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Proyecto Colaborativo Proceso Estratégico I

EQUIPO:02 Commented [N1]:

SECTOR Y EMPRESA: BPO-EMTELCO Nuevamente se evidencia comprensión de los modelos aunque
Infor. del Sector 8 Fundamentación 46 continúan con sus vacíos en fundamentación y análisis de las
matrices:
PEST 10 F&D 24
PORTER 10 Pres & APA 14 1.Entrega de Fundamentación del Análisis Interno: Sólo
entregaron la validación de las áreas internas pero no se evidencia
O&A 5 Puntaje Bruto 84 ni la observación de la cadena de valor ni la realización de
Pres & APA Final 2a fase 84,00 Benchmarking a pesar de tener los datos para ello. Buena
7 construcción de la matriz y se evidencia comprensión de la
Puntaje Bruto 40 % Cumpl 65% orientación requerida.
2.Fortalezas y Debilidades Identificadas: Identifican Fortalezas
Bono 5 y Debilidades de acuerdo al Análisis Interno, y se se pueden
Final 1a fase 45,00 inferir fácilmente de lo entregado
3.Presentación del trabajo: No se evidenciaron dificultades en
% Cumpl 75% redacción ni errores de ortografía, aunque bastantes vacíos en
APA
4.Corrección primera fase: Todos los cambios fueron valorados
adecamente
Análisis Interno, macroentorno y del sector

Matrices de la empresa.

Sector BPO – Call y Contact Center

Empresa: EMTELCO S.A.S.

Suarez Jaramillo Enidth Patricia, Beltran Matallana Haspley Yesenia, Celis Ruiz Julie

Constanza, Sanchez Arguello Diana Isabel, Fetiva Santamaria Manuel Alexander

Noviembre de 2018.

Politécnico Grancolombiano

Departamento de Administración y Contabilidad

Proceso Estratégico I
 2

Contenido
Lista de tablas ............................................................................................................................. 5

Lista de figuras ........................................................................................................................... 6

Proyecto Colaborativo Proceso Estratégico I. ............................................................................ 7

Reseña histórica del sector BPO, Call y Contact Center ........................................................... 8

Línea de tiempo BPO ............................................................................................................. 9

Análisis del macroentorno........................................................................................................ 10

Dimensión político – legal ................................................................................................... 10

Dimensión Tecnológica. ...................................................................................................... 11

Dimensión Económica ......................................................................................................... 11

Tasa de crecimiento económico ....................................................................................... 11

Tasa de Empleo ................................................................................................................ 12

Mercado - Exportaciones ................................................................................................. 12

Dimensión sociocultural....................................................................................................... 13

Regionalización ................................................................................................................ 13

Poder de los grupos sociales ............................................................................................ 13

Nivel de estudios de la población..................................................................................... 13

Edad de la población ........................................................................................................ 14

Matriz PEST factores del macroentorno .............................................................................. 14

Análisis Sectorial ..................................................................................................................... 16

Desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de datos ........................................... 17

 3

Matriz PORTER modelo de las 5 fuerzas competitivas....................................................... 18

Análisis interno de la empresa ................................................................................................. 21

Administración ..................................................................................................................... 21

Estructura Organizacional ................................................................................................ 22

Dimensión de la compañía ............................................................................................... 23

Unidades de negocio, portafolio y sectores...................................................................... 24

Sistema de gestión integral y control interno ................................................................... 24

Contingencias legales ....................................................................................................... 25

Gestión de riesgos ............................................................................................................ 25

Privacidad del Cliente ...................................................................................................... 26

Política de sostenibilidad.................................................................................................. 26

Modelo de sostenibilidad ................................................................................................. 27

Finanzas................................................................................................................................ 28

Ingresos .............................................................................Error! Bookmark not defined.

Patrimonio .........................................................................Error! Bookmark not defined.

Utilidad Bruta ....................................................................Error! Bookmark not defined.

EBITDA ............................................................................Error! Bookmark not defined.

Productividad Capital de Trabajo......................................Error! Bookmark not defined.

Palanca de crecimiento ......................................................Error! Bookmark not defined.

Producción y operaciones .................................................................................................... 29

 4

Relacionamiento de primer nivel: .................................................................................... 29

Relacionamiento de segundo nivel: ................................................................................. 29

Tecnología ............................................................................................................................ 30

Marketing ............................................................................................................................. 32

Talento Humano. .................................................................................................................. 33

Matriz de análisis interno fortalezas y debilidades .............................................................. 34

Referencias ............................................................................................................................... 37
 5

Lista de tablas

Tabla 1 Línea de tiempo BPO .................................................................................................... 9

Tabla 2. Demanda de cargos en el sector por nivel de formación y área de conocimiento ..... 14

Tabla 3. Análisis PESTEL del sector ....................................................................................... 15

Tabla 4, Matriz Porter 5 fuerzas competitivas. ........................................................................ 19

Tabla 5, Oportunidades y amenazas......................................................................................... 20

Tabla 6, Matriz factores críticos de éxito, Análisis interno ..................................................... 35

 6

Lista de figuras

Figura 1. Línea de tiempo sector BPO en Colombia, ................................................................ 8

Figura 2, Estructura Organizacional EMTELCO S.A.S. ......................................................... 22

 7

Proyecto Colaborativo Proceso Estratégico I.

¿Qué es el BPO?, Por su sigla en inglés Business Process Outsourcing (BPO) que traduce

Tercerización de procesos de negocio, es el sector colombiano de servicios,uno de los más

atractivos en el mundo y de más crecimiento en el país según AT Kearney y Gartner(Programa

de TRansformación Productiva PTP, 2013)por su buena disponibilidad de talento humano

calificado, precios muy competitivos y clima de negocios favorable por la legislación

colombiana, lo que le permitirá consolidarse como una plataforma exportadora de servicios cada

vez más sofisticados, que incorporen nuevas y mejores tecnologías.

La empresa Emtelco hace parte de este sector de la economía nacional en la cual vamos a

enfocar nuestro esfuerzo para identificar y realizar el trabajo concerniente a la materia proceso

estratégico I de la universidad Politécnico Grancolombiano.

El conocimiento, dominio y aplicación de las herramientas de diagnóstico(Matrices), nos

permitirán realizar un simulacro de Estrategia Empresarial que beneficie en términos de

rentabilidad, permanencia y crecimiento organizacional tanto la Empresa en estudio como al

sector de servicios en general.

 8

Reseña histórica del sector BPO, Call y Contact Center

La evolución de este sector comienza en la era de la postguerra, aunque no está citada en la

línea del tiempo a continuación, sí se debe explicar ya que inmediatamente terminada la segunda

guerra mundial las empresas trataron de concentrar por sí mismas el mayor número de

actividades evitando al máximo la dependencia de proveedores externos; algo lógico dada la

incertidumbre de la economía y la división de las naciones. Sin embargo, este planteamiento fue

caducando dado el cambio en las relaciones internacionales, el avance en las tecnologías de

comunicación y el aumento de la competitividad empresarial.(Martinez, 2013)

La historia del sector ha tenido grandes aportes del gobierno para su desarrollo, debido a la

posición estratégica,geográfica, política y social del país, se constituye en uno de los países con

mayor potencial de desarrollo del mundo en este ámbito. Acontinuación, el detalle de su

evolución.

Figura 1. Línea de tiempo sector BPO en Colombia,

Commented [N2]: Mejoró el enfoque

Fuente: Elaboración propia

 9

Tabla 1 Línea de tiempo BPO

Línea de tiempo BPO

En estados Unidos la empresa EDS (Electronic Data Systems) realiza contratos de

1960
gestión de activos referente al proceso de datos con otras compañías.(Jorge Ivan
Luque, 2015)
1970
Boom de las empresas de consultoría.
1980 Empresas norteamericanas de automóviles emplean el outsourcing para reducir costos
con éxito.
IBM utiliza el outsourcing con INTEL para fabricación de partes de hardware y con
Microsoft para el diseño de software (Sistemas operativos).
1985 Se empieza a difundir el término "Outsourcing" a nivel latinoamericano incluyendo
Colombia en el contexto económico.
1990 Se presenta el fenómeno del cese de decenas de miles de trabajadores por parte de las
empresas para contratar por el modelo de Outsourcing.(Martinez, 2013)
Las empresas utilizan el modelo de outsourcing debido a la evolución de los sistemas
de información y la dificultad de mantener personal especializado en el ramo.
2001 Nace la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO como iniciativa de un
grupo de empresarios.(Programa de Transformacion Productiva PTP., 2012)
SENA organismo encargado de asegurar la unidad técnica y metodológica en el
proceso de elaboración de normas de competencia laboral. Las 4 competencias
2003 normalizadas a través del Sena para el sector son: Supervisión de contact center;
Prestación de servicios en un contact center, Coordinación de contact center y
Coordinación de operaciones en bpo, kpo, ito.(Servicio Nacional de Aprendizaje
SENA, 2014)
MinCIT 2007 formula programa de largo plazo con el objetivo de impulsar el sector
2007 productivo nacional a través del programa de transformación productiva (PTP), en
éste se categoriza al sector BPO como "sector de talla mundial"(Programa de
TRansformación Productiva PTP, 2013)
Desarrollo de los lineamientos de la Política Nacional de Competitividad (PNC),
2008 aprobados por la Comisión Nacional de Competitividad (CNC) documento oficial de
Consejo Nacionalde Política Económica ySocial(Conpes). República de Colombia,
Departamento Nacional de Planeación, 2008
2009
Nacimiento de La Cámara de Procesos Tercerizados / BPO&IT de la ANDI
Consideración que la categoría del sector BPO muestra una tendencia de
2010 diferenciación estratégica respecto a los demás sectores catalogados de talla mundial
y se considera la tercerización como una Unidad Estratégica deNegocios (UEN).
Informe del BancoInteramericano de Desarrollo (2010).
 10

Se crea el capítulo de IAOP (International Associationof Outsourcing Professionals)

para Colombia, el primero en Suramérica que agrupa más de 150 mil profesionales de
Outsourcing en 50 países.(Programa de Transformacion Productiva PTP., 2012)
Evidencia de inversión extranjera por 125 millones de dólares generando más de
10.200 empleos directos.
Inclusión del sector en el “Top 30 locationsforOffshoring” de la consultoría Gartner,
compañía líder en investigación de Tecnologías de la Información (TIC) en el mundo,
2012
que gestiona conocimiento y realiza investigaciones de tendencias sobre la gestión de
procesos con uso intensivo de TICs, influyendo en la toma de decisiones de diferentes
mercados (2012).(Procolombia, 2015)
Se enuncian los estándares mundiales que aplican al sector de BPO por el programa
de transformación productiva (PTP).
Se aplica la ley 1581 de 2012, Ley de protección de datos.
Entrada en vigor el TLC con estados unidos donde las empresas de servicios pueden
competir en igualdad de condiciones con las empresas locales.
2017 El sector mueve más de 6 billones al año y aporta 1,2% al PIB nacional, sector clave
en la generación de empleo en Colombia.(Revista Dinero, 2017)
Fuente diagramación: elaboración propia, fuente de información: (Jorge Ivan Luque, 2015), (Martinez, 2013),

(Programa de TRansformación Productiva PTP, 2013), (Programa de Transformación Productiva PTP, 2016)

Análisis del macroentorno

En el análisis del macroentorno se pueden evidenciar avances y brechas de cada una de las

Dimensiones del análisis PEST.Acontinuación, detallamos cada uno de ellos.

Dimensión político – legal

Logros muy significativos en normatividad y regulación aporta el estado colombiano en la

promoción de ingreso de grandes compañías al país mediante la protección de sus inversiones.

Entre la normatividad desarrollada podemos encontrar la flexibilidad laboral, las políticas de

primer empleo, la eliminación del IVA para servicios exportados, las leyes de propiedad

intelectual, el habeas data, la definición de zonas francas permanentes etc.

 11

Algunas normas que golpearían al sector son la no inclusión del idioma ingles como prioridad

ya que solo el 3% de la población es bilingüe, La eliminación de la doble tributación con muchos

de los mercados existentes, falta de mecanismos de protección para las compañías locales entre

otras.(Programa de TRansformación Productiva PTP, 2013)

Dimensión Tecnológica.

El sector se encuentra fuertemente correlacionado a nivel mundial con la evolución de las

tecnologías y se constituye en una fuente de ventaja competitiva, mejores prácticas y

posicionamiento de gran porción de los servicios prestados a las empresas.Según como los

clientes exijan mejores prácticas globales las empresas deben estar dispuestas a satisfacer a sus

demandas y permitir hablar el mismo idioma y tener una perspectiva validada es el deber ser de

la gestión de la tercerización.

Dimensión Económica:

El sector BPO&O en Colombia ha experimentado un crecimiento y sigue representando una

oportunidad importante para el país tanto en términos de crecimiento económico como

generación de empleo de calidad. Aunque esta industria en el país es relativamente joven, cada

vez toma mayor fuerza y se posiciona como una industria sólida, prueba de ello es que en los

últimos 10 años se ha registrado un crecimiento promedio anual del 15%. Colombia está entre

los primeros destinos para invertir en la tercerización de servicios por sus costos competitivos y

bajo riesgo principales países para invertir en BPO en américa latina. Sector de Contact Center y

BPO genera $8,3 billones anuales, los principales países para invertir en BPO son: Mexico,

Costa Rica, Argentina, Colombia y Chile

Tasa de crecimiento económico

La industria de contact centers & BPO ha asentado crecimientos considerables en los últimos

años y, aunque se prevé que en el presente periodo la dinámica será menor, el sector tiene buenas
 12

perspectivas, pues cada vez es mayor el número de clientes que recurre a los servicios de

tercerización para el desarrollo de sus operaciones. Este sector, que mueve más de $6 billones,

los últimos años los ingresos operacionales de sector representaron el 1.4% del PIB de Colombia,

los ingresos operacionales del sector crecieron el 8.5%, el crecimiento económico de los BPO se

ha incrementado desde el 2014-5.94%, 2015-7.14% y el 2016-7.75%, lo que demuestra que es un

servicio con gran acogida.

Tasa de Empleo

En el periodo 2010-2016, en promedio los empleos del sector en Colombia aumentaron en

13.8%. Solo la tercerización de procesos de negocio BPO genera 182.084 empleos, que

representan el 73,81% del total de empleos que se generan por tercerización, Este tipo de

empresas ha venido generando empleos desde el año 2010 y ha venido presentando crecimientos

constantes desde entonces.

Mercado - Exportaciones

Las exportaciones del sector de servicios BPO* crecieron 4,5% en el último año, las

exportaciones de Call centers lo hicieron en 3%. el total de BPO es de $1,3 billones, lo que

equivale al 63,29% del total por tercerización, los países a los que más se exportan este tipo de

servicios es: USA y España con un 70%, mientras que los países latinoamericanos están en un

30%. Sin embargo, los ingresos generados en este ámbito podrían ser mayores; el

desconocimiento de oportunidades y mercados es la principal barrera para exportar servicios

desde Colombia. De hecho. las razones por las cuales las empresas aun no exportan se explican

estadísticamente. en un 47.6% por dificultades en la identificación de oportunidades en otros

países, un 38.1% por desconocimiento de los mercados internacionales, otro 9.5% por falta de

financiamiento y finalmente un 4.8% por los altos costos que implica hacerlo.
 13

Dimensión sociocultural

Regionalización

El notable crecimiento de sector y su posicionamiento en el mercado ha generado en

Colombia un veloz desplazamiento regional de las diferentes actividades de tercerización,

logrando de esta forma descentralizar la industria hacia ciudades de amplio valor económico.

Bogotá, Cali y Medellín dominan la industria con 56,1%, 21,7% y 18,3% de participación en el

mercado respectivamente.Las principales ciudades que manejan el servicio BPO son Bogotá,

Cali y Medellín.

Poder de los grupos sociales

Según el nivel de ingreso generado, el sector BPO está conformado principalmente por

pequeñas empresas cuyo ingreso por tercerización oscila entre los $1.200 millones y los $3.000

millones anuales; le siguen las medianas empresas, es decir, aquellas con ingresos entre los

$3.000 y los $10.000 millones. No obstante, es importante resaltar que el 28% de los ingresos

por tercerización en BPO está representado por grandes y medianas empresas, cuyos ingresos

superan los $10.000 millones anuales

Nivel de estudios de la población

En términos de capital humano requerido, el sector de servicios de tercerización BPO es un

jugador de gran talla en la demanda laboral del país, ya que totaliza 246 mil empleados que

representan aproximadamente el 73,8%, En la siguiente tabla podemos observar cuales son los

principales cargos que cuentan con mayor requerimiento para las BPO.
 14

Tabla 2. Demanda de cargos en el sector por nivel de formación y área de conocimiento

Área de Técnico Técnico Tecnólogo Profesional

Postgrado Total
conocimiento laboral profesional profesional universitario

Administración 17 30.553 9.895 4 5.577 46.046

Diseño grafico - - 26 - 544 570
Electrónica - - 308 21 295 624
Enseñanza - - 86 - 137 223
Gerencia 372 - - 94 466
Industrial 9 - 167 - 544 720
Jurídico - - - 411 411
Recursos
- - 475 - 21 496
humanos
Salud - 428 668 - 141 1.237
Sistemas 107 826 3.347 317 18.823 23.420
Total 505 31.807 14.972 342 26.587 74.213
Fuente: SENA Observatorio laboral y ocupacional Informes mesas sectoriales

Edad de la población

La distribución de la población que se ocupa en el sector BPO &CALL CENTER por rangos

de edad y genero indica que la mayor parte de los trabajadores se encuentran entre 20 y 30 años

de edad. El contexto plantea una situación de concentración del empleo en población joven lo

que se ha materializado como una buena estrategia de enganche laboral y como una política de

empleo que ha permitido reducir el desempleo sobre todo en la población más afectada como los

jóvenesentre edades de 20 a 25 años.

Matriz PEST factores del macroentorno

El sector representa una gran oportunidad de crecimiento en el país, pero también representa

grandes retos que se deben tener en cuenta a la hora de analizar el macroentorno y su impacto en
 15

las operaciones de las empresas e identificar tendencias que permiten desarrollar acciones para

lograr los objetivos. A continuación, se puede observar la matriz.

Tabla 3. Análisis PESTEL del sector

Magnitud del
Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
impacto
En l os ul timos a ños s e pres enta un creci mi ento del
Económico Cons tante creci mi ento en el Sector OPORTUNIDAD 3 1
15%
Económico Creci mi ento en l a s exportaci ones La s exportaci ones del s erctor crece en un 4.5% a nua l OPORTUNIDAD 3 2
El i mi na ci on de dobl e tri butaci ón con muchos de l os
Legal Reforma s tri butari a s que ri gen a ctua l mente AMENAZA 3 3
merca dos exi s tentes
Permi ten expa ns i ón de l a economía y del s ector
Legal Los Tra tados de Li bre Comerci o OPORTUNIDAD 3 4
terci a ri o en pa rticul a r por l a va ri eda d oferente.
Aumento de l os i ngres os por opera ci ones y Aumento en l a dema nda de s ervi ci os BPO a ni vel
Económico OPORTUNIDAD 3 5
exportaci ones mundi a l
En es te momento es tá entre l a s má s a l tas , pero es te
Económico Ta s a de Empl eo de Col ombi a s ector a porta a di s mi nui r es te i ndi ca dor económi co OPORTUNIDAD 1 6
pa ra fa vorecer a s í, l a economía na ci ona l .
Se di ctan norma s pa ra prohi bi r l a contra taci ón
Legal Proyecto de l ey 81 de 2012 AMENAZA 2 7
l a bora l medi a nte coopera tiva s de tra ba jo a s oci a do.
Social Es ca cez de pers ona l ca l i fi ca do Es ca cez de profes i ona l es en el á rea de tecnol ogi a OPORTUNIDAD 3 8
Es un fa ctor determi na nte a l a hora de contra tar, s e
Político El s a l a ri o mi ni mo l ega l OPORTUNIDAD 2 9
encuentro muy por deba jo de l a tas a promedi o
Benefi ci os tri butari os en el pa go de i mpues tos ,
Político Pol i tica s de pri mer empl eo. OPORTUNIDAD 3 10
pa ra fi s ca l es etc
Los i ngres os opera ci ones del s ector repres entan el
Económico Fa ctor i mportante en l a economía del pa ís OPORTUNIDAD 3 11
1,4% del IPB en Col ombi a
En es te s ector en es peci a l exi s te una a l ta ci fra de
Social Informa l i da d AMENAZA 2 12
tra ba jo i nforma l
Concentra ci ón de empl eo en pobl a ci ón joven l o que
Social Eda d de l a Pobl a ci ón OPORTUNIDAD 2 13
reduce el des empl eo en l os jóvenes
Económico Genera ci ón de empl eo El empl eo en el s ector a umentó 13,8% OPORTUNIDAD 2 14
Es l a moneda con que s e rea l i za n l a s tra ns a cci ones
Político TRM-Ta s a Repres entativa del Merca do, el dól a r de l a economía na ci ona l y que permi te el a uge OPORTUNIDAD 1 15
momentáneo del s ector.
Social Grupos Soci a l es Integra todos l os s ectores de l a economía OPORTUNIDAD 1 16

es una gra n l i mi tante a l a hora de contra tar pers ona l

Social Bi l i ngüi s mo AMENAZA 3 17
i dóneo y ba jo ni vel de ba nejo de otros i di oma s

Tecnológico Des a rrol l o de nueva s tecnol ogía s
Ecológico Reci bi r certifi ca ci ón LEED
Tecnológico Ma s i fi ca ci on de Internet
Des a rrol l o de l a s tecnol ogía s que competen a l s ector OPORTUNIDAD 3 18
Us o efi ci ente de energi a el ectri ca , reci bi r es te tipo de
certifi ca ci ones ha ce que l a s empres a s s ea n ma s OPORTUNIDAD 1 19
a tra ctiva s pa ra el merca do i nterna ci ona l
El us o a decua do e i l i mi tado del Internet es una
OPORTUNIDAD 2 20
va ri a bl e a es tima r dentro del s ector

Fuente: Elaboración propia

Se concluye que el sector de BPO goza de gran apoyo gubernamental a nivel municipal,

regional y nacional, con los programas de desarrollo y emprendimiento para las empresas

colombianas liderados por el ministerio de industria y turismo (Min Cit) y Procolombia antes

Proexport con auspicio de Bancoldex y el mismo banco interamericano de desarrollo BID, hay

una buena oportunidad para ganar terreno a nivel internacional dada el alza en la demanda
 16

mundial de servicios de este sector, pero esto también conlleva a grandes retos como superar la

barrera del bilingüismo en el país, alcanzar los estándares mundiales en adopción e

implementación de nuevas tecnologías de información.

Análisis Sectorial

El sector de Contact Center comprende "aquellas actividades que tienen como objetivo

contactar o ser contactados con terceros, ya fuera por vía telefónica, por medios telemáticos, por

aplicación de tecnología digital o por cualquier otro medio electrónico, para la prestación, entre

otros, de las siguientes actividades: contactos con terceros con entornos multimedia, servicios de

soporte técnico a terceros, gestión de cobros y pagos, gestión mecanizada de procesos

administrativos y de 'back office', información, promoción, difusión y venta de todo tipo de

productos o servicios, realización o emisión de entrevistas personalizadas, recepción y

clasificación de llamadas, así como cuantos otros servicios de atención a terceros se desarrollen a

través de los entornos antes citados". (CCOO Servicios Contac Center)

La tercerización de servicios en Colombia se consolida como una industria con crecimientos

positivos en los últimos años y es clave en la generación de empleo. El sector genera seis

billones de ingresos al año y aporta a la economía un 1.2 % del PIB, Además, en 2017 el

segmento de BPO consolidó más de 200 mil empleos en el país. Bogotá y Antioquia son las

regiones que tradicionalmente han liderado las ventas de la industria. Por otra parte, Las

exportaciones de servicios de Call center aumentaron 30.8%, llegando a US$399 millones, lo

cual representa el 2.3% de las exportaciones totales no minero-energéticas

Corresponde al Sector Terciario de la Economía, donde se involucra el servicio de Contact

Center y BPO. Los empleos generados se concentran en la capital de la republica con el 41%,

Antioquia posee el 20%, el valle del cauca el 8,6% y el resto en otras regiones del país, la
 17

tercerización de servicios ha venido tomando gran ventaja dentro de este sector, puesto que

permite la especialización de mano de obra, minimizar costos y aumentar de manera gradual la

rentabilidad de las empresas que escogen esta moderna e innovadora opción (Outsourcing),

dedicándose realmente al objeto social que le compete a la empresa.

Es un sector que actualmente ha crecido un 4,3% durante el primer trimestre del 2018

beneficiando de manera directa la generación de empleo y aportando al Producto Interno

Bruto(PIB), pues se preocupan por ir a la vanguardia del conocimiento ofreciendo satisfacción,

diferenciación, atención, fidelización al cliente con tecnología de punta captando así mayor

concentración de su nicho de mercado y aumentando el porcentaje participativo dentro de la

economía nacional.

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística reporta de manera mensual los

cambios efectuados en este sector teniendo en cuenta las ventas y la tasa de empleo manifestada

por medio de los diferentes ítems que lo componen para así analizar su evolución a corto y

mediano plazo.

Es así como enfrentando las cifras expuestas por el DANE podemos notar que el ítem que

mayor crecimiento tuvo fue el de las Actividades Profesionales, Científicas y Técnicas (21,4%),

teniendo en cuenta las personas empleadas de manera indirecta por las diferentes bolsas de

empleo. Y el ítem que presentó menor crecimiento más bien un decrecimiento fue el sector de

las Actividades de Programación y Transmisión, Agencias de Noticias (-8,0%)

Desarrollo de sistemas informáticos y procesamiento de datos

Pero no todo es beneficioso para este gran sector, pues el tema tributario (impuestos sobre los

ingresos brutos), la especialización del recurso humano contratado en materia bilingüe, el auge

de las redes sociales(Facebook, WhatsApp, Instagram, Twitter, Messenger, E-mail etc.) que se

han convertido en opción para contratar, resolver dudas, inquietudes, quejas y reclamos de
 18

manera instantánea, encontrar o comprar bienes y/o servicios, y los recargos por horas extras en

las jornadas laborales (35%), cambiando los hábitos de comportamientos de los consumidores y

clientes potenciales del sector, disminuyen de manera significativa la cuota participativa de los

grandes inversionistas que ven a Colombia como una excelente opción de tercerización de

servicios para sus operaciones empresariales (Call y Contact Center-BPO).

Matriz PORTER modelo de las 5 fuerzas competitivas.

Dentro del análisis sectorial utilizamos el modelo de las 5 fuerzas competitivas desarrollado

por Michael Porter que afecta a todas las empresas del sector, pero la influencia es variable para

cada una. A continuación, se encuentra un análisis de cada fuerza y su impacto en el sector.

 19

Tabla 4, Matriz Porter 5 fuerzas competitivas.

Factor Crítico Magnitud del

No Factor Descripción DOFA Ranking
de Éxito impacto
1 Reducci on de Cua ndo un nuevo competi dor i ngres a a l s ector, genera l mente ti ene ma yor
Amenza de Nuevos cos tos pa ra l os des cuento a l momento de negoci a r por l o ta nto s i un cl i ente centra s u
AMENAZA 2 6
Competidores Entrantes cl i entes a tenci on a l o economi co es tos nuevos competi dores s eri a n un reto pa ra l a s
exi s tentes . compa ñi a s ya es ta bl eci da s en el merca do.
2 Al ta dema nda
Poder de Negociación de Al ha ber a l ta dema nda na ci ona l e i nterna ci ona l s e pueden obtener mejores
de s ervi ci os y OPORTUNIDAD 3 7
Clientes i ngres os
productos
3 Ba jos cos tos en
Rivalidad entre
a tenci ón a l os Se ga ra nti za l a ca l i da d del s ervi ci o a un cos to a s equi bl e pa ra l os cl i entes OPORTUNIDAD 3 5
Competidores
cl i entes
4 Un nuevo competi dor en el s ector puede uni fi ca r s ervi ci os , es deci r por un
Amenza de Nuevos Negoci a ci on de
mi s mo cos to un competi dor podri a ofecer rea l i za r ma s funci ones , s ervi ci os o AMENAZA 2 8
Competidores Entrantes má s s ervi ci os .
a cti vi da des .
5 Informl i da d de
Por regul a ci on el s ector debe l l eva r a s us proveedores l a forma l i za ci on,
Poder de Negociación de proces os y
ordena mi ento, es ta nda ri za ci on, procedi mi entos , cumpl i mi ento de norma s y AMENAZA 3 3
Proveedores cumpl i mi ento
certi fi ca ci on de norma s y pers ona s (Ca ra cteri za ci on genera l del s ector, pa g 17)
de norma s
6 Poder de Negociación de Vol umen de
El proveedor ga na poder cua ndo l a competenci a es menor. AMENAZA 3 10
Proveedores proveedores
7 En el s ector es muy i mporta nte l a centra l i za ci on de merca dos y proces os una
Amenza de Nuevos centra l i za ci on
compa ñía que ofres ca di ferentes s ervi ci os a un mi s mo cl i ente tendra AMENAZA 2 9
Competidores Entrantes de proces os .
pos i bi l i da des de crecer y pos eci ona rs e en el mi s mo.
8 Poder de Negociación de Ca mbi o de Al ca mbi a r de proveedor por di ferentes ci rcuns ta nci a s i mpl i ca que s e el even
AMENAZA 2 11
Proveedores cos tos l os cos tos y es to puede da rl e poder a l os proveedore.
9 Fa l ta de
La fa l ta de conci mi ento y ma nejo de tema de s ervi ci os ha ce que a un nuevo
Amenza de Nuevos conoci mi ento y
competi dor l e s ea di fi ci l pos eci ona rs e es oor es o que debera n i nverti r en OPORTUNIDAD 3 4
Competidores Entrantes ma nejo
coa chi ng y ca pa ci ta ci on pa ra s u pers ona l .
del s ector
10 Poder de Negociación de Informa ci on Cua ndo el proveedor conoce y s e enfoca a l a s ca ra cteri s ca s del s ector, es te
OPORTUNIDAD 1 12
Proveedores va l i os a ga na poder de negoci a ci on s i s a be como mejora rl os .
11 Es muy frecuente ver que a un nuevo conta c center o BPO l e cues te i ngres a r a l
Rivalidad entre s ector ya que pa ra l a s empres a s cl i entes es ma s confi a bl e deja r s us s ervi ci os
Pos i ci ona mi ento OPORTUNIDAD 3 1
Competidores en ma nos de compa ñi a s pos i ci ona da s en el merca do ya que es to i ndi ca
profeci ona l i s mo y efi ci enci a .
12 Poder de Negociación de Productos Ca ua ndo s e venden productos con un va l or a ña di do, el proveedor ga na fuerza
OPORTUNIDAD 1 13
Proveedores di ferenci a dos ya que contri buye a es e ma yor va l or a grea ga do.
13 Rivalidad entre Incrementos de Puede ca us a r que el s ector s e enfrente a exces os de ca pa ci da d y reba ja s de
AMENAZA 3 14
Competidores l a ca pa ci da d preci os
14 Los competi dores ti ene di ferentes objeti vos y di fernci a s en l a forma de
Rivalidad entre Competi dores
competi r y pueden conti nua mente enfrenta rs e, l a s deci s ones es ta rtegi ca s OPORTUNIDAD 3 15
Competidores Di vers os
pa ra unos pueden s er a decua da s y pa ra otros no.
15 Son l os a l tos cos tos que en a l gun momento pueden a s umi r l a s compa ñi a s a
Rivalidad entre Regul a ci ones
pa ga r s uma s el eva da s de i ndemni za ci ones a l os empl ea dos cua ndo s e AMENAZA 3 16
Competidores La bora l es
fi na l i za el proyecto.
16 Es ca s os Cua ndo en el merca do ha y pocos proveedores ocurre l o mi s mo que cua ndo ha y
Poder de Negociación de
numeros de poca ma teri a pri ma . La neces i da d de a s egura r el a ba s teci mi ento obl i ga rá a AMENAZA 3 2
Proveedores
proveedores l a s empres a s a negoci a r a l a l za con l os pocos proveedores del merca do.

17 Rivalidad entre Ca mbi o de Cua ndo l os cos tos s on a l tos o ba jos es to ha ce que s e fomente una l ucha en el
AMENAZA 2 17
Competidores cos tos s ector
18 Creci mento
Rivalidad entre Cua ndo el creci emi to es l ento l a competenci a s uel e s er fuerte, pero cua ndo
l ento de l a OPORTUNIDAD 2 18
Competidores es te es el eva do l a competenci a s e formta l ece ya que mejora l os res ul ta dos .
dema nda
19 Es te s i s tema s e enfoca en di s mi nui r l os preci os s i n exponer l a i ma gen de l a
Rivalidad entre Ajus te de
ma rca , ta mbi en s e puede ga na r ti empo pa ra ver como va n l os preci os de l os OPORTUNIDAD 1 19
Competidores Preci os
dema s competi dores .
20 Aumento de
Rivalidad entre Al ha ber ma s competi dores es pos i bl e crea r i nes ta bi l i da d a l a hora de
es tra tegi a s OPORTUNIDAD 1 20
Competidores enfrenta rs e, a di ferenci a de no s er poca s empres a s .
empres a ri a l es
21 Al conocer l os fa ctores de ma yor i mporta nci a pa ra una empres a en el s ector de
Conoci mi ento l a
Poder de Negociación de BPO y Conta c center es mucho ma s producti va l a negoci a ci on, ya que es ma s
fi na l i da d de OPORTUNIDAD 3 21
Clientes fa ci l ofercerl es ga ra nti a s y s eguri da d en el s ervi ci o pres ta do, a s i como
ca da empres a .
producti vi da d opera ci ona l .
22 Mes a s de a yuda Aunque no es genera l mucha s compa ñi a s ha n opta do por tener s us propi a s
Amenaza de Nuevos
empres a ri a ri a l e mes a s de a yuda ubi ca da s y di ri gi da s por l a mi s ma empres a a s umi endo ga s tos AMENAZA 1 22
Productos Sustitutos
s de contra ta ci on y cos tos pres ta ci ona l es .
23 Aunque l a s compa ñi a s BPO ofrecen va ri eda d de prces os , s i n emba rgo; es ma s
Amenaza de Nuevos centra l i i za ci on comun ca da di a que l a s gra ndes compa ñi a s centra l i cen s us prooces os ya que
AMENAZA 1 24
Productos Sustitutos de funci ones en oca ci ones a l reduci r cos tos es mejor centra l i za r y ca pa ci ta r a ci erta s
pers ona s vi ncul a da s con l a s compa ñi a s pa ra rea l i za r ci erta funci ones .

24 Es muy comun que l a s empres a s de s ervi ci os genera l es ma nejen, funci ona ri os

Compa ñi a s que
Amenaza de Nuevos que pres ten s ervi ci os de hel p des k, i n hous e, s ervi ci os genera l es y
i ntregren AMENAZA 1 23
Productos Sustitutos contra ta ci on de pers ona l l o que i mpl i ca un gra n ri ezgo pa ra l a s compa ñi a s del
s ervi ci os
s ector ya que el contra to es ma s i ntegra l

Fuente: Elaboración propia

 20

La matrizanterior ayuda a observar que hay una buena oportunidad para obtener una buena

parte de la demanda internacional existente dado el potencial del sector, la rivalidad entre los

competidores hace que las compañías inviertan en su capital humano y tecnológico mejorando

notablemente la competitividad del país frente al mundo,

Tabla 5, Oportunidades y amenazas

Commented [N3]:
Realice el cambio de las O Y A

Fuente: Elaboración propia

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Reformas tributarias que rigen
Constante crecimiento en el Sector
actualmente
Normas para prohibir la contratación
Crecimiento en las exportaciones
laboral
Los Tratados de Libre Comercio Informalidad
Aumento de los ingresos por operaciones y
Bilingüismo
exportaciones
Reducción de costos para los clientes
Tasa de Empleo de Colombia
existentes.
Recibir certificación LEED Negociación de más servicios.
Informalidad de procesos y
Masificación de Internet
cumplimiento de normas
Desarrollo de las tecnologías que competen al
Volumen de proveedores
sector
Integra todos los sectores de la economía Centralización de procesos.
Generación de empleo Cambio de costos en los proveedores
Alta demanda de servicios y productos Incrementos de la capacidad
Bajos costos en atención a los clientes Regulaciones Laborales
Falta de conocimiento y manejo del sector Escasos números de proveedores
Información valiosa Cambio de costos
Posicionamiento Ajuste de Precios
Productos diferenciados Mesas de ayuda empresariales
Competidores Diversos Centralización de funciones
Crecimiento lento de la demanda Compañías que integren servicios
Aumento de estrategias empresariales Personal no capacitado
Conocimiento la finalidad de cada empresa. falta de Infraestructura
 21

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

En el actual panorama económico nacional e internacional donde reina la incertidumbre

Emtelco ha demostrado que el sector goza de gran capacidad de crecimiento dados los resultados

de la gestión durante el año 2017, particularmente Emtelco ha sabido aprovechar las coyunturas

nacionales e internacionales para presentar un crecimiento pese a las adversidades descritas,

donde resalta la innovación, las inversiones en nuevas tecnologías y la transformación digital,

Han logrado mantener una estabilidad financiera con mejores resultados que el año anterior

gracias a las eficiencias operativas, manejo responsable de la estructura de costos, y la

rentabilidad obtenida con nuevos clientes y potencialización de la base existente.

Emtelco cuenta con más de 12.800 colaboradores, más de 50 clientes en los sectores de

telecomunicaciones, servicios públicos, cajas de compensación y Gobierno entre otros, con una

cobertura de más de 620 ciudades y municipios de Colombia y la prestación de servicios a 12

países de América.

Dentro del análisis interno de la empresa se identifican varios factores críticos de éxito que

vamos a detallar en cada área funcional de la empresa.

Administración

Emtelco S.A.S., es una sociedad por acciones simplificada, de economía mixta con capital

público superior al 50%, regida por las leyes civiles y comerciales colombianas. Hace parte del

Grupo Empresarial controlado por MillicomSpain Cable, S.L. y sus principales accionistas son

Inversiones Telco S.A.S. con el 99,9999854% de las acciones, Colombia Móvil S.A. E.S.P y

Orbitel Servicios Internacionales S.A.S. éstos dos con una acción respectivamente
 22

El principal órgano de gobierno es la Asamblea General de Accionistas, cuenta con un

Reglamento Interno, el cual tiene por objeto regular la organización y el funcionamiento de las

reuniones de la Asamblea General de Accionistas de Emtelco. En 2017, la Asamblea General de

Accionistas se sesionó en 19 ocasiones, una (1) reunión ordinaria y dieciocho (18) mediante voto

escrito. Como órgano de dirección, la Compañía cuenta con la Gerencia General encargada de la

administración de la sociedad, su Representación Legal y la gestión de los negocios. El Gerente

General es nombrado por la Asamblea General de Accionistas por mayoría simple de los votos

representados en la reunión, podrá ser removido en cualquier tiempo. Como Representante Legal

tiene facultades para celebrar o ejecutar, conforme lo establecido en los estatutos, todos los actos

comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el

funcionamiento de la Sociedad. El Gerente General tiene dos (2) suplentes, elegidos por la

Asamblea de Accionistas por mayoría simple.

También cuentan con una serie de comités internos definidos como mecanismos asesores de

cara a la toma de decisiones.

Estructura Organizacional

Figura 2, Estructura Organizacional EMTELCO S.A.S.

Fuente:(Emtelco S.A.S., 2018)

 23

Emtelco También cuenta con una serie de comités internos definidos como mecanismos

asesores de cara a la toma de decisiones:

Comité de Dirección: Asesora y sirve de órgano consultivo de la Gerencia General en la toma

de decisiones. Diseña la planeación estratégica de la entidad. Vela porque todas las áreas de la

entidad se desarrollen dentro de las políticas corporativas definidas.

Comité de Conciliación: Estudia, analiza y formula las políticas sobre prevención del daño

antijurídico y defensa de los intereses de la entidad. Fija las directrices institucionales de manejo

de las conciliaciones y demás asuntos litigiosos de la Compañía.

Comité de Archivo: Define las políticas, los programas de trabajo y de la toma de decisiones

en los procesos administrativos y técnicos de los archivos de la sociedad según lo definido en el

Decreto 2578 de 2012.

Comité de Convivencia Laboral: Instancia para dar cumplimiento a las Resoluciones No.652

de abril30 de 2012 y No.1356 del Ministerio del Trabajo del 16 de julio de 2012. respecto de la

conformación y funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral entidades públicas y

Compañías privadas.

Dimensión de la compañía

A partir de Julio de 2017, Emtelco incorporó en su estructura organizacional la Dirección

General de Operaciones agrupando en ésta las direcciones CX Medellín y Bogotá, CX Tigo UNE

y las Gerencias de Instalaciones y Reparaciones, y de Gestión y Control. Dirección liderada por

el Dr. Juan David Adarve, quien tiene el reto de fortalecer e integrar los esfuerzos de las áreas de

operaciones de la Compañía, estandarizar y optimizar sus procesos, asegurando el crecimiento y

la rentabilidad de las diferentes líneas de negocio.

 24

Unidades de negocio, portafolio y sectores

Enfocan el portafolio de servicios en la prestación de soluciones de tercerización de procesos

de negocio (BPO), tecnológicos (ITO) y de conocimiento (KPO), apoyando a los clientes en el

desarrollo de su marca, diseñando experiencias memorables que permiten lograr objetivos de

fidelización y vinculación emocional entre éstas y sus consumidores, siempre teniendo en cuenta

la analítica y la transformación digital.

Sistema de gestión integral y control interno

Durante 2017 la gestión corporativa fue validada desde diferentes frentes: Grupo empresarial,

auditorías internas y externas, entes de control y del Sistema de Gestión Integral (SGI), con el fin

de:

• Verificar el cumplimiento de la política de gestión, las políticas internas y los objetivos

corporativos.

• Asegurar que la gestión corporativa es adecuada y conveniente con el actual contexto

organizacional, demostrando eficacia, eficiencia y efectividad, lo cual permitió continuar con el

certificado de calidad otorgado por Icontec (agosto de 2017).

• Lo anterior ha permitido establecer acciones de mejoramiento siempre enfocadas en

fortalecer la gestión corporativa, los servicios, procesos, riesgos y necesidad de recursos. Como

fortalezas del Sistema de Gestión Integral y la gestión corporativa se destaca una mayor

cobertura en la formalización de aquellos procesos que estaban por fuera del Sistema; una mejor

disposición de los gestores para formular y ejecutar acciones que promuevan mejores prácticas
 25

en la organización y optimicen los recursos asignados y contar con un grupo que desempeñan el

rol auditor interno buscando aumentar el proceso de verificación del Sistema a la luz de la

normatividad vigente.

• Como oportunidades de mejora es importante resaltar que se continuará con el desarrollo

y la estructuración de la herramienta que soporta el sistema, en especial los módulos de acciones

de cambio e indicadores; continuar el fortalecimiento las actividades de sensibilización a los

diferentes frentes de la organización para que se reconozca la importancia del Sistema como

herramienta que soporta la gestión de los procesos y propicia el logro de los objetivos.

• Por otra parte, se informa que, en cumplimiento de la Resolución 193 de 2016 de la

Contaduría General de la Nación, se evalúo el Sistema de Control Interno Contable al 31 de

diciembre de 2017 para Emtelco obteniendo una calificación general de EFICIENTE1, lo que

significa que de acuerdo a lo estipulado en dicha Resolución, dichas Compañías generan

información financiera, económica, social y ambiental confiable, relevante y comprensible,

promueven el mejoramiento continuo y facilitan la interacción entre las áreas.

Contingencias legales

La Empresa tiene pasivos contingentes con relación a los juicios y otros riesgos legales que

surgen en el curso normal de los negocios.

Gestión de riesgos

En 2017, trabajaron en los siguientes frentes en materia de riesgos:

 26

• Restablecimiento de las matrices de riesgos de fraude y corrupción, así como para

aquellas operaciones expuestas a riesgo de lavado de activos y financiación de terrorismo.

• Revisión del estado actual del desarrollo del Sistema de Gestión de riesgos a la luz de los

lineamientos establecidos en el estándar ISO 31000:2009, las leyes y regulaciones locales

aplicables.

• Los riesgos por procesos continúan siendo identificados y gestionados en cada proceso de

la organización implementando las medidas de control necesarias.

• Seguimiento a las prácticas de Prevención de Lavado de Activos y Financiación del

Terrorismo, realizando monitoreo constante a clientes, empleados, proveedores y accionistas.

Privacidad del Cliente

• En el 2017, la Compañía no tuvo reclamaciones con relación a fuga de información del

cliente, ni incidentes derivados a una mala protección de la información.

Política de sostenibilidad

La gestión sostenible está impulsada desde la Alta Dirección de la Compañía y todos los que

trabajan en ella están comprometidos en la implementación de los siguientes lineamientos:

• Incorporar proactivamente las dimensiones de la sostenibilidad en la toma de decisiones

de la Compañía.

• Asignar los recursos necesarios para la gestión, considerando los riesgos asociados.

• Planificar, ejecutar y controlar las acciones para una adecuada gestión, implementando

las mejores prácticas.

 27

• Prevenir, mitigar, corregir y/o compensar los impactos negativos en su cadena de valor.

• Cumplir la legislación y los compromisos voluntarios suscritos bajo las dimensiones

económica, social y ambiental.

• Potencializar los impactos positivos asociados al uso de las tecnologías de la información

y comunicaciones.

• Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interés y con ellos promover la cultura de

sostenibilidad.

• Mejorar continuamente el desempeño del proceso de gestión de sostenibilidad.

En 2017 validaron con el equipo directivo, los asuntos relevantes que se viene trabajando en

Emtelco para la sostenibilidad empresarial, teniendo en cuenta la dinámica del mercado de

Contact Center & BPO y los impactos económicos, sociales y ambientales que genera la

operación, reafirmando las temáticas claves y su priorización para la Compañía y los grupos de

interés.

Modelo de sostenibilidad

Se apalanca en una gestión ética y transparente; en la gestión de riesgos y continuidad del

negocio; la generación de una reputación positiva y un adecuado esquema de toma de decisiones

que permitan desarrollar las operaciones con equilibrio económico, social y ambiental, logrando

el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

 28

Finanzas

El desarrollo de estrategias tendientes a brindarles mayor valor agregado a los clientes le ha

permitido a EMTELCO, consolidar crecimientos sostenidos de 23.5% interanual, el cual

continúa siendo superior al crecimiento del sector de Contact Center y BPO, y sigue ubicando a

la Compañía en los primeros lugares en volumen de ingresos dentro de las compañías

prestadoras de este tipo de servicios.

Ingresos $400.940 Incrementó respecto al año 2016 en $10.192

Patrimonio
Utilidad Bruta
EBITDA
Productividad Capital de
Trabajo
Palanca de Crecimiento
Endeudamiento
Rentabilidad Operacional
Rentabilidad Activos Fijos
Tiempo Promedio
Recuperación de Cartera
Rotación Cuentas por
Pagar
millones, equivalentes al 2.61%.
$108.796 Incrementó en $15.341 millones respecto al año
inmediatamente anterior.
$15.341 Incrementó en 4.83% pasó del 7.79% en 2016 al
12.61% en 2017
$17.253 Incrementó en 82.63% respecto al año
inmediatamente anterior.
15.11% Incrementó de un periodo a otro en $23.347 millones
5.60% EMTELCO no alcanzó el nivel óptimo en este
indicador, para el año 2016 y 2017 el margen
EBITDA estuvo por debajo del PKT debido a que la
compañía demando capital de trabajo.
35.26%, Indicador con resultados positivos pasando de 38.1%
año 2016 al 35.26% año 2017.
6.96%, Incrementó en 4.76 puntos porcentuales respecto al
año inmediatamente anterior
33.20% Incrementó la rentabilidad del activo, factor positivo
para la compañía, haciéndola más atractiva en
materia de valoración.
102.6 días. La compañía EMTELCO durante el periodo 2017,
evidenció que tuvo un bajo nivel de recuperación de
cartera respecto al año anterior,
18 días EMTELCO cancela sus deudas cada 18 días, lo que
muestra una práctica por debajo de lo recomendable
que oscila entre 30 y 60 días.

Acorde a los resultados aquí plasmados se puede concluir que en la vigencia 2017 la compañía

refleja una adecuada planeación financiera que le permite alcanzar un crecimiento continuo y se

proyecta como una de las compañías más atractivas del sector.

 29

Producción y operaciones

Emtelco es una compañía de customerexperience y BPO cuya mayor motivación es la

innovación y creación de estrategias que permitan que el cliente se fidelice con la compañía

además de sentir seguridad al momento de tercerizar ciertas funciones, pues es una empresa que

basa su funcionamiento en la ética y valores, así como tiene en cuenta que su personal posea los

mismos valores por los cuales se rige.

Para Emtelco es muy importante tener cercanía y basar su éxito en el buen funcionamiento de

todas las partes implicadas en su servicio, para esto; la compañía divide a los implicados en

grupos de interés donde se aplican las normas morales, éticas y profesionales que tiene como

principios base de funcionamiento, estos grupos de interés son dos y están distribuidos de la

siguiente manera:

Relacionamiento de primer nivel:

Este grupo está compuesto por los grupos de interacción a los cuales se les entrega la

información directamente por los canales de Emtelco y los integrantes del nivel son:

• Clientes

• Colaboradores

• Proveedores

Relacionamiento de segundo nivel:

Este grupo está compuesto por aquellos involucrados que requieren información específica en

momentos específicos, y sus integrantes son:

• Comunidad

• Socios

• Estado

• Medios de comunicación
 30

• Competidores colegas

Por otro lado; es muy importante mencionar y explicar los servicios que Emtelco ofrece y por

los cuales se ha posesionado:

Procesos de Negocios BPO que a su vez posee unos sub servicios.

• Servicio al cliente: Atención al usuario final de acuerdo con el negocio del cliente.

• Ventas: gestión de procesos de ventas de acuerdo con el negocio del cliente corporativo.

• Cobranzas: preventiva, administrativa y pre jurídica.

• Back Office: desarrollo de actividades administrativas de acuerdo con el negocio del

cliente corporativo.

Proceso de conocimiento KPO (generación de conocimiento sobre el cliente).

Procesos de tecnología ITO (Mesa de servicios: Gestión y solución de los requerimientos de

los usuarios relacionados con las tecnologías de la información y procesos de negocios de una

compañía).

También es importante resaltar que los servicios de Emtelco han sido prestados en más de 620

ciudades y municipios a nivel nacional, así como internacional a 12 países con su sede en

Colombia. A nivel nacional, Emtelco está dividida en cuatro regionales (norte, centro,

noroccidente y sur).

Tecnología

En el 2017 se realizaron mejoras en la infraestructura tecnológica que les permitió asegurar la

continuidad de las operaciones, enfocadas en:

▪ Inversiones superiores al millón de dólares en la adquisición e implementación de

plataformas de licenciamiento, telefonía, redes, seguridad y virtualización de servidores.

▪ Implementación de contingencias tecnológicas para la plataforma.

▪ Implementación de tecnologías de punta para video llamadas.

 31

▪ Optimización del desempeño del motor de base de datos que soporta la infraestructura de la

plataforma.

▪ Se realizaron renovaciones tecnológicas para más de 40 servidores, consolidando el entorno

de virtualización en la plataforma y asegurando los servicios de bases de datos, CRM,

controladores de dominio, seguridad informática, aplicaciones, backup y file servers, se logró

eficiencia en cuanto al licenciamiento de sistemas operativos de servidores físicos y espacio en

rack a través del entorno de virtualización.

▪ Se renovó la librería de backup en cinta, migrando de tecnología, la cual permite administrar

mayores volúmenes de información.

▪ Actualización de la infraestructura dispuesta para acceder al servicio de red WiFi interna,

permitiendo una mejor cobertura y centralización de la administración de los dispositivos

inalámbricos (AP).

▪ Se Ratificó la certificación PCI DSS Versión 3.2, ajustando los procedimientos, estándares y

manuales de seguridad con el fin de cumplir con éxito con estas exigencias.

▪ Se realizó la migración exitosa del nuevo antivirus que involucró 9.000 estaciones de

trabajo, 1.000 servidores y más de 500 terminales móviles, también se impactó lo dispositivos

móviles migrando antivirus.

Se aplicaron de manera exitosa las medidas para prevenir ciberataques, ransomware y ataques

de día cero en la infraestructura de la Compañía.

En julio de 2017, se lanzó el Sistema de Innovación “eureka”, el cual tiene por objetivo

“garantizar la existencia, implementación y gestión de un ecosistema de innovación en la

Compañía, enfocado en la generación de ideas y transmisión de conocimiento al interior de

Emtelco”, (Emtelco S.A.S., 2018), este sistema cuenta con dos mecanismos de participación para
 32

los colaboradores: Enfocado en fortalecer la cultura de innovación y apalancar los objetivos

estratégicos de la compañía.(Emtelco S.A.S., 2018)

Marketing

Marketing Emtelco

Las diferentes etapas de Marketing se pueden apreciar en elInforme de Gestión y

sostenibilidad del año 2017, Emtelco ha segmentado a sus clientes en 9 grupos del Sector público

y privado; telecomunicaciones; cajas de compensación, transporte, utilities, educativo, salud,

Financieros y seguros, Gobierno y comercio, con cobertura en gran parte del país dividido en 4

regionales; Regional Norte: La guajira, Cesar, Magdalena, Atlántico, Bolívar y Sucre; Regional

Noroccidente: Córdoba, Antioquia, Caldas, Risaralda, Quindío, Chocó; Regional Centro: Norte

de Santander, Santander, Boyacá, Arauca, Casanare, Cundinamarca, Meta, Huila, Tolima;

Regional Sur: Valle del Cauca, Cauca, Nariño, Putumayo. En cuanto a mercadeo Emtelco

menciona la gestión de sus stakeholders y uno de esos es el de Comunidad, dentro de este grupo

de interés se puede observar parte de la estrategia de mercadeo y publicidad que utilizan para

posicionarse en el mercado realizando publicaciones con contenido de interés que busca mejorar

la calidad de vida de todos, algunas de las estrategias desarrolladas son:

• Publicación de contenidos en redes sociales Facebook, Twitter, LinkedIn sobre temas de

interés general; Consejos para la vida profesional; noticias relacionadas con clientes, sector y

comunidad; emprendimiento; campañas que aportan a la sostenibilidad y medio ambiente.

• Se realizaron más de 10 ferias de empleo en diferentes universidades y convenios con la

alcaldía mayor de Bogotá

• Divulgación de ofertas laborales a través de diferentes canales digitales: Sitio web de la

compañía, Intranet, Redes sociales, bolsas de empleo, Emisoras y volanteo.

 33

• Participación en eventos sociales-empresariales como: “Red de Transparencia y

Participación Ciudadana” y “Plan de Movilidad Empresarial Sostenible”.

Emtelco muestra una correcta segmentación de sus clientes y mercado

Lo anterior nos deja ver algunas fortalezas como son una correcta segmentación de mercado,

el claro posicionamiento de la empresa, presencia en las redes sociales más difundidas,

realización de convenios con universidades y alcaldías, participación en eventos sociales y

empresariales, pero también muestra que falta un programa marketing que sea mencionado en los

resultados anuales, oportunidad de publicidad en medios de comunicación no digitales, no hay

evidencia de estudios de mercado, al consultar la empresa en las redes sociales como Facebook

se evidencia que la calidad del servicio que presta Emtelo tiene falencias y oportunidades de

mejora.

Talento Humano.

Durante 2017 se desarrollaron procesos de reclutamiento y selección enmarcados en los

valores corporativos y la promoción de los derechos humanos reconocidos a nivel internacional y

enmarcados en toda la normatividad exigida por la ley colombiana, apoyando la abolición de

cualquier práctica irregular que discrimine a cualquier aspirante a la participación de

losprocesos.

“Emtelco da cumplimiento a la normatividad colombiana, (Decreto 933-2003), garantizando

la cuota de aprendices, donde para el 2017 abarcó 442 aprendices… que actualmente se

encuentra regulada por el SENA” (Emtelco S.A.S., 2018), también en 2017 enfocan los

esfuerzos en población vulnerable, como aquellas personas o grupos poblacionales que, por su

naturaleza o determinadas circunstancias, se encuentran en mayor medida expuestos a sufrir

maltratos contra sus derechos fundamentales. También cuenta con un completo programa de
 34

sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo regulado por el gobierno colombiano

mediante el decreto 1072 del 2015 y la resolución 1111 del 2017.

Emtelco cuenta con mecanismos de evaluación de desempeño como GPTW (Great Place

toWork) y clima laboral, lo que les permite conocer las áreas donde hay oportunidades de

mejora. También cuentan con el “Plan de bienestar laboral” donde desarrollan actividades de

recreación, cultura y educación, así mismo poseen un plan de desarrollo de competencias donde

se capacitan los colaboradores en temas de crecimiento personal y profesional y temas relevantes

para la compañía. Los beneficios del talento humano no los recibe la totalidad de la fuerza

laboral de Emtelco ya que con algunas de sus empresas cliente al tercerizar procesos debe

respetar las políticas en cuanto al recurso humano de su empresa huésped, para citar un ejemplo

en la empresa cliente Tigo-Une donde Emtelco proporciona el personal de la fuerza de ventas no

existen los mecanismos de evaluación de desempeño para la fuerza laboral contratada a Emtelco.

Matriz de análisis interno fortalezas y debilidades

A continuación, se presenta la matriz de los factores críticos de éxito de cada área funcional de la

Empresa Emtelco S.A.S. con cada uno de sus factores anteriormente descritos encontrando

algunas fortalezas y debilidades. Commented [N4]: Buen contexto, profavor veriifque si lo

pueden copmrpimir mas, es algo excesivo. Caso especial el apartado
financiero, con una tabla resumen cubren todos los datos.
 35

Tabla 6, Matriz factores críticos de éxito, Análisis interno

Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
del impacto
La compañía ha logrado incremento de sus utilidades lo que le permite tener músculo
1 Finanzas Liquidez Económica
financiero para iniciar nuevos proyectos
FORTALEZA 3 1
La compañía realiza análisis de variaciones periódicamente lo cual le permite establecer
Finanzas Análisis de variaciones FORTALEZA 3 3
2 planes de mejoramiento oportunos
La compañía ejecuta control interno contable lo que garantiza la integridad de la información
Finanzas Control Interno evitando que surjan errores que permitan determinar la verdadera situación financiera de la FORTALEZA 3 6
3 compañía
La compañía mejoró su posicionamiento financiero con respeto al año anterior lo que le hace
4 Finanzas Posicionamiento Financiero
más atractiva en materia de valoración.
FORTALEZA 3 9

El patrimonio de la compañía en el año 2017 ascendió a $108.796 millones, que comparados

Finanzas Incremento del Patrimonio FORTALEZA 2 10
con los $93.455 millones registrados en 2016, representó un incremento de $15.341 millones
5
La compañía ha logrado crecimientos sostenidos de 23.5% desde el año 2008 hasta el año
6 Finanzas Incremento en sus ingresos
2017.
FORTALEZA 3 17
La compañía demandó más capital de trabajo, lo que originó una mayor brecha entre el
Finanzas Capital de trabajo DEBILIDAD 3 8
7 margen EBITDA y la Palanca de Crecimiento
La compañía cuenta con una cobertura nacional aún no presenta una penetración del mercado
en la totalidad del territorio así como tampoco a nivel internacional ya que apenas está
abriendo mercados en Centro América siendo esta una debilidad representativa frente
Finanzas Expansión del M ercado DEBILIDAD 2 13
algunos de sus
competidores; lo que podría generar perdida de cliente y por ende afectación en sus ingresos
8 y utilidades
La compañía presenta un incremento significativo en los gastos efectivos lo cual es un factor
9 Finanzas Aumento en los gastos efectivos
desfavorable en materia de resultados
DEBILIDAD 3 26
Correcta segmentación del la segmentación la divide en 9 grupos lo cual le permite crear estrategias para cada uno de
10 Mercadeo mercado ellos
FORTALEZA 3 7
Realización de convenios con
11 Mercadeo universidades y alcaldías
Realización de ferias de empleo en universidades y localidades de alcaldías. FORTALEZA 2 29

Publicación de contenidos en redes sociales Facebook, Twitter, LinkedIn sobre temas de

12 Mercadeo Presencia en redes sociales
interés general;
FORTALEZA 2 30

No se evidencia un plan de M arketing estructurado que sea mencionado en el informe de

Mercadeo Falta de plan de M arketing DEBILIDAD 3 16
13 gestión.
No hay estudios de mercado
Mercadeo en sus informes anuales no se evidencian estudios de mercado. DEBILIDAD 3 28
14 relevantes
Descentralización de funciones a nivel regional, lo cual ayuda a la compañía a enfocarse a
Operacione
Distribuciones regionales las necesidades que cada sector del país posee así, así como analizar los clientes por regiones FORTALEZA 3 18
s
15 y brindarles soluciones según su ubicación geográfica.
La continua capacitación hace que la empresa tenga un nivel de conocimiento estandarizado
Operacione
Capacitaciones al personal para todo el personal, lo cual indica que se tiene sostenibilidad, continuidad y retención de FORTALEZA 3 22
16 s clientes.
Operacione La separación por líneas de negocio es clave, ya que, cada línea puede dividirse en sus sub
Separación de líneas de negocio FORTALEZA 3 23
17 s líneas con el fin de generar mayor rendimiento a los clientes.
Operacione Prestación de servicios durante La rotación del personal que ha sido capacitado para ciertas funciones indican un retroceso al
DEBILIDAD 3 15
18 s tiempos continuos. área operacional.
Una compañía del tamaño y de la posición de Emtelco requiere de un manejo de control de la
Operacione información y de la calidad prestada a sus clientes, con el fin que los clientes obtengan lo
Control De Calidad DEBILIDAD 1 21
s que desean, sin embargo, cuando una empresa no realiza los controles como es bebido y con
19 la frecuencia requerida podría generar desconfianza dentro del sector.
Al no tener su sede base en el país al cual se le presta el servicio, es muy difícil tener el
Operacione
Servicios a otros países mismo control de cumplimiento y puede generar mala reputación en el medio, lo cual podría DEBILIDAD 1 27
20 s convertirse en una perdida de cliente.
Talento Planes de capacitación, Se beneficia el colaborador por su desarrollo personal y profesional y a la vez la compañía
FORTALEZA 3 2
21 Humano recreación y cultura para cumplir su horizonte estratégico
Talento M ecanismos de evaluación del les permite identificar las áreas que tienen oportunidades de mejora para el bienestar de la
FORTALEZA 3 11
22 Humano desempeño y clima laboral comunidad
Talento Desarrollo de procesos de
con estos procesos se busca dar inclusión a todos los grupos sociales FORTALEZA 2 25
23 Humano reclutamiento
Talento
Garantías laborales Los colaboradores tercerizados no cuentan con garantías y estabilidad laboral DEBILIDAD 3 5
24 Humano
Talento Cubrimiento de las políticas de
La políticas implantadas por la empresa no llegan al 100% de los empleados DEBILIDAD 1 19
25 Humano talento humano
Talento
Plan de carrera interno No existe un plan estructurado de carrera dentro de la empresa DEBILIDAD 2 24
26 Humano
27 Tecnología Alta inversión se invirtieron mas de un millón de dólares, lo que hace a Emtelco Líder en Tecnología FORTALEZA 2 4
Lanzamiento sistema de Sistema que permite fortalecer la cultura de innovación y apalancar los objetivos estratégicos
28 Tecnología Innovación Eureka de la compañía.
FORTALEZA 1 20

Altos costos de actualización

29 Tecnología tecnológica La empresa dedica muchos recursos a la renovación tecnológica DEBILIDAD 2 12

30 Tecnología Conectividad parcializada En algunos lugares del país donde Emtelco hace presencia la conectividad no es estable DEBILIDAD 1 14

Fuente: Elaboración propia

 36

Con la anterior matriz podemos concluir que Emtelco S.A.S tiene un gran músculo financiero

que le permite realizar grandes inversiones en tecnología para apalancar su norte estratégico, las

políticas de talento humano, inversión en tecnología la hace una empresa con buena reputación

en el mercado tanto para los clientes como para los trabajadores. Commented [N5]:
•SE RESOLVIERON LAS PREGUNTAS Y HICE LA CADENA
DE VALOR
El factor el cual predomina y tiene más relevancia para la compañía es el de la tecnología ya que se ha invertido

para mejorar la infraestructura para llegar a ser más eficientes en la operatividad, para evolucionar a un alto grado

tecnológico y posicionarse entre los mejores BPO.

El factor que presenta mayores fortalezas es el financiero ya que este ha logrado posicionar y mantener la compañía

en un momento de mucha liquidez, mientras que el factor de talento humano ha generado debilidades viéndose

reflejado a la hora de garantizar estabilidad laboral, distribución y socialización de las políticas de la empresa.

Podemos observar que al analizar el entorno interno de la compañía Emtelco SAS tiene una variedad de fortalezas

que logran que esta tenga un alto nivel para ser grandes y mejores prestadores de servicios en el BPO, por lo que las

debilidades no alcanza a tener mayor importancia y que se pueden solucionar a medida del tiempo.

CADENA DE VALOR EMTELCO SAS

Infraestructura: Mejoras y renovación en la infraestructura tecnológica.
ACTIVIDADES DE
SOPORTE

Gestión de Recursos Humanos: Reclutamientos y selección enmarcados en los valores

corporativos.
Desarrollo Tecnológico: Innovación del sistema Eureka.
MARGEN

Logística Interna: Operaciones: Logística Externa: Marketing y Ventas: Servicio:

Almacenamiento prestación de servicios Certificaciones Publicidad y ventas Seguimiento
de base de datos administrativos y otorgadas por el enfocadas por los post venta
de los clientes tecnológicos, para un servicio ofrecido. medios tecnológicos de los
mejor desempeño y eventos productos
empresarial empresariales. ofrecidos

ACTIVIDADES PRIMARIAS
 37

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