La Verdad sobre la

Gestión del Cambio

Contenido Título del Libro: The Truth about
Thriving in Change
Introducción.
Autor: William S. Kane
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Fecha de Publicación: 3 de Mayo 2008
Primeros pasos cuando se aveci-
na el cambio. Editorial: Financial Times Press
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Nº Páginas: 224
Cómo prepararnos para el cam-
bio. ISBN: 0132354624

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EL AUTOR: William S. Kane ha ocupado puestos de dirección en los
Poniéndose manos a la obra. departamentos de recursos humanos de grandes multinacionales, donde
planificó y ejecutó numerosas estrategias de capital humano que han
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creado varias transformaciones de éxito.
La verdad sobre la planifica- Conferenciante muy solicitado, Kane ha colaborado también con John
ción. Wooden, el legendario entrenador de baloncesto de la UCLA, y con Andy
Hill para crear e impartir seminarios sobre liderazgo.
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La verdad sobre la comunica-

ción. Introducción
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La verdad sobre cómo emparejar Una gestión empresarial óptima faci -
personas con objetivos. lita que todo proceso de cambio en
una organización se lleve a cabo de
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manera satisfactoria para todas las
La verdad sobre la gestión del partes interesadas y en un periodo
rendimiento. de tiempo relativamente corto. Por
el contrario, una dirección desati-
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nada o una ejecución incorrecta
La verdad sobre la creación de traen consigo la falta de motivación,
nuestro propio marco cultural. implicación y productividad de los
empleados. Como resultado, su com-
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promiso desaparece, la consecución
La verdad sobre el reconoci- de objetivos se vuelve escurridiza y
miento. todo el mundo vive en un ambiente
de “sálvese quien pueda”.
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El cambio organizacional se parece
Conclusión. a un viaje continuo con múltiples
destinos, pero sin que tenga un ver-
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dadero fin. Se caracteriza por nume-
rosas fuerzas contrarias: la necesi-
dad de equilibrar las perspectivas a
corto y largo plazo; la necesidad de
mezclar o elegir entre puntos de
vista conservadores o arriesgados;
mantener la objetividad cuando se
analizan asuntos subjetivos; tener
paciencia cuando el tiempo apremia
y la capacidad de dejar atrás las vie-
jas prácticas, procesos y mentalidad
para orientarse hacia los nuevos.
El cambio, incluso si se hace por sí
mismo, comporta numerosos bene-
ficios que van más allá de las mejoras
de procesos, de la cuota de mercado
o la rentabilidad: crea oportunida-
des colectivas e individuales de
aprendizaje, aumenta el compromiso
y el interés de los empleados en el
trabajo y con ello mejora su produc-

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: The Truth about Thriving in Change por William S. Kane,
FT Press © 2008. 1
 The Truth about Thriving in Change
tividad, su satisfacción y su autoes-
tima.
La gestión del cambio organizacional
es un proceso amplio en el cual los
directivos se enfrentan a retos vitales
o aprovechan nuevas oportunidades
transformando el estado actual de
una organización mediante el apro-
vechamiento de nuevas ideas, pro-
puestas y procesos.
Primeros pasos cuando se
avecina el cambio
Si los valores personales y los de la
organización no concuerdan, quizá
es necesario pensar en marcharse.
Todas las organizaciones, desde IBM a
las asociaciones de padres, cuentan
con una serie de valores explícitos o
implícitos que actúan como princi-
pios fundamentales por los que se
guían sus miembros. El significado y
el entendimiento compartido de
estos valores ayudan a sus miembros
a conocer las expectativas que se tie-
nen de su comportamiento profesio-
nal y a saber cómo actuar ante
exigencias contradictorias.
La principal cuestión relacionada con
los valores y el desafío potencial que
implican es determinar si se está de
acuerdo con ellos. En otras palabras,
cada uno, en su fuero interno, debe
preguntarse si de verdad quiere tra-
bajar para una empresa en cuyos pro-
ductos, servicios, modelo de negocio,
cultura o decisiones tomadas por su
liderazgo no se cree. La correspon-
dencia entre los valores personales
y los valores de la empresa, cuando
se da, hace a la gente más responsa-
ble, aumenta su rendimiento, inspira
mayor seguridad y confianza en uno
mismo y ayuda a que las decisiones
que se toman sean más efectivas.
Las promociones no son lo que
eran. Según una encuesta reciente, el
66% de las personas buscaría nuevas
oportunidades de trabajo y al 20% le
parecería bien cambiar de empleo de
forma inmediata. Si tras varios años
en una empresa, y las expectativas
más que cumplidas, sentimos que
ante el cambio que se avecina nues-
tra posición peligra o la promoción
no está a la vista, hay que sopesar
nuestras oportunidades de trabajo.
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En ese sentido, debemos considerar
el buscar otros horizontes en casos
como estos: nuestro puesto actual no
satisface nuestras necesidades o
expectativas profesionales; ya no dis-
frutamos con lo que hacemos; no cre-
emos en los cambios que se
proyectan en la organización; no que-
remos ocupar un puesto desde el cual
nuestras decisiones pueden perjudi-
car las carreras y el futuro de los
demás o si la relación con nuestros
superiores y compañeros se ha con-
vertido en algo insano que ya no
tiene remedio.
Por el contrario, permanecer en
nuestro empleo siempre será una
opción válida si podemos participar
en el futuro de la organización por-
que se nos consulta sobre cuestiones
de estrategia y planificación antes
de que las decisiones se tomen; si
existe la posibilidad de asumir la
agenda del cambio como la nuestra
propia, de adquirir nuevas habilida-
des y conocimientos y de colaborar
en la creación de una nueva cultura
corporativa; si nuestro futuro perso-
nal parece asegurado y prometedor;
si confiamos en la dirección de la
empresa y si estamos dispuestos a
dejar atrás todo interés egoísta y
adoptar una actitud de servicio.
El papel de un líder frente al cam-
bio. Muchos ejecutivos se esfuerzan
cada día por trabajar más tiempo,
mejor y más duro, pero aun así, les
parece que no logran salir adelante. El
ritmo de sus negocios es cada vez más
acelerado, la dirección pide resultados
a corto plazo, se les exige tomar doce-
nas de decisiones al día, a menudo
con información limitada, se llevan
una parte importante de su trabajo a
casa y se sienten agotados nada más
empezar la jornada laboral.
Así las cosas, cuando estamos inmer-
sos en un proceso de cambio, no
podemos controlar la mayoría de
estos desafíos, pero sí nuestra reac-
ción a ellos. Aunque como responsa-
bles del trabajo de otras personas no
nos corresponde juzgar cómo los
demás reaccionan y asumen las
transformaciones por las que pasa
una organización o departamento, es
importante ser conscientes de sus
respuestas emocionales y de com-
portamiento para preservar nuestro
autocontrol y para ayudarles a supe-
rar la contrariedad, las frustraciones
y el agotamiento que toda transfor-
mación trae consigo.
En primer lugar, hay que ser cons-
cientes de que puede existir ambi-
güedad, desinformación o confusión
sobre el plan de acción trazado en
nuestro negocio y sobre nuestro papel
en los tiempos del cambio. Para
luchar contra ello hay que esclarecer
los hechos y ocuparse sólo de ellos.
En segundo lugar, hay que tratar de
reconocer los momentos en los que
perdemos contacto con nosotros mis-
mos y las personas que lideramos.
Debemos ser conscientes en todo
momento de nosotros mismos, los
demás y el contexto en el que vivimos
y trabajamos.
En tercer lugar, no debemos perder
nunca el optimismo. La esperanza es
la fuerza que nos guía, nos hace
creer y nos ayuda a buscar la reali-
zación de nuestros objetivos de
futuro.
Cómo prepararnos para el
cambio
¿Qué equipaje necesitamos para
afrontar el cambio? Por desgracia,
las organizaciones difieren mucho
entre sí a la hora de asignar los recur-
sos económicos y humanos necesa-
rios para afrontar con garantías un
proceso de gestión del cambio. No
obstante, si estos recursos escasean,
no hay que desesperar, ya que existen
algunas habilidades de fácil aprendi-
zaje y mucha utilidad que se adquie-
ren en la práctica de la gestión
empresarial cotidiana.
Existen dos tipos de habilidades que
todo buen directivo debe poseer: las
analíticas y las de ejecución. Las ana-
líticas permiten hacerse una idea
clara de dónde está una organización
y a dónde se quiere llegar. Son las
que se pueden aprender en cualquier
texto utilizado en un MBA: gestión de
procesos, sistemas, finanzas y estruc-
tura organizativa. Para enfrentarse
a la gestión del cambio, las habilida-
des más importantes son las relacio-
nadas con la ejecución y cualquiera
en una situación de tránsito debería
esforzarse por adquirirlas de una u
otra forma. Las principales son las
siguientes:

- Imaginación: visualizar el estado
ideal de una organización y saber
transmitirlo a los demás;
- Ingenio: ser inventivo o imaginar
maneras poco corrientes y creati-
vas de hacer las cosas;
- Negociación: tener capacidad
negociadora o poder trabajar de
manera constructiva y persistente
con los compañeros para obtener
los recursos o el apoyo que nece-
sita nuestro equipo;
- Toma de decisiones: saber tomar
las decisiones o elegir entre dife-
rentes líneas de actuación con
seguridad en sí mismo y utilizando
todas las perspectivas y datos dis-
ponibles;
- Capacidad de transmitir: enseñar o
ser capaz de ayudar a un miembro
del equipo para que aprenda a tra-
vés de la experiencia;
- Habilidades interpersonales:
comunicarse o saber transmitir,
escuchar, afrontar la realidad,
convencer y, en general, trabajar
constructivamente con los demás
en condiciones difíciles;
- Resolución: saber implementar o
introducir y afinar procesos que
generen los resultados deseados.
Para gestionar el cambio hay que
liderarlo. En los ámbitos organizacio-
nales de antaño, la mayoría de los eje-
cutivos empleaban su tiempo en tareas
y procesos relacionados con la planifi-
cación, organización, control, contra-
tación de personal, coordinación y
solución de problemas.
En el dinámico mundo empresarial de
hoy, además de todas estas respon-
sabilidades tradicionales que siguen
ejerciéndose, los directivos tienen
que enfrentarse a complejidades de
muy diversa índole y liderar las trans-
formaciones necesarias para conse-
guir que su empresa sea “mejor, más
rápida y más rentable”. El éxito de
estas transformaciones, según
demuestran diversas investigaciones,
depende en un 70 ó 90% del liderazgo
y sólo en un 10% de la gestión.
En su acepción más simple, el lide-
razgo es la capacidad que tenemos
de hacer actuar a los demás de tal
forma que cumplan con los objetivos
organizacionales deseados, y hacerlo
con integridad y respeto. El liderazgo
nos permite hacer las cosas con nues-
tro equipo y a través de él, une a las
personas en vez de dividirlas y actúa
como una fuerza permanente detrás
de cada cambio organizacional.
Las características profesionales de
un líder son amplias. Abarcan la
capacidad de deliberación y de ins-
pirar confianza, el talento suficiente
para mantener un bajo nivel de
estrés y la habilidad para motivar a
los demás. Con este bagaje, su prin-
cipal ámbito de actuación debe cir-
cunscribirse principalmente a la
resolución de conflictos, la persua-
sión, la toma de decisiones, las rela-
ciones sociales y la mentoría. Su
comportamiento es el de alguien que
abraza las nuevas ideas, gestiona
correctamente la información, inte-
gra a las personas, crea comunidad
y fomenta la productividad.
La actitud positiva empieza por uno
mismo. No podemos pedir un cambio
de actitud en nuestros subordinados
si previamente no lo hemos hecho
nosotros mismos. Nuestra actitud, tal
y como es transmitida a los demás y
es percibida por ellos, ejerce una
enorme influencia y es una de las
herramientas más potentes para el
cambio organizacional.
Nadie debe ser más entusiasta, sen-
tirse más inspirado y motivado que
un líder. Dado que con su ejemplo
motiva e inspira a su equipo, para él
“el vaso está siempre medio lleno”,
incluso en las circunstancias más
adversas.
La historia conoce numerosos ejem-
plos de aquellos que lograron man-
tener siempre una actitud positiva a
pesar de los obstáculos: Abraham Lin-
coln sufrió seis derrotas electorales
antes de lograr la presidencia de los
Estados Unidos; a Albert Einstein le
suspendieron en matemáticas en su
adolescencia; Ted Turner se burló de
los críticos que dijeron que no habría
público para la CNN; y Amazon man-
tiene ocupados los servicios de UPS a
pesar de las previsiones iniciales de
que una librería online no podía ser
un modelo de negocio viable.
Poniéndose manos a la obra
Hay que correr antes que andar. Los
directivos eficientes saben que en el
mundo de los negocios de hoy hay
The Truth about Thriving in Change
que arrancar a toda velocidad en el
nuevo puesto desde el primer día
(sobre todo si hay un proceso de
transformación empresarial a la
vista). Su objetivo, por lo tanto, debe
ser adquirir un conocimiento funcio-
nal sobre la nueva empresa y el
equipo cuanto antes.
Para empezar, es conveniente contar
con un plan que cubra al menos los
primeros noventa días. En ese sen-
tido, existen algunas estrategias que
podemos adaptar a nuestras necesi-
dades y que nos pueden ayudar a
prepararnos para el nuevo puesto:
- Empezar desde cero. Renunciar a
la vieja mentalidad. Dejar de
creer que lo que funcionó ayer
funcionará también hoy. Hay que
divorciarse del pasado.
- Acelerar nuestro aprendizaje en
el trabajo . Tratar de entender
cuanto antes los mercados, pro-
ductos, tecnologías, sistemas, par-
tes involucradas, políticas y
cultura de la empresa. Revisar los
planes operativos, los datos sobre
el rendimiento y los historiales
personales. Hablar individual -
mente con todos los miembros del
equipo.
- Diagnosticar correctamente los
retos de la empresa. Sus fuerzas,
debilidades, oportunidades y ame-
nazas para comprender por qué
debe cambiar de curso.
- Ganar puntos cuanto antes. Des-
tacarse temprano aumenta nuestra
credibilidad y crea la sensación en
nuestro equipo de que se les lleva
en la buena dirección. Hay que
definir las prioridades, las áreas
problemáticas y concentrarse en
las formas de mejorar la empresa
y sus resultados, y no olvidar que
nuestras actuaciones tempranas
pueden suponer un “efecto
dominó” sobre cómo nos perciben
los demás.
- Coordinar. Asegurarse de que la
estructura organizativa, sistemas
y habilidades de los subordinados
sean los óptimos para lo que pre-
tendemos lograr.
- Crear coaliciones. Descubrir quié-
nes son nuestros partidarios, nues-
tros adversarios y a quiénes
necesitamos convencer.
- Mantener el equilibrio. Reservar
tiempo para el trabajo duro y
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 The Truth about Thriving in Change
mantener el equilibrio entre la
vida personal y profesional.
- Acelerar. Ayudar a los demás a
que se acostumbren a nuestro
ritmo de trabajo y expectativas.
Sólo hay tres maneras de introdu-
cir el cambio. Los cambios en la
economía global son inevitables,
constantes, reales y, dado que tie-
nen lugar fuera de la empresa, lo
mejor que se puede hacer es descu-
brir el modo óptimo de preparar a
nuestro equipo a un coste mínimo
para él.
Nuestras opciones son tres: fuerza,
persuasión y formación. Cuál elegir
dependerá de lo que haya que hacer
y en qué tiempo, reconociendo que
cada uno de estos métodos tiene sus
ventajas y limitaciones.
Nos vemos obligados a recurrir a la
fuerza cuando el tiempo es nuestro
enemigo. En este caso el papel del
dictador parece inevitable, diri-
giendo desde el despacho todas las
prácticas y procesos de la empresa.
Aunque de esta manera pueden con-
seguirse resultados en el tiempo más
corto posible, también se causan
muchos estragos. El personal empe-
zará a protestar por su falta de voz y
por la comunicación unidireccional y
su lealtad podrá verse comprome-
tida.
En cierta gran multinacional, y a
insistencia de su director general, se
introdujo de una manera acelerada
una nueva plataforma tecnológica en
una de sus mayores plantas. Los
resultados fueron devastadores: los
empleados, sin haber recibido la sufi-
ciente información ni preparación,
no tenían ninguna certeza acerca de
cuáles eran sus nuevos papeles y res-
ponsabilidades. En medio del desor-
den de la transición, la fábrica se
quedó sin materia prima, incumplió
múltiples pedidos de sus clientes y
el control del inventario simplemente
dejó de existir. Se perdió mucho
tiempo y dinero, la moral de los
empleados decayó y la recuperación
llevó meses.
Por su parte, la persuasión es digna
de tomarse en cuenta, pero puede
resultar precaria si no va acompa-
ñada de un carisma personal, profe-
sionalidad, un espíritu rebelde
(“nosotros contra ellos”) o de unas
buenas relaciones personales. La per-
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suasión habitualmente funciona en
organizaciones consolidadas y basa-
das en la confianza mutua.
En lo relativo al tiempo y dinero, la
formación es la herramienta ideal
para la gestión del cambio. Mediante
ella, se comparte la información ope-
rativa y financiera con los miembros
del equipo y se les anima a familiari-
zarse con el funcionamiento de la
empresa. La formación les propor-
ciona autonomía, les permite com-
partir responsabilidades y les hace
más competitivos, además de ofre-
cer dividendos tales como una tasa
de retención más alta y un compro-
miso y productividad óptimos por
parte de los empleados.
La verdad sobre la
planificación
Si no sabemos hacia dónde vamos,
nunca llegaremos al destino. Con
tan sólo unas palabras es posible con-
seguir que nuestro equipo experi-
mente satisfacción, compromiso,
lealtad y orgullo, siempre y cuando
estas palabras sean visionarias. Una
visión bien formulada y correcta-
mente transmitida, que aborde las
cuestiones organizacionales más
generales tales como “¿Por qué esta-
mos aquí?” o “¿Por qué es importante
que estemos aquí?”, puede mover
montañas.
Al principio de su mandato, J. F. Ken-
nedy formuló su visión del programa
espacial estadounidense retando a la
comunidad científica a que consi-
guiese llegar a la Luna antes del final
de la década de los sesenta. Aunque
el mensaje tuviera sus detractores,
logró unir a la comunidad científica
en torno a una visión de futuro sin
precedentes.
Cuando los líderes articulan una
visión de esta manera, dicha visión
cumple cuatro objetivos fundamen-
tales: (1) aclara, articula y define la
meta de la organización entera; (2)
motiva y guía a todos los que la com-
parten; (4) sus palabras llevan a la
acción a los colaboradores a través
de su deseo de unirse a una causa
noble y (5) su efecto en la gente se
puede evaluar y analizar.
Todos necesitamos contar con una
visión en nuestras empresas. Una
visión efectiva posee varias caracte-
rísticas únicas: es atractiva y viable;
permite a los seguidores imaginarse
el futuro deseado de la empresa, sir-
viendo a sus intereses a largo plazo;
cuenta con un enfoque que permite a
todos los seguidores usarlo como
base de todas sus decisiones futuras;
es relativamente sencilla, fácil de
transmitir y explicar y, por último,
es ambiciosa y con capacidad de ins-
pirar tanto intelectual como emocio-
nalmente.
Para alcanzar un sueño hay que
imaginárselo. Saber cuál es nuestro
destino no es suficiente: necesitamos
una hoja de ruta para llegar a él.
Convertir los sueños en realidad
requiere una estrategia y es aquí
donde comienza una planificación de
negocio pragmática.
Al igual que la visión, la estrategia
debe estar orientada hacia el futuro,
centrada en los procesos internos de
la empresa, ser capaz de crear con-
senso y movilizar hacia las metas en
un horizonte de tiempo razonable.
También debe ser clara y concisa,
ofreciendo instrucciones sobre cómo
la organización debe relacionarse y
responder a su entorno.
La estrategia se diseña habitual -
mente en forma de objetivos finan-
cieros y operativos específicos,
cuantificables y limitados en el
tiempo. El desglose de sus detalles
puede variar dependiendo de la
comodidad deseada por la dirección,
los plazos y los resultados esperados.
Los objetivos estratégicos pueden ser
amplios y variados y, en general, se
situarán en alguna de las siguientes
categorías:
- Mercados. Contemplar las formas
de penetrar o expandir los merca-
dos existentes o crear otros nuevos
mediante fusiones, adquisiciones,
alianzas estratégicas, etc.
- Clientes . La relación con ellos
debe ser de colaboración. Debe-
mos proporcionarles continua-
mente razones atractivas para que
se planteen hacer negocios con
nosotros; no sólo hay que satisfa-
cer sus necesidades, sino también
ser capaces de anticiparse a ellas.
- Productos y servicios que satisfa-
gan los deseos de los clientes y
mediante cuya calidad, rapidez,

precio, tecnología o innovación la
empresa obtiene su ventaja com-
petitiva.
- Procesos empresariales. Se hace
necesario considerar vías más
efectivas y eficientes de manejar
los procesos empresariales, con-
trolar el coste del inventario de la
empresa, los trabajos en curso, la
calidad y los defectos de los pro-
ductos y servicios, la gestión de
proyectos, etc.
- Personal y sistemas de recom-
pensa. Mejorar las competencias
para la gestión general de la
empresa, ventas, marketing, tec-
nología, servicio al cliente, des-
arrollo e investigación, etc.
Identificar y solucionar alguno de
los síntomas tempranos del mal
funcionamiento interno: alta rota-
ción de los empleados, descenso
de productividad o absentismo.
- Tecnologías. Buscar métodos más
eficaces para el seguimiento de las
iniciativas y la medición del ren-
dimiento.
Tener valores organizacionales es
importante, pero más importante
es vivirlos. Los valores son algo arrai-
gado profunda y constantemente en
el tiempo. Se manifiestan a través de
costumbres, ritos y símbolos. En un
ámbito empresarial se pueden ver
reflejados en las políticas y procedi-
mientos internos, los códigos de ves-
timenta, el horario de trabajo, la
práctica de las relaciones entre
empleados, las reglas del gobierno
corporativo y la concepción del espa-
cio interior y exterior de las instala-
ciones.
La verdad sobre la
comunicación
Escuchamos con nuestros ojos.
Según el libro de Albert Mehrabian,
Silent Messages, la comunicación
humana se desarrolla en tres ámbi-
tos: verbal, vocal y no verbal.
- Ámbito verbal. Contrariamente a
lo que nos sugiere nuestra intui-
ción, las palabras no son el ele -
mento más importante a la hora
de transmitir nuestro punto de
vista. Según han demostrado
numerosas investigaciones, sólo
una pequeña parte de nuestras
palabras alcanzan su meta. Un
pequeño test nos puede ayudar a
entender que esto es así: si pen-
samos en el último debate político
que hayamos visto en televisión,
comprobaremos que solo perma-
necen en nuestra memoria dos o
tres titulares.
- Ámbito vocal. Además de las pala-
bras, el tono de voz es decisivo en
la transmisión del mensaje. Así,
por ejemplo, un sarcasmo o un
tono brusco y despectivo, una voz
levantada o amable están directa-
mente relacionados con la inter-
pretación que el receptor tiene de
nuestro mensaje.
- Ámbito no verbal. Nuestros indi-
cadores no verbales paradójica-
mente son los que tienen mayor
importancia en el ámbito de la
comunicación. El lenguaje corpo-
ral, la postura, la “presencia”, los
gestos, las expresiones faciales y el
contacto con la mirada comunican
la mayor parte de lo que intenta-
mos decir. Dónde apunta nuestro
dedo, el movimiento de la cabeza
o nuestro puñetazo en la mesa dan
una señal no verbal clara al
público, sobre nuestro énfasis o
acuerdo, en casi ocho veces más
que nuestras palabras.
El presidente norteamericano
Richard Nixon sufrió en una ocasión
las consecuencias de una desafortu-
nada comunicación no verbal. En el
debate presidencial televisado de
1960, su imagen pública languideció
bajo las intensas luces del podio y
salió considerablemente dañada, ya
que el público se fijó más en su
malestar físico que en las palabras
que pronunció.
Por todo ello, cuando intentemos
transmitir nuestros pensamientos y
opiniones sobre los retos empresa-
riales que el cambio traerá apareja-
dos, es imprescindible hacerlo de
manera que encuentren eco en nues-
tra audiencia y sean coherentes con
nuestras palabras, tono y señales no
verbales. Solo entonces no necesita-
remos una segunda oportunidad para
dejar una primera buena impresión.
No se puede beber de una man-
guera de incendios. A pesar de que la
The Truth about Thriving in Change
comunicación es una de las herra-
mientas clave para la optimización
del rendimiento organizacional, los
directivos deben ser conscientes de
los potenciales efectos negativos de
la sobrecarga de información.
Las personas tienen una capacidad
limitada para procesar la informa -
ción que se les transmite. Si se inte-
rrumpe, inunda y sobrecarga
constantemente con información a
los empleados, éstos responderán
bien con multitasking (hacer varias
actividades al mismo tiempo), bien
intentando “apañárselas” como pue-
dan, con el consecuente descenso de
sus estándares de trabajo. Las dos
opciones son igual de malas.
En un estudio reciente se ha demos-
trado que un empleado medio pierde
hasta 10 puntos en un test de inteli-
gencia si intenta realizar simultáne-
amente varias tareas. A esto hay que
añadirle el coste en tiempo y energía
de reanudar la tarea inicial inte-
rrumpida y el estrés acumulado. En el
segundo caso, el empleado intentará
no trabajar más de lo estrictamente
necesario, atenderá sólo a lo priori-
tario o ignorará la sobrecarga sin rea-
lizar ningún cambio.
El resultado de ambas estratagemas
no será otro que la bajada de la pro-
ductividad, malas decisiones y una
mayor cantidad de errores. Por este
motivo, hay que intentar transmitir
los cambios en la estrategia y la tác-
tica de la manera más simple, cen-
trada y digerible posible. La
coordinación y el establecimiento de
prioridades son aquí imperativos.
La verdad sobre cómo
emparejar personas con
objetivos
La estructura organizacional vista
desde fuera. La estructura de una
empresa se deriva de la cohesión
entre su visión, las áreas de produc-
ción, operaciones y tecnología y el
personal. Las decisiones relativas a
la estructura son, por lo tanto, de
gran trascendencia. En ausencia de
la disciplina y protocolos adecuados,
la organización sufrirá de ineficien-
cia. Los obstáculos imprevistos, la
burocracia, los egos demasiado
“inflados” y el “pensamiento único”
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 The Truth about Thriving in Change
se conjugarán para asfixiar la creati-
vidad, la productividad y el entu-
siasmo.
Aunque todas las organizaciones son
diferentes entre sí y no existe una
estructura ideal, cualquiera que
intente aproximarse a ella debe cum-
plir con las siguientes condiciones:
implicar al personal adecuado o al
más familiarizado con el trabajo en
todos los niveles; analizar la estruc-
tura organizacional con los ojos de
la competencia; alcanzar el consenso
sobre las características que deben
distinguir a la organización (orien-
tada hacia el cliente, funcional, ágil,
etc.); recordar que existe una gran
variedad de modalidades para con-
tratar personal (empleados a tiempo
completo, parcial, consultores a
demanda, subcontratas, proveedo -
res de servicios personales, etc.).
Cuando uno de los mayores fabrican-
tes estadounidenses de electrodo-
mésticos decidió reformar su
estructura operativa general, res-
ponsable de cada vez mayores pér-
didas, su director general formó un
comité de seis personas, expertas
tanto en la gestión de empresas a
nivel internacional como funcional,
y les encargó la tarea de investigar,
analizar y recomendar un nuevo plan
operativo.
Durante los siguientes seis meses, el
comité recogió con urgencia la infor-
mación relevante de dos fuentes
principales: interna y externa. La pri-
mera incluía las visitas a varias ins-
talaciones de la compañía en
distintos países del mundo para obte-
ner una idea más concreta sobre sus
activos y limitaciones. La segunda
era mucho más importante y supuso
una ronda por las mejores empresas
del mundo, aquellas conocidas por
su excelencia operativa, en un
intento de sintetizar las mejores
prácticas y su posible utilización
competitiva.
Finalmente, los hallazgos “exterio-
res” del comité llevaron a una rees-
tructuración completa de la empresa
en forma de consolidación de las
líneas de producto mundiales, apro-
vechamiento de las sinergias opera-
tivas y de distribución entre
divisiones, grupos, regiones y países,
el establecimiento de colaboracio -
nes estratégicas, la externalización
de las competencias que no se consi-
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deraban fundamentales, la elimina-
ción de la redundancia operativa, la
expansión del control y la centrali-
zación e intercambio de recursos y
servicios comunes. Los ahorros, en
tan sólo el primer año, se contaron en
cientos de millones de dólares.
La búsqueda de los candidatos: que
hablen los hechos. En algún
momento, todo directivo tiene que
ir a seleccionar el talento adecuado
fuera de su empresa e intentar
atraerlo. A menudo, este objetivo se
convierte en una tarea colosal: visitar
ferias de empleo, contratar servicios
de publicidad, revisar los perfiles de
los candidatos y realizar entrevistas
de trabajo.
Sin embargo, este proceso puede
facilitarse si se permite a los candi-
datos “autoseleccionarse”, ayudán-
doles a evaluar sus propias cualidades
para el puesto al que aspiran. En este
sentido, existen unas seis áreas clave
que podemos analizar y explorar.
Primero, ofrecerles una introducción
exhaustiva de la cultura de la
empresa, haciendo hincapié en los
valores más importantes y su influen-
cia en el trabajo del día a día. En
relación a esto, siempre conviene
interesarse en por qué buscan tra-
bajo y las razones del abandono del
anterior, para averiguar si “huyen”
de su empresa o si realmente sien-
ten pasión por el nuevo puesto.
Segundo, se hace necesario hablar-
les de los valores de la empresa,
cómo se asumen y manifiestan, y
preguntarles si concuerdan con los
suyos propios. Aquí aparecerán pre-
guntas de este tenor: “¿Cómo defi-
niría la realización personal?”,
“Hábleme de alguna ocasión en que
tuvo que hacer una excepción a las
reglas” o “¿Ha sacrificado alguna vez
la calidad frente a la rapidez?”
En tercer lugar, habrá que averiguar
si el candidato cuenta con una expe-
riencia relevante y práctica. Para
ello, habrá que describir los retos a
corto plazo del puesto y, al mismo
tiempo, determinar si el candidato
aprende bien, es un profesional con-
solidado, un experto funcional o un
líder de opinión como para producir
el efecto deseado.
Cuarto, hay que interrogar al candi-
dato sobre sus competencias
mediante la técnica llamada “entre-
vista basada en comportamiento”.
Esta metodología nos permite averi-
guar información sobre los resulta-
dos que logró el candidato en sus
anteriores trabajos y de la manera
en que lo hizo (con influencias, cono-
cimiento, habilidad técnica, lide-
razgo, etc.)
Quinto, es preciso buscar personas
con una gran capacidad de trabajo
en equipo. Sólo ellas serán capaces
de lanzar las nuevas iniciativas que
exige el cambio de una manera deci-
siva e introducir transformaciones
“mejores, más rápidas y baratas” en
la empresa. a
Por último, no hay que tener miedo a
contratar candidatos que sean mejo-
res que nosotros. Según la certera
expresión de David Oglivy, el secreto
del éxito es “Primero, hacerse la
reputación de un genio creativo.
Segundo, rodearse de socios que son
mejores que tú mismo. Tercero,
dejarles seguir siéndolo”.
Explorar estas seis áreas permitirá a
los candidatos descubrir el grado de
interés que sienten por nuestra orga-
nización, y a nosotros nos evitará la
contratación de personas que no sean
las idóneas.
La verdad sobre la gestión
del rendimiento
No podemos hacer que un plan
“trabaje” si no trabajamos en él.
Nuestra habilidad para planificar y
gestionar el rendimiento es funda-
mental para el éxito en cualquier
proceso de cambio. Por esta razón,
al principio de cada año fiscal debe-
mos llegar a un acuerdo claro con
cada uno de los miembros de nues-
tro equipo sobre los resultados fina-
les que se esperan, los objetivos que
deben cumplirse y su coordinación
con las metas generales de la
empresa. Alcanzar estos objetivos
será más fácil si tenemos presentes
unas cuantas directrices básicas.
Así, dado que está demostrado que
la mayoría de las personas quieren
saber cómo contribuye su trabajo a
los resultados de la empresa, debe-
mos tratar de que todos los miem-
bros del equipo participen y
conozcan los cauces y el alcance de
su contribución.

Hay que ser claro al hablar y formular
expectativas sobre asuntos como
nuestra tolerancia hacia las sorpre-
sas, el nivel de riesgo que se puede
tomar, las políticas de la oficina, los
intervalos esperados de comunica-
ción y la necesidad de ser “el pri-
mero en saber” en lo que respecta a
los plazos clave.
También debe proporcionarse varie-
dad en las tareas, autonomía y equi-
librio entre trabajo individual y en
equipo, además de garantizar y
fomentar la colaboración entre los
diferentes puestos de trabajo.
Igualmente resulta necesario pro-
porcionar un sentido de propiedad
que aumente el compromiso de los
colaboradores. En la mayoría de las
tiendas de Walgreens, por ejemplo,
cada empleado es “propietario” de
un recinto y responsable del servicio
al cliente, de una presentación orde-
nada de los productos, de su etique-
tación y del mantenimiento.
Los métodos para medir el progreso
deben estar bien definidos y ser com-
prendidos por todos, especialmente
cuando lo que se mide tiene impli-
caciones interdepartamentales.
Al definir o ajustar los objetivos del
rendimiento, lo fundamental es que
sean específicos, mensurables, alcan-
zables, relevantes para la estrategia
organizacional y con plazos concretos
para su ejecución. La integración de
los valores en el sistema de gestión
del rendimiento debe ser completa.
Adicionalmente, se deben crear
oportunidades de formación y fijar
los objetivos del desarrollo profesio-
nal.
La verdad sobre la creación
de nuestro propio marco
cultural
El todo es más grande que la suma
de sus partes. En numerosas investi-
gaciones se ha demostrado que es la
cultura de la colaboración y no la de
la competencia lo que mejora el ren-
dimiento de los equipos. Esto es
especialmente cierto en el mundo
empresarial actual, donde muchos de
los equipos corporativos tienen
carácter de “virtuales”, funcionan a
distancia y a la vez tienen que tra-
tar con los problemas de responsabi-
lidad y recursos.
La competencia se da cuando las per-
sonas trabajan hacia objetivos
mutuamente excluyentes; para que
una se realice, otra debe perder.
Como consecuencia, la gente se
siente frustrada y amenazada, ven al
otro como el obstáculo para sus fines
egoístas y la hostilidad y la baja pro-
ductividad hacen estragos en la orga-
nización.
Por el contrario, una cultura de la
colaboración crea las condiciones
para una productividad superior. Las
personas triunfan cuando los demás
triunfan, se ayudan mutuamente en
la realización del objetivo común,
comprenden las prioridades del otro.
Sus relaciones en la organización
crean la cohesión y elevan la moral.
La clave para fomentar una cultura
de la colaboración está en compar-
tir los objetivos y roles. Los objeti-
vos compartidos cimentan la unidad
de un equipo y deben ser el funda-
mento de todas sus actividades. Por
esto hay que animar al personal a
cooperar entre sí y a reconocer que la
contribución de cada uno es impor-
tante para el resultado.
En cuanto a los roles compartidos,
hay que hablar abiertamente y trans-
mitir las responsabilidades indivi-
duales y colectivas. Una de las
mejores maneras de hacerlo es crear
y distribuir un organigrama funcional
en el cual se detallen brevemente las
responsabilidades de cada persona.
Este ejercicio y otros similares gene-
ran la transparencia corporativa, per-
miten la apreciación del esfuerzo de
los demás y ayudan a comprender las
prioridades de la organización.
La verdad sobre el
reconocimiento
Hacer que cada empleado se sienta
como nuestro único empleado. Los
directivos eficientes saben que,
mientras la contribución de cada per-
sona puede variar, cada miembro del
equipo es importante y único en sus
valores, actitudes y creencias.
Para tender puentes dentro de nues-
tro equipo debemos tener una mente
abierta y ser objetivos al apreciar las
contribuciones y la historia personal
de todas las partes, con independen-
The Truth about Thriving in Change
cia de su sexo, edad o religión. En
otras palabras, hay que conseguir
que cada uno se sienta importante y
tratado con respeto. Para ello con-
viene:
- Tratar a cada miembro del equipo
de una manera adulta, como per-
sonas capaces de evaluar y com-
partir el riesgo.
- Ser consciente de las diferencias
culturales: en las culturas asiáti-
cas, por ejemplo, el “sí” a menudo
significa “comprendo” y no “estoy
de acuerdo”.
- Respetar que las personas tengan
diferentes preferencias en cuanto
al estilo de su trabajo.
- Fomentar la “cultura de la inte-
gración”, abierta a diversos esti-
los, ideas y perspectivas.
- Reconocer a cada persona su con-
tribución y explicarle por qué es
imprescindible para la empresa.
Conclusión
Los tiempos turbulentos en los que
vivimos nos exigen enfrentarnos a
una larga serie de retos y responsa-
bilidades profesionales. En estas cir-
cunstancias, los ejecutivos están
llamados a ofrecer sentido, fijar la
dirección, organizar y movilizar a sus
seguidores, mejorar su rendimiento y
productividad y obtener resultados.
Gestionar el cambio es un proceso
complejo, rápido y dinámico que
implica muchas actividades afines
tales como enseñar, supervisar y dis-
ciplinar a los empleados, tanto con
palabras como con acciones. Por todo
ello, los ejecutivos deben intentar
ser lo más prácticos posible, tener
en cuenta los resultados de las inves-
tigaciones más recientes en el campo
de los recursos humanos y desconfiar
de algunos de los mitos más arraiga-
dos a la hora de liderar. Sólo así las
empresas podrán convertirse en un
lugar de trabajo más apetecible, pro-
ductivo y satisfactorio.