Unidad 3

Enfoque basado en
procesos.

TEMARIO
• Elementos de la planificación de recursos humanos.
• Evaluación de perfiles de puesto.
• Planes de capacitación y formación.
• Actividad de auto aprendizaje.
• Medición de la eficacia de la capacitación.
• Conclusiones de la Unidad Didáctica III.
• Bibliografía.
• Anexos.
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Introducción

Todos los seres humanos tienen, intrínsecamente, capacidades y potencialidades

diferentes y a la vez necesarias entre si. Esto significa que unos dependemos de
otros para que los sistemas humanos subsistan y crezcan en forma ordenada.
Lo que separa al caos del orden es la planificación y organización de dichas poten-
cialidades. Toda organización implica, necesariamente, la asignación de roles.
La identificación de roles trae consigo la posibilidad de separar los campos de acti-
vidad y capacitar a las personas para que alcancen el máximo de su potencialidad
en un momento y lugar determinado. Para la planificación estratégica de recursos
humanos, la capacitación es una de las claves del desarrollo de las personas en las
empresas. Es a través de ella que la PYME podrá lograr sus objetivos y sus miembros
crecer junto con ella.
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Objetivos Generales

• Conocer la importancia de la capacitación laboral para el desarrollo de los re-

cursos humanos en las organizaciones. Identificar las actividades que el admi-
nistrador de recursos humanos deberá llevar a cabo para aplicar herramientas
que sean útiles a los fines de diagnosticar las necesidades de capacitación,
planificar su ejecución, supervisar su ejecución y medir los resultados en base
a las competencias del personal.
• Comprender la planificación de recursos humanos como proceso estratégico
conociendo los contenidos generales de esta en forma integral.
• Conocer los conceptos, definiciones y fundamentos sobre los cuales se sopor-
ta la planificación estratégica de recursos humanos.

Objetivos Específicos
• Vincular los conceptos, definiciones y herramientas de organigrama funcional
vertical y perfil de puesto por competencias, desarrollados en la Unidad didác-
tica II del presente curso, a las nuevas técnicas que veremos en ésta Unidad,
para lograr la comprensión de la secuencia del proceso de planificación.
• Analizar conceptos, definiciones y herramientas aplicables para evaluar las
competencias laborales de los recursos humanos en una empresa PYME.
• Desarrollar conceptos, definiciones y herramientas aplicables para detectar
las necesidades de capacitación de los recursos humanos en una empresa
PYME y planificar su desarrollo.
• Presentar modelos y casos reales que sirvan de ejemplo al alumno para lograr
una visión de la aplicación de las etapas de la planificación planteadas y sus
herramientas asociadas.
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Desarrollo de contenidos.

Enfoque basado en procesos

¿Por qué cree usted que los administra-

dores exitosos de recursos humanos lo-
gran sus objetivos?
Por que logran dar a su trabajo un
enfoque de gestión del proceso de la
planificación estratégica de recursos
humanos, es decir:

Gestionan su proceso y mejoran en forma continua.

La definición genérica dice que un proceso es un conjunto de tareas re-
lacionadas de forma lógica, llevadas a cabo para lograr un resultado
definido. Cada proceso tiene sus entradas, funciones y salidas. Si a esta
definición se agrega el concepto de mejorar continuamente, se obtiene
como resultado un ciclo de planificación que se describe según el llamado
círculo de la mejora continua, también conocido como circulo PHVA,
que significa planificar, hacer, verificar y actuar.

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resulta-
dos de acuerdo con el objetivo esperado. Para ello se debe:
• 1.- Identificar el proceso que se quiere mejorar,
• 2.- Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso,
• 3.- Analizar e interpretar de los datos,
• 4.- Establecer los objetivos de mejora,
• 5.- Detallar las especificaciones de los resultados esperados,
• 6.- Definir los mecanismos necesarios para conseguir éstos objetivos, verifi-
cando las especificaciones.
Hacer: implementar los nuevos procesos definidos en la planificación. Si es posible,
en una pequeña escala para probar su efectividad.
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Verificar: transcurrido un periodo de tiempo, previsto de antemano, volver a reco-

pilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especifica-
ciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.
Actuar: documentar el ciclo para, en base a las conclusiones de los pasos anteriores,
elegir una opción:
• Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo
ciclo PHVA con nuevas mejoras.
• Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modifica-
ciones de los procesos.
• Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los
procesos.

La documentación permite la realimentación y la mejora en la planifi-

cación.

Elementos de la planificación de
recursos humanos:
En este punto, continuaremos con los elementos de la planificación de recursos
humanos que comprenden los seis (6) procesos de la administración de recursos
humanos analizados en la Unidad Didáctica I, los cuales recordamos a continuación.
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Procesos para:
1. Integrar a las personas.
2. Organizar a las personas.
3. Recompensar a las personas.
4. Desarrollar a las personas.
5. Retener a las personas.
6. Auditar a las personas.

Evaluación de Perfiles de puesto

Cómo desarrollar cada uno de los elementos de la planificación de recursos huma-

nos para transformarlos en herramientas.

Quinto elemento:
Medir el grado de adecuación de los empleados en sus puestos de tra-
bajo aplicando métodos de evaluación a fin de comparar los requisitos
de cada puesto con los resultados obtenidos de cada empleado.

Herramienta: Evaluación de perfiles

Si previamente se han definido tanto el diagrama de la estructura de la empresa
PYME por medio de un organigrama como los requisitos para ocupar cada puesto
contenido en el mismo, es necesario ahora medir el grado de adecuación del perso-
nal a dichos requisitos.
Al inicio de toda planificación, de acuerdo al enfoque de procesos y bajo el concepto
de la mejora continua, es importante contar con información inicial o de diagnós-
tico para que las futuras mediciones brinden información útil y para conocer: a)
la eficiencia y eficacia del proceso de recursos humanos y sus herramientas, b) la
utilidad de las herramientas utilizadas como organigrama, perfiles, capacitación y
otras, c) el grado de logro del proceso de acuerdo a los resultados esperados por
parte de la empresa.
Si partimos del supuesto teórico de que la empresa ya definió su organigrama fun-
cional y describió los contenidos de cada puesto en un documento al cual hemos
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llamado perfil de puesto, será necesario conocer el punto de partida o diagnóstico

inicial para identificar la necesidad de ajustes.
Evaluar las competencias del personal es
una forma de medir lo planificado, ya que si
se ha identificado que un puesto de trabajo
debe ser ocupado por quien posea habilida-
des humanas para alcanzar resultados co-
merciales, es imprescindible conocer si
quienes actualmente ocupan dichos pues-
tos reúnen los requisitos y logran los resul-
tados esperados. En caso de detectar, du-
rante la evaluación, algún desvío entre lo
planificado y lo obtenido, será necesario analizar las causas y arbitrar los medios
necesarios para eliminar dicho desvío.

Significado de desvío en la planificación:

Se refiere a la brecha entre lo planificado (esperado) y la situación real al momento
de la medición del proceso, ejemplo:
• Planificación: se pretende que el cien por ciento (100%) del personal conozca
y opere adecuadamente el sistema informático de la empresa.
• Medición: se detecta que el quince por ciento (15%) del personal conoce, pero
no opera el sistema informático de la empresa.
• Desvío: quince por ciento (15%).

Herramientas de perfiles dinámicas para PYMES.

Las empresas PYMES tienen una serie de características que las diferencian de las
grandes empresas. En términos generales casi un ochenta por ciento (80%) de la ac-
tividad económica nacional está en manos de las empresas PYMES que, a su vez, son
las que generan mayor cantidad de empleo. Es importante que, al trabajar con este
tipo de empresas, el administrador de recursos humanos reconozca la necesidad de
aplicar, en su planificación estratégica, herramientas que sean ágiles y prácticas.
Hay que reconocer en las PYMES las siguientes características:
1. Que suelen estar manejadas por sus dueños o por un grupo familiar.
2. Que la dirección participa de los procesos operativos.
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3. Que manifiestan la necesidad de formación en sus mandos medios.

4. Que la dirección suele tener problemas en la delegación de tareas.
5. Que durante los periodos estacionales de mayor trabajo, las herramientas de
la planificación, si son complejas, se tornan inaplicables.
6. Que la mayor parte del tiempo, la dirección esta ocupada en solucionar pro-
blemas de corto plazo y no destina demasiado tiempo a la planificación.

Dadas estas características, las herramientas que el

administrador de recursos humanos aplique, deben
ser ágiles y prácticas. Una vez definidos los requisi-
tos del perfil de cada puesto, ésta información será
útil a los efectos de medir los resultados del perso-
nal. En las grandes compañías, este proceso suele
llevarse adelante por medio de varias herramientas
tales como: formularios de perfiles de puesto, for-
mularios de evaluación de desempeño, formularios
de evaluación de competencias, etcétera.
En esta Unidad le proponemos al alumno una herramienta única que contenga los
requisitos del perfil de cada puesto, la evaluación de desempeño según las tareas
que desarrolla cada puesto, la evaluación de competencias y la detección de opor-
tunidades de mejora y los planes de formación y capacitación.
En el documento anexo llamado Perfil de puesto y Evaluación, el alumno encontra-
rá un formulario modelo, en formato Excel, que presenta la herramienta completa
sobre la cual desarrollaremos los contenidos siguientes.
Consigna: se solicita al alumno que descargue el archivo y transcriba en el mismo
los requisitos que identificó luego de seleccionar un puesto del organigrama, de la
empresa de venta de calzados propuesta en la Unidad Didáctica II.

Priorización de requisitos del Perfil de puesto.

Un empleado realiza diversas tareas en su puesto de trabajo, no obstante, no todas
presentan el mismo grado de importancia, es decir, un vendedor tiene como princi-
pal responsabilidad atender y asesorar al cliente y, además cumple otras tareas que
permiten que su tarea principal pueda ser realizada de manera eficiente, tales como
controlar los faltantes de stock e informar a compras, verificar la disponibilidad de
bolsas para entregar los productos, ordenar los productos exhibidos en el salón de
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ventas, limpiar y mantener la limpieza y el orden del salón de ventas, y otras muchas
tareas que son el soporte para lograr un buen desarrollo de su actividad principal.
Es muy importante reconocer el grado de importancia de cada tarea ya que po-
demos encontrarnos con un vendedor que dedica mucho tiempo a la limpieza, el
orden y la exhibición de productos, dejando de lado la atención al cliente. Esto so-
lemos verlo frecuentemente al entrar a una tienda en la que hay varios empleados
realizando tareas de respaldo mientras los clientes esperan impacientes, a que los
atiendan.
Para realizar una priorización de las tareas, se propone el uso de escalas numéricas
ya que éstas son fácilmente comprensibles y permiten aplicar fórmulas que facilitan
la obtención de resultados. En la matriz de requisitos del perfil de puesto y evalua-
ción entregado al alumno, se ha sugerido una escala numérica de cuatro (4 puntos),
siendo uno (1) el menor grado de requisito y cuatro (4) el mayor grado de requisito.

Escalas binarias:

Es válido referirnos a ciertos requisitos que no pueden ser valorados en

escalas de más de dos (2) variables ya que el resultado representa un
si o no, es decir, si el requisito es haber concluido los estudios secunda-
rios, la respuesta será si o no, sin mayores deliberaciones al respecto.
Esto puede ser representado gráficamente con un valor de 0-1, o con un
valor de 1-2. En el modelo entregado se ha aplicado la escala binaria de
1-2 para no afectar el resultado de los promedios en las fórmulas.

Una vez que el administrador de recursos humanos, junto con el responsable o jefe
de cada puesto, ha conseguido identificar los requisitos del puesto y priorizar me-
diante una escala el grado de importancia de cada uno de los requisitos, deberá
realizar la evaluación (medición) del personal en relación a cada perfil. Para ello es
necesario que trabaje junto con el jefe o responsable directo de cada empleado, ya
que es éste quien conoce en profundidad el trabajo de cada uno de sus subordina-
dos.
De esta manera, podrá completar los campos de la evaluación de desempeño y
competencias, obteniendo el resultado del grado de cumplimiento o desvíos de
cada empleado en el puesto.
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Actividad de auto aprendizaje

1. Utilizando el archivo anexo Perfil de puesto y Evaluación, construya la matriz
de requisitos del puesto de vendedor de calzados.

2. Una vez completada la matriz de requisitos, realice una evaluación hipotética

en la columna de evaluación.

3. Una vez realizada la evaluación, revisar los porcentajes obtenidos.

Nota: no modificar las celdas con color.

Planes de capacitación y formación.

Sexto elemento:
Programar las herramientas de capacitación y entrenamiento necesa-
rias para asegurar la adecuación del personal a los requisitos de sus
puestos de trabajo.

Herramienta: Planes de capacitación y formación.

La Organización Internacional de Estandarización (ISO), al establecer los principios
de administración de la calidad, coloca énfasis en la importancia que tiene la admi-
nistración del recurso humano y de las necesidades de su adecuada capacitación.
Se reconoce la misma con respecto a la valoración de los clientes, así como por la
motivación del recurso humano; que la capacitación debería ser parte de los com-
promisos de la organización, ya que es así como se adquiere la habilidad en el mejo-
ramiento de las competencias del personal.
El personal de todos los niveles debería estar capacitado para alcanzar los compro-
misos de la organización, en proveer productos y servicios de la calidad requerida,
en un mercado que cambia rápidamente, en donde los requerimientos y expectati-
vas de los clientes se incrementan constantemente.
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Uno de los objetivos de la empresa para la mejora continua, incluye el elevar el

desempeño de su personal, el cual podría estar afectado por factores internos y
externos, incluyendo cambios en los mercados, tecnología, innovación, y los reque-
rimientos de los clientes y otras partes interesadas.
Tales cambios requieren del análisis de la empresa, en términos de las necesidades
relacionadas con la competencia de su personal.
La siguiente Figura, muestra cómo la capacitación podría ser seleccionada, con un
efecto significativo hacia la resolución de dichas necesidades.

Necesidades
de
Mejora

Análisis de los
requerimientos de la empresa

Otras Necesidades
necesidades de
Competencia
Técnica

Otras Necesidades
necesidades de
Capacitación

Capacitación

Qué es la capacitación
Es un proceso de cuatro (4) etapas, que desarrolla y provee conocimientos, habili-
dades y conductas para alcanzar los requerimientos de calidad.
Un proceso planificado y sistemático de capacitación, brinda una importante con-
tribución y ayuda a la empresa PYME a mejorar sus capacidades y alcanzar sus ob-
jetivos de calidad.
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Para seleccionar e implantar la capacitación, para cerrar la brecha entre las compe-
tencias requeridas y las existentes en una organización, el administrador de recur-
sos humanos debe monitorear las siguientes fases:
a) Definir las necesidades de Capacitación.
b) Diseñar y Planificar la Capacitación.
c) Proveer la Capacitación.
d) Evaluar los resultados de la Capacitación.

Definir

Evaluar Diseñar
Resultados Monitorear Planificar

Prov eer
Capac itación

La participación del personal cuyas competencias van a ser desarrolladas en los

procesos de capacitación, es un elemento motivacional que contribuye a lograr un
gran sentido de pertenencia, resultando en que los miembros de la organización
asumen mayor responsabilidad en sus puestos de trabajo.

Definición de las necesidades de capacitación

El proceso de capacitación debe iniciarse después del análisis de las necesidades
de capacitación de la empresa. Las necesidades de capacitación deben estar vincu-
ladas a los requisitos planteados en el perfil de puesto y en los requerimientos ex-
ternos tales como acceso a nuevas tecnologías o nuevos requisitos de los clientes.
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Tal como mencionamos ante-

riormente, la empresa PYME
debe definir las necesidades de
competencia para cada tarea
que afecta la calidad de los pro-
ductos o servicios, medir las
competencias del personal en el
desempeño de sus tareas y desa-
rrollar planes para cerrar cualquier brecha de competencia que pueda existir.
La definición debe basarse en el análisis de las necesidades de competencia presen-
tes y futuras y su comparación con las competencias existentes en el personal.
Los objetivos de esta fase deben ser:
a) Definir la brecha o desvío entre las competencias existentes con las competen-
cias requeridas.
b) Definir las necesidades de capacitación de los empleados cuyas competencias
no se ajustan a las competencias requeridas en las tareas.
c) Documentar las especificaciones de las necesidades de capacitación.
El análisis de las brechas o desvíos entre las competencias existentes y las requeri-
das, debe estar dirigido a determinar si las brechas pueden cerrarse a través de la
capacitación o si es necesaria cualquier otra acción.

Esta definición puede ser vista en la puesta en práctica que ha realiza-

do el alumno mediante la herramienta de Perfil y Evaluación aplicada
en la actividad de autoaprendizaje anterior.

Definición y análisis de los requerimientos de competencias

Al hablar de requerimientos de competencias nos referimos a la posibilidad del per-
sonal de adquirirlas mediante capacitación.
Los requerimientos de competencias deberían ser documentados, para ello el ad-
ministrador de recursos humanos puede emplear un formulario de relevamiento en
el que deje registro de las necesidades detectadas a fin de realizar una planificación
adecuada de la capacitación.
La definición de las necesidades futuras de una empresa PYME, relativas a sus metas
estratégicas y objetivos de calidad, incluyendo los requerimientos de competencias
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del personal, deberían derivarse de una variedad de fuentes internas y externas,

tales como:
1. Cambios organizacionales y tecnológicos que afectan en la producción o im-
pactan en la naturaleza de los productos o servicios provistos por la empresa.
2. Documentos que registran los resultados de los procesos anteriores de capa-
citación.
3. La evaluación de las competencias del personal de la organización relaciona-
das al desempeño de tareas específicas.
4. La aplicación de turnos extras o fluctuación de temporada que incluya la con-
tratación de personal temporal.
5. Requerimientos de los empleados, que hayan identificado oportunidades de
desarrollo personal y que contribuyan a los objetivos de la organización.
6. El resultado de la revisión de reclamos de los clientes tanto internos como
externos.
7. Legislación, regulaciones, normas y directrices que afectan a la organización,
sus actividades y recursos.
8. Investigación de mercado que identifique o se anticipe a nuevos requerimien-
tos de los clientes.

Especificaciones de la capacitación
Cuando una solución de capacitación es seleccionada para
cerrar la brecha o desvío en las competencias del personal,
las necesidades de capacitación deben ser especificadas y
documentadas en un registro que le permita al administrador
de recursos humanos realizar la planificación de ésta actividad.
Las entradas de las especificaciones para las necesidades de
capacitación, deberían estar provistas por la lista de las competencias requeridas,
los resultados de entrenamiento previo y la observación de los superiores respecto
de desvíos habituales o corrientes de competencias.
Este documento debería ser parte de las especificaciones del plan de capacitación
para su diseño y planificación y para el monitoreo de los procesos de capacitación.
En el documento Perfil de puesto y Evaluación se destina un apartado específico
para la detección de desvíos entre las competencias requeridas y las obtenidas en
el proceso de evaluación al personal.
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Diseño y planificación de la capacitación

Los potenciales métodos de capacitación a aplicar, deberían ser identificados y es-
pecificados en la planificación de la capacitación. Los métodos de capacitación de-
berían incluir: a) cursos y talleres dentro o fuera de la organización, b) programas
para aprendices o inducción, c) capacitación en el trabajo con entrenador y / consul-
tor, d) auto - capacitación, y e) capacitación a distancia.
El criterio para la selección de los métodos apropiados, o combinación de los méto-
dos, debería estar definido y documentado.
El documento podría incluir ítems como los siguientes:
Fecha y lugar, Instalaciones, Costos, Objetivos de capacitación, Grupo objetivo (por
ejemplo: posición profesional, común o planeada, entrenamiento o capacitación espe-
cífica y / o experiencia, número máximo de participantes o incluso nombre de las perso-
nas). Duración de la capacitación y formas de medición, evaluación y certificación.

Especificaciones del Plan de Capacitación

Las especificaciones del Plan de Capacitación deberían estar establecidas, para ne-
gociar el plan con un potencial proveedor externo, el desarrollo del proceso de ca-
pacitación. Por ejemplo solicitando al proveedor el envío del contenido específico
de la capacitación.
Un plan de capacitación con especificaciones es apropiado para establecer un claro
entendimiento de las necesidades de la empresa, los requerimientos de capacita-
ción, y los objetivos que definen cuáles de los empleados a capacitar estarán prepa-
rados, como resultado de la experiencia.
Los objetivos de capacitación deberían estar basados en las expectativas de las com-
petencias a desarrollar, así como las especificaciones para las necesidades de capaci-
tación para asegurar su realización efectiva y crear una clara y abierta comunicación.
Las especificaciones deberían considerar los siguientes puntos:
a) Los objetivos de la empresa y sus requerimientos.
b) Las especificaciones de las necesidades de capacitación.
c) Los objetivos de la capacitación.
d) Los participantes (grupo objetivo o personal objetivo).
e) Los métodos de capacitación y soporte de contenidos.
f) Requerimientos de horario, tales como duración, fechas y eventos importantes.
g) Requerimientos de recursos, tales como materiales de capacitación, contenidos
y personal, requerimientos financieros.
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Diseño del Plan de Capacitación

A los efectos de llevar a la práctica la planificación de la capacitación, el administra-
dor deberá considerar los registros de necesidades de capacitación detectados. En
este caso, el registro de la detección de necesidades de capacitación provisto en el
archivo perfil de puesto y evaluación será útil como registro de entrada al plan de
capacitación.
Con la recolección de dichas necesidades deberá practicar un análisis de posibilida-
des, para ello es recomendable concentrar las necesidades de cada registro en un
documento que ayude a la planificación.
El alumno podrá utilizar una planilla de Excel con los datos siguientes:
1. Titulo del documento: relevamiento de necesidades de capacitación.
2. Fecha del relevamiento: fecha en la cual se confecciono el documento.
3. Personal objetivo: nombre, apellido, sector o área y puesto.
4. Desvío o brecha: identificación de la necesidad (por ejemplo: no posee mane-
jo ni licencia de operación de auto elevadores).
5. Capacitación sugerida: nombre de la capacitación sugerida.
6. Plazo limite: Plazo máximo de ejecución de la capacitación requerida.
7. Priorización: según el responsable del sector o área.

Versión 1
Vigencia mes y año
Espacio para logo RELEVAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACION Pág.: 1 de

     

Fecha o periodo: Enero 2012

PERSONAL PUESTO AREA NECESIDAD PLAZO Prioridad

EJEMPLO, Juan Vendedor Ventas Control de stock Abril 2
Sistema Tango modulo
MUESTRA, José Vendedor Ventas stock Abril 2
CASO, María Vendedor Ventas Atención al cliente Marzo 1
EJEMPLO, Juan Vendedor Ventas Atención al cliente Marzo 1
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Documentación de la planificación de capacitación

Contando con la información de entrada suministrada por las evaluaciones de com-
petencias, las necesidades externas, los desvíos corrientes y otras fuentes, y una
vez registradas éstas en el relevamiento de necesidades de capacitación, el admi-
nistrador de recursos humanos podrá agrupar dichas necesidades por tema, sector,
prioridad y transformarlas en un plan ejecutable y medible que satisfaga las necesi-
dades de la empresa.
Si tomamos como ejemplo la tabla de relevamiento, al analizar las necesidades
veremos que hay dos (2) vendedores que necesitan entrenamiento en manejo de
stock, uno de ellos no maneja el sistema Tango y otro no maneja el control de las
existencias. En este caso, el administrador de recursos humanos deberá considerar
las posibilidades de la empresa a fin de evaluar dos posibilidades a saber:
Si realizar un solo curso de manejo de modulo stock del sistema Tango y control
de existencias, o realizar dos capacitaciones separadas, una de Tango y la otra de
control de stock.
A su vez, deberá considerar los recursos disponibles, es decir, los medios con los que
cuenta la empresa para llevar a cabo dicha capacitación. Si la empresa cuenta con per-
sonal que maneje el modulo stock del sistema Tango y posea habilidad para capacitar
a un compañero, podrá planificar una capacitación interna, dictada por un empleado.
El segundo análisis nos muestra que hay dos vendedores que requieren capacitación
en atención al cliente. En este caso, el administrador deberá evaluar si es conveniente
planificar un curso que alcance a más miembros del área de ventas ya que la capaci-
tación en atención al cliente debería ser reiterada en empresas dedicadas al rubro
comercial, por lo que es, en éste caso, recomendable, planificar una o más de una
capacitación para todos los empleados que desarrollen tareas de atención al cliente.
La tarea siguiente será realizar la planificación del desarrollo de la capacitación a
partir del análisis previo. Esta también debe estar documentada para monitorear
su evolución y medir sus resultados y servirá como recurso de revisión para futuras
planificaciones.
Los contenidos de la planificación de la capacitación deberán ser:
Encabezados:
a. Identificación de la empresa.
b. Vigencia del plan de capacitación.
c. Titulo del documento.
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1. Contenidos del plan de capacitación:

a. Prioridad asignada a la capacitación: el administrador de recursos humanos

podrá diferenciar cuando una capacitación es obligatoria o requerida u op-
cional según los requisitos de la empresa. La diferenciación puede obtenerse
evaluando si el contenido de la capacitación afecta en forma directa al desa-
rrollo de las tareas, es decir, si el empleado depende de la capacitación para
realizar adecuadamente la tarea, entonces será de prioridad alta u obligato-
ria. Si el contenido de la capacitación es un agregado de valor que permita
desarrollar el potencial del personal, entonces será complementaria. También
debe considerarse el grado de madurez de la empresa. Esta puede contar con
una dotación de personal altamente calificada, con necesidades de crecimien-
to y desarrollo, en cuyo caso las capacitaciones con agregado de valor serán
obligatorias o de alta prioridad.
b. Fecha planificada: permite el monitoreo de la ejecución ya sea que se des-
criba el mes y la semana, debe definirse en algún momento el día exacto del
dictado de la capacitación, es decir, se pueden hacer estimaciones de en qué
periodos se llevarán a cabo las capacitaciones, no obstante con cierta antici-
pación debe determinarse con exactitud el día del desarrollo de las mismas.
c. Duración de la capacitación: la especificación de la duración de las capacita-
ciones en días u horas permite medir en términos cuantitativos la cantidad de
tiempo que se ha invertido en capacitación por cada empleado, por sector o
en términos globales.
d. Nombre de la capacitación: titulo o nombre de la capacitación a desarrollar.
e. Descripción del contenido de la capacitación: breve reseña de los contenidos
del temario de la capacitación.
f. Tipo de capacitación: externa o interna y denominación (nombre) de la enti-
dad capacitadora.
g. Modalidad de capacitación seleccionada: identificar si la capacitación será
desarrollada bajo modalidad de curso, taller, seminario, coaching, foro, a
distancia. En algunas empresas la política de capacitación prevé brindar a su
personal los medios para finalizar estudios incompletos o realizar especiali-
zaciones de posgrado, estas actividades también forman parte del plan de
capacitación.
h. Instructor o persona responsable del desarrollo de la capacitación: nombre
de la persona que dictará la capacitación, en caso de tratarse de una insti-
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tución con varios docentes, detallar el nombre de la persona de contacto o

responsable del curso en la entidad proveedora.
i. Áreas o sectores de la empresa que deben participar: nombre de las áreas o
sectores desde los cuales surgen las personas que debe asistir a las activida-
des.
j. Nombre de las personas que deben asistir a la capacitación: en empresas
PYMES con dotación de personal inferior a 50 empleados puede realizarse el
registro de asistencia en la misma herramienta del plan de capacitación, esto
permite concentrar el monitoreo en un mismo instrumento, factor que hace
aplicable la planificación a modelos de empresas PYMES con sus característi-
cas de agilidad y dinamismo.
k. Instancia de verificación de realización de la capacitación: control de la ejecu-
ción de lo planificado.
l. Instancia de verificación de asistencia a la capacitación según la cantidad de
personas planificadas: Control de la efectividad de la capacitación realizada
en términos de rendimiento de la inversión. Esto no asegura que los conteni-
dos sean comprendidos y aplicados lo cual deberá medirse en algún momen-
to del desempeño del empleado, no obstante es un medio de control que
nos permite conocer si: a) el personal fue correctamente notificado, b) los
horarios y lugar fueron bien seleccionados, c) el personal está comprometido
con su formación. En caso de que una capacitación de alta prioridad no ob-
tenga el porcentaje de asistencia previsto, se deberán prever los medios más
adecuados para llegar a los destinatarios ausentes, ya sea a través de la auto
capacitación u otras modalidades elegidas. Estas modificaciones a la planifica-
ción origina pasarán a formar parte del plan de capacitación.
m. Instancia de registración de desvíos en la planificación. Para los casos en que
no se haya realizado la capacitación según lo planificado o no haya asistido el
número total de participantes previsto, es conveniente dejar evidencia a los
efectos de analizar las causas y obtener información útil que sirva de entrada
a la planificación de las futuras capacitaciones.

En el Anexo I se provee al alumno de un modelo de Plan de

Capacitación diseñado para una PYME de treinta y seis (36) empleados.
Podrá utilizar este formato para aplicarlo a la planificación de capacita-
ción de la empresa de venta de calzado.
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Actividad de auto aprendizaje

Tomando como modelo la empresa de venta de calzados, se propone al alumno
que cuente con los siguientes elementos:

Organigrama, perfil de puesto y evaluación, relevamiento de necesidades de ca-

pacitación y modelo de plan de capacitación.

Con estos materiales deberá analizar las posibles necesidades de capacitación para
cada puesto del organigrama según los contenidos desarrollados en la presente
Unidad. Dicho análisis deberá ser puesto en práctica en la construcción de un plan
de capacitación realizable por la empresa en un plazo no mayor a doce (12) meses.

Medición de la eficacia de la
capacitación
Las actividades que se planifican deben ser medidas para proveer datos de entra-
da al proceso de planificación. El círculo de la mejora continua o PHVA, plantea las
cuatro tareas de la planificación como: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Hasta el
momento hemos desarrollado los medios para realizar las primeras tres (3) tareas,
la cuarta actividad, el actuar, está determinada por lo que haremos con la informa-
ción obtenida de las mediciones realizadas.
El administrador de recursos humanos, responsable de planificar y monitorear las
actividades de capacitación, debe auditar a las personas y esto no sólo implica eva-
luar los resultados de su trabajo mediante el perfil de puesto que contiene los re-
quisitos de las tareas y competencias, también deberá considerar las actividades de
capacitación que han sido puestas a disposición del empleado.
Esta actividad puede ser denominada como medición de la eficacia de la capacita-
ción, y es útil a los fines de la mejora continua. Sirve de punto de partida, junto con
el monitoreo de la capacitación y las evaluaciones al personal para:
• Mejorar las futuras planificaciones de capacitación mediante:
»» Revisión de contenidos de las capacitaciones.
»» Revisión de formatos y medios de capacitación.
»» Revisión de proveedores de capacitación.
»» Detección de potenciales capacitadores internos.
»» Detección de potenciales candidatos a reasignación de puestos.
• Medir la predisposición y grado de pertenencia de las personas de la organi-
zación
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Qué medir cuando evaluamos la eficacia de la capacitación?

Debemos considerar cuál es el objetivo de la capacitación que se ha planificado, es
decir, revisar el desvío o brecha que dio origen a la actividad para poder analizar si
se cumplió el objetivo.
Si la finalidad de la capacitación era que el vendedor adquiriese conocimientos so-
bre el manejo del módulo de stock del sistema Tango, entonces deberá buscarse la
información sobre el cumplimiento de éste requisito.

Cuándo medir la eficacia de la capacitación?

El administrador de recursos humanos debe tener en cuenta la priorización de la
capacitación planificada, es decir, qué tan apremiante era la necesidad del conoci-
miento. Esto implica que si el conocimiento era absolutamente necesario para de-
sarrollar la tarea, la eficacia de la capacitación debe ser medida en forma inmediata.
En otros casos, la capacitación ha sido destinada a mejorar la performance o habili-
dades para agregar valor futuro que, a veces, puede ser observado de inmediato y
en otros casos sólo se hará evidente a mediano plazo. En este ultimo supuesto, la
eficacia de la capacitación podrá ser medida conjuntamente con las evaluaciones de
desempeño y competencias futuras.

Cómo medir la eficacia de la capacitación?

Dependiendo de la priorización que se realice en cuanto a la necesidad de medir en
forma inmediata o a mayor plazo los resultados de las capacitaciones, éstas podrán
ser medidas de dos formas:
1. Junto con la evaluación periódica de desempeño y competencias, llevada a
cabo por el administrador de recursos humanos quien debe requerir la infor-
mación de la medición al responsable directo del puesto evaluado.
2. Por medio de evaluaciones especificas destinadas a medir los resultados de
una actividad. Estas deben considerar los siguientes requisitos:
a. Objetivo esperado de la actividad.
b. Grado de adquisición del conocimiento esperado (se puede emplear una
escala de medición como ya hemos visto en otras herramientas de éste
Curso).
c. Grado de aplicación a las tareas de los conocimientos adquiridos.
d. Grado de satisfacción del empleado respecto de los nuevos conocimientos.
e. Otros factores que interesen a al administrador de recursos humanos o
al responsable del puesto.
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Conclusiones de la Unidad Didáctica III

Los alumnos han podido hallar en esta Unidad contenidos específicos de la planifi-
cación estratégica de recursos humanos. Se ha profundizado ampliamente en las
tareas del administrador de recursos humanos y en las posibles aplicaciones prác-
ticas, considerando las características dinámicas, los recursos y requisitos que se
ponen de manifiesto en el sector del empresariado PYME.
Hemos podido alcanzar la instancia de aplicación de herramientas que ya han sido
puestas a prueba en casos reales y que se encuentran actualmente vigentes en dis-
tintas organizaciones. Por esta razón, el punto de partida del alumno en cuanto
los contenidos didácticos es altamente empírico. Esto le facilitará comprender los
conceptos y comenzar a mejorar cada herramienta modificándola de acuerdo a las
necesidades de la empresa PYME en la que desempeñe su rol de administrador de
recursos humanos.
La temática referida a la planificación y medición de la capacitación en las empresas
ha sido abordada desde la óptica de los requisitos que poseen el consenso de la
comunidad empresaria y, que vienen siendo aplicados por las organizaciones, tanto
grandes como pequeñas, de todos los posibles rubros, que emprenden el camino
de cumplir con los requisitos de la calidad.
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Links recomendados:

Video de planificación estratégica de recursos humanos: http://www.youtube.com/

watch?v=usHpbKA-ek0

Bibliografía:

• CHIAVENATTO, Idalberto. Administracion de recursos humanos. McGraw Hill.

8° edición, 2007.
• CHIAVENATTO, Idalberto. Gestion del talento humano. McGraw Hill. 3° edi-
ción, 2008.
• International Standarization Organization, Norma ISO 10015, primera edición
(1999 – 12 – 15)
Anexo I. Modelo de Plan de Capacitación
Versión: 01 Vigencia: Enero
ESPACIO PARA IDENTIFICACION O LOGO DE LA EMPRESA PLAN DE CAPACITACIÓN 2012
Empleados Asistencia
Características de la actividad Desvíos
capacitados (si / no) total

Áreas afectadas

Planificaciones
Nombre de la Descripción

Juan Ejemplo

José Muestra

Pedro Caso
Institución
Modalidad

Prioridad Fecha Duración

Instructor
capacitación del contenido
Tipo

SI

Re
Nombres de los
Breve reseña de contenidos y temas a

empleados que verificación

Obligatoria o Complementaria

Nombre del deben asistir a de que la

Nombre del curso

Curso, docente o la capacitación. capacitación

Externa o interna
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Mes

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