EL USO Y SIGNIFICADO QUE DAMOS A LAS PALABRAS

Una vez analizados los problemas de la emisión y canalización de los

mensajes, vamos a comentar algunos aspectos relativos al uso que le damos a
las palabras. Sabemos que hay ciertas personas ,a las que les pueden sentar
mal algunas palabras cuando se utilizan en unas determinadas circunstancias.
Y es que un vocablo puede tener significados bien distintos, según las
circunstancias en que se dice o la forma en que se dice. A estas variantes del
significado de una misma palabra las llamamos connotaciones.

Así, por ejemplo, deben evitarse determinadas palabras como mongólico,

subnormal, impotencia sexual que resultan ofensivas o peyorativas. Se pueden
sustituir por otras sin estas connotaciones negativas:

.Mongólico por Síndrome de Down

.Subnormal por discapacitado psíquico
.Manicomio por hospital psiquiátrico (o de salud mental)
.Impotencia sexual por disfunción eréctil

A menudo algunas palabras adquieren connotaciones que les otorgan un

significado opuesto al original. Cuando una enfermera pierde la paciencia con
una enferma inquieta y le dice con irritación "Estate quieta, bonita", la palabra
bonita adquiere en este caso una connotación peyorativa: significa todo lo
contrario a bonita; de hecho sería perfectamente sustituible por pesada o
pelmaza.

Debemos hacer un esfuerzo por seleccionar las palabras adecuadas. Así, si

sospechamos que una paciente es adicta a la heroína, debemos preguntarle si
lo es de la siguiente manera:

-¿Se ha pinchado heroína en alguna ocasión?

Es una pregunta formulada con palabras sencillas, directas y con una clara
intencionalidad de beneficiar a la persona. Sin embargo, nunca deberíamos
formular la cuestión de la siguiente manera:

-¿Es usted drogadicta?

En este caso, la forma de la pregunta es claramente ofensiva por su

connotación vejatoria y degradante.

Existen otras muchas circunstancias en las que las palabras o expresiones

resultan inapropiadas. Es el caso de un paciente ciego al que se le pregunta
"¿Y usted cómo lo ve?", o el de otro al que se le ha amputado una pierna y se
le intenta animar diciéndole: "No se preocupe, hombre, ya verá como sale de
aquí corriendo". Son esas cosas que se dicen normalmente sin talante cínico,
pero que resultan, a todas luces, inaceptables.

Otro uso inadecuado de las palabras es el que se comete con el paciente que
posee un bajo nivel de instrucción. En estos casos debemos procurar
comunicamos con un vocabulario básico y asequible a su entendimiento. Hay
que prescindir de todo tecnicismo o pedantería.
.
Aunque no conozcamos la jerga propia de una persona y de su origen, y ésta
no domine la terminología médica, es posible llegar a un mutuo entendimiento
gracias a la versatilidad de nuestro lenguaje. No olvidemos que el paciente
puede no saber comunicar las características de un determinado signo o
síntoma. El sanitario debe intentar aclararlo buscando un punto intermedio.

El paralenguaje

El lenguaje hablado comprende dos aspectos: lo que se dice y cómo se dice.

Esto último es lo que llamamos paralenguaje: el tono de la voz, su volumen,
sonidos asociados (suspiro, carraspeo...), acentuaciones en las frases etc., que
completan el sentido significativo del mensaje y permiten transmitir al receptor
emociones e incluso mensajes paralelos ocultos, pudiendo modificar el sentido
de las palabras y otorgarles connotaciones diversas, como vimos más arriba. El
paralenguaje, al igual que el lenguaje hablado, puede ser malinterpretado,
según las connotaciones que se le atribuyan.

LA COMUNICACiÓN NO VERBAL

Comunicación no verbal es todo aquello que damos a entender al receptor sin

emplear palabras. Comprende no sólo el lenguaje corporal. sino también las
acciones o hechos que efectuamos ante los demás.

Cuando dos personas entran en contacto por primera vez, la comunicación

combina tan- to aspectos verbales como no verbales; se ha observado que el
receptor suele fijarse más en la cara y los gestos que en el contenido
significativo del mensaje verbal. GAUQUELlN (1982) afirma que en esta
primera conversación cara a cara, el impacto verbal es tan sólo del 7 %, siendo
del 55 % las expresiones faciales y el 38 % otros aspectos no verbales de la
comunicación. Así que, en estos casos, el 93 % de la comunicación es no
verbal. Un ejemplo muy común: cuando nos presentan a alguien, estamos tan
atentos a su aspecto, gestos, atuendo, etc., que al poco rato ya no solemos
acordamos de su nombre. Según ARGYLE (1994), "existe una base biológica
innata para las señales no verbales, la cual provoca una respuesta emocional
inmediata y poderosa, como en los animales".

El lenguaje corporal

Como dice Rosa Montero, nuestro cuerpo es silencioso, pero no mudo.

Efectivamente, nuestro cuerpo puede dar a entender muchas cosas a la
persona receptora, sin necesidad de palabras. La parte más expresiva de
nuestro cuerpo es la cara: la musculatura mímica facial, profusamente inervada
por redes sensitivas y motoras íntimamente conectadas con el cerebro, permite
manifestar emociones y sentimientos, a menudo difíciles de ocultar.

A diferencia del lenguaje verbal, el no verbal es siempre más sincero, más

primario. Para Freud consistiría en una corriente expresiva casi incontrolable
procedente del subconsciente. Mientras que con las palabras podemos mentir
fácilmente, ocultar nuestros sentimientos; a menos que tengamos especial
habilidad de poner cara de póker, algo que sólo unos pocos Poseen. Es más
común que cuando mintamos nos delate la rubicundez facial, por ejemplo.

De todos los recursos no verbales, quizá sea la mirada el más sutil y expresivo:
con finos y mínimos movimientos oculares podemos expresar confianza,
complicidad, seducción, sorpresa, incredulidad o enfado. La mirada también
actúa modulando la comunicación, indicando el momento de pedir la palabra o
ejerciendo de feedback, concepto que veremos más adelante.

Pero no sólo la cara es el espejo del alma. El resto de nuestro cuerpo tiene su
lenguaje propio: los gestos, la forma de mover las manos, de respirar, la
postura, denotan cosas como por ejemplo, si estamos relajados o nerviosos, si
confiamos o no en el interlocutor. Así, una persona que tiene una expresión
sonriente, que mantiene el contacto visual con la cabeza alta y se muestra
orientado hacia el interlocutor, denota una actitud segura y confiada; en tanto
que la persona que mantiene una tensión muscular, hace movimientos torpes,
forzados, con la cabeza baja y sin mirar a su interlocutor denota inseguridad en
sí misma.

El lenguaje corporal sirve también para repetir o enfatizar lo que se está

expresando verbalmente. En este sentido, el papel de las manos es
fundamental. Pero si las usamos demasiado, caeremos en una afectación o
amaneramiento grotesco.

La forma de vestirse puede expresar diversos aspectos de la personalidad; si

bien, como factor social, los vestidos pueden utilizarse a propósito para señalar
los rasgos de personalidad (ARGYLE, 1994).

Cuando tenemos que comunicamos verbalmente con alguien, se produce al

mismo tiempo todo un cortejo de aspectos no verbales que pueden ser
inadecuados y que, en consecuencia; mermen la fluidez intercomunicativa.
Este lenguaje corporal improcedente consiste en mantener actitudes como el
parpadeo rápido, no dirigir la mirada a los ojos del interlocutor -tampoco se
debe clavar la mirada-, tragar saliva continuamente, humedecer los labios,
tocarse alguna parte del cuerpo reiteradamente, juguetear excesivamente con
objetos, mantener la frente contraída, carraspear, retocarse el cabello a cada
momento, bostezar, hacer temblar la pierna, moverse mucho, taparse la boca
al hablar, permanecer con los brazos cruzados, etc.

Una postura corporal muy frecuente y fácil de observar es la que se adopta al

sentarse. Hay personas que cruzan las piernas y ponen sus manos en la
rodilla: esta posición denota rigidez y terquedad en la discusión. Muchas
mujeres suelen torsionar una pierna sobre la otra. Esto expresa cierta actitud
defensiva, tímida o insegura. Las personas que se sientan sobre una de sus
piernas sugieren estar relajadas; en este caso, los hombres suelen más colgar
una pierna en el brazo del asiento. Pero ello también puede expresar
indiferencia o aburrimiento. Las personas que se sientan poniendo las piernas
sobre la mesa y las manos en la nuca muestran una actitud prepotente,
indisciplinada o desconfiada frente a sus interlocutores. En cualquier caso,
debe analizarse la conducta corporal dentro de un contexto, con el fin de no
prejuzgarla.

Tocar el brazo o coger la mano de la persona con la que conversamos invita a

una mayor intimidad, a un mayor acercamiento. Por lo general, he comprobado
que es muy positivo tocar al paciente siempre que sea posible: en la cabecera
de la cama, sentado a su lado, ayudándole a moverse en la cama o para
levantarse... Hay múltiples ocasiones que permiten establecer este contacto,
para ellos tan importante. Un comentario que he oído muchas veces en boca
de personas descontentas por la falta de una atención adecuada es: "Ese
médico no me gusta nada: ayer le llevé a mi chiquillo para que le viera la
garganta y ni siquiera le ha tocado". Es cierto que el tacto tiene una utilidad
clínica (medir la temperatura, las pulsaciones...); pero el mismo acto de tomar
el pulso o tocar la frente sirven a la vez para demostrar la confianza,
comprensión y escucha que inspira el contacto físico.

El tacto es un recurso de comunicación especialmente relevante en el individuo

ciego, para quien tocarle supone un acercamiento y un interés por su persona y
sus problemas que los videntes quizá no valoran suficientemente. El tacto
transmite sensación de compañía, seguridad y tranquilidad, tan necesarios
todos ellos para paliar el estrés de la enfermedad u hospitalización. En el
manejo del paciente que acude a urgencias, así como del que es ingresado en
una unidad de cuidados intensivos, este recurso de comunicación quizá sea el
más eficaz de todos para tranquilizar y animar al paciente emocional mente
alterado.

Un detalle muy sutil que no debemos dejar escapar cuando escuchemos a

alguien es observar si está ocultando algo. Hay veces que al interlocutor no le
resulta fácil decidirse a hablar de lo que realmente le preocupa, y se dedica a
hacer circunloquios o a proferir argumentos que nada tienen que ver con la
intencionalidad de la conversación. Por tanto, también debemos preguntarnos
si está evitando hablar de ciertos sentimientos o problemas que no se atreve a
abordar.

La escucha activa

Llamamos así a la actitud de escuchar lo que dice nuestro interlocutor de

manera que le dejemos bien claro que estamos asimilando cuanto dice. Es, en
definitiva, la actitud idónea que debemos adoptar para escuchar correctamente.
Se resume en los siguientes puntos:

1. Proporcionar un entorno agradable, libre de interferencias.

2. Centrarse en el interlocutor, es decir, dirigir nuestro cuerpo hacia él, y mirarle

a los ojos sin fijar perpetuamente la mirada.
3, Emplear un lenguaje no verbal que exprese la idea de que estamos
entendiendo cuanto dice, como mover la cabeza afirmativamente, adoptar una
actitud reflexiva, etc.
4. Dejar pequeñas pausas de silencio. Ayudarán al emisor a pensar bien lo
que quiere decir y a escoger las palabras adecuadas; y al receptor a asimilar
bien lo que escucha y a permitirle intervenir para aclarar, añadir ideas o sugerir
preguntas. Como afirma ClAN (1994), la plenitud de la palabra se nutre de
silencio.

No obstante, puede que las pausas se deban a que el paciente se sienta

violento o a que espera nuestra intervención. Por otro lado, no debemos
acosarle con preguntas: si el paciente es parco en respuestas e intentamos
llenar el vacío con más preguntas, debemos evitar la sensación de
interrogatorio, procurando que las preguntas que formulemos sean abiertas
para que insten a respuestas más amplias. Pensemos también que quizá esa
parquedad se deba a que al paciente le cueste hablar de su problema real.
Démosle tiempo; incluso si lo vemos procedente, emplacémosle para otro
momento mejor.

5. No tomar la palabra para cambiar de tema )' hablar de algo que nos afecte o
interese particularmente. Esto supone cortar bruscamente el desarrollo de lo
que el interlocutor pretende comunicamos.

6. Formular preguntas abiertas, es decir, preguntas que no exigen concreción

excesiva, permiten al interlocutor contestar con amplitud y sinceridad, y
continuar reflexionando sobre el contenido del mensaje que nos transmite. Una
clásica pregunta abierta es Qué quieres decir con eso?", "¿Cómo te sientes
ahora?", Las preguntas cerradas, por el contrario, obligan a respuestas
restringidas y muy concretas (sí o no) que no permiten matizar abiertamente:
"¿Te sientes triste?" Esto no quiere decir que no debamos formularla nunca, ya
que hay veces en que la necesidad de concretar algo las hace procedentes.
Sin embargo, es posible convertir preguntas cerradas en abiertas.
A veces somos presa de nuestra propia curiosidad, que intentamos saciar
preguntando cosas que no proceden, quizá creyendo que es imprescindible
conocerlas porque forman parte de nuestra profesión.

Es muy importante parafrasear con frecuencia lo que el interlocutor va diciendo,

es decir, hacer pequeños resúmenes de su discurso durante el transcurso de la
conversación. Esto permitirá asegurarle que lo vamos comprendiendo, y al
mismo tiempo le servirá para reflexionar sobre todo lo dicho. Así se evitarán
interpretaciones erróneas o conclusiones precipitadas. Es el momento de que
el emisor diga cosas como: "Bueno, he dicho eso así, pero lo que quería decir
era que...". Es algo que he comprobado en muchas ocasiones: el que habla
corrige sus propias declaraciones gracias a las paráfrasis que le hace quien le
escucha. Éstas también son útiles para ayudar al interlocutor a centrarse en el
tema (cosa frecuente en pacientes muy nerviosos, o que padecen fuga de
ideas).
En ocasiones, el emisor tiende a divagar hasta el punto de perder el hilo de su
discurso central. Sucede en algunos trastornos psicopatológicos, en personas
mayores con cierto grado de demencia, en personas que se sienten eufóricas
(normal o patológicamente), y en los que son parlanchines pura naturaleza. Por
ello es importante reconducir la conversación, es decir, ayudar al interlocutor a
retomar el hilo argumental (GARRIDO y SERRANO, 1994). Nos lo agradecerá
y ganaremos tiempo.

Mostrar al interlocultor no sólo que comprendemos el contenido significativo del

discurso, sino que también apreciamos cómo se siente. Denotaremos así
poseer la sensibilidad y comprensión que él necesita.

Procurar comportarnos con espontaneidad. Esto se basa en lo que ROGERS

llama congruencia, y se refiere a la necesidad de guardar coherencia con
nosotros mismos, de manera que lo que sintamos esté acorde con nuestra
forma de comportamos y comunicamos. Es importante aprender a ser
auténtico, asumir la espontaneidad como una virtud y no como un error por
creer que con ella evidenciamos nuestros defectos o debilidades. Es importante
que nos aceptemos como somos, y es bueno que el paciente se dé cuenta de
que no somos personas perfectas.

LAS BARRERAS DE LA COMUNICACiÓN

Existen numerosas actitudes verbales y no verbales que actúan como

auténticas barreras a una comunicación clara y natural. Vamos a comentar las
más relevantes:

1. Las propias características sociales y personales suponen en muchos casos

una barrera de comunicación: es muy probable que empaticen mejor dos
personas que se han desarrollado en un mismo entorno social o cultural que
otras que no lo hayan compartido.

La distancia generacional dificulta a menudo la empatía, debido a la falta de

elementos comunes. Además, los jóvenes suelen recriminar a los ancianos el
estar amarrados a una época obsoleta, y viceversa. Ambas posturas son
erróneas, pues tan injusto es acusar de estar anclado a una época como
ingenuo sentirse adelantado a ésta. No se trata de considerarse atrasado o
adelantado a una mentalidad, sino por encima de ella.

Se ha observado que las mujeres empatizan mejor que los hombres; muestran
mayor sensibilidad, calor afectivo y feedback positivo.

Por último, muchos pacientes temen poner en evidencia su ignorancia o su

dificultad para entender las cosas, por lo que prefieren callar, quedarse con
dudas, incrementando más aún su sensación de descontrol e incertidumbre.
Otras veces callan porque temen una reacción negativa del sanitario, a veces
con fundada sospecha.

2. La predisposición con la que abordamos o recibimos a nuestro interlocutor

debe ser siempre positiva. Actitudes como estar a la defensiva o condicionar la
comunicación a base de ideas preconcebidas -prejuicios- sobre nuestro
interlocutor sólo sirven para dificultar la comunicación. Rogers nos advierte de
que las personas tenemos una gran tendencia a juzgar y evaluar a los demás.
Encasillar a las personas por sus ideas políticas o sus creencias religiosas es
una actitud injusta y errónea por nuestra parte.
3. La forma de iniciar la conversación resulta clave para el proceso de
comunicación. Lo que debemos tener claro es que nunca se ha de comenzar a
preguntar de manera con- tundente. Si un paciente desea hablarnos, nunca
debemos decirle "¿Qué es lo que le pasa?" o "¿Para qué me ha llamado?". Es
preferible iniciar la charla con frases abiertas que inviten al diálogo y a la
comprensión: "Me ha llamado para que hablemos: estoy a su disposición" o
"¿Cómo se encuentra?"

4. El impacto emocional de la información puede bloquear por completo la

comunicación: un ejemplo típico es cuando se le comunica al paciente un
diagnóstico grave -por ejemplo, un cáncer- sin la adecuada preparación
emocional. Todo lo que se le comunique después no será escuchado al ser
presa de un secuestro emocional provocado por el conocimiento del
diagnóstico.

5. Recordamos aquí la importancia del uso inadecuado de las palabras, tanto

en el sentido subjetivo, es decir, del significado que éstas expresen en un
momento dado, como en sentido objetivo, es decir, de la comprensión básica
de los vocablos empleados, de acuerdo con la extracción social del interlocutor.
Piensa que el sanitario maneja un vocabulario técnico que el paciente no
domina. Y, aunque tenemos que reflejar en los informes los datos técnicos, al
paciente hay que decirle las cosas de manera que las entienda bien.
Aprovecho para añadir que tampoco hay que tratarle como si fuera tonto. Si se
apercibiera de ello no le gustaría nada.

6. Otro vicio de la comunicación es la tendencia a pensar más en nosotros que

en el interlocutor, de manera que puede llegar un momento en el que no sólo
no nos interese lo que nos cuenta, sino que perdamos el hilo de lo que nos está
diciendo. Procuremos, pues, prescindir de nuestros intereses o preocupaciones
personales y centramos en la persona con la que nos comunicamos.

7. Hay algo que le sienta fatal, y con razón, a nuestro interlocutor: no dar
señales de estar escuchando. La mayoría de las veces es porque no nos
damos cuenta, y mientras nos habla, leemos la historia clínica, miramos por la
ventana, o tenemos la antena puesta en la conversación de aliado. El emisor
necesita señales de escucha, es decir, el feedback del receptor, lo cual
trataremos más adelante.

8. Enjuiciar precipitadamente, así como dejamos influir por la aparente

impresión general que nos causa el interlocutor, contaminan el proceso
intercomunicativo.

9. Para que se desarrolle correctamente la comunicación entre dos personas,

debe procurar- se un entorno propicio, libre de interferencias externas como
son el ruido, el ambiente cargado, el clima de tensión o los momentos
inoportunos. Pero también hay unas interferencias internas: aquellos
malestares físicos o psíquicos que nos impiden comunicar- nos
adecuadamente, como son el dolor de cabeza, las molestias menstruales, la
tensión emocional, la depresión, etc. Como buenos interlocutores, evitaremos
esos ambientes hostiles e intuiremos si la otra persona se encuentra en buena
disposición física y mental para comunicarse.

10. No ponderar bien las señales de acercamiento afectivo y corporal. Muchas

veces, llevados por la intención de empatizar o intimar, caemos en un
desproporcionado acerca- miento a la otra persona que puede hacerle sentirse
incómoda. Actitudes como tutear, coger de la mano, tocar la cara o acercamos
excesivamente pueden turbar la tranquilidad del paciente, incluso violentarlo.
Además, una mala interpretación de estos gestos puede crearle falsas
expectativas afectivas. En otras ocasiones sí resulta aconsejable un contacto
con las manos, una sonrisa a tiempo o un abrazo, sin que ello suponga una
conducta inapropiada.

Por otro lado, tampoco es conveniente la actitud de espectador en el receptor;

adoptar una actitud de esto no va conmigo es perjudicial para una buena
comunicación e incluso para el estado anímico del que nos habla. Hay veces
en que el sanitario muestra un escaso acercamiento afectivo a fin de calmar el
estado emocional del paciente, lo que permite analizar mejor los aspectos
físicos del trastorno que padece.

11. Reímos ante nuestro interlocutor cuando no procede, sobre todo si éste es
un enfermo. Puede deberse a un pensamiento que se cruza súbita e
inexplicablemente por nuestra mente. Aunque sea razonable, la risa puede ser
mal interpretada por ciertas personas. Ante estas situaciones sobrevenidas es
aconsejable participarle el motivo de nuestra risa.

12. Las circunstancias propias del paciente pueden alterar una correcta
comunicación. Por ejemplo, hay pacientes que por su propia enfermedad
desprenden un fuerte olor, como pasa con las úlceras purulentas de piel o con
determinados tumores; es muy importante hacer un esfuerzo por resistir y
acostumbrarse. Es posible incluso que el paciente se sienta avergonzado y nos
lo confiese: debemos contestar siempre que estamos acostumbrados a ello y
que por tanto no debe sentirse molesto.

13. Tratar a los pacientes sin el debido respeto es una falta que debemos evitar
en todo momento. Hay que saber cuándo se puede tutear a una persona y
cuando no. Por regla general, de acuerdo con nuestros convencionalismos
sociales, a toda persona mayor que nosotros debemos hablarle de usted. Es
posible que aun siendo menores lo exijan, y debemos corresponderles.

El respeto también está en función del origen cultural; cuando un camarero

chino le dijo a una amiga mía que estaba más gorda que hacía unos meses, -lo
que a todas luces resultaba irreverente-, su intención real no era crítica, ni
mucho menos mordaz; era una forma de adularle diciéndole que tenía muy
buen aspecto. En muchos países, el sobrepeso es signo de buena salud.

14. Por último, no debemos dar la sensación de prisas o impaciencia. Muchos

pacientes, con tal de no molestar al sanitario rehúsan consultarle dudas, o
simplemente conversar
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1. Qué es empatía?
2. Cuáles considera usted son los ASPECTOS más importantes en la
habilidad de escuchar?
3. Dentro de las barreras de comunicación
a. explique qué significa manejar las propias características
sociales de las personas.
b. El no ponderar bien las señales de acercamiento afectivo y
corporal
4. Elementos importantes a tener en cuenta al comunicarse con un
paciente
5. Cuáles son las normas generales para al trasmisión de la
información al a paciente?
6. Cómo evaluaría usted el material que acaba de leer?
a. Interesante
b. Aburrido
c. Fácil
d. Difícil
e. Útil
f. Poco relevante
7. Considera usted que el tema tratado en la lectura es importante en
su especialidad? Por qué
8. Le gustó la metodología utilizada? Tiene otra propuesta o
sugerencia referente a ésta?
9. Qué otros temas quisiera que se trabajaran?

LA SABIDURIA EMOCIONAL

¿POR QUÉ ES IMPORTANTELA SABIDURIA EMOCIONAL?

Un hombre entra en su despacho una mañana. Acaba de tener una tremenda

pelea con su esposa, que ha amenazado con abandonarlo si no «se abre
emocionalmente». Él ha reaccionado con muchísimo miedo (y lo ha reprimido
de inmediato porque no soporta la idea de que la mujer lo abandone y ha
acudido al trabajo dispuesto a pelear con cualquiera que se le cruzara en el
camino. Ya ha intercambiado pullas con una mujer conductora (es posible que
ésta haya sufrido un accidente, por lo mucho que la alteraron los insultos) y con
el aparcacoches.
Continúa agresivo toda la jornada; encuentra fallos en todos los que trabajan
para él. Se muestra sarcástico y dominante, y sus empleados empiezan a
sentirse impotentes e incompetentes. Su trabajo, por lo tanto, se resiente y el
furioso gerente no puede sacarles el máximo provecho. A la hora de comer,
todos tienen ganas de matarlo -al menos metafóricamente-. Al llegar a casa
esa tarde, se encuentra con que su esposa le ha preparado una cena especial:
la idea de perderlo la ha espantado y se sabe tan incapaz de enfrentarse a la
vida sola como él mismo. Se reconcilian con champán y haciendo el amor.

Observemos los efectos secundarios de la incapacidad del hombre para

manejar sus propias emociones. Lo interesante, sin embargo, radica en la
causa del incidente. Le perturbaba la idea de que su esposa lo abandonara y
no sabía cómo lidiar con esta emoción: es un analfabeto emocional, pero ella
también. Para empezar, le exigió una respuesta emocional que él era
obviamente incapaz de dar; posiblemente proyectaba en él su propia necesidad
de apertura emocional y, 'como no se sentía a gusto con sus propias
emociones, le exigió que diera una respuesta emocionalmente sincera. Para
colmo, añadió el chantaje. El chantaje no forma parte del bagaje de una
persona emocionalmente inteligente. Las respuestas emocionales deben ser
auténticas; se pueden pedir, pero nunca, jamás, exigir mediante amenazas. El
chantaje constituye un abuso de poder. La escena de reconciliación es una
farsa y, de hecho, no se ha arreglado nada. El miedo ha devuelto el statu quo a
la pareja, pero no ha habido progreso.

La respuesta emocionalmente sabia del hombre consistiría en darse por

enterado de la solicitud de apertura emocional, y explicar que de momento no
es capaz de complacerla por razones personales. Habrá prestado oídos a su
desesperación, pero no puede dejarse chantajear para hablar de sus
sentimientos cuando a ella le convenga. Camino de la oficina, puede dedicar
tiempo (después de haber llamado para avisar que llegará con media hora de
retraso) a entender lo que ha ocurrido y a elaborar sus propias emociones. Así,
llegará al trabajo (sin haber alterado a otros conductores ni al aparcacoches)
dispuesto a trabajar con sus colegas, a dirigirlos y motivarlos, y probable-
mente ellos le recompensen con un trabajo eficiente.
Cuando regrese a casa esa noche, quizá su esposa haya tenido tiempo de
analizar sus propias emociones. Probablemente adviertan que son capaces de
hablar de cosas sumamente dolorosas y recibir apoyo en lugar de frialdad.
Descubrirán que su miedo, su enojo y su aburrimiento no los causa
exclusivamente el comportamiento del otro, sino que sus raíces se encuentran
en la infancia y las actitudes personales. Darse cuenta de que somos hasta
cierto punto responsables de nuestros sentimientos, esto aligerara la carga de
la pareja. Quizá abran una botella de vino y de su conversación y no de un
intento de reconciliación “de cajón”. Ambos se habrán enfrentado al miedo a
que el otro lo abandone y habrán decidido que, aunque no desean que eso
suceda, podrían arreglárselas solos.

¿ Qué resultado prefieres? Si respondes que el primero, este libro no es de

ninguna manera para ti. Si escoges el segundo, sigue leyendo. Lo que te
presentamos es un camino hacia la inteligencia emocional, te enseñamos a
«leer» tus emociones como lees las palabras. A esto se le llama también
inteligencia emocional. La sabiduría emocional es la aplicación de la
inteligencia emocional, y estas dos expresiones, aunque no son exactamente
sinónimas, equivalen más o menos a lo mismo en la práctica. Podemos
aprender a ser inteligentes con nuestras emociones y a aplicar esa inteligencia
a las situaciones cotidianas. Dominar este arte requiere conocimientos y el
desarrollo de esta aptitud mediante práctica. A igual que cuando se aprende un
idioma '" ,extranjero, no es algo que ocurra de golpe. Toda nueva aptitud
requiere práctica y paciencia. Los reveses en el camino constituyen una parte
esencial del proceso de aprendizaje.

¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La gente se ha dado cuenta de que el éxito (en la vida personal y en la vida

laboral) no se debe exclusivamente a la inteligencia académica, es decir, el
cociente intelectual (CI). El concepto de la inteligencia se ha reinventado; ya no
se define mediante las antiguas categorías de habilidad lingüística. matemática
y lógica, sino que incluye aptitudes emocionales. En el libro Inteligencia
emocional, Daniel Goleman enumera cinco categorías clave de inteligencia
emocional. Son las siguientes:

Conocer nuestras propias emociones

Se trata de la capacidad de reconocer los sentimientos en el momento en que
se experimentan, en lugar de apartarlos o aplazarlos si nos resultan
incómodos. Es importante ser capaz de decir «siento envidia», aun cuando
incomode reconocerlo. Aunque no sepamos definir inmediatamente una
emoción, es necesario saber que nos encontramos en un momento emotivo, lo
cual nos permitirá actuar y tomar decisiones con mayor cautela. Una persona
debe aprender a decirse "estoy enojada cuando lo está, en lugar de reprimir el
sentimiento y tomarse un analgésico para el dolor .de cabeza que ha irrumpido
de repente.

.Manejar las emociones

Esto está relacionado con la capacidad de manejar emociones incómodas una
vez hayamos aceptado que las experimentamos. Gran parte de este trabajo
tiene que ver con desarrollar una actitud «interiormente maternal) y a
tranquilizamos nosotros mismos cuando una situación nos parece difícil. Un
buen ejecutivo sabe cuándo impulsar a su equipo hacia metas más elevadas y
cuándo felicitarle .por sus logros. Cuando me siento deprimida, por ejemplo, no
me doy de cabezazos, sino que me mimo; puedo darme un baño caliente, leer
un buen libro, prepararme una buena comida. hacer que me den un masaje o
darme el placer de planear mis próximas vacaciones; es decir, hacer lo que
haga falta para sentir que me importo a mí misma y me valoro.

.Motivarse uno mismo

Las palabras «emoción» y «motivación)) tienen la misma raíz latina, movere,
mover. Por tanto, no debe sorprender que estos dos conceptos estén ligados.
Las emociones nos motivan, pero también pueden restarnos poder si son
demasiado intensas y permitimos que nos abrumen. Si pretendo conseguir de
la vida lo que deseo, debo aprender a controlar mis emociones, y eso significa
que a veces tendré que aplazar la satisfacción o reprimir mi impulsividad.
Puedo desarrollar métodos para dominarme, lo que supone que tendré que
prescindir de mis necesidades emocionales durante cierto tiempo, confiando en
que lidiaré con ellas más tarde. quizá sea capaz más tarde de adentrarme en
un estado «de flujo» que me facilitará un comportamiento sobresaliente.

Reconocer las emociones en los demás

A medida que vaya aprendiendo a reconocer mis emociones y mis propios
sistemas de temperatura emocional, también aprenderé a reconocerlos con
mayor precisión en los demás. Eso significa no sólo que los entiendo, sino
también que siento empatía. Cuando alguien percibe que siento empatía no
tiene la impresión de que me estoy mostrando paternalista. Hace poco, un
hombre envió una tarjeta a una amiga que había sufrido la pérdida de alguien
cercano; en la tarjeta tachó el «sincero pésame») de «con mi más sincero
pésame», y escribió «sincera empatía». Él también había perdido a un ser
querido y sabía qué sentía su amiga, quien más tarde le dijo que su gesto la
había conmovido mucho; compartían el sentimiento y esto hacía más
soportable su pena. Aunque al parecer algunas personas nacen con mayor
capacidad de experimentar empatía que otras, todos podemos desarrollarla.

Manejar las relaciones

Las relaciones que no dependen meramente de! poder y de papeles
preestablecidos requieren inteligencia emocional. Si entendemos las
emociones de otros, seremos capaces de motivarlos, de ser directivos eficaces
y de trabajar en equipo que funciona bien. Podremos dar y recibir y mostramos
espontáneos cuando el momento lo requiera. La severidad que nos dominaba,
fruto del miedo y de la ansiedad, se disolverán a medida que nos aceptemos a
nosotros mismos y aceptemos a otros. En la vida familiar, la sabiduría
emocional equivale a criar familias felices y unidas. Las relaciones individuales
también se beneficiaran sea cual se su forma. Gracias a la inteligencia
emocional podremos poseer «elegancia bajo el fuego» y actuar con integridad
y valor. A estas cinco categorías de inteligencia emocional enumeradas por
Daniel Goleman, yo añadiría otra:

Transformar las emociones

Existen numerosas razones pragmáticas para aprender a comprender nuestras
emociones, pero una destaca sobre las demás. Se trata de la transformación
personal, el cambio de vida que la comprensión de nuestras emociones puede
aportarnos. A medida que vayas leyendo las secciones que se refiere a
emociones concretas, advertirás que cada una incluye su opuesta ( ya veces
mas de una). Comprender ese opuesto y lo que significa para ti será como
sentarte a ambos extremos de un columpio y »Es muy difícil encontrar
personas que se tomen el tiempo necesario para escuchar a los demás. No
basta simplemente con ser amable porque hasta que uno no sea un buen
interlocutor, hasta que no sea capaz de experimentar lo que siente la otra
persona, no podrá saber lo que le interesa realmente al otro ni tampoco podrá
hacerle una sugerencia razonable».
Una de las habilidades características de las personas diestras en la resoluci6n
de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los problemas y dar
los pasos necesarios para calmar a los implicados: En este sentido, y como
señala Loehr, resultan esenciales la empatía y el arte de escuchar: en cuanto el
banquero de nuestro caso comprendió el punto de vista del especialista, se
sosegó y desapareció el conflicto.
La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en trabajos
delicados como la auditoria, la actividad policial, la mediación o cualquier
trabajo, en suma, en donde las personas funcionen bajo presión y dependan de
otras. Una de las competencias más apreciadas en los inspectores de hacienda
del gobierno de los Estados Unidos es la capacidad de presentar una pro-
puesta impopular de manera que despierte poca o ninguna hostilidad y no
menoscabe la sensación de dignidad de los de- más, una habilidad
normalmente conocida con el nombre de tacto. American Express valora en
mucho la capacidad de sus asesores financieros para reconocer las posibles
fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de su rol, disculparse si es
necesario y participar abiertamente en la discusi6n de las perspectivas de los
demás.

Interpretar las señales

Tras largos meses de negociación, Charlene Barshefsky logro al fin que el
gobierno chino firmase un acuerdo para controlar la piratería de películas,
discos compactos y programas informáticos norteamericanos. ¿De qué modo?
Simplemente negándose a aceptar una serie de ofertas "finales" que le
parecieron inadecuadas. Pero esa vez, el jefe de la delegación china le
agradeci6 su trabajo, le dijo que no tardaría en responderle y movió levemente
los hombros en un gesto de asentimiento, un gesto simple y sutil que le indicó
que por fin había logrado su cooperación. Barshefsky había estudiado
detenidamente los rostros que aquel día la rodeaban y sentía mucha menos
acritud que en las in- terminables y tediosas reuniones que habían sostenido
antes. Además, las reacciones eran distintas y las preguntas muy pocas, un
cambio significativo en el diálogo combativo y desafiante que había marcado
las negociaciones hasta aquel momento.
La interpretación de las señales sutiles. realizada por Barshefsky demostró ser
completamente adecuada, ya que aquel mismo día la delegación china dejó de
pelear y comenzó a dar los primeros pasos hacia el acuerdo comercial que
terminarían firmando.
La capacidad de leer los sentimientos de la oposición durante una negociación
resulta fundamental para alcanzar el éxito. Como dice Robert Freedman, uno
de mis abogados, el proceso de negociación «es algo fundamentalmente
psicológico. Los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que
dicen las palabras como lo piensan y sienten las partes implicadas. Las
personas que dominan el arte de la relación conocen la naturaleza
fundamentalmente emocional de toda negociación. La capacidad negociadora
resulta ciertamente Importante para alcanzar la excelencia en profesiones
relacionadas con la justicia y la diplomacia pero, de una u otra forma, es
necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa. Las personas capaces
de resolver conflictos y de solventar los problemas resultan imprescindibles
para cualquier empresa.
El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes
implicadas convierte toda negociación en un ejercicio de resolución conjunta de
problemas. La razón de que se tenga que llegar a la negociación, obviamente
radica en que las partes en litigio tienen perspectivas e intereses contrapuestos
y se centran en tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero
el mismo acto de conciliar supone el reconocimiento de que el problema es
mutuo y de que la solución debe resultar satisfactoria para ambas partes. En
este sentido, la negociación es tanto una actividad competitiva como
cooperativa. A fin de cuentas, como señala Herbert Kelman, psicólogo de
Harvard especializado en negociaciones, el proceso de negociación restaura la
cooperación entre las partes en conflicto. La resolución conjunta de los
problemas transforma, pues, la relación
Esa resolución requiere que cada parte sea capaz de comprender no sólo el
punto de vista del otro sino también sus necesidades y sus temores. Esta
empatía -prosigue Kelman- hace que cada parte aumente su capacidad para
influir en la otra en su propio beneficio, respondiendo a las necesidades de los
demás y, en otras palabras, encontrando el modo en que ambos puedan sacar
provecho de la situación».

Canales de negociación
Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren continuamente.
Consideremos, por ejemplo, la siguiente negociación entre un fabricante y los
comerciantes que venden sus productos: «He perdido la oportunidad de
representar a una de las principales firmas de joyería femenina -explica el
propietario de una pequeña boutique-. Estaba ultimando un trato con el
distribuidor cuando recibió una oferta mejor de otro comercio. Entonces yo le
hice una contraoferta, pero el otro comercio se hizo con el trato y como la
empresa no quiere abrir dos puntos de venta en una población tan pequeña
como la nuestra, he desaprovechado la ocasión».

Los canales de distribución resultan tan esenciales para la supervivencia de los

fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a negociar
continuamente precios, plazos de pago y puntualidad de las entregas. La
mayor parte de los "canales de relación" son simbióticos y a largo plazo. Y en
toda relación a largo plazo, los problemas van cociéndose a fuego lento y sólo
emergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las partes
implicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes de
negociación: resolución de conflictos (una solución en donde ambas partes
obtienen ventajas equitativas), compromiso (una solución en la que ambas
partes renuncian equitativamente a algo) e imposición (en donde una parte
fuerza a la otra a hacer concesiones).

Cierta encuesta reveló que el estilo de negociación existente entre los jefes de
sección de grandes almacenes -cada uno de los cuales 'compraba mercancías
por un valor de quince a treinta millones de dólares- constituía un barómetro
exacto de la salud de la relación fabricante-vendedor: En este sentido, las
negociaciones que giran en tomo a amenazas y exigencias presagian un mal
futuro porque los comerciantes terminan amargados e insatisfechos y no tardan
en abandonar el producto. En cambio, en aquellos casos caracterizados por la
resolución de problemas o el compromiso la relación es mucho más duradera.

Las amenazas y las exigencias emponzoñan las aguas de la negociación.

Como demostr6la encuesta que acabamos de citar, aun en aquellos casos en
que una parte sea mucho más fuerte que la otra, la generosidad puede ser una
estrategia provechosa a largo plazo, especialmente cuando se ven obligados a
mantener una relación continua. Éste es precisamente el motivo por el cual,
como acabamos de decir, las negociaciones en las que un comerciante
depende exclusivamente de un solo fabricante no suelen ser de dominio,
porque la necesidad de una relación prolongada , y de mutua dependencia
impone un espíritu de cooperación entre ambas partes.

Resolución creativa de conflictos

Cierto día, Linda Lantieri caminaba por un desolado bloque de edificios
ruinosos y semiapuntalados cuando de pronto se vio rodeada por tres
adolescentes de unos catorce años de edad que parecían haber surgido de la
nada. Uno de ellos esgrimía un cuchillo con una hoja de unos diez centímetros
con el que la amenazó.

-Dame tu bolso ahora mismo! -grito el muchacho del cuchillo.

Aunque estaba asustada, Lantieri tuvo la presencia de ánimo

-Sabéis, me siento un tanto incómoda, estáis invadiendo mi espacio. ¿Podríais

alejaros un poco más?

Lantieri miraba de reojo la acera y, para su sorpresa, vio que los tres pares de
zapatillas deportivas daban unos pasos atrás.

-Gracias -dijo. Y luego prosiguió-. Ahora puedo escucharos, pero tenéis que
decirme la verdad. Estoy un poco nerviosa con ese cuchillo. Me pregunto si
podríais alejarte un poco.

Al cabo de lo que pareció ser una eternidad preñada de silencio e

incertidumbre, el muchacho acabó guardándose el cuchillo.

Luego Lantieri sacó un billete de veinte dólares de su bolso, miró directamente

a los ojos del que la había amenazado y preguntó:

-¿A quién debo darle esto?

-A mí -respondió.
Entonces, mirando a los otros dos, les preguntó si estaban de acuerdo y uno de
ellos hizo una señal de asentimiento.

-Muy bien -dijo, entregando al líder el billete de veinte dólares-. Ahora voy a
quedarme aquí mientras os marcháis.

Sorprendidos, los muchachos comenzaron a alejarse lenta- mente echando un

vistazo hacia atrás de vez en cuando, hasta que.. empezaron a correr. Estaban
huyendo!

En cierto sentido, este pequeño milagro que volvió las cosas del revés no
resulta tan sorprendente como pudiera parecer a simple vista. A fin de cuentas,
Lantieri es la fundadora y directora del programa Resolving Conflict Creatively y
enseña este tipo de habilidades en las escuelas de Nueva York. Lantieri -
antigua maestra de una escuela de Harlem no muy distante del desolado barrio
en donde sufrió el atraco- se ha especializado en las habilidades de la
negociación y resolución amistosa de conflictos, y hoy en día enseña su
programa en cuatrocientas escuelas distribuidas por todos los Estados Unidos.

Pero Lantieri no sólo ha promovido la resolución de conflictos, sino que también

ha sido la primera persona que ha logrado convencer a nuestros escépticos
consejos escolares de que aprobaran la enseñanza de su programa. De hecho,
cuando el consejo asesor de una escuela de un pueblo californiano quedó
paralizado por el enfrentamiento entre dos grupos, ambos bandos quedaron tan
impresionados por sus habilidades negociadoras que le pidieron que les
ayudara a superar el conflicto.

Las excepcionales habilidades de Lantieri ilustran perfectamente algunas

facetas fundamentales de la capacidad de resolución de conflictos:

.Comience calmándose, establezca contacto con sus pensamientos y busque

el modo de expresarlos

.Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de

dejarse llevar por la agresividad

.Formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono de

enfrentamiento

.Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborando

para encontrar una solución admisible para las partes en litigio

Estas estrategias se asemejan a las que evidencian las soluciones "todos

ganan" de los expertos del Harvard's Center for Negotiation. Pero, si bien poner
en práctica estas estrategias puede parecer sencillo, realizarlas de un modo tan
brillante lo hace Lantieri necesitan competencias emocionales tales como el
autoconocimiento, la confianza en sí mismo, el autocontrol y la empatía.
Recuerde que la empatía no consiste necesariamente 'en ceder a las
demandas de la otra parte, ya que saber cómo se siente alguien no supone
estar de acuerdo con él. Pero sofocar la empatía a fin de mantener una actitud
inflexible puede conducir al estancamiento y la polarización de actitudes.

LIDERAZGO
Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos

Las personas dotadas de esta competencia

Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos

compartidos

Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independiente- mente de su

posición '
Son capaces de guiar el desempeño de los demás .Lideran con el ejemplo

Llevar el timón
Veamos ahora el caso de Ronald W. Allen ex director general de Delta Airlines
y Gerald Grinstein, de Western Airlines y el ferrocarril Burlington Northern, que
ilustra perfectamente aspectos muy instructivos relativos al liderazgo.
Grinstein, abogado de formación, es un auténtico virtuoso en el establecimiento
del rapport con sus empleados y en el uso del contacto emocional para
convencer a sus interlocutores . Fue director general de Western Airlines, una
empresa deficitaria cuando se hizo cargo de ella en 1985, paso centenares de
horas en las cabinas de los aviones, detrás de los mostradores y en las salas
de equipajes tratando de conocer a fondo a sus empleados, un conocimiento
que le sirvió para convencer a los trabajadores de Western Airlines de que
aceptaran ciertas concesiones laborales y recortaran su salario con la promesa
de que el esfuerzo les sería recompensado cuando la compañía volviera a ser
rentable. Una vez obtenidas estas concesiones, Gristein logro reflotar Western
Airlines y, al cabo de un par de años, terminó vendiendo la compañía a Delta
Airlines por ochocientos sesenta millones de dólares.

En 1987 Grinstein entro a trabajar como director general en Burlington

Northern, otra empresa deficitaria en la que nuevamente hizo gala de su magia
interpersonal. En esta ocasión comenzó organizando una cena con un grupo
de trabajadores de mantenimiento y tripulación de los trenes procedentes de
todo el país a Ia sede de la compañía en Fort Worth. Tampoco escatimo
esfuerzos para recorrer todos los itinerarios de los trenes de la compañía y
tratar de convencer a sus empleados de que participaran en su proyecto de
reducción de costes. Cierto amigo suyo comentaba su estilo de liderazgo
diciendo: «uno puede ser duro sin necesidad de llegar a ser un bastardo».

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1. Defina Con sus palabras el concepto de inteligencia emocional.

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B. Haga una lista de los distintivos que caracterizan cada
componente y realice una evaluación personal.
C. Diseñe un plan de acción de cómo trabajaría sobre los
aspectos que debe mejorar.
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A. Interesante
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4. Considera usted que el tema tratado en la lectura es importante en
su especialidad? Por qué
5. Le gustó la metodología utilizada? Tiene otra propuesta o
sugerencia referente a ésta?
6. Qué otros temas quisiera que se trabajaran?

¿Qué define a un líder?

Por: DANIEL GOLEMAN

Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica
impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo pueden ser líderes
efectivos quienes tienen "inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar
las emociones del grupo. Pero hay una buena noticia: este talento se puede aprender
y cultivar en las organizaciones.

Cualquier persona de negocios conoce la. historia de algún ejecutivo dotado de

grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de
liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente también ha oído la historia de
alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas, pero no extraordinarias,
que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito.

Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar

aquellos individuos que tienen "lo clave" para ser líderes es más un arte que una
ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: unos son tímidos y
analíticos, mientras otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante
aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo. Por ejemplo, la gran
mayoría de las fusiones necesitan al frente un negociador sensible, mientras que los
"revolcones" requieren una autoridad mucho más enérgica.

Sin embargo, he encontrado que los líderes más efectivos se parecen en un punto
crucial: todos tienen un alto grado de lo que se ha llamado inteligencia emocional. No
significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes.
Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requerimientos de entrada
a las altas posiciones ejecutivas. Pero mis investigaciones, junto con otros estudios
recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sinónimo de
liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del
mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas, pero no será un gran
líder.

En el transcurso del último año, mis colegas y yo nos hemos concentrado en estudiar
cómo la inteligencia emocional opera en el trabajo. En especial, examinamos la
relación entre ésta y el desempeño efectivo en los líderes. Hemos observado cómo la
inteligencia emocional se ve plasmada en el trabajo. ¿Cómo saber si alguien tiene alta
inteligencia emocional? ¿Cómo reconocerla en uno mismo? En las siguientes páginas
examinaremos algunas de estas preguntas, tomando en cuenta cada uno de los
componentes de la inteligencia emocional: motivación, empatía y habilidades sociales.

Evaluar la inteligencia emocional

La gran mayoría de las grandes empresas han utilizado psicólogos entrenados para
desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la
identificación, entrenamiento y promoción de personas; que sean posibles "estrellas"
por su liderazgo. Así mismo, los psicólogos también han desarrollado estos mismos
modelos para posiciones de menor nivel. En años recientes he analizado modelos de
competencia para 188 empresas, la mayoría de las cuales son globales y de gran
tamaño.

Al llevar a cabo este trabajo, mi principal objetivo era determinar cuáles capacidades
personales generaban un desempeño sobresaliente dentro! de estas organizaciones y
hasta qué grado lo hacían. Agrupé las capacidades en tres categorías: destrezas
puramente técnicas, como contabilidad y planeación de negocios, habilidades
cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias que demostraban
inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para
liderar el cambio.

Para crear algunos de los modelos existentes de competencias, los psicólogos

hicieron que los altos gerentes de las empresas identificaran capacidades que
tipificaban a los líderes más sobresalientes de su organización. En otro tipo de
modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada
división, para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes de
los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a pruebas y se
compararon sus capacidades. El proceso arrojó como resultado listas de
"ingredientes" para líderes alta- mente efectivos. Esta lista varía en su longitud entre 7
y 15 ítems, incluyendo "ingredientes" como iniciativa y visión estratégica. Cuando
analicé estos datos, encontré resultados realmente dramáticos. Sin duda, el intelecto
era un motor de desempeño sobresaliente. Las habilidades cognoscitivas como el
pensamiento amplio y la visión a largo plazo, fueron particularmente importantes. Pero
al calcular la razón entre destrezas técnicas, cociente intelectual e inteligencia
emocional, todos ellos ingredientes para un excelente desempeño, la inteligencia
emocional resultó tener el doble de importancia.

Algunos investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue

a los líderes sobresalientes, sino que puede estar unida al desempeño sobresaliente.
Los hallazgos del desaparecido David McClelland, el reconocido investigador en
comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En su estudio de una
empresa global de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland encontró que
cuando los altos gerentes tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia
emocional, las divisiones que dirigían superaban las metas de ganancias en un 20%.
Mientras tanto, las divisiones con líderes que carecían de esa masa crítica quedaban
por debajo de las metas en un porcentaje similar. Vale la pena anotar que los
hallazgos de McClelland mantuvieron su validez en las divisiones de esa compañía de
Estados Unidos, Asia y Europa.

En pocas palabras, las cifras empiezan a mostrarnos una historia persuasiva acerca
del vínculo entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes.
Igualmente importante, las investigaciones nos de- muestran que las personas
pueden, si toman el enfoque correcto, desarrollar su inteligencia emocional.

Autoconciencia

La conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo

que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba "conócete a ti
mismo" miles de años atrás. La autoconciencia significa tener un profundo
entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e
impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni
tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismos y con los
demás.

Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos
los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una
persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar junto con un cliente
exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas
de sus frustraciones. Una persona que carezca de autoconciencia, al tomar decisiones
que le traerán agitación interna pues pisotean sus valores. Al cabo de dos años en su
trabajo, podría decir: "El dinero era muy bueno, por eso firmé el contrato, pero este
trabajo representa tan poco para mí, que estoy constantemente aburrida". En
contraste, las decisiones de las personas autoconscientes son acordes con sus
valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor.

¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta

como habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta
autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta. A menudo este tipo de
autoconocimiento se nota en el proceso de contratación. Pídale a un aspirante a un
puesto que describa algún momento en el cual se haya dejado llevar por sus
sentimientos y haya hecho algo de lo que se haya arrepentido después. Una de las
marcas claras del autoconocimiento es un sentido del humor capaz de burlarse de sí
mismo.

La autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones de

desempeño. Las personas autoconscientes conocen sus fortalezas y sus debilidades y
se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces tienen un afán por la crítica
constructiva. En contraste, las personas con baja autoconciencia interpretan el
mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso. Otra
forma como se puede identificar a las personas autoconscientes es por la confianza en
sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus capacidades y son menos
propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con tareas en exceso forzadas.
También saben cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son
calculados. Nunca aceptarán un reto que saben que no pueden manejar solos. Ellos
juegan al nivel de sus propias capacidades.

Consideremos las acciones de una empleada de nivel medio que ha sido invitada a
participar en una reunión de estrategia .con los miembros de la alta gerencia de la
empresa. A pesar de ser la persona más joven en el recinto, no permaneció callada,
escuchando en un silencio temeroso. Ella sabía que contaba con una lógica clara y
con una habilidad para presentar sus ideas de manera persuasiva, así que presentó
sugerencias convincentes con respecto a la estrategia de la compañía. Al mismo
tiempo, su propia conciencia de sí misma la retuvo para no entrar en territorios donde
ella sabía que era más débil.

Mis investigadores indican que a pesar de lo valioso que resulta tener personas
autoconscientes en el trabajo, cuando buscan líderes potenciales son muchos los altos
ejecutivos no le dan a esto el valor que se merece. A menudo confunden esta
desprevención respecto a los sentimientos con debilidad y no le dan el debido respeto
a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son
descartadas fácilmente al considerar que no son suficientemente fuertes" para liderar a
otros.
La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas
admiran y respetan la desprevención. Más aún, a los líderes constantemente se les
exige hacer juicios que requieren una evaluación cándida y desprevenida de sus
capacidades y las de los demás. ¿Tenemos la pericia gerencial para ganarle a un
competidor? ¿Podremos lanzar un producto en seis meses? Las personas que se
evalúan a sí mismas honestamente, esto es, de forma autoconsciente, están
preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.

Autorregulación
Los impulsos biológicos de la autoregulación manejan nuestras emociones. No los
podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La
autorregulación, que es como una conversación interna continua, da el componente de
la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos,
encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos.

Quienes están comprometidos con esta conversación sienten “ como cualquiera” mal
humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y
canalizarIos en forma útil.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus empleados
exponiendo un análisis mediocre a la junta directiva de la empresa. Después del
fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear la mesa con furia o hasta patear
una silla. Podría dar un salto y gritarle a todo el grupo. O podría también mantener un
silencio sepulcral, mirando a cada uno antes de salirse de la reunión. Si él tuviera el
don de la autorregulación, tomaría otro camino, escogería cuidadosamente sus
palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo pero sin adelantarse a juicios
precipitados. Después se haría a un lado para reflexionar sobre las razones del
fracaso. ¿Serían razones personales o falta de esfuerzo? ¿Existe algún factor
atenuante? ¿Cuál es el papel que el ejecutivo cumplió en esta debacle? Después de
hacerse estas preguntas, llamaría a todo el equipo, explicaría las consecuencias del
incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho. Después presentará un
análisis del problema y una solución conveniente.

¿Por qué es tan Importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las
personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y
capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, la
politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta.
Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a
dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hada abajo. Nadie quiere ser
reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su
serenidad. Menos mal humor en los altos niveles significa aún menos mal humor en
toda la organización.

Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos

sabemos que en la actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las
empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo
a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los
cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por
el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y
escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas
avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.

Algunas veces, incluso lideran el camino. Consideremos el caso de la gerente de una

gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, había utilizado un tipo
específico de software durante cinco años. El programa determinaba la forma como
ella recolectaba y reportaba datos y cómo pensaba acerca de la estrategia de la
empresa. Un día los altos ejecutivos anunciaron que un nuevo programa sería
instalado y que cambiaría radicalmente la forma como la información sería recolectada
y evaluada en la organización. Mientras que muchos de los empleados se quejaron
frente a lo destructivo que serían los cambios, la gerente estudió las razones para
justificar el nuevo programa y se convenció de su potencial para mejorar el
desempeño. Ella asistió ansiosamente a las sesiones de entrenamiento, mientras que
muchos de sus colegas se negaron a hacerlo, fue promovida para manejar varia
divisiones, en parte porque ella aprendió a utilizar la tecnología de forma muy efectiva.

Quiero hacer énfasis de nuevo en la importancia de la autorregulación en el liderazgo

y sentar el precedente de que ésta refuerza la integridad, la cual no es sólo una virtud
personal sino también una fortaleza organizacional. Muchas de las cosas negativas
que ocurren en las empresas son resultado de los comportamientos impulsivos. Las
personas raramente hacen el plan de inflar sus utilidades, engrosar artificialmente las
cuentas de gastos o abusar del poder para fines egoístas. Pero cuando se presenta
una de estas oportunidades, las personas que tienen escaso control de sus impulsos
dicen sí, y caen.

En contraste, consideremos el comportamiento de un alto ejecutivo de una gran

compañía de alimentos. Este era escrupulosamente honesto en sus negociaciones
con los distribuidores locales. Rutinariamente exhibía su estructura de costos en
detalle, dándoles así a los distribuidores un entendimiento realista del enfoque de
fijación de precios de la empresa. Este enfoque implicaba que el alto ejecutivo no
siempre podía regatear. Después sintió la necesidad de aumentar sus ganancias
reteniendo información con respecto a los costos de la empresa. Pero desafió ese
impulso y se dio cuenta de que tenía mucho más sentido no seguirlo. Su
autorregulación emocional generó relaciones fuertes y duraderas con los
distribuidores, lo cual benefició a la empresa mucho más que cualquier ganancia
financiera de corto plazo.

Por tanto, las señas de la autorregulación emocional no son difíciles de pasar por alto
propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el
cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.
Como la auto conciencia, a menudo la autorregulación no se recompensa. Las
personas que pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces corno
frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son consideradas
corno los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como signos de carisma
y poder. Cuando este tipo de personas llegan a lo más alto, su impulsividad muchas
veces funciona en su contra. En mis investigaciones, las demostraciones extremas de
emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.

Motivación

Si hay una cualidad que casi todos los líderes poseen es la motivación. Los líderes son
impulsados a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y las de los
demás. La palabra clave aquí es lograr. Muchas personas son motivadas por factores
externos, como un salario alto o el status que resulta de tener una posición con un
título llamativo, o formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes
tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de
tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

Si usted está buscando líderes, ¿Cómo puede distinguir aquellos que están motivados
por el impulso del logro de los que están movidos por recompensas externas? La
primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos
creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También
despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo
de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con
cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra;
están ansiosas de explorar nuevos enfoques en su trabajo.

Por ejemplo el gerente de una empresa de cosméticos estaba frustrado por tener que
esperar dos semanas para obtener resultados de ventas por parte de las personas en
el terreno. Finalmente encontró un sistema telefónico automatizado que haría sonar un
beeper para todos sus vendedores, todos los días a las cinco de la tarde,
impulsándolos a digitar sus cifras- en otras palabras, cuántas llamadas y ventas
habían hecho cada día. Este sistema disminuyó el tiempo de retroalimentación en
ventas, de semanas a horas.

Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están
orientadas al logro. Siempre incrementando su nivel de desempeño y siempre quieren
tener los registros del mismo. Tomemos primero el nivel de desempeño, durante las
evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus
superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la
autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se
transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.
Y de aquí se sigue en forma natural que las personas que tienen el impulso de
desempeñarse mejor quieren tener una forma de seguirle la pista a su propio
progreso, al de su equipo y al de su empresa. Mientras que las personas con baja
motivación hacia el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto a los
resultados, aquellas con alta motivación hacia el logro registran su desempeño con
medidas como rentabilidad o participación en el mercado.

Es interesante anotar que las personas con alta motivación permanecen optimistas
aún cuando la calificación de sus desempeño este en su contra. En estos casos, la
autorregulación se combina con la motivación al logro para sobrellevar la frustración y
la depresión que aparecen después de un fracaso o un retroceso.

Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación hacia el logro en su
equipo pueden buscar una última evidencia: compromiso hacia la organización.
Cuando las personas quieren su empleo por el trabajo en sí, se sienten muchas veces
comprometidas con las organizaciones que hacen posible el trabajo. Los empleados
comprometidos tienden a permanecer con las organizaciones aún cuando son
perseguidos por el dinero que ondean los cazatalentos.

No es difícil entender cómo y por qué la motivación al logro se puede traducir un fuerte
liderazgo. Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando
se encuentre en una posición adecuada, hará lo mismo para la organización. De la
misma forma, una orientación a sobrepasar las metas y un interés en llevar registros
de desempeño puede ser contagiosa. Los líderes con estas cualidades a menudo
pueden rodearse de un equipo de gerentes con las mismas cualidades. Por supuesto,
el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo :
trate de imaginar una empresa sin ellos y verá lo difícil que sería.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de

reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o un amigo sensible y nos
ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero
cuando se trata de negocios, raramente oímos que las personas sean elogiadas o
recompensadas por su empatía. La, palabra misma parece alejada de la vida de los
negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado.
Pero la empatía no tiene que, ver con aquel sentimentalismo estilo "yo estoy bien, tú
estás bien".para un lider la empatìa no significa adoptar las emociones de otro como
propias y tratar de complacer a todos. Esto seria una pesadilla y haría la acción
imposible. Por el contrario, empatia significa considerar los sentimientos de los
empleados , junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligente.
Para-un "ejemplo .de empatia en acción, consideremos lo que ocurrió cuando dos
grandes compañías de corredores de bolsa se fusionaron creando car- gos
redundantes en todas las divisiones. Un gerente de división reunió a su gente y les dio
un triste discurso para anunciar que varias personas pronto serían despedidas. El
gerente de otra división le dio a su gente un discurso muy diferente. No ocultó sus
preocupaciones y confusión, y prometió que ,: mantendría a todos informados y los
trataría justamente.

La diferencia entre estos dos gerentes era la empatía. El primer gerente estaba muy
preocupado por .su propio destino para ponerse a considerar los sentimientos de sus
colegas golpeados por la ansiedad. El segundo in- tuitivamente sabía qué estaba
sintiendo su gente y reconoció sus preocu- paciones con sus propias palabras. ¿Es
acaso una sorpresa que el primer ge- rente haya presenciado el hundimiento de su
división mientras muchas personas desmoralizadas, en especial las más talentosas,
se marchaban? En contraste, el segundo gerente continuó siendo un líder fuerte, las
mejores personas se quedaron y su división siguió tan productiva como siempre.

Como componente del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la

actualidad por lo menos por tres razones: el creciente uso de : equipos de trabajo, la
velocidad de la globalización y la necesidad de retener el 'talento. Consideremos la
necesidad de liderar un equipo. Como lo: podrá confirmar cualquiera que haya
formado parte de un equipo. Muchas veces se les pide a quienes pelean "llegar a un
acuerdo; pero sí esto es difícil entre dos personas, es mucho más complicado cuando
los miembros de un equipo.

Hasta en pequeños grupos se forman alianzas y se establecen divergencias, el líder

de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de
los miembros alrededor de la mesa de trabajo.

Esto es exactamente lo que hizo una gerente de mercadeo cuando fue nombrada para
liderar un equipo en problemas. El equipo se encontraba en u con una gran carga de
trabajo y fechas límites sin cumplir. Las tensiones eran muy grandes entre los
miembros. No era suficiente tratar de arreglar la situa- ción con procedimientos para
acercar al grupo.

Entonces en una serie de sesiones frente a frente, el grupo escucho a cada uno de
sus miembro sobre lo que los estaba frustrando, cómo evaluaba a sus colegas y si
sentían que habían sentido ignorados. Después fomento que las personas lanzarán
criticas constructivas durante la reunión. En pocas palabras su empatia le permitió
entender el estado emocional de su equipo , el resultado fue una mayor productividad
y colaboración entre el grupo
Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención del talento; los líderes
siempre han necesitado la empatia para desarrollar y retener a la gente buena; pero
ahora lo que está en juego es más importante. Cuando las perso- nas excelentes se
marchan, se llevan el conocimiento de la compañía con
ellas. .

Los lideres con empatia perciben cómo dar una retroalimentación efectiva y saben
cuando empujar para un mejor desempeño. La forma como motivan a sus protegidos
están demostrando empatia en acción, pero los lideres con empatia hacen mucho
más que simpatizar con las personas que se encuentran a su alrededor: utilizan su
conocimiento para mejorar sus empresas en forma sutil, pero importante.

Habilidades sociales

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todos ha- bilidades de
automanejo. Las dos últimas, empatía y habilidades sociales, tienen que ver con la
capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás. Como
componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas
como parecen. No es sólo un asunto de ser amistoso, a pesar de que las personas
con altos niveles de habilidades sociales son rara vez inamistosas. Por el contrario, la
habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la
dirección que usted desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de mercadeo
o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos
y tienen un don para encontrar cosas en común con personas de todo tipo; en otras
palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que socialicen
continuamente, significa que trabajan conforme a la suposición de que nada
importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista
para ser activada cuando es necesario.

Las habilidades sociales son la " culminación las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas aI manejar relaciones en las
cuales puedan, entender y controlar sus propias emociones y puedan tener empatía
con los sentimientos de otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades
sociales. Recordemos que las personas que están orientadas al logro tienden a ser
optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos

Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades
personales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los
corredores con los colegas o bromeando con personas que ni siquiera están
conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido
limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos pues saben
que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que hasta ahora
empiezan a conocer.

Tomemos el caso de un ejecutivo en el departamento de estrategia de una empresa

global que fabrica computadores. Para 1993, estaba convencido de que el futuro de la
empresa era internet. Durante el año siguiente, encontró gente parecida y utilizó su
habilidad social para reunir toda una comunidad virtual que iba más allá de niveles,
divisiones . Después utilizó este equipo de facto para crear un web site corporativo,
que fue uno de los primeros que tuvo una gran empresa.

1. Realice un pequeño ensayo de 1 pagina tamaño carta, tamaño de

letra 12 sobre “los lideres nacen o se hacen”. Busque bibliografía a
favor y en contra y de su opinión personal al respecto relacione la
bibliografía al final del ensayo.
2. Qué opina del concepto plasmado por el Dr Sperry sobre que “
existen dos maneras de pensar una verbal y otra no verbal”
3. Defina en su vida porque sería importante el concepto de “sabiduría
emocional” y mencione 5 acciones donde podría aplicarlo.
4. Como evaluaría usted el material que acaba de leer?
 d. Interesante
e. Aburrido
f. Fácil
g. Difícil
h. Útil
i. Poco relevante
5. Considera usted que el tema tratado en la lectura es importante en
su especialidad? Por qué
6. Le gustó la metodología utilizada? Tiene otra propuesta o
sugerencia referente a ésta?
Qué otros temas quisiera que se trabajaran

10. BIBLIOGRAFÍA

10.1 Básica

Psicología para Ciencias de la Salud, Estudio del comportamiento humano ante

la enfermedad. Munuera J. Nieto, Mateo M. A. Abad, Albert M. Esteban, Arreal
M. Tejerina. Editorial Mc Grraw Hill – Interamericana. España 2004.

Psicología social. Baron y Byrne. Editorial Prentice Hall España 1998

Psicología social. Worchel Stephen, Cooper Joel, Goethals George, Olson James.
Editorial Thomson. México 2002.

Módulo de Actualización Médica. Secretaria Distrital de Salud de Bogotá, D.C.

Dirección de desarrollo de servicios de salud. ASCOFAME . Bogotá 2004.

Familia, Género y antropología. Desafíos y transformaciones. Instituto colombiano

de Antropología e Historia. Icanh.

Psicología de los grupos. Teorías, procesos y aplicaciones. Sánchez José. MC

Graw Hill. España 2002

Fundamentos de Medicina de Familia. Taylor Robert B. Springer. España 1997.