FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

CADENA Y SUMINISTRO

CASOS PRACTICOS:

Autores:

CASTAÑEDA MURUGARRA, Carlos

CASTILLO MOSTACERO, Diego

ESPINOZA VASQUEZ, Tania

JAVIER CHAVEZ, Fabiola

Asesor:

LOPEZ HERNANDEZ, Roger

Ciclo: VI

CHEPEN- PERÚ

(2018)
 CASOS PRACTICOS
CASO 5.1 CPDW

1. DESCRIBA LA NATURALEZA DEL PROBLEMA DE CPDW

La empresa CPDW es una empresa de distribución y almacén. Ofrece

espacio para varias empresas para almacenar y distribuir productos.

La naturaleza del problema de la compañía CPDW se menciona a

continuación.

La compañía no puede utilizar su espacio de piso de manera eficiente.

Además, la compañía no puede alinear sus métricas y su estrategia de

precios y por lo tanto, la condición financiera de la compañía no es la
deseada.

2. ¿QUE METRICAS LE RECOMENDARIAS PARA MEJORAR SU

ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS?

La empresa CPDW debe desarrollar una métrica basada en los factores

mencionados a continuación:

 Disponibilidad de espacio con la empresa.

 Hora en la que se almacena las mercancías
 Espacio utilizado por otras empresas para el almacenamiento de
mercancías.
 Costo de mantenimiento para la empresa CPDW.
 Tipo de bienes que son almacenados por otra empresa.
 Sobre la base de todos los factores anteriores, la empresa CPDW
debe decidir el precio de sus centros de distribución. Esto ayudara a
la compañía a hacer un uso eficiente del espacio disponible y
generar enormes ingresos.

CASO 5.2 PAPER 2GO.COM

1. Imagine que usted es el analista logístico de Paper2Go.com y que se le

pide lo siguiente:
a. Calcular el impacto financiero de las crecientes tasas de despacho de
pedidos de 92 a 98 por ciento.
 92% 98%
Pedidos anuales(ao) 500000 500000
Ordenes archivadas correctamente (OFC=AO*ON 460000 490000
TIME RATE)
SERVICE FALIURE ORDERS(SF=AO-OFC) 40000 10000
LOST SAES RATE (LSR) 15% 15%
Órdenes de venta perdidas (LS=SF*LSR) 6000 1500
Ordenes rectificadas (RO=SF-LS) 34000 8500
Pedidos netos vendidos (NOS=AO-LS) 494000 498500
Ventas (s=precio de venta por pedido*ao) 75000000 75000000
Menos: deducción de factura (ID= deducción de 1020000 255000
factura por falla de servicio*ro)
Pérdida de ingresos por ventas (LR=LS*PRECIO DE 900000 225000
VENTA por pedido)
Ventas Netas (NS=VENTAS-ID-LR) 73080000 74520000
Costo de bienes por pedido (cg=precio de venta por 60 60
pedido-margen bruto por pedido)
Cogs (cg * nos) 29640000 29910000
Margen grueso (gm = ns – cogs) 43440000 44610000
Inventario promedio 6700000 7370000
Costo de procesamiento (costo de procesamiento por 60000 150000
pedido * sf)
transporte 2500000 2750000
almacenaje 1950000 1950000
Inventario de inventario (promedio de inventario * 2010000 2211000
costo de inventario)
Otro costo operativo 1000000 1000000
Costo operativo total 8060000 8061000
EBT (gm – cst total de funcionamiento) 35380000 36549000
Intereses (40% de 40000000) 16000000 16000000
ebt 19380000 20549000
Impuesto (35% * ebt) 6783000 7192150
Ingreso neto (ebit-intereses-impuesto) 12597000 13356850

Por lo tanto, a medida que aumenta la tasa de llenado de pedidos, el ingreso

neto de la compañía aumentara a $13356850.
Caso 13.1 Wash y Dry. Inc.

PREGUNTAS DEL CASO

1. Si a usted lo contrataran como consultor y le pidiera que

desarrollara estos KPI para WD, ¿Como evaluaría cuales KPI se
deberían medir en esta empresa? En general, ¿Que áreas de
servicio y costo abordaría estos KPI? Asegúrese de incluir
indicaciones tantos internos como relacionados con el cliente.

Para evaluar los KPI debemos preguntarnos, de forma cotidiana, si el

comtemplarse a la hora de tomar decisiones; también asignar a cada
departamento indicadores particulares, a menos que el indicador en
cuestión incluya en más de un departamento. En este caso que es de
producción se necesita saber por ejemplo el porcentaje de envíos urgentes
o no planificados, para tomar medidas al respecto.

Dentro de las áreas de servicio y costos que abordarían los KPI está en:

 Costo medio de orden de compra. Coste total de

aprovisionamiento entre el número de órdenes de compra.
 Porcentaje de cumplimiento de plazos. Numero de pedidos
recibidos dentro del plazo estimado entre el total de pedidos
recibidos por 100.
 Porcentaje de envíos urgentes o no planificados. Se refiere a la
cantidad de envíos urgentes entre el total de envíos por 100.
 Rotura de Stock de materias primas no planificadas. Se trata del
tiempo de paradas de producción no planificadas a causa de roturas
de stock de materias primas.
 Stock medio de materias primas. Para realizar este cálculo se
suma el inventario inicial y el final y se divide entre 2.
 Rotación de Inventario de producto terminado. Coste de
productos vendidos entre el stock medio de producto terminado.
 Rotación de Inventario de Materias Primas. Es la división entre el
coste de productos vendidos entre el Stock medio de materias prima.
 Errores de previsión de demanda. Se calcula restando la demanda
real a la previsión de la demanda, dividido entre la demanda real.
 Costo medio de gestiona de pedidos. Coste total del dpto., de
gestión de pedidos entre el total de pedidos emitidos.
 Plazo de aprovisionamiento o llamado también Lead Time. Se
trata de la fecha de recepción del pedido menos la fecha de emisión
del pedido.
  Porcentaje de materias primas sobre el total de ventas. Gasto en
materias primas, entre el total de las ventas por 100.
 Plazo medio de pago. Total, de días pasados desde la emisión de
factura hasta el pago, entre el número total de facturas.
2. ¿Que PKI recomendaría usted para las plantas de manufactura?
¿Por qué?
Recomendaría los siguientes KPIS, para las plantas de manufactura:
 Calidad (Quality)

Nos proporciona información acerca de la calidad de los procesos.

Son ejemplos de ellos llevar un control sobre las mermas, la
insatisfacción del cliente en modo de quejas, inventariar los
productos defectuosos.

 Coste (Cost)

Recaba el coste de la producción. Y se puede observar al medir el

computo de horas trabajadas, incluyendo las horas extras, por
ejemplo. También en este apartado tenemos el área total que se
dedica en un lugar a almacenar el producto, todos los gastos y la
productividad conseguida.

 Entrega (Delivery)

Los plazos de entrega, las horas que se gastan en fabricar algo, las
ventas totales, los artículos totales producidos...Estamos hablando
aquí de hacer el nivel de servicio medible.

 Seguridad (Safety)

Se calibra la tasa de accidentes y siniestros, las mejoras de la

seguridad y las demandas relativas a esta, todo ello para poder
evaluar el nivel de seguridad de cada fase.

 Moral (Morale)

Suelen ser indicadores poco tenidos en cuenta que tienen que ver
con la comodidad del personal. Es decir, se va a medir aquí su nivel
de motivación y de implicación en el proyecto común y en sus tareas.
Un ejemplo a calibrar puede ser sus retrasos al cumplir su horario o
su trabajo, el absentismo, las demandas que presentan a su
responsable. Hay que medir el pulso del equipo de personas que
conforman la empresa porque de ello depende el resultado global.
3. ¿Que PKI deberían utilizarse en el centro de distribución? ¿Por
qué?

Los KPIS deberían utilizar en el centro de distribución son los siguientes:

 Niveles de entregas a tiempo.

 Calidad en la preparación de pedidos.
 Porcentaje de ocupación del almacén.
 Rotación de la plantilla en almacén.
 Porcentaje de pedidos preparados a tiempo para enviar al cliente.

4. ¿Como mediría los impactos de estos nuevos KPI en términos de

ingresos y ganancias?
 Relación de Ganancias de Nuevas Ventas (RGNV).
 Relación de Costos Ahorrados (RCA).
 Rendimiento.