IPMA OCB и Chapter 6 describes the relationship
IPMA Delta. IPMA OCB - это стандарт, в between the IPMA OCB and IPMA Delta.
котором описывается компетентность The IPMA OCB is a standard which
организации в управлении проектами. IPMA describes organisational competence in

®
56 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

Delta – это подход, который IPMA использует managing projects. IPMA Delta is the
для оценки уровня развития компетентности approach IPMA uses to assess an
организации в управлении проектами. Однако organisation’s development of
следует отметить, что, хотя подход IPMA Delta organisational competence in managing
– это предпочтительный с точки зрения IPMA projects. However, it should be noted that
способ оценки и развития компетентности although the IPMA Delta approach is
организации в управлении проектами, IPMA’s preferred way to assess and
приведенное в Главе 6 описание должно develop organisational competence in
восприниматься только как пример. managing projects, the description in
Существуют также другие подходы к chapter 6 should be seen as an example
выполнению оценки. only. There may be other assessment
approaches that are able to serve the
same purpose.

IPMA OCB и IPMA Delta основаны на The IPMA OCB and IPMA Delta are both
концепции компетентности. Они были based on the concept of competences.
разработаны, чтобы организации получили They have been developed to enable
представление о концепции компетентности organisations to understand the concept of
организации в управлении проектами. Они organisational competence in managing
представляют собой инструменты, с помощью projects. They provide a tool to assist the
которых организации могут совершенствовать development of an organisation’s
свою компетентность. competence.

Оценка компетентности организации в The IPMA Delta assessment of an


управлении проектами IPMA Delta – это organisation’s competence in managing
определение класса компетентности. projects is made against a competence
Классификация компетентности и классы class. The competence classification and
описаны в разделе 6.1. Подход, используемый classes are described at 6.1. The
в IPMA Delta для оценки компетентности approach used by IPMA Delta for the
организации, описан в разделе 6.2. В разделе assessment of an organisation’s
6.3 представлены подходы к развитию competence is described at 6.2.
компетентности организации в управлении Approaches to the development of
проектами, которые также направлены на organisational competence in managing
инновационное развитие и обучение projects are discussed at 6.3, which also
организации. addresses innovation and organisational
learning.

6.1. Разработка классификации элементов компетентности организации

В IPMA Delta используется концепция классов IPMA Delta uses the concept of
компетентности для оценки текущего competence classes to help assess the
состояния компетентности организации в current project management competence
управлении проектами. В IPMA Delta для state of an organisation. IPMA Delta
определения классов использовался такой же follows a similar approach as other
подход, как в других системах оценки – таких, assessment systems such as EFQM and
как EFQM и CMMI. Как правило, можно CMMI in the definition of the classes. In
отметить, что развитие компетентности идет general, development of competence can
по следующему пути: от класса «начальный» к be seen to follow a development path from
«определенному», «стандартизированному», Initial, through Defined, Standardised,
«управляемому» и «оптимизируемому». Managed and Optimising. However it
Однако, следует отметить, что не все органи- should be noted that not all organisations
зации должны стремиться к классу «оптими- need to aspire to the Optimising class.
зируемый». То, какой класс подходит для той The appropriate class for any particular
или иной организации, определяется бизнес organisation depends on the business
потребностями и конкурентным окружением, в need, and the competitive environment in
котором работает эта организация. which it operates.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 57
Развитие компетентности организации в управлении проектами

критерии наличие применение управление участие соответствие уровень


оценки стандартов стандартов стандартами заинтересованных результатов успехов проекта
сторон целям
класс
компетентности
начальный на отдельных применение пока нет владелец проекта иногда уровень
проектах ограничено получаются отдельных
хорошие сотрудников
результаты, но
часто
нарушаются
временные и
бюджетные
ограничения, и
требования по
содержанию
определенный частично отличается на ограниченное владелец проекта ниже общего уровень
отдельных и основные уровня по проектов
проектах внутренние отрасли
заинтересованные
стороны
стандартизируемый присутствует частично на отдельных владелец проекта на уровне проекты
большинство проектах и все внутренние общем по выполняются в
стандартов заинтересованные отрасли соответствии со
стороны стандартами и
процедурами
управляемый присутствуют в частично владелец проекта, результаты проекты
все стандарты большинстве все внутренние существенно выполняются с
случаев заинтересованные лучше учетом
стороны и результатов потребностей
основные внешние общих по программы
заинтересованные отрасли, и/или портфеля
стороны возможен
перерасход
бюджета
портфеля
оптимизируемый стандарты применяются стандарты все большинство проекты,
адаптируются в полной мере постоянно заинтересованные проектов программы и
под конкретный совершенствуются стороны достигают своих портфели
проект целей, выполняются в
возможен соответствии со
небольшой стратегией
перерасход организации,
бюджета обычно
портфеля достигают
поставленных
целей

Таблица 6-1: Характеристики классов компетентности


Table 6.1: Competence class characteristics (Приложение С)

a. Класс «Начальный» a. Initial Class

В классе «Начальный» компетентность In the Initial class, the organisational


организации в управлении проектами competence in managing projects is
базируется, прежде всего, в успехах отдельных primarily focussed on achievements at a
сотрудников. Есть люди, которые эффективно personal level. There are individuals and
работают, и проекты, которые эффективно projects performing well, but overall
реализуются, но общая эффективность работы performance is coincidental. Project results
варьируется. На проектах часто превышаются often exceed budget and timeframe and
бюджетные и временные ограничения, а deliver only part of the agreed output. No
заранее определенные результаты real vision and no processes or structures
достигаются только частично. Не существует related to PP&P are present at the level of
реального видения, процессов или структур the organisation. There are almost no
управления проектами, программами и formal PP&P standards in place. There
портфелями на уровне организации. В might also be a tendency to overburden
организации почти нет формальных and / or abandon the management
стандартов управления проектами, processes for PP&P in times of severe
программами и портфелями. Здесь также crisis. There may be no ability to repeat
может существовать тенденция перегружать successes. In this situation, experienced

®
58 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

и/или прекращать применять процессы project managers can have positive effects
управления проектами, программами и on PP&P management.
портфелями во время кризисных ситуаций.
Организация может оказаться неспособна
повторять свои успехи. В этой ситуации
опытные менеджеры проектов могут оказывать
положительное влияние на управление
проектами, программами и портфелями.

Высшее руководство должно начинать Top management should start


развитие организации класса «Начальный» с development from the Initial Class by
запуска программы развития при поддержке initiating a development programme,
руководителей направлений, менеджеров и supported by senior executives, PP&P
сотрудников проектов, программ и портфелей. managers and staff. Executives directing
В качестве владельца программы развития project management activities (e.g. PM
компетентности может выступить руководи- Director, PMO Director) can act as project
тель, осуществляющий руководство проектной owners for the competence development
деятельностью (например, директор по programme. If such posts do not exist in
управлению проектной деятельностью, дирек- an organisation, then top management
тор офиса управления проектами). Если в need to appoint a PM Director or allocate
организации нет подобной должности, высшее the role to existing senior staff. The main
руководство должно назначить директора по enablers for the development programme
управлению проектной деятельностью или are leadership support and the ability to
передать эту роль одному из руководителей lead change. The IPMA OCB can act as a
направлений. Значительную поддержку framework (Table 6.1) for developing the
реализации программы развития оказывают organisational competence in managing
лидерство и способность руководить измене- projects. In the development of
ниями. IPMA OCB может использоваться как organisations from the Initial Class the
основа (Таблица 6.1) для развития компетент- main focus is on structuring individual
ности организации в управлении проектами. В projects and developing the PM knowledge
процессе развития организаций класса of PP&P personnel and their functional line
«Начальный» основное внимание необходимо managers. The primary stakeholder, the
уделять структурированию отдельных проектов project owner, needs to be fully engaged in
и развитию знаний по управлению проектами managing stakeholders, both internally and
сотрудников проектов, программ и портфелей, externally, defending and promoting the
и их функциональных линейных менеджеров. benefits of the project.
Главная заинтересованная сторона - владелец
проекта - должен отдавать все силы управ-
лению заинтересованными сторонами, внут-
ренними и внешними, отстаивая проект и
работая над реализацией его выгод.

b. Класс «Определенный» b. Defined Class

В организациях класса «Определенный» In the Defined Class, PP&P standards are


частично присутствуют стандарты управления partially in place. They are applied for each
проектами, программами и портфелями. Они project but are not yet under management
применяются на всех проектах, но еще не control. Project management is mostly
контролируются руководством. Управление delegated to the various organisational
проектами главным образом выполняется units, and there is no organised
различными организационными структурами, и development. Functional line managers
не осуществляется целенаправленное разви- involved with projects, are generally poorly
тие. Функциональные менеджеры, prepared and facilitated to perform their
участвующие в проектах, в основном плохо roles. Project results are below the
подготовлены и обеспечены для выполнения benchmark of successful projects (in
своих ролей. Результаты проектов ниже budget, time and performance). Projects

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 59
Развитие компетентности организации в управлении проектами

показателей успешных проектов (с точки are partially planned and executed in


зрения бюджета, сроков и эффективности accordance with the standards; they
работы). Планирование и реализация проектов deploy competent people having adequate
частично соответствует стандартам; на resources to produce controlled outputs.
проектах задействуются компетентные люди, The disciplined application of PM
способные создавать прогнозируемые и processes helps to ensure that existing
контролируемые результаты. Строгое соблю- practices are maintained during times of
дение процессов управления проектами stress.
позволяет поддерживать наработанную прак-
тику и в кризисных ситуациях.

Если в организации применяются подобные With these practices in place, projects are
практики, это увеличивает вероятность того, more likely to perform and be managed in
что проекты будут реализовываться и accordance with documented plans. The
управляться в соответствии с существующими status of these projects is visible to
планами. Руководство может видеть статус management at defined points (e.g. at
этих проектов в определенных точках major milestones).
(например, в главных вехах).

В процессе развития организаций класса Development of organisations from the


«Определенный» основное внимание необхо- Defined Class focuses on completing the
димо уделять разработке необходимых стан- required PM standards. Improvements are
дартов управления проектами. Улучшения made in the understanding and application
должны быть направлены на лучшее of the standards. Management control is
понимание и более эффективное применение initiated at the project level in relation to
стандартов. Необходим контроль со стороны the development and application of the
руководства как разработки стандартов, так и standards. The organisation starts to
их применения на уровне отдельных проектов. define and introduce centralised
Организация должна создать централизо- management structures to govern and
ванные управленческие структуры для manage projects. Key stakeholders, such
руководства и управления проектами. Ключе- as the project owner, suppliers and users,
вые заинтересованные стороны, такие как need to be engaged in most projects. They
владелец проекта, поставщики и пользователи, manage internal and external
должны участвовать в большинстве проектов. stakeholders. They defend the project,
Они должны управлять внутренними и promote the benefits and provide the
внешними заинтересованными сторонами. Они required resources and specifications.
должны отстаивать проект и работать над
реализацией его выгод, предоставлять
необходимые ресурсы и разрабатывать
технические требования.

c. Класс «Стандартизированный» c. Standardised Class

В организациях класса «Стандартизирован- In the Standardised Class, the PP&P


ный» стандарты управления проектами, standards are mostly in place and have
программами и портфелями разработаны, и с been communicated to all stakeholders.
ними ознакомлены все заинтересованные The PP&P standards are partially applied
стороны. Стандарты управления проектами, by PP&P staff and are under management
программами и портфелями проектов частично control. Governance and management
используются сотрудниками проектов, systems are applied to control most
программ и портфелей, и находятся под кон- individual projects and programmes.
тролем руководства. Существующие системы Centralised functions for project and
управления и руководства контролируют programme management are set up,
большинство отдельных проектов и программ. acting as a PP Competence Cluster.
Присутствует централизованная функция Project and programme competence is
управления проектами и программами, которая measured and developed. Functional line

®
60 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

действует как Центр компетентности в области management is prepared and facilitated to


управления проектами и программами. perform its roles in projects. Resource
Компетентность в управлении проектами и management is introduced at the project,
программами измеряется и развивается. programme and portfolio levels.
Функциональные менеджеры обладают
необходимой подготовкой и обеспечены
инструментами для выполнения своих ролей
на проектах. На проектах, программах и
портфелях осуществляется управление
ресурсами.

Внутренние заинтересованные стороны - Internal stakeholders - the project owner,


владелец проекта, поставщики, будущие suppliers, future users and support
пользователи и поддерживающие functions, need to be engaged in
функциональные подразделения - должны managing internal and external
участвовать в управлении внутренними и stakeholders. They defend the project,
внешними заинтересованными сторонами. Они promote the benefits, and provide the
отстаивают проект, работают над реализацией required resources, specifications and
его выгод, предоставляют необходимые support. Project and programme results
ресурсы, разрабатывают технические meet the benchmark of successful projects
требования и осуществляют поддержку. and programmes - within budget, on time,
Результаты проектов и программ соответ- to the required performance and to
ствуют показателям успешных проектов и stakeholder’s satisfaction.
программ: они достигаются в рамках бюджета,
сроков, с требуемой эффективностью работы и
удовлетворяют требования заинтересованных
сторон.

Процессы, методы и инструменты управления PM processes, methods and tools are well
проектами хорошо описаны и правильно characterised and understood. These
понимаются. Эти стандартные процессы standard processes are used to establish
позволяют обеспечить последовательность consistency across the organisation and
управления проектами и усилить взаимодей- improve collaboration. Projects adapt their
ствие. На проектах разрабатываются own processes based on the
собственные процессы, созданные на основе organisation’s set of standard processes
стандартных процессов организации и с according to tailoring guidelines. All PM is
учетом рекомендаций по адаптации. planned and executed in accordance with
Управление проектами планируется и the standards; they fully deploy competent
осуществляется в соответствии со стандар- people who have adequate resources to
тами; на проектах задействуются компетен- produce controlled outputs. The standards,
тные люди, способные создавать structures and processes ensure
прогнозируемые и контролируемые результа- consistent application throughout the
ты. Стандарты, структуры и процессы гаран- organisation and minimise risk during
тируют последовательность управления проек- periods of stress. Project results are at the
тами в организации и минимизируют риски в benchmark with comparable organisations.
сложных ситуациях. Результаты проектов не PP&P are predictable and performing in
хуже показателей проектов подобных организа- accordance with documented plans. Top
ций. Проекты, программы и портфели management and all senior management
предсказуемы, их эффективность соответст- levels are actively involved in PM,
вует существующим планам. Высшее demonstrating real commitment.
руководство и все старшие руководители
активно участвуют в управлении проектами,
демонстрируя настоящую вовлеченность.

В процессе развития организаций класса Development of organisations from the


«Стандартизированный» необходимо Standardised Class focuses on achieving
сфокусироваться на достижении полного the full understanding and application of all

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 61
Развитие компетентности организации в управлении проектами

понимания и полномасштабном применении PP&P standards and the alignment of the


всех стандартов управления проектами, organisation with the PP&P environment.
программами и портфелями, а также PP&P control is fully in place, including
соответствия окружению проектов, программ и management structures to govern and
портфелей. Осуществляется полномас- manage projects in portfolios or
штабный контроль проектов, программ и programmes.
портфелей, в том числе присутствуют
управленческие структуры, позволяющие
осуществлять руководство и управление
проектами в рамках портфелей и программ.

Однако здесь может быть необходима However, further optimisation may be


дальнейшая оптимизация. Все внутренние needed. All internal stakeholders, such as
заинтересованные стороны, такие как the project owner, suppliers, users and
владелец проекта, поставщики, пользователи и support functions, need to be engaged in
поддерживающие функциональные nearly all projects. They manage internal
подразделения, должны участвовать почти во and external stakeholders. They should be
всех проектах. Они должны управлять defending the project and promoting the
внутренними и внешними заинтересованными benefits. They should be providing the
сторонами. Они должны отстаивать проект и required resources and specifications. In
работать над реализацией его выгод, addition, all critical external stakeholders
предоставлять необходимые ресурсы и who could cause significant disruption
разрабатывать технические требования. Кроме should also be involved.
того, все критически настроенные внешние
заинтересованные стороны, которые могут
причинить существенный вред проекту, также
должны быть вовлечены в проект.

d. Класс «Управляемый» d. Managed Class

В организациях класса «Управляемый» In the Managed Class, PP&P standards


присутствуют полномасштабные стандарты are fully comprehensive, in place, and are
управления проектами, программами и largely applied. Governance and
портфелями, и они широко применяются. management systems are applied to
Системы руководства и управления частично partially control most individual projects,
контролируют большинство отдельных programmes and portfolios as well as their
проектов, программ и портфелей, а также их joint outputs and outcomes, against the
объединенные результаты, на соответствие organisation’s strategy. The PP
стратегии организации. Центр компетентности competence cluster acts as a centre of
в управлении проектами и программами expertise and is seen as a career path for
действует в качестве центра знаний и young professionals in the organisation.
позволяет продвинуться в карьере молодым PP&P competence is developed and
специалистам. Компетентность в управлении aligned with the organisation’s needs.
проектами, программами и портфелями Strengths and weaknesses are identified
находится на высоком уровне и соответствует on a regular basis and corrective action
потребностям организации. Сильные и слабые taken when needed. HR and senior
стороны идентифицируются на регулярной management are involved in the
основе и при необходимости предпринимаются development of PP&P managers.
корректирующие действия. Отдел по работе с Functional line management is evaluated
персоналом и старшие руководители and appraised for its role in projects.
занимаются развитием менеджеров проектов, Resource management is fully aligned with
программ и портфелей. Работа PP&P requirements and teams are
функциональных менеджеров на проектах reallocated at the end of projects. Project
оценивается и поощряется. Управление results are substantially above the
ресурсами позволяет в полной мере benchmark of successful projects and
реализовать потребности проектов, программ и programmes - within budget, on time, with

®
62 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(

5"%9@+1+.. M" 3/2+%A+7(( 5%"+-9"2 -":/7)8 high performance and to the satisfaction of
5+%+%/,5%+)+1#?9,#. N+3;1&9/98 5%"+-9"2 stakeholders. Any portfolio budget overrun
,9/$(1&7" 5%+28A/?9 5"-/3/9+1( ;,5+A786 is limited to the benchmark. In general the
5%"+-9"2 ( 5%"<%/:: – "7( )",9(</?9,# 2 tolerance for the portfolio budget variance
%/:-/6 $?)C+9/, ,%"-"2, , 9%+$;+:". is much smaller than the tolerances per
P@@+-9(27",9&? %/$"98, - ;)"21+92"%+7(? project.
3/(79+%+,"2/7786 ,9"%"7. M+%+%/,6")
$?)C+9/ 2 5"%9@+1+ 7+ 5%+28A/+9
"5%+)+1+778+ 37/*+7(#. 4 D+1":, <"9"27",9&
%;-"2"),92/ - "9-1"7+7(#: 2 $?)C+9+
5"%9@+1# 37/*(9+1&7" :+7&A+, *+: -
"9-1"7+7(#: $?)C+9"2 5%"+-9"2.

L+1( 5" -":5+9+797",9( "5%+)+1#?9,# 5"9%+$- The objectives for competence are based
7",9#:( "%</7(3/D(( ( 3/(79+%+,"2/7786 on the needs of the organisation and
,9"%"7, 9/-(6 -/- -1(+798, -"7+*78+ 5"1&3"- stakeholders such as customers, end
2/9+1(, /-D("7+%8 ( ,"9%;)7(-(. !/ 5%"+-9/6, users, shareholders and employees.
5%"<%/::/6 ( 5"%9@+1#6 +,9& 5%+),9/21+7(+ " Quality is understood and managed for
-/*+,92+, ( (: ;5%/21#?9. O,5"1&3;?9,# 51/- projects, programmes and portfolios.
78 5" P@@+-9(27",9( ( :")+1( P@@+-9(2- Performance baselines and models are
7",9( )1# "5%+)+1+7(# D+1+. 5" -/*+,92;, *9" used in order to set quality objectives that
,5","$,92;+9 )",9(C+7(? $(37+, D+1+.. help to achieve business objectives.

N(,;7"- 6- 1: E5%/21+7*+,-/# 5+%,5+-9(2/ , (,5"1&3"2/7(+: 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.


Figure 6-1: Management perspective using PP&P (M%(1"C+7(+ S)

4 5%"D+,,+ %/32(9(# "%</7(3/D(. -1/,,/ Development of organisations from the


«E5%/21#+:8.» 7+"$6")(:" ,@"-;,(%"2/9&,# Managed Class focuses on maintaining
7/ 5"))+%C-+ ( 5%(:+7+7(( 7"2+.A(6 ,9/7- and applying ‘state of the art’ PP&P
)/%9"2 ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( standards. PP&P governance and
5"%9@+1#:(. S(,9+:8 ;5%/21+7(# ( %;-"2")- management systems are well aligned with
,92/ 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:( the permanent organisation, with the

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 63
Развитие компетентности организации в управлении проектами

должны быть согласованы с системами корпо- PP&P organisation and with the PP&P
ративного руководства и управления постоян- competence development organisation.
ной организации, организационными структу-
рами проектов, программ и портфелей и
организационной структурой развития компе-
тентности в управлении проектами, програм-
мами и портфелями.

Внешние заинтересованные стороны активно External stakeholders are fully involved


участвуют в управлении проектами, with the PP&P management systems
программами и портфелями, которое which are effective, but may still offer
осуществляется результативно, но opportunities for efficiency improvement.
эффективность его, тем не менее, может быть All internal stakeholders, such as the
увеличена. Все внутренние заинтересованные project owner, suppliers, users and
стороны, такие как владелец проекта, support functions, need to be engaged in
поставщики, пользователи и поддерживающие all projects. They should be managing the
функциональные подразделения, должны internal and external stakeholders,
задействоваться во всех проектах. Они должны defending the project and promoting the
управлять внутренними и внешними benefits, and providing the required
заинтересованными сторонами, отстаивать resources and specifications. In addition all
проект и работать над реализацией его выгод, relevant external stakeholders need to be
предоставлять необходимые ресурсы и involved, contributing to stakeholder
разрабатывать технические требования. Кроме satisfaction.
того, должны вовлекаться все внешние
заинтересованные стороны – это позволит
увеличить степень их удовлетворенности.

e. Класс «Оптимизируемый» e. Optimising Class

Оптимизация – это непрерывное Optimising is continuous improvement. In


совершенствование. В организациях класса the Optimising Class, PM standards,
«Оптимизируемый» стандарты, структуры и structures and processes are fully
процессы управления проектами внедрены и implemented and applied within the
применяются в полном объеме. Система organisation. The PP&P system as well as
проектов, программ и портфелей, а также the organisation in relation to the PP&P
организация в существующем окружении environment is under continuous review
постоянно анализируются и совершенст- and improvement. The PP&P standards
вуются. Стандарты в области управления and their application are under continuous
проектами и их применение могут быть development within a PP&P support
адаптированы под потребности конкретного structure. Standards and their application
проекта или программы. may be tailored to the specific needs of a
project or programme.

Высшее руководство и старшие руководители Top management and all senior


всех уровней активно участвуют в процессе management levels are actively involved in
управления проектами. В состав правления PM. There may even be a Chief Projects
может входить исполнительный директор по Officer on board level. Top management
проектам. Высшее руководство и старшие and all senior executives set goals for PM
руководители всех уровней устанавливают and they align vision, mission and strategy
цели управления проектами, и согласовывают with the management of PM.
видение, миссию и стратегию с управлением
проектами.
Они контролируют все соответствующие They control all respective activities.
действия. Корпоративное руководство Governance focuses on the alignment of
обеспечивает согласование проектов с projects to organisational vision, mission
видением, миссией и стратегией, и and strategy and changes in the

®
64 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

изменениями в окружении. Принимаются меры, environment. They take those measures


необходимые для поддержания способности necessary to keep the internal organisation
внутренней организации к эффективной capable of implementing change
реализации изменений. Пример этой структуры effectively. An example of this structure is
представлен на рисунке 6-1. shown in Figure 6-1.

В организации используется количественный The organisation uses a quantitative


подход для определения отклонений, approach to understand the variation
неизбежно возникающих во время процесса inherent in the PP&P process and the
управления проектами, программами и causes of outcomes. The main tasks at the
портфелями, и определения причин получения Strategic Portfolio level are setting KPIs
тех или иных результатов. Главные задачи на and priorities as well as evaluating
уровне стратегического портфеля - определить consolidated organisational achievements
KPI и приоритеты, а также оценить успехи и and progress. Management controls
прогресс организации в целом. Руководство individual projects, programmes and
контролирует проекты, программы и портфели, portfolios as well as their joint outputs and
а также их результаты, на предмет outcomes, against the organisation’s
соответствия стратегии организации. Центр strategy. The PP competence cluster is the
компетентности в управлении проектами и centre of expertise and is seen as a career
программами действует в качестве центра line for young professionals in the
знаний и позволяет продвинуться в карьере organisation. It maintains good relations
молодым специалистам. Он поддерживает with all stakeholders involved in PP&P.
хорошие отношения со всеми HR, PP&P competence management, and
заинтересованными сторонами, вовлеченными functional management actively manage
в проекты, программы и проекты. Отдел по PM competence development. All staff
работе с персоналом, менеджеры, отвечающие members are competent in, and committed
за компетентность в управлении проектами, to, their roles in projects and continuous
программами и портфелями и функциональ- personal development. Interrelationships
ные менеджеры активно работают над with functional line management roles are
развитием компетентности в управлении well addressed and resource management
проектами. Все сотрудники компетентны и well aligned to maintain this. Project
заинтересованы в своем участии в проектах и в results fully meet the agreed plans and
постоянном личном развитии. Взаимоотно- most projects and programmes are
шения с функциональными менеджерами successful with respect to budget, time
налажены, и управление ресурсами and performance. Stakeholders are
способствует этому. Результаты проектов satisfied. Governance and management
полностью соответствуют согласованным systems are fully informed, in control of
планам, большинство проектов и программ managing priorities, and managing
выполняются в рамках бюджета, сроков, с change. Portfolio budget management is
высокой эффективностью работы, обеспечи- within very tight tolerances.
вают удовлетворение заинтересованных
сторон. Системы корпоративного руководства
и управления обеспечиваются информацией,
контролируют управленческие приоритеты, и
управляют изменениями. Требования к управ-
лению бюджетом портфеля очень высокие,
допускаются лишь минимальные отклонения.

Непрерывное совершенствование организа- Continuous development of organisations


ций класса «Оптимизируемый» подразуме- in the Optimising Class focuses on
вает, что необходимо сфокусироваться на maintaining and applying ‘state of the art’
поддержании и применении новейших спосо- ways of working, allowing tailoring for the
бов работы, которые позволяют адаптировать benefit of specific projects, programmes or
стандарты для реализации выгод конкретных portfolios. The organisation’s quality and
проектов, программ или портфелей. performance objectives are established,
Необходимо определить цели организации по and continuously revised to reflect
качеству и эффективности работы, они должны changing context, business objectives and

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 65
Развитие компетентности организации в управлении проектами

постоянно пересматриваться на предмет organisational performance. The


соответствия изменяющемуся окружению, permanent organisation, the PP&P
бизнес целям и эффективности работы environment and the PP&P competence
организации. Постоянная организация, органи- development organisation are well aligned,
зационные структуры проектов, программ и cross evaluate each other and contribute
портфелей и организация развития компе- to audits and reviews when requested. The
тентности в управлении проектами, программа- organisation’s needs, stakeholder
ми и портфелями работают согласованно, satisfaction and employee satisfaction are
осуществляют оценку друг друга, участвуют в the main drivers for continuous
выполнении аудита и анализа в случае development. The organisation is effective
необходимости. Потребности организации, and balances efficiency with sustainability.
удовлетворение заинтересованных сторон и
сотрудников являются главными стимулами
для непрерывного совершенствования.
Организация работает результативно, и
добивается баланса между эффективностью и
устойчивым развитием.

Все внутренние и внешние заинтересованные All internal and external stakeholders need
стороны должны результативно и эффективно to be effective and efficiently engaged in
участвовать во всех проектах. Они управляют all projects. They manage the internal and
внутренними и внешними заинтересованными external stakeholders, defend the project
сторонами, отстаивают проект и помогают в and promote the benefits. They assure
достижении его выгод. Они защищают stakeholders’ interests and contribute to
интересы заинтересованных лиц и the project’s success.
способствуют успеху проекта.

6.2. Оценка компетентности организации

В соответствии с IPMA Delta®, для оценки To assess organisational competence in


компетентности организации в управлении про- managing projects, IPMA Delta® considers
ектами необходимо проанализировать органи- the scope of the organisation to be the
зацию как группу людей и ресурсов, участву- collection of people and resources
ющих в проектах, программах и портфелях или involved in, and connected to, PP&P –
связанных с ними – тех, кто работает над those dedicated to achievement of the
реализацией стратегии организации в области organisation’s PP&P strategy.
управления проектами, программами и
портфелями.

Процесс оценки начинается с определения The assessment process starts with the
класса компетентности организации. Организа- competence classification of the
ция приблизительно указывает класс компе- organisation in scope. The organisation
тентности, к которому она принадлежит в indicates which class it is in now and
настоящее время, и класс, который она хотела which class it would like to achieve in the
бы достичь в ближайшем будущем. Соот- near future. This indicates to the
ветственно, команда асессоров понимает, assessment team which questions from
какие вопросы из базы данных следует the database are appropriate to use to
использовать для оценки существующих стан- check the relevant standards, their
дартов и их применения, а также для оценки application and the management
систем мониторинга и управления. Команда surveillance systems. The assessment
асессоров запрашивает у организации ее team requests the organisation’s PP&P
стратегию управления проектами, программами strategy.
и портфелями.

®
66 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(

N(,;7"- 6- 2: 0%6(9+-9;%/ IPMA Delta


Figure 6-2: IPMA Delta architecture (M%(1"C+7(+ S)

G"7D+5D(# IPMA Delta 3/-1?*/+9,# 2 9":, *9" The concept of IPMA Delta is to provide a
,"3)/+9,# 2,+,9"%"77## -/%9(7/ (%(,;7"- 6-2). 360-degree picture, (Figure 6-2). This
4 %/:-/6 P9". -"7D+5D(( $81( concept drove the development of the
,@"%:;1(%"2/78 ,5+D(/1&78+ 2"5%",8. U,1( question set. Assuming an organisation
; "%</7(3/D(( +,9& *+9-"+ 2()+7(+, :(,,(# ( has a clear vision, mission and strategy,
,9%/9+<(#, 7/ 5+%2": P9/5+ 7+"$6")(:" the first step is to assess whether this is
"D+7(9&, "9%/C/?9,# 1( "7( 2 ,9%/9+<(( effectively translated in the PP&P strategy
;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( to achieve the goals set by the
5"%9@+1#:(, *9"$8 "%</7(3/D(# :"<1/ organisation in relation to its environmental
)",9(</9& ,2"(6 D+1+. 2 )/77": "-%;C+7((. context.

U,1( 2 "%</7(3/D(( +,9& *+9-/# ,9%/9+<(# Given a clear PP&P strategy the Delta
;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( assessment verifies whether the related
5"%9@+1#:(, "D+7-/ Delta 5"32"1#+9 processes and structures enable the
"5%+)+1(9&, ,5","$,92;?9 1( execution of the PP&P strategy and
,""92+9,92;?>(+ 5%"D+,,8 ( ,9%;-9;%8 support further development of this
%+/1(3/D(( P9". ,9%/9+<(( ( 5"))+%C(2/?9 1( strategy. During the assessment, issues
++ )/1&7+.A++ %/32(9(+. 4" 2%+:# "D+7-( related to having the right resources at the
9/-C+ "5%+)+1#+9,#, %/,5"1/</+9 1( right time at the right place are also
"%</7(3/D(# 7+"$6")(:8:( %+,;%,/:(, verified. The assessment seeks to
(,5"1&3;+9 1( (6 2 5%/2(1&7"+ 2%+:# 2 establish how well the strategy, processes
5%/2(1&7": :+,9+. 4 5%"D+,,+ "D+7-( and structures are actually implemented in
7+"$6")(:" ;,9/7"2(9&, 7/,-"1&-" 6"%"A" the organisation, whether staff actually
%+/1(3;?9,# ,9%/9+<(#, 5%"D+,,8 ( ,9%;-9;%8 understand and follow it, and whether it is
2 "%</7(3/D((, 5"7(:/?9 1( (6 ,"9%;)7(-( ( reflected in the PP&P culture of the
285"17#?9 1( (6, ( "9%/C/+9,# 1( P9" 2 organisation.
-;1&9;%+ 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.
"%</7(3/D((.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 67
Развитие компетентности организации в управлении проектами

Любой разрыв между предполагаемой Any gap found between the intended
стратегией управления проектами, PP&P strategy and its actual
программами и портфелями, и ее фактической implementation, together with the impact of
реализацией, а также воздействие изменений changes in the internal and external
во внутреннем и внешнем окружении, говорят о environment, drives the need for a revised
необходимости исправления текущей версии version of the strategy for PP&P. Evidence
стратегии. Пересмотр стратегии управления of a revised PP&P strategy supports any
проектами, портфелями и программами ambition for further development of the
позволяет развивать компетентность organisation’s competence in managing
организации в управлении проектами. projects.

В процессе оценки IPMA Delta также The IPMA Delta assessment process also
анализируется компетентность отдельных considers the competence of individual
сотрудников проектов, программ и портфелей, PP&P staff and the performance of
и эффективность работы на проектах и projects and programmes undertaken by
программах, реализуемых в организации. the organisation. The assessment team
Команда асессоров выбирает ряд недавно selects a sample of recently completed, or
законченных, или почти законченных, проектов nearly completed, projects and
и программ. Соответственно, оцениваются и programmes. It takes a sample of PP&P
работающие на них сотрудники. Оценка staff involved with them. Assessment of
выбранных проектов/программ и людей selected projects/programmes and
сначала осуществляется через заполнение individuals is by self-assessment prior to
форм самооценки, затем проводится оценка an on-site assessment of the
компетентности организации в ее офисе. organisational competence. The results of
Результаты оценки проекта/программы и the project / programme and individual
отдельных сотрудников используются assessments are used by the assessment
командой асессоров для выбора вопросов, team to guide the interview questions
которые будут заданы на интервью во время during the site visit.
посещения организации.

В процессе оценки IPMA Delta оценивается IPMA Delta assesses the organisational
компетентность организации в управлении competence in managing projects with
проектами по трем модулям. I-модуль - это three modules. The I-module is for the self-
самооценка персонала, P-модуль - самооценка assessment of individuals, the P-module is
проектов и/или программ, и O-модуль for self-assessment of projects and/or
используется для проведения интервью с programmes, and the O-module is used to
выбранными людьми во время посещения guide interviews with selected staff during
компании. Оценки по I-модулю и P-модулю the onsite visit. The I-module and P-
выполняются до посещения компании. module are used prior to the onsite visit.

I-модуль: выбранные люди (например, The I-module: selected individuals (e.g.


менеджеры проектов, члены команды, project managers, team members, support
сотрудники поддерживающих функциональных functions and other stakeholders) are
подразделений и другие заинтересованные assessed through a self-assessment
стороны) заполняют анкету, разработанную на questionnaire using ICB. There are three
базе требований ICB. Анкета содержит три types of questions:
типа вопросов:

• Насколько вы компетентны? • How competent are you?


• Признается ли ваша компетентность в • Does the organisation recognise your
организации и осуществляется ли здесь competence and does it support your
развитие вашей компетентности? development?
• Признается ли ваша компетентность на • Does the project or programme
проекте или программе и осуществляется recognise your competence and does it
ли в рамках проекта/программы поддержка support your development?
в развитии вашей компетентности?

®
68 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

P-модуль: выбранные проекты и программы The P-module: selected projects and


оцениваются с помощью анкет, с применением programmes are assessed through a self-
Модели совершенства проектов IPMA. assessment questionnaire using IPMA’s
Анкета содержит три типа вопросов: Project Excellence Model.
There are three types of questions:

• Насколько хорошо организован проект и • How well is the project organised and
насколько эффективно реализован? does it perform?
• Способствует ли организация успеху • Does the organisation support the
проекта/программы? project/programme to be successful?
• Демонстрируют ли сотрудники заинтере- • Does the individual show commitment
сованность в успехе проекта/программы? to the project/programme’s success?

Заполненные анкеты I-модуля P-модуля The results of the I- and the P-


анализируются командой асессоров в рамках questionnaires are analysed by the
подготовки к посещению организации (O- assessment team to prepare for the site
модуль). visit with the O-module.

O-модуль: высшее руководство и старшие The O-Module: the organisation’s


руководители организации, менеджеры executive and senior management, PP&P
проектов, программ и портфелей, участники managers, staff and support functions are
проектов и сотрудники поддерживающих assessed during an on-site visit. Every
функциональных подразделений оцениваются interviewee gets a selection of questions
во время посещения организации. Каждому related to the function and role using a
интервьюируемому задается ряд вопросов о multi-dimensional questionnaire. The O-
его функции и роли, используется многомерная module questionnaire contains questions
анкета. Анкета O-модуля содержит вопросы по on the various levels of operation
различным уровням деятельности организации (Strategic, Tactical and Operational) and
(стратегический, тактический и операционный), covers the concept as described before
а также множество вопросов, позволяющих with a large set of questions. The
оценить компетентность организации в assessment team plans in advance which
управлении проектами. Команда асессоров questions to ask to whom.
заранее планирует, кому будут заданы те или
иные вопросы.

Таким образом, эти три модуля позволяют In this way the three modules provide a
создать всестороннее представление о comprehensive picture of the
компетентности организации в управлении organisation’s competence in managing
проектами, как показано на рисунке 6-3: projects, as illustrated in Figure 6-3:

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 69
Развитие компетентности организации в управлении проектами

Рисунок 6- 3: Компетентность организации в управлении проектами и IPMA Delta


Figure 6-3: Organisational competence in managing projects and IPMA Delta (Приложение С)

В отчете об оценке указывается класс The assessment report shows the class of
компетентности для каждой группы элементов competence for each IPMA OCB-
компетентности IPMA OCB. Фактический класс competence cluster. The actual class and
и отклонения (Delta) до желаемого класса the difference (Delta) to the desired
компетентности, вместе с подробными Competence Class, combined with the
выводами, могут использоваться для detailed findings, can be used to derive
определения необходимых усовершенст- development needs and a long-term
вований и выработки долгосрочной стратегии strategy for organisational development of
развития организации в управлении проектами, PP&P. The results can also be used for
программами и портфелями. Результаты identifying good practice and for
оценки также могут использоваться для benchmarking against internal or external
идентификации хороших практик и для peers.
сравнения с внутренними или внешними
организационными структурами.

6.3. Схема развития компетентности организации

Развитие компетентности организации Organisational competence development


включает в себя обучение организации и is a combination of organisational learning
внедрение инноваций в том, что касается and innovation applied to the existing
существующей стратегии, процессов, структур PP&P strategy, processes, structures and
и культуры управления проектами, culture. The fact that the development of
программами и портфелями. Тот факт, что organisational competence in managing
развитие компетентности организации в projects requires strategic commitment at
управлении проектами требует стратегической top management level puts a special focus
заинтересованности на уровне высшего on governance and leadership. Top
руководства, говорит об особой важности management needs to set direction,
руководства и лидерства. Высшее руководство provide sufficient resources and involve all
должно определять направление развития, necessary parts of the organisation
предоставлять достаточные ресурсы и (permanent and temporary), and
вовлекать все соответствующие stakeholders.
подразделения организации (постоянные и
временные), и заинтересованные стороны.

®
70 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%</7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(

N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%</7(3/D(( 2 Development of organisational


;5%/21+7(( 5%"+-9/:( 9%+$;+9 3/(79+%+,"2/7- competence in managing projects requires
7",9( 2 7+5%+%827": %/32(9((. Q9" 7+ ")7"%/- a commitment to continuous development.
3"2"+ )+.,92(+. G/- 5%/2(1", "%</7(3/D(# It is not a just a one-off effort. Typically, on
"D+7(2/+9 9+-;>(. ,9/9;, 5%"+-9"2, 5%"<%/:: an annual basis, the organisation
( 5"%9@+1+. +C+<")7" ( @"%:;1(%;+9 D+1( 7/ assesses the current status of PP&P and
$1(C/.A(. @(7/7,"28. <"). G%":+ 9"<", formulates the goals for the coming budget
"%</7(3/D(# 9/-C+ )"1C7/ %+<;1#%7" year. In addition, the organisation should
/7/1(3(%"2/9& ,2"( ,%+)7+,%"*78+ D+1(. M%( also regularly review its medium term
P9": )"1C78 %/,,:/9%(2/9&,# 2,+ 5#9& <%;55 objectives. This considers each of the five
-":5+9+797",9(: %;-"2"),92" 5%"+-9/:(, competence groups: PP&P Governance,
5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:(, ;5%/21+7(+ PP&P Management, PP&P Organisational
5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:(, Alignment, PP&P People’s Competence
"%</7(3/D(("77"+ ,"<1/,"2/7(+ 5%"+-9"2, and PP&P Resources.
5%"<%/:: ( 5"%9@+1+., -":5+9+797",9&
,"9%;)7(-"2 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.
( %+,;%,8 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+..

N/32(9(+ -":5+9+797",9( 7+5",%+),92+77" Competence development is directly


,2#3/7" , +C+<")78: 51/7": "%</7(3/D(( 5" related to the organisation’s annual
P@@+-9(27",9( %/$"98, , )",9(C+7(+: KPI ( performance plan in order to achieve the
%+/1(3/D(+. 28<"). 4 -/C)". <%;55+ organisation’s KPIs and benefits. For each
-":5+9+797",9( "$>(+ D+1(, ;,9/7"21+778+ competence group, overall goals set by
28,A(: %;-"2"),92":, )"1C78 $89& %/3$(98 senior management are broken down into
7/ D+1( ( )+.,92(#. 4,+ KPI )"1C78 goals and activities. All KPIs should be
,""92+9,92"2/9& 9%+$"2/7(#: SMART (Specific SMART (Specific, Measurable,
- -"7-%+978., Measurable - (3:+%(:8., Acceptable, Realistic and Time-bound).
Acceptable - 5%(+:1+:8., Realistic -
%+/1(,9(*78. ( Time-bound – "<%/7(*+778. 5"
2%+:+7().

N(,;7"- 6- 4: N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%</7(3/D((


Figure 6-4: Organisational competence development (M%(1"C+7(+ S)

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 71
Развитие компетентности организации в управлении проектами

Развитие компетентности в управлении PP&P competence development should


проектами, программами и портфелями have a permanent place in the
должно осуществляться в организации на organisation. A PP&P competence cluster
постоянной основе. Ответственность за / organisational unit or a PMO could have
развитие компетентности организации в responsibility for the development of the
управлении проектами, программами и organisation’s competence in PP&P. The
портфелями может быть возложена на PMO controls and monitors progress
группу/отдел развития компетентности в against the development plan as well as
управлении проектами, программами и the management of PP&P in the
портфелями или офис управления проектами. organisation. It is responsible for
Офис управления проектами контролирует и consolidating reports to senior
осуществляет мониторинг прогресса в management and communicates decisions
сравнении с планом развития, а также about necessary changes to the PP&P
управления проектами, программами и management. Other tasks include
портфелями в организации. Он отвечает за supporting PP&P, managing lessons
консолидацию отчетности для высшего learned and proposing corrective
руководства и информирует о принятых measures for the development of the
решениях о необходимых изменениях organisational competence in PP&P.
менеджеров проектов, программ и портфелей.
Среди других его задач – поддержка проектов,
программ и портфелей, управление
накопленным опытом и предложение
корректирующих мер для развития
компетентности организации в управлении
проектами, программами и портфелями.

Компетентность организации в управлении Organisational competence in managing


проектами подразумевает наличие проектно- projects requires a projects-oriented
ориентированной культуры, особенно это culture in the organisation, particularly for
касается людей и команд, которые работают на people and teams who work in and around
проектах, программах и портфелях. Это PP&P. This projects oriented culture needs
означает, что проектно-ориентированная support at all levels in the organisation and
культура должна получать поддержку на всех specifically from the PP&P-managers
уровнях организации, в частности, от самих themselves.
менеджеров проектов, программ и портфелей.

Ключевым инструментом профессионального Benchmarking against external qualifica-


развития людей и организаций является tion systems is a key tool for organisational
бенчмаркинг относительно внешних систем and individual professional development.
квалификаций. Он может выполняться на This is done at an organisation level, at a
уровне организации, проекта / программы и на project / programme level and at an
уровне отдельных сотрудников. individual PP&P professional level.

Чтобы контролировать развитие компетент- To monitor the competence development


ности организации, можно проводить оценку of an organisation an IPMA Delta®
IPMA Delta® каждые два - пять лет – это assessment every two to five years can
позволит определять текущий статус и help to assess the current status and
соответствующие краткосрочные, среднесроч- advise appropriate short, mid and long-
ные и долгосрочные меры по развитию. term development measures.

Чтобы отслеживать развитие компетентности в To monitor competence development in


реализации проектов, организация может conducting projects, an organisation can
выполнять оценку своих процессов, структур и assess its processes, structures and
результатов. Выполнить эту задачу можно с results. The PEM is a useful tool for this
помощью Модели совершенства проектов. Эта purpose. It is based on the EFQM model
модель, основанная на модели EFQM, and helps to assess how well projects or
позволяет оценить, насколько хорошо выпол- programmes are performed and whether

®
72 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Развитие компетентности организации в управлении проектами

няются проекты и программы, и соответствуют the results fulfil the expectations of various
ли их результаты ожиданиям различных stakeholders. This assessment can be
заинтересованных сторон. Эта оценка может done either internally (self-assessment), or
выполняться как внутри организации externally.
(самооценка), так и внешними сторонами.

Организация может принять участие в Organisations may benefit from


ежегодном конкурсе IPMA на лучший проект participating in the annual IPMA Project
года Project Excellence award (национальном Excellence award competition (national or
или международном), чтобы получить international) in order to acquire
независимую внешнюю оценку. Результаты independent external feedback. The
оценки также могут использоваться для assessment results can also be used for
бенчмаркинга. Это может быть внутренний the purpose of benchmarking. This can be
бенчмаркинг, когда результаты оценки undertaken internally, comparing
проектов и программ сравниваются с assessment results from projects and
результатами других подразделений programmes with those of other units
организации, или внешний бенчмаркинг, когда within the organisation, or externally
сравнивается эффективность управления comparing the PP performance of different
проектов и программ различных организаций. organisations. The organisations chosen
Организации, выбранные для бенчмаркинга, for benchmarking can be from the same or
могут принадлежать к одной отрасли или к different sectors.
разным отраслям.

Чтобы поддержать развитие компетентности To support the competence development


менеджеров проектов, программ и портфелей, of individual PP&P managers, IPMA has
IPMA разработала собственную систему developed a certification system. The
сертификации. Четырехуровневая программа IPMA four-level certification (4-L-C)
сертификации (4-L-C) IPMA представляет program is designed as an on-going
постоянный процесс развития компетентности. competence development process. Every
Каждый уровень требует наличия level requires appropriate development in
соответствующих знаний, опыта и knowledge, experience and assessed
компетентности. Несмотря на то, что competence. While each IPMA Member
различные национальные ассоциации – члены Association may have different names,
IPMA – могут иметь разные названия и and some have additional roles at certain
дополнительные роли для разных уровней, все levels, they all use the competence based
они проводят оценку компетентности в certification approach, as shown in the
соответствии с моделью, показанной на model (Figure 6-5).
рисунке 6-5.

Рисунок 6- 5: Система сертификации IPMA 4-L-C

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 73
Развитие компетентности организации в управлении проектами

Крупные организации должны обладать Organisational competence in managing


компетентностью в управлении projects is an essential requirement for
проектами, чтобы реализовать свою larger organisations to realise the
стратегию. Для этого организация organisation’s strategy. To achieve this,
должна создать процессы и структуры, the organisation needs to set up
позволяющие развивать управление processes and structures to develop
проектами, программами и портфелями projects, programmes and portfolios, and
и поддерживающие их функции. Кроме their support facilities. In addition to the
сертификации профессионалов certification of project professionals,
управления проектами, можно создавать networking can also assist with the
сети профессионалов – это позволит development of the individual as well as
развивать компетентность как на уровне the group. Project professionals should
отдельных сотрудников, так и на уровне continuously develop their competence
группы. Профессионалы управления so that they can deliver the best possible
проектами должны непрерывно results, satisfying the needs of
развивать свою компетентность таким stakeholders. Personal competence
образом, чтобы они могли получать development should be aligned with
самые лучшие результаты, удовлетво- annual performance and appraisal
ряя потребности заинтересованных cycles.
сторон. Развитие компетентности
отдельных сотрудников должно
осуществляться в соответствии с циклом
ежегодной оценки эффективности
работы.

План программы развития компетент- The competence development


ности должен разрабатываться и programme plan should be owned and
управляться самой организацией. Для managed by the organisation itself.
его выполнения могут привлекаться Execution can be supported by suitable
опытные консультанты. В Приложении B expert consultants. Annex B provides an
представлен примерный план outline for such a development
программы развития компетентности programme plan.
организации в управлении проектами.

®
74 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Справочные приложения
Приложение A: описание элементов компетентности

В Приложении A представлено более Annex A provides a more detailed


подробное описание элементов компе- description of the competence elements
тентности, перечисленных в разделе 5.2. В outlined in paragraph 5.2, including the
описаниях перечислены предполагаемые intended users and their responsibilities, and
пользователи, их обязанности и некоторые some key questions that organisations
ключевые вопросы, которые должны быть should consider.
рассмотрены в организации.

1. Миссия, видение, стратегия 1. PP&P Mission, Vision, Strategy [G1]


организации в области управления
проектами [G1]

Проектно-ориентированные организации, Project-oriented organisations typically


как правило, достигают своих целей через achieve their objectives through projects,
проекты, программы и портфели. Миссия, programmes and portfolios. The PP&P
видение и стратегия организации в mission, vision and strategy should direct the
области управления проектами должна long-term development of the organisational
определять направление долгосрочного competence in managing projects.
развития компетентности организации в
управлении проектами.

Миссия организации в области управления The PP&P mission defines the rationale and
проектами определяет причины создания, purpose of the PP&P functions, (e.g. project,
цели и принципы реализации проектов, programme and portfolio management). An
программ и портфелей (например, цели organisation´s PP&P vision explains the
управления проектами, программами и intended goals and objectives of the PP&P
портфелями). Видение организации в functions, providing direction and focus to
области управления проектами объясняет the people involved in PP&P and other
долгосрочные и краткосрочные цели stakeholders, (e.g. growth rate and intended
связанные с реализацией проектов, performance). The PP&P strategy shows
программ и портфелей, показывает how the vision should be realised (e.g. PM
направления и приоритеты участникам и functions and competences needed).
другим заинтересованным сторонам
(например, определяет темп роста и
целевую эффективность работы).

Стратегия организации в области The starting point for the development of an


управления проектами показывает, как organisation´s PP&P mission, vision and
должно реализовываться видение strategy is the organisation’s overall mission,
(например, функции управления проектами vision and strategy. The latter acts as a
и необходимые компетенции). framework for PP&P functions and defines
В разработке миссии, видения и стратегии the principal goals and requirements. For
в области управления проектами example, if an organisation intends to do
необходимо опираться на общие миссию, business increasingly on a global scale, the
видение и стратегию организации. management of projects and programmes
Стратегия организации используется в needs to deal with an increasingly complex
качестве основы для функций управления context and therefore needs to develop the
проектами, программами и портфелями и respective organisational competences.
определения основных целей и
требований. Например, если организация
планирует выходить на мировой рынок,
управление проектами и программами
будет осуществляться в более сложном

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 75
Приложение A: Описание элементов компетентности

окружении, и, соответственно, в
организации необходимо развивать
соответствующие элементы
компетентности.

Общая миссия, видение и стратегия The organisation’s overall mission, vision


организации должны обновляться на and strategy should be updated on a regular
регулярной основе. Соответственно, также basis. Subsequently, the PP&P mission,
должны обновляться миссия, видение и vision and strategy may also need to be
стратегия организации в области updated. Reasons for updating both the
управления проектами. Необходимость organisation and PP&P missions, visions
обновления миссии, видения и стратегии and strategies, can include: changes in the
организации, а также миссии, видения и external and internal context of the
стратегии организации в области organisation, insights and lessons gained
управления проектами может быть through undertaking projects and
вызвана следующими причинами: programmes and the results of an evaluation
изменения во внешнем и внутреннем of the performance of PP&P management.
окружении организации, новые идеи и
полученные в ходе реализации проектов и
программ уроки, и результаты оценки
эффективности управления проектами,
программами и портфелями.

Руководители всех уровней должны Management at all levels should collect


собирать актуальную информацию с целью relevant information for improving the PP&P
совершенствования миссии, видения и mission, vision and strategy. Information can
стратегии организации в области be provided by PP&P managers and staff,
управления проектами. Информация может internal and external consultants and other
быть получена от менеджеров и sources. The information should be analysed
сотрудников проектов, программ и and evaluated on a regular basis and used
портфелей, внутренних и внешних for improving the PP&P mission, vision and
консультантов, а также из других strategy.
источников. Информация должна
анализироваться и оцениваться на
регулярной основе и использоваться для
совершенствования миссии, видения и
стратегии организации в области
управления проектами.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Миссию, видение и стратегию организации Usually, top managers together with a team
обычно определяет высшее руководство of senior executives define an organisation’s
вместе с командой руководителей mission, vision and strategy. From there they
направлений. На их основе они могут can derive the PP&P mission, vision and
разработать миссию, видение и стратегию strategy, building on information and the
организации в области управления support of PP&P managers, consultants and
проектами, опираясь на информацию, staff.
предоставленную менеджерами и
сотрудниками проектов, программ и
портфелей, консультантами, и при их
поддержке.

Старшие руководители вместе с Senior executives, together with an


руководителем, осуществляющим executive directing the project management
руководство проектной деятельностью, activities, may establish, communicate,

®
76 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

могут разработать миссию, видение и monitor and control the PP&P mission,
стратегию организации в области vision and strategy based on the directions
управления проектами, ознакомить с ними given by top management. They should ask
сотрудников, осуществлять их мониторинг for information and the support of PP&P
и контроль, опираясь на указания со managers, consultants and staff.
стороны высшего руководства. Менеджеры
и сотрудники проектов, программ и
портфелей, а также консультанты должны
предоставлять им необходимую
информацию и оказывать поддержку.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers should use the PP&P


портфелей должны использовать миссию, mission, vision and strategy to align their
видение и стратегию организации в activities. They should collect lessons
области управления проектами для learned from projects and programmes and
корректировки своих действий. Они feed relevant information back to the
должны накапливать полученный на executive directing project management
проектах и программах опыт, и activities, to enable continuous
предоставлять важную информацию improvement.
руководителю, осуществляющему
руководство проектной деятельностью,
чтобы обеспечить непрерывное
совершенствование.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff should act in accordance with the
портфелей должны действовать в PP&P mission, vision and strategy and
соответствии с миссией, видением и support all management levels by providing
стратегией организации в области feedback. This should be collected through a
управления проектами и помогать в работе rigorous process where lessons learned are
руководителям всех уровней, давая reviewed as well as through other
отзывы и предложения. Сбор оценок continuous improvement activities.
должен быть продуманным процессом, и
включать анализ полученного опыта и
другие действия, направленные на
непрерывное совершенствование.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации миссия, видение • Does the organisation have a PP&P


и стратегия в области управления mission, vision and strategy?
проектами?
• Соответствуют ли миссия, видение и • Is the PP&P mission, vision and strategy
стратегия организации в области aligned with the organisation´s overall
управления проектами общим миссии, mission, vision and strategy?
видению и стратегии организации?
• Обеспечивает ли высшее руководство • Does top management effectively
ознакомление всех заинтересованных communicate the PP&P mission, vision
сторон с миссией, видением и and strategy to all stakeholders and
стратегией организации в области provide the necessary resources?
управления проектами и предоставляет
ли необходимые ресурсы?
• Осуществляется ли регулярная оценка • Is the PP&P mission, vision and strategy
и обновление миссии, видения и evaluated and updated on a regular
стратегии организации в области basis?
управления проектами?
• Существует ли в организации процесс • Does the organisation have a process for
сбора, анализа и оценки информации, collecting, analysing and evaluating

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 77
Приложение A: Описание элементов компетентности

относящейся к миссии, видению и information relevant to the PP&P


стратегии в области управления mission, vision and strategy, including a
проектами, и включает ли этот процесс lessons learned process?
использование накопленного опыта?
• Вовлекает ли высшее руководство • Does top management involve relevant
соответствующие заинтересованные stakeholders (e.g. PP&P managers and
стороны (например, менеджеров и staff) while developing or updating the
сотрудников проектов, программ и PP&P mission, vision and strategy?
портфелей) в деятельность по
совершенствованию или обновлению
миссии, видения и стратегии
организации в области управления
проектами?

2. Развитие управления проектами, 2. PP&P Management Development [G2]


программами и портфелями [G2]

Организации сталкиваются с постоянно Organisations are facing increasingly


меняющимися условиями во внутреннем и changing conditions in their internal and
внешнем окружении. Так, от поставщиков external contexts. For example, suppliers
сегодня все чаще ждут профессионального more and more need to demonstrate
управления проектами – только в этом professional project management in order to
случае они могут получить новых клиентов. acquire new business. This is an example of
Это пример того, почему организации why organisations need to continuously
должны непрерывно развивать свою develop their organisational competence in
компетентность в управлении проектами. project management.

В своей деятельности по развитию The activities to develop PP&P Management


управления проектами, программами и should be guided by the PP&P mission,
портфелями организации должны vision, strategy and enable the organisation
руководствоваться миссией, видением, to satisfy all stakeholder needs (e.g.
стратегией организации в области customers, employees and shareholders).
управления проектами. Эта деятельность Objectives, aligned with the organisation’s
направлена на удовлетворение всех overall mission, vision and strategy, should
потребностей заинтересованных сторон be set and controlled by top management.
(клиентов, сотрудников и акционеров).
Высшее руководство должно установить и
контролировать цели, соответствующие
общей миссии, видению и стратегии
организации.

Развитие управления проектами, The development of PP&P Management is


программами и портфелями включает made up of various activities including the
различные действия, в том числе use of lessons learned in projects and
применение полученного на проектах и programmes, the exchange of experience in
программах опыта, обмен опытом в PM communities, the benchmarking of
сообществах профессионалов, сравнение organisational competence in managing
компетентности организации в управлении projects with internal and external partners
проектами с компетентностью внутренних и or innovation sessions exploring new ideas.
внешних партнеров, или инновационные
сессии, на которых вырабатываются новые
идеи.

®
78 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Обычно миссию, видение, стратегию в Usually, top managers together with a team
области управления проектами определяет of senior executives define the PP&P
высшее руководство вместе с командой mission, vision, strategy. These are aligned
руководителей направлений. Миссия, with the organisation’s mission, vision and
видение и стратегия в области управления strategy. From there they can derive and
проектами должны быть согласованы с communicate the objectives for PP&P
миссией, видением и стратегией management development, building on
организации. Руководствуясь содержанием information and the support of PP&P
этих документов, на основе информации, managers, consultants and staff.
предоставленной менеджерами и
сотрудниками проектов, программ и
портфелей, а также консультантами, и при
их поддержке, руководители формируют
цели по развитию управления проектами,
программами и портфелями, и
информируют о них заинтересованные
стороны.

Старшие руководители вместе с Senior executives, together with an


руководителем, осуществляющим executive directing the project management
руководство проектной деятельностью, activities, may initiate, facilitate, monitor and
могут инициировать, направлять, control the PP&P management development
контролировать и управлять развитием based on the targets defined by top
управления проектами, программами и management. They should establish
портфелями, основываясь на целях, processes for developing the PP&P
определенных высшим руководством. Они management, provide necessary resources
должны разработать процессы развития and ask for information and the support of
управления проектами, программами и PP&P managers, consultants and staff.
портфелями. Менеджеры и сотрудники
проектов, программ и портфелей, а также
консультанты должны предоставлять им
необходимую информацию и оказывать
поддержку.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers should pro-actively support


портфелей должны проактивно the PP&P management development in
поддерживать развитие управления accordance with the PP&P mission, vision,
проектами, программами и портфелями в strategy and the targets set by top
соответствии с миссией, видением, management. For example, they should
стратегией в области управления collect lessons learned from projects and
проектами и целями, поставленными programmes and feed relevant information
высшим руководством. Так, они должны back to the executive directing project
накапливать полученный на проектах и management activities, to enable continuous
программах опыт, и снабжать improvement.
соответствующей информацией
руководителя, осуществляющего
руководство проектной деятельностью,
чтобы обеспечить возможность
непрерывного совершенствования.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff should pro-actively support the


портфелей должны проактивно PP&P management development, for
поддерживать развитие управления example by providing feedback from projects
проектами, программами и портфелями, and programmes. Feedback should be

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 79
Приложение A: Описание элементов компетентности

например, давая отзывы и предложения по collected through a process where lessons


проектам и программам. Сбор отзывов и learned are reviewed as well as other
предложений должен быть продуманным continuous improvement activities.
процессом, и включать анализ полученного
опыта и другие действия, направленные на
непрерывное совершенствование.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации цели по • Does the organisation have objectives


развитию управления проектами, for PP&P management development?
программами и портфелями?
• Соответствуют ли цели по развитию • Are the objectives for PP&P
управления проектами, программами и management development aligned with
портфелями миссии, видению и the organisation´s PP&P mission, vision
стратегии организации в области and strategy?
управления проектами?
• Обеспечивает ли высшее руководство • Does top management effectively
ознакомление всех заинтересованных communicate the PP&P mission, vision
сторон с миссией, видением и and strategy to all stakeholders and
стратегией организации в области provide the necessary resources?
управления проектами и предоставляет
ли необходимые ресурсы?
• Обновляются ли цели по развитию • Are the objectives for PP&P
управления проектами, программами и management development updated on a
портфелями на регулярной основе? regular basis?
• Существует ли в организации процесс • Does the organisation have a process for
развития управления проектами, developing the PP&P management,
программами и портфелями, сбора, collecting, analysing, evaluating and
анализа, оценки и применения всей using all relevant information, including a
необходимой информации, и включает lessons learned process?
ли этот процесс освоение накопленного
опыта?
• Вовлекаются ли все заинтересованные • Are all stakeholders (e.g. PP&P
стороны (менеджеры и сотрудники managers and staff) actively involved
проектов, программ и проектов) в during the PP&P management
процесс развития управления development?
проектами, программами и
портфелями?

3. Лидерство [G3] 3. Leadership [G3]

Проекты и программы выполняются Projects and programmes are undertaken by


людьми. Соответственно, лидерство очень people. Therefore, leadership is essential for
важно для эффективного управления effective PP&P management in
проектами, программами и портфелями в organisations. All management levels: top
организациях. Руководители всех уровней: management, senior executives, line
высшее руководство, старшие старшие managers and PP&P managers, as well as
руководители, линейные руководители и the executive directing the project
менеджеры проектов, программ и management activities, should be actively
портфелей, а также руководитель, involved in the leadership of PP&P
осуществляющий руководство проектной management.
деятельностью, должны быть активными
лидерами в деле управления проектами,
программами и портфелями.

®
80 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Они должны открыто демонстрировать They should clearly demonstrate their


свое стремление реализовать миссию, commitment to achieve the organisation´s
видение и стратегию организации в PP&P mission, vision and strategy. This
области управления проектами. Они should be done through effective
должны показать это через эффективные communication with all stakeholders, pro-
коммуникации со всеми заинтересован- active involvement in PP&P management
ными сторонами, принимая проактивное (e.g. as member of a steering board) and
участие в управлении проектами, про- commitment to the continuous development
граммами и портфелями (например, через of the organisational competence in project
участие в работе управляющего комитета) management.
и демонстрируя заинтересованность в
непрерывном развитии компетентности
организации в управлении проектами.

Лидерство на проектах, программах и Leadership in PP&P is shown by defining


портфелях демонстрируется через and communicating clear goals for PP&P
определение четких целей проектов, and clarifying the expectations for the
программ и портфелей и информирование management of PP&P. An organisation’s
о них, а также через разъяснение leadership needs to provide sufficient
ожиданий от управления проектами, resources for PP&P activities as well as a
программами и портфелями. Лидеры robust decision making process. This should
должны обеспечить наличие достаточных be based on robust and reliable information
для реализации проектов, программ и (e.g. project reports), linking strategic and
портфелей ресурсов, а также разработать operational levels, and it should have
продуманный процесс принятия решений. defined regulations and guidelines for
Для принятия решений руководители escalation of issues and decisions.
должны обладать полной и достоверной
информацией (например, получать отчеты
по проектам). Процесс принятия решений
должен связывать стратегический и
оперативный уровни. В процессе принятия
решений необходимо руководствоваться
правилами и рекомендациями по передаче
проблем и решений на верхний уровень.

Лидер также должен наладить Leadership also includes establishing


эффективный обмен информацией со effective communication with all
всеми заинтересованными сторонами stakeholders (e.g. customers, employees
(клиентами, сотрудниками и акционерами), and shareholders), using all kinds of media,
использовать для этого все возможные tools and formats (e.g. face-to-face
средства, инструменты и форматы (личные meetings, telephone conversations, e-mails,
встречи, телефонные переговоры, internet seminars and social media).
электронные письма, интернет-семинары и
социальные сети).

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Руководители высшего звена являются Top managers provide leadership through


лидерами, поскольку они выполняют their governance function. They
функцию корпоративного руководства. Они communicate the organisation’s mission,
информируют о миссии, видении и vision and strategy and the PP&P mission,
стратегии организации, а также о миссии, vision, strategy to all stakeholders. It is
видении и стратегии в области управления essential for the success of PP&P
проектами все заинтересованные стороны. management that the top managers
Для успеха управления проектами, demonstrate their commitment and are
программами и портфелями важно, чтобы actively involved in PP&P.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 81
Приложение A: Описание элементов компетентности

руководители высшего звена демон-


стрировали свою заинтересованность и
активно участвовали в проектах,
программах и портфелях.

Старшие руководители также являются Senior executives provide leadership, also


лидерами, поскольку они выполняют through their governance function. They
функцию руководства. Они информируют о communicate the PP&P mission, vision and
миссии, видении и стратегии в области strategy to all stakeholders in their area of
управления проектами все заинте- responsibility. It is essential for the success
ресованные стороны, которые находятся в of PP&P management that all senior
их зоне ответственности. Для успеха executives demonstrate their commitment,
управления проектами, программами и are actively involved in PP&P and the
портфелями важно, чтобы все старшие continuous development of the
руководители демонстрировали свою organisation’s competence in managing
заинтересованность, активно участвовали projects.
в проектах, программах и портфелях и
непрерывно совершенствовали
компетентность организации в управлении
проектами.

Руководитель, осуществляющий The executive directing project management


руководство проектной деятельностью, activities communicates the PP&P mission,
информирует о миссии, видении и vision and strategy to all stakeholders. It is
стратегии все заинтересованные стороны. essential for the success of PP&P
Для успеха проектного управления важно, management that this executive helps to
чтобы этот руководитель помогал clarify the organisation’s expectations for
разъяснять ожидания организации от PP&P management, is actively involved in
управления проектами, программами и PP&P as well as in the development of the
портфелями, активно участвовал в organisation’s competence in managing
проектной работе, а также в развитии projects.
компетентности организации в управлении
проектами.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers undertake PP&P and lead


портфелей осуществляют управление the assigned staff in accordance with the
проектами, программами и портфелями, и PP&P mission, vision, strategy, and the
руководят назначенными сотрудниками в targets set by top managers. They are
соответствии с миссией, видением, actively involved in PP&P as well as in the
стратегией организации в области development of the organisation’s
управления проектами и целями, competence in managing projects, and
поставленными высшим руководством. provide feedback to the leadership: top
Они активно участвуют в проектах, managers and senior executives.
программах и портфелях, а также в
развитии компетентности организации в
управлении проектами и дают отзывы и
предложения для лидеров – высшего
руководства и старших руководителей.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff members act in accordance with


портфелей действуют в соответствии с the leadership provided by all management
указаниями руководителей разных levels. They should be involved in the
уровней. Они должны участвовать в development of the organisation’s
развитии компетентности организации в competence in managing projects and
управлении проектами и давать отзывы и provide feedback with respect to the
предложения о действиях лидеров в leadership shown in PP&P.
проектах, программах и портфелях.

®
82 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Ключевые вопросы: Key questions:

• Демонстрируют ли заинтересованность • Do all management levels show


руководители всех уровней, и commitment and are they actively
участвуют ли они в проектах, involved in PP&P?
программах и портфелях?
• Определяет ли высшее руководство и • Do top managers and senior executives
старшие руководители цели, define and communicate goals, and
информируют ли о них clarify their expectations for PP&P
заинтересованные стороны, и management?
разъясняют ли свои ожидания
относительно управления проектами,
программами и портфелями?
• Осуществляет ли организация развитие • Does the organisation enable the
лидерских компетенций на проектах, development of leadership competences
программах и портфелях? in PP&P?
• Осуществляют ли руководители всех • Do all management levels establish
уровней полноценный обмен comprehensive communication with, and
информацией с заинтересованными between, stakeholders of PP&P?
сторонами проектов, программ и
портфелей, и наладили ли они
полноценный обмен информацией
между заинтересованными сторонами?
• Дают ли все заинтересованные сто- • Are all stakeholders (e.g. PP&P staff)
роны (например, сотрудники проектов, actively providing feedback with respect
программ и портфелей) отзывы и to the leadership shown in PP&P?
предложения о действиях лидеров в
проектах, программах и портфелях?
• Существует ли в организации проду- • Does the organisation foster a robust
манный процесс принятия решений, decision making process linking strategic
который связывает стратегический и and operational levels?
оперативный уровни?

4. Эффективность работы [G4] 4. Performance [G4]


В сегодняшнем высоко конкурентном мире Organisations are facing many challenges in
организации сталкиваются со многими today´s highly competitive global
проблемами. Коммерческие организации environment. Business-oriented
должны оставаться конкурентоспособными organisations need to be competitive in their
в своем сегменте рынка, чтобы выживать. market segment in order to survive.
Государственные и некоммерческие Organisations in the public sector and not-
организации должны работать таким for-profit organisations are required to
образом, чтобы полностью удовлетворять perform in order to fully satisfy their
потребности заинтересованных сторон. stakeholders´ needs. For PP&P this means
Для проектов, программ и портфелей это to achieve the required goals in an effective
означает достигать необходимых целей and efficient manner, mobilising people and
результативно и эффективно, наилучшим resources to best effect to deliver the
образом мобилизуя людей и ресурсы для organisation’s mission, vision and strategy.
реализации миссии, видения и стратегия
организации.

Высшее руководство и старшие руково- Top managers and senior executives set
дители определяют цели по эффектив- performance targets for PP&P as well as for
ности для проектов, программ и PP&P management. For PP&P that includes
портфелей, а также для управления time, cost and quality of the deliverables
проектами, программами и портфелями. together with the efficient utilisation of
Если говорить о проектах, программах и resources. For PP&P management, targets
портфелях, цели по эффективности could include progress towards reaching

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 83
Приложение A: Описание элементов компетентности

работы отражают сроки, стоимость и long-term strategic goals together with the
качество конечного результата, а также efficient utilisation of the resources used for
эффективность использования ресурсов. managing PP&P. Performance should be
Если говорить об управлении проектами, monitored and controlled by using a set of
программами и портфелями, цели по KPIs.
эффективности работы могут отражать
прогресс в достижении долгосрочных
стратегических целей, а также эффек-
тивность использования ресурсов,
задействованных в управлении проектами,
программами и портфелями. Необходимо
осуществлять мониторинг и контроль
эффективности работы с помощью набора
KPI.
Цели по эффективности работы должны The targets for performance should be
определяться на основе миссии, видения и derived from the PP&P mission, vision and
стратегии организации в области strategy. Top managers and senior
управления проектами. Высшее executives should clearly communicate their
руководство и старшие руководители targets and expectations for performance.
должны четко формулировать свои цели и KPIs should be used for defining and
ожидания относительно эффективности planning PP&P activities for PP&P
работы и информировать о них management and continuous development
заинтересованные стороны. KPI должны of the organisation’s competence in
использоваться в процессе определения и managing projects.
планирования проектов, программ и
портфелей как для управления проектами,
программами и портфелями, так и для
непрерывного развития компетентности
организации в управлении проектами.

Необходимо осуществлять регулярный Performance should be monitored and


мониторинг и контроль эффективности controlled on a regular basis, using the KPIs.
работы с использованием KPI. The executive directing the project
Руководитель, осуществляющий management activities should report to the
руководство проектной деятельностью, top management and steering committees
должен отчитываться перед высшим for pro-active decision-making and for any
руководством и управляющим комитетом, required corrective action, including those for
чтобы они могли принимать превентивные the long-term development of the
решения и запускать необходимые organisation’s competence.
корректирующие действия, в том числе
действия, направленные на долгосрочное
развитие компетентности организации.

Действия предполагаемых пользователей: Intended users´ actions:

Высшее руководство вместе со старшими Top managers, together with senior


руководителями определяют цели по executives, set performance targets and
эффективности работы и KPI, KPIs aligned with the PP&P mission, vision
соответствующие миссии, видению и and strategy. They communicate those
стратегии организации в области targets, relevant KPIs and their expectations
управления проектами. Они информируют to all stakeholders. They are actively
об этих целях, KPI и своих ожиданиях все involved in monitoring and controlling
заинтересованные стороны. Они performance and deciding on corrective
принимают активное участие в actions.
мониторинге и контроле эффективности
работы и в принятии решений о
выполнении корректирующих действий.

®
84 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Руководитель, осуществляющий руковод- The executive directing the project


ство проектной деятельностью, планирует, management activities plans, implements,
реализует, отслеживает и отчитывается о monitors and reports on the activities for
действиях, направленных на достижение delivering the performance targets for PP&P
целей по эффективности управления management and coordinates them with the
проектами, программами и портфелями, и PP&P managers. The performance achieved
координирует их с менеджерами проектов, in PP&P as well as PP&P management is
программ и портфелей. Эффективность monitored, controlled and reported on a
работы, достигаемая на проектах, regular basis to top management and senior
программах и портфелях, а также в executives. Decisions concerning any
управлении проектами, программами и corrective actions are implemented by the
портфелями, контролируется и документи- executive directing project management
руется, а отчеты регулярно представляя- activities.
ются высшему руководству и старшим
руководителям. Решения относительно
любых корректирующих действий реализу-
ются руководителем, осуществляющим
руководство проектной деятельностью.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers perform the PP&P and lead
портфелей реализуют проекты, программы the assigned staff in accordance with the
и портфели и руководят назначенными performance targets and KPIs. They pro-
сотрудниками в соответствии с actively monitor and control the
поставленными задачами и KPI. Они performance, report to the respective
осуществляют превентивный мониторинг и management levels, and implement
контроль эффективности работы, corrective actions as decided or as is
отчитываются перед руководителями appropriate.
соответствующего уровня и выполняют
корректирующие действия в соответствии с
принятыми решениями или в случае
необходимости.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff members act according to the


портфелей действуют в соответствии с leadership from all management levels. They
указаниями руководителей разных should be involved in monitoring, controlling
уровней. Они должны участвовать в and reporting performance and providing
мониторинге и контроле эффективности feedback to PP&P managers.
работы, а также в формировании
соответствующей отчетности, и давать
отзывы и предложения менеджерам
проектов, программ и портфелей.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации цели по • Does the organisation have performance


эффективности для проектов, программ targets for PP&P?
и портфелей?
• Есть ли в организации цели по • Does the organisation have performance
эффективности управления проектами, targets for PP&P management?
программами и портфелями?
• Определяет ли высшее руководство и • Do top managers and senior executives
старшие руководители цели по define performance targets (e.g. using
эффективности работы (например, с KPIs) and clarify their expectations for
использованием KPI) и разъясняют ли performance?
свои ожидания?
• Осуществляется ли в организации • Does the organisation monitor and

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 85
Приложение A: Описание элементов компетентности

регулярный мониторинг и контроль control performance on a regular basis?


эффективности работы?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do PP&P managers and staff provide
проектов, программ и портфелей feedback on performance?
отзывы и предложения относительно
эффективности работы?
• Реализуются ли в организации • Does the organisation implement
корректирующие действия, если цели corrective action where performance
по эффективности работы не targets are not met?
достигаются?

5. Управление проектами [M1] 5. Project Management [M1]

Управление проектами используется во Project Management is used in many


многих организациях для достижения organisations to achieve results. It varies
необходимых результатов. Как правило, from organisation to organisation, but
проекты в организации выполняются typically an organisation performs projects in
параллельно с другой деятельностью – parallel to other activities. Therefore, it is
хотя это может варьироваться в crucial for the organisation to clearly define
зависимости от организации. what a project is, how it is different from
Соответственно, для организации крайне other activities and which processes,
важно четко определить, что такое проект, methods and tools are used to achieve the
как он отличается от другой деятельности desired results in the best possible ways.
и какие процессы, методы и инструменты
должны использоваться, чтобы получить
желаемые результаты максимально
быстро с наименьшими затратами.

Определив, какая деятельность относится Having defined what a project is, and
к проектам, и, возможно, различные potentially, different categories of projects
категории проектов (например, небольшой, (e.g. small, medium, large, complex, non-
средний, большой, сложный, несложный), complex), the organisation needs to define
организация должна определить, какие the processes, methods and tools used for
процессы, методы и инструменты должны managing projects of different types. Top
использоваться для управления проектами managers, together with senior executives,
различных типов. Высшее руководство define their expectations for project
вместе с старшими руководителями management standards. Typically, these PM
определяют свои ожидания относительно standards are developed by the executive
стандартов управления проектами. Как directing the project management activities
правило, стандарты управления проектами with the help of internal and external experts.
разрабатываются руководителем, These are often based on internationally
осуществляющим руководство проектной accepted standards such as the ISO 21500.
деятельностью, при участии внутренних и
внешних экспертов. За основу часто
принимаются международные стандарты,
такие, как ISO 21500.

В стандартах управления проектами The project management standards should


должен быть описан весь жизненный цикл cover the whole life cycle of projects, from
проекта от инициации до завершения. initiation to closure. Each project is unique.
Каждый проект уникален. Поэтому Therefore project management standards
стандарты управления проектами должны should be tailored to the needs of a specific
адаптироваться под потребности project, and should include regulations and
конкретного проекта, и должны включать guidelines for how the standards can be
правила и рекомендации относительно used and tailored appropriately.
того, как правильно использовать и
адаптировать стандарты.

®
86 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Эти стандарты должны быть These standards should be an integral part


неотъемлемой частью управленческой of the organisation´s management system
системы организации и должны быть and be made accessible to all people
доступны для всех людей, участвующих в involved in project management (e.g. using
управлении проектами (например, в electronic platforms). All users should be
электронном виде). Все пользователи familiar with, and appropriately trained in, the
должны быть обучены и понимать, как use of these standards. This includes
использовать эти стандарты. В случае external partners, such as suppliers, as
необходимости это может касаться и appropriate.
внешних партнеров, таких, как поставщики.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standards remain


актуальность стандартов на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all internal
обеспечить, чтобы все внутренние и and external users provide feedback to
внешние пользователи предоставляли enable continuous improvement.
отзывы и предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои ожидания their expectations for project management
относительно стандартов управления standards to meet the PP&P mission, vision
проектами для реализации миссии, and strategy. They set the project
видения и стратегии организации в management standards, communicate them
области управления проектами. Они to all stakeholders, actively monitor and
утверждают стандарты управления control the application of the standards and
проектами, информируют о них все decide upon corrective actions.
заинтересованные стороны, осуществляют
активный мониторинг и контроль
применения стандартов, и принимают
решения о выполнении корректирующих
действий.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, management activities, together with internal
вместе с внутренними и внешними and any external experts, develops and
экспертами разрабатывает и внедряет implements the project management
стандарты управления проектами. standards. These include a definition and a
Стандарты должны включать определение categorisation system for projects, relevant
проекта и систему классификации processes, methods and tools as well as
проектов, соответствующие процессы, procedures for tailoring the standards. The
методы, и инструменты, а также процедуры application of the standards as well as the
адаптации стандартов. Применение need for further development needs to be
стандартов, также как и необходимость в monitored, controlled and reported on a
их дальнейшем совершенствовании, regular basis to top management and senior
должны отслеживаться и контролироваться executives.
и документироваться на регулярной
основе, отчеты должны направляться
высшему руководству и старшим
руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers support the development of


портфелей поддерживают разработку the project management standards and
стандартов управления проектами и apply them to their projects. They pro-

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 87
Приложение A: Описание элементов компетентности

применяют их на своих проектах. Они actively monitor and control the application
осуществляют проактивный мониторинг и of the standards and support their
контроль применения стандартов и continuous development.
поддерживают их непрерывное
совершенствование.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff act in accordance with the


портфелей действуют в соответствии со standards and the leadership provided by all
стандартами и указаниями руководителей management levels. They provide feedback
разных уровней. Они дают отзывы и on how the standards can be improved and
предложения относительно того, как могут support development activities.
быть усовершенствованы стандарты и
поддерживают деятельность,
направленную на совершенствование.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации четкое • Does the organisation have a clear


определение того, что такое проект и definition of what a project is and how
как проекты отличаются от другой projects differ from other activities?
деятельности?
• Существует ли в организации • Does the organisation define different
классификация проектов (например, по categories of projects (e.g. depending on
сложности проектов)? the complexity of a project)?
• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation have standards for
управления проектами (например, managing projects (e.g. processes,
процессы, методы и инструменты)? methods and tools)?
• Есть ли в организации процедуры • Does the organisation have procedures
адаптации стандартов управления for tailoring the PM standards to the
проектами к потребностям конкретного specific needs of a project?
проекта?
• Доступны ли стандарты управления • Are the PM standards accessible to,
проектами всем внутренним и understood and applied by all internal
соответствующим внешним and relevant external PP&P staff and
сотрудникам и менеджерам проектов, managers?
программ и портфелей, понимают ли
они их и применяют ли?
• Дают ли пользователи стандартов • Do all users of the PM standards provide
управления проектами отзывы и feedback and suggestions for continuous
предложения в рамках процесса improvement?
непрерывного совершенствования?

6. Управление программами [M2] 6. Programme Management [M2]

Управление программами используется во Programme Management is used in many


многих организациях в качестве средства organisations as a means for realising
реализации выгод. benefits.
Реализация выгод – это то, что отличает Benefits realisation is the main differentiator
программы от проектов. Соответственно, between programmes and projects.
для организации крайне важно четко Therefore, it is crucial for the organisation to
определить, что такое программа, как она clearly define what a programme is, how it is
отличается от проектов и других действий, different from projects and other activities
и какие процессы, методы и инструменты and which processes, methods and tools,
используются для эффективного are used for managing programmes and
управления программами и реализацией realising benefits in the best possible way.
выгод.

®
88 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями утверждают стандарты executives, set the standards for managing
управления программами и реализации programmes and realising benefits.
выгод. Как правило, эти стандарты Typically, these standards are developed by
разрабатываются руководителем, осущест- the executive directing the programme
вляющим руководство деятельностью по management activities with the help of
управлению программами, при поддержке internal and external experts, often based on
внутренних и внешних экспертов. За internationally accepted standards.
основу часто принимаются международные
стандарты.

В стандартах управления программами The programme management standards


должен быть описан весь жизненный цикл should cover the whole life cycle of
программы, от инициации до закрытия, programmes, from initiation to closure, with
особое внимание должно уделяться special emphasis on benefits realisation.
реализации выгод. Каждая программа Each programme is unique; therefore
уникальна; поэтому стандарты управления programme management standards should
программами должны адаптироваться под able to be tailored to the needs of a specific
потребности конкретной программы и programme, and should include regulations
должны включать правила и рекомендации and guidelines for how the standards can be
относительно того, как правильно used and tailored appropriately.
использовать и адаптировать стандарты.
These standards should be an integral part
Эти стандарты должны быть неотъем- of the organisation´s management system
лемой частью управленческой системы and be made accessible to all people
организации и быть доступны для всех involved in programme management (e.g.
людей, участвующих в управлении про- using electronic platforms). All users should
граммами (например, в электронном виде). be familiar with, and appropriately trained in,
Все пользователи должны быть обучены и the use of these standards. This includes
понимать, как использовать эти стандарты. external partners, depending on their role in
Это может относиться и к внешним a programme.
партнерам, в зависимости от их роли в
программе.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standards remain


актуальность стандартов на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all internal
обеспечить, чтобы все внутренние и and external users provide feedback to
внешние пользователи давали отзывы и enable continuous improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие руково- Top managers and senior executives define
дители определяют свои ожидания относи- their expectations for programme
тельно стандартов управления програм- management standards to meet the PP&P
мами, которые должны соответствовать mission, vision and strategy. They set the
миссии, видению и стратегии организации programme management standards,
в области управления проектами. Они communicate them to all stakeholders,
разрабатывают стандарты управления actively monitor and control the application
программами, информируют о них все of the standards, and decide upon corrective
заинтересованные стороны, осуществляют actions.
активный мониторинг и контроль приме-
нения стандартов, и принимают решения о
выполнении корректирующих действий.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 89
Приложение A: Описание элементов компетентности

Руководитель, осуществляющий руковод-


ство деятельностью по управлению The executive directing the programme
программами, при поддержке внутренних и, management activities. With support of
в случае необходимости, внешних internal and, if required, external experts,
экспертов, разрабатывает и внедряет develops and implements the programme
стандарты управления программами, management standards, including a
которые должны содержать определение definition of a programmes, relevant
программы, описание соответствующих processes, methods and tools as well as
процессов, методов и инструментов, а procedures for tailoring the standards. The
также процедур адаптации стандартов. application of the standards, as well as the
Применение стандартов, также как и need for further development, needs to be
необходимость их дальнейшего совершен- monitored, controlled and reported on a
ствования, необходимо регулярно regular basis to top management and senior
отслеживать, контролировать, документи- executives.
ровать и представлять отчеты высшему
руководству и старшим руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers support the development of


портфелей поддерживают развитие the programme management standards and
стандартов управления программами и apply them to their programmes. They pro-
применяют их на своих программах. Они actively monitor and control the application
осуществляют проактивный мониторинг и of the standards and support their
контроль применения стандартов и continuous development.
поддерживают их непрерывное развитие.

Сотрудники проектов, программ и портфе- PP&P staff act in accordance with the
лей действуют в соответствии со стан- standards and the leadership provided by all
дартами и указаниями со стороны management levels. They provide feedback
руководителей всех уровней. Они дают on how the standards could be improved
отзывы и предложения относительно того, and support development activities.
как стандарт может быть усовершен-
ствован, и поддерживают деятельность по
совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Существует ли в организации четкое • Does the organisation have a clear


определение программы и того, чем definition of what a programme is and
программа отличается от других how programmes differ from other
действий? activities?
• Существует ли в организации стандарт • Does the organisation provide a standard
управления программами (например, for managing programmes (e.g.
процессы, методы и инструменты)? processes, methods and tools)?
• Существует ли в организации стандарт • Does the organisation provide a standard
управления реализацией выгод? for managing realisation of benefits?
• Существуют ли в организации • Does the organisation have procedures
процедуры адаптации стандартов for tailoring the programme management
управления программами к конкретным standards to the specific needs of a
потребностям программы? programme?
• Доступны ли стандарты управления • Are the programme management
программами всем внутренним и standards accessible to, understood, and
соответствующим внешним applied by all internal and relevant
сотрудникам и менеджерам проектов, external PP&P staff and managers?
программ и портфелей, понимают ли
они их и применяют ли?
• Дают ли пользователи стандартов • Do all users of the programme
управления программами отзывы и management standards provide

®
90 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

предложения в рамках процесса feedback and suggestions for continuous


непрерывного совершенствования? improvement?

7. Управление портфелями [M3] 7. Portfolio Management [M3]

Как правило, управление портфелями - это Portfolio management is a typically a


постоянная функция в организациях, где permanent function in organisations
осуществляется скоординированное managing multiple projects and programmes
управление многочисленными проектами и in a coordinated way. There might be more
программами. Организация может иметь than one portfolio, depending on the
больше одного портфеля - это зависит от complexity of the organisation or the variety
сложности организации или разнообразия of project types being performed. An
типов выполняемых проектов. Организация organisation should clearly define the role of
должна четко определить роль портфеля и a portfolio and its contribution to the mission,
его вклад в реализацию как общих миссии, vision and strategy of both the organisation
видения и стратегии организации, так и and PP&P. The organisation needs to define
миссии, видения и стратегии в области the processes, methods and tools used for
управления проектами. Организация managing portfolios, aligning them with the
должна определить процессы, методы и organisation´s mission, vision and strategy,
инструменты, используемые для and available resources.
управления портфелями, согласовать их с
миссией, видением и стратегией
организации и доступными ресурсами

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями утверждают стандарт executives, set the standard for managing
управления портфелями. Как правило, в portfolios. Typically, this standard deals with
этом стандарте определяются правила selecting, initiating and prioritising projects
отбора, инициации и приоритизации and programmes in a defined area of
проектов и программ в определенной зоне responsibility, and how to monitor, control
ответственности, а также мониторинг, and report progress. It should also deal with
контроль, и формирование отчетности о resource prioritisation and allocation, which
прогрессе. В стандарте также должны are crucial issues in portfolio management.
определяться правила приоритизации и
распределения ресурсов, что очень важно
в управлении портфелем.

Этот стандарт должен быть неотъемлемой This standard should be an integral part of
частью системы управления организации и the organisation´s management system and
должен быть доступен для всех людей, be made accessible to all people involved in
участвующих в управлении портфелем portfolio management (e.g. using electronic
(например, в электронном виде). Все platforms). All users should be familiar with
пользователи должны быть обучены и and appropriately trained in the use of this
понимать, как использовать этот стандарт. standard.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standard remains


актуальность стандарта на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all users
обеспечить, чтобы все пользователи provide feedback to enable continuous
давали отзывы и предложения, в рамках improvement.
процесса непрерывного
совершенствования.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 91
Приложение A: Описание элементов компетентности

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои ожидания their expectations for portfolio management
относительно управления портфелями, to meet both the organisation’s and the
которое должно способствовать PP&P’s missions, visions and strategies.
реализации как общих миссии, видения и They set the portfolio management standard,
стратегии организации, так и миссии, communicate it to all stakeholders, actively
видения и стратегии организации в monitor and control the application of the
области управления проектами. Они standard and decide upon corrective actions.
утверждают стандарт управления Through steering committees or other
портфелями, информируют о нем все boards, top managers and senior executives
заинтересованные стороны, осуществляют are also actively involved in managing
активный мониторинг и контроль portfolios (e.g. decision-making).
применения стандарта и принимают
решения о выполнении корректирующих
действий. Высшее руководство и старшие
руководители также активно участвуют в
управлении портфелем (например,
принимают решения) – через участие в
управляющих комитетах или других
совещаниях.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the portfolio


руководство деятельностью по управлению management activities, with support of
портфелями, при поддержке внутренних и internal and any external experts, develops
внешних экспертов, разрабатывает и and implements the standard for portfolio
внедряет стандарт управления management. He or she defines the role of
портфелями. Он определяет роль portfolios in the organisation and their
портфелей в организации и их вклад в contribution to achieving both the
достижение как общих миссии, видения и organisation’s and the PP&P’s missions,
стратегии организации, так и миссии, visions and strategies. The application of the
видения и стратегии в области управления portfolio management standard as well as
проектами. Применение стандарта the need for further development needs to
управления портфелями, так же как be monitored, controlled and reported on a
необходимость его дальнейшего regular basis to top management and the
совершенствования, необходимо senior executives.
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers support the development of


портфелей оказывают поддержку в the portfolio management standard and
разработке стандарта управления apply them to their own portfolio. They pro-
портфелями и применяют его на actively monitor and control the application
собственных портфелях. Они of the standard and support its continuous
осуществляют проактивный мониторинг и development.
контроль применения стандарта и
поддерживают его непрерывное
совершенствование.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff act in accordance with the


портфелей действуют в соответствии со standard and the leadership provided by all
стандартом и указаниями со стороны management levels. They provide feedback
руководителей всех уровней. Они дают on how the standard could be improved and
отзывы и предложения относительно того, support development activities.

®
92 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

как стандарт может быть


усовершенствован и поддерживают
деятельность по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Определена ли в организации роль • Does the organisation define the role of a


портфеля и его вклад в достижение как portfolio and its contribution to achieve
общих миссии, видения и стратегии both the organisation’s and the PP&P’s
организации, так и миссии, видения и missions, visions and strategies?
стратегии организации в области
управления проектами?
• Существует ли в организации стандарт • Does the organisation provide a standard
управления портфелями (процессы, for portfolio management (e.g.
методы, инструменты)? processes, methods and tools)?
• Обеспечивает ли организация • Does the organisation ensure that
соответствие процессов отбора и selection and prioritisation of projects
приоритизации проектов и программ в and programmes in a portfolio is aligned
портфеле общей миссии, видению и with the organisation´s overall mission,
стратегии организации? vision and strategy?
• Обеспечивает ли организация • Does the organisation ensure the
балансировку и приоритизацию всех balancing and prioritisation of all projects
проектов и программ в портфеле с and programmes in a portfolio, taking
учетом доступности ресурсов? account of the available resources?

• Осуществляется ли в организации • Does the organisation have a process for


консолидация отчетности о прогрессе consolidating progress reports of projects
проектов и программ на уровне and programmes at a portfolio level and
портфеля и проводится ли регулярный reviewing them on a regular basis?
анализ этой отчетности?
• Доступен ли стандарт управления • Is the portfolio management standard
портфелями всем сотрудникам и accessible to, understood and applied by
менеджерами проектов, программ и all PP&P staff and managers?
портфелей, понимают ли они его и
применяют ли?
• Дают ли пользователи стандарта • Do all users of the portfolio management
управления портфелями отзывы и standard provide feedback and
предложения в рамках процесса suggestions for continuous
непрерывного совершенствования? improvement?

8. Согласование процессов [A1] 8. Process Alignment [A1]

Сегодня деятельность организации в Today´s organisations are highly process-


значительной степени определяется driven. All activities transforming input into
процессами. Процессами можно назвать output using resources could be defined as
все действия, в результате которых processes. To be competitive, organisations
исходный материал превращается в need to use resources efficiently and
продукт через использование ресурсов. effectively and to do so need to ensure
Чтобы оставаться конкурентоспособной, optimal alignment of all PP&P processes.
организация должна использовать ресурсы Processes used for PP&P, such as delivery
результативно и эффективно, а для этого processes, support processes and PP&P
она должна обеспечить оптимальную management processes need to be aligned
согласованность всех процессов with each other, both internally and
управления проектами. Процессы, externally with, for example, customers,
используемые в управлении проектами, regulators and partners.
такие как процессы поставки, процессы
поддержки и процессы управления

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 93
Приложение A: Описание элементов компетентности

проектами, программами и портфелями,


должны быть согласованы, как внутри, так
и вне организации – это касается,
например, взаимодействия с клиентами,
регуляторами и партнерами.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers together with the senior
руководителями утверждают стандарты по executives set standards for aligning
согласованию процессов. Как правило, эти processes. Typically, the executive directing
стандарты разрабатывает руководитель, the project management activities with the
осуществляющий руководство проектной help of internal, and. if required, external
деятельностью, при поддержке внутренних, experts develops these standards. They can
и, в случае необходимости, внешних include a process master plan, an
экспертов. Стандарты могут включать organisation or sector-specific process
общий план процессов, организационную model and tailoring concepts.
или отраслевую модель процессов и
правила адаптации.

Эти стандарты должны быть These standards should be an integral part


неотъемлемой частью системы управления of the organisation´s management system
организации и быть доступны для всех and be made accessible to all people
людей, участвующих в проектах, involved in PP&P (e.g. using electronic
программах и портфелях (например, в platforms). All internal and external users
электронном виде). Все пользователи should be familiar with, and appropriately
должны быть обучены и понимать, как trained in the use of, these standards.
использовать этот стандарт.
Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standards remain
актуальность стандартов на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all internal
обеспечить, чтобы все внутренние и and external users provide feedback to
внешние пользователи давали отзывы и enable continuous improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои ожидания their expectations for PP&P process
относительно согласования процессов alignment to meet the PP&P mission, vision
управления проектами, программами и and strategy. They set the standards,
портфелями, ради реализации миссии, communicate them to all stakeholders,
видения и стратегии организации в actively monitor and control the application
области управления проектами. Они of the standards and decide upon corrective
утверждают стандарты, информируют о actions.
них все заинтересованные стороны,
осуществляют активный мониторинг и
контроль применения стандарта и
принимают решения о выполнении
корректирующих действий.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, при management activities with support of
поддержке внутренних и внешних internal and any external experts, develops
экспертов, разрабатывает и внедряет and implements standards for aligning PP&P
стандарты согласования внутренних и internal and external processes. The
внешних процессов управления проектами, application of these standards as well as the

®
94 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

программами и портфелями. Применение need for further development needs to be


этих стандартов, так же как необходимость monitored, controlled and reported on a
их дальнейшего совершенствования, regular basis to top management and the
необходимо регулярно отслеживать, senior executives.
контролировать и представлять отчеты
высшему руководству и старшим
руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers analyse the processes


портфелей анализируют используемые used within the relevant internal and external
процессы и соответствующее внутреннее и context of the organisation and define
внешнее окружение организации и processes for their PP&P in accordance with
формируют процессы на своих проектах, the standards. Where necessary, they adapt
программах, портфелях в соответствии с existing processes, implement, and control
этими стандартами. Они осуществляют process application. They pro-actively
проактивный мониторинг и контроль monitor and control the application of the
применения стандартов и поддерживают standards and support their continuous
их непрерывное развитие. development.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff act in accordance with the


портфелей действуют в соответствии со standards and the leadership provided by all
стандартами и указаниями со стороны management levels. They provide feedback
руководителей всех уровней. Они дают on how the standards could be improved
отзывы и предложения относительно того, and support development activities.
как стандарты могут быть
усовершенствованы и поддерживают
деятельность по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


согласования процессов управления for aligning processes in PP&P (e.g.
проектами, программами и портфелями process master plan, an organisation or
(например, общий план процессов, sector-specific process model, and
организационная или отраслевая tailoring concepts)?
модель процессов, и правила
адаптации)?
• Обеспечивается ли в организации • Does the organisation ensure that
согласованность процессов управления processes in PP&P are aligned with
проектами, программами и портфелями processes of internal parties (e.g.
и процессов внутренних подразделений delivery, support, leadership functions)?
(функции поставки, поддержки,
лидерства)?
• Обеспечивается ли в организации • Does the organisation ensure that
согласованность процессов управления processes in PP&P are aligned with
проектами, программами и портфелями processes of external parties (e.g.
и процессов внешних организаций customers, regulators and partners)?
(клиенты, регуляторы и партнеры)?
• Доступен ли стандарт согласования • Is the process alignment standard
процессов всем сотрудникам и accessible to, understood and applied by
менеджерами проектов, программ и all PP&P staff and managers?
портфелей, понимают ли они его и
применяют ли?
• Дают ли пользователи стандарта • Do all users of the process alignment
согласования процессов отзывы и standard provide feedback and
предложения в рамках процесса suggestions for continuous
непрерывного совершенствования? improvement?

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 95
Приложение A: Описание элементов компетентности

9. Согласование структур [A2] 9. Structural Alignment [A2]

Организации обычно выполняют проекты и Organisations usually perform projects and


программы с помощью временной programmes through a temporary
организационной структуры и должны organisation and need to align this
согласовать эту временную организацию с temporary organisation with other
другими организационными единицами. organisational units. All organisational units
Все организационные единицы и функции, and functions involved in the management of
участвующие в управлении проектами, PP&P, (e.g. PP&P roles, teams, PMO,
программами, портфелями (например, steering boards) should be aligned with
проектные роли, команды, офис internal and external units.
управления проектами, управляющий
комитет) должны быть взаимосогласованы
с внутренними и внешними
организационными структурами.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers together with senior
руководителями утверждают стандарт executives set standards for aligning
согласования структур. Как правило, эти structures. Typically, the executive directing
стандарты разрабатывает руководитель, the project management activities develops
осуществляющий руководство проектной these standards with the help of internal and
деятельностью, при поддержке внутренних any external experts. They can include an
и внешних экспертов. Стандарты могут interface diagram, a description of roles and
включать диаграмму взаимодействия, responsibilities (e.g. Responsibility
описание ролей и обязанностей (например, Assignment Matrix) and tailoring concepts.
матрицу распределения ответственности)
и правила адаптации.

Эти стандарты должны быть These standards should be an integral part


неотъемлемой частью системы управления of the organisation´s management system
организации и быть доступны для всех and be made accessible to all people
людей, участвующих в проектах, involved in PP&P, (e.g. using electronic
программах, портфелях (например, в platforms). All internal and external users
электронном виде). Все внутренние и should be familiar with, and appropriately
внешние пользователи должны быть trained in, the use of these standards.
обучены и понимать, как использовать этот
стандарт.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standards remain


актуальность стандартов на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all users
обеспечить, чтобы все пользователи provide feedback to enable continuous
давали отзывы и предложения, в рамках improvement.
процесса непрерывного
совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои ожидания their expectations for PP&P structural
относительно согласования структур, ради alignment to meet the PP&P mission, vision
реализации миссии, видения и стратегии and strategy. They set the standards,
организации в области управления communicate it to all stakeholders, actively
проектами. Они утверждают стандарты, monitor and control the application of the
информируют о них все заинтересованные standards and decide upon corrective
стороны, осуществляют активный actions.

®
96 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

мониторинг и контроль применения


стандартов и принимают решения о
выполнении корректирующих действий.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, при management activities with support of
поддержке внутренних и, в случае internal and, if required, external experts,
необходимости, внешних экспертов, develops and implements standards for
разрабатывает и внедряет стандарты aligning all internal and external
согласования всех внутренних и внешних organisational units and functions used in
организационных структур и функций, PP&P. The application of these standards,
используемых на проектах, программах, as well as the need for further development,
портфелях. Применение этих стандартов, needs to be monitored, controlled and
так же как и необходимость дальнейшего reported on a regular basis to top
совершенствования, необходимо management and the senior executives.
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers analyse the structures


портфелей анализируют применяемые applied within the relevant internal and
структуры и соответствующее внутреннее external context of the organisation, define
и внешнее окружение организации, и structures for their PP&P in accordance with
формируют структуры на своих проектах, the standards, align and implement these
программах, портфелях в соответствии с structures and control their application. They
этими стандартами, согласовывают и pro-actively monitor and control the
внедряют эти структуры и контролируют их application of the standards and support
использование. Они осуществляют their continuous development.
проактивный мониторинг и контроль
применения стандартов и поддерживают
их непрерывное совершенствование.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff act in accordance with the


портфелей действуют в соответствии со standards and the leadership provided by all
стандартами и указаниями со стороны management levels. They provide feedback
руководителей всех уровней. Они дают on how the standards could be improved
отзывы и предложения относительно того, and support development activities.
как стандарты могут быть
усовершенствованы и поддерживают
деятельность по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


согласования структур на проектах, for aligning structures in PP&P (e.g.
программах, портфелях (например, interface diagram, description of roles
диаграмма взаимосвязей, описание and responsibilities, and tailoring
ролей и обязанностей, и правила concepts)?
адаптации)?
• Выполняет ли организация • Does the organisation ensure that
согласование организационных organisational functions and roles in
функций и ролей на проектах, PP&P are aligned with functions and
программах и портфелях с функциями и roles of internal parties (e.g. delivery,
ролями внутренних подразделений support, leadership functions)?
(например, функции поставки,
поддержки, лидерства)?
• Выполняет ли организация • Does the organisation ensure that

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 97
Приложение A: Описание элементов компетентности

согласование организационных organisational functions and roles in


функций и ролей на проектах, програм- PP&P are aligned with functions and
мах и портфелях с функциями и ролями roles of external parties (e.g. customers,
внешних организаций (например, regulators, and partners)?
клиентов, регуляторов и партнеров)?
• Доступен ли стандарт согласования • Is the structural alignment standard
структур всем сотрудникам и accessible to, understood and applied by
менеджерами проектов, программ и all PP&P staff and managers?
портфелей, понимают ли они его и
применяют ли?
• Дают ли пользователи стандарта • Do all users of the structural alignment
согласования структур отзывы и standard provide feedback and
предложения в рамках процесса suggestions for continuous
непрерывного совершенствования? improvement?

10. Согласование культур [A3] 10. Cultural Alignment [A3]

Организации - это социальные системы, Organisations are social systems, where


где на поведение отдельных сотрудников personal behaviour is affected by values,
влияют ценности, видения, нормы, visions, norms, symbols, beliefs and ethics,
символы, убеждения и этика, which constitute a specific organisational
составляющие определенную culture. PP&P are also performed within a
организационную культуру. Проекты, specific cultural context influencing the
программы и портфели также выполняются behaviour of people acting in PP&P.
в определенном культурном контексте, Normally each project, programme and
который влияет на поведение людей, portfolio will develop its own culture over
работающих на проектах, программах и time. Potentially this can lead to difficulties
портфелях. Как правило, на каждом with communication and misunderstandings.
проекте, программе и портфеле с течением Therefore, the organisation needs to work to
времени создается своя собственная ensure the alignment of PP&P cultures with
культура. Это может вызвать проблемы с the cultures of related internal and external
коммуникациями и непонимание. parties.
Соответственно, организация должна
обеспечить согласованность культур
проектов, программ и портфелей и культур
связанных внутренних и внешних сторон.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями, определяют и продвигают executives, define and foster a specific
конкретную проектно-ориентированную PP&P oriented culture in the organisation.
культуру в организации. Они утверждают They set and communicate standards as
стандарты, а также правила и well as regulations and guidelines for
рекомендации по согласованию культур aligning cultures (e.g. Governance
(например, принципы руководства, кодекс Principles, Code of Conduct / Ethics and
поведения / этический кодекс и обучение) и Training). They should actively monitor and
информируют о них заинтересованные control the application of these standards,
стороны. Они осуществляют активный regulations and guidelines on cultural
мониторинг и контроль применения этих alignment and decide upon corrective
стандартов, правил и рекомендаций по actions. Typically, the executive directing the
согласованию культур и принимают project management activities with support
решения о выполнении корректирующих of internal, and often external, experts
действий. Как правило, эти стандарты develops and implements these standards.
разрабатывает и внедряет руководитель,
осуществляющий руководство проектной
деятельностью, при поддержке внутренних,
и часто внешних, экспертов.

®
98 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Стандарты должны быть неотъемлемой The standards should be an integral part of


частью системы управления организации и the organisation´s management system and
быть доступны для всех людей, be made accessible to all people involved in
участвующих в проектах, программах и PP&P (e.g. using electronic platforms). All
портфелях (например, в электронном internal and external users should be made
виде). Все внутренние и внешние familiar with and appropriately trained in the
пользователи должны быть обучены и use of these standards.
понимать, как использовать этот стандарт.
Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the standards remain
актуальность стандартов на протяжении relevant and appropriate over time, the
долгого времени, организация должна organisation should ensure that all internal
обеспечить, чтобы все внутренние и and external users provide feedback to
внешние пользователи давали отзывы и enable continuous improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои ожидания their expectations for PP&P cultural
относительно согласования культур, ради alignment to meet the PP&P mission, vision
реализации миссии, видения и стратегии в and strategy. They actively foster a specific
области управления проектами, и PP&P oriented culture and set standards,
информируют о них заинтересованные regulations and guidelines for aligning
стороны. Они активно продвигают relevant cultures, communicate them to all
специфическую проектно-ориентированную stakeholders, actively monitor and control
культуру, утверждают стандарты, правила the application of these standards and
и рекомендации по согласованию культур, decide upon corrective actions.
информируют о них заинтересованные
стороны, осуществляют активный
мониторинг и контроль применения
стандартов и принимают решения о
выполнении корректирующих действий.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью management activities helps to foster a
помогает продвигать конкретную проектно- specific PP&P oriented culture. Together
ориентированную культуру. Вместе с with internal, and often external, experts they
внутренними, и часто с внешними, develop and implement standards for
экспертами он разрабатывает и внедряет aligning cultures in PP&P with the cultures of
стандарты согласования культур проектов, internal and external parties. The application
программ и портфелей с культурой of these standards as well as the need for
внутренних и внешних сторон. Применение further development needs to be monitored,
этих стандартов, так же как необходимость controlled and reported on a regular basis to
дальнейшего совершенствования, top management and the senior executives.
необходимо регулярно отслеживать,
контролировать и представлять отчеты
высшему руководству и старшим
руководителям.

Менеджеры проектов, программ и PP&P managers analyse the existing


портфелей анализируют культуру своих cultures within their PP&P. They define a
проектов, программ, портфелей. Они specific PP&P oriented culture based on the
определяют конкретную проектно- requirements and stakeholder expectations.
ориентированную культуру, основываясь They then align their PP&P culture with
на требованиях и ожиданиях cultures of all internal and external parties in

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 99
Приложение A: Описание элементов компетентности

заинтересованных сторон. Затем они accordance with the standards, regulations


приводят в соответствие культуру своих and guidelines set by top management and
проектов, программ, портфелей с senior executives. They proactively foster,
культурой подразделений организации и monitor and control the specific PP&P
внешних организаций, руководствуясь oriented culture as well as the application of
стандартами, правилами и the standards and support their continuous
рекомендациями, утвержденными высшим development.
руководством и старшими руководителями.
Они продвигают, осуществляют
проактивный мониторинг и контроль
создания конкретной проектно-
ориентированной культуры и применения
стандартов, а также поддерживают их
непрерывное развитие.

Сотрудники проектов, программ и PP&P staff act in accordance with the


портфелей действуют в соответствии со standards and the leadership provided by all
стандартами и указаниями со стороны management levels. They provide feedback
руководителей всех уровней. Они дают on how the standards, regulations and
отзывы и предложения относительно того, guidelines could be improved and support
как могут быть усовершенствованы development activities.
стандарты, правила и рекомендации, и
поддерживают деятельность,
направленную на совершенствование.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Продвигается ли в организации • Does the organisation foster a specific


специфическая проектно- PP&P oriented culture?
ориентированная культура?
• Есть ли в организации стандарты, • Does the organisation provide standards
правила и рекомендации по as well as regulations and guidelines for
согласованию культур на проектах, aligning cultures in PP&P (e.g.
программах, портфелях (например, Governance Principles, Code of
принципы руководства, кодекс Conduct, Code of Ethics)?
поведения, этический кодекс)?
• Обеспечивает ли организация • Does the organisation ensure that
согласованность культур проектов, cultures in PP&P are aligned with
программ и портфелей и культур всех cultures of all internal and external
подразделений организации и внешних parties?
организаций?
• Понимают ли менеджеры и сотрудники • Are the desired PP&P culture, alignment
проектов, программ и портфелей standards, regulations and guidelines
стандарты, правила и рекомендации по understood and applied by all PP&P staff
согласованию культур и применяют ли and managers?
их на практике?
• Дают ли пользователи стандартов, • Do all users of the cultural alignment
правил и рекомендаций по standards, regulations and guidelines
согласованию культур отзывы и provide feedback and suggestions for
предложения в рамках процесса continuous improvement?
непрерывного совершенствования?

11. Требования к компетентности 11. People´s Competences


сотрудников [P1] Requirements [P1]

Проекты, программы и портфели Organisations undertake projects,


организаций выполняются людьми. programmes and portfolios with people.

®
100 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Сложность проектов, программ и They are increasingly dealing with more


портфелей постоянно растет, и это говорит complexity in their PP&P, highlighting the
о необходимости сфокусироваться на need to focus on their people´s
требованиях к компетентности competences requirements. Organisations
сотрудников. Организация должна need to define, plan and control the people´s
определять, планировать и контролировать competences requirements to ensure there
требования к компетенциям сотрудников, are sufficient, both in quantity and in quality,
чтобы обеспечить их соответствие, с точки available at the required time.
зрения количества и качества, и
доступность в нужный момент.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями определяют свои общие executives, define and communicate their
цели и ожидания относительно требований overall goals and expectations for the PP&P
к компетентности сотрудников проектов, people´s competences requirements based
программ и портфелей, опираясь на on the PP&P mission, vision and strategy.
миссию, видение и стратегию организации They set standards for defining, planning
в области управления проектами. Они and controlling the requirements, including
утверждают стандарты определения, qualitative requirements (e.g. competence
планирования и контроля требований к model and job descriptions for all PP&P
компетентности, в том числе качественных roles), as well as quantitative requirements
(например, модель компетентности и (e.g. human resource and succession
должностные инструкции для всех ролей planning). The human resource department
на проектах, программах и портфелях), и and the executive directing the project
количественных (например, планирование management activities support top
человеческих ресурсов и планирование managers and senior executives in setting
замены уходящих сотрудников). Отдел по standards.
работе персоналом и руководитель,
осуществляющий руководство проектной
деятельностью, оказывают поддержку топ-
менеджерам и старшим руководителям в
разработке стандартов.

Качественные требования к Definition of the qualitative requirements


компетентности определяются типом и depends on the type and complexity of
сложностью выполняемых проектов, PP&P undertaken and the competences
программ и портфелей, и тем, какими requirements of all people involved (e.g.
элементами компетентности должны PP&P managers, staff, and stakeholders). It
обладать выполняющие их люди is typically aligned with the organisation´s
(например, менеджеры, сотрудники overall competence model. Quantitative
проектов, программ и портфелей и requirements are defined and planned on
заинтересованные стороны). Как правило, the basis of existing and future PP&P,
эти требования соответствуют общей predicted fluctuation rates and succession
модели компетентности организации. plans.
Количественные требования к
компетентности определяются и
планируются с учетом текущих и будущих
проектов, программ и портфелей,
предсказанного уровня изменений на
рынке и плана замены уходящих
сотрудников.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the people’s competences


актуальность требований к компетентности requirements remain relevant and
на протяжении долгого времени, appropriate over time, the organisation
организация должна обеспечить, чтобы все should ensure that all users provide
пользователи давали отзывы и feedback to enable continuous improvement.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 101
Приложение A: Описание элементов компетентности

предложения, в рамках процесса


непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие руково- Top managers and senior executives define
дители определяют свои общие цели и and communicate their overall goals and
ожидания и информируют о них заинтере- expectations. They set standards for
сованные стороны. Они утверждают стан- defining, planning and controlling the
дарты определения, планирования и qualitative and quantitative people´s
контроля качественных и количественных competences requirements based on the
требований к компетентности сотрудников, PP&P mission, vision and strategy, and
основываясь на миссии, видении и other relevant standards. They communicate
стратегии в области управления проектами these standards to all stakeholders, actively
и других стандартах. Они информируют об monitor and control the application of these
этих стандартах все заинтересованные standards and decide upon corrective
стороны, осуществляют активный actions. They are also involved with defining,
мониторинг и контроль их применения и planning and controlling the people´s
принимают решения о выполнении competences requirements.
корректирующих действий. Они также
участвуют в процессе определения,
планирования и контроля требований к
компетентности сотрудников.

Руководитель, осуществляющий руковод- The executive directing the project


ство проектной деятельностью, обычно при management activities, usually with help of
поддержке отдела по работе с персоналом, the human resource department, defines,
определяет, планирует и контролирует plans and controls the qualitative and
качественные и количественные требова- quantitative people´s competences
ния к компетентности сотрудников, осно- requirements based on the PP&P mission,
вываясь на миссии, видении и стратегии vision and strategy, standards, regulations
организации в области управления and guidelines. The application of these
проектами, стандартах, правилах и реко- standards, as well as the need for further
мендациях. Применение этих стандартов, development, needs to be monitored,
так же как необходимость дальнейшего со- controlled and reported on a regular basis to
вершенствования, необходимо регулярно the top managers and the senior executives.
отслеживать, контролировать и представ-
лять отчеты высшему руководству и
старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают process of defining, planning and controlling
процессы определения, планирования и the qualitative and quantitative people´s
контроля качественных и количественных competences requirements. They provide
требований к компетентности сотрудников. feedback on how the standards, regulations
Они дают отзывы и предложения and guidelines could be improved and
относительно того, как могут быть support development activities.
усовершенствованы стандарты, правила и
рекомендации, и поддерживают
деятельность по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Осуществляется ли в организации • Does the organisation manage the


управление качественными требова- qualitative people´s competences
ниями к компетентности сотрудников, requirements for all the people involved

®
102 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

работающих на проектах, программах, in PP&P (e.g. competence model, job


портфелях (есть ли в организации descriptions for all PP&P roles)?
модель компетентности, должностные
инструкции для всех ролей на проектах,
программах, портфелях)?
• Осуществляется ли в организации • Does the organisation manage the
управление количественными quantitative people´s competences
требованиями к компетентности requirements for all the people involved
сотрудников, работающих на проектах, in PP&P (e.g. human resource and
программах, портфелях (планирование succession planning)?
человеческих ресурсов и планирование
замены уходящих сотрудников)?
• Есть ли в организации стандарты, • Does the organisation provide standards,
правила или рекомендации по regulations or guidelines for defining,
определению, планированию и planning and controlling the people´s
контролю требований к компетентности competences requirements?
сотрудников?
• Понимают ли менеджеры и сотрудники • Are the standards, regulations and
проектов, программ и портфелей guidelines understood and applied by all
стандарты, правила и рекомендации, и PP&P staff and managers?
применяют ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback and suggestions for
отзывы и предложения в рамках continuous improvement of people´s
процесса непрерывного competences requirements and the
совершенствования требований к respective standards?
компетентности людей и
соответствующих стандартов?

12. Состояние компетентности 12. People´s Competences State [P2]


сотрудников [P2]
Organisations need to analyse the current
Организация должна анализировать state of their people´s competences against
текущее состояние компетентности своих the defined people’s competences
сотрудников на предмет соответствия requirement identified in order to achieve the
требованиям к компетентности, которые PP&P mission, vision and strategy. A
были определены с целью реализации comparison between the defined
миссии, видения и стратегии в области requirement and the current state will enable
управления проектами. Сравнение an organisation to identify gaps, strengths
текущего состояния компетентности с and weaknesses in people’s competences.
требованиями позволит организации Appropriate actions can then be planned to
идентифицировать пробелы, сильные и exploit any identified strengths and how to
слабые стороны в компетентности address gaps and weakness, such as
сотрудников. После этого можно though people´s competences acquisition or
запланировать соответствующие действия, development.
которые позволят использовать сильные
стороны и компенсировать пробелы и
слабости, например, через приобретение
или развитие компетентности.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers together with senior
руководителями определяют свои цели и executives define and communicate their
ожидания относительно текущего состоя- goals and expectations for establishing the
ния компетентности сотрудников проектов, current state of PP&P people´s
программ и портфелей, основываясь на competences based on the PP&P mission,
миссии, видении и стратегии организации в vision and strategy. They set standards for
области управления проектами, и analysing, identifying and evaluating the

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 103
Приложение A: Описание элементов компетентности

информируют о них заинтересованные current state versus the qualitative and


стороны. Они утверждают стандарты анна- quantitative requirements (e.g. competence
лиза, идентификации и оценки текущего assessments, benchmarking, gap analysis).
состояния компетентности на предмет The Human Resource Department and the
соответствия качественным и количест- executive directing project management
венным требованиям к компетентности activities support top managers and senior
(оценка компетентности, бенчмаркинг, executives in setting standards.
анализ недостатков). Отдел по работе с
персоналом и руководитель, осуществляя-
ющий руководство проектной деятельно-
стью, поддерживают высшее руководство и
старших руководителей в разработке этих
стандартов.

После того, как организация оценила Once an organisation has established the
текущее состояние компетентности current state of the people’s competences,
сотрудников, эта оценка может this can then be used as a baseline against
использоваться в качестве ориентира, для which to monitor improvements and the
сравнения в процессе мониторинга impact of future changes.
улучшений и влияния будущих изменений.

Поскольку состояние компетентности Because the state of people´s competences


сотрудников может меняться с течением may change over time, the organisation
времени, организация должна needs to control and improve the people´s
контролировать и совершенствовать competences and the respective standards
компетентность своих сотрудников и on a regular basis, asking all managers and
соответствующие стандарты на регулярной people involved for feedback.
основе, опрашивая всех менеджеров и
сотрудников на предмет получения
отзывов и предложений.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они analysing, identifying and evaluating the
утверждают стандарты анализа, state of people´s competences based on the
идентификации и оценки состояния PP&P mission, vision and strategy and other
компетентности сотрудников, основываясь relevant standards. They communicate
на миссии, видении и стратегии в области these standards to all stakeholders, actively
управления проектами и других monitor and control the application of these
стандартах. Они информируют об этих standards, and decide upon corrective
стандартах все заинтересованные actions. They are also involved with
стороны, осуществляют активный analysing, identifying and evaluating the
мониторинг и контроль их применения и state of people´s competences.
принимают решения о выполнении
корректирующих действий. Они также
участвуют в выполнении анализа,
идентификации и оценки состояния
компетентности сотрудников.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the programme


руководство проектной деятельностью, management activities, usually with help of
обычно при поддержке отдела по работе с the Human Resource Department analyses,
персоналом, идентифицирует и оценивает identifies and evaluates the state of current

®
104 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

состояние компетентности сотрудников people´s competences based on the PP&P


организации, основываясь на миссии, mission, vision and strategy, standards,
видении и стратегии организации в regulations and guidelines. The application
области управления проектами, of these standards, as well as the need for
стандартах, правилах и рекомендациях. further development, need to be monitored,
Применение этих стандартов, так же как controlled and reported on a regular basis to
необходимость дальнейшего the top managers and the senior executives.
совершенствования, необходимо
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают process of analysing, identifying and
процессы анализа, идентификации и evaluating the state of people´s
оценки состояния компетентности competences. They provide feedback on the
сотрудников. Они дают отзывы и state of people´s competences as well as
предложения относительно того, как могут how the standards could be improved, and
быть усовершенствованы стандарты, и support development activities.
поддерживают деятельность по
совершенствованию.

Ключевые вопросы Key questions:

• Осуществляется ли в организации • Does the organisation analyse the


анализ текущего состояния current state of the PP&P people´s
компетентности сотрудников проектов, competences (e.g. competence
программ и портфелей (оценка assessments, benchmarking and gap
компетентности, бенчмаркинг и анализ analysis)?
недостатков)?
• Выполняются ли в организации • Does the organisation define corrective
корректирующие действия в случае action, if the requirements are not met
несоответствия требованиям (e.g. people´s competences acquisition
(например, приобретение или развитие or development)?
компетентности сотрудников)?
• Существуют ли в организации • Does the organisation provide standards,
стандарты, правила или рекомендации regulations or guidelines for analysing,
по анализу, идентификации и оценке identifying and evaluating the state of
состояния компетентности people´s competences?
сотрудников?
• Понимаются ли стандарты, правила и • Are the standards, regulations and
рекомендации, и используются ли они guidelines understood and applied?
на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning the state of
отзывы и предложения относительно people´s competences and the
состояния компетентности сотрудников respective standards?
и соответствующих стандартов?

13. Приобретение компетентности [P3] 13. People´s Competences Acquisition [P3]

На проектах, программах и портфелях Having the right people with the right
должны работать правильные люди с competences available for PP&P is a
правильными компетенциями - это critical success factor for organisations to
критический фактор успеха, позволяющий achieve the PP&P mission, vision and
реализовать миссию, видение и стратегию strategy. Therefore, the organisation
организации. Соответственно, организация should take appropriate action to

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 105
Приложение A: Описание элементов компетентности

должна принять соответствующие меры, acquire/recruit people with the required


чтобы приобрести компетентность - PP&P competences.
принять на работу людей с необходимыми
компетенциями в области управления
проектами.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями определяют свои цели и executives, define and communicate their
ожидания относительно приобретения goals and expectations for the acquisition of
компетентности, основываясь на миссии, people´s competences based on the PP&P
видении и стратегии в области управления mission, vision and strategy. They set
проектами, и информируют о них standards for identifying, evaluating,
заинтересованные стороны. Они selecting and assigning people (e.g.
утверждают стандарты идентификации, recruiting, assessment centre, job
оценки, отбора и назначения сотрудников assignments). The human resource
(набор персонала, центр оценки, department and the executive directing
назначение на работы). Отдел по работе с project management activities support top
персоналом и руководитель, managers and senior executives in setting
осуществляющий руководство проектной standards.
деятельностью, поддерживают высшее
руководство и старших руководителей в
разработке стандартов.

До начала набора организация должна Before starting acquisition, the organisation


определить требования к компетентности needs to have determined the people’s
сотрудников, идентифицировать ее competence requirements, identified the
текущее состояние и сравнить требования current state and compared the requirement
с текущим состоянием, чтобы to the current state to identify the
идентифицировать недостатки/слабости, gaps/weaknesses to be filled. In addition, the
которые должны быть компенсированы. organisation needs to analyse the market for
Кроме того, организация должна suitable sources. Potential candidates can
проанализировать рынок и найти be acquired from internal or external sources
подходящие источники. Потенциальных (e.g. job market, contractors or special
кандидатов можно искать как внутри, так и service providers). Potential candidates
вне организации (например, рынок should be evaluated, selected and assigned
вакансий, подрядчики или поставщики PP&P roles and tasks based on the pre-
услуг). Необходимо выполнить оценку defined competence requirements. Newly
возможных кандидатов, отбор и назначить acquired people should undergo a
их на роли и задачи в проектах, systematic integration process (e.g.
программах и портфелях, основываясь на induction, training, coaching or mentoring).
заранее определенных требованиях к
компетентности. Недавно нанятые
сотрудники должны пройти процесс
интеграции (введение в должность,
обучение, тренинг или наставничество).

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the people’s competences


актуальность процессов и стандартов acquisition processes and standards remain
приобретения компетентности на relevant and appropriate over time, the
протяжении долгого времени, организация organisation should ensure that all users
должна обеспечить, чтобы все внутренние provide feedback to enable continuous
и внешние пользователи давали отзывы и improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

®
106 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они identifying, evaluating, selecting and
утверждают стандарты идентификации, assigning people based on the PP&P
оценки, отбора и назначения сотрудников, mission, vision and strategy and other
основываясь на миссии, видении и relevant standards. They communicate
стратегии в области управления проектами these standards to all stakeholders, monitor
и других стандартах. Они информируют об and control the application of these
этих стандартах все заинтересованные standards and decide upon corrective
стороны, осуществляют мониторинг и actions. They are also involved with
контроль их применения и принимают identifying, evaluating, selecting and
решения о выполнении корректирующих integrating people.
действий. Они также участвуют в
процессах идентификации, оценки, отбора
и интеграции людей.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, при management activities with help of the
поддержке отдела по работе с персоналом, human resource department identifies,
идентифицирует, оценивает, выбирает и evaluates, selects and assigns the people
назначает сотрудников, основываясь на based on the PP&P mission, vision and
миссии, видении и стратегии в управлении strategy, standards, regulations and
проектами, стандартах, правилах и реко- guidelines. The application of these
мендациях. Применение этих стандартов, standards, and the need for further
так же как необходимость дальнейшего development, need to be monitored,
совершенствования, необходимо controlled and reported on a regular basis to
регулярно отслеживать, контролировать и the top managers and the senior executives.
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают people´s competences acquisition process.
процессы приобретения компетентности. They provide feedback on the people´s
Они дают отзывы и предложения относи- competences acquisition process as well as
тельно того, как могут быть усовершен- how the standards could be improved, and
ствованы стандарты, и поддерживают support development activities.
деятельность по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


идентификации, оценки, отбора и for identifying, evaluating, selecting and
назначения сотрудников (набор assigning people (e.g. recruiting,
персонала, центр оценки и назначение assessment centre and job
на работы)? assignments)?
• Использует ли организация доступные • Does the organisation use available
внутренние и внешние источники для internal and external sources for the
приобретения компетентности people´s competences acquisition (e.g.
(например, рынок вакансий, подрядчики job market, contractors and service
и поставщики услуг)? providers)?
• Оцениваются ли сотрудники на предмет • Does the organisation evaluate the
соответствия определенным suitability of people against a defined

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 107
Приложение A: Описание элементов компетентности

требованиям до найма на работу и requirement before recruiting and


назначения на задачи в проектах, assigning them tasks in PP&P?
программах и портфелях?
• Понимают ли сотрудники стандарты, • Are the standards, regulations and
правила и рекомендации, и применяют guidelines understood and applied?
ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning the
отзывы и предложения относительно people´s competences acquisition and
процесса приобретения компетентности the respective standards?
и соответствующих стандартов?

14. Развитие компетентности 14. People´s Competences Development


сотрудников [P4] [P4]

На проектах, программах и портфелях Having the right people with the right
должны работать правильные люди с competences available for PP&P is a critical
правильными компетенциями - это крити- success factor for organisations to achieve
ческий фактор успеха, позволяющий the PP&P mission, vision and strategy.
реализовать миссию, видение и стратегию People’s competences development enables
организации. Развитие компетентности existing staff to meet the defined PP&P
сотрудников позволяет добиться ее соот- competence requirements. Personal
ветствия требованиям к компетентности в development opportunities to improve
области управления проектами. competences and skills are important to
Совершенствование компетентности и meet both organisational and personal goals
навыков позволяет реализовать как цели for career progression, job satisfaction and
организации, так и личные цели сотруд- motivation. Therefore, organisations should
ников в том, что касается продвижения по invest in the development of people´s
службе, удовлетворенности работой и competences to meet the requirements of
мотивации. Соответственно, организации PP&P.
должны вкладываться в развитие
компетентности в области управления
проектами, чтобы она соответствовала
требованиям к компетентности.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями определяют свои цели и executives, define and communicate their
ожидания относительно развития goals and expectations for people´s
компетентности сотрудников, основываясь competences development based on the
на миссии, видении и стратегии в области PP&P mission, vision and strategy. They set
управления проектами, и информируют о standards for selecting, performing and
них заинтересованные стороны. Они evaluating the people´s competences
утверждают стандарты выбора методов и development (e.g. coaching, training and
поставщиков, выполнения и оценки mentoring). The human resources
развития компетентности сотрудников department and the executive directing
(коучинг, тренинг и наставничество). Отдел project management activities support top
по работе с персоналом и руководитель, managers and senior executives in this role.
осуществляющий руководство проектной
деятельностью, поддерживают высшее
руководство и старших руководителей в
выполнении этой задачи.

До того, как запускать процесс развития Before starting development, the


компетентности, организация должна organisation needs to have determined the
определить требования к компетентности, people’s competence requirements,
идентифицировать текущее состояние identified the current state and compared the
компетентности и сравнить требования с requirement with the current state to identify

®
108 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

текущим состоянием, чтобы идентифици- the gaps/weaknesses to be filled. The


ровать недостатки/слабости, которые organisation needs to select the appropriate
необходимо устранить. Организация development methods and providers (e.g.
должна выбрать соответствующие методы on-the-job training, external training and
и поставщиков (например, обучение по certification). There should be an agreement
месту работы, внешнее обучение и between the people and their managers
сертификация). Необходимо достигнуть about the objectives and outcomes for the
согласия между менеджерами и development. At the end of the development
подчиненными относительно целей и activities, the outcomes should be evaluated
результатов процесса развития. По завер- and documented.
шении процесса развития компетентности
его результаты необходимо оценить и
задокументировать.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the people’s competences


актуальность процесса развития development processes and standards
компетентности и соответствующих remain relevant and appropriate over time,
стандартов на протяжении долгого the organisation should ensure that all users
времени, организация должна обеспечить, provide feedback to enable continuous
чтобы все пользователи давали отзывы и improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.

Действия предполагаемых пользователей: Intended users´ actions:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они selecting, performing and evaluating the
утверждают стандарты выбора методов и people´s competences development based
поставщиков, выполнения и оценки on the PP&P mission, vision and strategy
развития компетентности сотрудников, and other relevant standards. They
основываясь на миссии, видении и communicate these standards to all
стратегии организации в области stakeholders, monitor and control the
управления проектами и других application of these standards and decide
стандартах. Они информируют об этих upon corrective actions. They are also
стандартах все заинтересованные involved with selecting, performing and
стороны, осуществляют мониторинг и evaluating the people´s competences
контроль их применения и принимают development.
решения относительно корректирующих
действий. Они также участвуют в
процессах выбора методов и поставщиков,
выполнения и оценки развития
компетентности сотрудников.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, при management activities, with the help of the
поддержке отдела по работе с персоналом human resource department, selects,
выбирает методы и поставщиков, conducts and evaluates the people´s
осуществляет развитие компетентности competences development and the
сотрудников и оценивает его результаты и providers based on PP&P mission, vision
поставщиков, основываясь на миссии, and strategy, standards, regulations and
видении и стратегии организации в guidelines. The application of these
области управления проектами, standards as well as the need for further
стандартах, правилах и рекомендациях. development needs to be monitored,
Применение этих стандартов, так же как controlled and reported on a regular basis to
необходимость дальнейшего the top managers and the senior executives.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 109
Приложение A: Описание элементов компетентности

совершенствования, необходимо
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают people´s competences development
процесс развития компетентности. Они process. They provide feedback on how the
дают отзывы и предложения относительно people´s competences development process
того, как можно усовершенствовать as well as how the standards could be
процесс развития компетентности improved, and support development
сотрудников и соответствующие activities.
стандарты, и поддерживают деятельность
по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


выбора методов и поставщиков, for selecting, performing and evaluating
выполнения и оценки процесса the people´s competences development
развития компетентности сотрудников (e.g. coaching, training and mentoring)?
(например, коучинг, обучение и
наставничество)?
• Задействует ли организация • Does the organisation use the available
внутренних и внешних поставщиков в internal and external providers for the
процессе развития компетентности people´s competences development
сотрудников (например, для обучения (e.g. on-the-job training, external training
по месту работы, внешнего обучения и and certification)?
сертификации)?
• Выполняется ли в организации оценка • Does the organisation evaluate the
результатов процесса развития outcomes of people´s competences
компетентности сотрудников? development?
• Понимают ли сотрудники организации • Are the standards, regulations and
стандарты, правила и рекомендации, и guidelines understood and applied?
применяют ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning the
отзывы и предложения относительно people´s competences development and
процесса развития компетентности и the respective standards?
соответствующих стандартов?

15. Требования к ресурсам [R1] 15. Resource Requirements [R1]

Организации выполняют проекты, Organisations perform projects, programmes


программы и портфели с использованием and portfolios using various resources, (e.g.
различных ресурсов (например, financial resources, know-how, material,
финансовые ресурсы, ноу-хау, материалы, energy). Organisations do not have unlimited
энергия). Ресурсы организации не могут resources, and need to deal with scarce
быть неограниченными, и для реализации resource and shortages in PP&P in order to
миссии, видения и стратегии в области meet the PP&P mission, vision and
управления проектами она должна уметь strategy. Organisations need to define, plan
выполнять проекты, программы и and control resource requirements to ensure
портфели в условиях ограничений на there is sufficient, both in quantity and in
ресурсы. Организация должна уметь quality, available at the right time.
определять, планировать и контролировать
требования к ресурсам, чтобы обеспечить

®
110 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

наличие достаточных, с точки зрения


количества и качества, ресурсов, в нужный
момент.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers together with senior
руководителями определяют свои общие executives define and communicate their
цели и ожидания относительно требований overall goals and expectations for resource
к ресурсам, основываясь на миссии, requirements based on the PP&P mission,
видении и стратегии в области управления vision and strategy. They set standards for
проектами, и информируют о них заинтере- defining, planning and controlling the
сованные стороны. Они утверждают стан- qualitative as well as quantitative
дарты определения, планирования и requirements. Typically, the purchasing
контроля качественных и количественных department and the executive directing the
требований к ресурсам. Как правило, отдел project management activities support top
закупок и руководитель, осуществляющий managers and senior executives in this.
руководство проектной деятельностью,
поддерживают высшее руководство и
старших руководителей в разработке этих
стандартов.

Организация, исходя из информации, полу- Based on information available from all the
ченной с проектов, программ и портфелей, PP&P, the organisation should define short,
должна определить краткосрочные, сред- mid and long-term resource requirements for
несрочные и долгосрочные потребности в all projects, programmes and portfolios and
ресурсах для всех проектов, программ и compare these needs with currently
портфелей и сравнить эти потребности с available resources. The gap between
доступными в настоящее время ресурсами. available and required resources shows
Разрыв между доступными и необходи- where effort may be required for resource
мыми ресурсами показывает, где acquisition and development.
необходимо приложить усилия к
приобретению ресурсов или их развитию.

Чтобы гарантировать адекватность и To ensure that the resource requirements


актуальность требований к ресурсам на remain relevant and appropriate over time,
протяжении долгого времени, организация the organisation should ensure that all users
должна обеспечить, чтобы все внутренние provide feedback to enable continuous
и внешние пользователи давали отзывы и improvement.
предложения, в рамках процесса
непрерывного совершенствования.
Действия предполагаемых Intended users´ actions:
пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они defining, planning and controlling the
утверждают стандарты определения, qualitative and quantitative resource
планирования и контроля качественных и requirements based on the PP&P mission,
количественных требований к ресурсам, vision and strategy and other relevant
основываясь на миссии, видении и standards. They communicate these
стратегии организации в области standards to all stakeholders, monitor and
управления проектами и других control the application of these standards
стандартах. Они информируют об этих and decide upon corrective actions. They
стандартах все заинтересованные are also involved with defining, planning and
стороны, осуществляют мониторинг и controlling the resource requirements.
контроль их применения и принимают
решения о выполнении корректирующих

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 111
Приложение A: Описание элементов компетентности

действий. Они также участвуют в


процессах определения, планирования и
контроля требований к ресурсам.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, management activities, usually with help of
обычно при поддержке отдела закупок, the Purchasing Department defines, plans
определяет, планирует и контролирует and controls the resource requirements
требования к ресурсам, основываясь на based on the PP&P mission, vision and
миссии, видении и стратегии организации в strategy, standards, regulations and
области управления проектами, а также guidelines. The application of these
стандартах, правилах и рекомендациях. standards as well as the need for further
Применение этих стандартов, так же как development needs to be monitored,
необходимость дальнейшего controlled and reported on a regular basis to
совершенствования, необходимо the top managers and the senior executives.
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают process of defining, planning and controlling
процесс определения, планирования и the qualitative and quantitative resource
контроля качественных и количественных requirements. They provide feedback on
требований к ресурсам. Они дают отзывы и how the resource requirements as well as
предложения относительно того, как можно the standards could be improved and
усовершенствовать эти требования и support development activities.
соответствующие стандарты, и
поддерживают деятельность по
совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Управляет ли организация качест- • Does the organisation manage the


венными требованиями к ресурсам, qualitative requirements for all resources
которые должны использоваться на deployed in PP&P?
проектах, программах, портфелях?
• Управляет ли организация количест- • Does the organisation manage the
венными требованиями к ресурсам, quantitative requirements for all
которые должны использоваться на resources deployed in PP&P?
проектах, программах, портфелях?
• Есть ли в организации стандарты, • Does the organisation provide standards,
правила или рекомендации по regulations or guidelines for defining,
определению, планированию и planning and controlling the resource
контролю требований к ресурсам? requirements?
• Понимают ли сотрудники организации • Are the standards, regulations and
стандарты, правила и рекомендации, и guidelines understood and applied?
применяют ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники
проектов, программ и портфелей • Do all PP&P managers and PP&P staff
отзывы и предложения относительно provide feedback concerning the
требований к ресурсам и resource requirements and the
соответствующих стандартов? respective standards?

®
112 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

16. Состояние ресурсов [R2] 16. Resource State [R2]

Организация должна анализировать Organisations need to analyse the current


текущее состояние ресурсов, state of the resources deployed in PP&P
используемых на проектах, программах, against the defined resource requirement in
портфелях, на предмет их соответствия order to achieve the PP&P mission, vision
требованиям к ресурсам, которые были and strategy. A comparison between the
определены с целью реализации миссии, defined requirement and the current state
видения и стратегии в области управления will enable an organisation to identify gaps,
проектами. Сравнение существующих strengths and weaknesses, and to plan
требований с текущим состоянием appropriate action to exploit any identified
позволит организации выявить пробелы, strengths and how to address gaps and
сильные и слабые стороны, и weakness, such as through resource
запланировать соответствующие меры, acquisition or development.
которые позволят использовать все
идентифицированные сильные стороны, и
компенсировать пробелы и слабости,
например, через приобретение или
развитие ресурсов.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers together with senior
руководителями определяют свои цели и executives define and communicate their
ожидания относительно текущего goals and expectations for establishing the
состояния ресурсов, основываясь на current resource state based on the PP&P
миссии, видении и стратегии организации в mission, vision and strategy. They set
области управления проектами и standards for analysing, identifying and
информируют о них заинтересованные evaluating the current state versus the
стороны. Они утверждают стандарты requirements (e.g. gap analysis and supply
анализа, идентификации и оценки chain analysis). The purchasing department
текущего состояния на предмет and the executive directing project
соответствия требованиям (анализ management activities support top
несоответствия и анализ системы managers and senior executives in this.
поставок). Отдел закупок и руководитель,
осуществляющий руководство проектной
деятельностью, поддерживают высшее
руководство и старших руководителей в
разработке этих стандартов.

Как только организация определит текущее Once an organisation has established the
состояние доступных ресурсов, она может current state of the available resources, this
использовать его в качестве ориентира, can then be used as a baseline against
для сравнения в процессе мониторинга which to monitor improvements and the
улучшений и влияния будущих изменений. impact of future changes.

Поскольку состояние ресурсов может Because the resource state may change
меняться с течением времени, организация over time, the organisation needs to control
должна контролировать и and improve the resource state and the
совершенствовать состояние ресурсов и respective standards on a regular basis,
соответствующие стандарты на регулярной asking all managers and people involved for
основе, опрашивая всех менеджеров и feedback.
сотрудников на предмет получения
отзывов и предложений.

Действия предполагаемых пользователей: Intended users´ actions:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 113
Приложение A: Описание элементов компетентности

цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for


заинтересованные стороны. Они analysing, identifying and evaluating the
утверждают стандарты анализа, resource state based on PP&P mission,
идентификации и оценки состояния vision and strategy and other relevant
ресурсов, основываясь на миссии, видении standards. They communicate these
и стратегии организации в области standards to all stakeholders, monitor and
управления проектами и других control the application of these standards
стандартах. Они знакомят с этими and decide upon corrective actions. They
стандартами все заинтересованные are also involved with analysing, identifying
стороны, осуществляют активный and evaluating the resource state.
мониторинг и контроль их применения и
принимают решения о выполнении
корректирующих действий. Они также
участвуют в выполнении анализа,
идентификации и оценки состояния
ресурсов.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, management activities, usually with help of
обычно при поддержке отдела закупок, the purchasing department analyses,
идентифицирует и оценивает состояние identifies and evaluates the current resource
ресурсов, основываясь на миссии, видении state based on the PP&P mission, vision and
и стратегии организации в области strategy, standards, regulations and
управления проектами, а также на guidelines. The application of these
стандартах, правилах и рекомендациях. standards as well as the need for further
Применение этих стандартов, так же как development needs to be monitored,
необходимость дальнейшего controlled and reported on a regular basis to
совершенствования, необходимо the top managers and the senior executives.
регулярно отслеживать, контролировать и
представлять отчеты высшему руководству
и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают process of analysing, identifying and
процессы анализа, идентификации и evaluating the resource state. They provide
оценки состояния ресурсов. Они дают feedback on the resource state as well as
отзывы и предложения относительно того, the standards could be improved, and
как могут быть усовершенствованы support development activities.
стандарты, и поддерживают деятельность
по совершенствованию.

Ключевые вопросы Key questions:

• Осуществляется ли в организации • Does the organisation analyse the


анализ текущего состояния ресурсов, current state of the resources deployed
используемых на проектах, программах in PP&P (e.g. gap analysis and supply
и портфелях (анализ несоответствия и chain analysis)?
анализ системы поставок)?
• Выполняются ли в организации • Does the organisation define corrective
корректирующие действия в случае actions, if the requirements are not met
несоответствия требованиям (e.g. resource acquisition or
(например, приобретение или развитие development)?
ресурсов)?
• Существуют ли в организации • Does the organisation provide standards,
стандарты, правила или рекомендации regulations or guidelines for analysing,
по анализу, идентификации и оценке identifying and evaluating the resource
состояния ресурсов? state?

®
114 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

• Понимают ли сотрудники организации • Are the standards, regulations and


стандарты, правила и рекомендации, и guidelines understood and applied?
используют ли они их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning the
отзывы и предложения относительно resource state and the respective
состояния компетентности сотрудников standards?
и соответствующих стандартов?

17. Приобретение ресурсов [R3] 17. Resource Acquisition [R3]

Наличие в организации достаточного Having sufficient resources (e.g. financial


количества ресурсов (финансовых resources, know-how, material, energy)
ресурсов, ноу-хау, материала, энергии) для available for PP&P is a critical success
реализации проектов, программ и factor for organisations to achieve the PP&P
портфелей - это критический фактор mission, vision and strategy. Therefore, the
успеха, позволяющий реализовать миссию, organisation should take appropriate action
видение и стратегию организации. to acquire resources to meet the
Соответственно, организация должна requirements of PP&P.
предпринять соответствующие меры для
приобретения ресурсов, отвечающих
требованиям проектов, программ и
портфелей.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями определяют свои цели и executives, define and communicate their
ожидания относительно приобретения goals and expectations for the acquisition of
ресурсов, основываясь на миссии, видении resources based on the PP&P mission,
и стратегии организации в области vision and strategy. They set standards for
управления проектами, и информируют о identifying, evaluating, selecting and
них заинтересованные стороны. Они assigning resources and respective
утверждают стандарты идентификации, suppliers. Typically, the purchasing
оценки, выбора и распределения ресурсов, department and the executive directing
и соответствующих поставщиков. Как project management activities support top
правило, отдел закупок и руководитель, managers and senior executives in this role.
осуществляющий руководство проектной
деятельностью, поддерживают высшее
руководство и старших руководителей в
разработке стандартов.

До запуска процесса приобретения Before starting acquisition, the organisation


ресурсов организация должна определить needs to have determined the resource
требования к ресурсам, идентифицировать requirements, identified the current state and
текущее состояние и сравнить требования compared the requirement to the current
с текущим состоянием, чтобы выявить state to identify the gap/weakness to be
недостатки/слабости, которые необходимо filled. In addition, the organisation needs to
компенсировать. Кроме того, организация analyse the market for suitable sources,
должна проанализировать рынок и найти which could be national and/or international.
подходящие источники – внутри страны Suppliers and resources should be
или на международном рынке. evaluated, selected and assigned based on
Поставщиков и ресурсы нужно оценить, the pre-defined requirements.
выбрать подходящие и распределить,
исходя из заранее определенных
требований.

Поскольку условия приобретения ресурсов Because conditions for resource acquisition


могут меняться с течением времени, may change over time, the organisation

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 115
Приложение A: Описание элементов компетентности

организация должна контролировать и needs to control and improve the resource


совершенствовать процесс приобретения acquisition process and the respective
ресурсов и соответствующие стандарты на standards on a regular basis, asking all
регулярной основе, опрашивая всех managers and people involved for feedback.
менеджеров и сотрудников на предмет
получения отзывов и предложений.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они identifying, evaluating, selecting and
утверждают стандарты идентификации, assigning resources based on the PP&P
оценки, выбора и распределения ресурсов, mission, vision and strategy and other
основываясь на миссии, видении и relevant standards. They communicate
стратегии организации в области these standards to all stakeholders, monitor
управления проектами и других and control the application of these
стандартах. Они знакомят с этими standards and decide upon corrective
стандартами все заинтересованные actions. They are also involved with
стороны, осуществляют мониторинг и identifying, evaluating, selecting and
контроль их применения и принимают assigning resources.
решения относительно корректирующих
действий. Они также участвуют в
процессах идентификации, оценки, выбора
и распределения ресурсов.

Руководитель, осуществляющий руковод- The executive directing the project


ство проектной деятельностью, при management activities with help of the
поддержке отдела закупок и других функ- purchasing and appropriate other functional
циональных отделов, идентифицирует, departments, identifies, evaluates, selects
оценивает, выбирает и распределяет and assigns resources based on the PP&P
ресурсы, основываясь на миссии, видении mission, vision and strategy, standards,
и стратегии организации в области управ- regulations and guidelines. The application
ления проектами, а также стандартах, of these standards, as well as the need for
правилах и рекомендациях. Применение further development, needs to be monitored,
этих стандартов, так же как необходимость controlled and reported on a regular basis to
дальнейшего совершенствования, необхо- the top managers and the senior executives.
димо регулярно отслеживать, контролиро-
вать и представлять отчеты высшему
руководству и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают resource acquisition process. They provide
процесс приобретения ресурсов. Они дают feedback on how the resource acquisition
отзывы и предложения относительно того, process, as well as the standards, can be
как могут быть усовершенствованы improved and they support development
процесс приобретения ресурсов и activities.
стандарты, и поддерживают деятельность
по совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


идентификации, оценки, выбора и for identifying, evaluating, selecting and
распределения ресурсов? assigning resources?

®
116 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

• Использует ли организация все • Does the organisation use all available


доступные национальные и/или national and/or international sources for
международные источники для the resource acquisition?
приобретения ресурсов?
• Оценивается ли в организации ресурсы • Does the organisation evaluate the
и поставщики на соответствие suitability of resources and their
требованиям, до их привлечения и providers before acquiring and assigning
назначения на проекты, программы, the resources in PP&P?
портфели?
• Понимают ли сотрудники организации • Are the standards, regulations and
стандарты, правила и рекомендации и guidelines understood and applied?
применяют ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning resource
отзывы и предложения относительно acquisition and the respective
приобретения ресурсов и standards?
соответствующих стандартов?

18. Развитие ресурсов [R4] 18. Resource Development [R4]

Наличие в организации достаточного Having sufficient resources (e.g. financial


количества ресурсов (финансовых resources, know-how, material, energy)
ресурсов, ноу-хау, материала, энергии) для available for PP&P is a critical success
реализации проектов, программ и factor for organisations to achieve the PP&P
портфелей - это критический фактор mission, vision and strategy. Certain
успеха, позволяющий реализовать миссию, resources, such as know-how, special
видение и стратегию организации. facilities, and tools, may not be easy to
Некоторые ресурсы, такие как ноу-хау, acquire, and may need to be developed in
средства производства и инструменты, order to meet the defined resource
сложно приобрести – их нужно развивать, requirements in a sustainable way.
чтобы постоянно выполнять определенные Therefore, organisations should take
требования к ресурсам. Соответственно, appropriate action to develop the required
организация должна предпринять resources.
соответствующие меры для развития
необходимых ресурсов.

Высшее руководство вместе со старшими The top managers, together with senior
руководителями определяют свои цели и executives, define and communicate their
ожидания относительно развития goals and expectations for resource
ресурсов, основываясь на миссии, видении development based on the PP&P mission,
и стратегии организации в области vision and strategy. They set the standards
управления проектами, и информируют о for selecting, performing and evaluating the
них заинтересованные стороны. Они resource development. The executive
утверждают стандарты выбора методов и directing project management activities,
поставщиков, выполнения и оценки together with respective functional
процесса развития ресурсов. departments, supports top managers and
Руководитель, осуществляющий senior executives in this role.
руководство проектной деятельностью,
вместе с соответствующими
функциональными отделами
поддерживают высшее руководство и
старших руководителей в разработке этих
стандартов.

До запуска процесса развития ресурсов Before starting development, the


организация должна определить organisation needs to have determined the
требования к ресурсам, идентифицировать resource requirements, identified the current

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 117
Приложение A: Описание элементов компетентности

текущее состояние и сравнить требования state and compared the requirement to the
с текущим состоянием, чтобы current state to identify the
идентифицировать недостатки/слабости, gaps/weaknesses to be filled. The
которые необходимо компенсировать. organisation needs to select the appropriate
Организация должна выбрать development methods and providers,
соответствующие методы развития depending on the resource and the
ресурсов и поставщиков, в зависимости от development needs. At the end of the
типа ресурсов и потребностей в развитии. development activities, the outcomes should
По завершении процесса развития be evaluated and documented.
ресурсов результаты необходимо оценить
и задокументировать.

Поскольку условия для развития ресурсов Because conditions for resource


могут меняться с течением времени, development may change over time, the
организация должна контролировать и organisation needs to control and improve
совершенствовать процесс развития the resource development process and the
ресурсов и соответствующие стандарты на respective standards on a regular basis,
регулярной основе, опрашивая всех asking all managers and people involved for
менеджеров и сотрудников на предмет feedback.
получения отзывов и предложений.

Действия предполагаемых Intended users´ actions:


пользователей:

Высшее руководство и старшие Top managers and senior executives define


руководители определяют свои общие and communicate their overall goals and
цели и ожидания и информируют о них expectations. They set standards for
заинтересованные стороны. Они selecting, conducting and evaluating the
утверждают стандарты выбора методов и resource development based on the PP&P
поставщиков, выполнения и оценки mission, vision and strategy and other
процесса развития ресурсов, основываясь relevant standards. They communicate
на миссии, видении и стратегии these standards to all stakeholders, monitor
организации в области управления and control the application of these
проектами и других стандартах. Они standards and decide upon corrective
знакомят с этими стандартами все actions. They are also involved with
заинтересованные стороны, осуществляют selecting, conducting and evaluating the
мониторинг и контроль применения этих resource development.
стандартов и принимают решения о
выполнении корректирующих действий.
Они также участвуют в процессах выбора
методов и поставщиков, выполнении и
оценке процесса развития ресурсов.

Руководитель, осуществляющий The executive directing the project


руководство проектной деятельностью, management activities, together with
вместе с соответствующими respective functional departments, selects,
функциональными отделами выбирает conducts and evaluates the resource
методы и поставщиков, выполняет и development and the providers based on
оценивает процесс развития ресурсов и PP&P mission, vision and strategy,
поставщиков, основываясь на миссии, standards, regulations and guidelines. The
видении и стратегии организации в application of these standards as well as the
области управления проектами, а также need for further development needs to be
стандартах, правилах и рекомендациях. monitored, controlled and reported on a
Применение этих стандартов, так же как regular basis to the top managers and the
необходимость их дальнейшего senior executives.
совершенствования, необходимо
регулярно отслеживать, контролировать и

®
118 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение A: Описание элементов компетентности

представлять отчеты высшему руководству


и старшим руководителям.

Менеджеры и сотрудники проектов, PP&P managers and PP&P staff support the
программ и портфелей поддерживают resource development process. They
процесс развития ресурсов. Они дают provide feedback on how the resource
отзывы и предложения относительно того, development process as well as how the
как могут быть усовершенствованы standards could be improved, and support
процесс развития ресурсов и стандарты, и development activities.
поддерживают деятельность по
совершенствованию.

Ключевые вопросы: Key questions:

• Есть ли в организации стандарты • Does the organisation provide standards


выбора методов и поставщиков, for selecting, conducting and evaluating
выполнения и оценки процесса resource development?
развития ресурсов?
• Задействует ли организация доступных • Does the organisation use the available
внутренних и внешних поставщиков в internal and external providers for
процессе развития ресурсов? resource development?
• Выполняется ли в организации оценка • Does the organisation evaluate the
результатов процесса развития outcomes of resource development?
ресурсов?
• Понимают ли сотрудники организации • Are the standards, regulations and
стандарты, правила и рекомендации, и guidelines understood and applied?
применяют ли их на практике?
• Дают ли менеджеры и сотрудники • Do all PP&P managers and PP&P staff
проектов, программ и портфелей provide feedback concerning the
отзывы и предложения относительно resource development process and the
процесса развития ресурсов и respective standards?
соответствующих стандартов?

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 119
Приложение В: Программа развития компетентности

Приложение B: Программа развития компетентности

Организации могут развивать свою компе- Organisations can develop their own
тентность в управлении проектами через competence in managing projects by
реализацию программы развития компетент- defining a competence development
ности. Такие программы, как правило, длятся в programme. Such programmes typically
течение года и соответствуют ежегодному циклу last one year and are aligned with the
планирования организации. annual planning cycle of the organisation.
По завершении программы принимается At completion, a decision is made to stop
решение о прекращении программы или the development programme or to define
формируется план на следующий год. a further year’s succession plan.

Программа, как правило, включает, следующее: A programme typically consists of:


• Стратегическое направление, определяемое • A strategic direction set by top level
руководителями высшего уровня, которое executives in defining the vision for
определяет видение в области управления PP&P and the KPIs to be achieved.
проектами, и KPI, которые должны быть
достигнуты.
• Оценка текущей ситуации («как есть») и • An assessment of the present
определение целей относительного situation (‘as is’) and establishing
целевого состояния и выгод, которые objectives for desired state and
должны быть получены, в результате benefits to be achieved at the end of
реализации программы («как должно быть»). the programme (‘to be’).
• Ряд проектов, в результате которых должны • A set of projects to deliver the
быть получены необходимые результаты, и required outputs to achieve the
достигнуто целевое состояние проектной desired PP&P state and benefits.
деятельности в организации и выгоды.
• Результаты (например, изменения • A set of outputs (e.g. changes in
процессов, структур и компетентности processes, structures and
сотрудников, работающих на проектах). competence of people working in and
around projects).
• Бизнес кейс, определяющий бюджет • A business case defining the budget
программы и выгоды, которые должны быть and benefits to be realised by the
получены в результате ее реализации. programme.

В настоящем приложении представлен пример This annex provides an example of how


того, как можно организовать программу to organise a competence development
развития компетентности. Это не всесторонний programme. It is not a comprehensive
и всеобъемлющий список, который подходит and complete list covering all
для всех организаций или ситуаций – это просто organisations or situations but simply
список факторов, которые можно рассмотреть offers suggestions on factors to consider
при анализе действий на различных стадиях. when reflecting on relevant actions in the
Кроме того, в этом приложении мы приводим different phases. In addition, this annex
ряд методов, которые можно рассмотреть и suggests a number of methods that may
использовать в программе развития be considered and used for a
компетентности, но при этом вы можете competence development programme but
использовать любые другие методы. does not exclude any other.

Программа развития компетентности включает A competence development programme


четыре стадии: инициация, планирование, can be defined in four phases: Initiation,
разработка и внедрение, и завершение и Planning, Development and Implemen-
определение будущего направления для tation, and Concluding and Road Ahead
поддержания непрерывного развития. В этом for continuous development. The purpose
приложении мы покажем возможные цели, of this annex is to explain for each phase
результаты, содержание, действия, методы для possible Objectives, Deliverables, Scope,
каждой стадии и главных ответственных лиц, Activities, Methods and the Main Persons
которые могут участвовать в развитии Responsible that could be involved in

®
120 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение В: Программа развития компетентности

компетентности организации в управлении developing the organisational


проектами. competence in managing projects.

Все эти аспекты описаны в таблице B-1: These aspects are presented
in Table B-1:

Стадия Инициация Планирование Разработка и Завершение и


внедрение определение
Характеристики будущего
направления
Цели Утвердить новую Разработать план Получить результаты Организовать и
программу развития программы развития через реализацию поддерживать
компетентности или компетентности проектов, программ и непрерывное
запустить новый цикл организации портфелей совершенствование в
реализуемой программы рамках существующей
модели
Результаты • Видение в области Структура программы и Увеличение Увеличение
управления проектами уставы проектов компетентности эффективности,
• Устав программы организации в результативности и
• Назначение основной управлении конкурентоспособности
команды программы проектами
Содержание Разработка бизнес кейса, Планирование проектов, Содержание Получение отзывов и
определяющего бюджет и изменений, ресурсов и программы и проектов предложений в рамках
выгоды для организации согласование управления проектов, программы и
программой организации

Действия • Согласование миссии, • Семинары • Реализация • Накопленный опыт


видения и стратегии • Совещания проектов и • Обучающаяся
• Формирование заинтересованных программ организация
основной команды сторон • Люди • Лучшие практики
• Оценка состояния «как • Определение KPI • Культура • Оценка
есть» • От программы к • Руководство совершенства
• Определение целей уставам проектов • Процессы, проектов
«как должно быть» • От программы к структуры
• Разработка бизнес организационным • Бизнес (+KPI)
кейса изменениям
Методы • Анализ сценариев • Структура • Оценка IPMA • PDCA
®
• Коммуникации декомпозиции работ Delta и • Kaizen
• Тимбилдинг • Сетевая модель сертификация • Бенчмаркинг
• Анализ бизнес кейса • Разбиение организации • Методы развития • Управление
• Матрица компетентности знаниями
ответственности
Главные • Старшие руководители • Менеджер программы • Менеджер • Старшие
ответственные • Менеджеры проектов, • Менеджеры проектов, программы руководители
лица программ и портфелей программ и портфелей • Основная команда • Менеджеры
• Менеджер программы • Консультанты программы проектов, программ
• Менеджер и портфелей
проектов, • Менеджер
программ, программы
портфелей

Таблица B- 1: Структура плана развития компетентности


Table B.1: Framework for a competence development plan (Приложение С)

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 121
Приложение В: Программа развития компетентности

a. Инициация a. Initiation Phase

Главная цель стадии инициации состоит в The main purpose of the initiation phase is
том, чтобы оценить текущее состояние to assess the current state of the
компетентности организации в управлении organisational competence in managing
проектами и создать единое видение projects and to develop a joint vision of a
желаемого состояния для каждой из групп desired state, for each of the IPMA OCB’s
компетентности IPMA OCB: руководство competence groups: PP&P Governance,
проектами, программами и портфелями, PP&P Management, PP&P Organisational
управление проектами, программами и Alignment, PP&P People’s Competences
портфелями, согласование проектов, and PP&P Resources. This can be a new
программ и портфелей, компетентность programme, started from scratch, or be
сотрудников проектов, программ и based on lessons learned from a previous
портфелей и ресурсы проектов, программ и competence development plan or on the
портфелей. Это может быть новая findings from an (IPMA Delta) assessment.
программа, запускаемая с нуля, или Figure 6-4 in chapter 6 (see earlier)
программа может опираться на опыт, provides an example of how assessment
полученный в результате реализации could be approached.
предыдущего плана развития компе-
тентности или на результаты оценки IPMA
Delta. На рисунке 6-4 в Главе 6 (см. выше)
показан пример того, как можно подойти к
оценке.

Организация стремится достигнуть The organisation commits to achieve this


желаемого состояния, инвестируя в desired state by investing in the necessary
необходимые ресурсы и распределяя resources and allocating responsibilities. In
обязанности. На этой стадии высшее this phase, top management involvement
руководство должно определить цели, includes setting goals and objectives
соответствующие миссии, видению, aligned with the organisation’s mission,
стратегии организации и ее текущей vision, strategy and the current operation.
операционной деятельности. Высшие Senior executives, PP&P managers
руководители, менеджеры проектов, together with the Programme Manager and
программ и портфелей вместе с relevant staff responsible for competence
менеджером программы и сотрудниками, development define the expected results,
отвечающими за развитие компетентности, required changes, organisational benefits
определяют ожидаемые результаты, and approval strategy. For each
необходимые изменения, выгоды для competence group of the IPMA OCB,
организации и стратегию приемки и overall goals need to be set by senior
утверждения. Высшее руководство должно management. These overall goals are
определить цели для каждой группы broken down into Key Performance
компетентности IPMA OCB. Эти общие цели Indicators (KPIs). All KPIs should be
разбиваются на ключевые показатели SMART (Specific, Measurable,
эффективности (KPI). Все KPI должны Acceptable, Realistic and Time-bound).
соответствовать принципу SMART (Specific - For each KPI the programme defines how
конкретный, Measurable - измеримый, it will be measured, what the ‘as is’ value
Acceptable - приемлемый, Realistic - is, whether the goal is qualitative,
реалистичный и Time-bound – ограниченный quantitative, a relative improvement (%), or
по времени). В программе должно быть an absolute target.
определено, каким образом будет
измеряться текущее состояние каждого KPI,
является ли показатель качественным или
количественным, должно ли это быть
относительное улучшение (%), или цель
выражается в абсолютных показателях.

®
122 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение В: Программа развития компетентности

Во время стадии инициации специально During the Initiation phase a dedicated


созданная для реализации программы programme organisation or an
организационная структура или organisational unit such as a portfolio
существующая организационная структура, office or a PM Centre of Excellence is
например, офис портфеля или центр given responsibility to undertake the
совершенствования управления проектами, development programme. The
получают задание реализовать программу competence development programme
развития. Программа развития defines how to transform the organisation’s
компетентности показывает, как strategy into results, changes and benefits.
преобразовать стратегию организации в The KPIs for the programme are set at the
результаты, изменения и выгоды. KPI для Initiation phase and measured during the
программы определяются на стадии Development and Implementation phase.
инициации и измеряются во время стадии At completion of the Concluding and Road
разработки и внедрения. По завершении Ahead phase the benefits and invested
стадии завершения и определения будущего resources are compared. In addition, the
направления сравниваются реализованные overall objectives are reconsidered leading
выгоды и инвестированные ресурсы. Кроме to a decision whether to end the
того, проводится анализ основных целей и development programme or define a
принимается решение о завершении further year’s succession programme.
программы развития или формировании
программы на следующий год.

Во время стадии инициации назначается During the Initiation phase a programme


команда программы. Команда программы team is appointed. This programme team
может включать внутренних и внешних can be staffed with internal and external
экспертов. Она отвечает за планирование и experts. It is responsible for planning and
реализацию каждой стадии программы delivering each phase of the development
развития, в том числе за разработку устава programme, including drafting the
программы. Она должна руководствоваться programme charter. It needs to balance its
как собственным опытом и взглядами, так и own experiences and views with the ideas
идеями заинтересованных сторон внутри и of stakeholders in and around the
вне организации. organisation.

Оценка ситуации «как есть» позволяет Assessment of the ‘as is’ situation helps
высшему руководству анализировать top management reflect on the vision,
видение, стратегию, желаемые результаты и strategy, desired results, and expected
ожидаемые выгоды в начале каждого цикла benefits at the start of each new
развития. Полученные данные позволяют development cycle. The evidence supports
обосновать решение высшего руководства о top management’s decision to re-commit
необходимости попытаться еще раз to the desired results and benefits, the
получить желаемые результаты и выгоды, KPIs, the development process and to
KPI, начать процесс развития и выделить allocate the required resources.
необходимые ресурсы.

b. Планирование b. Planning Phase

Первая цель стадии планирования состоит в The first objective of the planning phase is
разработке общего плана программы. to establish an overall plan for the
Вторая - разработать план развития для programme. The second is to create a
каждого элемента компетентности IPMA development plan for each IPMA OCB
OCB, разбить программу на competence element, breaking the
взаимосвязанные проекты с собственными programme down into interrelated projects
целями (в том числе KPI), результатами, with project objectives (including KPIs),
содержанием, расписанием и ресурсами. deliverables, scope, time schedule, and
Третья цель - спланировать координацию resources. A third objective is to plan the
программы. На этой стадии, скорее всего, coordination of the programme. This phase
нужно будет выполнить много различных is likely to contain a number of different

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 123
Приложение В: Программа развития компетентности

действий, которые не описываются в activities that go beyond the scope of this


настоящем стандарте. Как правило, это standard, but would typically include
совещания заинтересованных сторон, stakeholder meetings, workshops,
семинары, мозговые штурмы, и, в случае ‘brainstorming’ sessions and, if considered
необходимости, привлечение консультантов necessary, some degree of consultant
для решения определенных задач, involvement for tasks that the programme
требующих, по мнению команды программы, team decides need to be outsourced.
участия внешних специалистов.

c. Разработка и внедрение c. Development & implementation Phase

Цель стадии разработки и внедрения The objective of the Development and


состоит в том, чтобы получить желаемые Implementation phase is to obtain the
результаты программы и составляющих ее desired results from the programme and its
проектов, запущенных с целью совершен- constituent projects for the improvement of
ствования компетентности организации в the organisation’s competence in
управлении проектами. Во время стадии managing projects. During the
внедрения, которая является самой implementation phase - which often has
продолжительной, важно постоянно отсле- the longest duration - it is essential to
живать прогресс и информировать высшее regularly check progress and to report to
руководство о продвижении к намеченным top management on progress towards the
результатам. Это позволяет поддерживать intended results. This helps maintain top
заинтересованность высшего руководства и management ‘buy in’ and their on-going
их приверженность в течение длительного commitment.
времени.

Для успеха необходимо заручиться It is critical for success to obtain the


поддержкой сотрудников организации, commitment and buy-in of the people
которые будут внедрять необходимые across the organisation who will implement
изменения в работе организации. Здесь and adopt the required changes to their
очень важны эффективные коммуникации и own and the organisation’s ways of
вовлечение заинтересованных сторон. В working. Effective communication and
случае, когда речь идет о внедрении participation are fundamental. Creating an
жизнеспособных изменений, получении open culture based on trust and
необходимых результатов и выгод, создание collaboration is often found to be far more
культуры открытости, основанной на successful, than a controlling
доверии и сотрудничестве, дает гораздо
лучшие результаты, чем культура контроля.

d. Завершение и определение пути d. Concluding and Road Ahead Phase


дальнейшего развития

Во время последней стадии развития The last phase for competence


компетентности обобщаются результаты и development consolidates the results and
выгоды программы и определяется путь benefits of the programme and defines the
дальнейшего развития. Цель этой стадии – road ahead. This phase aims at
обеспечение непрерывного процесса continuously improving efficiency,
увеличения результативности, effectiveness and competitiveness.
эффективности и конкурентоспособности. However, it is necessary to take a holistic
Однако сначала необходимо получить view considering all organisational
целостное представление, проанализировав competence elements in order to
все элементы компетентности организации, determine how to prioritise and focus
чтобы понять, какие действия должны быть activities.
приоритетными и какова должна быть их
цель.

®
124 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение В: Программа развития компетентности

Хорошей практикой считается выделение It is good practice to allocate time and


времени и ресурсов для выполнения оценки resources to conduct a post project
реализации проекта, включая анализ опыта evaluation to identify lessons learned
(полученных уроков), который может which can be used in future organisational
использоваться в будущих программах и development programmes and projects.
проектах развития компетентности Regular reviews throughout the life cycle
организации. Регулярные обзоры в течение of each project can contribute to lessons
жизненного цикла каждого из проектов learned and post project/programme
помогут осмыслить накопленный опыт и evaluation.
оценить проект/программу после
выполнения.

Организация может учиться и непрерывно An organisation can learn and


совершенствоваться, опираясь на continuously improve from past experience
накопленный опыт и выполняя using lessons learned and a consistent
последовательную оценку. Точно так же approach to assessment. Similarly,
организация может извлечь уроки из lessons can be learned from external
сравнения с внешними организациями на benchmarking with other organisations,
национальном или международном уровне. both nationally and internationally. It is also
Можно также выполнить внутренний possible to benchmark internally by
бенчмаркинг, сравнив различные comparing different parts of the
подразделения организации. organisation.

IPMA Delta - это последовательная оценка, IPMA Delta offers a consistent assessment
которая может использоваться для approach which can be used to support
выполнения бенчмаркинга в любой стране benchmarking between organisations
мира, и принесет выгоды всем участникам. across the world for the benefit of all.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 125
M%(1"C+7(+ S: N(,;7-( ( 9/$1(D8 /7<1(.,-". 2+%,(( ,9/7)/%9/

!",%#8&2,& C: A,)52*, , +-$%,4( -21%,@)*#@ .&"),, )+-29-"+-

Figure 3-1: A project-oriented organisation in its context

Figure 3-2: Strategy guiding day-to-day activities

®
126 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
M%(1"C+7(+ S: N(,;7-( ( 9/$1(D8 /7<1(.,-". 2+%,(( ,9/7)/%9/

Figure 3-3: Linking projects with strategy using the Balanced Scorecard

Figure 3-4: Projects, programmes and portfolios in an organisation

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 127
M%(1"C+7(+ S: N(,;7-( ( 9/$1(D8 /7<1(.,-". 2+%,(( ,9/7)/%9/

Figure 4-1: Overview of organisational competence in managing projects

Figure 4-2: IPMA Project Excellence Model

®
128 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Приложение С: Рисунки и таблицы английской версии стандарта

Figure 5-1: Overview of all Competence Elements

Criteria existence of application of management of stakeholder results in line project


for assessment standards standards standards engagement with targets achievements are
likely on
Competence
class
initial per project limited not yet project owner some good personal level
(PO) results but often
challenged
targets for time,
budget and
scope
defined partially per project limited PO and below project level
essential internal benchmark
stakeholders
standardised mostly partially per project PO and all at benchmark projects based on
relevant internal standards and
stakeholders procedures
managed fully mostly partially PO, all internal substantially projects in
stakeholders above alliance with
and all essential benchmark programmes
external and/or portfolios
stakeholders
optimising tailoring to fully continuously all relevant most projects PP&P in alliance
the project improving stakeholders meet with the
objectives, only organisation’s
very small strategy,
portfolio generally
overrun achieving their
objectives

Table 6.1: Competence class characteristics

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 129
M%(1"C+7(+ S: N(,;7-( ( 9/$1(D8 /7<1(.,-". 2+%,(( ,9/7)/%9/

Figure 6-1: Management perspective using PP&P

Figure 6-2: IPMA Delta architecture

®
130 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
M%(1"C+7(+ S: N(,;7-( ( 9/$1(D8 /7<1(.,-". 2+%,(( ,9/7)/%9/

Figure 6-3: Organisational competence in managing projects and IPMA Delta

Figure 6-4: Organisational competence development

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 131
Приложение С: Рисунки и таблицы английской версии стандарта

Phases Initiation Planning Developing & Concluding & Road


Implementing Ahead
Attributes
Objectives Set up a new competence Plan organisational Obtain results through Organise and support
development programme competence development projects, programmes and continuous development
or the next cycle for an programme portfolios within framework model
existing one
Deliverables • Vision statement for Programme structure and Increasing the Increased efficiency,
PP&P project charters organisational effectiveness and
• Programme charter competence in competitiveness
• Appointed programme managing projects
core team
Scope Develop business case in Plan projects, changes, Programme and projects Feedback loop within
terms of budget and resources and align scope projects, programme and
organisational benefits portfolio management organisation

Activity • Align vision, mission • Workshops • Implement projects and • Lessons learned
and strategy • Stakeholder meetings programmes • Learning organisation
• Create a core team • Defining KPIs • People • Best practice
• Assess ‘as is’ • From programme to • Culture • Project excellence
• Define objectives ‘to projects charters • Governance assessment
be’ • From programme to • Processes, structures
• Develop business case organisational changes • Business (+KPIs)
®
Methods • Scenario analysis • Work break-down • IPMA Delta • PDCA
• Communication structure assessment and • Kaizen
• Team building • Network model certification • Benchmarking
• Business case analysis • Organisational break- • Competence • Knowledge
down development methods management
• Responsibility matrix
Main • Senior executives • Programme manager • Programme manager • Senior executives
Persons • PP&P manager • PP&P manager • Programme core team • PP&P manager
Responsible • Programme manager • Consultants • PP&P manager • Programme manager

Table B.1: Framework for a competence development plan

®
132 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
Библиографический справочник

Библиографический справочник
[1] IPMA Competence Baseline (ICB) for Project Management Version 3.0.
[2] ISO 9000, Quality management systems – fundamentals and vocabulary.
[3] ISO 17021, Conformity assessment – requirements for bodies providing audit and certification
of management systems.

[4] ISO 17024, Conformity assessment – general requirements for bodies operating certification of
persons.

[5] ISO 19011, Guidelines for auditing management systems.

[6] ISO 21500, Guidance on project management.

[7] ISO 26000, Guidance on social responsibility.

[8] ISO/IEC 38500, corporate governance of information technology.

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 133
О СОВНЕТ

АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ — СОВНЕТ

Ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) основана в 1990 году и объединяет опыт и


знания государственных и коммерческих организаций, а также отдельных специалистов в
области управления проектами, осуществляет международное сотрудничество в сфере
проектного менеджмента со странами ближнего и дальнего зарубежья. СОВНЕТ
осуществляет обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами;
обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах
деятельности. СОВНЕТ – некоммерческая, профессиональная организация, действующая
на основе Российского законодательства и устава Ассоциации.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ является корпоративным членом:

• Международной Ассоциации Управления Проектами — IPMA (Швейцария);


• Российской Ассоциации Организаторов Подрядных Торгов (Россия);
• Ассоциации Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и
Строителей — АМЭИС (Россия);
• Украинской Ассоциации Управления Проектами (UPMA);
• Инновационного Союза Российской Федерации.

СОВНЕТ проводит:

1. Аккредитацию образовательных программ ВУЗов и учебных центров по управлению


проектами согласно требованиям, предъявляемым СОВНЕТ в соответствии с
методологией управления проектами IPMA.
2. Аккредитацию учебных центров, осуществляющих обучение по управлению
проектами.
3. Международную сертификацию специалистов в области управления проектами по
4-х уровневой системе сертификации IPMA/ СОВНЕТ.
4. Сертификацию организаций по модели зрелости в области управления проектами.
5. Научно – методическую помощь в разработке систем управления проектами
6. Разработку систем управления проектами.
7. Обучение специалистов в области управления проектами.

Наши заказчики и клиенты: Росатом, Союзатомстрой, МРСК, Сбербанк РФ, ОАО «РЖД»,
Авиастроительное предприятие «Авиастар-СП», ОАО «Сибур-Нефтехим», КБ «Туполев»,
СУАЛ-Холдинг, ГМК «Норильский Никель», Philip Morris.и другие.

Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» E-mail: sovnet@sovnet.ru


Телефон/ Факс: +7 (495) 723-72-29 Сайт: www.sovnet.ru
Адрес офиса: 115419, Москва, Почтовый адрес: 115419, Москва,
ул. Шаболовка, д. 34, стр. 3 ул. Шаболовка, д. 34, стр. 3, п/я 47

®
134 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
О СОВНЕТ

СЕРТИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ


В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Конкуренция между производителями, обусловленная условиями развития рынка, ставит перед


руководителями предприятий актуальные проблемы повышения спроса на свою продукцию и
услуги, роста их привлекательности у потребителей.

Управление проектами сегодня — один из важнейших механизмов в рыночной экономике. В


развитых странах он используется практически во всех проектах, что обеспечивает более
эффективное их осуществление. Развитие профессионального управления проектами
превратило его в мощный инструмент управления не только созданием новых продуктов и
услуг, но и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций,
компаний, а также целых социально-экономических и организационных систем.

Управление проектами в настоящее время представляет собой развитую методологию,


включающую совокупность моделей, методов, инструментов и программных средств, широко
применяемых при разработке и реализации проектов разного масштаба и типа.
Совершенствование всех этих процессов и процедур повышает уровень развития организации
в этой области, делает ее способной оптимально использовать свои внутренние ресурсы,
динамично реагировать на требования рынка, а значит быть более эффективной и
конкурентоспособной.

Каждая организация проходит определенные этапы развития в области управления


проектами, которые характеризуются объективными параметрами или критериями оценки.
Модели, описывающие уровни (этапы) развития организации, называются классами
организационной компетентности компании в области управления проектами, программами и
портфелями проектов:

Класс 1:«Начальный».
Класс 2: «Определенный».
Класс 3: «Стандартизованный».
Класс 4: «Управляемый».
Класс 5: «Оптимизируемый»

Сертификация является добровольной и осуществляется по заявке Организации:


• Сертификацию компетентности организации в области управления проектами,
программами и портфелями проектов компании на 1, 2, 3, 4 и 5 классы осуществляет
Ассоциация управления проектами – СОВНЕТ
• Сертификацию организационно-технологической зрелости компании на 4 уровень
осуществляет национальная Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ и
международная Ассоциация Управления Проектами – IPMA.

Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» E-mail: sovnet@sovnet.ru


Телефон/ Факс: +7 (495) 723-72-29 Сайт: www.sovnet.ru
Адрес офиса: 115419, Москва, Почтовый адрес: 115419, Москва,
ул. Шаболовка, д. 34, стр. 3 ул. Шаболовка, д. 34, стр. 3, п/я 47

®
© 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0 135
О ГК "Проектная ПРАКТИКА"

ВЕДУЩАЯ ГРУППА КОМПАНИЙ


В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Группа компаний «Проектная ПРАКТИКА» работает на рынке управления проектами более


20 лет. За это время нашей командой реализовано более 500 крупных проектов
в государственном и коммерческом секторе.

Мы предлагаем комплексные решения для развития Вашей компании в проектном


менеджменте, начиная с обучения сотрудников, заканчивая реализацией крупных проектов и
развертыванием Проектных офисов:

• Реализация комплексных проектов по созданию систем управления проектами,


аутсорсинг в области управления проектами;
• Регламентное и методическое обеспечение управления проектами, программами и
портфелями проектов, разработка и внедрение корпоративных стандартов;
• Внедрение IT-решений в области управления проектами, программами и портфелями
проектов;
• Обучение специалистов и подготовка к сертификации по управлению проектами,
внедрение комплексных систем подготовки проектного персонала.

Группа компаний «Проектная ПРАКТИКА» является ведущим партнером Microsoft в области


управления проектами, и одной из немногих компаний в России, обладающей одновременно
двумя высшими партнерскими статусами в этой области - «Gold Collaboration and Content» и
«Gold Project and Portfolio Management», а также компетенциями Silver в области платформы
обработки данных (Silver Data Platform) и бизнес-анализа (Silver Business Intelligence).

Группа Компаний «Проектная ПРАКТИКА» насчитывает около 200 сотрудников, более


половины из которых имеют профессиональные сертификаты ведущих международных
организаций по управлению проектами – IPMA (СОВНЕТ) и PMI, сертификаты специалистов
Microsoft, степени кандидатов и докторов наук.

Учебный центр «Проектная ПРАКТИКА» - единственный в России, сертифицированный


одновременно по двум международным стандартам: PMI и IPMA. Центр обладает высшим
партнерским статусом Global R.E.P. PMI и аккредитацией IPMA (СОВНЕТ), имеет Лицензию на
право ведения образовательной деятельности № 029894 от 1 ноября 2011 г.

Среди наших клиентов:


Коммерческий сектор: Роснефть, Российские железные дороги, Лукойл, ТГК, Норильский
никель, Уралсиб, Росгосстрах, Билайн, Газпром, Сбербанк, Адамас, Райффайзен банк, Делойт
СНГ, Ростелеком, СИБУР Русские шины, Связной, Сибмост и другие.
Органы государственной власти: Администрация Президента РФ, Аппарат Правительства
РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ, Министерство связи и
массовых коммуникаций РФ, Министерство сельского хозяйства РФ, Министерство
экономического развития РФ, Правительство г. Москвы и другие.

Более 500 успешных проектов. Более 20 лет на рынке.


Обучено более 25 000 специалистов.

www.pmpractice.ru +7 (495) 258-06-68 info@pmpractice.ru

®
136 © 2013 International Project Management Association (IPMA ) OCB IPMA 1.0
IPMA OCB, Organizational Competence Baseline/ Требования к компетентности
организации в области управления проектами

Перевод с английского:
Исламова А.Р.

Редактор русского перевода:


Полковников А.В.

Авторский коллектив:
Sergey Bushuyev, Martin Gosden, Hans Knöpfel, Gerrit Koch, Erik Mansson, Lixiong Ou, Beverly
Pasian, Alexey Polkovnikov, Mladen Vukomanovic, and Reinhard Wagner.

Издательство:
ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА»; 115419 Москва, ул. Шаболовка, д. 34; +7 (495) 258-06-68;
www.pmpractice.ru; info@pmpractice.ru.