Los Sistemas de Gestión de La Calidad El Enfoque Teórico

MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS
Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

- el enfoque teórico y la aplicación empresarial -
Ibagué, 2011
Universidad del Tolima

Uribe Macías, Mario Enrique
Los sistemas de gestión de la calidad: - el enfoque teórico y la aplicación empresarial - /
Mario Enrique Uribe Macías. Ibagué: Universidad del Tolima, 2011.
214 p.; 23 cm.
ISBN 978-958-9243-86-2
1. Sistemas de gestión de la calidad 2. Normas ISO 9000 3. Calidad 4. Empresas de

Ibagué certificadas
Los sistemas de gestión de la calidad:

- el enfoque teórico y la aplicación empresarial
Primera edición, 2011: 300 ejemplares
© 2011 Mario Enrique Uribe Macías
ISBN 978-958-9243-86-2
Universidad del Tolima
Diseño e impresión: León Gráficas Ltda.

Ibagué - Colombia
Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio, sin permiso expreso del
autor
A la memoria de mi padre -Víctor Rafael-
quien, junto con mi madre, sembró en mí la semilla
que me ha permitido caminar la vida…
Agradecimientos
El autor desea expresar sus agradecimientos a:
La Administradora de empresas Katherine Huertas Barrios, auxiliar de in-

vestigación del proyecto
Las empresas y personas que aceptaron ser parte de la investigación:

• Aguialarmas – Yesid Caballero
• Cámara de Comercio de Ibagué – Nuby Rojas
• Centro de Productividad del Tolima – Teresa Santofimio Varón
• Colegio de La Presentación – Magdalena Camacho de Quimbayo
• Confecciones Caribean S.A. – Julio César Mendoza
• Ingeniería y Construcciones Conseing Ltda. – Gloria Molano
• Trujillo Ortíz & Cía S. en C. – Alfonso Trujillo Saavedra
La doctora Pilar Cruz, directora regional de Icontec en Ibagué
La doctora Teresa Santofimio Varón, directora del Centro de Productivi-

dad del Tolima
La Facultad de Ciencias económicas y administrativas de la Universidad

del Tolima
La Oficina central de investigaciones de la Universidad del Tolima

el enfoque teórico y la aplicación empresarial
7
8 Mario Enrique Uribe Macías
Contenido
Presentación ........................................................................................ 15
Capítulo 1
1. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la teoría y el concepto ........ 19
1.1 Conceptualización ................................................................. 19
1.2 Desarrollo histórico de la calidad ........................................... 40
1.3 ¿Qué es la ISO?...................................................................... 44
1.4 ¿Qué son las normas ISO? ..................................................... 46
1.5 Conceptualizacion de las Normas Iso 9000:2000 ................... 49
1.6 La Norma ISO 9001:2008 ..................................................... 56
1.7 Los sistemas de gestion de la calidad en las empresas .............. 57
Capítulo 2
2. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: el marco metodológico de la
investigación .................................................................................. 65
2.1 Tipo de investigación ............................................................. 65
2.2 Método de investigación ........................................................ 65
2.3 Determinación de la población y la muestra ........................... 66
2.4 Fuentes y técnicas para recolección de la información ............ 66
2.5 Tratamiento de la información ............................................... 67
Capítulo 3
3. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la realidad empresarial ....... 69
3.1 Caracterización de las empresas participantes ......................... 69

9
3.2 Caracterización de los sistemas de gestión de la calidad de las
empresas participantes............................................................ 70
3.3 Análisis de la mejora continua de los sistemas de gestión de la
calidad de las empresas participantes ...................................... 72
Capítulo 4
4. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: el apoyo bibliográfico......... 99
4.1 Impacto de la certificación de sistemas de
gestión de la calidad en las empresas colombianas .................. 99
4.2 Calidad y servicio. Conceptos y herramientas....................... 102
4.3 Gestión y auditoría de la calidad para organizaciones
públicas. Norma NTCGP 1000:2004
conforme a la Ley 872 de 2003 ........................................... 105
4.4 Más allá de la excelencia y de la calidad total ....................... 110
4.5 Normas fundamentales sobre gestión de la calidad y
documentos de orientación para su aplicación ..................... 113
4.6 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000. Sistemas
de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
(Quality management systems – fundamentals and vocabulary) ...117
4.7 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001.
Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
(Quality management systems – requirements)......................... 120
Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño. (Quality management systems –
guidelines for performance improvements) ............................... 124
4.9 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 19011. Directrices
para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental. (Guidelines for quality and/or environmental
management systems auditing) ............................................... 128
4.10 Ocho pasos hacia la calidad en el servicio ............................ 130
4.11 Administración de los costos de la calidad ........................... 132
4.12 Enfoque para combinar e integrar la gestión de sistemas ..... 137

4.13 Gestión por procesos. Notas de clase .................................... 139
4.14 ISO 9000 y la planificación de la calidad.
-Guía para la planificación de la calidad con
orientación a la gestión por procesos- ................................... 143
4.15 Normas complementarias para el sistema de
gestión de la calidad ............................................................ 146
4.16 Herramientas para implementar un sistema de
gestión de calidad................................................................. 151
4.17 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10002. Gestión
de la calidad. Satisfacción para el cliente. Directrices para el
tratamiento de las quejas en las organizaciones.
(Quality management. Customer satisfaction.
Guidelines for complains handling in organizations)................ 156
4.18 Norma técnica Colombiana NTC-ISO 10005. Sistemas de
gestión de la calidad. Directrices para los planes de la calidad.
(Quality management systems. Guidelines for quality plans) ..... 159
4.19 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10006. Sistemas de
gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la calidad
en proyectos. (Quality management systems.
Guidelines for quality management in projects) ....................... 162
gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configura-
ción. (Quality management systems. Guidelines for configuration
management) ........................................................................ 165
gestión de la medición. Requisitos para los procesos de
medición y los equipos de medición. (Measurement
management systems. Requirements for measurements
processes and measuring equipment) ....................................... 167
4.22 Guía Técnica Colombiana GTC-ISO/TR 10013. Directrices
para la documentación del sistema de gestión de la calidad.
(Guidelines for quality management systems documentation) .... 171

11
4.23 Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10015. Gestión de la
calidad. Directrices para la formación. (Quality management.
Guidelines for training) ......................................................... 173
4.24 Guía Técnica Colombiana GTC-ISO/TR 10017. Orientación
sobre las técnicas estadísticas para la norma iso 9001:2000.
(Guidance on statistical techniques for iso 9001:2000) ............ 175
4.25 ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas. Manual para
las pequeñas empresas. Guía sobre la norma iso 9001:2000 . 178
4.26 Gerencia de la calidad total .................................................. 181
4.27 Administración por calidad total .......................................... 185
4.28 ISO 9001:2000. Manual para la industria del servicio. Guía
sobre la norma ntc-iso 9001:2000. Enfoque basado en la
competencia para implementar los sistemas de gestión ......... 189
4.29 Como gerenciar la calidad total. Estrategias y técnicas .......... 192
4.30 La esencia de la calidad total. Como introducirla
efectivamente en nuestro negocio ......................................... 194
4.31 Visión: punto de partida al premio colombiano de la calidad.
Primero el cliente, después el bolsillo.
Laboratorios baxter de colombia .......................................... 197
4.32 Desarrollo de una cultura de calidad .................................... 200
Capítulo 5
5. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las conclusiones ............... 203
Capítulo 6
6. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las recomendaciones ........ 209
Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la bibliografía ........................ 211

Lista de figuras
Figura 1. Modelo de control de calidad sobre los resultados ........... 29
Figura 2. Aplicación del enfoque basado en procesos. .................... 73
Figura 3. Utilización de documentos y registros ............................. 74
Figura 4. Liderazgo, compromiso y dedicación de la dirección ....... 75
Figura 5. Identificación de las necesidades y expectativas del cliente76
Figura 6. Identificación de las necesidades del personal .................. 77
Figura 7. Requisitos legales y reglamentarios .................................. 78
Figura 8. Política de calidad y mejora............................................. 79
Figura 9. Política de calidad y visión de futuro ............................... 80
Figura 10. Objetivos y metas medibles ............................................. 81
Figura 11. Disponibilidad de recursos .............................................. 82
Figura 12. Establecimiento y comunicación de
responsabilidades al personal ........................................... 83
Figura 13. Contribución a la mejora del desempeño ........................ 84
Figura 14. Evaluación de la actividad revisión por la dirección ......... 85
Figura 15. Promoción por parte de la dirección de la
participación y apoyo de las personas .............................. 86
Figura 16. Disponibilidad de la información para la
toma de decisiones .......................................................... 88
Figura 17. Definición de los procesos relativos al cliente .................. 89
Figura 18. Elementos de entrada de los procesos de realización ........ 90
Figura 19. Recopilación de datos relacionados con el cliente ............ 91
Figura 20. Obtención de datos de otras partes interesadas................ 92
Figura 21. Uso de metodologías de autoevaluación del sistema ........ 94

13
Figura 22. Análisis de las no conformidades ..................................... 95
Figura 23. Uso de las acciones correctivas para evaluar y
eliminar problemas ......................................................... 96
Figura 24. Uso de las acciones preventivas para
prevención de pérdidas ................................................... 97
Figura 25. Uso sistemático de métodos y herramientas
para mejorar el desempeño.............................................. 98

Presentación
L
a calidad es un asunto que ha interesado a empresas y clientes desde
siempre; sin embargo, es un concepto que ha venido transformán-
dose a medida que el tiempo pasa y las necesidades y expectativas
de ambas partes se modifican. Esta transformación se ha presentado des-
de un enfoque puramente estadístico y centrado en el producto, hasta el
diseño de sistemas de gestión enfocados a la satisfacción del cliente y de
otras partes interesadas, pasando por los enfoques de gestión orientales y la
generación de cultura organizacional basada en ello.
En los últimos tiempos el concepto ha estado mediado por la aparición de

normas de proceso que se han convertido en estándares internacionales que
sobrepasan las fronteras, cada vez más débiles, de los mercados globalizados.
Tal vez la más norma conocida y utilizada ha sido la ISO 9000, la cual ha
evolucionado mediante el diseño de varias versiones, siendo la del 2008 la
más reciente. Sin embargo, a la fecha existe una gran cantidad de empresas
que se encuentran certificadas por esta norma pero en su versión 2000.
Comprendiendo esta dinámica el autor de este libro presentó ante el Co-

mité Central de Investigaciones de la Universidad del Tolima, el proyecto
de investigación denominado “Caracterización de los Sistemas de gestión
de la calidad de las empresas certificadas bajo la NTC-ISO 9001:2000 en
la ciudad de Ibagué”, obteniendo su aprobación.

15
El proyecto fue desarrollado durante los años 2008 y 2009, como uno de
sus resultados se realiza la publicación de este libro que tiene como tema
central el de los Sistemas de gestión de la calidad.
En él se presenta en primera instancia un marco teórico y conceptual sobre

la calidad, en el que se abordan conceptos que son claves para el desarro-
llo de los sistemas de gestión de la calidad, de los que trata la norma ISO
9000:2000. Dichos conceptos son: Calidad, Control de calidad, Gestión
de la calidad, Calidad total, Normas ISO, normas ISO 9000, Sistemas de
gestión de la calidad.
Posteriormente el marco metodológico empleado en el desarrollo de este

proyecto de investigación ha sido base para la elaboración de este libro: se
establecen allí el tipo de investigación, el método de investigación, la deter-
minación de la población y la muestra, las fuentes y técnicas de recolección
de la información, y finalmente el tratamiento de la información.
Luego se presentan los principales resultados obtenidos a partir del proyec-

to sobre la base de los objetivos planteados. En consecuencia se establece
inicialmente la caracterización de las empresas sujeto del estudio, después
la caracterización de sus sistemas de gestión de la calidad y posteriormente
el análisis de la mejora realizada mediante la interpretación de las pregun-
tas aplicadas.
Como soporte al tema de la calidad y para efectos académicos, aplicativos

e investigativos se presenta la reseña de 32 textos relacionados con el tema;
ésta es una herramienta muy útil que permite a lectores, empresarios, ge-
rentes, directivos, docentes, investigadores, estudiantes e interesados en ge-
neral, conocer de manera rápida y fácil la esencia de dichos libros, para los
propósitos académicos y empresariales a que hubiere lugar.
Finalmente se dan unas conclusiones y recomendaciones.

Se espera que este libro contribuya al fortalecimiento de la cultura de la ca-
lidad en las organizaciones, y sirva como texto de apoyo a nivel académico
y empresarial con fines de estudio, análisis y aplicación.

17
Capitulo 1
1. Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

la teoría y el concepto
L
os sistemas de gestión de la calidad son de una aparición relativamen-
te reciente que se han fortalecido a partir del año 2000, por ser el cen-
tro de enfoque de las normas ISO 9000. Sin embargo, es necesario
reconocer que el tema de la calidad no inicia ni con el tema de los sistemas ni
en estas fechas; por el contrario el concepto de calidad y aquéllos asociados a
él tienen ya por lo menos medio siglo de existencia y reconocimiento, como
preocupación constante para la adecuada gestión de las organizaciones.
A continuación se abordan los conceptos más importantes relacionados

con el tema de la calidad, desde el mismo concepto hasta el análisis de los
sistemas de gestión de la calidad, pasando obviamente por la explicación
de las normas ISO.
1.1 Conceptualización
1.1.1 Calidad. Ésta es una palabra que abarca múltiples conceptos depen-
diendo del contexto en el que esté ubicada; la calidad ha venido tomando
fuerza y relevancia desde el siglo anterior. El concepto se puede precisar
como un conjunto de propiedades que posee un producto y/o servicio y
que son inherentes a él, que garantiza que está bien hecho y que cumple
con los requisitos y los estándares exigidos, alcanzando un grado de satis-
facción tanto para el fabricante como para el cliente.

19
Por consiguiente, la calidad de un producto o servicio es la percepción
que el productor, proveedor y el cliente tienen del mismo, es una posición
que las personas asumen de estar conformes o no con el bien o servicio
proporcionado, haciendo referencia a la complacencia que éste les brinda.
Lo anterior conduce a interpretar que, en principio, la calidad es algo sub-

jetivo pues depende de la percepción del individuo que recibe el servicio
o utiliza el producto suministrado; cada cual confronta de manera cons-
ciente o inconsciente lo recibido frente a sus requerimientos y expectativas
propias y de acuerdo con el resultado de dicha confrontación, califica el
nivel de calidad del bien recibido.
La palabra calidad ha sido adoptada y aplicada por organizaciones de todo

tipo, y en el marco de su desarrollo distintos autores han conceptualizado
el término, definiendo la calidad desde diferentes puntos de vista:
• “Adecuación de un producto o servicio al uso” (J. M. Juran).
• “La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos” (P.B.
Crosby).
• “Resultante de las características del producto y/o servicio a través
de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente” (Feigenbaum).
• “Articulo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones
pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida
y efectos colaterales incluyendo el costo de utilización” (Taguchi).
• “Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satis-
factorio del mercado” (E. Deming).
• “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea
el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.”
“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
y mejoramiento de calidad realizados por las diversas áreas de la orga-
nización para la satisfacción plena del cliente” (K. Ishikawa).
• “Resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subje-
tiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofre-
ce)” (Shewhart).

Para la Organización Internacional de Normalización –ISO-, organismo
encargado de desarrollar la normalización con carácter mundial, la calidad
es el “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos1” , ésta es la definición adoptada por el Instituto Colom-
biano de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC- y la más usada en
la actualidad a nivel mundial.
También existen otras definiciones contenidas en libros que abordan y de-

sarrollan el concepto; algunas de éstas son:
• “La totalidad de funciones y características de un producto que le
permite satisfacer una determinada necesidad”. (American Society
for Quality -ASQ)
• “La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfacción
integral de las necesidades del cliente mediante la producción de
artículos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos y
requisitos2”
• “Características del producto o servicio que satisfacen las necesi-
dades del cliente. Conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades explícitas o implícitas preestablecidas3”
• Se refiere a cumplir sistemáticamente con los requerimientos,
para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes o
usuarios”4
• “Se entiende por calidad el grado en el que un conjunto de carac-
terísticas (inherentes o asignadas, cualitativas, cuantitativas, físicas,
sensoriales, de comportamiento, de tiempo, ergonómicas o funcio-
1 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION –ISO-. Norma técnica co-

lombiana NTC-ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá:
ICONTEC, 2000. p. 9.
2 MÜNCH G., Lourdes. Más allá de la excelencia y de la calidad total. México: Editorial Trillas S.A.
de C.V., 1998. p. 51.
3 Ibid., p. 299.
4 VARGAS Q., Martha Elena y ALDANA DE VEGA, Luzángela. Calidad y servicio. Conceptos y
herramientas. Bogotá, D.C.: Textos universitarios publicados ECOE EDICIONES, 2007. p. 128.

21
nales entre otras), propias del producto o servicio, cumplen con los
requisitos”5
1.1.2 Control de calidad. Es aquel proceso desarrollado por una empresa

para asegurar que sus productos y servicios cumplan con los requisitos de
calidad establecidos con antelación por la organización, mediante el uso
de técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir los
requisitos; dicho proceso se lleva a cabo en todas las áreas de la empresa e
implica a toda la organización: su personal, sus procesos productivos y por
supuesto los productos, bienes o servicios finales.
Como parte de las garantías que posee un sistema de gestión de la calidad

que se mantiene en el tiempo, el control de la calidad tiene como objetivo
detectar defectos o fallas que se presenten durante todo el sistema y en cada
uno de sus procesos con el fin de reducir costos, ser competitivos y lograr la
satisfacción del cliente; este concepto se refleja en el capítulo 8 de la norma
ISO 90016, en la que se presenta el esquema de seguimiento y medición al
cumplimiento de los requisitos del cliente, del producto, el desempeño de
los procesos y la evaluación de la eficiencia del sistema.
Este sistema busca integrar los esfuerzos en materia de calidad que se realizan
de forma total en todas las áreas de la organización, buscando la producción
de bienes y servicios económicos y compatibles con las necesidades, requeri-
mientos y sugerencias de los clientes, para alcanzar su satisfacción.
Según Münch, el control de la calidad es un “Modelo conceptual de las

actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un producto
5 MEJIA M., Joaquín Emilio; POVEDA O., Pedro Pablo; CAÑON Z., Germán Y BOHOR-
QUEZ A., Luz Esperanza. Herramientas para implementar un sistema de gestión de calidad.
Bogotá: Edición CYGA. Impresión en LEGIS S.A. Segunda Edición, 2006. p. 18.
lombiana NTC-ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Bogotá: ICONTEC,
2000. p. 15-18.

o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las nece-
sidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas”7
Para la Organización Internacional de Normalización –ISO-, el control de

calidad se define en la Norma ISO 9000 como “parte de la gestión de la
calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad”8
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad y la satisfacción de los clientes. Éste va aplicado de
acuerdo a los objetivos y directrices de la organización, y se realiza de ma-
nera continua para el éxito del sistema de calidad, corrigiendo los errores
que se presentan y anticipando aquéllos en los que se podría incurrir.
1.1.3 Gestión de la calidad. Es el conjunto de actividades coordinadas que

se despliegan de la función general de la dirección, enfocadas a determinar
e implantar la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades; que
se establecen por medio de la planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro de
un sistema de gestión, incluyendo “la planeación estratégica, la asignación
de recursos, el desarrollo de actividades operacionales y la evaluación rela-
tiva a la calidad”9.
La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto

o servicio, sino también administrar la calidad de la gestión de la organiza-
ción como tal. Esto quiere decir que dentro de la gestión de calidad se debe
mejorar continuamente el proceso de gestión de la empresa reduciendo las
actividades inútiles que no están agregando valor al proceso y permitiendo
de esta forma un sistema más efectivo y eficiente.
7 MÜNCH G., Op. cit., p. 301.

lombiana NTC-ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Co-
lombia: ICONTEC, 2000. p. 12.

23
La gestión de la calidad proporciona una herramienta para mejorar y ase-
gurar la calidad en todos y cada uno de los procesos de la organización.
La definición dada por la ISO plantea que la gestión de la calidad son

“actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad”10.
1.1.4 Calidad total. Es un concepto introducido por los japoneses en

el mundo occidental, que surge después de la Segunda Guerra Mundial
como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer plena y per-
manentemente las necesidades y expectativas de los clientes, se basa en la
mejora continua de toda la organización y en ella participan activamente
todos los miembros de la misma en busca del beneficio para la empresa,
del desarrollo humano y de la mejora en la calidad de vida de la sociedad.
En la filosofía de la calidad total el equipo directivo está comprometido

totalmente con la calidad y con los requerimientos del cliente interno y ex-
terno; buscando asumir y satisfacer estos requerimientos mediante accio-
nes intencionadas para involucrar a todas las personas de la organización,
incluido el cliente mismo y el proveedor.
La calidad total centra su energía en ver que las cosas se hacen bien desde la
primera vez y es incorporada al sistema desde su inicio, haciendo a la organi-
zación altamente competitiva y permitiéndole reunir los requisitos convenidos
con el cliente, ofreciéndole un mayor grado de complacencia por medio de un
producto o servicio para alcanzar una satisfacción total en una visión actual y
futura. La calidad total se encauza a ser exacta y para esto debe ser medible.
Ishikawa, autor reconocido en el tema de la calidad proporciona una defi-

nición respecto a la calidad total en términos de ser una “Filosofía, cultura,

lombia: ICONTEC, 2000. p. 11.

estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las per-
sonas en la mismas, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad”; por consiguiente la calidad total es una cultura que
resulta del ejercicio de una serie de valores y se constituye en una forma
de vida de la organización en la que todos y cada uno de los trabajadores
se orientan hacia la satisfacción integral de las necesidades del cliente me-
diante la mejora continua.
“La cultura de la calidad total se fundamenta en los valores y actitudes de

los individuos que conforman la organización. Iniciar una cultura de exce-
lencia y calidad requiere de un largo y continuo proceso de educación que
lleva tiempo y esfuerzo”11.
Al adoptar la calidad total hay una implicación de cambio en la forma

de concebir y gestionar una organización; ésta es entonces, una estrategia
importante en la gestión gerencial moderna que hace frente a la incerti-
dumbre, el riesgo del entorno y la competencia que cada vez es más fuerte.
Se reconocen once principios básicos de la calidad total, conocidos tam-

bién como conceptos básicos de la calidad total:
• Orientado al mercado.
• La calidad es lo primero.
• Acción orientada a pocos vitales.
• Datos y hechos.
• Control de procesos.
• Control de dispersión.
• Talleres de flujo descendente.
• Control de flujo ascendente.
• Acción preventiva recurrente.
• Respeto al empleado.
• Compromiso de la dirección.

25
Es conveniente analizar cada uno de ellos:
Orientado al mercado: Éste es un concepto que ha venido transformán-

dose a través del tiempo; inicialmente las organizaciones se orientaban ha-
cia las ventas, se consideraba que su objetivo era vender y en consecuencia
todos sus esfuerzos se encaminaban hacia ello: vender. En algunos casos no
importaba prometer al cliente cosas que después no se le cumplían.
En la actualidad el objetivo es obtener la fidelidad del cliente, y si esto es

así, como consecuencia (no como objetivo) se producirán las ventas; es
decir, la venta pasó de ser un objetivo a convertirse en una consecuencia.
La orientación hacia el mercado significa en la práctica que las organiza-
ciones deben recopilar información del mercado, identificar cuáles son los
ambientes de uso de sus productos, investigar en dónde se encuentran los
productos que han sido vendidos; todo lo anterior con el fin de producir
el bien que necesita el cliente y en consecuencia, brindarle satisfacción
incluso más allá de sus propios deseos y expectativas.
La orientación al mercado se desarrolla con base en la generación de una

conducta orientada a la empatía, de la organización hacia el cliente; lo
que significa que la organización debe ponerse en el lugar del cliente para
percibir sus deseos, identificar sus sentimientos, acompañarlo en sus expe-
riencias y, en consecuencia, satisfacerlo.
La calidad es lo primero: Significa que la organización antepone a todas

sus decisiones aquéllas que están directamente relacionadas con el respeto
y el fomento de la calidad. Ésta tiene una primera base en el producto o
servicio, pues es éste el que en primera instancia vuelve tangible la calidad;
sin embargo tiene que ver también con el precio del producto, no para que
éste sea mínimo sino para que sea justo; que tenga la capacidad de generar-
le valor agregado al cliente.
Este principio también se relaciona con el costo en el que se incurre para

poder entregar el producto con un precio justo; es necesario desarrollar
sistemas de calidad que propicien un adecuado manejo de la estructura
de costos, generalmente eliminando los llamados costos de la no calidad.
Existen otros atributos que se involucran en este principio: el tiempo, la

cantidad, la entrega, la seguridad, y a nivel interno el estado del ánimo de
la gente y el desarrollo del trabajo de la rutina diaria. Todos ellos deben ser
direccionados en función de la calidad.
Pocos vitales: Es conveniente estimar los problemas por su valor y su pre-

sencia, de tal forma que se garantice un proceso de priorización que per-
mita solucionar aquellas situaciones que realmente impactan de manera
fuerte a la organización. Surge en consecuencia el concepto de los pocos
vitales, que puede ser apoyado en el llamado Principio de Pareto o concep-
to de 80 – 20. Este concepto se puede interpretar aceptando que general-
mente el 80% del problema es ocasionado por el 20% de las causas; podría
decirse, por ejemplo, que el 80% del valor de la cartera de una empresa se
encuentra concentrado en el 20% de los clientes que le adeudan a la mis-
ma. Esto quiere decir que la empresa debe orientar su esfuerzo de recaudo
de cartera hacia el 20% de los clientes, porque si es exitosa, logrará recoger
el 80 del total de la cartera.
El caso contrario es conocido como los muchos triviales, no porque no sean

importantes también, sino porque no tienen igual impacto que los pocos
vitales. Son actividades o situaciones generalmente rutinarias, que tienen su
propia dinámica y que no corresponden a lo estratégico de la organización.
Ésta y su nivel directivo no deben desgastarse en los muchos triviales.
Datos y hechos: En desarrollo de la calidad a todo nivel, es necesario reali-

zar los planteamientos con base en hechos y datos; sin datos no se pueden
presentar informes ni se pueden evidenciar los resultados, los aciertos y las
oportunidades de mejora.

27
Es necesario visitar el sitio del problema, observar los productos y los pro-
cesos, determinar cuál es la característica de calidad que presenta el pro-
blema, definir qué datos se deben recolectar, recolectar los datos definidos,
elaborar un resumen con la información correcta, analizar los datos, aplicar
la ruta de la calidad, y recomendar a la gerencia para tomar decisiones.
Cuando se plantea el concepto “problema” no quiere decirse que solo se

trate de hechos negativos; en calidad un problema es toda situación que sea
susceptible de mejorar. Sobre este término descansa el concepto de mejora
continua: aceptar que las cosas se pueden hacer mejor en el momento así
se hayan realizado bien antes, y que no obstante hacer las cosas bien hoy,
mañana podrán hacerse mejor.
Este principio da lugar a la utilización de las llamadas “Siete herramientas

estadísticas básicas de la calidad”: Hoja de verificación, Análisis de Pareto,
Análisis Causa-efecto, Estratificación, Diagramas de correlación, Histo-
grama, y Gráficas y cartas de control. Éstas constituyen instrumentos de
apoyo para organizar, generar, presentar y analizar datos que se derivan de
los hechos que ocurren en la organización.
Control de procesos: Es importante establecer que el trabajo no puede

controlarse por el resultado, sino en el proceso. Antes la calidad se contro-
laba por inspectores, a la salida del proceso: sobre el resultado. La figura
1 presenta el esquema general de control de calidad sobre los resultados.
Como se puede interpretar del esquema de la página siguiente, cuando el

control de calidad se realiza sobre los resultados, pueden suceder diferentes
cosas en la organización: en primera instancia, el control de calidad puede
mostrar conformidades y por tanto el resultado del proceso sigue su curso:
si es un producto comercializable se autoriza su envío al mercado, si no
lo es, continúa con el siguiente proceso. En este caso no se evidencian los
inconvenientes del modelo.

Los problemas aparecen cuando el resultado final presenta no conformida-
des, en cuyo caso se pueden dar las siguientes situaciones:
• El producto es susceptible de mejora si se convierte en una nueva
entrada del proceso, es decir si se vuelve a procesar (reproceso). En
este caso la organización asume un doble costo de producción, ade-
más de los impactos en la oportunidad de entrega del producto y
en la imagen organizacional; es claro que el cliente solo asumirá el
precio inicialmente pactado sin interesarle los costos adicionales en
que se ha incurrido para satisfacerlo.
• En el mismo orden de ideas, es posible que no exista la obligatorie-
dad de reprocesar desde la primera etapa; la mejora puede darse en
la segunda o en la tercera etapa (para el ejemplo de la figura que solo
presenta tres etapas). Sin embargo, la organización asume costos
adicionales que no se verán reflejados en sus ingresos.
Figura 1. Modelo de control de calidad sobre los resultados
Esquema de control a la salida del proceso CONTROL DE

(resultado) CALIDAD
ENTRADAS SALIDAS
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
DESECHO
REPROCESO
SEGUNDAS CALIDADES
Fuente: El autor.
• En algunos casos el producto no se puede mejorar pero sí se puede

utilizar, aun con las no conformidades detectadas; en estos casos la
organización negocia con su mercado para llevar el producto como
de segunda calidad o como un subproducto, pero a un precio infe-
rior al inicialmente pactado. En muchas ocasiones se lleva al mer-

29
cado para recuperar los costos en que se ha incurrido, sacrificando
la utilidad.
• Sin embargo, en otros casos el producto no se puede mejorar con
reproceso ni se puede llevar al mercado con un precio menor: solo
queda desecharlo. Esta situación arroja pérdidas para la organiza-
ción, las cuales como es obvio son irrecuperables.
Por lo anterior la organización debe asegurarse que cada persona haga bien
su trabajo, ejerza autonomía y aplique prácticas de autocontrol que le per-
mitan entregarle a su cliente (siguiente parte del proceso) un resultado
(producto) de calidad (que cumpla con las especificaciones).
El control de procesos es el ejercicio del ciclo PHVA (Planear – Hacer –

Verificar – Actuar) de cada persona de la organización y de cada etapa del
proceso. Así se asegura la calidad del producto final realizando control en
cada parte del proceso. El control de procesos exige diseñar adecuadamente
los procesos y posteriormente ejecutarlos de acuerdo con el diseño realizado.
Para un adecuado control de procesos es necesario y perentorio educar a la

gente de la organización permanentemente, con dos fines fundamentales: el
primero, que se realice una transformación cultural en la cual prime el auto-
control sobre el control externo y, el segundo, que se comprenda el sentido del
control de procesos y se adquieran las herramientas para realizar en el día a día.
Control de dispersión: Es necesario evitar la posibilidad de cometer erro-

res realizando prácticas de prevención de la dispersión. Ésta puede ser de-
finida como la distancia existente entre los valores que asume la variable
frente a cierto valor central o medida de lo esperado.
Controlar la dispersión permite ofrecer productos de calidad al mercado,

reducir los costos en que la organización debe incurrir para producirlos
y ponerlos a disposición del cliente, estandarizar los procesos, y realizar
acciones de mejora continua.

El control de la dispersión se aplica sobre los elementos conocidos general-
mente como 5M y que son analizados mediante herramientas como el dia-
grama causa – efecto o espina de pescado. La dispersión puede ser causada
por desviaciones en cualquiera de las 5M: Máquina, Mano de obra, Medio
ambiente, Método, y Materiales.
Se puede presentar dispersión por problemas atribuibles a los equipos, má-

quinas y herramientas que se utilizan en el proceso: obsolescencia, ausencia
de mantenimiento, daños, o maquinaria inconveniente, entre otros.
Es también posible que las fallas se encuentren en las personas que inter-
vienen en el proceso: perfil equivocado, falta de capacitación, bajo com-
promiso, mala actitud, por ejemplo.
La dispersión también puede estar explicada por variables que se encuen-

tran en el medio ambiente que rodea el proceso: iluminación, temperatura,
aireación, sonido, y otros similares.
La forma como se realiza el proceso, sus actividades, pasos, formatos, entre

otros, pueden ocasionar dispersión en los resultados que se obtienen.
Finalmente, la dispersión puede ser ocasionada por problemas con las ma-
terias primas, los insumos y demás materiales que son utilizadas en el pro-
ceso: calidad, cantidad, especificaciones, presentación, son ejemplo de ello.
En consecuencia, es necesario ejercer control sobre cada una de los ante-

riores elementos con el fin de evitar la aparición de dispersión en los resul-
tados de los procesos de la organización.
Talleres de flujo descendente: Los talleres de flujo descendente son los

clientes; éstos deben ser entendidos en dos clasificaciones: externos e inter-
nos. Los clientes externos son los usuarios finales del producto o servicio,
a quienes va dirigida la acción empresarial. Los clientes internos son el si-

31
guiente paso dentro del proceso, es el cliente de la organización (pero con-
siderado con la condición anterior: siguiente paso dentro de un proceso).
Los clientes exigen cero defectos por parte de la organización, no admiten

ningún producto malo y evitan la controversia. De tal forma que la empre-
sa que se orienta al cliente debe satisfacer estos requerimientos.
Es importante, en el desarrollo de este principio de la calidad total, que se

implemente en la organización el concepto de cliente interno: se genera
ayuda mutua, se evitan discusiones, se incrementa la buena comunicación,
se solucionan problemas, y se habla de manera amistosa.
Con respecto al cliente externo, es importante tener en cuenta las siguien-

tes recomendaciones:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Identificar las características críticas de los clientes.
• Estudiar la operación en el proceso y determinar qué se va a afectar
en el siguiente paso.
• Eliminar operaciones que vayan en detrimento del cliente.
• Generar conciencia de autocontrol.
• Hacer inspección de su producto, por parte de cada colaborador de
la organización.
• Corregir y controlar.
• Despachar el proyecto al proceso siguiente.
Control de flujo ascendente: Corresponde al ejercicio del control total

de la calidad en el origen o en el comienzo de los procesos. Complemen-
tario al principio de “control del proceso” que establece que la calidad del
producto final es un resultado del control de la calidad de cada etapa del
proceso, el principio del control de flujo ascendente establece que esto se
debe hacer desde el origen.
Significa que si se analiza un proceso productivo, por ejemplo, no basta

con ejercer el control durante todo el proceso sino que se deberá realizar
control de la calidad en el origen: las materias primas, entre otros; o el
proceso de selección del talento humano que tiene la responsabilidad de
desarrollar el proceso, entre otros.
En muchas ocasiones todo se hace bien durante el proceso, pero variables

de entrada (como las mencionadas en el párrafo anterior) ocasionan que la
calidad del producto no sea conforme con los requerimientos del cliente.
Para desarrollar este principio se deben tener en cuenta las 8 recomenda-

ciones dadas para el principio anterior: Identificar quiénes son los clientes;
Identificar las características críticas de los clientes; Estudiar la operación
en el proceso y determinar qué se va a afectar en el siguiente paso; Eliminar
operaciones que vayan en detrimento del cliente; Generar conciencia de
autocontrol; Hacer inspección de su producto, por parte de cada colabo-
rador de la organización; Corregir y controlar; Despachar el proyecto al
proceso siguiente.
Acción preventiva recurrente: Es muy importante para las organizaciones

emprender acciones preventivas que les permita anticipar la ocurrencia de
errores y fallas, con el fin de asegurar la satisfacción final del cliente. De
igual manera, en caso de presentarse, la organización debe garantizar que
no sucederán los mismos errores o problemas (no se puede tropezar de
nuevo con la misma piedra).
Hacer las cosas correctas y mantener la calidad deben ser preceptos peren-
torios y no negociables para la empresa y su relación con el cliente. Con
esta conducta organizacional se podrá prevenir la ocurrencia de fallas y
errores, lo cual resulta mucho más económico que corregir los que ya se
han presentado.
Es recomendable la utilización de las listas de verificación (también llama-

das hojas de verificación) como insumo inicial para emprender acciones

33
preventivas recurrentes. Para el desarrollo mismo de estas acciones se puede
utilizar la ruta de la calidad para solución/prevención de problemas, con
base en el ciclo PHVA.
Respeto al empleado: Comúnmente se plantea que no se pueden desarro-

llar procesos de calidad en las organizaciones si éstas no cuentan con ta-
lento humano de calidad. La generación de un talento humano de calidad
inicia con la aplicación de este principio: es necesario establecer relaciones
entre el nivel gerencial y los colaboradores con base en el respeto.
La dirección de la organización debe proveer educación y capacitación para

potencializar las capacidades del talento humano vinculado. Las acciones
anteriores tienen dos efectos claramente diferenciados, pero complemen-
tarios entre sí: por una parte, el incremento de la productividad del cola-
borador en su puesto de trabajo; y de otro lado, el desarrollo profesional
individual del colaborador.
Son efectos complementarios en la medida en que un colaborador que

realice bien su trabajo, que perciba los efectos de su esfuerzo en el desarro-
llo de la organización y que sienta que cada vez logra mayores y mejores
resultados, se sentirá mejor como persona y como profesional; esta situa-
ción incrementará su autoimagen y su nivel de motivación y de desarrollo
individual.
A la par, el desarrollo profesional individual del colaborador le ocasionará

mayor experiencia y conocimiento que invertirá en realizar mejor su traba-
jo, en obtener mayores frutos de sus actividades diarias y en crecer dentro
de la organización.
Otra de las responsabilidades de la dirección es estandarizar cada traba-

jo específico con el objeto de que los empleados sepan claramente cómo
desarrollarlo y alcanzar los resultados esperados de ellos. Como efecto ex-
terno de esta acción, el cliente recibirá productos de calidad homogénea,

independiente del momento en que se produzcan o de los empleados que
intervengan en el proceso.
Complementario a lo anterior, la dirección de la organización debe pedir,

y además propiciar, creatividad a su gente en su trabajo de la rutina diaria.
Éste es el trabajo que debe hacerse todos los días y que está conformado
por todas esas actividades que son, en alguna medida, repetitivas (no quie-
re decir mecánicas) que son también importantes para que la organización
logre sus resultados esperados.
Para completar el conjunto de actividades que evidencian el respeto al em-

pleado, desde el trabajo y la relación dirección-empleados, se debe reco-
nocer empoderamiento al colaborador; hay que permitir que el empleado
ejerza su poder en su puesto de trabajo, el cual se deriva de dos situaciones
concretas: que sabe hacerlo (conocimiento) y que lo hace a diario (expe-
riencia).
Al final, el conjunto de estas acciones en desarrollo del principio respeto

al empleado, ocasionará que la organización cuente con gente buena, es
decir, gente que sabe hacer las cosas, que quiere hacerlas y que las hace, con
disciplina y dedicación.
Compromiso de la alta dirección: Es necesario que la alta dirección de-

clare definitiva y formalmente la necesidad de la implementación de la
calidad total con base en la situación de la compañía, la visión y estrategia
de la compañía junto con sus principios, la competencia, y el estado de
innovación tecnológica y técnica.
En primera instancia es fundamental conocer cómo se encuentra el entor-

no de la compañía y ésta a su interior, es decir, realizar el diagnóstico estra-
tégico de la organización (externo e interno) para responder a la pregunta:
¿en dónde estamos?

35
El segundo elemento tiene que ver con el direccionamiento de la organi-
zación hacia el futuro, específicamente con el análisis de su visión, para
asegurar que el programa de calidad total contribuya efectivamente para
el alcance de dicha visión en el período de tiempo para el cual ha sido
concebida. Con esta definición se responde la pregunta: ¿hacia dónde que-
remos ir? La estrategia responde a la pregunta: ¿cómo llegar al lugar adonde
queremos ir? Estas dos definiciones deben estar enmarcadas dentro de los
principios y valores de la organización, que se constituyen en el blindaje
ético para la acción empresarial.
Después, es importante conocer claramente a la competencia de la organi-

zación: ¿Quiénes son? ¿A qué se dedican? ¿Cuáles son sus ventajas compe-
titivas? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Cuál es su situación financiera?, entre
otros aspectos. El programa de calidad total tendrá que estar encaminado a
mejorar la posición competitiva propia, en detrimento de los competidores.
Por último, el análisis del estado de innovación tecnológica y técnica per-

mite conocer cómo se encuentra el desarrollo tecnológico en el medio,
analizar la situación interna de la organización al respecto, y establecer las
brechas y las posibilidades de soporte tecnológico para el desarrollo del
programa de calidad total.
Hace parte del compromiso de la dirección:

• Que todos conozcan hacia dónde se dirige la compañía.
• Conocer la misión de la empresa.
• Entender la visión de la alta gerencia.
• Implementar las políticas y objetivos de despliegue.
• Establecer políticas y metas a largo plazo.
• Establecer los procedimientos de gestión de la Administración Por
Políticas (APP).
• Mejorar el trabajo diario de la gerencia.
• Realizar auditoría de calidad.
• Establecer la justicia en el trabajo.

• Desarrollar gente buena.
• Mantener la disciplina.
• Aplicar el concepto de gerencia de manera uniforme con todos.
• Utilizar la severidad de la gerencia.
• Impulsar la creatividad de la gente.
• Romper el mal hábito del “ellos y el nosotros”.
• No buscar culpables sino causas.
• Compartir la información con todos.
• Analizar problemas gerenciales a diario.
• Estimular a todas las personas en la compañía.
El ejercicio de estos once principios constituye el marco filosófico sobre el

cual se desarrolla la calidad total en las organizaciones; estos principios ri-
gen el pensamiento y la conducta del talento humano de las organizaciones
que se orientan hacia el cliente mediante procesos de calidad total.
1.1.5 Sistemas de gestión de la calidad. Un sistema de gestión de una or-

ganización, según la Norma ISO 9000:2000, se define como un “Conjun-
to de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para estable-
cer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”, y un sistema
de gestión de la calidad es un “sistema de gestión para dirigir y controlar
una organización con respecto a la calidad”12.
Otra forma de presentar el concepto es que un sistema de gestión de la ca-

lidad es un conjunto de actividades y procesos que interactúan entre sí para
lograr unos objetivos orientados a la calidad de la organización, se enfoca
a la integración armoniosa de todos los elementos requeridos para desa-
rrollar una gestión encaminada a cumplir los acuerdos y requerimientos
establecidos con los clientes, al igual que los requisitos y las leyes aplicables,
previniendo fallas y riesgos. Utiliza un enfoque proactivo que apunta hacia
las causas de fallas, y al mejoramiento continuo del desempeño.
12 LOPEZ C., Francisco José. ISO 9000 y la planificación de la calidad. Guía para la planificación
de la calidad con orientación a la gestión por procesos. Bogotá: ICONTEC, 2006. p. 28.

37
En este sistema se busca “La posibilidad de aumentar la eficacia de las
organizaciones, a través del mejoramiento continuo y la eficiencia de los
procesos como componentes centrales de los sistemas de gestión”13, lo que
pone en consideración que los sistemas de gestión de la calidad son un
instrumento clave de las organizaciones para cumplir la política y los obje-
tivos de calidad previamente establecidos.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden implementarse en cualquier

tipo de organización que requiera “evaluar su capacidad para proporcionar
productos o servicios que cumplan los requisitos de sus clientes y los regla-
mentos que le sean de aplicación, siempre que su objetivo sea la satisfac-
ción de aquellos”14, en busca de asegurar la calidad en beneficio de todas
las partes interesadas.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estra-

tégica de la organización. Para ayudar a las organizaciones en la imple-
mentación y operación de su sistema de gestión de la calidad, fue creada la
familia de Normas ISO 900015, que describe los fundamentos y la termi-
nología, especifica los requisitos, proporciona las directrices para la eficacia
y la eficiencia y orienta sobre las auditorías de los sistemas de gestión de la
calidad.
Para que una organización sea exitosa debe ser sistemática y tener un en-
foque de procesos, por lo que la implementación de un sistema de gestión
de la calidad ayuda a mejorar continuamente el desempeño considerando
las necesidades de todas las partes interesadas. De acuerdo a la Norma ISO
13 CASTILLO P., Diana Milena y MARTINEZ T., Juan Carlos. Enfoque para combinar e integrar
la gestión de sistemas. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2006. p. 37.
14 ATEHORTÚA H., Federico. Gestión y auditoría de la calidad para organizaciones públicas. Nor-
ma NTCGP 1000:2004 conforme a la Ley 872 de 2003. Medellín: Editorial Universidad de
Antioquia, 2005. p. 9.
15 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN –ISO-. Normas fundamen-
tales sobre gestión de la calidad y documentos de orientación para su aplicación. Bogotá D.C.:
ICONTEC, 2006.

9000, se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que al
ser usados y aplicados desde la alta dirección pueden mejorar el desempeño
de la organización; estos principios son el enfoque al cliente, el liderazgo,
la participación del personal, el enfoque basado en procesos, el enfoque de
sistemas para la gestión, la mejora continua, el enfoque basado en hechos
para la toma de decisión y las relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. “Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la
base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de
Normas ISO 9000”16:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistemas para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a la empresa a aumentar

la satisfacción de sus clientes, por esto el enfoque a través de un sistema de
gestión de la calidad orienta a las empresas a que analicen los requisitos que
el cliente establece, para luego determinar los procesos y actividades que
se deben desarrollar para producir esos bienes o servicios aceptables para
el cliente y de esta forma mantener todos los procesos controlados. Cuan-
do la organización brinda productos y servicios que satisfacen los requeri-
mientos y las necesidades de sus clientes, se crea un ambiente de confianza
en la capacidad de los procesos y en la calidad de los productos, ambiente
benéfico para la organización y todas las partes interesadas.

lombia: ICONTEC, 2000.

39
1.2 Desarrollo histórico de la calidad
Durante el desarrollo de la historia los seres humanos han buscado la ca-

lidad, la mejora continua y la perfección en todas sus actividades, lo que
se ha visto reflejado en los adelantos que se han desarrollado a lo largo de
la historia de la civilización; las grandes culturas han logrado construir
maravillas como las pirámides egipcias, han desarrollado máquinas y han
logrado grandes avances en todas las áreas, siempre en busca de satisfacer
las necesidades de las personas.
Debido al avance en los aspectos social, cultural, político y tecnológico de

cada etapa de la historia se generan nuevas necesidades, lo que implica di-
versificar la forma para satisfacerlas, avanzando y transformando la calidad
de los procesos y servicios en pro del beneficio común.
La calidad se ha venido desarrollando a lo largo del tiempo, trayendo con-

sigo aportes en las diversas etapas de la historia:
En la época primitiva se observa el interés natural del hombre por hacer las
cosas de forma correcta. “La evolución de las comunidades se origina por
el deseo de mejorar continuamente los modos y formas de producción”17,
el hombre primitivo controlaba la calidad mediante la discriminación de
los alimentos que eran consumibles y los que causaban daño en la salud;
además debía preocuparse por desarrollar armas y elementos adecuados
para su defensa y para desarrollar actividades de caza y pesca. Esta primera
etapa muestra actividades de control de calidad rudimentarias y sencillas.
En una segunda etapa histórica en la cual se dieron las grandes civilizacio-

nes (2150 a.C.), se ve la necesidad de establecer especificaciones de calidad
más fuertes debido al avance que presenta la civilización; se da el Código
de Hammurabi que declaraba: “si un albañil construye una casa y ésta se

derrumba matando al dueño, el albañil será castigado con la pena de muer-
te”, lo que implicaba la exigencia de calidad en la actividad de construc-
ción; además se desarrollan las pirámides de Egipto, una de las referencias
más antiguas de la aplicación de la calidad en la que se dieron métodos
para el control dimensional y técnicas e instrumentos de medición. “Aquí
se demuestra la utilización de la administración de la calidad como un
instrumento para canalizar todos los recursos para lograr la perfección”18.
En la antigüedad grecolatina, hace más de 2500 años, en la Grecia clásica,

Platón y Aristóteles destacaban la importancia de la excelencia en los indi-
viduos como medio para lograr la felicidad y se empieza a buscar la exce-
lencia en el ejercicio del servicio público. Grecia fue la cuna de los grandes
avances culturales de occidente donde “en la sociedad aparecen formas
de satisfacción de las necesidades de educación, protección, seguridad y
cultura”19. También se da la definición de calidad de Aristóteles precisada
como “cualidad categórica”.
Durante la edad media aparece la producción artesanal y los gremios: el ar-

tesano era el encargado de la calidad al elaborar sus productos con medidas
y ajustes precisos, verificando el bien final después de su elaboración. Se dan
“nuevos esquemas de productividad y tecnología”20, como lo son las técnicas
y herramientas usadas para la agricultura. Con el desarrollo del comercio
se empezaron a fijar especificaciones, suministrar muestras y garantías para
establecer lo equivalente a la calidad de la época, además se organizan los
gremios que eran asociaciones de profesionales, los cuales estaban regidos
por normas de calidad en los materiales, el proceso y el producto terminado.
La revolución industrial vio surgir el concepto de especialización laboral y

la producción en serie, en la cual aparece la figura de inspector de la cali-
dad. Se desarrolla el sector de la educación, la industria y el comercio; en lo
18 Ibid., p. 43.
19 VARGAS Q. y ALDANA DE VEGA., Op. cit., p. 2.
20 Ibid., p. 3.

41
referente a los problemas de calidad “se contrataban especialistas de tiempo
completo para el estudio de problemas técnicos de materiales, procesos e
instrumentos de medición”21.
A principios del Siglo XX Frederick Taylor realizó grandes aportes para la

administración científica y la ingeniería industrial, contribuyendo así al
mejoramiento de la calidad de la producción de bienes y servicios. Por otro
lado Henry Ford sistematizó la producción mediante líneas de ensamble y
la clasificación de productos “aceptables y no aceptables”; esto trajo como
consecuencia la aparición del departamento de control de calidad en las
organizaciones y la implementación de controles estadísticos en la calidad.
“El uso de los gráficos de control constituyó un paso muy importante en
el control de la calidad pues no se trataba de inspeccionar los productos
ya fabricados, sino de verificar si el proceso de producción estaba bajo
control”22, lo que ayudaba a disminuir los productos defectuosos por me-
dio de la localización de fallas en el proceso.
La gráfica estadística para controlar las variables de un producto, ideada por

Shewhart fue utilizada en Estados Unidos con fines militares. En Inglaterra
también se desarrolló el control estadístico del proceso y se desarrollaron
las normas 600 British Standard para recepción de materiales creadas por
Pearson en 1935. En Japón durante la preguerra se utilizaron las primeras
normas británicas, sin obtener los resultados esperados debido a las con-
diciones propias del país, y en 1946 se fundó la JUSE Japanese Union of
Scientifies and Engineers (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros).
En el mismo año se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Ca-

lidad “ASQC”, la cual desarrolló publicaciones, conferencias y cursos de
capacitación para promover el control de la calidad en todo tipo de pro-
ductos y servicios. Se da la creación de la Organización Internacional para
la Estandarización ISO después de la Segunda Guerra Mundial, como el

22 Ibid., p. 46.

organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales
de fabricación, comercio y comunicación para la industria.
En los años cincuenta el doctor Deming dio un seminario sobre control

estadístico de la calidad para la alta dirección “con la finalidad de hacerles
comprender la importancia del control de la calidad”23, incluyendo en el
concepto la mejora continua, el propósito constante y el conocimiento
profundo. Hacia los años de 1954 el doctor Juran se dedicó a dictar semi-
narios para la alta y media gerencia con el propósito de aplicar las funcio-
nes a realizar para promover el control estadístico de la calidad.
Durante la década de 1960 el empresario y consultor estadounidense

Crosby creó el movimiento cero defectos, promoviendo el concepto de
hacer las cosas correctamente desde el principio.
En 1962 se constituyeron los círculos de control de la calidad en Japón por

Ishikawa que consistían en un “tipo especial de trabajo en equipo donde se
analizaban y resolvían problemas relacionados con el trabajo de los miembros
de un equipo”24, con el fin de lograr el mejoramiento de la calidad; posterior-
mente apareció el concepto de control total de calidad, cuyo objetivo básico
era la competitividad con el trabajo bien hecho, enfocando y apoyando la
mejora continua en el trabajo de todos, con responsabilidad y compromiso
individual hacia la calidad. La garantía de calidad surge como resultado de la
idea de realizar una buena inspección para no vender productos defectuosos.
En la década de los setenta los estadounidenses se vieron en la obligación

de investigar cómo funcionaba la calidad total en el Japón, debido a que
este país avanzaba rápidamente en el tema y les representaba mucha com-
petencia, obligándolos a reestructurar sus organizaciones adaptándolas a
las nuevas corrientes para permanecer en el mercado.
23 Ibid., p. 47.
24 VARGAS Q. y ALDANA DE VEGA., Op. cit., p. 130.

43
“Múltiples son los autores que han propiciado y promovido la cultura de
calidad, entre ellos destacan por su importancia, Edwards Deming y Kaou-
ro Ishikawa quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se
conoce como precursores de la calidad total y Joseph Juran y Phil Crosby
considerados como promotores de dicha cultura”25.
1.3 ¿Qué es la ISO?
La Organización Internacional de Normalización (ISO), es una federación

mundial no gubernamental de organismos de normalización que tiene
como misión promover en el mundo el desarrollo de normas internaciona-
les de fabricación, comercio y comunicación. “Facilita el intercambio in-
ternacional de bienes y servicios, y estimula la cooperación en los campos
intelectual, científico, tecnológico y económico”26.
Nació después de la Segunda Guerra Mundial, fue fundada en Ginebra-

Suiza, en 1946; es una de las organizaciones de normalización más grande
y prestigiosa del mundo y en la actualidad conforma una red de los insti-
tutos de normas nacionales de 157 países, correspondiendo a un miembro
por país; existe una secretaría central que coordina todo el sistema y que se
encuentra ubicada en Ginebra. Este organismo está compuesto por delega-
ciones gubernamentales y no gubernamentales, los cuales se subdividen en
comités. También participan las organizaciones internacionales públicas y
privadas en coordinación con ISO.
El trabajo de preparación de las normas internacionales se realiza a través

de los comités técnicos ISO. “Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité”27. Los proyectos finales de normas

26 ATEHORTÚA H., Op. cit., p. 15.
ICONTEC, 2006.

internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados
a los organismos miembros para votación. “Para que se dé la publicación
como norma internacional se requiere la aprobación de por lo menos el
75% de los organismos miembros con derecho a voto”28. Las normas de-
sarrolladas por ISO son de adopción voluntaria, no se imponen en ningún
país.
La Organización Internacional de Normalización ISO está conformada

por tres tipos de miembros: los miembros natos, que son uno por país y
cuya representación es ejercida por el organismo nacional más caracterís-
tico; los miembros correspondientes, que son los organismos de países en
vía de desarrollo que aun no poseen un comité nacional de normalización,
quienes no participan activamente en el proceso de normalización pero
sí son informados de los trabajos realizados que sean de su interés; y por
último los miembros suscritos, que son países con economías reducidas a
los cuales se les exigen tasas menores en los pagos.
Otras de las funciones desarrolladas por ISO es ser un órgano consultor de

la Organización de las Naciones Unidas y también coopera con la Comi-
sión Electrotécnica Internacional (IEC), que es responsable de la estanda-
rización de equipos eléctricos.
En Colombia, el Organismo Nacional de Normalización es el Instituto

Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), líder en
materia de formación, normalización, certificación y laboratorios de cali-
bración. “Es miembro activo de la ISO y ha sido acreditado para realizar la
certificación de sistemas de gestión, de producto y de personal”29.
28 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION –ISO-. Normas comple-

mentarias para el sistema de gestión de la calidad. Bogotá: ICONTEC, 2007.
29 MEJIA M., POVEDA O., CAÑON Z Y BOHORQUEZ A., Op. cit., p. 19.

45
1.4 ¿Qué son las normas ISO?
Las normas ISO son un conjunto de “normas internacionales de fabrica-

ción, comercio y comunicación”30 para todas las ramas industriales, menos
la eléctrica y la electrónica; que tienen como fin promover en el mundo el
desarrollo de las actividades relacionadas con la normalización, buscando
la estandarización de normas con el fin de facilitar el intercambio interna-
cional de bienes y servicios y el otorgamiento de una mayor seguridad para
las empresas u organizaciones en el medio global.
Estas normas son un criterio, patrón o modelo a seguir; son reglas que
tienen por finalidad definir las características que debe poseer un producto
o servicio y la compatibilidad que éstos deben tener para poder ser usados
e implementados a nivel internacional, aunque se debe tener en cuenta
que las normas desarrolladas por ISO son voluntarias y de libre adopción.
La serie de normas ISO son una guía que tiene como finalidad orientar,
coordinar, simplificar y unificar los usos para lograr una mayor eficiencia y
efectividad reduciendo costos, tiempo, errores en el trabajo y desperdicios
en la empresa; además, proporcionan mayor seguridad para los clientes,
proveedores y miembros de la organización en lo referente al mercado na-
cional e internacional, facilitando el comercio e intercambio de informa-
ción y contribuyendo con estándares comunes para el desarrollo y transfe-
rencia de tecnologías.
La Organización Internacional de Normalización –ISO- es la encargada de

preparar estas normas internacionales a través de los comités técnicos de
ISO. Estas normas son “redactadas de acuerdo con las reglas establecidas
en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC”31; y para que se dé la publicación
30 Ibid., p. 19.
ICONTEC, 2006.

como norma internacional se debe tener aprobación de por lo menos el
75% de los organismos miembros de ISO.
Las normas son de tipo cuantitativo y cualitativo, y aplican a varios cam-

pos. El compendio de normas publicadas en el sitio oficial de la Organi-
zación Internacional de Normalización (ISO)32, presenta más de 16000
normas activas, que muestran la siguiente distribución:
• Normas ISO:1-999/Idiomas y caracteres.
• Normas ISO:1000-8999/Sistema Internacional de Medidas, Códi-
gos y lenguajes.
• Normas ISO:9000-9099/Calidad.
• Normas ISO:9100-9999/Programas, códigos y lenguajes informá-
ticos
• Normas ISO:10000-13999.
• Normas ISO:14000/Medioambiente.
• Normas ISO:14400-15999.
• Normas ISO/TS 16949.
• Normas ISO:17700/Seguridad de la información.
• Normas ISO:19200-20000.
• Normas ISO:22000/Sistema de gestión de la seguridad de los pro-
ductos alimentarios.
• Normas ISO:26000/Responsabilidad social de las organizaciones.
• Normas ISO:27000/ Seguridad de la información.
Algunas de las normas más representativas y usadas a nivel internacional de

acuerdo a las necesidades y requerimientos de la organización son:
• ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4.
• ISO 639 Nombres de lenguas.
• ISO 690:1987 Regula las citas bibliográficas.
• ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliográficas de documentos elec-
trónicos.
32 www.iso.org

47
• ISO 732 Formato de carrete de 120.
• ISO 838 Estándar para perforadoras de papel.
• ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programación Fortran.
• ISO 3029 Formato carrete de 126.
• ISO 3166 Códigos de países.
• ISO 4217 Códigos de divisas.
• ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación.
• ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha.
• ISO 8859 Codificaciones de caracteres.
• ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programación Ada.
• ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vo-
cabulario.
• ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos.
• ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la
mejora del desempeño.
• ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM.
• ISO 9899 Lenguaje de programación C.
• ISO 10279 Lenguaje de programación BASIC.
• ISO 10646 Universal Character Set.
• ISO/IEC 11172 MPEG-1.
• ISO/IEC 12207 Tecnología de la información / Ciclo de vida del
software.
• ISO 14000 Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de
producción.
• ISO/IEC 15444 JPEG 2000.
• ISO 15693 Estándar para tarjetas de vecindad.
• ISO 22000 Inocuidad en alimentos.
• ISO 26300 OpenDocument.
• ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de

los laboratorios de ensayo y calibración.
• ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf ).
• ISO/IEC 27001 Sistema de Gestión de Seguridad de la Informa-
ción.
• ISO/IEC 20000 Tecnología de la información. Gestión del servicio.
• ISO 32000 Formato de Documento Portátil (.pdf ).
Estas normas son revisadas periódicamente para asegurar que sea mante-
nido el estado del arte y que se tenga en cuenta la posibilidad de tomar
decisión sobre confirmar, retirar o modificar el documento; “están sujetas a
ser actualizadas permanentemente con el objeto de que respondan en todo
momento a las necesidades y exigencias actuales”33.
1.5 Conceptualizacion de las Normas ISO 9000:2000
En los últimos años se ha visto un movimiento internacional, en el cual las

empresas y organizaciones se preocupan por ser competitivas en un medio
cada vez más agresivo; para esto deben ser eficaces, eficientes y tener una
visión enfocada a ofrecer productos y servicios de calidad en el mercado
global.
Anteriormente el aseguramiento de la calidad se daba de forma rudimen-

taria, cuando los artesanos planeaban sus actividades y posteriormente las
desarrollaban con las herramientas que tenían a su alcance, tomando como
ejemplos “el ábaco utilizado por los fenicios hace 3500 años, las medidas
de los egipcios y las unidades de medida desarrolladas por los romanos”34;
esto muestra que siempre se ha dado la prioridad de implementar medidas
o estándares al momento de realizar productos, pero la necesidad de utili-
zar normas de calidad se dio cuando comenzó a desarrollarse la industria
con la producción en masa.


49
Con el transcurso de los años a principios de la década de los sesenta la
Organización Internacional de Normalización (ISO) “publicó un siste-
ma de aseguramiento de calidad normalizado cuya finalidad es desarro-
llar un conjunto de normas en los sectores manufacturero, comercio y
comunicación”35.
El conjunto de las normas ISO 9000 constituyen un modelo para que se

logre el aseguramiento de la calidad en lo referente al diseño, el desarrollo,
la producción, la instalación y la retroalimentación de bienes y servicios;
estas normas internacionales de calidad se establecieron para controlar y
evaluar la calidad de las organizaciones y por consiguiente de su sistema de
“Las normas ISO 9000 se constituyen en un sistema lógico normalizado

que se centra en “hacer las cosas bien” y seguir un horizonte definido hacia
el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente”36.
Las empresas exportadoras deben cumplir con ciertos requisitos técnicos

que son impuestos ya sea por ley o por exigencia de los compradores en los
mercados internacionales a los que desean ingresar, y aunque la globaliza-
ción del comercio ha abierto mercados de exportación a las empresas tam-
bién se ha dado una creciente competencia de las importaciones, en este
momento es cuando las normas de gestión y aseguramiento de la calidad
pasan a ser indispensables para realizar transacciones internacionales, ya
que “las normas de la serie ISO 9000 - Gestión de la calidad, constituyen
una herramienta importante para demostrar a sus compradores la capaci-
dad de producir de conformidad con sus requisitos”37; estas normas tienen
como finalidad proporcionar los requisitos y las directrices para imple-
35 Ibid., p. 148.
36 ATEHORTÚA H., Op. cit., p. 16.
ICONTEC, 2006.

mentar y operar los sistemas de gestión de la calidad en las organizaciones,
independientemente de su tamaño y de la naturaleza de sus procesos, ser-
vicios o productos, aunque en especial le facilitan el camino a empresas de
países que están en vía de desarrollo y a las economías en fase de transición.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó por pri-

mera vez las normas ISO 9000 en 1987, que fueron revisadas en 1994 y
nuevamente en el año 2000. Las nuevas normas ISO 9000 se fundamentan
en un enfoque basado en procesos, en el que la prioridad es la conformidad
hacia el logro de resultados; es de anotar que este conjunto de normas no
constituyen objetivos por sí mismo, sino que son herramientas destinadas
al logro de los objetivos establecidos previamente por las empresas.
La familia de normas ISO 900038, son comúnmente denominadas “Normas

fundamentales” y compila las normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO
19011; las cuales han sido elaboradas para asistir a las organizaciones en la
implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
La Norma ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario, describe los fundamentos y especifica la terminología de los
sistemas de gestión de la calidad. Establece un punto de partida para com-
prender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la
familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos;
representa el documento base para la comprensión e inequívoca interpreta-
ción de todas las normas relacionadas con la temática de gestión de calidad.
La Norma ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, espe-

cifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a
toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan eficazmente los requisitos de sus clientes y los re-
glamentos que le sean de su aplicación, teniendo como objetivo aumentar
38 Ibid.

51
la satisfacción del cliente; es el documento esencial para que las organiza-
ciones demuestren a sus clientes que cuentan con la capacidad de producir
de conformidad con sus requisitos, teniendo un “enfoque proactivo enfo-
cado hacia las causas de falla, el control de riesgos, y la mejora continua en
su desempeño”39.
La Norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño, proporciona ayuda para la mejora del sistema de
gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través
del mantenimiento de la satisfacción del cliente; abarca tanto la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad como su eficacia; se utiliza como com-
plemento de la norma de requisitos y sirve como punto de referencia para
las organizaciones en cuanto a la auto-evaluación y la madurez del sistema
de gestión de la calidad. Tiene como objetivo la mejora del desempeño de
la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.
La Norma ISO 19011 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para

la auditoría ambiental y de calidad, proporciona orientación relativa a las
auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental, ayu-
da a verificar la capacidad del sistema para conseguir los objetivos de la
calidad definidos, suministra orientación a las organizaciones respecto de
los principios de las auditorías internas y externas, la gestión del programa
de auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y ambiental, y respec-
to de la competencia y evaluación de los auditores. Esta norma se puede
utilizar internamente o para auditar a los proveedores.
“Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el
comercio nacional e internacional”40, proporcionando a las organizaciones
ICONTEC, 2006.

un marco de referencia para asegurar la calidad de sus productos y servi-
cios.
Adicionalmente a las normas fundamentales, la Organización Internacio-

nal de Normalización (ISO)41, ha publicado unas “Normas complementa-
rias” relacionadas con la implementación, mantenimiento, y mejora de los
sistemas de gestión de la calidad dentro de las organizaciones; y que son
el resultado de los estudios normativos realizados por los subcomités 2 y
3 de ISO TC 176. ·El compendio de Normas complementarias compren-
de ocho documentos normativos: NTC-ISO 10002, NTC-ISO 10005,
NTC-ISO 10006, NTC-ISO 10007, NTC-ISO 10012, GTC-ISO/TR
10013, NTC-ISO 10015, GTC-ISO/TR 10017”42.
La NTC-ISO 10002: Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Direc-

trices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones, proporciona
orientación para el diseño e implementación de un proceso de tratamiento
de las quejas eficaz y eficiente para todo tipo de actividades comerciales y
no comerciales, incluyendo las relaciones con el comercio electrónico.
La NTC-ISO 10005: Administración de la calidad. Directrices para planes

de calidad, es una norma para atender a la necesidad de orientación sobe
los planes de la calidad, bien en el contexto de un sistema de gestión de
la calidad establecido o bien como una actividad de gestión independien-
te. Los planes de calidad proporcionan un medio de relacionar requisitos
específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y
prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto.
La NTC-ISO 10006: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de

la calidad en proyectos, perfila los principios y las prácticas del sistema de
gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el logro de

42 Ibid.

53
los objetivos de la calidad en los proyectos y causa un impacto sobre los
mismos. Así mismo, complementa la orientación que ofrece la Norma ISO
9004.
La NTC-ISO 10007: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión

de la configuración, tiene como propósito mejorar la comprensión sobre
el tema de gestión de la configuración que es una actividad que aplica la
dirección técnica y administrativa durante el ciclo de vida del producto,
en sus elementos de configuración y en la información relacionada con
configuración del producto. La gestión de la configuración proporciona
identificación y trazabilidad, el estado de cumplimiento de sus requisitos
físicos y funcionales, y el acceso a información exacta en todas las fases del
ciclo de vida.
NTC-ISO 10012: Sistemas de gestión de la medición. Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición; esta norma asegura que el
equipo y los procesos de medición son adecuados para el uso previsto y es
importante para alcanzar los objetivos de la calidad del producto, así como
para gestionar el riesgo de obtener resultados de medición incorrectos. El
objetivo de este sistema es gestionar el riesgo de que los equipos y proce-
sos de medición pudieran producir resultados incorrectos que afecten a la
calidad del producto de una organización. Los métodos utilizados para el
sistema de gestión de las mediciones van desde la verificación del equipo
básico hasta la aplicación de técnicas estadísticas en el control del proceso
de medición.
La GTC-ISO/TR 10013: Directrices para la documentación de los siste-

mas de gestión de la calidad, es un guía que proporciona directrices para el
desarrollo y mantenimiento de la documentación necesaria para asegurar
un sistema de gestión de la calidad eficaz, adaptado a las necesidades es-
pecíficas de la organización. El uso de las directrices ayudará a establecer
un sistema documentado como el requerido por la norma de sistemas de
gestión de la calidad aplicable. Esta guía promueve la adopción de un en-

foque basado en procesos, cuando se desarrolla e implementa el sistema de
gestión de la calidad y se mejora su eficacia.
La NTC-ISO 10015: Gestión de la calidad. Directrices para la formación,

proporciona las directrices para orientar a la organización y a su personal
en el momento de abordar temas relacionados con la formación, estas di-
rectrices comprenden el desarrollo, la implementación, el mantenimiento
y la mejora de estrategias y sistemas para la formación, que afectan la cali-
dad de los productos suministrados por la organización.
La GTC-ISO/TR 10017: Orientación sobre técnicas estadísticas para la

norma ISO 9001:2000, proporciona orientación en la selección de téc-
nicas estadísticas apropiadas que pueden ser útiles a una organización en
el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de
gestión de la calidad, en cumplimiento de la Norma ISO 9001. Esto se
hace mediante el examen de aquellos requisitos de la Norma ISO 9001
que involucran el uso de datos cuantitativos, y después mediante la iden-
tificación y descripción de las técnicas estadísticas que pueden ser útiles al
aplicarlas a dichos datos.
“El conjunto de estos documentos normativos está orientado a apoyar el

trabajo de la alta dirección, el personal operativo, los auditores, los consul-
tores y los organismos de certificación, entre otros”43, estas normas son un
insumo y factor multiplicador de los esfuerzos que realizan las organizacio-
nes para mejorar su competitividad, su desempeño y su participación en
los mercados nacionales e internacionales.
Además de las normas complementarias ya publicadas, se encuentran en

estudio tres futuras normas; la ISO 10001: Gestión de la calidad. Satis-
facción del cliente. Directrices sobre códigos de conducta; la ISO 10003:
Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices sobre resolución
43 Ibid.

55
de disputas externas y la ISO 10014: Sistemas de gestión de la calidad.
Directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos.
1.6 La Norma ISO 9001:2008
Recientemente fue aprobada la versión 2008 de la Norma ISO 9001, el 14

de noviembre de 2008, la cual fue preparada por el Comité Técnico ISO/
TC 176 Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas
de la calidad.
Esta edición anula y sustituye a la tercera edición (correspondiente a la

ISO 9001:2000) y fue modificada para clarificar puntos en el texto y au-
mentar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004.
Lo anterior quiere decir que no existen grandes modificaciones de fondo

en la norma de requisitos de la familia de la ISO 9000, ni en su estructura
ni en su enfoque. Algunos de los aportes adicionales, a manera de ejemplo,
son los siguientes:
“El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una

organización están influenciados por:
• El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los ries-
gos asociados con ese entorno.
• Sus necesidades cambiantes.
• Sus objetivos particulares.
• Los productos que proporciona.
• Los procesos que emplea.
• Su tamaño y la estructura de la organización”44.
El término “producto” se amplía a considerar como tal “cualquier resulta-
44 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN –ICON-

TEC-. NTC-ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Bogotá: ICONTEC, 2008.
p.25.

do previsto de los procesos de realización del producto”45.
También se anuncia que la Norma ISO 9004 se encuentra en revisión en la

actualidad. La edición revisada de esta norma proporcionará orientación a
la dirección para que cualquier organización logre el éxito sostenido en un
entorno complejo, existente y en constante cambio.
1.7 Los sistemas de gestion de la calidad en las empresas
Implementar un sistema de gestión de la calidad en una organización con

base en la norma ISO 9001:2000 es una decisión estratégica que impli-
ca cambios y beneficios, en la que se visualiza mejorar continuamente el
desempeño de la empresa tomando en cuenta las necesidades de todas las
partes interesadas y se demuestra la capacidad que tiene la organización
para cumplir los requerimientos del cliente y las leyes que aplican.
La empresa que cuente con un sistema de gestión de la calidad puede ayu-

dar a aumentar la satisfacción de sus clientes, que éstos sientan mayor con-
fianza, y que la organización asuma una orientación más sistemática.
Algunas de las razones para que una empresa adopte un sistema de gestión
de la calidad son los beneficios que esta decisión conlleva, como lo son el
“mejorar el desempeño, coordinación y productividad de la organización,
tener una mayor orientación hacia los objetivos empresariales y hacia las
expectativas de los clientes, lograr y mantener la calidad del producto o ser-
vicio a fin de satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de los clientes
y lograr la satisfacción del cliente”46; también brinda confianza a la direc-
ción en el logro y mantenimiento de la calidad deseada, evidenciando las
capacidades y potencialidades de la organización.
Trabajando para lograr un sistema de gestión de la calidad con base en la
45 Íbid. p.26.
TEC-. ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas. Bogotá: ICONTEC, 2001. p. 12.

57
ISO 9001 la organización desarrollará un sistema estructurado, ordenado
y basado en principios universales de gestión de la calidad, como lo son el
“enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado
en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque
basado en hechos par la toma de decisión y relaciones mutuamente be-
neficiosas con el proveedor”47. Esto lleva a la empresa a reducir sus costos
operativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, y a
poner en práctica el mejoramiento continuo de los procesos en pro de la
permanente satisfacción de los clientes.
Cabe resaltar que todas las empresas ya cuentan con una estructura de
gestión y que ésta sirve de base para construir el sistema de gestión de
la calidad. En una organización “se puede encontrar que ya se está cum-
pliendo con muchos de los requisitos incluidos en la norma, pero que no
han registrado cómo se están cumpliendo”48, es decir, que ya puede estar
desarrollando la actividad pero no la tiene documentada.
Cuando una empresa decide iniciar la implementación de un sistema de

gestión de la calidad, normalmente lo primero que hace es capacitarse y en-
tender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles sus requisitos,
y tener una visión general de la norma. También es importante que se dé
apoyo por parte de la gerencia y de todo el personal, y que la organización
en su totalidad se comprometa en proveer un ambiente propicio para llevar
a cabo la implementación del sistema de gestión de la calidad.
En el camino hacia la implementación del sistema, las organizaciones re-

visan qué actividades ejecutan normalmente. “Esto no significa necesaria-
mente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender

ICONTEC, 2006.
TEC-. ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas. Bogotá: ICONTEC, 2001. p. 13.

nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo ya y qué docu-
mentación existe. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para
que una práctica de rutina alcance un nivel que satisfaga los requisitos de
la norma actualizada”49. Las organizaciones consideran todo lo que sucede
y revisan qué requisitos se están cumpliendo de acuerdo a la normas y
también los que no. De acuerdo con la información que obtengan, toman
la decisión de implementar el sistema de gestión de calidad por sus propios
medios o de solicitar la ayuda de consultores o asesores que manejen e in-
terpreten mejor la ISO 9001, para que de esta manera ayuden en la tarea y
en los puntos claves del proceso.
La norma ISO 9001 aplica un enfoque basado en procesos que permite

una interacción entre las distintas actividades que tenga la empresa, faci-
litando el control continuo sobre los procesos individuales y los vínculos
que se den entre éstos. Por consiguiente, si dentro del sistema de gestión
de la calidad se utiliza este enfoque, enfatiza la importancia de: “la com-
prensión y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar
los procesos en términos que aporten valor, la obtención de resultados del
desempeño y eficacia del proceso, y la mejora continua de los procesos con
base en mediciones objetivas”50. El modelo de un sistema de gestión de la
calidad basado en procesos pone al cliente en un lugar primordial al mo-
mento de definir los requisitos que éste sugiere, la percepción que presenta
sobre si la empresa cumple o no con estos requisitos y si está satisfecho con
los productos o servicios ofrecidos.
La norma ISO 9001:200051, sugiere de manera adicional que se puede

aplicar el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a todos los pro-
cesos de la organización, en donde al planificar se busca establecer los ob-
49 Ibid., p. 14.
2000. p. ii.
51 Ibid.

59
jetivos y procesos necesarios para obtener resultados acorde a las políticas
organizacionales y los requisitos del cliente; el hacer implica implementar
estos procesos; cuando se da el paso de la verificación se realiza el segui-
miento y la medición de procesos y productos con respecto a las políti-
cas, los objetivos y los requisitos para el producto y de la misma forma se
informa sobre los resultados; y por último el actuar involucra la toma de
acciones para mejorar continuamente el desempeño de todos los procesos.
Cuando una empresa busca establecer un sistema de gestión de la calidad

necesita demostrar la capacidad que posee para proporcionar productos
y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente y los reglamentos
aplicables, además de aspirar a aumentar la satisfacción de sus clientes.
La norma ISO 9001 se basa en cinco aspectos claves: el sistema de gestión

de la calidad, la responsabilidad de la dirección, la gestión de los recursos,
la realización del producto y por último la medición, análisis y mejora.
El “sistema de gestión de la calidad”52 contenido en el numeral 4 de la

norma especifica los requisitos generales de este sistema, en él indica que
la organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un
sistema de gestión de la calidad, lo que conlleva a identificar los procesos
necesarios, determinar la secuencia e interacción de estos procesos, definir
los criterios y métodos que aseguren que la operación y el control de es-
tos procesos son eficaces, definir los requerimientos para el control de la
documentación y de los registros, realizar el seguimiento, la medición y el
análisis de los procesos y detallar el alcance que este sistema va a tener en
la organización.
La responsabilidad de la dirección contempla la responsabilidad y com-

promiso que debe asumir la alta gerencia con la calidad, en pro de que los
requisitos del cliente se cumplan y se logre un aumento en su satisfacción.
52 Ibid., p. 2-4.

En este punto se define la política de calidad “que es coherente con la polí-
tica global de la organización y proporciona un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad”53. Esta definición de política
y objetivos de calidad parte de la planificación estratégica que constituye
la integración de los propósitos fundamentales de mejora que ha acogido
la empresa con antelación. Además en la responsabilidad de la dirección se
establece el marco administrativo y los niveles de autoridad que requiere la
empresa, así como la responsabilidad del monitoreo y revisión del sistema
de gestión de la calidad y del manejo de la información y comunicación.
El tercer pilar de la ISO 9001 es la gestión de los recursos54, que hace

referencia a la necesidad de determinar y proporcionar los recursos ne-
cesarios para el sistema de gestión de la calidad, recursos que pueden ser
económicos, financieros, de personal, infraestructura y todos los que sean
necesarios para generar productos y servicios de acuerdo a los estándares
de calidad definidos previamente por la organización. Debe darse un am-
biente de trabajo propicio para poder cumplir con los requisitos que el
producto y el sistema determinan.
El capítulo que contempla la realización del producto55, contiene los linea-

mientos para la planificación de la realización de producto, los procesos re-
lacionados con el cliente en referencia a la determinación de los requisitos
interrelacionados con el producto, la revisión de éstos y la implementación
de mecanismos que permitan la comunicación con el cliente. Especifica
la planificación, los elementos de entrada, los resultados, la revisión, la
verificación y la validación del diseño y desarrollo del producto así como
también el control de los cambios que se den en este aspecto. Así mismo
trata los aspectos comerciales, las compras, la producción y prestación del
2000. p. 7-8.
TEC-. ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas. Bogotá: ICONTEC, 2001. p. 76-116.

61
servicio, y el manejo de control sobre los dispositivos de seguimiento y
medición que use la empresa para medir y alcanzar las especificaciones del
bien o servicio producido.
Por último la norma emplea un capítulo para la medición, análisis y mejo-

ra de los procesos desarrollados en la organización para demostrar la con-
formidad del producto, del sistema de gestión de la calidad y de la mejora
continua de la eficacia del sistema. En este capítulo se encuentran las re-
comendaciones para medir la satisfacción de los clientes, para organizar el
subsistema de auditoría y la aplicación de los métodos de control para se-
guimiento de los procesos que permitan demostrar la capacidad para que el
sistema alcance los resultados planificados. Este punto trata la verificación
e inspección, el control y manejo del producto no conforme, los análisis de
datos, la mejora continua y las “acciones emprendidas para resolver desde
el punto de vista del efecto o de su impacto, una no conformidad”56, que
son correctivas y preventivas. La mejora del sistema de gestión de calidad
es una necesidad para lograr los estándares de calidad, el cumplimiento de
los requisitos del cliente, y una mayor satisfacción de éste.
Las empresas que implementan un sistema de gestión de calidad adquieren

una conciencia y una cultura en la que el cliente es su prioridad, y donde
los empleados buscan, apoyan y promueven acciones para mejorar conti-
nuamente su desempeño. Aunque al adoptar este sistema la organización
debe invertir recursos, con la puesta en marcha se verá la racionalización
y optimización de los procesos reflejados en un ahorro y beneficio para la
empresa.
Para que una empresa pueda acceder a un mercado competitivo debe cum-
plir con requisitos técnicos que estos mercados exigen, es allí donde juega
un papel importante la certificación ISO 9001, que es “el reconocimiento
oficial ante el mundo, que realiza una entidad acreditada internacional-

mente, acerca de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de
una empresa con respecto a los requisitos de la norma ISO 9001”57. Aun-
que la certificación no es un requisito obligatorio, brinda confianza para
los clientes, proveedores, y todas las personas relacionadas con la empresa,
es un motor que impulsa a la organización hacia los mercados interna-
cionales, con la ventaja de tener un reconocimiento formal a la gestión
desarrollada con la calidad de sus productos o servicios, y que facilita las
transacciones comerciales a nivel mundial.
57 Ibid., p. 20.

63
Capitulo 2
2. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: el

marco metodológico de la investigación
2.1 Tipo de investigación
Se desarrolló una investigación de tipo descriptiva, estableciendo relacio-

nes entre los diferentes rasgos inherentes al Sistema de gestión de la cali-
dad de las empresas analizadas, mediante la indagación, el conocimiento
y la descripción de los diferentes elementos y componentes del Sistema;
de igual forma relacionando los elementos constitutivos del Sistema de
gestión de calidad y el Sistema mismo de las empresas estudiadas con los
requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000.
Complementariamente se interrelacionaron los elementos del Sistema con

la mejora realizada por la organización, mediante la aplicación del cuestio-
nario descrito más adelante.
2.2 Método de investigación
Se basó en el método deductivo, debido a que a partir del referente gene-

ral (la Norma ISO 9000:2000) se analizó su aplicación en las diferentes
empresas de Ibagué objeto de estudio, lo cual permitió que las verdades
particulares (Sistema de gestión de la calidad de cada empresa) contenidas
en las verdades universales (la Norma) fueran explícitas.

65
2.3 Determinación de la población y la muestra
La población se conformó por las empresas de Ibagué que obtuvieron la

certificación de calidad bajo la NTC-ISO 9001:2000, a junio de 2008
según información indagada por el investigador y suministrada por el Cen-
tro de Productividad del Tolima, Icontec regional Tolima y la Cámara de
Comercio de Ibagué.
Debido a las grandes dificultades para que las empresas participaran de la

investigación, fue necesario acudir a un muestreo no probabilístico por
conveniencia, atendiendo la representatividad y la disponibilidad de las
empresas y empresarios a brindar la información requerida.
En consecuencia las empresas de la muestra fueron:

• Aguialarmas S.A.
• Cámara de Comercio de Ibagué.
• Centro de Productividad del Tolima.
• Colegio de La Presentación.
• Confecciones Caribean S.A.
• Ingeniería y Construcciones Conseing Ltda.
• Trujillo Ortíz & Cía S. en C.
2.4 Fuentes y técnicas para recolección de la información
Se acudió a fuentes secundarias como la Norma ISO 9000:2000, la cual

es el referente de la investigación; los documentos de las entidades con-
sultoras y certificadoras, para la determinación de las empresas de Ibagué
que han recibido la certificación; al igual que la documentación (Manual
de calidad) de las empresas objeto de estudio. Adicionalmente se realizó
una amplia revisión bibliográfica de textos relacionados con el tema de la
calidad, lo que se puede revisar en términos generales en la bibliografía y
de manera particular en el capítulo 4 relacionados con los resúmenes ana-
líticos de los más representativos.

De igual manera se acudió a fuentes primarias para conocer la apreciación
de directivos y coordinadores de calidad de las empresas de la muestra
acerca de los resultados de la implementación del Sistema, así como las ac-
ciones de mejora que la organización ha realizado. Para tal efecto se diseñó
un cuestionario de objetivo claro, con base en las herramientas sugeridas
en la NTC-ISO 9004 - Directrices para la mejora del desempeño; que fue
aplicado a las personas mencionadas anteriormente, quienes constituyen
una población bastante homogénea, con niveles similares y problemática
semejante.
2.5 Tratamiento de la información
La información recolectada fue clasificada inicialmente de acuerdo con las

áreas pertinentes de la investigación; además con las características propias
de cada pregunta o asunto indagado. A la par y con respecto a la informa-
ción secundaria, se clasificó bibliográficamente la información, unas con
destino a la elaboración de los resúmenes analíticos y otras para el sopor-
te teórico del proceso. Posteriormente se clasificaron de conformidad con
los diferentes capítulos del documento final que guardan relación con los
objetivos específicos de esta investigación. Para su análisis se utilizaron el
procesador de textos y la hoja electrónica para el cálculo de rangos, porcen-
tajes y la elaboración de gráficas.

67
Capitulo 3
3. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la

realidad empresarial
En directa relación con los objetivos específicos planteados en el proyecto

de investigación, en este capítulo se presenta la caracterización de las em-
presas participantes en la investigación, la caracterización de sus sistemas
de gestión de la calidad, y finalmente el análisis de la mejora realizada
mediante la interpretación de las respuestas dadas a la encuesta aplicada.
3.1 Caracterización de las empresas participantes
3.1.1 Aguialarmas S.A. Es una sociedad anónima que se dedica a la pres-

tación de servicios de vigilancia y seguridad privada y a la instalación y
monitoreo de alarmas, orientados a personas naturales y jurídicas dentro
de la jurisdicción colombiana.
3.1.2 Cámara de Comercio de Ibagué. Es una organización de derecho

privado con funciones públicas de registro mercantil que además desarrolla
actividades de capacitación y asesoría empresarial, certificación, y solución
de conflictos, dirigidas principalmente a empresarios ubicados en su área
de acción.
3.1.3 Centro de Productividad del Tolima. Es una entidad de derecho

privado que a su vez es un centro de desarrollo tecnológico que se dedica
a la identificación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de

69
proyectos de innovación, de investigación, de aplicación, y a la transferen-
cia y difusión de tecnologías blandas, para empresas y organizaciones del
departamento del Tolima y del Huila.
3.1.4 Colegio de La Presentación de Ibagué. Es una entidad de derecho

privado que se dedica a la prestación del servicio de educación en los nive-
les preescolar, básica y media en la ciudad de Ibagué.
3.1.5 Confecciones Caribean S.A. Es una sociedad anónima dedicada

a la producción de confecciones y prestación del servicio de maquila en
confecciones, cuyos clientes son personas naturales y personas jurídicas, en
su orden, ubicadas en el territorio nacional o internacional.
3.1.6 Ingeniería y Construcciones Conseing Ltda. Es una sociedad limi-

tada que se dedica a la ejecución, construcción y mantenimiento de redes
de telecomunicaciones y de obras civiles, así como consultoría y gestión de
redes, en el departamento del Tolima.
3.1.7 Trujillo Ortíz & Cía. S en C. Es una sociedad en comandita simple,

que presta los servicios de rectificación y reconstrucción de piezas y partes
para automotores, orientado a personas naturales y jurídicas de la región
del Tolima.
3.2 Caracterización de los sistemas de gestión de la calidad

de las empresas participantes
3.2.1 Aguialarmas. Sus principales elementos son los siguientes:

• RAZÓN SOCIAL: Aguialarmas S.A.
• PROCESO CERTIFICADO: Servicio de vigilancia y seguridad
privada en las modalidades fija, móvil y escoltas, con armas y sin ar-
mas y con medios tecnológicos; Instalación y monitoreo de alarmas.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: 23 de enero de 2008.
• VIGENCIA: 3 años.

• RECERTIFICACIÓN: No aplica.
3.2.2 Cámara de Comercio de Ibagué. Sus principales elementos son los

siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Cámara de Comercio de Ibagué.
• PROCESO CERTIFICADO: Registros públicos, Capacitación y
asesoría empresarial, Certificación.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: 26 de mayo de 2004.
• RECERTIFICACIÓN: Mayo de 2007.
• PROCESO ADICIONADO: Métodos alternos de solución de
conflictos, Afiliación.
3.2.3 Centro de Productividad del Tolima. Sus principales elementos

son los siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Centro de Productividad del Tolima.
• PROCESO CERTIFICADO: Identificación, formulación, ejecu-
ción, seguimiento y evaluación de proyectos de investigación, de
innovación, de aplicación, transferencia y difusión de tecnologías
blandas.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: Noviembre de 2005.
• RECERTIFICACIÓN: 29 de mayo de 2009 (ISO 9001:2008).
3.2.4 Colegio de La Presentación de Ibagué. Sus principales elementos

son los siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Colegio de La Presentación de Ibagué.
• PROCESO CERTIFICADO: Diseño y prestación del servicio edu-
cativo en los niveles preescolar, básica y media.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: 26 de septiembre de 2007.
• RECERTIFICACIÓN: No aplica.

71
3.2.5 Confecciones Caribean. Sus principales elementos son los siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Confecciones Caribean S.A.
• PROCESO CERTIFICADO: Producción y servicio de maquila de
prendas de vestir en tejido plano.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: 26 de febrero de 2003.
• VIGENCIA: Hasta el 26 de febrero de 2006.
• RECERTIFICACIÓN: No.
3.2.6 Ingeniería y Construcciones Conseing Ltda. Sus principales ele-

mentos son los siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Ingeniería y Construcciones Conseing Ltda.
• PROCESO CERTIFICADO: Ejecución (construcción y manteni-
miento) de redes de telecomunicaciones y obras civiles.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: Octubre de 2003.
• RECERTIFICACIÓN: Octubre de 2006.
3.2.7 Trujillo Ortiz & Cia S. en C. Sus principales elementos son los
siguientes:
• RAZÓN SOCIAL: Trujillo Ortíz & Cía. S. en C.
• PROCESO CERTIFICADO: Servicio de rectificación de motores
de combustión interna y de reconstrucción de componentes de ma-
quinaria.
• FECHA DE CERTIFICACIÓN: 24 de septiembre de 2005.
• RECERTIFICACIÓN: En proceso.
3.3 Análisis de la mejora continua de los sistemas de

gestión de la calidad de las empresas participantes
De acuerdo con la información recopilada mediante la aplicación de una

encuesta estructurada de objetivo claro, dirigida a gerentes y/o represen-
tantes de la dirección de la empresa ante el Sistema de gestión de la calidad,

se presenta a continuación su tabulación y análisis.
PREGUNTA 1. ¿Cómo aplica la dirección el enfoque basado en procesos

para conseguir el control eficaz y eficiente de los procesos, resultando en la
mejora del desempeño?
Mediante la aplicación de auditorías internas con el fin de identificar los

puntos favorables y críticos, y según sea el caso se procede a ejecutar las
modificaciones pertinentes. De igual manera con el establecimiento de res-
ponsabilidades claves, autoridad y compromiso para ejecutar los procesos.
Además se utilizan herramientas de control específicos al interior de la em-
presa, orientadas a los procesos documentados e implementados; cada uno
de ellos tiene indicadores de desempeño a los cuales se les hace seguimiento
y mejoramiento.
En su autoevaluación, el 57% de las empresas encuestadas se calificaron

con una valoración de 4, el restante número de empresas se autocalificaron
con 5; como se percibe en la figura 2 a continuación.
Figura 2. Aplicación del enfoque basado en procesos.
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor

73
PREGUNTA 2. ¿Cómo se utilizan los documentos y los registros para
apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización?
Se utilizan como matriz de control de registros, documentos, datos, corres-

pondencia y memorandos; se usan también diagramas de flujo para identi-
ficar cada actividad y sus responsables. De igual forma, por la naturaleza de
la empresa y de la normatividad aplicable, se manejan documentos de ley y
otros internos, al igual que existe la obligatoriedad de evidenciar todas las
actividades de los procesos. Éstos se convierten en insumos para el cálculo
de estadísticas y la realización de mejora en los procesos. Como los procesos
están documentados, sus resultados son registrados y se les hace seguimiento.
Figura 3. Utilización de documentos y registros
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
En la valoración de la pregunta, el 57% de las empresas encuestadas se

califican con 5, el restante con 4; tal como se observa en la figura 3.
PREGUNTA 3. ¿Cómo demuestra la dirección su liderazgo, compromiso

y participación?

Se demuestra de diversas formas: con socializaciones periódicas de las no-
vedades y actualizaciones; con la realización de auditorías internas y el de-
sarrollo de las mejoras pertinentes; de igual manera con el establecimiento
de valores compartidos y modelos de desempeño y compromiso ético; con
su participación en todos los aspectos relacionados con la confiabilidad,
pertinencia y adecuación del Sistema, amén de la asignación presupuestal
para la mejora y el seguimiento pertinente.
El 57% de las empresas encuestadas se califican con 5, las restantes se han

asignado 4.
Figura 4. Liderazgo, compromiso y dedicación de la dirección
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 4. ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expec-

tativas del cliente de manera regular?
Se utilizan instrumentos como la evaluación de percepción de la satisfacción

del cliente, encuestas, reuniones con el cliente, quejas y reclamos, call-centers,
autoevaluación institucional, buzón de sugerencias, evaluación del servicio
en dependencia. También se identifican de manera directa en la interacción

75
de la empresa con el cliente en el momento de prestar los servicios, o en la
retroalimentación posterior que se realiza con colaboradores de la empresa.
La calificación 5 y la de 4 es asignada por el 43% de las empresas encuesta-
das, el restante 14% se califican con 3; tal como se muestra en la figura 5.
PREGUNTA 5. ¿Cómo identifica la organización la necesidad de reco-

nocimiento, satisfacción del trabajo, competencia y desarrollo del conoci-
miento del personal?
Figura 5. Identificación de las necesidades y expectativas del cliente
0% 0%
14%
1
43% 2
3
4
43% 5
Fuente: El autor
El instrumento generalmente utilizado es la evaluación del desempeño,

algunas empresas la hacen con frecuencia trimestral, la mayoría de manera
anual. También se hace mediante reuniones con el personal, encuestas,
charlas, capacitaciones; algunos reconocen que les falta mejorar.
En la figura 6 se observa que la calificación 4 es asignada por el 57% de las

empresas, el 29% se califica con 5 y el 14% restante con 3.
PREGUNTA 6. ¿Cómo se asegura la organización de que se han conside-

rado los requisitos legales y reglamentarios?
Las empresas tienen procedimientos establecidos y listas de chequeos dise-

ñadas. Deben cumplirse todos los requisitos, máxime que en algunos casos
es una obligatoriedad de ley; y las omisiones podrían generar responsabi-
lidad civil. También se utilizan formatos diseñados para tal fin como la
Ficha técnica, que se diligencia para cada proyecto diseñado y ejecutado.
También se acude al Comité de documentación, por vía Internet, para ac-
tualizarlos de acuerdo con las modificaciones y adiciones a la ley; se inclu-
yen en el listado maestro de leyes. También se realizan consultas a asesores
y clientes. Finalmente, se asegura también mediante el desarrollo de las
auditorías internas y la elaboración de los planes de calidad.
Figura 6. Identificación de las necesidades del personal
0% 0%
14%
29% 1
2
3
4
5
57%
Fuente: El autor
El 71% de los encuestados se califica con 5 y el restante 29% con 4, así

como se observa en la figura 7.
PREGUNTA 7. ¿Cómo guía la política de calidad a mejoras visibles y

esperadas?

77
La política de calidad encaja con la misión, visión y objetivos de la em-
presa, su revisión periódica para garantizar su permanencia conduce a la
mejora en la organización. En otros casos la política de calidad se direc-
ciona hacia la satisfacción del cliente interno y el cliente externo bajo la
premisa de la normatividad legal existente, a través de la mejora continua
de los procesos. Es importante aclarar que la política de calidad debe tra-
ducirse en acciones concretas con resultados medibles. Además se analiza
desde dos ópticas: una, con la verificación y evaluación anual de la política
de calidad; y dos, cada proceso es eficaz si cumple con los indicadores; si
es así se cumplen los objetivos de calidad, y de esta forma se cumple con
la política de calidad, entonces cada proceso puede diseñar sus planes de
mejoramiento que al final impactan la política de calidad. Se hace también
realimentación y análisis DOFA y se redefinen los parámetros de la política
de calidad de acuerdo con las condiciones del mercado.
Figura 7. Requisitos legales y reglamentarios
0% 0% 0%
29% 1
2
3
4
71% 5
Fuente: El autor
El 43% de las empresas se calificó con 5, el mismo porcentaje lo hizo con

4 y solo un 14% se calificó con 3; lo cual se puede observar en la figura 8.

Figura 8. Política de calidad y mejora
0% 0%
14%
1
43% 2
3
4
43% 5
Fuente: El autor
PREGUNTA 8. ¿Cómo considera la política de calidad la visión de futuro

de las organizaciones?
La política de calidad está muy identificada y se deriva de la visión, la mi-

sión y la planeación estratégica. Está alineada con todo el proceso y con las
funciones de la organización. Los objetivos estratégicos tienen unas metas
y éstas se encuentran incluidas dentro del Sistema de gestión de la calidad.
En otros casos se hace la matriz visión-misión y se analiza transversalmente
con la política de calidad para garantizar que la política sea visionaria; esto
se revisa periódicamente; se aclara que la política no puede ser de largo
plazo como la visión.
El 86% de las empresas encuestadas se calificaron con 5 y con 4 el 14%

restante; esta situación se observa en la figura 9.

79
Figura 9. Política de calidad y visión de futuro
0% 0% 0%
14%
1
2
3
4
5
86%
Fuente: El autor
PREGUNTA 9. ¿De qué manera los objetivos traducen la política de cali-

dad en metas medibles?
Se tienen indicadores para medir los objetivos de calidad, los cuales son re-
visados periódicamente e incluidos en la revisión por la gerencia. En el caso
mencionado en la pregunta 8 con respecto a la inclusión de los objetivos
estratégicos desagregados en metas, en el Sistema de gestión de la calidad,
la traducción de la política de calidad en metas medibles es absoluta. En
general, la utilización de indicadores de gestión (en algunos casos median-
te una matriz de indicadores) y la utilización de metas realistas permiten
evidenciar el cumplimiento de la política de calidad. La articulación de
diferentes universos de acción que maneja la empresa (eficiencia, eficacia y
flexibilidad) se traducen en indicadores de cumplimiento, productividad y
competitividad. Finalmente, se traducen como un fin al que se debe llegar
mediante el cumplimiento de los objetivos y teniendo claro los resultados
arrojados por medio de evaluaciones de comprensión, implementación y
compromiso del personal con las políticas de calidad; lo que se evidencia
mediante rangos estadísticos.

El 71% del total de empresas se califica con 5 mientras el porcentaje res-
tante lo hace con 4.
Figura 10. Objetivos y metas medibles
0% 0% 0%
29% 1
2
3
4
71% 5
Fuente: El autor
PREGUNTA 10. ¿Cómo se asegura la dirección de la disponibilidad de los

recursos necesarios para cumplir los objetivos?
Mediante presupuestos (de ingresos y gastos) que son controlados men-

sualmente, y que generalmente son aprobados por las instancias directivas
de la organización. De igual manera con su capacidad para gestionar sus
propios recursos; cada proceso acude a sus fuentes de recursos; la dirección
autoriza la inversión por el sistema. Además se realiza interacción con los
procesos de soporte de la organización.
El 72% de los encuestados se calificó con 5, mientras que el 14% de ellos

se asignó calificación de 4 e igual porcentaje lo hizo con 3; tal como se
aprecia en la figura 11.

81
Figura 11. Disponibilidad de recursos
0% 0%
14%
14% 2
3
4
5
72%
Fuente: El autor
PREGUNTA 11. ¿Cómo se asegura la alta dirección que se establecen y

comunican las responsabilidades al personal de la organización?
Existe un programa de reuniones administrativas que se desarrolla de ma-

nera semanal; el Comité de calidad se reúne y mediante comunicaciones
escritas se difunden sus decisiones. En otro caso, la Presidencia ejecutiva
hace una reunión mensual con la totalidad del personal; periódicamente
se hacen comités ejecutivos con los jefes de área; existe un programa anual
de trabajo con responsables; también se realizan reuniones del jefe de área
con su grupo de trabajo. Así mismo se hace mediante el manual de per-
files y el organigrama: la alta dirección establece las responsabilidades del
personal adscrito; para comunicarlo se utilizan las jornadas de inducción,
reinducción, la reunión inicial del proyecto y en la ficha técnica de los pro-
yectos éstas quedan registradas. En el caso de otra organización, se utiliza
el mapa de autoridades y responsabilidades: cuando se diseñó el sistema a
cada proceso se le asignó su dueño, el cual es reconocido por la comuni-
dad. Se utilizan comunicaciones internas, el manual de calidad y planes de
calidad específicos.

El 57% de las empresas encuestadas se calificó con 4 y el restante 43% con
5.
Figura 12. Establecimiento y comunicación de responsabilidades al personal
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 12. ¿Cómo contribuye a la mejora del desempeño de la orga-

nización la comunicación de los requisitos, objetivos y logros de la calidad?
Contribuye plenamente y de forma directa; todos están comprometidos

en el logro de los objetivos de calidad y de todo el sistema de la organiza-
ción. Contribuye en la medida en que el personal adscrito se apropia del
Sistema de gestión de la calidad y conoce la forma en que contribuye al
mejoramiento del mismo, lo que incluye no solo el cumplimiento de sus
responsabilidades sino más allá en la generación de ideas y propuestas para
mejorar. La socialización se hizo en la etapa de sensibilización, durante año
y medio, todos los elementos fueron socializados; sin embargo, la comu-
nicación se torna difícil cuando hay gente nueva en la organización. Con-
tribuye en términos de sentido de pertenencia y adquisición de autonomía
en el desempeño. Contribuye también dándole a la organización prestigio,
reconocimiento, liderazgo y proyección a nivel nacional.

83
5 fue la calificación asignada por el 57% de las empresas encuestadas, en
tanto que el 43% restante se calificó 4, tal como se observa en la figura 13.
Figura 13. Contribución a la mejora del desempeño
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 13. ¿Cómo evalúa la actividad de revisión por la dirección

la información para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la
organización?
Semestralmente se somete a consideración de la dirección los resultados de

las auditorías internas, las acciones de mejora (preventivas y correctivas),
los resultados de los indicadores de quejas y reclamos, para evaluación. En
una empresa se reconoce una falencia debido al cambio permanente de la
presidencia ejecutiva; en el último año esta actividad no ha estado bajo el
control de la alta dirección. La revisión por la dirección es la herramienta
usada por excelencia para evaluar el desempeño del sistema, ya que parte
de un examen concienzudo del Sistema de gestión de la calidad y señala los
puntos en que la organización debe enfocar sus esfuerzos para apalancarlo
y conseguir una mejora visible. Cuando se hace el proceso debe hacerse
una mirada minuciosa de los aspectos que allí se desarrollan, entonces se

facilita la revisión por la dirección; ésta es una actividad rigurosa y agota-
dora; cada proceso es asesorado por los coordinadores de calidad; se pro-
yecta para que la dirección tenga más elementos de juicio. Se utilizan los
resultados de los indicadores, la evaluación del desempeño, las auditorías
internas y el informe de calidad.
El 71% de los encuestados se calificó con 5, mientras que el restante por-

centaje lo hizo con 3; tal como se aprecia en la figura 14.
Figura 14. Evaluación de la actividad revisión por la dirección
0% 0%
29% 1
2
3
0% 4
71% 5
Fuente: El autor
PREGUNTA 14. ¿Cómo promueve la dirección la participación y el apoyo

de las personas para la mejora de la eficacia y eficiencia de su organización?
Mediante la evaluación del desempeño se tienen establecido unos incen-

tivos tendientes a que el personal se comprometa y mejore. Se promueve
mediante las diferentes reuniones con el personal; se realiza sensibilización
permanentemente al personal, por parte de los jefes de área. En otra orga-
nización, se utiliza los “lunes de calidad”, espacio reservado para promover
la mejora del Sistema y efectuar actividades orientadas hacia ese fin, que

85
van desde capacitaciones, sensibilizaciones, revisiones, hasta actividades lú-
dicas acerca del sistema. Se da, en otra empresa, cuando un dueño de pro-
ceso describe su acción de mejora e involucra mucha gente pues ésta está
muy dispuesta porque ve a la dirección involucrada y liderando. En otro
caso se tiene planes de incentivos según proyecto. La promueve por medio
de charlas, capacitación, incentivos, y teniendo en cuenta las opiniones del
personal de la organización, sin discriminación de cargos.
5 fue la calificación dada por el 57% de las empresas encuestadas, 4 fue la

del restante 43%, tal como se observa en la figura 15.
Figura 15. Promoción por parte de la dirección de la participación y apoyo

de las personas
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 15. ¿Cómo se asegura la dirección de que la información

apropiada está fácilmente disponible para tomar decisiones basadas en he-
chos?
Mediante el control de registros y la elaboración de las acciones de mejora,

cuando sea el caso, para aplicar planes de acción. Existe la normatividad

legal e igualmente las estadísticas y registros; sobre esta base se toman las
decisiones. Se asegura mediante el establecimiento del procedimiento de
control de registros; adicionalmente se han desarrollado más disposiciones
para el manejo de la información y en lo referente a los proyectos, perma-
nentemente se actualiza lo relativo en la ficha técnica y mensualmente se
informa en Comité los avances, dificultades y demás. Generalmente mu-
chos estamentos difunden la información y de acuerdo a la categoría de la
decisión se establece la instancia; cada instancia está activa y abierta para
participar en las diferentes decisiones que se requieran; tienen acceso a la
información para poder tomar las decisiones que les competen. En otro
caso los planes, manuales, registros diligenciados y documentos pertinen-
tes están disponibles en las sedes de los proyectos bajo la responsabilidad
de los coordinadores de proyectos. Se asegura mediante la recuperación de
registros que se ubican teniendo en cuenta: orden de archivos, ubicación,
clasificación, almacenamiento, protección, tipo de retención y disposición.
El 72% de los encuestados se asignó una calificación de 5, con 4 se calificó

el 14% y el restante 14% se calificó 3, como se aprecia en la figura 16.
PREGUNTA 16. ¿Cómo ha definido la dirección de los procesos relativos

al cliente para asegurar la consideración de las necesidades del cliente?
Siendo los procesos relativos al cliente procesos misionales, son los más
detallados con el fin de garantizar que se atiendan todas las necesidades
del cliente. Por ser una entidad prestadora de servicios todos los procesos
están direccionados hacia el cliente; aunque no existe un procedimiento
específico para el cliente pues está implícito en todo el sistema. En otra
empresa, la comercialización está a cargo de la Directora Ejecutiva, pero
todos los consultores participan en la recolección de información sobre las
necesidades de los clientes; estas necesidades se plasman en la propuesta
comercial o proyecto, se registran fielmente en la ficha técnica del pro-
yecto para asegurarse de que éstas se cumplan y así realizar el proyecto de
manera exitosa. En otro caso se define mediante el procedimiento para el

87
manejo de la propiedad del cliente; sugerencias y reclamos; seguimiento y
acompañamiento a los estudiantes; orientación académica; y orientación
profesional. Otra organización considera el cliente como un “ethos” donde
todos y cada uno de los procesos de la organización confluyen; el mecanis-
mo privilegiado es la retroalimentación.
Figura 16. Disponibilidad de la información para la toma de decisiones
0% 0%
14%
14% 2
3
4
5
72%
Fuente: El autor
El 72% de las empresas encuestadas se calificaron con 5, el 14% con 4 y el

restante porcentaje se asignó 3 en esta pregunta; tal como se observa en la
figura 17, a continuación.

Figura 17. Definición de los procesos relativos al cliente
0% 0%
14%
14% 2
3
4
5
72%
Fuente: El autor
PREGUNTA 17. ¿Cómo se asegura la alta dirección de que los elementos

de entrada de los procesos de realización tienen en cuenta las necesidades
de los clientes y de otras partes interesadas?
Mediante los procedimientos establecidos en los que se detalla paso a paso

desde la captación del cliente hasta la prestación del servicio. En la deter-
minación de los procesos están claramente identificadas sus entradas, que
son la normatividad legal, las necesidades recogidas de la retroalimentación
de los clientes, y en la información que ellos proveen. Desde la misma ca-
racterización del proceso de prestación del servicio se identifica claramente
la entrada; así mismo éstas se registran en la ficha técnica del proyecto y
se traducen en actividades del mismo y éstas en resultados o productos
a entregar. Por otra parte, en una entidad educativa mediante la voz del
usuario y la evaluación institucional se obtienen entradas para el diseño del
currículo; además se utilizan los lineamientos institucionales y el buzón de
sugerencias. En el proceso de contratación se elaboran planes de calidad
acorde con las condiciones del cliente. Se lleva una matriz de documentos
especificando las necesidades del cliente.

89
El 57% de las empresas encuestadas se autocalificó 5, el 29% con 4 y el
restante porcentaje se asignó una calificación de 3, lo que se observa en la
figura 18.
Figura 18. Elementos de entrada de los procesos de realización
0% 0%
14%
1
2
3
57% 29% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 18. ¿Cómo se asegura la dirección de la recopilación de da-

tos relacionados con el cliente para su análisis, con el fin de obtener infor-
mación para mejoras?
Existen formatos que van desde la iniciación del servicio, en los cuales se
registran todos los datos incluyendo sus consignas de seguridad (instruccio-
nes específicas del cliente), como también mantenimiento del cliente con
visitas periódicas programadas y formatos para registrar quejas y reclamos.
Se recoge información por los medios ya mencionados, las auditorías inter-
nas establecen acciones de mejora; hay un procedimiento para mejora (no
obligatorio) y existen formatos para su propuesta, análisis y aprobación. En
otra empresa, por medios formales e informales que incluyen la retroali-
mentación verbal, telefónica y por escrito, así como la evaluación periódica
de su satisfacción, y entre otros aspectos el cliente registra los puntos o

áreas de mejora que el cliente considere. Se recoge la información, se hace
análisis estadístico y análisis comparativo (hay 5 niveles o pasos: observar la
tendencia, por qué –causas-, qué influencia tiene el resultado con relación
al proceso y al resto de procesos, qué acciones se van a tomar de acuerdo al
análisis, y seguimiento al resultado); entonces se produce mejora continua.
Mediante formatos diligenciados: en este momento existen 123 formatos
para registro vigentes. Por medio de encuestas con preguntas cerradas.
El 57% de las empresas se calificó con 5, el 29% se asignó 4 y el restante

14% presentó una calificación de 3, tal como se presenta en la figura 19.
Figura 19. Recopilación de datos relacionados con el cliente
0% 0%
14%
1
2
3
57% 29% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 19. ¿Cómo se obtienen los datos de otras partes interesadas

para análisis y posibles mejoras?
Mediante comunicaciones; no hay encuestas pues éstas solo son para el

cliente. A nivel de Comfecámaras existen comités como los administra-
tivos, jurídicos, desarrollo empresarial y legal, en los cuales se manejan
todos los temas inherentes; de allí se toman las mejores prácticas (retroa-

91
limentación). En otra organización se hace de manera formal e informal,
así mismo de otras partes interesadas como la Junta directiva se obtiene
retroalimentación constante en las reuniones de Consejo y Asamblea. Me-
diante las entradas para el diseño del currículo (voz del usuario, evaluación
institucional de padres de familia, estudiantes y profesores); lineamientos
institucionales, y buzón de sugerencias. En otras mediante actas de comi-
tés y realimentación periódica con el cliente. Por medio de un sistema de
sugerencia tanto del personal interno como externo.
La figura 20 muestra que el 57% de los encuestados se calificó con 5, el

29% con 3 y el restante 14% se asignó 4.
Figura 20. Obtención de datos de otras partes interesadas
0% 0%
29% 1
2
3
57% 4
5
14%
Fuente: El autor
PREGUNTA 20. ¿Cómo usa la organización las metodologías de autoeva-

luación del sistema de gestión de la calidad para la mejora de la eficacia y
la eficiencia globales de la organización?
No se utilizan metodologías; solo las auditorías internas y las revisiones

gerenciales. La información se recopila y se evalúa frente al cumplimiento

de la normatividad legal existente; revisión de la Contraloría General de
la República y la Superintendencia de Industria y Comercio – funciones
delegadas por el Estado. Mediante las auditorías internas se realiza una
evaluación sistemática del Sistema de gestión de la calidad y es en este ejer-
cicio en el que se descubren nuevos aspectos a mejorar; otra herramienta
posterior a ésta es la Revisión por la Dirección. De la autoevaluación de
cada proceso surge la acción de mejoramiento, los procesos tienen proce-
dimientos; La sumatoria de la evaluación del proceso va en la de los otros,
además de la revisión por la dirección. En una de las empresas no se ha im-
plementado metodología de autoevaluación pues se espera que el sistema
de gestión sea más maduro. Se usan auditorías internas de calidad, con el
fin de evaluar el funcionamiento de los procesos y el Sistema de Gestión de
la Calidad en general y sus actividades correspondientes; de esta manera se
irán identificando los puntos favorables y críticos y se llevaría a realizar las
respectivas modificaciones.
El 57% de los encuestados se asignó una calificación de 5, el 29% de ellos

se calificó 3 y un 14% presentó una calificación de 1. Se observa en la
figura 21.
PREGUNTA 21. ¿Cómo analiza la organización las no conformidades

para aprendizaje y mejora del proceso y del producto?

93
Figura 21. Uso de metodologías de autoevaluación del sistema
14% 0%
1
2
3
57% 29% 4
5
0%
Fuente: El autor
Se utiliza un análisis de causas (los 3 por qué), para mejora se utilizan las
herramientas para soporte al cliente. Se analiza mediante quejas y reclamos;
y la determinación y análisis de producto no conforme: con base en ello se
toman las acciones preventivas, correctivas y de mejora. Las no conformi-
dades se revisan con el responsable del proceso y las personas que considere
apropiadas y que estén relacionadas con el hallazgo, y si es posible, con
la colaboración de un auditor, luego se envían al auditor que las generó
para que evalúe si realmente atacan la causa y les de vía libre para ejecutar
las acciones. En otra organización se trabaja la espina de pescado pues es
más fácil (se intentó los tres por qué). En otro caso se analiza mediante un
instructivo propio sobre análisis de causas denominado los 7 reportes. De
acuerdo con los resultados de las auditorías internas, se realizan mejoras a
las no conformidades existentes, en un período determinado.
El 57% de los encuestados se calificó 5, en tanto que el restante 43% lo

hizo con 4. En la figura 22 se aprecia este resultado.

Figura 22. Análisis de las no conformidades
0% 0% 0%
1
43% 2
3
57% 4
5
Fuente: El autor
PREGUNTA 22. ¿Cómo usa la dirección las acciones correctivas para eva-
luar y eliminar los problemas registrados que afectan su desempeño?
Se recepciona la no conformidad, se le hace su análisis y su tratamiento

inmediato y si requiere plan de acción se formula. Es perentorio corregir
(por el cumplimiento de la normatividad legal) pues puede implicar san-
ciones de tipo legal; se plantean, analizan, evalúan e implementan; si se
requiere asignación de dinero se hace. El coordinador de calidad sigue de
cerca el proceso para evaluar su efectividad y asegurarse de que se elimine
completamente el problema. Se acude a las 5M; ayuda a determinar qué
parte falló; de allí se focaliza el trabajo en la causa real y se expresa que no
se vuelva a repetir. Se realiza seguimiento de las actividades encaminadas
a satisfacer las no conformidades, desde la reflexión y no desde el método.
Se usa por medio de una metodología basada en un diagrama de flujo de
las causas y efectos y/o cuando sea aplicable lluvia de ideas para la toma
de decisiones, se incluye la revisión periódica de las acciones con el fin de
determinar su continua eficacia.

95
En esta pregunta el 72% de las empresas encuestadas se asignó la máxima
calificación de la escala: 5, un 14% se calificó con 4 e igual porcentaje lo
hizo con 3. Se observa a continuación en la figura 23.
Figura 23. Uso de las acciones correctivas para evaluar y eliminar problemas
0% 0%
14%
1
14% 2
3
4
5
72%
Fuente: El autor
PREGUNTA 23. ¿Cómo usa la dirección las acciones preventivas para la

prevención de pérdidas?
Los dueños de procesos formulan actividades para acciones preventivas;

igualmente se pueden recibir de los clientes. Todo se analiza en las reunio-
nes administrativas programadas. Hay debilidad en la identificación de
acciones preventivas; se debe fortalecer este aspecto Identificación – Imple-
mentación. Se generan acciones preventivas encaminadas a la eliminación
de causas de problemas potenciales y se revisan o verifican que los resulta-
dos sean los esperados. Se le hace 5M (no siempre); se focaliza la energía en
la causa potencial (se previene, antes de…); se detectan anticipadamente
riesgos; la acción preventiva la elabora el dueño del proceso. Dependiendo
de la naturaleza del proyecto se trabaja en la minimización de la pérdida
o en la anulación de la misma; ello depende de los agentes externos como

las condiciones de mercado, balanza, etc. En otro caso, se hace por medio
de un diagrama de flujo para la descripción del procedimiento de acciones
preventivas, en el cual se identifican cada una de las actividades, los respon-
sables y los registros utilizados en este procedimiento.
El 43% de las empresas encuestadas se calificó con 4, el 29% con 5 y el

restante 28% lo hizo con 3. Estos resultados se observan en la figura 24.
Figura 24. Uso de las acciones preventivas para prevención de pérdidas
0% 0%
29% 28% 1
2
3
4
5
43%
Fuente: El autor
PREGUNTA 24. ¿Cómo se asegura la dirección el uso sistemático de mé-

todos y herramientas para mejorar el desempeño de la organización?
Poco se utilizan; la metodología es interna; sin embargo la organización

se está preparando para aplicarlas (se utiliza la metodologías de los 3 por
qués). Con seguimiento permanente por parte de la alta dirección, a todos
los procesos, funciones, y cumplimiento de normatividad. En el caso de
otra organización, se asegura mediante la definición del espacio “lunes de
calidad”, la revisión por la dirección, las auditorías internas, la capacitación
constante del personal en nuevas metodologías y herramientas y mediante

97
la provocación constante de un espíritu de mejora. La reiteración de las
charlas (para optimizar el método pedagógico) desde diferentes miradas;
generalmente se utiliza Pareto y Espina de pescado. Mediante sus sistema
de comunicación interna F-87, Distribución certificación de documentos
y formatos. Se asegura por medio de resultados arrojados por las diferentes
encuestas y realizadas tanto al personal interno como externo y al segui-
miento periódico de los resultados.
Para esta pregunta el 43% de las empresas se calificaron con 5, igual por-
centaje se asignaron una calificación de 4, y el 14% lo hizo con 3. A conti-
nuación se observa de manera gráfica en la figura 25.
Figura 25. Uso sistemático de métodos y herramientas para mejorar el

desempeño
0% 0%
14%
1
43% 2
3
4
43% 5
Fuente: El autor

Capitulo 4
4. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: el

apoyo bibliográfico
Para efectos de profundizar en el tema y tener otros referentes bibliográfi-

cos de apoyo para el tema de la calidad, se agrega valor al lector mediante
la síntesis de los siguientes documentos que serán, seguramente, de gran
utilidad.
4.1 Impacto de la certificación de sistemas de gestión de la

calidad en las empresas colombianas
Autor: Investigación realizada para ICONTEC por el Centro Nacional de

Productividad – (CPN).
Publicación: En: ICONTEC INTERNACIONAL, 2006. Número de

páginas 42
Palabras clave: Impacto de la implementación de Sistemas de Gestión de

la Calidad en las empresas colombianas, norma ISO 9001, SGC, mejora-
miento de procesos, alcance de la certificación, visión empresarial sobre el
futuro de la ISO 9000, aplicación de los principios de la norma ISO 9001.
Descripción: Es un informe del resultado de una investigación que tiene

como objetivo determinar el impacto de la implementación de Sistemas de
Gestión de la Calidad en las empresas colombianas certificadas por ICON-

99
TEC y otros organismos de certificación, durante el período 2000-2005.
Esta investigación fue desarrollada por el Centro Nacional de Productividad
para el ICONTEC, la cual establece el impacto que reconocen las empresas
en términos de contribución al mejoramiento de la calidad, el incremento
de la productividad y el desarrollo sostenible de su capacidad competitiva,
además de las aplicaciones de los principios de la norma ISO 9001.
Fuentes: Las principales son las siguientes:

• Collin Foxwell, Guía sobre la norma NTC-ISO 9001:2000. Ma-
nual para la industria de servicio, 2004.
• ICONTEC, Foro internacional de Sistemas de Gestión – Herra-
mientas para la excelencia empresarial. Colombia, agosto, 2004.
• HONG Jai W., Phitayawejwiwat Satit, (2005), The Impact of ISO
9000 Certification on Quality Management Practices in Thailand,
Journal of Industrial Technology, Vol. 21, No. 1, January 2005
through March, 2005.
• Numma Ga, Albert JA., Warren C., Mugalla Ci., Abdulkadri A.,
(May, 2002) Analizing the Perceived Impact of ISO 9000 Stan-
dards on US Agribusiness. A selected paper presentation at the an-
nual American Agricultural Economics Association Meetings, Long
Beach, California, July 27 – 31, 2002.
• Quazi, Haan A., Hong, Chang Wing and Meng, Chan Tuck
(2002), Impact of ISO 9000 Certification on Quality Management
Practices: A Comparative Study, Total Quality Management, 1, pp.
53-67.
• Rao, S.S., Ragu-Nathan, T.S. and Solis L.E. (1997), Does ISO
Have an Effect on Quality Management Practice? An International
Empirical Study, Total Quality Management, 8, pp. 335 – 346.
Contenido: Presenta una introducción sobre la implementación de los

Sistemas de Gestión de la Calidad en Colombia. La investigación se desa-
rrolla en 10 puntos, en los cuales se plantean los objetivos de la investiga-
ción y el alcance de la misma en los dos primeros.

En los puntos del 3 al 7 se presentan los diferentes impactos: impacto ge-
neral de la implementación del sistema de gestión de la calidad, impacto
de los sistemas de gestión en el mercado y las exportaciones, impacto de
la certificación en función de los principios, impacto de la certificación en
función de los atributos y el impacto ex post de la certificación del SGC.
Posteriormente, en el punto 8 se muestra la visión empresarial sobre el

futuro de la ISO 9000, las razones para mantener la certificación y los
argumentos en contra de ésta. Y finalmente se dan las conclusiones sobre
aspectos generales, aplicación de los principios de la norma ISO 9001 y el
impacto en los atributos.
Metodología: Se utiliza una metodología de investigación de tipo descrip-

tiva, que trabaja sobre la realidad de las empresas colombianas. Emplea la
encuesta como instrumento para la recolección de información y muestra
una gran consistencia estadística que permite una interpretación coherente
en relación con los aspectos y requisitos que establece la norma ISO 9000,
esto conlleva a datos cuantitativos y cualitativos como resultados de la in-
vestigación.
Conclusiones: Algunas conclusiones encontradas dentro del documento

son:
El 69% de las empresas emplea entre 6 y 18 meses en el proceso de certi-

ficación.
El 58% de las empresas estudiadas consideran que el costo de la implementa-

ción para lograr la certificación es moderado pero el esfuerzo que se hace en
términos de recurso humano es considerado alto por el 81% de las empresas.
Mantener la certificación ISO 9001 es muy importante especialmente para

promover la cultura de mejoramiento dentro de la organización, optimizar
los procesos y mejorar la productividad.

101
El 59% de los empresarios considera que la norma ISO 9001 seguirá sien-
do un factor determinante para la competitividad. El 84% estima que la
norma será en el futuro un estándar mínimo en las relaciones internacio-
nales. El 75% manifiesta que la norma ISO 9001 no se volverá obsoleta
con el paso del tiempo y el 82% piensan que la norma será una práctica
obligatoria para los flujos del comercio exterior.
Los mayores niveles de desarrollo en la aplicación de los principios se en-

cuentran en enfoque al cliente en primer lugar, seguido del enfoque de
sistemas para la gestión y liderazgo. Los principios que se encuentran en los
niveles inferiores o más básicos son, en su orden, participación del personal
y relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
El 95% de los empresarios manifestó que la certificación ha sido positiva

para sus empresas. Menos del 1% expresó que el impacto de la certificación
fue negativo.
4.2 Calidad y servicio. Conceptos y herramientas
Autores: VARGAS Q. Martha Elena y Luzángela ALDANA de VEGA.
Publicación: Textos universitarios publicados ECOE EDICIONES. Pri-

mera Edición: Bogotá, D.C., Enero de 2007. Número de páginas 152.
Palabras clave: Calidad en el servicio, desarrollo histórico de la calidad,

elementos para el desarrollo, escuelas administrativas, teorías y movimien-
tos hacia la calidad y el servicio, herramientas para la gestión, mejoramien-
to del servicio, proceso de servicio, auditoría del servicio.
Descripción: Es un libro escrito por dos profesoras de la Universidad de la

Sabana, que tienen larga trayectoria en el campo de la calidad y el servicio.
Proporciona una orientación teórica y práctica a partir de conceptos y herra-
mientas que ayudan a las organizaciones a diseñar, implementar y evaluar los

procesos de calidad y servicio, tomando estos temas como factores diferen-
ciadores de instituciones y empresas que asumen su éxito desde la perspectiva
de los clientes con el objetivo de elevar sus niveles de competitividad.
Fuentes: Se incluyen 98, relativas a la gerencia, administración, sistemas,

procesos, historia, inteligencia emocional, ingeniería, mercadotecnia,
clientes, productividad, mejora continua, gestión, nuevas realidades, eco-
nomía y perspectiva mundial, todo enfocado hacia la calidad y el servicio.
Algunas de ellas son:
• ACLE, Alfredo. Retos y riesgos de la calidad total. Editorial Grijal-
bo. México, 1994.
• BERRY, Thomas. Cómo gerenciar la transformación hacia la cali-
dad total. Editorial McGraw-Hill. Madrid, España, 1992.
• DEL CASTILLO, Mancebo. El administrador y su entorno dentro
de la administración. Editorial Limusa. México, 1992.
• GINEBRA, Joan y ARANA DE LA GARZA, Rafael. Dirección por
servicios. La otra calidad. Serie Empresarial, McGraw-Hill, IPADE.
Madrid, España, 1995.
• LEPPARD, John. Cómo mejorar su servicio al cliente. Gestión
2000. España, 2003.
• TRISCHER, William. Mejora del valor añadido de los procesos.
Gestión 2000. Barcelona, España, 2002.
• ZEITHAML, Valerie A, BITNER Mary Jo. Marketing de servicios.
Segunda Edición, McGraw-Hill. México, 2002.
Contenido: En nueve capítulos se presenta el texto, iniciando con una

introducción y posteriormente presentando un marco histórico, marco
teórico y marco conceptual, los elementos para el desarrollo del servicio y
de la calidad, la ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del
servicio, el programa de mejoramiento del servicio, la elaboración de un
proceso de servicio, auditoría del servicio y por último talleres, preguntas
y temas de análisis, además de un glosario con conceptos básicos para el
desarrollo de los temas.

103
En el capítulo 1 denominado Marco Histórico se desarrolla un cuadro
que contiene los hitos históricos que han incidido en el desarrollo de la
calidad y del servicio. En el segundo capítulo llamado Marco Teórico se
seleccionan teorías administrativas de calidad y de servicio como los son:
la escuela clásica, de relaciones humanas, burocrática, cuantitativa, de sis-
temas sociales, neoclásica, de sistemas, situacional o contingente y teorías
y movimientos hacia la calidad y el servicio entre las cuales se encuentran
teorías de Deming, de la planificación para la calidad, de la calidad total,
de la calidad basada en la administración de la organización, de la inge-
niería de la calidad, de cero errores, de Poka-Yoke, contemporánea de la
calidad, de políticas de calidad, de la excelencia, de la gerencia del valor al
cliente, de la diferenciación a través del servicio al cliente.
En el capítulo 3 denominado Marco conceptual trata sobre las razones del

crecimiento de la economía de servicio: la competencia de servicios, los
momentos de la verdad y las opciones estratégicas. Los siguientes capítulos
tratan sobre: los elementos para el desarrollo del servicio y de la calidad, la
ruta del cliente y herramientas utilizadas para la gestión del servicio (He-
rramientas propias del servicio, administrativas y técnicas), el programa de
mejoramiento del servicio, la elaboración de un proceso del servicio y la
auditoría del servicio que incluye los indicadores de gestión y los índices
de gestión.
En su último capítulo el libro proporciona talleres, preguntas y temas de

análisis que sirven de guía para la aplicación del texto; y un glosario.
Metodología: No está explícita en el documento. El texto muestra los resul-

tados de largas reflexiones, de la experiencia, el conocimiento, la investiga-
ción, la revisión bibliográfica y la práctica de las autoras en el tema de calidad
en el servicio, las cuales crean un trabajo teórico en el que desarrollan con-
ceptos y herramientas que se implementan en la calidad en el servicio y que
pedagógicamente se respaldan y se ponen en práctica con talleres, preguntas
y temas de análisis que sirven de guía para la aplicación del texto.

Conclusiones: Con el paso del tiempo se ha venido trabajando en las
organizaciones la Calidad total y el servicio, desde su concepto hasta su
instrumentalización y aplicación. Algunas conclusiones encontradas den-
tro del documento son:
Para entender y aplicar la calidad en el servicio es necesario revisar histó-

ricamente la evolución del concepto, de los procesos y de los distintos ele-
mentos que ésta implica, para poder comprender su desarrollo histórico, el
aporte de las diferentes escuelas y teorías, y la aplicación de estos modelos
para gerenciar empresas e instituciones y atender los requerimientos que
presenta la realidad actual.
La calidad en el servicio se basa en el mejoramiento continuo para buscar

la satisfacción de los clientes de bienes tangibles e intangibles, partiendo de
sus necesidades, para llegar al diseño y prestación del servicio y finalizar en
el proceso de verificación y corrección.
A través de la calidad en el servicio se desarrollan los procesos y subproce-
sos que elaborados correctamente y bajo las recomendaciones dichas esta-
blecerán buenas prácticas en el sector servicio con las herramientas propias
de gestión, en cada una de las aéreas y actividades requeridas por la organi-
zación para brindar un servicio de excelencia.
El servicio y la calidad son hoy factores diferenciadores de organizaciones

que asumen su éxito desde la perspectiva de los clientes, por consiguiente
se hace necesario analizar los costos y beneficios que este proceso conlleva.
4.3 Gestión y auditoría de la calidad para organizaciones

públicas. Norma NTCGP 1000:2004 conforme a la Ley
872 de 2003
Autor: ATEHORTÚA H. Federico –editor académico- Grupo Regional

ISO

105
Publicación: Grupo Regional ISO - Editorial Universidad de Antioquia,
2005. Número de páginas 245.
Palabras clave: Organizaciones públicas, sistema de gestión de la cali-

dad, ISO 9000, NTCGP 1000:2004, indicadores de gestión, gestión de
riesgos, NTC 5254:2004, auditorías internas, ISO 19011:2002, MECI
1000:2005, estudios de caso de implementación de sistemas de gestión de
la calidad.
Descripción: Es un libro editado por Federico Atehortúa Hurtado, pero

elaborado por el Grupo Regional ISO de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Antioquia; en total son seis autores los que presentan apor-
tes escritos al documento. Esta obra compila los temas clave que una ins-
titución del Estado debería conocer si busca implementar un sistema de
gestión de calidad de acuerdo con lineamientos nacionales como la Norma
NTCGP 1000:2004 y la Ley 872 de 2003, e internacionales, como la
norma ISO 9001:2000. La obra también ofrece seis estudios de caso en los
que se sintetiza la experiencia y asesoría del Grupo a diversas instituciones
regionales y nacionales.
Fuentes: Cada capítulo presenta sus propias fuentes. El primero contiene

9, el segundo 11, el tercero 2, el cuarto 7, el quinto 10, el sexto 4, el sép-
timo 3, el octavo 5, el noveno 11, el décimo 7, el décimo primero 4 y el
décimo segundo 6. Algunas de las fuentes se presentan en varios capítulos
como lo son: El Congreso de la República de Colombia, El Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) y el Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación (Icontec), entre otros, que tratan de
la normatividad y los lineamientos relacionados con un sistema de gestión
de calidad.
Entre las fuentes más representativas están:

• Colombia, Congreso de la República, 2003. Leyes, Ley 872 de
2003, por la cual se crea el Sistema de gestión de la calidad en la

rama ejecutiva del poder público y en otras entidades prestadoras
de servicios, Diario oficial, Bogotá, Imprenta Nacional, 30 de Di-
ciembre.
• Colombia, Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP), 2004. Decretos, Decreto 4110 del 2004 por el cual se
reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica de
calidad en la gestión pública, Diario oficial, Bogotá, Imprenta Na-
cional, 9 de Diciembre.
• Colombia, Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP), 2004. Norma técnica de la calidad en la gestión pública
NTC-GP 1000:2004, Bogotá, Departamento Administrativo de la
Función Pública.
• Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icon-
tec), 2000. Norma técnica colombiana NTC-ISO 9000:2000. Sis-
temas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, Bogotá,
Icontec.
temas de gestión de la calidad. Requisitos, Bogotá, Icontec.
temas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desem-
peño, Bogotá, Icontec.
• Hernández, David, 1998. La comunicación dentro de un proceso
de implementación y certificación de un sistema de aseguramiento
de la calidad, Medellín, Universidad Pontificia Bolivariana.
• Juran, Joseph M., 1983. Manual de control de calidad, Barcelona,
Editorial Reverté.
• Bertalanffy, Ludwing, 1993. Teoría general de los sistemas, México,
Fondo de Cultura Económica.
• Atehortúa, Federico y Carmen Zapata, 2004. Desarrollo de un
sistema de gestión ambiental regional basado en la experiencia del
oriente antioqueño, Medellín, Universidad Nacional de Colombia.

107
Contenido: En doce capítulos se presenta el texto. En el primer capítulo
se hace una introducción de contexto sobre la evolución del concepto de
calidad en el mundo y en Colombia y se busca sensibilizar sobre lo que
implica abordar un proyecto de implementación de un Sistema de Gestión
de la Calidad. En el segundo capítulo se expone la esencia de la norma
NTCGP 1000:2004, sus fundamentos, estructura y requisitos. Se orienta,
requisito por requisito, sobre cómo debe abordarse la norma y se plantean
ejemplos de aplicación de cómo caracterizar y describir todos los procesos
del Sistema de Gestión de la Calidad.
El tercer capítulo trata sobre los indicadores de gestión, enfoca la medición

y el ciclo PHVA. También ofrece ejemplos de indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad para los procesos del Sistema de Gestión de la Cali-
dad. En el cuarto capítulo se trata el tema de gestión de riesgos, propone
un enfoque para gestionar los riesgos desde la identificación de los mismos
hasta su monitorización y control; se centra en ofrecer ideas de cómo ma-
nejar una herramienta metodológica eficaz para analizar las fallas existentes
o potenciales de un producto o proceso y poder determinar el riesgo de
ocurrencia y el impacto posible sobre el producto o proceso para tratar de
prevenir y mitigar los efectos de las fallas (Análisis del Modo y Efecto de
la Falla AMEF).
El capítulo 5 aborda el tema de gestión del talento humano, trata el mar-

co reglamentario, políticas y lineamientos del Estado sobre la gestión del
talento humano además de todos los documentos, técnicas e instrumentos
para orientar la gestión humana en entidades al servicio del Estado colom-
biano. El capítulo 6 orienta sobre las auditorías internas a los Sistemas de
Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 19001. Se explican los principios
y la metodología completa para realizar las auditorías de calidad.
Desde el capítulo 7 al 12 se presenta la síntesis de las experiencias de imple-

mentación de Sistemas de Gestión en seis tipos de organizaciones públicas:
alcaldías, empresas de servicios públicos, sector salud, corporaciones autó-

nomas regionales, rama judicial y contralorías. Se plasman las experiencias
bajo la norma ISO 9001:2000 siguiendo cada uno de los requisitos por
procesos de esta norma y orientando al mismo tiempo como se haría para
aplicar la NTCGP 1000:2004.
Metodología: No está explícita en el documento. Los autores presentan

una propuesta metodológica para la implementación de la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, orientando paso
a paso cómo debe abordarse la norma y con ayuda de ejemplos ilustran
cómo caracterizar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Pro-
porciona conceptos y herramientas para la gestión y auditoría de calidad y
la forma de aplicarlos a las organizaciones públicas.
Conclusiones: La norma NTCGP 1000:2004 establece los requisitos

para la implementación de un sistema de gestión de la calidad aplicable
a las organizaciones públicas en Colombia, tiene como propósito mejorar
su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y servicios que
respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. Se basa en la
estructura y requisitos de la norma internacional ISO 9001:2000. Con-
templa como elementos diferenciadores el abordaje del tema de la gestión
de riesgos, la consideración de los conceptos de eficiencia y efectividad, y
la búsqueda de la complementariedad con el sistema de control interno.
A diferencia de la norma ISO 9001:2000 que puede aplicarse a un grupo
de los procesos de la organización, la NTCGP 1000:2004 debe aplicarse a
toda la organización íntegramente.
La NTCGP 1000:2004 es un sistema que sirve como eje articulador de

todos los demás modelos, esquemas y sistemas de calidad para el sector
público colombiano, como lo son el Modelo Estándar de Control Interno
(MECI 1000:2005), la Ley 909 de 2004, las normas internacionales ISO,
entre otros.

109
4.4 Más allá de la excelencia y de la calidad total
Autor: MÜNCH G. Lourdes.
Publicación: Editorial Trillas S.A. de C.V. México. Segunda Edición,

1998. Reimpresión 2002. Número de páginas 315.
Palabras clave: Calidad total, administración, excelencia, cultura de cali-

dad, precursores y promotores de la calidad, excelencia empresarial, cali-
dad en el servicio, liderazgo.
Descripción: Es un libro que trata la temática para lograr una cultura de

excelencia en el ámbito empresarial con una visión de calidad y productivi-
dad. Maneja una metodología sencilla y práctica que permite a sus lectores
conocer y aplicar los conceptos y las herramientas de la excelencia y de la
calidad total en la organización a la que pertenecen. Sin embargo, aclara
que la excelencia, más que un enfoque administrativo es una actitud de
vida que requiere tiempo, esfuerzo y creatividad.
Fuentes: Se incluyen 34, relativas a planeación estratégica, calidad total,

control, excelencia, servicio, desarrollo organizacional, administración, he-
rramientas para la mejora continua, posición competitiva. Algunas de estas
fuentes son:
• Acle Tomasini, Alfredo, Planeación estratégica y control total de ca-
lidad, Grijalbo, México, 1990.
• Bennis G., Warren, Naturaleza del desarrollo organizacional, Fondo
Educativo Interamericano, EUA, 1973.
• Glitow, Howard, Planificando para la calidad, la productividad y
una posición competitiva, Ventura, México, 1991.
• Llano, Carlos, “La excelencia fuera de contexto”, en Istmo, México,
1989.
• Walton, Mary, Cómo administrar con el Método Deming, Norma,
México, 1992.

• Waterman, Robert, Renovación hacia la excelencia, Lasser Press,
México, 1989.
Contenido: En ocho capítulos se presenta el documento. En el primer

capítulo llamado Administración, excelencia y calidad total, se enuncian
conceptos generales, el modelo de Greiner, evolución de la administra-
ción hacia la excelencia empresarial y el cambio: punto de partida hacia la
excelencia. En el segundo capítulo La cultura de calidad, se exponen los
orígenes y evolución de la calidad total, cultura organizacional y calidad
total, conceptos generales de calidad total, Japón cuna de la calidad total,
teoría Z, la cultura de calidad y los países en vías de desarrollo.
El tercer capítulo titulado Precursores de la calidad total, habla de los enfo-

ques de calidad total, Deming y la mejora continua, Ishikawa y el control
total de la calidad y las herramientas estadísticas. En el cuarto capítulo
Promotores de la calidad se trata a Juran y la trilogía, Crosby y la filosofía
“cero defectos”, los costos totales de calidad, círculos de calidad y equipos
de mejora, reingeniería y calidad total, las normas internacionales de cali-
dad ISO 9000.
El capítulo 5 Excelencia empresarial y calidad en el servicio trata antece-

dentes, Peters y Waterman, el esquema Mckinsey de las 7’S, los atributos
de la excelencia, conceptualización de la excelencia administrativa y em-
presarial, calidad en el servicio, el cliente, el servicio, el proceso, principios
de calidad en el servicio, las 10 dimensiones o características de un servicio
de calidad, Deming y la calidad en el servicio. El capítulo 6 llamado Ex-
celencia individual orienta sobre los valores y su influencia en el desarrollo
de las organizaciones, el hombre y los valores, perfil del hombre excelente,
valores del hombre excelente, excelencia individual y planeación de vida, la
excelencia individual y la excelencia de las organizaciones.
El capítulo 7 titulado Liderazgo habla sobre el liderazgo y la excelencia,

estilos de liderazgo, elementos del liderazgo para la excelencia, perfil del

111
líder de excelencia, perfil del equipo directivo de excelencia, principios de
liderazgo y dirección, funciones de dirección, liderazgo de abundancia, la
motivación en México, rasgos de las organizaciones y de los trabajadores.
El octavo capítulo denominado Hacia una cultura de excelencia y de cali-
dad total se habla de conceptos generales, paradigmas de la excelencia y de
la calidad total, cultura de excelencia y calidad total a nivel organizacional,
alcances y limitaciones, cultura de excelencia y calidad total para un área.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor diseñó el texto

de tal manera que permite al lector conocer y aplicar los conocimientos
y herramientas sobre excelencia y calidad total, a la situación específica
de la organización. En cada capítulo se incluyen objetivos, preguntas de
repaso, una guía de reflexión y un esquema con el que se podrán practicar
los principios básicos de la excelencia, además de un resumen práctico y
lecturas sugeridas sobre el tema. Al final del texto, para facilidad del lector,
se incluye un glosario y un índice analítico.
Conclusiones: Los conceptos de excelencia y calidad total al ser imple-

mentados en el sector empresarial ayudan a fortalecer las condiciones com-
petitivas ante el nuevo entorno económico. Se ha visto que los avances en
calidad y productividad logrados en algunos países desarrollados, princi-
palmente Japón, son resultado de la cultura empresarial de excelencia y
calidad total pero también de la cultura y de los valores que prevalecen en
dichas sociedades, ya que los estilos de gestión están fuertemente interrela-
cionados con la cultura de la sociedad.
La excelencia y la calidad total más que un enfoque de administración

son una forma de vida, una cultura de mejora continua sustentada en una
filosofía en la que los valores de una organización se orientan hacia con-
ductas tales como la constancia, la lealtad y el trabajo, indispensables para
obtener la calidad en las organizaciones. La cultura de calidad requiere
de un largo proceso educativo que implica un cambio en las actitudes y
valores de todos los individuos que conforman una organización, desde

los dueños y directivos hasta los niveles elementales. Es por esto, que más
allá de la excelencia y la calidad total, están los valores de los individuos
y que independientemente del nombre que adquiera un estilo de gestión
determinado, la productividad y la calidad de las organizaciones residen en
los valores de las personas que las integran, por tanto, los esfuerzos internos
realizados con una visión de calidad y productividad serán factores clave de
supervivencia y prosperidad en un futuro próximo.
Aunque los valores y la filosofía organizacional son determinantes en la
búsqueda de la excelencia, éstos se fundamentan en conocimientos admi-
nistrativos y principios teóricos para alcanzar el éxito.
4.5 Normas fundamentales sobre gestión de la calidad y

documentos de orientación para su aplicación
Autores: Organización Internacional de Normalización (ISO). Comité

técnico 176 Quality Management and Quality Assurance (ISO/TC 176
STTG). Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –
ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec, 2006. Bogotá D. C., Colombia. Impreso por

Imprelibros S.A.
Palabras clave: Sistemas de gestión de la calidad, NTC-ISO 9000, funda-

mentos y vocabulario, NTC-ISO 9001, requisitos, NTC-ISO 9004, direc-
trices para la mejora del desempeño, NTC-ISO 19011, directrices para la
auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
Descripción: Es un documento que ha sido traducido al español por el

Grupo de Trabajo “Spanish Translation Task Group” del Comité Técni-
co ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que han
participado representantes de los organismos nacionales de normalización
y representantes del sector empresarial de diferentes países incluido Co-
lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. Compendia

113
las normas fundamentales sobre gestión de la calidad, recopila los cuatro
documentos claves la NTC-ISO 9000, NTC-ISO 9001, NTC-ISO 9004
y NTC-ISO 19011. Proporciona una perspectiva general de la familia de
normas ISO 9000, presenta una visión global de las normas y demues-
tra como colectivamente éstas forman la base para la mejora continua y
la excelencia empresarial. Además proporciona información general sobre
cómo utilizar las normas, ejemplos y esquemas para satisfacer los requisitos
específicos de la organización.
Fuentes: Cada norma presenta sus propias fuentes. LA NTC-ISO 9000

tiene 20, la NTC-ISO 9001 contiene 19 y la NTC-ISO 9004 presenta 26.
La NTC-ISO 19011 no presenta fuentes específicas. La fuente principal es
la Organización Internacional de Normalización –ISO-. Algunas de estas
fuentes más representativas son:
• ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario.
• ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para
la mejora del desempeño.
• ISO 10241, Normas Internacionales de terminología. Preparación
y presentación.
• ISO 10012, Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para
los procesos de medición y los equipos de medición.
• ISO 9000:1994, Normas para la gestión de la calidad y asegura-
miento de la calidad.
• ISO 10005:1995, Gestión de la calidad. Directrices para los planes
de la calidad.
• ISO 10006:1997, Gestión de la calidad. Directrices para la gestión
de la configuración.
• ISO 10011:1991, Directrices para la auditoría de los sistemas de la
calidad.
• ISO 10013:1995, Directrices para la documentación de los sistemas
de gestión de la calidad.

• Guía ISO/IEC 2, Normalización y actividades relacionadas. Voca-
bulario general.
• Pagina web: http://www.iso.org
Contenido: El texto recopila las cuatro normas claves sobre sistemas de ges-
tión de la calidad. LA NTC-ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario, establece un punto de partida para comprender
las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de
normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos; representa el
documento base para la comprensión e inequívoca interpretación de todas
las normas relacionadas con la temática de la gestión de la calidad.
La NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, es la

norma que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente
y los reglamentos aplicables, para así obtener la satisfacción del cliente;
es el documento esencial para que las organizaciones demuestren a sus
clientes, que cuentan con la capacidad de producir de conformidad con
sus requisitos.
La NTC-ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño, proporciona ayuda para la mejora del sistema de
del mantenimiento de la satisfacción del cliente, abarca tanto la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad como su eficacia; se utiliza como com-
plemento de la norma de requisitos y sirve como punto de referencia para
las organizaciones en cuanto a la auto-evaluación y la madurez del sistema
La NTC-ISO 19011 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

auditoría ambiental y de calidad, proporciona directrices para verificar la
capacidad del sistema para conseguir los objetivos de la calidad definidos,
suministra orientación a las organizaciones respecto de los principios de las
auditorías internas y externas, la gestión del programa de auditorías de los

115
sistemas de gestión de la calidad y ambiental, y respecto de la competencia
y evaluación de los auditores. Esta norma se puede utilizar internamente o
para auditar a los proveedores.
Adicionalmente a las anteriores normas el texto ofrece los siguientes docu-

mentos de orientación de la serio ISO 9000, con el propósito de facilitar la
interpretación apropiada del contenido de la norma y de brindar una guía
para su aplicación:
• Selección y uso de la tercera edición de las normas ISO 9000.
• Orientación acerca del apartado 1.2 Aplicación de la Norma ISO
9001:2000.
• Orientación acerca de los requisitos de documentación de la Norma
ISO 9001:2000.
• Orientación acerca de la terminología usada en las normas ISO
9001:2000 e ISO 9004:2000.
• Documentos de soporte e introducción a la ISO 9000: Guía sobre
el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas
de gestión.
• Documentos de soporte e introducción a la ISO 9000: Orientación
sobre “Procesos contratados externamente”.
Metodología: No está explícita en el libro. El texto muestra un compendio

de documentos fundamentales sobre gestión de la calidad que recopila cua-
tro normas claves: la NTC-ISO 9000, NTC-ISO 9001, NTC-ISO 9004 y
NTC-ISO 19011. También presenta ejemplos de aplicaciones típicas de los
documentos, sugerencias sobre la utilización de la norma en ciertas situacio-
nes, un esquema paso a paso de su selección y utilización y por último un
breve resumen de la evolución futura de la familia de normas ISO 9000.
Conclusiones: La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas

internacionales y guías de calidad que han obtenido una reputación mun-
dial como base para establecer sistemas de gestión de la calidad, este con-
junto de normas al ser utilizadas y aplicadas colectivamente brindan a la

organización una base para la mejora continua satisfaciendo los requisitos
de la organización y obteniendo un máximo beneficio a nivel competitivo.
Las empresas exportadoras deben cumplir requisitos técnicos en sus merca-

dos de exportación, para proteger la seguridad, la salud de los consumido-
res y también como exigencia de los compradores. Las normas de la serie
ISO 9000 Gestión de la Calidad constituyen una herramienta importante
para la empresa, ya que ayudan a demostrar que la compañía está en capa-
cidad de producir de acuerdo con los requisitos de los compradores y mer-
cados externos. Estas normas, en especial la ISO 9001, se han convertido
de forma creciente en un requisito para hacer negocios satisfactoriamente
y alcanzar la experiencia empresarial.

de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
(Quality management systems – fundamentals and vocabulary)

ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec. Esta norma es una adopción idéntica por tra-
ducción de la norma ISO 9000:2000 (Traducción certificada). Editada
por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –ICON-
TEC-. Primera actualización editada 2006-01-12. Número de páginas 36.
Palabras clave: NTC-ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad, funda-

mentos y vocabulario, calidad, documentación, mejora continua, princi-
pios de gestión de la calidad, organización, proceso, producto, auditoría,
procesos de medición.

117
Grupo de Trabajo “Spanish Translation Task Group” del Comité Técnico
ISO/TC 176 STTG, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que han
lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. Comprende
la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9000 (Primera Actualización)
que describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los
cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los
términos relacionados con los mismos. Además presenta un anexo infor-
mativo de la metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario.
Fuentes: Se incluyen 20, relativas a terminología, principios, métodos, vo-

cabulario, teoría, aplicación, símbolos, estadística aplicada, requisitos, di-
rectrices para la mejora del desempeño, directrices para la documentación
de sistemas de gestión de la calidad, auditoría, normalización y actividades,
todo enfocado a los sistemas de gestión de la calidad. La fuente principal es
la Organización Internacional de Normalización –ISO-. Algunas de estas
fuentes son:
• ISO 704, Trabajos de terminología. Principios y métodos.
• ISO 10012, sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para
• ISO/TR 10013, Directrices para la documentación de sistemas de
• ISO 10241, Normas Internacionales de terminología. Preparación
y presentación.
• ISO 9000 + ISO 14000 News – (Publicación bimensual que pro-
porciona el panorama de desarrollo internacional relativo a las nor-
mas de sistemas de gestión ISO, incluyendo noticias sobre su imple-
mentación por parte de diversas organizaciones de todo el mundo).
Disponible en la Secretaria Central de ISO.

Contenido: La norma se presenta en cuatro partes: Introducción, Objeti-
vos y campo de aplicación, Fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad, y Términos y definiciones.
En la introducción se muestran las generalidades y los principios de ges-

tión de la calidad. Seguido se presenta el objeto y campo de aplicación de
la norma. En la tercera parte denominada Fundamentos de los sistemas de
gestión de la calidad se enuncia la base racional para los sistemas de ges-
tión de la calidad, los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
y requisitos para los productos, el enfoque de sistemas de gestión de la
calidad, el enfoque basado en procesos, la política de la calidad y objetivos
de la calidad, el papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de
la calidad, la documentación, la evaluación de los sistemas de gestión de la
calidad, la mejora continua, el papel de las técnicas estadísticas, los siste-
mas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión y la relación entre
los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia.
La última parte titulada Términos y definiciones, contiene los términos

relativos a la calidad, la gestión, la organización, al proceso y al producto,
a las características, la conformidad, la documentación, al examen, a la
auditoría y a la gestión de la calidad para los procesos de medición. La nor-
ma también contiene un anexo A (Informativo) que lleva como nombre:
Metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario.
Metodología: Solo se especifica la metodología utilizada en el desarrollo del

vocabulario. El texto muestra los fundamentos de los sistemas de gestión
de la calidad y los términos y definiciones relacionados con los mismos. Así
mismo durante el desarrollo de la norma el documento presenta ejemplos,
notas aclaratorias, figuras y esquemas. También en su parte final presenta un
anexo denominado “Metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario”
en el cual especifica que los conceptos no son independientes entre sí y que
se utilizó un análisis de las relaciones entre los conceptos en el campo de los
sistemas de gestión de la calidad y su disposición en sistemas de conceptos;

119
además especifica las relaciones existentes entre los conceptos y su represen-
tación gráfica, y muestra los diagramas de conceptos en los que están basados
los grupos temáticos del capítulo 3 llamado Términos y definiciones.
Conclusiones: La norma técnica colombiana NTC-ISO 9000 Sistemas de

gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario es de vital importancia
ya que establece un punto de partida para comprender las normas y define
los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000.
También establece los principios de gestión de la calidad y los fundamen-
tos sobre los cuales se basan los sistemas de gestión de la calidad que son
genéricos y aplicables a cualquier tipo de organización.
La NTC-ISO 9000 es un instrumento útil para la organización ya que

ayuda a evitar malentendidos en la utilización de los términos contenidos
en las normas, dado que precisa el empleo de una descripción técnica pero
sin la utilización de un lenguaje técnico, así como de un vocabulario cohe-
rente y armonizado que es de fácil comprensión para todas las personas que
requieran de las normas de sistemas de gestión de la calidad.

de gestión de la calidad. Requisitos. (Quality management
systems – requirements)

ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec. La norma NTC-ISO 9001 es equivalente a la

norma ISO 9001:2000 (Traducción certificada). Editada por el Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Segunda
actualización, ratificada el 2000-12-15. Número de páginas 28.

Palabras clave: NTC-ISO 9001, sistemas de gestión de la calidad, gestión
por procesos, administración de la calidad, responsabilidad de la dirección,
realización del producto, gestión de los recursos, requisitos, documenta-
ción, eficacia, medición, análisis y mejora.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. La Norma
Técnica Colombiana NTC-ISO 9001 (Segunda Actualización) especifica
los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse
para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con
fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la
calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente y para mejorar
continuamente.
Fuentes: Se incluyen 19, relativas a sistemas de gestión de la calidad, ase-

guramiento de la calidad, gestión de la calidad, auditoría de los sistemas de
la calidad, requisitos de aseguramiento de la calidad, directrices para la ges-
tión y técnicas estadísticas, entre otras. La fuente principal es la Organiza-
ción Internacional de Normalización –ISO-. Algunas de estas fuentes son:
• ISO 9004: 2000, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para
de la calidad.
• ISO 10006:1997, Gestión de la calidad. Directrices para la calidad
en la gestión de proyectos.
calidad.

121
• ISO 10012:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad para el
equipo de medición.
• ISO/TR 10014:1998, Directrices para la gestión de los efectos eco-
nómicos de la calidad.
• ISO/TR 10017:1999, Orientación sobre técnicas estadísticas para
la Norma ISO 9001:1994.
• Página web: http://www.iso.ch
Contenido: La norma se presenta en ocho capítulos y tiene una intro-

ducción que muestra las generalidades, el enfoque basado en procesos, la
relación con la norma ISO 9004 y la compatibilidad con otros sistemas de
gestión. Además presenta dos anexos.
En el primer capítulo denominado “Objeto y campo de aplicación” se ven

las generalidades y aplicación de la norma. El segundo y tercer capítulo
llevan como titulo “Referencias normativas” y “Términos y definiciones”.
El capítulo 4 llamado “Sistemas de gestión de la calidad” conlleva a los
requisitos generales y los requisitos de la documentación.
El capítulo 5 nombrado “Responsabilidad de la dirección” contiene el

compromiso de la dirección, el enfoque al cliente, la política de la cali-
dad, la planificación, la responsabilidad, autoridad y comunicación, y la
revisión por la dirección. En el capítulo 6, “Gestión de los recursos”, se
encuentran los siguientes temas: provisión de recursos, recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo.
El capítulo 7 llamado “Realización del producto” presenta la planificación

de la realización del producto, los procesos relacionados con el cliente, el
diseño y desarrollo, las compras, la producción y prestación del servicio y
el control de los dispositivos de seguimiento y de medición. El capítulo 8
titulado Medición, análisis y mejora contiene generalidades, seguimiento

y medición, control del producto no conforme, análisis de datos y mejora.
Por último se enseñan dos anexos:

• Anexo A. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO
14001:1996.
• Anexo B. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO
9001:1994.
Metodología: No está explícita en el documento. La norma es la base para

establecer un sistema de gestión de la calidad y especifica actividades que
deben ser consideradas cuando se va a implementar un sistema. Se orienta
a describir, según el enfoque basado en procesos, cómo debería la organi-
zación satisfacer a sus clientes, cumplir con los requisitos reglamentarios y
buscar la mejora continua. Los anexos de correspondencia entre las normas
se presentan en tablas comparativas.
Conclusiones: La norma técnica colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas

de gestión de la calidad. Requisitos es una guía, una herramienta para la
organización, que se aplica cuando el objetivo es lograr de forma coherente
la satisfacción del cliente con los productos y servicios de la organización,
cuando se necesita manifestar la capacidad para demostrar la conformidad
con los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables y
para mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad.
La NTC-ISO 9001 se utiliza para propósitos de certificación por las em-

presas que buscan el reconocimiento de su sistema de gestión de la cali-
dad y puede ser aplicable a todas las organizaciones sin importar su tipo,
tamaño o categoría del producto. Esta norma se está convirtiendo en un
requisito para hacer negocios y es un respaldo para demostrar a los clientes
la capacidad de producir de conformidad con los requisitos exigidos, cen-
trándose en la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

123
de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeño. (Quality management systems – guidelines for
performance improvements)

ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec. La NTC-ISO 9004 es equivalente con la ISO

9004:2000 (Traducción certificada). Editada por el Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Segunda actualización,
ratificada el 2000-12-15. Número de páginas 85.
Palabras clave: NTC-ISO 9004, gestión de la calidad, mejoramiento de la

calidad, administración de la calidad, responsabilidad de la dirección, ges-
tión de los recursos, realización del producto, medición, análisis y mejora,
directrices para la autoevaluación.
Descripción: Es una norma que ha sido traducida al español por el Grupo

de Trabajo “Spanish Translation Task Group” del Comité Técnico ISO/TC
176 STTG, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que han partici-
pado representantes de los organismos nacionales de normalización y re-
presentantes del sector empresarial de diferentes países incluido Colombia,
al igual que representantes de COPANT e INLAC. La NTC-ISO 9004
Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño
(Segunda Actualización) proporciona ayuda para la mejora del sistema de
del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma abarca tanto la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia.
Fuentes: Se incluyen 26, relativas a gestión de la calidad, aseguramiento

de la calidad, sistemas de gestión de la calidad, auditoria de los sistemas
de la calidad, requisitos de aseguramiento de la calidad, directrices para
la documentación de los sistemas de gestión de la calidad, guías para la
gestión de la economía de la calidad, métodos estadísticos, sistemas de
gestión ambiental entre otras. La fuente principal es la Organización In-
ternacional de Normalización –ISO-. Algunas de las fuentes que presenta
el documento son:
• ISO 9000:1997, Normas para la gestión de la calidad y el asegura-
miento de la calidad.
de la calidad.
• ISO 10012:1997, Requisitos de aseguramiento de la calidad para el
equipo de medición.
• ISO/TR 10014:1998, Guía para la gestión de la economía de la
calidad.
• ISO/CEI 17025:1999, Requisitos generales para la operación de
laboratorios de calibración y ensayo.
• ISO Handbook:1995, Métodos estadísticos para control de calidad.
• Página web: http://www.iso.ch
• Página web: http://bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
Contenido: La norma se presenta en ocho capítulos. Inicia con una intro-

ducción que muestra las generalidades, el enfoque basado en procesos, la

125
relación con la norma ISO 9001 y la compatibilidad con otros sistemas de
gestión. Además presenta dos anexos informativos.
Los tres primeros capítulos son: Capítulo 1. Objeto y campo de aplicación,

Capítulo 2. Referencias normativas y Capítulo 3. Términos y definiciones.
El capítulo 4 Sistemas de gestión de la calidad trata sobre la gestión de
sistemas y procesos, la documentación y el uso de los principios de gestión
de la calidad.
El capítulo 5 titulado Responsabilidad de la dirección contiene una orien-

tación general, las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la
política de la calidad, la planificación, la responsabilidad, autoridad y co-
municación, y la revisión por la dirección. En el capítulo 6, Gestión de
los recursos, se encuentra una orientación general y trata sobre temas de
personal, infraestructura, ambiente de trabajo, información, proveedores y
alianzas, recursos naturales y recursos financieros.
El capítulo 7 llamado Realización del producto presenta una orientación

general, los procesos relacionados con las partes interesadas, el diseño y
desarrollo, las compras, las operaciones de producción y de prestación del
servicio y el control de los equipos de medición y seguimiento. El capítulo
8 titulado Medición, análisis y mejora contiene una orientación general y
trata sobre la medición y seguimiento, el control de las no conformidades,
el análisis de datos y la mejora.
Por último se enseñan dos anexos informativos. El primero denominado

Directrices para la autoevaluación que contiene cinco apartes: introduc-
ción, niveles de madurez del desempeño, preguntas de autoevaluación,
documentación de los resultados de autoevaluación y enlazando los bene-
ficios potenciales de la norma ISO 9004 a la autoevaluación. El segundo
anexo lleva como título proceso para la mejora continua.
Metodología: No está explícita en el documento. La norma ISO 9004 se

ha desarrollado coherentemente con la norma ISO 9001 y han sido diseña-
das para complementarse entre sí, pero cada una puede ser utilizada como
documento independiente. Durante el transcurso de la NTC- ISO 9004
se encuentran figuras y tablas, además de recuadros donde se presenta el
contenido básico de los requisitos de la Norma ISO 9001. La ISO 9004 es
una guía para las organizaciones que desean mejorar su desempeño.
Conclusiones: Algunas conclusiones sobre esta norma son:
La norma técnica colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas de gestión de la

calidad. Directrices para la mejora del desempeño proporciona orientación
sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la
calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua
del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su
eficacia.
La norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organi-
zaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma
ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo
no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de cer-
tificación.
Las ediciones actuales de las Normas ISO 9004 e ISO 9001 se han desa-
rrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de
la calidad, diseñadas para complementarse entre sí; pero pueden ser usadas
como documentos independientes. Aunque las dos tienen diferente objeto
y campo de aplicación, presentan una estructura similar para facilitar su
aplicación como un par coherente.

127
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
de la calidad y/o ambiental. (Guidelines for quality and/or
environmental management systems auditing)

técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, y Comité
técnico ISO/TC 207, Gestión ambiental. Instituto Colombiano de Nor-
mas Técnicas y Certificación –ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec. La NTC-ISO 19011 es una adopción idéntica

por traducción de la ISO 19011:2002, Guidelines For Quality And/Or
Environmental Management Systems Auditing. Editada por el Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Primera
edición, ratificada el 2002-11-27. Número de páginas 39.
Palabras clave: NTC-ISO 19011, auditoría, auditoría de calidad, audito-

ría ambiental, gestión de calidad, gestión ambiental, gestión de un progra-
ma de auditoría, competencia y evaluación de los auditores.
Descripción: Esta norma internacional es el resultado del primer trabajo

conjunto entre el Grupo ISO/TC 176 STTG y el Grupo ISO/TC 207
STTF, con la participación de representantes de los organismos nacionales
de normalización, del sector empresarial y de COPANT e INLAC. La ISO
19011 Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad proporciona
pautas para verificar la capacidad del sistema para conseguir los objetivos
de la calidad definidos. Esta norma es una herramienta de gestión para el
seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de una política
de la organización para la gestión de la calidad y/o ambiental. Se puede
utilizar internamente o para auditar a los proveedores.
Fuentes: La norma específica dos referencias normativas:

• La ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos
y vocabulario.
• La ISO 14050:2002 Gestión ambiental. Vocabulario.
Contenido: La norma se presenta en siete capítulos. Inicia con una intro-

ducción, posteriormente se presentan los tres primeros capítulos que tratan
del objeto y campo de aplicación, las referencias normativas y los términos
y definiciones. El capítulo 4 describe los principios de la auditoría, los
cuales ayudan a apreciar la naturaleza esencial de la auditoría y son un
preámbulo necesario de los capítulos 5, 6 y 7.
El capítulo 5 proporciona orientación sobre la gestión de los programas

de auditoría, y trata aspectos tales como la asignación de responsabilidades
para la gestión de los programas de auditoría, el establecimiento de los ob-
jetivos del programa de auditoría, la coordinación de las actividades de la
auditoría y la provisión de recursos suficientes al equipo auditor.
El capítulo 6 llamado Actividades de auditoría proporciona orientación

sobre la realización de las auditorías de sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental, incluyendo la selección de los equipos auditores. Presenta
temas como inicio, revisión, preparación, realización y finalización de la
auditoría, además del seguimiento y el informe de la misma.
El capítulo 7 proporciona orientación sobre la competencia necesaria del

auditor, sus atributos personales, los conocimientos y habilidades, su edu-
cación, experiencia y formación, el mantenimiento y la mejora de la com-
petencia. También describe un proceso para la evaluación de los auditores.
Metodología: No está explícita en el documento. La norma ISO 19011 es

una norma flexible: el uso de estas directrices puede diferir de acuerdo con
el tamaño, la naturaleza y la complejidad de las organizaciones que se van
a auditar, así como los objetivos y alcances de las auditorías que se vayan
a realizar. A lo largo de la norma se proporciona orientación adicional,

129
ejemplos para casos específicos, textos contenidos en recuadros y figuras
con diagramas ilustrativos.

son:
La norma técnica colombiana NTC-ISO 19011 proporciona orientación

sobre la gestión de los programas de auditoría, la realización de auditorías
internas o externas de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, así
como sobre la competencia y la evaluación de los auditores.
Esta norma puede ser aplicada a una amplia gama de usuarios potencia-
les incluyendo auditores, organizaciones que estén implementando siste-
mas de gestión de la calidad y/o ambiental, organizaciones que necesitan
realizar auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental por
razones contractuales, y organizaciones involucradas en la certificación o
formación de auditores, certificación/registro de sistemas de gestión, acre-
ditación o normalización en el área de la evaluación de la conformidad.
Aunque la norma se aplica a la auditoría de sistemas de gestión de la cali-

dad y/o ambiental, el usuario puede considerar adaptar o ampliar la orien-
tación proporcionada en la norma para su aplicación a otros tipos de audi-
torías, incluyendo otras auditorías de sistemas de gestión.
4.10 Ocho pasos hacia la calidad en el servicio
Autor: ABELLO G. René Francisco.
Publicación: Impreso por Panamericana Formas e Impresos S.A. Primera

Edición: Noviembre de 2003. Bogotá – Colombia. Número de páginas 80.
Palabras clave: Calidad en el servicio, prestación de servicios, cliente, es-

cucha, satisfacción, contacto visual.

Descripción: Es un libro que proporciona una ruta práctica y factible para
alcanzar la calidad en la prestación de servicios mediante el uso de ocho
pasos prácticos que son estrategias exitosas para la excelencia enfocadas
hacia el cliente y las relaciones interpersonales.
Fuentes: El libro no presenta fuentes explícitas, sin embargo se apoya en

frases escritas por otros personajes las cuales se mencionan durante el texto,
como lo son Leonardo Da Vinci y Séneca.
Contenido: El texto presenta una breve introducción, posteriormente el

autor hace una reflexión sobre los temas: La calidad en el servicio: ¿arte o
ciencia? y ¿A quién servimos?
Otro tema que se trata son los tipos de clientes según distintas clasifica-
ciones como clientes externos e internos, directos e indirectos y también
las distintas actitudes asumidas por las personas en su condición de clien-
tes como: el cliente tranquilo, agresivo, colaborador, sabelotodo, afanado,
víctima, despistado, todopoderoso, comprensivo, preguntón, gracioso, co-
queto, misterioso, intenso, mentiroso y superocupado.
Se enuncian ocho pasos para el mejoramiento de la calidad en el servicio:

1. Escuchar con todo.
2. Establecer contacto visual.
3. Ponerse en el lugar del otro.
4. Planear alternativas.
5. Elegir la mejor opción.
6. Comunicarse al nivel del cliente.
7. Verificar el nivel de satisfacción.
8. Seguir escuchando siempre.
Por último, se dan cinco claves para el éxito en la implementación de estos

pasos que buscan alcanzar la calidad en el servicio.

131
Metodología: No está explícita en el documento. El libro muestra los re-
sultados de experiencias positivas y negativas, de reflexiones y de distintos
conocimiento que tiene el autor sobre la calidad en el servicio. Durante el
texto se presentan ejemplos mediante situaciones cotidianas y autoevalua-
ciones que sirven de guía de aplicación para los ocho pasos hacia la calidad
en el servicio.
Conclusiones: El texto tiene como premisa que la fuente del mejoramien-

to organizacional es el mejoramiento individual, éste depende de la deter-
minación tomada por el individuo que se empeña en dar lo mejor de sí
mismo en bien de aquellos que necesitan sus servicios.
El desarrollo de habilidades para la prestación de servicios de alta calidad

está basado en el ejercicio y puesta en práctica de todos aquellos conoci-
mientos, destrezas y aptitudes de faciliten la buena relación interpersonal.
Los pasos que se plantean como un camino hacia la excelencia en la calidad
del servicio se fundamentan precisamente en el mejoramiento individual,
el cual conllevara al mejoramiento de toda una organización o sistema.
4.11 Administración de los costos de la calidad
Autor: PERDOMO Burgos, Álvaro.
Publicación: En: ICONTEC, Bogotá D.C., 2004. Número de páginas 136.
Palabras clave: Clasificación de los costos, satisfacción del cliente, inver-

sión en la calidad, competitividad empresarial, enfoques de los costos del
sistema de calidad, creación del valor, valor agregado en los sistemas de
calidad, sistema financiero de la empresa, programas de costos de la cali-
dad en las empresas, indicadores financieros, mejoramiento de la relación
costo-beneficio.
Descripción: Es un trabajo construido con base en las experiencias y la

trayectoria del autor en el tema de gestión financiera, administración y
gerencia de la calidad. Indica cómo un sistema gestión de la calidad, cual-
quiera que sea su finalidad, tiene una incidencia directa en las finanzas
de una compañía, sin importar cual sea su objeto social. Se basa en las
premisas de que toda organización debe tener resultados de la gestión de la
calidad mensurables, no solo cualitativamente sino que también deben ser
medidos en términos de inversión y costos; y que además, debe existir una
relación causa-efecto entre los esfuerzos para alcanzar la calidad deseada y
los resultados financieros, sin olvidar que son las personas las que hacen
posible el cambio y el logro de cualquier objetivo.
Fuentes: Se incluyen 15 referentes a los sistemas de gestión de la calidad,

directrices para la mejora del desempeño, fundamentos y vocabulario, re-
quisitos, normas para la administración de la calidad y aseguramiento de
la calidad, el coste de la mala calidad, guía sobre economía de la calidad,
gestión y aseguramiento de la calidad, efectos económicos de la adminis-
tración total de la calidad, gestión de la calidad en los procesos financieros,
fundamentos financieros para sistemas de gestión de la calidad y análisis
para determinar los costos de la calidad en la construcción de un hipermer-
cado. Entre las fuentes más representativas están:
• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y
CERTIFICACIÓN –ICONTEC- NTC ISO 9004:2000, Sistemas
de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
ICONTEC, Bogotá, D.C. Colombia, 2000
CERTIFICACIÓN –ICONTEC- NTC ISO 9001:2000, Sistemas
de gestión de la calidad. Requisitos. ICONTEC, Bogotá, D.C. Co-
lombia, 2000
• HARRIGTON, H. James. EL coste de la mala calidad. Ediciones
Díaz de Santos S.A. Madrid, España, 1990.
• STANDARDS AUSTRALIAN, 2561:1982. Guide to the determi-
nation and use of quality costs. Standards Association of Australia,
Sydney, NS.W. Australia, 1982.

133
CERTIFICACIÓN –ICONTEC- NTC 4203 Guía sobre econo-
mía de la calidad. Parte 1. Modelo de costos del proceso. ICON-
TEC, Bogotá, D.C. Colombia, 1995
CERTIFICACIÓN –ICONTEC- NTC 3606 Gestión y asegura-
miento de la calidad. Guía de evaluación de los costos resultantes de
la no calidad. ICONTEC, Bogotá, D.C. Colombia, 1994
• PERDOMO Burgos, Álvaro. Gestión de la calidad en los procesos
financieros. ICONTEC, Bogotá, D.C. Colombia, 2002
Contenido: En diez capítulos se presenta el contenido. Inicia con una

introducción al tema, posteriormente el primer capítulo habla de la sa-
tisfacción del cliente y la inversión en la calidad del producto, seguido
del análisis de la creación de valor y del valor agregado en los sistemas de
gestión de la calidad, tema que contiene el capítulo dos.
El tercer capítulo trata sobre los elementos de la competitividad empresa-

rial, en el cuarto capítulo se encuentra la función financiera en la gestión de
la calidad y la clasificación de los costos se encuentra en el capítulo cinco.
El capítulo 6 tiene como título Enfoques de los costos del sistema de ca-
lidad y contiene: el enfoque del sistema de prevención, evaluación y falla
(PEF), costos del sistema de gestión de la calidad para ISO 9000, costos
del sistema de gestión para ISO 14001, costos del sistema de gestión en
seguridad y salud ocupacional OHSAS 18000 (SGS & SO) y el enfoque
del modelo de costos de los procesos en el cual se encuentran los antece-
dentes, la ISO 9000:2000, el enfoque basado en procesos, las necesidades y
expectativas de las partes interesadas, la conformidad y la no conformidad
de los procesos, el análisis de los procesos, el costeo de la conformidad y la
no conformidad de los procesos, la determinación y costeo de las acciones
preventivas, la determinación y costeo de las acciones de detección y la
determinación del costeo de las correcciones y las acciones correctivas.

El capítulo 7 llamado Procesamiento y ubicación de los costos del sistema
de la calidad en el sistema financiero de la empresa contiene: la recolección
de datos de costos del sistema de gestión de la calidad, el análisis de los cos-
tos de la calidad a través de los centros de costos y cómo afectan los siste-
mas de gestión de la calidad (SGC) los estados financieros de las empresas.
Los programas de costos de la calidad en las empresas se encuentra en el

capítulo octavo, en el que se habla de equipos de mejoramiento, identifi-
cación de los procesos, identificación de los costos del sistema de calidad,
información de los costos del sistema de calidad y procesos de mejora-
miento. En el capítulo nueve se localizan los indicadores financieros del
sistema de la calidad.
Por último el capítulo diez titulado Mejoramiento de la relación costo –

beneficio contiene: incremento de las utilidades, reducción de los costos y
condiciones para el mejoramiento de la relación beneficio – costo. Al final
del libro el autor presenta las conclusiones del mismo.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor presenta en su

libro el resultado de las experiencias obtenidas a través del contacto directo
con empresas, la relación de trabajo con el personal involucrado en los
Sistemas de gestión de la calidad, las actividades académicas con docentes
y alumnos, además de sus experiencias personales en la administración de
los sistemas de gestión de la calidad y más aun en los costos derivados de la
implementación y puesta en marcha de estos sistemas. El libro usa recua-
dros, tablas y esquemas que respaldan los contenidos tratados.

son:
La calidad no es una moda, es la supervivencia de las empresas y de la

humanidad.

135
El principal objetivo de un sistema de gestión de la calidad debe ser pro-
ducir beneficios y utilidades, con la satisfacción de sus clientes internos y
externos.
No se puede satisfacer a los clientes perdiendo dinero, ese no es el objetivo

de un sistema de gestión de la calidad.
El compromiso y la responsabilidad de ser eficientes y productivos para

generar e incrementar las utilidades y la rentabilidad es de las empresas,
no del sistema de gestión de la calidad, ni del organismo certificador. La
empresa es quien define la misión, la visión, los objetivos y la conformidad
de sus procesos y sus productos.
La calidad tiene un enfoque integral (productos y procesos). Todas las áreas

de la empresa deberían estar alineadas con el sistema de gestión de la ca-
lidad.
Una empresa logrará mejoramientos hasta donde sus líderes quieran llegar.
El certificado no es el punto de llegada, es apenas el inicio del camino hacia
la excelencia.
El mejoramiento continuo es uno de los principales enunciados de los

sistemas de gestión de la calidad. El incremento de la productividad y la
rentabilidad es el resultado del mejoramiento continuo.
Aunque la gestión financiera de la calidad no es un requisito para la cer-

tificación, es una de las herramientas gerenciales más importantes para la
evaluación y seguimiento del sistema de gestión de la calidad.
La función financiera y los responsables del sistema de gestión de la calidad

deben trabajar en equipo para el logro de objetivos reales de mejoramiento.
Como lo recomienda la ISO 9004:2000, la alta gerencia debe involucrar

indicadores financieros del sistema de gestión de la calidad en las revisiones
por la dirección.
4.12 Enfoque para combinar e integrar la gestión de

sistemas
Autores: CASTILLO P. Diana Milena y Juan Carlos MARTINEZ T.
Publicación: En: ICONTEC, Bogotá D.C., 2006. Número de páginas

234.
Palabras clave: Sistemas de gestión, enfoque por procesos, sistemas de

gestión de la calidad, sistemas de gestión en seguridad y salud, sistemas de
gestión financiero, sistemas de gestión ambiental, responsabilidad social,
sistemas de gestión del riesgo, elementos comunes de la gestión, integra-
ción de la gestión, sistema combinado integrado.
Descripción: El texto se compone de tres partes. En la primera se exploran

las generalidades de los sistemas de gestión y el enfoque por procesos. En
la segunda parte se trabaja el esquema de combinación de sistemas de inte-
gración, que sería como contar con varios sistemas implementados en una
organización sin elementos de alineación totalmente definidos. En una
tercera parte se expone un enfoque práctico de la combinación integrada
de los sistemas de gestión, considerado bajo la óptica de conceptos como
la innovación, la competitividad, la mejora continua, el cumplimiento le-
gal corporativo y sobre todo la aceptación social y estatal por la imagen
positiva que reflejan organizaciones que consideran todas las variables al
administrar sus inversiones y proyectar su futuro.
Fuentes: Se incluyen 30, referentes a la implementación del sistema de

gestión integrado, las normas legales sobre salud ocupacional, gestión del
riesgo, gestión de la calidad en el sector público, guía de recursos humanos
para la pequeña y mediana empresa, efectos económicos de la administra-

137
ción total de la calidad, sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión
de la calidad, guía económica de la calidad y responsabilidad social, entre
otros. Algunas fuentes son:
• ALARCÓN, Ivanoc. Implementación del Sistema de Gestión Inte-
grado en Bavaria S.A. Memorias del Foro Internacional SISTEMAS
DE GESTION. Herramientas para la excelencia empresarial. Car-
tagena de Indias, Sección 5. Colombia. ICONTEC, 2004.
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION
PÚBLICA (DAFP). Gestión de la Calidad en el sector público
NTC-GP 1000:2004.
• DEVINE George. Guía de recursos humanos para la pequeña y
mediana empresa. México, Consultores Pearson, 2000.
• ICONTEC. Normas Técnica Colombiana NTC-ISO 4203 Guía
económica de la calidad Parte 1. Modelo de costos del proceso.
• LOPEZ CARRIZOSA, Francisco. ISO 9000 y la Planificación de la
Calidad. Colombia. ICONTEC, 2004.
• MARTINEZ TOBO, Juan Carlos. Cómo integrar Sistemas de Ges-
tión de la Calidad, Ambiente, Seguridad, con ética y responsabi-
lidad social. 4to. Simposio Nacional de la Calidad. Cochabamba
– Bolivia. Sociedad Nacional de Industrias. 2004.
• SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATIONAL NORMA
SA800. Responsabilidad social.
• PERDOMO BURGOS, Álvaro. ISO 9000:2000 Administración
de los costos de la calidad. Colombia. ICONTEC.
Contenido: El libro contiene 14 capítulos. Inicialmente se presenta una in-

troducción seguida de los contenidos temáticos; para empezar habla de los
sistemas de gestión y el enfoque por procesos para definir una organización,
donde se exploran generalidades. Consecutivamente se enuncian diferentes
sistemas como lo son: sistema de gestión de la calidad, sistema de gestión en
seguridad y salud ocupacional, sistema de gestión financiero, sistema de ges-
tión ambiental, responsabilidad social, sistema de gestión del riesgo y otros
sistemas de gestión. Luego se expone un enfoque práctico de la combinación

integrada de los sistemas de gestión donde tratan los conceptos comunes y
relaciones entre los diferentes sistemas, los elementos comunes de la gestión,
la integración de la gestión en el sistema y los beneficios y riesgos que repre-
senta el sistema combinado integrado. Por último los autores desarrollan un
capítulo donde dan sus recomendaciones para la implementación.
Metodología: No está explícita en el documento. Los autores muestran en

su libro una serie de ideas y aplicativos claves para una adecuada, conve-
niente y eficaz gestión organizacional y para vencer una serie de paradig-
mas en torno a la gestión, entre ellos el hecho de que no existe o nunca se
dará la integración total, cuando la realidad muestra que lo que se gestiona
es una única organización y éste es su sistema. El texto se apoya en re-
cuadros, tablas, mapas conceptuales, diagramas, gráficas y esquemas que
respaldan e ilustran el contenido.
Conclusiones: En la actualidad, existen varios modelos de gestión que las

organizaciones están adoptando como referencias para encaminarse hacia
la excelencia. Este libro toma como plataforma de trabajo el enfoque de
procesos y desarrolla la temática considerando el ciclo PHVA (planear, ha-
cer verificar y actuar) para así llegar a desarrollar un enfoque que permita
combinar e integrar la gestión de sistemas; por tal motivo el enfoque prin-
cipal del texto busca que la integración de sistemas de gestión se afronte no
por adición, manteniendo estructuras similares en paralelo una para cada
ámbito, sino integrando realmente y unificando políticas y criterios de
actuación, cuando ello sea posible, ya que lo que se gestiona es una única
organización y éste es su sistema.
4.13 Gestión por procesos. Notas de clase
Autores: AGUDELO T. Luis Fernando y Jorge ESCOBAR B.
Publicación: En: Medellín: Editorial, Litografía tecniformas S.A., Tercera

edición, 2007. Número de páginas 308.

139
Palabras clave: Procesos, gestión por procesos, mejoramiento continuo,
función de calidad, reingeniería, benchmarking, outosurcing, alianzas es-
tratégicas, e-process, asignación de los recursos, costos, teoría de restric-
ciones.
Descripción: Es un texto que principalmente identifica y explica a las per-

sonas interesadas en la gestión por procesos, cuáles son los fundamentos,
tendencias, teorías y métodos que se han desarrollado para ser aplicados
en cualquier organización que quiera estar orientada por procesos, como
lo son el outsourcing, la reingeniería, el benchmarking, las alianzas estra-
tégicas, el rediseño de procesos y el mejoramiento continuo, entre otros;
todo esto orientado hacia la satisfacción del cliente y la permanencia de la
organización en el mercado.
Fuentes: Se incluyen 66, referentes a la importancia de los procesos y su

aplicación en las organizaciones, la organización en la era de la informa-
ción, la administración de producción y operaciones, calidad, productivi-
dad y competitividad, alianzas estratégicas, mejora continua de procesos,
el sistema de costes, herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento
de la calidad, la organización horizontal, ventaja competitiva, outsourcing,
benchmarking, las etapas de una alianza, entre otras. Entre las fuentes más
representativas están:
• Agudelo, Luis Fernando y Escobar, Jorge (2005). Importancia de
los procesos y su aplicación en las organizaciones. En: Revista AD-
MINISTER. No. 4. pp. 67-79.
• Andrew, R. et al. (1997). La organización en la era de la informa-
ción. Madrid. McGraw-Hill.
• Deming, W Edwards. (1989). Calidad, productividad y competiti-
vidad. Madrid. Ediciones Días de Santos. 391 p.
• Evans, James R y Lindsay, William. (1999). Administración y control
de la calidad. México. Thompson Editores, cuarta edición. 785p.
• Harrington, H James, (1998). Mejoramiento de los procesos de em-
presa. Bogotá, McGraw-Hill. 309p.

• Kume, H. (1992). Herramientas estadísticas básicas para el mejora-
miento de la calidad. Bogotá. Norma. 236p.
• Rothery, Brian y Robertson, Lan. (1996). Outsourcing. México.
Noriega Editores. 231p.
• Walton, Mary. (1992) Cómo administrar con el método Deming.
Bogotá. Norma. 291p.
• Watson, Gregory. (1995). Benchamarking estratégico. Buenos Ai-
res, Javier Vergara Editorial S.A. 274p.
Contenido: Se inicia con una presentación del libro, el cual contiene doce
capítulos. Parte del cliente quien es el directamente afectado o beneficia-
do por los procesos organizacionales; así, en el capítulo 1 se define cuáles
son los cambios en el entorno y cómo se ha construido por medio de la
administración el concepto de gestión. Igualmente se establecen las bases
requeridas por la organización para implementar una metodología basada
en procesos.
En el capítulo 2 se define e identifican los procesos en sí y la metodología

que permite hacer un levantamiento y documentación de éstos como base
teórica aplicable a cualquier proceso que se vaya a rediseñar o mejorar.
En el capítulo 3 se explica cómo es el proceso para ser más eficaz desde
la perspectiva del cliente. En el capítulo 4 se describen algunas formas de
rediseñar procesos desde el mejoramiento continuo.
En el capítulo 5 se emplea la herramienta QFD o despliegue de la función

de calidad, que es una manera de construir para el cliente de acuerdo con
sus necesidades y expectativas, identificando qué quiere y cómo se puede
dar respuesta a sus requerimientos. El capítulo 6 presenta la reingeniería
como rediseño total en la organización.
El capítulo 7 complementa con la referencia competitiva igualmente denomi-

nada benchmarking. Dado que la reingeniería plantea en su rediseño que es
necesario sacar algunos procesos de la organización para optimizarla, entonces

141
se explican las herramientas del outsourcing como contratación con terceros y
alianzas estratégicas con clientes y proveedores en los capítulos 8 y 9.
La tecnología no se queda atrás y se transforma permanentemente exigien-

do que las organizaciones también cambien aplicando un concepto acorde
a las tendencias modernas, es así como aparecen los procesos electrónicos;
sus tendencias y requerimientos, aspectos que se abordan en el capítulo 10
denominado E-process.
Para conseguir un conjunto equilibrado los autores plantean que no se

puede pretender tener buenos procesos sin una buena asignación de re-
cursos que los haga eficientes, por esta razón en los capítulos 11 y 12 se
incluyen otras herramientas como los costos basados en actividades y la
teoría de restricciones.
Por último se incluye en el documento un taller completo y ejercicios pro-

puestos por los autores.
Metodología: No está explícita en el documento. Los autores presentan

los fundamentos, tendencias, teorías y métodos que se han desarrollado
para ser aplicados en cualquier organización que quiera estar orientada
y gestionada por procesos. Se apoyan en esquemas, ilustraciones, figuras,
tablas y modelos, además de un apéndice de ejercicios que se presenta en
forma de taller para mejorar la comprensión del texto en su globalidad.
Conclusiones: El libro propone las diferentes herramientas y metodolo-

gías aplicables a las organizaciones para mejorar sus procesos, así se preten-
de que se trabaje realmente como una organización por procesos orientada
a la satisfacción del cliente externo y que genere para la empresa una per-
manencia en el mercado.
Todas las herramientas expuestas tienen su propia dificultad y solo deben

ser aplicadas cuando la organización lo requiera, dependiendo exclusiva-

mente de su realidad empresarial y de lo que pretenda resolver. No se pue-
de asegurar que una herramienta es mejor que otra, por el contrario cada
herramienta tiene su propósito y a partir de éste cada organización debe
identificar su propia realidad.
Al tener una organización orientada por procesos, se logra como resultado

de ello una empresa de tipo horizontal, donde los niveles de decisión se
reducen y hacen que realmente exista una organización plana.
Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de

mejoramiento continuo y es una premisa que no se puede omitir, siempre
se debe trabajar bajo el esquema del ciclo planear, hacer, verificar y actuar
con la certeza de que esta disciplina siempre llevará a alcanzar mejores re-
sultados como se observa en la práctica de las compañías exitosas.
4.14 ISO 9000 y la planificación de la calidad. -Guía para

la planificación de la calidad con orientación a la gestión
por procesos-
Autor: LOPEZ C. Francisco José.
Publicación: En: ICONTEC, Bogotá D.C., 2006. Número de páginas

127.
Palabras clave: Planificación, calidad, sistemas de gestión, proceso, pro-

ducto, planes de calidad o de control, herramientas para la planificación
de la calidad, mejoramiento de los procesos.
Descripción: Es un texto que suministra orientación y herramientas para

las organizaciones que buscan establecer directrices estratégicas de calidad.
Constituye una guía para la definición de la estructura de un sistema de
gestión, considerando la aplicación del enfoque de gestión por procesos,
y ofrece pautas para la planificación de productos y su proceso de realiza-

143
ción. Con las directrices presentadas en este texto se facilita la definición
de un sistema de gestión de la calidad a partir de la implementación de los
requisitos de la norma ISO 9001:2000, o el mejoramiento del desempeño
de un sistema de gestión ya establecido.
Fuentes: Se incluyen 28, referentes a la planificación de la empresa del futuro,

reingeniería de la empresa, administración total del mejoramiento continuo,
mejoramiento de los procesos de la empresa, comportamiento organizacio-
nal, familia de normas ISO 9000, gestión por procesos, diseño de la organi-
zación como arma competitiva, control total de calidad. Algunas de ellas son:
• ACKOFF Russell L. La planificación de la empresa del futuro. Mé-
xico. Limusa Noriega Editores, 2000.
• BERTALANFFY Ludwing von. General system theory foundations,
development applications. New York. Geortge Braziller, 1968.
• HARRINGTON H James. Administración total del mejoramiento
continuo. Santafe de Bogotá. McGraw-Hill, 1992.
• ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad? La modali-
dad japonesa. Bogotá. Editorial Norma S.A. 1985.
• MORENO-LUZÓN María, PERIS Fernando Y GONZÁLEZ
Tomás. Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Madrid.
Prentice Hall, 2001.
• MORGAN Gareth. Images of organization. U.S.A. Sage publica-
tions, Inc. 1997.
• NADLER D & TUSHMAN M. El diseño de la organización como
arma competitiva. México: Oxford University Press, 1999.
Contenido: El texto se plantea en 6 capítulos. En el capítulo 1 se explica el

concepto de la planificación de la calidad, su importancia para la organiza-
ción y los fundamentos sobre su aplicación de acuerdo con las necesidades
de la empresa.
En los capítulos 2, 3 y 4 se presenta la planificación de la calidad en re-

lación con su alcance, clasificándola como planificación estratégica de la

calidad, planificación del sistema de gestión de la calidad y planificación
operativa (o del producto y el proceso). En cada uno de estos alcances
se presentan los conceptos, definiciones y metodología recomendada para
su aplicación, además de algunas herramientas que pueden usarse como
orientación.
En el capítulo 5 se muestra la relación de la norma ISO 9001:2000 con

la planificación de la calidad y cómo cada salida de la planificación es una
respuesta o la entrada a un requisito de ISO 9001:2000; las organizaciones
antes que implementar los requisitos de ISO 9001:2000 deben planificar
un sistema de gestión que dé respuesta a las necesidades de la organización,
a las expectativas, a las necesidades de los clientes y a los requisitos de la
norma ISO 9001:2000.
Finalmente en el capítulo 6 se presenta una herramienta que puede apli-

carse en la planificación de la calidad, que facilita la definición de las dis-
posiciones de calidad y que permite documentar los procesos de manera
sencilla, organizada y adecuada para su implementación; consiste en los
planes de calidad o planes de control.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor orienta y pre-

senta herramientas de gran ayuda para las empresas que buscan establecer
directrices estratégicas de calidad, así mismo, sirve de guía para la definición
de la estructura de un sistema de gestión de calidad adecuado para cada
organización de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
El documento contiene recuadros, tablas, ejemplos y figuras que respaldan
e ilustran los contenidos tratados, también presenta un apéndice como
complemento al tema de planificación de calidad con un inventario de las
herramientas que ayudan a la planificación de la calidad y el mejoramiento
de los procesos.
Conclusiones: Las organizaciones se encuentran en un mundo que avanza

con rapidez y para subsistir en el entorno cambiante deben implementar

145
herramientas y técnicas administrativas que permitan su permanencia en el
mercado enfrentando la incertidumbre y los riesgos que deparan los nue-
vos retos. Por este motivo, el texto presenta temas estratégicos en los cuales
las empresas deben fortalecerse como lo son la calidad de sus productos y
servicios como respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes y
también la estandarización de los procesos que garanticen el logro de los
objetivos y la calidad buscada por el cliente.
Para tener un sistema de gestión de la calidad exitoso se hace necesaria

una adecuada planeación. Dentro de la planificación de la calidad se busca
que ésta esté relacionada con el direccionamiento estratégico de la empresa
para que garantice la coherencia de la gestión de calidad con las directrices
de la empresa; así mismo al realizar la planeación se debe tener presente
su relación con otros sistemas y procesos de la organización y la necesidad
de crear una estructura que permita integrar y armonizar los sistemas de
gestión de la organización.
4.15 Normas complementarias para el sistema de gestión

de la calidad
Autores: Organización Internacional de Normalización (ISO). Subcomi-

tés 2 Quality Systems y 3 Supporting Technologies de ISO TC 176. Insti-
tuto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC-.
Publicación: En: Icontec, 2007. Bogotá D. C., Colombia.
Palabras clave: Normas complementarias, sistema de gestión de la calidad,

administración de la calidad, sistemas de gestión de la medición, satisfacción
del cliente, gestión de la calidad en proyectos, planes de calidad, gestión de la
configuración, directrices para la documentación, gestión de la calidad para
la formación, técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000, NTC-ISO
10002, NTC-ISO 10005, NTC-ISO 10006, NTC-ISO 10007, NTC-ISO
10012, GTC-ISO/TR 10013, NTC-ISO 10015, GTC-ISO/TR 10017.

Descripción: Es un libro orientado a las organizaciones interesadas en los
sistemas de gestión de la calidad que reúne en un solo tomo las normas
complementarias relacionadas con la implementación, mantenimiento y
mejora de los sistemas de gestión de la calidad dentro de las organizacio-
nes. Incluye ocho documentos normativos: NTC-ISO 10002: Gestión de
la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las
quejas en las organizaciones, NTC-ISO 10005: Administración de la ca-
lidad. Directrices para planes de calidad, NTC-ISO 10006: Gestión de la
calidad. Directrices para la gestión de la calidad en proyectos, NTC-ISO
10007: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configura-
ción, NTC-ISO 10012: Sistemas de gestión de la medición. Requisitos
para los procesos de medición y los equipos de medición, GTC-ISO/TR
10013: Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de
la calidad, NTC-ISO 10015: Gestión de la calidad. Directrices para la
formación y GTC-ISO/TR 10017: Orientación sobre técnicas estadísticas
para la norma ISO 9001:2000.
Fuentes: Cada norma presenta sus propias fuentes. La NTC-ISO 10002

tiene 4, la NTC-ISO 10005 contiene 13, la NTC-ISO 10006 presen-
ta 14, la NTC-ISO 10007 muestra 4, la NTC-ISO 10012 tiene16, la
GTC-ISO/TR 10013 contiene 2, la NTC-ISO 10015 no presenta fuentes
especificas y la GTC-ISO/TR 10017muestra 69. La fuente principal es
la Organización Internacional de Normalización (ISO). Entre las fuentes
más relevantes están:
vocabulario.
la gestión de la calidad en los proyectos.
la gestión de la configuración.

147
• ISO 10012:2003, Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos
para los procesos de medición y los equipos de medición.
• ISO/TR 10013:2001, Directrices para la documentación de siste-
mas de gestión de la calidad.
• ISO/IEC 12207:1995, Tecnología de la información.
• ISO 2602:1980, Interpretación estadística de los resultados de un
ensayo – Estimación de la media – Intervalo de confianza.
• ISO 2859:1991, Procedimientos de muestreo para la inspección
por atributos.
• ISO 3301:1975, Interpretación estadística de datos – Comparación
de dos medias en el caso de observaciones pareadas.
• ISO 19011:2002, Directrices para la auditoria de los sistemas de
gestión de la calidad y/o ambiental.
• Guía ISO/IEC 71:2001, Directrices para que el desarrollo de las
normas tenga en cuenta las necesidades de las personas mayores y
las personas con discapacidad.
• IEC 62198:2001, Gestión de los riesgos de los proyectos – Direc-
trices de aplicación.
• ISO 10015:1999, Gestión de la calidad. Directrices para la forma-
ción.
• Página web: www.iso.org
• Página web: www.tc176.org
• Página web: www.iso.org/tc176/sc2
Contenido: El texto recopila las normas complementarias para el sistema

de gestión de la calidad y comprende ocho documentos normativos:
La NTC-ISO 10002: Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Direc-

trices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones proporciona
orientación para el diseño e implementación de un proceso de tratamiento
de las quejas eficaz y eficiente para todo tipo de actividades comerciales y
no comerciales, incluyendo las relaciones con el comercio electrónico.

La NTC-ISO 10005: Administración de la calidad. Directrices para planes
de calidad fue preparada para atender a la necesidad de orientación sobe
los planes de la calidad, bien en el contexto de un sistema de gestión de
la calidad establecido o bien como una actividad de gestión independien-
te. Los planes de calidad proporcionan un medio de relacionar requisitos
específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y
prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto.
La NTC-ISO 10006: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de

la calidad en proyectos perfila los principios y las prácticas del sistema de
gestión de la calidad, cuya implementación es importante para el logro de
los objetivos de la calidad en los proyectos y causa un impacto sobre los
mismos. Así mismo, complementa la orientación que ofrece la Norma ISO
9004.
La NTC-ISO 10007: Gestión de la calidad. Directrices para la gestión

de la configuración tiene como propósito mejorar la comprensión sobre
el tema de gestión de la configuración que es una actividad que aplica la
dirección técnica y administrativa durante el ciclo de vida del producto,
en sus elementos de configuración y en la información relacionada con
configuración del producto. La gestión de la configuración proporciona
identificación y trazabilidad, el estado de cumplimiento de sus requisitos
físicos y funcionales, y el acceso a información exacta en todas las fases del
ciclo de vida.
NTC-ISO 10012: Sistemas de gestión de la medición. Requisitos para los

procesos de medición y los equipos de medición; esta norma asegura que el
equipo y los procesos de medición son adecuados para el uso previsto y es
importante para alcanzar los objetivos de la calidad del producto, así como
para gestionar el riesgo de obtener resultados de medición incorrectos. El
objetivo de este sistema es gestionar el riesgo de que los equipos y proce-
sos de medición pudieran producir resultados incorrectos que afecten a la
calidad del producto de una organización. Los métodos utilizados para el

149
sistema de gestión de las mediciones van desde la verificación del equipo
básico hasta la aplicación de técnicas estadísticas en el control del proceso
de medición.
La GTC-ISO/TR 10013: Directrices para la documentación de los siste-

mas de gestión de la calidad es un guía que proporciona directrices para el
desarrollo y mantenimiento de la documentación necesaria para asegurar
un sistema de gestión de la calidad eficaz, adaptando a las necesidades
específicas de la organización. El uso de las directrices ayudará a establecer
un sistema documentado como el requerido por la norma de sistemas de
gestión de la calidad aplicable. Esta guía promueve la adopción de un en-
foque basado en procesos, cuando se desarrolla e implementa el sistema de
gestión de la calidad y se mejora su eficacia.
La NTC-ISO 10015: Gestión de la calidad. Directrices para la formación

proporciona las directrices para orientar a la organización y a su personal,
en el momento de abordar temas relacionados con la formación; estas di-
y la mejora de estrategias y sistemas para la formación, que afectan la cali-
dad de los productos suministrados por la organización.
La GTC-ISO/TR 10017: Orientación sobre técnicas estadísticas para la nor-

ma ISO 9001:2000 proporciona orientación en la selección de técnicas esta-
dísticas apropiadas que pueden ser útiles a una organización en el desarrollo,
implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de la
calidad, en cumplimiento de la Norma ISO 9001. Esto se hace mediante el
examen de aquellos requisitos de la Norma ISO 9001 que involucran el uso
de datos cuantitativos, y después mediante la identificación y descripción
de las técnicas estadísticas que pueden ser útiles al aplicarlas a dichos datos.
Metodología: No está explícita en el libro. El texto muestra un compendio

de normas complementarias para el sistema de gestión de la calidad que
recopila ocho normas claves relacionadas con la implementación, mante-

nimiento y mejora de los sistemas de gestión de la calidad dentro de las or-
ganizaciones. Presenta ejemplos, esquemas, figuras y tablas que respaldan
los contenidos tratados.
Conclusiones: El texto recoge un conjunto de documentos normativos

complementarios a las comúnmente denominadas “Normas Fundamenta-
les” (ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011). El propósito de estas
“Normas Complementarias” coincide con la misión del Comité Técnico
176: proporcionar soporte en la implementación, mantenimiento y mejo-
ra de los sistemas de gestión de la calidad.
El uso e implementación de estas normas dan un valor agregado para la

organización, valor que se hace más evidente en un mercado globalizado
puesto que su aplicación proporciona confianza para los clientes, los pro-
veedores y los miembros de la empresa. Este conjunto de normas al ser
utilizadas y aplicadas colectivamente brindan a la organización un insumo
y factor multiplicador de los esfuerzos por mejorar la competitividad y la
participación en los mercados internacionales, aunque también pueden ser
utilizadas de forma individual de acuerdo a las necesidades y requerimien-
tos de cada organización.
4.16 Herramientas para implementar un sistema de

gestión de calidad
Autores: MEJIA M. Joaquín Emilio, Pedro Pablo POVEDA O., Germán

CAÑON Z. y Luz Esperanza BOHÓRQUEZ A.
Publicación: Edición CYGA. Impresión en LEGIS S.A. Segunda Edición,

Marzo de 2006. Bogotá – Colombia. Número de páginas 181.
Palabras clave: Calidad, competitividad, sistema de gestión de la calidad,

direccionamiento estratégico, planificación, ISO 9001, ISO 9000, gestión,
control, política de calidad.

151
Descripción: Desde el año 2000 se dio inicio al programa “Calidad y gestión
ambiental en la pequeña y mediana empresa” conocido por sus siglas como
CYGA, el cual como parte de su actividad de apoyo a los empresarios editó
esta publicación que recoge en forma clara y concisa las herramientas básicas
para el proceso de adopción de los estándares de calidad ISO, partiendo de
los conceptos básicos y de las condiciones necesarias para empezar el proyecto
hasta llegar a la ruta de la implementación del sistema de gestión de la calidad y
las herramientas de soporte para la puesta en marcha del mismo. El texto tam-
bién presenta un CD del tema tratado que contiene ejemplos, modelos, guías,
información adicional de soporte, diagnóstico de competitividad, modelos de
procedimientos, frases, mitos, saberes y direcciones en internet de ISO 9000.
Fuentes: Se incluyen 21 y 3 direcciones de internet, relativas a sistemas

de gestión de la calidad, mejora del desempeño, medición y equipos de
medición, documentación, principios de gestión de la calidad, planes de
calidad, técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000, entre otras. La
fuente principal es la Organización Internacional de Normalización –ISO.
Entre las fuentes más relevantes están:
• ISO/TR 10014, Directrices para la gestión de los efectos económi-
cos de la calidad.
• ISO 19011:2002, Directrices para la auditoría de los sistemas de
• ISO 9001 para Negocios Pequeños – Qué hacer. Consejos del ISO/
TC 176. Manual ISO, segunda edición, 2002.

Contenido: El contenido del libro se presenta en cinco capítulos y el con-

tenido del CD en seis partes.
El texto en el primer capítulo plantea una reflexión acerca de la naturaleza

y esencia de la calidad en la historia de la humanidad, como expresión y
realización del hombre a través de procesos creativos y de desarrollo del co-
nocimiento. A continuación se plantean los conceptos básicos relacionados
con la calidad y los sistemas de gestión de calidad, al igual que su razón de
ser y los beneficios que conlleva.
En el segundo capítulo se incluyen los diferentes aspectos necesarios para

poder dar inicio al proceso de implementación de un sistema de gestión
de calidad en empresas: la decisión gerencial, la selección del consultor,
la organización, la sensibilización y la definición general del proyecto en
cuanto a sus etapas y metodología.
En el tercer y cuarto capítulos se presenta el enfoque de cada una de las eta-

pas consideradas para la implementación y consolidación de los sistemas
de gestión de la calidad, considerando herramientas, ejemplos y consejos
claves para su mejor aprovechamiento, al igual que en algunos casos las
dificultades más comunes que se han visto en la práctica.
El quinto y último capítulo corresponde a directrices y planteamientos

referidos a la implementación de los sistemas de calidad en algunos secto-
res particulares como son: alimentos, farmacéutico, educación, y salud y
sector público.
Por otra parte, el CD se estructura en seis partes. La primera parte llamada

ejemplos, modelos y guías contiene: ejemplos del cronograma general de

153
la implementación, guía de interpretación de requisitos ISO 9001, lista
de chequeo de productos ISO 9000, guía rápida de requisitos ISO 9000,
gestión de la configuración del sistema de gestión de calidad, planificación
de los cambios del sistema, gestión de la integridad del sistema, fases para
la planificación directiva y operativa, modelos de caracterización, modelos
de caracterización de procesos, guía para el direccionamiento estratégico,
guía para redactar la política de calidad, procedimiento de mejora, balance
de oportunidad de mejora por competitividad, balance de mejora de pro-
cesos-clientes y benchmarking, balance de mejora de procesos-indicadores,
gestión de la legislación, gestión de clientes, gestión de documentos, ges-
tión de reclamos, procedimiento de reclamos, gestión de indicadores, red
de procesos, gestión de no conformes, gestión de competencias, gestión
de comunicaciones, plan de comunicaciones, gestión de infraestructura y
mantenimiento, gestión de proveedores, gestión metrológica.
La segunda parte presenta información adicional de soporte: ten tips for

internal auditing, management systems training, practical guide to imple-
menting ISO 9000:2000, principios vs. 10006 acciones.
La tercera parte trata del diagnóstico de la competitividad y otros, como la
competencia laboral (banco de herramientas), boletín de gestión del cono-
cimiento, Centro Nacional de Productividad, guía de diagnóstico de com-
petitividad, Km News Km Technology & Tools Listing, sistema nacional
de innovación.
Los modelos de procedimientos se encuentran en la cuarta parte y tratan

sobre control de documentos, control de registros, tratamiento de quejas
y reclamos, tratamiento de no conformes, acciones correctivas, acciones
preventivas, auditoría interna, plan de gestión de la legislación, gestión de
las comunicaciones, gestión de emergencias y gestión humana.
Y por último se presentan frases, mitos y saberes, y las direcciones de inter-

net ISO 9000, en la quinta y sexta parte.
Metodología: No está explícita en el documento. El texto presenta las

herramientas para implementar un sistema de gestión de la calidad basado
en la familia de las normas ISO 9000. La publicación trata la metodología
y ruta general para el proceso de implementación del sistema de gestión
de la calidad y se respalda en ejemplos, esquemas, dibujos, guías, cuadros,
modelos, frases e información adicional que se encuentran tanto en el tex-
to como en el CD.
Conclusiones: Algunas conclusiones encontradas en el texto son:
El propósito fundamental del sistema de gestión de la calidad es formular y

asumir un compromiso ante los clientes y la misma empresa, como política
de calidad, concretando el compromiso con objetivos, metas y acciones
específicas para de esta manera prevenir fallas, gestionar riesgos, cumplir
los requisitos y mejorar continuamente el desempeño.
La implementación y certificación del sistema de gestión de calidad genera

beneficios económicos debido al dominio y la gestión eficaz y eficiente de
los requisitos y compromisos contractuales y legales aplicables en cuanto
a los productos ofrecidos, así como también ahorros generados a partir de
la optimización y racionalización de los procesos y costos generados por la
empresa.
Tener un sistema de calidad implementado y certificado facilita las activi-

dades de planificación, control, seguimiento, corrección, auditoría y revi-
sión para asegurar la mejora continua de la organización, así como también
proporciona un avance en las relaciones con los clientes generando con-
fianza y un mayor acceso a mercados competitivos que exigen un Sistema
de Gestión de la Calidad acorde con los requisitos de la norma ISO 9001
como condición mínima de acceso.

155
Gestión de la calidad. Satisfacción para el cliente.
Directrices para el tratamiento de las quejas en las
organizaciones. (Quality management. Customer satisfaction.
Guidelines for complains handling in organizations)
Autores: Organización Internacional de Normalización (ISO) y Comisión

Electrotécnica Internacional (IEC). Comité técnico ISO/TC 176. Gestión
y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 3, Tecnologías de apoyo.
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación –ICONTEC-.
TEC-, 2005-03-01. Número de páginas 26.
Palabras clave: NTC-ISO 10002, gestión de calidad, satisfacción del

cliente, tratamiento de quejas, quejas y reclamos, mantenimiento y mejo-
ra, comercio electrónico.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. Comprende
la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10002 que proporciona orien-
tación para el diseño e implementación de un proceso de tratamiento de
las quejas eficaz y eficiente para todo tipo de actividades comerciales o
no comerciales, incluyendo a las relacionadas con el comercio electrónico.
Está destinada a beneficiar a la organización y a sus clientes, reclamantes y
otras partes interesadas.

• Guía ISO/IEC 71:2001, Directrices para que el desarrollo de las
normas tenga en cuenta las necesidades de las personas mayores y
las personas con discapacidad.
Contenido: La norma presenta introducción, ocho capítulos y ocho ane-

xos. En la introducción se muestran las generalidades y la relación con las
normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.
En el primer capítulo se define el objeto y campo de aplicación, el segun-

do capítulo presenta las referencias normativas y el tercero los términos y
definiciones.
En el cuarto capítulo se dan los principios de orientación entre los que es-
tán visibilidad, accesibilidad, respuesta diligente, objetividad, costos, con-
fidencialidad, enfoque al cliente, responsabilidad y mejora continua. El
marco de referencia para el tratamiento de las quejas se trata en el capítulo
quinto en el que se habla del compromiso, la política, la responsabilidad
y la autoridad.
El capítulo seis presenta la planificación y diseño para un proceso eficaz y

eficiente de tratamiento de las quejas. El capítulo siete llamado Operación
del proceso de tratamiento de las quejas trae varios pasos a seguir como lo
son la comunicación, recepción de la queja, seguimiento de la queja, acuse
de recibo de la queja, evaluación inicial de la queja, investigación de las que-
jas, respuesta de las quejas, comunicación de la decisión y cierre de la queja.
Por último en el capítulo ocho se trata el mantenimiento y mejora; con-

157
tiene la recopilación de información, análisis y evaluación de las quejas,
satisfacción con el proceso de tratamiento de las quejas, seguimiento del
proceso de tratamiento de las quejas, auditoría del proceso de tratamiento
de las quejas, revisión por la dirección del proceso de tratamiento de las
quejas y la mejora continua.
Los anexos tienen los siguientes títulos: Orientación para las pequeñas em-
presas, Formulario para reclamantes, Objetividad, Formulario de segui-
miento de quejas, Respuestas, Diagrama de flujo, Seguimiento continuo
y Auditoría.
Metodología: No está explícita en el documento. El texto muestra las di-

rectrices para el tratamiento de las quejas en los distintos tipos de empre-
sas. En la parte final presenta anexos en los que se dan modelos de formu-
larios para los reclamantes y para el seguimiento de quejas, además de un
anexo informativo que muestra el diagrama de flujo referente al nivel de
resolución de la queja.
Conclusiones: La información obtenida a través del proceso de tratamien-

to de las quejas puede llevar a la mejora en los productos y/o servicios de
la organización, lo que en un mercado globalizado genera un valor agre-
gado evidente para los clientes y proveedores, proporcionando confianza,
incrementando la satisfacción del cliente y mejorando la reputación de la
organización.
La implementación de esta norma proporciona un tratamiento de que-

jas abierto y sencillo, incrementando la capacidad de la organización de
responder a las quejas de forma coherente, sistemática y responsable para
lograr la satisfacción del reclamante y de la organización. Busca aumentar
la habilidad de la empresa para identificar tendencias, eliminar las causas
de las quejas y mejorar las actividades de la organización.
La ISO 10002 es compatible con las normas ISO 9001 e ISO 9004, y da

apoyo a los objetivos de las mismas a través de la aplicación eficaz y eficien-
te del proceso de tratamiento de las quejas.
4.18 Norma técnica Colombiana NTC-ISO 10005.

Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para los
planes de la calidad. (Quality management systems.
Guidelines for quality plans)

Electrotécnica Internacional (CEI). Comité técnico ISO/TC 176, Ges-
tión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de calidad.
TEC-. Segunda actualización editada 2005-09-21. Número de páginas 28.
Palabras clave: NTC-ISO 10005, sistemas de gestión de la calidad, planes

de calidad, documentación, objetivos de la calidad.

ISO/TC 176 STTG, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que
han participado representantes de los organismos nacionales de normali-
zación y representantes del sector empresarial de diferentes países incluido
Colombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. Contiene
la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 10005 que fue preparada para
atender a la necesidad de orientación sobre los planes de la calidad esta-
blecidos o como una actividad de gestión independiente; se aplica princi-
palmente al trayecto que va desde los requisitos del cliente, pasando por la
realización del producto hasta llegar a la satisfacción del cliente.

159
Fuentes: Se incluyen 13 relativas a sistemas de gestión de la calidad, re-
quisitos, mejora del desempeño, procesos y equipos de medición, técnicas
estadísticas, auditoria, documentación. La fuente principal es la Organiza-
ción Internacional de Normalización -ISO-. Algunas de éstas son:
• ISO/TR 10013:2001, Directrices para la documentación de siste-
mas de gestión de la calidad.
ción.
• ISO 9001 para Negocios Pequeños. Qué hacer. Consejos del ISO/
TC 176. Manual ISO, segunda edición, 2002.
Contenido: La norma presenta introducción, seis capítulos y dos anexos.
El primer capítulo define el objeto y campo de aplicación, el segundo ca-

pítulo presenta las referencias normativas y el tercero los términos y defini-
ciones aplicados en la norma.
En el cuarto capítulo se orienta sobre el desarrollo de un plan de la calidad

y se nombran todos sus pasos: identificación de la necesidad de un plan de

la calidad, entradas para el plan de la calidad, alcance del plan de la calidad
y preparación del plan de calidad.
El capítulo cinco plantea el contenido del plan de calidad: generalidades,

alcance, elementos de entrada, objetivos de la calidad, responsabilidades
de la dirección, control de documentos y datos, control de los registros,
recursos, requisitos, comunicación con el cliente, diseño y desarrollo, com-
pras, producción y prestación del servicio, identificación y trazabilidad,
propiedad del cliente, preservación del producto, control del producto no
conforme, seguimiento y medición y auditorías. El capítulo seis presenta
la revisión y aceptación, la implementación y la revisión del plan de la ca-
lidad, así como también la retroalimentación y mejora.
Por último se muestran dos anexos informativos sobre ejemplos simplifica-
dos de formatos para la prestación de los planes de calidad y la correspon-
dencia entre las normas ISO 10005:2005 e ISO 9001:2000.

rectrices para el desarrollo, observación, aceptación, aplicación y revisión
de los planes de la calidad. Se apoya en cuatro ejemplos ilustrativos: Un
plan de calidad tipo tabla para materiales procesados, un plan de calidad
tipo diagrama de flujo para materiales procesados, un plan de calidad tipo
formato para una instalación de manufactura y un plan de calidad tipo
texto para el desarrollo de software.
Conclusiones: Los planes de calidad proporcionan un medio de relacio-

nar requisitos específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con
los métodos y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto.
Entre los beneficios de establecer un plan de calidad está el incremento de
confianza en que los requisitos serán cumplidos, un mayor aseguramiento
de que los procesos están en control y la motivación que esto puede dar a
aquellos involucrados. También permite conocer mejor las oportunidades
de mejora.

161
Esta norma es aplicable a toda organización, tenga o no un sistema de ges-
tión de la calidad; es un documento de orientación y no está previsto para
propósitos de certificación o registro.

gestión de la calidad en proyectos. (Quality management
systems. Guidelines for quality management in projects)

Electrotécnica Internacional (CEI). Comité técnico ISO/TC 176, Ges-
tión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de calidad.
ducción respecto a su documento de referencia, la norma ISO 10006:2003.
(Traducción certificada). Editada por el Instituto Colombiano de Nor-
mas Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Tercera actualización editada
2003-11-11. Número de páginas 37.
Palabras clave: NTC-ISO 10006, gestión de calidad, administración de

proyectos, gestión de los recursos, realización del producto, sistemas de
gestión de la calidad en los proyectos.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. La NTC-ISO
10006 proporciona orientación sobre la gestión de la calidad en los pro-
yectos. Perfila los principios y prácticas del sistema de gestión de la calidad,
cuya implementación es importante para el logro de los objetivos de la

calidad en los proyectos y causa un impacto sobre los mismos.
Fuentes: Se incluyen 14 relativas a sistemas de gestión de la calidad, re-

quisitos, planes de la calidad, gestión de la configuración, tecnología de la
información, evaluación de la conformidad, gestión de los riesgos, técnicas
estadísticas, documentación, entre otras. La fuente principal es la Organiza-
ción Internacional de Normalización -ISO-. Entre las fuentes se incluyen:
de la calidad.
• ISO 10007, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
gestión de la configuración.
• ISO/IEC 12207:1995, Tecnología de la información.
• Guía ISO/IEC 73:2002, Gestión de los riesgos – Vocabulario – Di-
rectrices para su uso en las normas.
• IEC 62198:2001, Gestión de los riesgos de los proyectos – Direc-
trices de aplicación.
ción.
Contenido: La norma presenta introducción, ocho capítulos y un anexo.

El primer capítulo orienta sobre el objeto y campo de aplicación, el segun-
do capítulo presenta las referencias normativas y el tercero los términos y
definiciones usados en la ISO 10006.
El capítulo cuatro trata los sistemas de gestión de la calidad en los proyec-

tos y especifica las características del proyecto y de los sistemas de gestión
de la calidad en lo referente a principios de gestión de la calidad, sistemas
de gestión de la calidad del proyecto y plan de calidad. El quinto capí-

163
tulo titulado responsabilidad de la dirección presenta el compromiso de
la dirección, el proceso estratégico y las revisiones por la dirección y las
evaluaciones del avance.
La gestión de los recursos y del personal está contenida en el capítulo seis.

En el séptimo capítulo se habla sobre la realización del producto, sus gene-
ralidades y los procesos relacionados con la interdependencia, el alcance,
el tiempo, el costo, la comunicación, el riesgo y las compras. La medición,
análisis y mejora es el octavo capítulo y trata los procesos relacionados con
la mejora, la medición, el análisis y en general la mejora continua.
Finalmente el documento presenta un anexo informativo del esquema de

los procesos en los proyectos.

rectrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyectos efi-
caz. No presenta ilustraciones o tablas, pero tiene un anexo que asume
el esquema de los procesos en los proyectos de acuerdo con los capítulos
contenidos en la norma, como lo son la responsabilidad de la dirección, la
gestión de los recursos, la realización del producto y la medición, análisis
y mejora del proceso.
Conclusiones: Esta norma tiene como objeto servir de guía en aspectos

relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que
pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la
calidad de la gestión de proyectos. Complementa la orientación que ofrece
la ISO 9004.
En la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos se deben tener

en cuenta dos aspectos que hacen referencia a los procesos y a los produc-
tos, estos aspectos enfatizan que el logro de los objetivos de la calidad es
una responsabilidad de la alta dirección y que exige un compromiso para
que los objetivos de calidad sean inculcados en todos los niveles de la orga-

nización que participan en el proyecto, teniendo en cuenta que cada nivel
debe mantener la responsabilidad de sus respectivos procesos y productos.
La creación y mantenimiento de la calidad del proceso y del producto de

un proyecto requieren un enfoque sistémico que tendrá como fin asegurar
que se comprendan y satisfagan las necesidades explicitas e implícitas del
cliente, que se comprendan y evalúen las necesidades de otras partes inte-
resadas en el proyecto y que se tenga en cuenta la política de calidad de la
organización originaria para su implementación en la gestión del proyecto.

gestión de la configuración. (Quality management systems.
Guidelines for configuration management)

Electrotécnica Internacional (CEI). Comité técnico ISO/TC 176, Gestión
y aseguramiento de la calidad. Instituto Colombiano de Normas Técnicas
y Certificación –ICONTEC-.
(Traducción certificada). Editada por el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Segunda actualización editada
2003-11-11. Número de páginas 14.
Palabras clave: NTC-ISO 10007, gestión de calidad, producto, diseño,

ciclo de vida del producto, configuración del producto.

participado representantes de los organismos nacionales de normalización y

165
representantes del sector empresarial de diferentes países incluido Colombia,
al igual que representantes de COPANT e INLAC. La ISO 10007, gestión
de la configuración, es una actividad de gestión que aplica la dirección téc-
nica y administrativa durante el ciclo de vida del producto, sus elementos de
configuración y la información relacionada con configuración del producto.

• ISO 10006. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la
gestión de la calidad en proyectos.
• ISO/IEC/TR 15846:1998, Information Technology. Software Life
Cycle Processes. Configuration Management for Software.
Contenido: La norma presenta introducción, cinco capítulos y un anexo.

El primer capítulo trata el objeto y campo de aplicación, las referencias
normativas son presentadas en el segundo capítulo y en la tercera parte se
dan los términos y definiciones de la norma.
En el capítulo cuarto titulado responsabilidad de gestión de la configura-

ción se presentan las características que debería identificar y describir las
responsabilidades y autoridad relacionadas con la implementación y veri-
ficación del proceso de gestión de la configuración y presenta los aspectos
que debería verificar la autoridad con decisión sobre la configuración. El
capítulo cinco contiene el proceso de gestión de la configuración, muestra
sus generalidades, la planificación de la gestión de configuración, la identi-
ficación paso a paso de la configuración, el control de cambios, el reporte
del estado de la configuración y la auditoría de la configuración.
En su parte final el documento pone a la vista la estructura y contenido de

un plan de gestión de la configuración como anexo informativo.

rectrices para la gestión de la configuración en la dirección técnica y admi-
nistrativa durante el ciclo de vida del producto. No presenta diagramas o
recuadros, pero tiene un anexo que presenta la estructura y el contenido de
un plan de gestión de la configuración, estableciendo qué se debe detallar
en cada paso.
Conclusiones: El texto proporciona directrices para asegurarse de que un

producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los componen-
tes individualmente. Tiene como propósito mejorar la comprensión sobre
el tema de gestión de la configuración ayudando a las organizaciones a
mejorar su desempeño.
La gestión de la configuración documenta la configuración del producto,

proporciona identificación y trazabilidad, el estado de cumplimiento de
los requisitos físicos y funcionales, y acceso a información exacta en todas
las fases del ciclo de vida.
La gestión de la configuración se implementa con base en el tamaño de

la organización y en la complejidad y naturaleza del producto; también
busca satisfacer los requisitos de identificación y trazabilidad del producto,
especificados en la ISO 9001.

Sistemas de gestión de la medición. Requisitos para
(Measurement management systems. Requirements for
measurements processes and measuring equipment)
Autores: Organización Internacional de Normalización (ISO). Grupo de

trabajo ISO/TC 176 STTG, Gestión y aseguramiento de la calidad. Insti-

167
ducción de la norma ISO 10012:2003. (Traducción certificada). Editada
TEC-. Editada 2003-06-27. Número de páginas 22.
Palabras clave: NTC-ISO 10012, gestión de calidad, equipo de medición,

proceso de medición, función metrológica, sistema de gestión de las me-
diciones.

participado representantes de los organismos nacionales de normalización y
representantes del sector empresarial de diferentes países incluido Colombia,
al igual que representantes de COPANT e INLAC. La ISO 10012 Sistemas
de gestión de la medición proporciona directrices sobre las principales carac-
terísticas de un sistema de calibración para asegurar que las mediciones son
llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas, también sirve de guía
en la aplicación de técnicas estadísticas de control en el proceso de medición.
Fuentes: Se incluyen 16 relativas a estadística, exactitud de resultados y

métodos de medición, sistemas de gestión de la calidad, sistemas de gestión
ambiental, auditoria, mejora del desempeño, entre otras. La fuente prin-
cipal es la Organización Internacional de Normalización –ISO-. Algunas
de éstas son:
• ISO 3534:1993, Estadística. Vocabulario y símbolos.
• ISO 5725. Exactitud (veracidad y precisión) de resultados y méto-
dos de medición.

• GUM:1995, Guía para la expresión de la incertidumbre en la me-
dición. BIMP, IEC, IFCC, USO, IUPAC, OIML.
Contenido: La norma presenta introducción, ocho capítulos y un anexo

que muestra la perspectiva general del proceso de confirmación metroló-
gica. El primer capítulo trata el objeto y campo de aplicación, el segundo
habla sobre las referencias normativas y en el tercero se dan los términos y
definiciones.
En el capítulo cuarto se dan los requisitos metrológicos generales que debe

satisfacer el sistema de gestión de las mediciones. El capítulo cinco titu-
lado Responsabilidad de la dirección contiene la función metrológica, el
enfoque al cliente, los objetivos de la calidad y la revisión por la dirección.
En la sexta parte se presenta la gestión de los diferentes recursos: humano,
información, materiales y proveedores externos.
El capítulo séptimo contiene la confirmación metrológica y realización de

los procesos de medición, incluida la incertidumbre de la medición y tra-
zabilidad. Por último en el capítulo octavo se presenta el análisis y mejora
del sistema de gestión de las mediciones, la auditoría y seguimiento y el
control de las no conformidades.
Metodología: No está explícita en el documento. La norma incluye tanto

requisitos como orientaciones para la implementación de sistemas de ges-
tión de las mediciones y es útil al momento de mejorar las actividades de
medición y de la calidad de los productos. Presenta dos figuras, la primera
del modelo de sistema de gestión de las mediciones y la segunda del proce-
so de confirmación metrológica del equipo de medición; además después
de cada requisito muestra un recuadro sobre las orientaciones a modo de
información.
Conclusiones: Algunas conclusiones que se encuentran en la norma son:

169
Un sistema eficaz de gestión de las mediciones asegura que el equipo y los
procesos de medición son adecuados para su uso previsto y es importante
para alcanzar los objetivos de la calidad del producto y gestionar el riesgo
de obtener resultados de medición incorrectos.
El objetivo de un sistema de gestión de las mediciones es gestionar el riesgo

de que los equipos y procesos de medición podrían producir resultados
incorrectos que afecten a la calidad del producto de una organización.
Los métodos utilizados para el sistema de gestión de las mediciones van

desde la verificación del equipo básico hasta la aplicación de técnicas esta-
dísticas en el control del proceso de medición.
Seguir los requisitos descritos en esta norma facilitará el cumplimiento

con los requisitos para las mediciones y el control de los procesos de me-
diciones especificados en otras normas como la ISO 9001:2000 y la ISO
14001:1996.
4.22 Guía Técnica Colombiana GTC-ISO/TR 10013.

Directrices para la documentación del sistema de gestión
de la calidad. (Guidelines for quality management systems
documentation)

Publicación: En: Icontec. Esta guía es equivalente a la ISO/TR 10013.

Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Reaprobada en 2002-07-17 y edi-
tada 2002-08-05. Número de páginas 18.
Palabras clave: GTC-ISO/TR 10013, manual de la calidad, procedimien-

to, instrucción de trabajo, formulario, plan de calidad, proceso de docu-
mentación, control de los documentos, gestión de la calidad.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. La GTC-ISO/
TR 10013 proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de
los manuales de la calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y for-
mularios confeccionados a la medida de las necesidades especificas de la
organización.

• NTC-ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• NTC-ISO 9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Directri-
ces para la mejora continua del desempeño.
• Documento de referencia: INTERNATIONAL ORGANIZA-
TION FOR STANDARDIZATION. Guidelines for Quality Ma-
nagement System Documentation. Geneva. 2001, 14 p il (ISO/TR
10013).
Contenido: La guía contiene introducción, seis capítulos y dos anexos.

El primer capítulo trata el objeto y campo de aplicación, el segundo habla
sobre las referencias normativas y en el tercero se dan los términos y defi-
niciones de las instrucciones de trabajo y el formulario.
En el capítulo cuarto se presenta la documentación de sistemas de gestión

de la calidad, sus generalidades, los propósitos y beneficios, la política de
calidad, sus objetivos, el manual de la calidad, los procedimientos docu-
mentados, las instrucciones de trabajo, los formularios, los planes de cali-
dad, las especificaciones, los documentos externos y los registros. El quinto

171
capítulo titulado proceso de elaboración de la documentación del sistema
de gestión de la calidad muestra la responsabilidad para la elaboración, los
métodos de elaboración de la documentación del sistema de gestión de la
calidad y la utilización de referencias.
En el último capítulo se dan los pasos para el proceso de aprobación, emi-

sión y control de los documentos del sistema de gestión de la calidad que
son: revisión y aprobación, distribución, incorporación de cambios, emi-
sión y control de cambios y copias no controladas.
Los dos anexos presentan la jerarquía típica de la documentación del siste-

ma de gestión de la calidad y un ejemplo de instrucción de trabajo.
Metodología: No está explícita en el documento. La guía proporciona

directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad y el
desarrollo y mantenimiento de los manuales de la calidad, procedimientos,
instrucciones de trabajo y formularios. La guía no presenta figuras ni re-
cuadros pero en sus anexos tiene el diagrama de la distribución jerárquica
típica de la documentación del sistema de gestión de la calidad y un ejem-
plo de instrucción de trabajo para la esterilización de instrumentos.
Conclusiones: Esta guía proporciona directrices para el desarrollo y mante-

nimiento de la documentación necesaria para asegurar un sistema de gestión
de la calidad eficaz, adaptado a las necesidades específicas de la organización.
El uso de estas directrices ayuda a establecer un sistema documentado como
es requerido por la norma de gestión de la calidad aplicable y promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla e imple-
menta el sistema de gestión de la calidad y se mejora su eficacia.
Cada organización tiene flexibilidad en la manera en que selecciona la do-

cumentación de su sistema de gestión de la calidad y debe desarrollar la
cantidad de documentos necesaria para demostrar la eficacia de la plani-
ficación, la operación, el control y la mejora continua de su sistema y de

sus procesos. La documentación del sistema de gestión de la calidad puede
relacionarse con las actividades totales de una organización o con una parte
seleccionada de esas actividades; lo importante es que estén orientadas de
acuerdo con las normas de calidad que pretenda satisfacer.

Gestión de la calidad. Directrices para la formación.
(Quality management. Guidelines for training)

Técnicas y Certificación –ICONTEC-. Editada 2003-11-11. Número de
páginas 17.
Palabras clave: NTC-ISO 10015, gestión de calidad, proceso de forma-
ción, competencia, plan de entrenamiento, métodos de formación.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. La ISO 10015
proporciona las directrices para orientar a la organización y a su personal
en el momento de abordar temas relacionados con la formación. Estas di-
y la mejora de estrategias y sistemas para la formación, que afectan los
productos suministrados por una organización.

173
Fuentes: Solo presenta un documento de referencia: INTERNATIONAL
ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Quality Management.
Guidelines for Training. Geneva: ISO, 1999, 14 p (ISO 10015:1999 (E)).
Contenido: La norma presenta introducción, cinco capítulos y un anexo

informativo. El primer capítulo trata el objeto y campo de aplicación, el
segundo define las referencias normativas y en el tercero se suministran los
términos y definiciones.
En el capítulo cuarto titulado Directrices para la formación se presenta la

formación como un proceso de cuatro etapas: definición de las necesidades
de formación, diseño y planificación de la formación, proveer la formación
y evaluación del resultado de la formación. El capítulo quinto trata el segui-
miento y mejora del proceso de formación incluida la validación del mismo
Por último se presenta un anexo informativo que contiene cinco tablas lla-
madas: Definición de las necesidades de formación, Diseño y planificación
de la formación, Proveer para la formación, Evaluación de los resultados de
la formación y Seguimiento y mejora del proceso de formación.
Metodología: No está explícita en el documento. La norma proporciona

una guía para orientar a la organización al momento de formar y educar a
su personal. Presenta una figura relacionada con la mejora de la calidad a
través de la formación y otra que representa el ciclo de formación, incluye
en el anexo tablas que contienen el proceso de formación, su evaluación,
seguimiento y mejora.
Conclusiones: La función de esta norma es brindar orientación que pue-

da ayudar a que una organización identifique y analice las necesidades de
formación, diseñe y planifique la formación, provea la formación, evalúe
los resultados de ella y realice el seguimiento y mejora de los procesos de
formación con el propósito de lograr sus objetivos. Hace énfasis en la con-
tribución de la formación a la mejora continua y está destinada a ayudar

a las empresas a hacer que su formación sea una inversión más efectiva y
eficiente.
La organización está influenciada por factores externos e internos del mer-

cado, tiene que estar mejorando continuamente y pendiente de las necesi-
dades relacionadas con la competencia para seguir en el medio; la forma-
ción es un medio efectivo para tratar estas necesidades.
4.24 Guía Técnica Colombiana GTC-ISO/TR 10017.

Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma
ISO 9001:2000. (Guidance on statistical techniques for ISO
9001:2000)

Electrotécnica Internacional (CEI). Comité técnico ISO/TC 176, Gestión
y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 3, Tecnologías de apoyo.
Publicación: En: Icontec. Esta guía es una adopción idéntica por traduc-
ción del reporte técnico ISO/TR 10017:2003. (Traducción certificada).
Editada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
–ICONTEC-. Editada 2004-07-15. Número de páginas 35.
Palabras clave: GTC-ISO/TR 10017, sistemas de gestión de la calidad,

técnicas estadísticas, ISO 9001:2000.

lombia, al igual que representantes de COPANT e INLAC. La GTC-ISO/
TR 10017 proporciona orientación en la selección de técnicas estadísticas
apropiadas que pueden ser útiles a una organización en el desarrollo, im-

175
plementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de la
calidad, en cumplimiento de la norma ISO 9001.
Fuentes: Se incluyen 69 relativas a estadística, interpretación estadística, proce-

dimientos de muestreo, exactitud de resultados y métodos de medición, diagra-
mas de control, planes de muestreo, sistemas de gestión de la calidad, gestión de
la confiabilidad, entre otras. La fuente principal es la Organización Internacio-
nal de Normalización –ISO-. Entre las fuentes más representativas están:
vocabulario.
• ISO 2602:1980, Interpretación estadística de los resultados de un
ensayo – Estimación de la media – Intervalo de confianza
• ISO 2859:1991, Procedimientos de muestreo para la inspección
por atributos.
• ISO 3301:1975, Interpretación estadística de datos – Comparación
de dos medias en el caso de observaciones pareadas.
• ISO 5275:1998, Exactitud (veracidad y precisión) de resultados y
métodos de medición.
• Guía ISO/IEC 43:1997, Ensayos de aptitud por intercomparacion
de laboratorios.
• Manual de normas ISO:2000, Métodos estadísticos para el control
de calidad.
• GUM:1995, Guía para la expresión de la incertidumbre en la me-
dición. BIMP, IEC, IFCC, USO, IUPAC, OIML.
Contenido: La guía contiene introducción y cuatro capítulos. El primer

capítulo trata el objeto y campo de aplicación, y el segundo presenta las
referencias normativas.

En el tercer capítulo se da la identificación de la necesidad potencial de
técnicas estadísticas de acuerdo a los capítulos y apartados de la norma
ISO 9001 y posteriormente se pasa a describir cada una de las técnicas
estadísticas en el cuarto capítulo, las cuales son: estadística descriptiva, di-
seño de experimentos, prueba de hipótesis, análisis de la medición, análisis
de la capacidad de proceso, análisis de regresión, análisis de confiabilidad,
muestreo, simulación, gráficos de control estadístico de proceso, fijación
de tolerancias estadísticas y análisis de series de tiempo.
Metodología: No está explícita en el documento. La guía proporciona

orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:2000.
Contiene tablas en donde se identifican las necesidades que involucran
datos cuantitativos y técnicas estadísticas aplicables a estos datos, seguida-
mente se definen cada una de estas técnicas describiendo qué son, para qué
se utilizan, sus beneficios, limitaciones, precauciones y se dan ejemplos de
aplicación práctica.
Conclusiones: Esta guía tiene como propósito guiar y asistir a una orga-
nización en la consideración y selección de las técnicas estadísticas apro-
piadas a las necesidades de la misma. La utilidad de las técnicas surge de
la variabilidad que puede ser observada en el comportamiento y resultado
de prácticamente todos los procesos. Dicha variabilidad puede observarse
en las características cuantificables de los productos y los procesos, y puede
verse a la salida de diversas etapas en el ciclo de vida total de los productos,
desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente.
Las técnicas estadísticas ayudan a medir, describir, analizar, interpretar y

modelar dicha variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada
de datos. El análisis estadístico de dichos datos puede proveer un mayor
entendimiento de la naturaleza, extensión y causas de la variabilidad, lo
cual puede ayudar a resolver problemas resultantes.
Las técnicas estadísticas permiten hacer un mejor uso de los datos dispo-

177
nibles para la toma de decisiones, contribuyendo en la mejora continua de
la calidad de los productos y de los procesos para lograr la satisfacción del
cliente. Estas técnicas son aplicables a un amplio campo de actividades,
tales como la investigación de mercado, el diseño, el desarrollo, la produc-
ción, la verificación, la instalación y el servicio.
4.25 ISO 9000:2000. Guía para las pequeñas empresas.

Manual para las pequeñas empresas. Guía sobre la norma
ISO 9001:2000
Autor: Instituto Colombiano de normas técnicas y certificación –ICON-

TEC-.
Publicación: En: Icontec. Título original: The Small Business Handbook.

Guide to ISO 9001:2000, publicado por Standards Australia International
Ltd. Traducción al español realizada por ICONTEC:2001. Bogotá – Co-
lombia. Número de páginas 172.
Palabras clave: ISO 9001, sistemas de gestión de la calidad, responsa-
bilidad de la dirección, realización del producto, gestión de los recursos,
medición, análisis y mejora, enfoque basado en procesos.
Descripción: Este manual ofrece una guía a las pequeñas empresas para
implementar un sistema de gestión de la calidad con base en la norma ISO
9001:2000. Presenta recomendaciones de cómo iniciar y explica la manera
como la norma del sistema de gestión de la calidad se aplica al sector de
las pequeñas empresas y también donde difieren de manera importante los
requisitos de la versión 2000 de las normas de 1994. Esta recomendación
no fija ningún requisito, ni adiciona, ni tampoco cambia los requisitos de
la norma y sencillamente tiene como intención ser de utilidad para las em-
presas en la implementación de sistemas de gestión de la calidad.
Fuentes: Se incluyen 16, referentes a sistemas de gestión de la calidad, ase-

guramiento de la calidad, auditoría de los sistemas de la calidad, requisitos

de aseguramiento de la calidad, directrices para la gestión y técnicas esta-
dísticas, entre otras. La fuente principal es la Organización Internacional
de Estandarización.
• Normalización –ISO-. Algunas de las fuentes que presenta el docu-
mento son:
• ISO 9000-3:1997. Quality management and quality assurance
standards.
• ISO 9004:2000. Quality management systems – Guidelines for
performance improvements.
• ISO 10005:1995. Quality management – Guidelines for quality
plans.
• ISO 10011-2:1991. Guidelines for auditing quality systems.
• ISO 14001:1996. Environmental management systems – Specifica-
tion with guidance for use.
• Sitios de referencia en la red:
• www.iso.ch
• www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
Contenido: El manual está estructurado en tres partes y luego se presenta
la norma como tal. La primera parte trata las generalidades acerca de este
manual y de los sistemas de gestión de la calidad, la segunda muestra la
forma cómo se debe iniciar, los primeros pasos, el camino a seguir, el em-
pleo de un consultor y una tercera parte presenta la guía acerca de lo que
significa la norma y de los términos empleados en ésta.
Seguidamente se presenta la norma ISO 9001:2000 que contiene intro-

ducción y ocho capítulos que llevan por título: Objeto y campo de aplica-
ción, Referencias normativas, Términos y definiciones, Sistemas de gestión
de la calidad, Responsabilidad de la dirección, Gestión de los recursos,
Realización del producto y Medición, análisis y mejora.
También se muestran cinco anexos:

• Anexo A. Puntos de comparación entre la norma ISO 9001:2000 y
la norma ISO 14001:1996.

179
• Anexo B. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 y la
norma ISO 9001:1994.
• Anexo C. Pasos hacia un sistema de gestión de la calidad.
• Anexo D. Breve bosquejo de la certificación / registro.
• Anexo E. Breve bosquejo de técnicas estadísticas.
Metodología: Este manual es una guía para la norma ISO 9001:2000

que es la base para establecer un sistema de gestión de la calidad. Ofrece
recomendaciones acerca de la interpretación y aplicación de la norma ISO
9001:2000, primero enuncia el texto en un recuadro como aparece en el
numeral de la norma y seguidamente presenta una guía con las interpre-
taciones y recomendaciones para la aplicación del numeral, trata en lo po-
sible de usar ejemplos para facilitar la comprensión del lector. Los anexos
son un complemento de la sección principal y ofrecen un método práctico
para implementar un sistema de gestión de la calidad paso a paso.
Conclusiones: Esta guía es de gran utilidad ya que la ISO 9001:2000 Siste-

mas de gestión de la calidad. Requisitos maneja un lenguaje muy técnico y es
de difícil comprensión para algunas empresas; por consiguiente este libro se
convierte en una herramienta para la organización, ya que aclara los numera-
les contenidos en la norma y brinda recomendaciones sobre la interpretación
y aplicación de la misma. Se basa en ejemplos amplios y en sugerencias de
cómo deberían cumplirse los requisitos y como complemento muestra el
paso a paso para implementar un sistema de gestión de la calidad.
Se debe resaltar que aunque esta guía es un manual para las pequeñas em-
presas también puede ser usada por grandes organizaciones que consideren
que las recomendaciones presentadas pueden ser beneficiosas para su siste-
ma de gestión de la calidad.

4.26 Gerencia de la calidad total
Autor: MARIÑO Hernando.
Publicación: En: Tercer mundo editores, Octava edición: mayo de 1993.

Santafé de Bogotá, Colombia. Número de páginas 243.
Palabras clave: Filosofía empresarial, calidad total, organización de la ca-

lidad, gerencia de la calidad total, círculos de calidad y participación en
América Latina, control estadístico de la calidad, costo de la mala calidad.
Descripción: Este libro desarrolla un modelo para la adopción y estable-

cimiento de la filosofía de la calidad total en empresas latinoamericanas e
indica cuales son las tareas y problemas críticos por resolver en tal proceso.
El modelo es la síntesis de diferentes experiencias recogidas por el autor y
vividas por organizaciones y directivos que han logrado poner en práctica
los conceptos sobre los cuales se basa la calidad total. El documento ofrece
un conjunto de conocimientos administrativos y esquemas aplicados a la
búsqueda de la calidad total e ilustra con casos de empresas, tanto del sec-
tor industrial como de servicios, maneras prácticas de lograrlo.
Fuentes: Se incluyen 80, referentes a calidad total, círculos de calidad,

control de calidad, gerencia de empresas, progreso de la calidad, función
de calidad, la nueva competencias, una nueva dimensión de la administra-
ción, motivación y personal, gerencia japonesa y círculos de participación,
políticas económicas, desarrollo industrial y tecnología en Colombia, entre
otras. Algunas de estas fuentes son:
• Alexander Hamilton Institute, “Quality Circles: New Approach to
Productivity”, New York: Modern Business Reports, 1981.
• Grant, Eugene L., Control de calidad estadístico, Mexico, Conti-
nental, 1975.
• McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise, New York,
McGraw Hill, 1960.

181
• Orjuela, Alvaro. “¿Los círculos de calidad en Colombia. Una moda
de 9 años o una realidad hacia el futuro?”, Bogota, Planes, 1988.
• Thompson, Philp, Quality Circles How to Make Them Work in
America, New York, AMACOM, 1982.
Contenido: El libro consta de siete partes, en el primer capítulo denomi-

nado La filosofía empresarial se hace hincapié en la importancia de contar
con una misión de empresa de tal forma que haga claridad sobre cuál es la
razón de ser de la empresa, para qué existe, y brinde guía a sus colaborado-
res sobre cómo lograrlo. Así mismo, se discute qué es una política de la ca-
lidad, cuáles son los aspectos fundamentales que contiene, su relación con
la misión de la empresa y, además, se analizan los objetivos de calidad y el
programa anual de calidad. Todo desde la perspectiva del rol a desempeñar
por la alta dirección de la empresa para gerenciar la calidad total.
En el segundo capítulo se resumen los diferentes esquemas experimenta-

dos para dar solución al problema de cómo organizarse para la calidad,
indicando las ventajas y desventajas de cada uno y proponiendo un tipo de
organización para el logro de la calidad total. Se hace también un recuento
de la evolución experimentada por la función de calidad en este siglo, de
acuerdo con la estrategia seguida por las empresas y la correspondiente res-
puesta dada en términos de estructura organizacional. Se analiza el cargo
y las funciones comúnmente asignadas a una gerencia de la calidad. Final-
mente se expone qué es, quiénes participan y cómo se realiza una auditoría
de calidad.
El capítulo tercero se refiere a las diversas percepciones existentes sobre la

calidad, desarrolla una definición posiblemente universal de lo que sig-
nifica el concepto moderno de calidad y discute también el concepto de
control y la relación existente entre la calidad, la productividad y la posi-
ción competitiva de una organización. Se resumen las enseñanzas y esque-
mas propuestos por los doctores Edwards W. Deming, Kaoru Ishikawa y
Joseph Juran. Se analiza la concepción inicial estadounidense del control

integral de la calidad, la revolución japonesa en calidad, el control total de
la calidad al estilo japonés y propone una definición sobre el significado
de calidad total.
En el cuarto capítulo se desarrolla un modelo que ayuda a la gerencia a en-

tender el proceso y los aspectos críticos en la administración de la calidad
total, el modelo fue desarrollado tomando como base la experiencia de or-
ganizaciones brasileñas, colombianas, dominicanas, holandesas, japonesas,
mexicanas, norteamericanas, suecas y venezolanas.
El quinto capítulo se refiere al movimiento de los círculos de calidad y

participación en América Latina. Se plantea una reseña histórica del mo-
vimiento, se analizan los tres enfoques que han tomado los círculos en
Latinoamérica; esto es, los aspectos críticos en un programa de círculos,
los mitos y las realidades sobre el programa de los círculos. Se presenta
también, una manera de evaluar el programa de círculos en empresas la-
tinoamericanas, en el contexto de la calidad total que toma en cuenta el
aporte de los círculos al desarrollo social, su impacto económico sobre la
empresa y la evolución hacia la gerencia participativa.
El sexto capítulo explica qué es el control estadístico de la calidad, en qué

consiste el control estadístico del proceso, cómo se analiza la capacidad
de cualquier proceso en términos de calidad y la importancia de usar el
sentido común al aplicar estas técnicas. Por otro lado, se explora la técnica
denominada el despliegue de la función de calidad, que se utiliza para
transformar las exigencias y expectativas del cliente en características medi-
bles. El capítulo hace énfasis en el conocimiento que debe tener el gerente
sobre los errores presentes en el sistema que son de su responsabilidad y
aquellos generados por las personas involucradas en el sistema.
El último capítulo hace referencia al impacto económico de la mala calidad

para una empresa, cómo organizar un sistema de costos de la calidad, qué
es el costo total de la calidad, cómo medirlo, el tipo de análisis sobre los

183
resultados obtenidos y cuál puede ser un sistema de información gerencial
sobre ellos.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor presenta un

modelo para la adopción y establecimiento de la filosofía de la calidad
total, fruto de su experiencia como consultor en calidad total de 37 empre-
sas latinoamericanas pertenecientes al sector industrial y de servicios, así
como también de sus amplios conocimientos en el tema y del compendio
de experiencias conocidas de cerca en empresas suecas, holandesas, suizas,
japonesas y estadounidenses. Presenta al lector las tareas y problemas crí-
ticos por resolver en el proceso de la calidad, además de un conjunto de
conocimientos y herramientas administrativas apoyándose en esquemas,
figuras, gráficas, tablas y diagramas.
Conclusiones: El autor en su libro desarrolla un modelo para la adop-

ción y establecimiento de la filosofía de la calidad total especialmente para
empresas latinoamericanas, enfocado al mejoramiento continuo de los
resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los
niveles funcionales; busca utilizar todos los recursos disponibles y reducir
al máximo los costos resultantes de la mala calidad. El proceso de mejora
se orienta hacia la satisfacción completa del cliente y considera el talento
humano como el factor más importante de la organización, teniendo como
fin la inspección, el control y el aseguramiento de la calidad.
La calidad total es una estrategia decisiva en la gestión moderna gerencial

para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno y a la compe-
tencia del mercado; este modelo facilita y explica la forma de cómo imple-
mentar la calidad total en una organización, recoge experiencias y vivencias
de varias empresas y desarrolla esta herramienta de calidad como un ele-
mento dinamizador del éxito en la organización.

4.27 Administración por calidad total
Autores: OAKLAND John S. y casos de estudio por PORTER Leslie J.
Publicación: En: Compañía Editorial Continental, Primera edición:

1999. México, D.F. Número de páginas 389.
Palabras clave: Total Quality Management (TQM), calidad total, admi-

nistración por procesos, liderazgo efectivo, diseño para la calidad, función
de calidad, planeación de la calidad, sistema de calidad, medición de la
calidad, técnicas para mejorar la calidad, círculos de calidad, modelo para
la administración de la calidad total.
Descripción: Es un libro traducido al español por Julio Coro Pando, que tie-
ne por título original: Total Quality Management: Text with Cases by John
Oakland and Les Porter. Este libro proporciona un modelo de cómo admi-
nistrar por calidad total, proporciona los pasos para la implementación de un
sistema de TQM de forma lógica y práctica y establece los procedimientos
necesarios para lograr un desempeño global de calidad óptima. Incluye casos
reales que respaldan y precisan los conceptos abordados en el documento.
Fuentes: Las fuentes citadas están escritas en inglés y se dividen por temas
a tratar; cada tema tiene su propia bibliografía:
Administración general de la calidad y TQM: 22 fuentes.
Liderazgo y compromiso: 7 fuentes.
Clientes proveedores y servicio: 7 fuentes.
Diseño, innovación y DEF: 5 fuentes.
Planeación de la calidad, JAT y APO: 8 fuentes.
Sistemas de calidad: 4 fuentes.
Los criterios para los premios a la calidad Baldrige y Europeo: 5 fuentes.
Costeo de la calidad, medición y benchmarking: 14 fuentes.
Herramientas y técnicas de TQM (Incluyendo CEP): 10 fuentes.
Métodos Shingo y Taguchi: 4 fuentes.

185
TQM a través de las personas y el trabajo en equipo: 22 fuentes.
Mejoramiento del proceso interfuncional: 6 fuentes.
Puesta en práctica de TQM: 17 fuentes.
Normas británicas con relación a TQM: 20 fuentes.
Algunas fuentes del documento son:

• Hutchins, D., In Pursuit of Quality, Pitman, Londres, 1998.
• Oakland, J. S. y Followell, R. F., Statistical Process Control: a prac-
tical guide (2ª edición). Butterworth – Heinemann, Oxford (Reino
Unido), 1990.
• Krebs Hish, S. y Kummero w, J. M., Introduction to Type in Orga-
nizational Settings, Consulting Psychologists Pres, Palo Alto (EE.
UU.), 1987.
• Hammer, M. y Champy, J., Re-engineering the corporation, Ni-
cholas Brealey, 1993.
• Crosby, P. B., The Eternally Successful Organization. McGraw-Hill.
Nueva York, 1988.
• Tunks, R., Fast Track to Quality, McGraw-Hill, Nueva York, 1992.
Contenido: El libro está estructurado en cinco partes de un modelo de

TQM conformadas por trece capítulos. La primera parte denominada Las
bases, un modelo para TQM contiene tres capítulos en los que se presenta
la comprensión de la calidad, el compromiso y liderazgo y el diseño para la
calidad; además presenta dos estudios de casos.
En la parte dos titulada TQM, el papel del sistema de calidad se muestran

los capítulos 4, 5 y 6 en los cuales se presentan los temas Planear para la
calidad, Diseño y contenido del sistema y Auditoría/revisión y autoevalua-
ción del sistema de calidad. Presenta el caso de estudio 4 y 5 y preguntas
para analizar.
En la tercera parte nombrada TQM, las herramientas y el ciclo de mejoría

se presentan los capítulos 7, 8 y 9 que tocan los puntos de medición de

la calidad, herramientas y técnicas para la mejoría de la calidad y algunas
técnicas adicionales para mejoría del proceso, también se incluyen en esta
parte el estudio de los casos 5 y 6.
En la cuarta parte llamada TQM: los requisitos organizacionales, de co-

municación y de trabajo en equipo se tratan los capítulos 10 y 11 que
presentan la organización para la calidad, el cambio de cultura a través del
trabajo en equipo para la calidad y los casos de estudio 7 y 8.
En la quinta y última parte: TQM, la respuesta en práctica se enseñan los

capítulos 12 y 13 que tratan las comunicaciones y capacitaciones para la
calidad y la puesta en práctica de TQM y la administración del cambio;
además presenta el último estudio de caso.
Adicionalmente trae un apéndice titulado tres gurús estadounidenses, los

cuales son Philip B. Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor presenta un

modelo de cómo administrar por calidad total y la forma de implementar
un sistema de TQM; se basa en una amplia revisión bibliográfica e inves-
tigativa, en su experiencia, reflexiones, conocimiento y práctica. Adicio-
nalmente presenta 9 casos en distintas compañías que deseaban mejorar
su calidad, los cuales permiten comprender mejor el funcionamiento del
TQM dentro de las compañías, además de servir de ejemplo para su estu-
dio. Se apoya en preguntas de análisis, esquemas, figuras, gráficas y tablas.
Conclusiones: Algunas conclusiones que presenta el libro son:
La reputación que disfruta una organización está construida por la calidad,

confiabilidad, tiempo de entrega y precio. La calidad es la más importante
de estas armas competitivas. Las organizaciones complacen al cliente al
cumplir consistentemente sus requisitos, y alcanzan luego una reputación
de excelencia.

187
La reducción de costos y las mejoras en productividad y calidad han pro-
bado ser esenciales para el funcionamiento de las organizaciones; la calidad
se ha convertido en la mejor arma de competitividad y el TQM es la mejor
forma de enfrentar el futuro.
El TQM va más allá en su aplicación que simplemente asegurar la calidad

de un producto o servicio, es la forma de administración que asegura la
satisfacción del cliente en cada etapa ya sea interna o externamente.
En el modelo para TQM las cadenas cliente-proveedor forman el núcleo,

que está rodeado por las necesidades duras de la administración de un
buen sistema de calidad, herramientas y trabajo en equipo. Este núcleo
debe de estar rodeado de un compromiso con la calidad y de un cambio
en la cultura organizacional para alcanzar las exigencias del cliente y de la
calidad total.
La calidad debe ser administrada, no se obtiene por casualidad. El compro-

miso y compresión del administrador, un liderazgo efectivo y trabajo en
equipo son partes esenciales para tener éxito.
4.28 ISO 9001:2000. Manual para la industria del

servicio. Guía sobre la norma NTC-ISO 9001:2000.
Enfoque basado en la competencia para implementar los
sistemas de gestión
Autor: FOXWELL Colin.
Publicación: En: Icontec. Título original: The Service Industry Hand-

book. Guide to ISO 9001:2000, publicado por Standards Australia In-
ternational Ltd. Traducción al español realizada por ICONTEC: 2002.
Bogotá – Colombia. Número de páginas 222.
Palabras clave: ISO 9001:2000, sistemas de gestión de la calidad, indus-

tria del servicio, competencia, cliente, responsabilidad de la dirección, pro-
cesos de soporte, realización del producto, control de la calidad.
Descripción: Este manual ofrece una orientación acerca de cómo desarro-

llar y documentar un sistema de gestión de la calidad para organizaciones
en la industria del servicio, con base en la norma ISO 9001:2000. Presenta
un enfoque que depende de la gente que está recibiendo formación y es
competente para operar sin necesidad de procedimientos documentados
detallados. Brinda consejos sobre cómo preparar un sistema de gestión de
la calidad y qué debería incluirse en su documentación; busca emprender
un recorrido al interior de cada organización antes de adentrarse en los
requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2000 en detalle.
Fuentes: Se incluyen 19, referentes a sistemas de gestión de la calidad, ase-

guramiento de la calidad, directrices para la mejora del desempeño, planes
de calidad, calidad en la gestión de proyectos, auditoría de los sistemas de
la calidad, requisitos de aseguramiento de la calidad, equipos de medición,
directrices para la documentación, sistemas de gestión ambiental, entre
otras. La fuente principal es la Organización Internacional de Normaliza-
ción –ISO-. Algunas de las fuentes que presenta el texto son:
de la calidad.
calidad.
• Sitios de referencia en la red:

189
• www.iso.ch
• www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
Contenido: El manual está estructurado en tres partes y contiene dos

apéndices entre los cuales se presenta la norma.
Parte uno, Inicio: ofrece una introducción a los sistemas de gestión de la

calidad y explica como emplear este manual.
Parte dos, Contacto con el cliente: trata acerca de los clientes de la organi-
zación y su interfaz con ellos o actividades de “contacto directo”.
Parte tres, Estructura de apoyo de la dirección: estudia la gestión de la

organización, comenzando con el papel de la dirección y la función de la
alta dirección en la planificación de actividades, provisión de recursos y
desarrollo de la capacidad de la organización.
Parte cuatro, Procesos de soporte: abarca las actividades “sin contacto di-
recto” que son necesarias para apoyar las de “contacto directo”. Se discute
el control de la calidad y se observan los datos recolectados y el análisis.
Apéndice A, ¿Cómo documentar el enfoque basado en la competencia?:
describe el “enfoque basado en la competencia” que subyace a la orienta-
ción brindada en el cuerpo principal del manual, y ofrece una alternativa a
la forma más tradicional de documentar procesos.
Apéndice B, La norma NTC-ISO 9001:2000: ofrece una inspección gene-

ral de los principales cambios entre las ediciones de 1994 y 2000 de la nor-
ma NTC-ISO 9001. Además, proporciona el texto completo de la norma
NTC-ISO 9001:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos; con
referencias cruzadas que orientan pertinentemente y relacionan la norma
con el cuerpo principal de este manual.
Metodología: No está explícita en el texto. Este manual para la industria

del servicio es una guía sobre la norma NTC-ISO 9001:2000, enfoque
basado en la competencia para implementar los sistemas de gestión; se
fundamenta en la gestión del personal, lo que la dirección debe llevar a
cabo para garantizar que se cumplen los requerimientos y que se alcance la
satisfacción del cliente. Ofrece recomendaciones sobre qué se debe hacer al
implementar la norma y establece referencias cruzadas de la norma NTC-
ISO 9001:2000 a otras partes del manual relacionadas con el contacto con
el cliente, la estructura de apoyo de la dirección y el proceso de soporte.
Presenta un resumen de puntos clave a tratar al final de cada capítulo del
manual y brinda consejos sobre cómo preparar un sistema de gestión de la
calidad y qué debería incluirse en su documentación.
Conclusiones: Este manual establece que las organizaciones de servicio

requieren un enfoque basado en la competencia para implementar un
sistema de gestión de la calidad. Pretende reducir la necesidad de pro-
cedimientos detallados por escrito, instrucciones de trabajo y puntos de
control, y es coherente con la norma NTC-ISO 9001:2000. Resalta que
las organizaciones de servicios dependen de las competencias de las per-
sonas que entregan el servicio y por lo tanto gran parte del manual hace
referencia a la gestión del personal, a las acciones que la dirección debe
llevar a cabo para garantizar que los empleados y contratistas conozcan qué
se requiere de ellos, y a las actividades que se deben hacer para alcanzar la
satisfacción del cliente.
Tiene como intención centrarse en la forma cómo funcionan las industrias

de servicios y de esta forma ayudarle al lector a identificar opciones de
mejora para su organización.
4.29 Como gerenciar la calidad total. Estrategias y técnicas
Autores: LOCK Dennis y David J. SMITH.
Publicación: En: Legis Editores S.A. 1991. Título original: Gower Han-

191
dbook of Quality Management. Publicado originalmente por Gower, Al-
dershot, GB. Traducido al español por Jesús Villamizar H. Impreso en
Colombia. Número de páginas 320.
Palabras clave: Calidad, política y organización, presupuestos y costos de

calidad, ingeniería y diseño, mejora de la calidad participativa, manufactu-
ra, planeación de la calidad, funciones de la calidad.
Descripción: Este libro ofrece una guía para el proceso de la calidad y su

aplicación, con estrategias y técnicas que están siendo usadas en distintas or-
ganizaciones. El autor congrega a un equipo de profesionales experimentados
en el tema para cubrir una serie de problemas que desarrolla el texto. Presenta
ilustraciones y ejemplos y estudia los siguientes temas: el liderazgo de la ca-
lidad por medio de la dedicación, cómo establecer un programa de calidad,
costos relacionados con la calidad, presupuestos para el control, procedimien-
tos de justo a tiempo, y la necesidad de procedimientos de la calidad.
Fuentes: Se incluyen 94 referentes a calidad. Las fuentes citadas están en

inglés. Algunas de éstas son:
• Crosby, P. E. Quality is Free, the Art of Making Quality Certain,
McGraw-Hill, Maidenhead, 1978.
• Deming. W. E., “What Happend in Japan”, Industrial Quality
Control, 1967, Vol.24.
• Hall, R. W., Attaining Manufacturing Excellence, Dow Jones –
Irwin, Chicago, 1987.
• Lorenz, C., “Management: Seizing the Initiative in a Struggle for
Suruial – the Product Race”, The Financial Times, 1987, June 17.
• Verman, L. C., Standardization, a Mew Discipline, Archer, USA
1973.
Contenido: El libro consta de 16 capítulos repartidos en seis partes. En la

primera parte denominada Política y organización, se tratan los capítulos
1, 2 y 3 que presentan el concepto de calidad y objetivos, la organización y

programas de calidad y el entrenamiento para la calidad. La segunda parte
nombrada Presupuestos y costos relacionados con la calidad, contiene los
capítulos 4 y 5 en los que se trata los costos relacionados con la calidad y el
presupuesto para la calidad.
En la tercera parte, Calidad en ingeniería y diseño se presentan los capí-

tulos 6 y 7 que describen las normas nacionales e internacionales sobre
diseño técnico y la confiabilidad del producto. La cuarta parte denomi-
nada Mejora de la calidad participativa, contiene los capítulos 8, 9 y 10
que tratan de los problemas comunes y especiales, el mejorar la calidad:
lecciones para la gerencia, y las actitudes y técnicas para mejorar la calidad.
La quinta parte nombrada Planeación de la calidad para la manufactura

presenta los capítulos 11, 12 y 13 que incluyen los temas de justo a tiem-
po y desarrollo de proveedores, procedimientos esenciales de la calidad, y
auditorías y revisiones de la calidad. Y la sexta y última parte llamada Fun-
ciones de la calidad en la manufactura, contiene los capítulos 14, 15 y 16
que tratan sobre la calidad de materiales comprados por fuera, la calidad
de los servicios comprados fuera y la inspección.
Metodología: No está explícita en el documento. El autor congrega un

equipo experimentado de profesionales para cubrir varios temas desarro-
llados en su libro. Los autores de cada capítulo son expertos en sus campos
y se combinan para producir un trabajo que da un derrotero de cómo
gerenciar la calidad total con las estrategias y técnicas deseadas. El libro se
apoya en ilustraciones, ejemplos, gráficos, figuras y tablas que hacen más
fácil la comprensión de los temas para el lector.
Conclusiones: Algunas conclusiones que presenta el documento son:

El entrenamiento para la calidad utiliza exactamente los mismos métodos
y procedimientos que cualquier otro entrenamiento que ofrezcan las orga-
nizaciones. Es sumamente efectivo cuando se realiza en el lugar del trabajo
y se utiliza un método de enseñanza.

193
Lograr alta calidad exige una dedicación total de la gerencia, pero también
necesita más aprecio y aplicación de métodos y procedimientos adecuados,
en el momento en que la organización solicite su implementación.
La calidad no es simplemente una meta deseable sino ciertamente funda-

mental para la supervivencia económica de la organización, y una herra-
mienta para hacer frente a la competencia del mercado.
La comunicación en toda organización y actividad es vital y esencial para

lograr una buena confiabilidad e interconexión entre las partes; todos los
demás métodos son demasiado tardíos.
4.30 La esencia de la calidad total. Como introducirla

efectivamente en nuestro negocio
Autor: BANK John.
Publicación: En: Legis Editores S.A. 1993. Título original: The Essence
of Total Quality Management. Publicado originalmente por Prentice Hall,
Inc., International UK Ltd. Traducido al español por Jesús Villamizar H.
Impreso en Colombia. Número de páginas 320.
Palabras clave: Calidad, cliente, gerencia de la calidad total, costos de la

calidad, casos reales sobre gerencia de calidad total, herramientas y técnicas
de la gerencia de la calidad total.
Descripción: El documento precisa la esencia de la calidad total presen-

tando de forma clara y concisa temas como los beneficios de la gerencia
de la calidad total, quién debe responder por la gerencia de calidad en la
organización, la efectividad de la gerencia de la calidad total tanto en el
sector industrial como de servicios; además explica la forma como se puede
introducir la calidad total en cualquier negocio.

Fuentes: Cada capítulo presenta sus propias fuentes que en total suman
153. Las fuentes citadas están en inglés y algunas de éstas son:
• Charles Garfield, Peak. Performers, The New Heroes in Business
(London: Hutchison Business, 1986), p. 182.
• Peter W. Moir, Profit by Quality, The essentials of industrial survi-
val. (Chichester: Halstead press -John Wiley-, 1988), p.7.
• Henry R. Neave, The Deming Philosophy, Management in to the
´90s series (London: Department of Trade and Industry, 1989). p.4.
• Richard Pascale, Managing as the Edge: How successful companies
use conflict to stay ahead (London: V. King, Penguin, 1990). p. 11.
• Frank Price, Right First Theme, Using Quality Control for Profit
(Aldershot: Gowe, 1984).
Contenido: El libro consta de 7 capítulos, en los cuales se presenta la

esencia de la calidad total. El primer capítulo se centra en el cliente. El ca-
pítulo dos analiza los conceptos centrales de la gerencia de la calidad total:
utilidades con base en la calidad, hacerlo bien desde la primera vez, cero
defectos, un rechazo a niveles aceptables de calidad, costo de la calidad,
hitos competitivos, participación de todo el mundo, sinergia en el trabajo
en equipo, propiedad, autogerencia, reconocimiento y recompensa, geren-
tes como modelos de funciones y el proceso de entrega de calidad. Lo que
han dicho los principales autores acerca de la gerencia de calidad total en el
pasado es el tema del capítulo tres; aquí se tratan los trabajos de Deming,
Juran, Crosby, Conway e Ishikawa.
Reducir el costo de la calidad es el tema del capítulo 4, en el cual cada

uno de los costos de la calidad (prevención, evaluación, falla interna, falla
externa, requerimientos excesivos y oportunidades perdidas) se analiza y
explica con ejemplos.
Los estudios de casos reales del capítulo 5 muestran programas TQM en

diferentes organizaciones, que explican los conceptos claves de TQM en
situaciones reales de los negocios. Aquí también se presenta el reto de cam-

195
biar la cultura de la compañía por una cultura más positiva de gerenciar la
calidad total.
Las herramientas y técnicas de la gerencia de calidad total se resumen en el

capítulo 6. Finalmente, en el capítulo 7 se incluye una guía selectiva con
notas para más lecturas que contienen libros referentes a este campo.
Metodología: No está explícita en el documento. El texto presenta los

resultados de la experiencia, el conocimiento, la investigación, la revisión
bibliográfica y las reflexiones personales del autor, quien plasma en su libro
la esencia de la calidad total, sus beneficios, y cómo puede ser introducida
en una organización. Aunque desarrolla su propio planteamiento toma en
cuenta varios personajes expertos en el tema de calidad. El libro se apoya
en ilustraciones, ejemplos, gráficos, tablas y casos reales; y además sugiere
lecturas adicionales relacionadas con el tema.
Conclusiones: Del texto se concluye:
Los gerentes y los administradores tienen la responsabilidad de estar a la

vanguardia con los nuevos conocimientos, insistiendo sobre la calidad to-
tal como principio fundamental de un negocio en cualquier organización,
a fin de asegurar un futuro para ellos mismos y para la organización.
En el mundo actual y con la competencia existente el gerente tiene que

concentrarse en las prioridades correctas, es decir, debe dirigir la compañía
con clara visión para cumplir su misión, dando rienda suelta a los procesos
creativos de todos los empleados para enfrentar retos competitivos de un
mercado mundial.
La gerencia de calidad total es parte de un enfoque holístico en progreso; por

esto es de vital importancia que toda compañía se dedique de lleno a la cali-
dad, enfocando toda su energía y fuerza laboral para el logro de los objetivos.

El gerente necesita crear una cultura corporativa en la cual productos y
servicios, procesos y gente de calidad constituyan el foco central; es decir,
necesita una compresión funcional de la gerencia de calidad total.
La calidad se aprovecho primero en el sector industrial, pero también ha

resultado efectiva en la industria de servicios.
Los beneficios de los programas de TQM incluyen mayor ventaja com-

petitiva y ahorros financieros masivos que tiene que ver con el costo de la
calidad; el cual se manifiesta en los costos de prevención, evaluación, falla
interna, falla externa, requerimientos excesivos de los clientes y pérdida
de oportunidades. Además estos programas aumentan la satisfacción del
cliente, la imagen de la compañía y su viabilidad futura.
4.31 Visión: punto de partida al premio colombiano

de la calidad. Primero el cliente, después el bolsillo.
Laboratorios Baxter de Colombia
Autores: RESTREPO P., Luís Fernando y VELEZ B., Rodrigo.
Publicación: En: Diálogos Gerenciales – Medio de comunicación de la

línea de investigación: Etnografía Gerencial Colombiana. Universidad Ex-
ternado de Colombia. Bogotá D.C., 1999.
Palabras clave: Filosofía de Calidad, AIESEC (Asociación Internacional

de Estudiantes de Ciencias Económicas y Comerciales), Procesos de Ca-
lidad, Staff Gerencial, Cultura Organizacional, Liderazgo, Visión, Clima
Organizacional.
Descripción: Es una entrevista realizada a Ana María Mejía, Vicepresiden-

te de Baxter para la Región Andina y Gerente General de Baxter Colom-
bia, cargos que desempeña simultáneamente. Muestra la transformación
de Laboratorios Baxter por medio de la implementación de una cultura

197
organizacional dirigida a la mejora de la calidad de sus productos, de la
cual Ana María Mejía ha sido la precursora, así como una transformación
del clima organizacional tanto interno como externo: citando como ejem-
plo la participación activa de todos los empleados de Baxter mediante el
sistema de sugerencias aplicado por Mejía. Todos estos esfuerzos se ven
reflejados en el otorgamiento de distintos premios a la empresa como lo
son: Baxter Quality Award 1994 y 1998, Certificación ISO 9001 y Certi-
ficación ambiental ISO 14000 y Premio a la Calidad, entre otros.
Contenido: El escrito consta de cinco partes. En la primera parte se ob-

serva una autobiografía de la mencionada Ana María Mejía en la que se
desarrolla toda su vida académica y laboral: es economista titulada y Ma-
gíster en Administración de Negocios. Su experiencia la inició en AIESEC
(Asociación de Estudiantes de Ciencias Económicas y Comerciales) en
donde se desempeñó como Vicepresidente financiera, Presidente para la
región latinoamericana y otros. Ingresó a Colgate Palmolive como ingenie-
ro industrial. Luego trabajó en el área financiera en Laboratorios Travenol
como Jefe de costos y presupuestos. Posteriormente en Laboratorios Baxter
donde se desempeñó en varios cargos: desde Jefe de Planeación financiera y
Contralor hasta llegar a Gerente financiera, Gerente General para Colom-
bia, Ecuador y Perú, hasta ocupar los cargos que actualmente desempeña:
Vicepresidente para la Región Andina y Gerente General en Colombia.
En la segunda parte se citan 13 pensamientos de Ana María Mejía resal-

tando lo que es y lo que significa ser líder en y para una empresa; así como
también el proceso que ha liderado y los resultados obtenidos. En la tercera
parte, se realiza una completa entrevista realizada a Mejía en donde expone
los procesos de calidad implementados en Laboratorios Baxter durante su
desempeño en cargos gerenciales y los cuales le han permitido a Baxter
obtener una figuración que nunca antes había tenido, estar a la vanguardia
con una filosofía totalmente distinta en cuanto a calidad y trabajo conjun-
to, es decir, sembrar una cultura organizacional que le permite a la empresa
crecer sostenidamente siempre pensando en sus clientes y en las personas

que en ella laboran y en fin, todos los skateholders que se encuentran inmer-
sos en ella; puesto que los premios que han obtenido son solo una muestra
de esta gran transformación organizacional.
En la cuarta parte, se muestran cinco entrevistas realizadas a distintos em-

pleados de Laboratorios Baxter, cuatro de forma individual y la última
colectivamente en la cual expresan sus opiniones en cuanto a la gestión
de Ana María Mejía y el impacto de la implementación de la nueva cul-
tura organizacional en Baxter. Por último, se ofrece una guía pedagógica
al lector que le permite retroalimentar su lectura desde la perspectiva que
presentan los autores y proponer su propio punto de vista y alternativas a
lo expresado en el escrito.
Conclusiones: Los autores, en la última parte: Guía Pedagógica, presentan

una única conclusión: “El caso: Visión: Punto de Partida al premio colom-
biano de la calidad de Laboratorios Baxter, ofrece información relevante
respecto de la filosofía e implementación de procesos de calidad”.
4.32 Desarrollo de una cultura de calidad
Autor: CANTÚ D., Humberto.
Publicación: En: Desarrollo de una Cultura de Calidad. Instituto Tec-

nológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Mc Graw Hill, México,
2001.
Palabras clave: Comportamiento Organizacional, Cultura de Calidad,

Subcultura, Métodos de cambio, Colectividad.
Descripción: Presenta la cultura organizacional como parte inherente a la

organización analizándola en lo que concierne a la actividad humana que
busca atender la organización: según Abravanel (1992), “la cultura organi-
zacional es un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que

199
surgen de la historia y gestión de la compaña, de su contexto sociocultural
y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.) Estos
importantes símbolos se expresan en mitos, ideología y principios que se
traducen en numerosos fenómenos culturales tales como ritos, ceremonias,
hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectu-
ra, emblemas, etc. Explica siete aspectos que determinan la cultura en la
organización: autonomía individual, estructura, identidad, forma de re-
compensar el desempeño, tolerancia al conflicto y tolerancia del riesgo.
Como también los factores que afectan la cultura de una organización,
los cuales son: la historia y propiedad, el tamaño, la tecnología, metas y
objetivos y el medio. Todo esto como marco influyente necesario para el
desarrollo de una cultura de calidad que se puede llevar a cabo por distin-
tos métodos de cambio, por ejemplo, el método de Lewin, el método de
Edgar Schein, liderazgo, entre otros.
Contenido: El escrito se divide en ocho partes, la primera titulada Los

Cambios de Paradigmas y la Calidad Total, que presenta la teoría de los en-
foques de calidad y la calidad total como estrategia de competitividad para
las empresas mexicanas. La segunda parte, Los Maestros de la Calidad: una
síntesis; muestra una biografía de los autores del tema de cultura de calidad
y los aportes que han realizado referente al tema. En la tercera parte, Desa-
rrollo de una Cultura de Calidad, se enfoca en la importancia de la cultura
organizacional en el desarrollo una cultura de calidad, por lo cual desglosa
la conceptualización y teoría de la cultura organizacional así como también
las razones de cambio hacia una cultura de calidad. En la cuarta parte, Tra-
bajo en Equipo, presenta a la organización basada en el trabajo en equipo
así como también la creación del ambiente, la dinámica, la coordinación,
el desempeño y el comportamiento para el trabajo en equipo. En su quinta
parte, Conceptos de Valor al Cliente, expresa la importancia de que la
empresa conozca el cliente y determine qué tan satisfecho se encuentra
siendo parte externa de ella. En la sexta parte, Calidad en la Operación y
el Producto o Servicio, trata temas como el diseño del producto o servicio,
la calidad del mismo, administración de operaciones y la calidad en las

actividades de postproducción. En su séptima parte, Técnicas y Programas
para el Mejoramiento de la Calidad, muestra el mejoramiento que deben
tener las empresas continuamente para lo cual existen siete herramientas
básicas para procesos sencillos que son diagramas estadísticos que permiten
diagnosticar, evaluar y mejorar cada proceso. En su última parte, Sistemas
de Administración por calidad total, presenta el desarrollo de un modelo
de negocio basado en principios de calidad total llamado TQM.
Todos los capítulos presentan al lector conclusiones, puntos clave y ejerci-

cios que permiten la internalización del tema.
Conclusiones: Según los autores, la implantación de los conceptos de ca-

lidad está en función de la habilidad que los administradores tengan para
aplicarlos y crear su propia cultura en la organización.
Uno de los estudios más importantes es el de Hofstede que se centra en

cuatro dimensiones culturales, el cual puede propiciar la implantación de
la calidad total, al implementar su valor ideal. Por otra parte, las personas
viven en una cultura social que está conformada por infinidad de sub-
culturas que son las culturas organizacionales, el cambio de estas últimas
requieren de individuos con una cultura personal congruente con la que se
pretenda implantar en la organización y así hacerla sólida.

201
Capitulo 5
5. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las

conclusiones
En general, existe una alta valoración en la manera como las empresas ca-
lifican su gestión frente al Sistema, ésta fluctúa en términos generales entre
4 y 5, máximos valores de la escala previamente determinada.
La dirección aplica el enfoque basado en procesos para conseguir el control

eficaz y eficiente de los procesos, resultando en la mejora del desempeño
mediante la aplicación de auditorías de calidad y el establecimiento de
responsabilidades claves.
Los documentos y los registros para apoyar la operación eficaz y eficiente

de los procesos de la organización se utilizan como matriz de control de re-
gistros y documentos y para evidenciar todas las actividades de los procesos
y realizar seguimiento y mejora a los mismos.
La dirección demuestra su liderazgo, compromiso y participación median-

te la asignación de los recursos necesarios para la mejora y la evidencia de
su visibilidad en las actividades relacionadas con el Sistema.
La organización identifica las necesidades y expectativas del cliente de ma-

nera regular mediante instrumentos como la evaluación de la satisfacción
del cliente, reuniones con el cliente y otras similares; además de manera
directa en la interacción con él al prestarle los servicios de la empresa.

203
La organización identifica la necesidad de reconocimiento, satisfacción del
trabajo, competencia y desarrollo del conocimiento del personal mediante
la evaluación del desempeño, principalmente; además se realizan reunio-
nes con el personal y encuestas.
La organización se asegura de que se han considerado los requisitos lega-

les y reglamentarios mediante la utilización de procedimientos y listas de
chequeo, se utilizan también formatos como la Ficha técnica. Además me-
diante el uso del Comité de documentación, auditorías internas de calidad
y la elaboración de planes de calidad.
La política de calidad encaja con la misión, visión y objetivos de la com-

pañía; está direccionada hacia la satisfacción del cliente interno y el cliente
externo. Cada proceso es eficaz si cumple con sus indicadores, lo cual de-
nota el alcance de los objetivos de calidad y de la política de calidad; siendo
así cada proceso puede diseñar sus planes de mejoramiento que al final
impactan la política de calidad. Ésta se encuentra alineada con el diseño
estratégico de la organización.
Los objetivos traducen la política de calidad en metas medibles, lo cual se

asegura con la utilización de indicadores de gestión (en algunos casos se
utiliza la matriz de indicadores) y mediante la utilización de rangos esta-
dísticos.
La dirección se asegura de la disponibilidad de los recursos necesarios para

cumplir con los objetivos mediante la elaboración de presupuestos, pero
de igual manera con la capacidad de gestión de recursos de cada proceso.
La alta dirección se asegura de que se establecen y comunican las respon-
sabilidades al personal de la organización mediante reuniones adminis-
trativas, comunicaciones escritas, comités ejecutivos, inducciones, rein-
ducciones, mapa de autoridades y responsabilidades, y planes de calidad
específicos.

La comunicación de los requisitos, objetivos y logros de la calidad contri-
buyen plena y directamente a la mejora del desempeño; el personal ads-
crito se apropia del sistema y en consecuencia genera ideas y propuestas
para mejorar, se vuelve más autónomo en su desempeño. La organización
adquiere prestigio, reconocimiento, liderazgo y proyección.
La revisión por la dirección es la herramienta utilizada para evaluar el des-

empeño del sistema; para ello utiliza la información proveniente de las
auditorías internas, las acciones de mejora, y los resultados de los indi-
cadores; así como también la evaluación del desempeño y el informe de
calidad. Todo lo anterior con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia de
los procesos de la organización.
La participación y el apoyo de las personas para la mejora de la eficacia

y la eficiencia de su organización es promovida por la dirección median-
te incentivos asociados a la evaluación del desempeño; también mediante
sensibilización permanente al personal y la utilización de espacios como los
“lunes de la calidad”.
La dirección se asegura de que la información apropiada esté fácilmen-

te disponible para la toma de decisiones basada en hechos mediante el
procedimiento de control de registros. Se informa mediante los comités a
las diferentes instancias interesadas, las cuales están activas y abiertas para
participar de las decisiones que les competan.
La dirección define los procesos relativos al cliente, siendo éstos misionales,

de manera detallada con el fin de asegurar la consideración de las necesida-
des del cliente. Se utilizan fichas técnicas, o se plasman dichas necesidades
en la propuesta comercial, o también mediante el procedimiento para el
manejo de la propiedad del cliente.
La alta dirección se asegura que los elementos de entrada de los procesos de

realización tienen en cuenta las necesidades de los clientes y de otras partes

205
interesadas mediante los procedimientos establecidos en los cuales se deta-
lla paso a paso desde la captación de los requerimientos del cliente hasta la
prestación del servicio. Se utilizan planes de calidad, cuando es pertinente,
y se llevan matrices de documentos.
La dirección se asegura de la recopilación de datos relacionados con el

cliente con el fin de obtener información para mejoras mediante formatos
que van desde la iniciación del servicio, como también mantenimiento del
cliente con visitas periódicas programadas y formatos para registrar quejas
y reclamos. De igual manera mediante instrumentos no formales como la
retroalimentación verbal y telefónica.
Los datos de otras partes interesadas para análisis y posibles mejoras se

obtienen mediante comunicaciones, comités, juntas directivas, y buzones
de sugerencias para personal interno y externo.
No se evidencian metodologías de autoevaluación del sistema de gestión

de la calidad, diseñadas para la mejora de la eficacia y la eficiencia globales
de la organización, pero se utilizan las auditorías de calidad, las revisiones
por la gerencia, y la autoevaluación de los procesos .
La organización analiza las causas de las no conformidades para aprendi-

zaje y mejora del proceso y del producto mediante un análisis de causas
(los 3 por qué), quejas y reclamos, auditorías internas, espina de pescado,
instructivo específico denominado los 7 reportes, entre otros.
La dirección usa las acciones correctivas para evaluar y eliminar los proble-
mas registrados que afectan su desempeño, a partir de la recepción de las
no conformidades, el diseño de planes de acción, el uso de la herramienta
5M o la lluvia de ideas; se realiza seguimiento de las actividades encami-
nadas a satisfacer las no conformidades, desde la reflexión y no desde el
método.

La dirección usa las acciones preventivas para la prevención de pérdidas
mediante los dueños de los procesos quienes formulan actividades para ac-
ciones preventivas. Se analizan en reuniones administrativas; algunas veces
se utiliza el análisis de 5M, otras un diagrama de flujo para la descripción
del procedimiento de acciones preventivas. No obstante, es manifiesto por
algunos que existen debilidades en este aspecto.
La dirección se asegura del uso sistemático de métodos y herramientas para

mejorar el desempeño de la organización con seguimiento permanente a
todos los procesos, funciones y cumplimiento de la normatividad; tam-
bién mediante el desarrollo del espacio lunes de calidad, la revisión por
la dirección, las auditorías de calidad, el uso del análisis de Pareto y de la
Espina de pescado. Vale decir que en algunos casos no se utilizan métodos
sistemáticos para este fin.

207
Capitulo 6
6. Los Sistemas de Gestión de la Calidad: las

recomendaciones
A partir del desarrollo de esta investigación se podrían abordar otras que les
sean complementarias y/o adicionales:
• Estudiar el comportamiento de los Sistemas de gestión de la calidad

en otras empresas diferentes a las de este proyecto.
• Desarrollar un proyecto de investigación ampliando los sujetos de
indagación: clientes y colaboradores de la empresa.
• Centrar la investigación en las empresas que ya se han certificado
con la NTC-ISO 9001:2008.
• Desarrollar investigaciones similares en empresas certificadas con
normas diferentes a la familia de la ISO 9000.
• Establecer el impacto de la mejora continua en las organizaciones
certificadas, con un referente diferente a la ISO 9004:2000.

209
Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la
bibliografía
ABELLO G. René Francisco. Ocho pasos hacia la calidad en el servicio. Bogotá:

Panamericana Formas e Impresos S.A. Primera Edición: Noviembre de
2003. 80 p.
AGUDELO T. Luis Fernando y Jorge ESCOBAR B. Gestión por procesos. No-
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ATEHORTÚA H. Federico –editor académico- Grupo Regional ISO. Gestión
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Editorial Universidad de Antioquia, 2005. 245 p.
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Los Sistemas de Gestión de La Calidad El Enfoque Teórico

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MARIO ENRIQUE URIBE MACÍAS

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

Universidad del Tolima

1. Sistemas de gestión de la calidad 2. Normas ISO 9000 3. Calidad 4. Empresas de

Los sistemas de gestión de la calidad:

Primera edición, 2011: 300 ejemplares

© 2011 Mario Enrique Uribe Macías

Universidad del Tolima

Diseño e impresión: León Gráficas Ltda.

El autor desea expresar sus agradecimientos a:

La Administradora de empresas Katherine Huertas Barrios, auxiliar de in-

Las empresas y personas que aceptaron ser parte de la investigación:

La doctora Pilar Cruz, directora regional de Icontec en Ibagué

La doctora Teresa Santofimio Varón, directora del Centro de Productivi-

La Facultad de Ciencias económicas y administrativas de la Universidad

La Oficina central de investigaciones de la Universidad del Tolima

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

10 Mario Enrique Uribe Macías

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

Los Sistemas de Gestión de la Calidad: la bibliografía ........................ 211

12 Mario Enrique Uribe Macías

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

14 Mario Enrique Uribe Macías

En los últimos tiempos el concepto ha estado mediado por la aparición de

Comprendiendo esta dinámica el autor de este libro presentó ante el Co-

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

En él se presenta en primera instancia un marco teórico y conceptual sobre

Posteriormente el marco metodológico empleado en el desarrollo de este

Luego se presentan los principales resultados obtenidos a partir del proyec-

Como soporte al tema de la calidad y para efectos académicos, aplicativos

Finalmente se dan unas conclusiones y recomendaciones.

16 Mario Enrique Uribe Macías

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

1. Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

A continuación se abordan los conceptos más importantes relacionados

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

Lo anterior conduce a interpretar que, en principio, la calidad es algo sub-

La palabra calidad ha sido adoptada y aplicada por organizaciones de todo

20 Mario Enrique Uribe Macías

También existen otras definiciones contenidas en libros que abordan y de-

1 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION –ISO-. Norma técnica co-

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

1.1.2 Control de calidad. Es aquel proceso desarrollado por una empresa

Como parte de las garantías que posee un sistema de gestión de la calidad

Según Münch, el control de la calidad es un “Modelo conceptual de las

22 Mario Enrique Uribe Macías

Para la Organización Internacional de Normalización –ISO-, el control de

El control de la calidad es una estrategia para asegurar el mejoramiento

1.1.3 Gestión de la calidad. Es el conjunto de actividades coordinadas que

La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto

7 MÜNCH G., Op. cit., p. 301.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad:

La definición dada por la ISO plantea que la gestión de la calidad son

1.1.4 Calidad total. Es un concepto introducido por los japoneses en

En la filosofía de la calidad total el equipo directivo está comprometido

Ishikawa, autor reconocido en el tema de la calidad proporciona una defi-

10 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION –ISO-. Norma técnica co-

24 Mario Enrique Uribe Macías

“La cultura de la calidad total se fundamenta en los valores y actitudes de

Al adoptar la calidad total hay una implicación de cambio en la forma

Se reconocen once principios básicos de la calidad total, conocidos tam-

11 MÜNCH G., Op. cit., p. 63.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad: