INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDICIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN

EMPRESAS DEL AREA METROPOLITANA EN FUNCIÓN DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL”

T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A
ELENA ISABEL VÁZQUEZ MELÉNDEZ

DIRECTOR DE LA TÉSIS:
M. en C. JESUS MANUEL REYES GARCÍA.

CIUDAD DE MÉXICO, ENERO DE 2016.

1
2
 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, el día 10 del mes de Enero del año 2016, la que
suscribe Elena Isabel Vázquez Meléndez, alumna del Programa de Maestría en
Administración, con número de registro B131232, adscrita a la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es
la autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Jesús
Manuel Reyes García y cede los derechos del trabajo titulado “Propuesta para
incrementar la productividad en empresas del área metropolitana en función del clima
organizacional”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos
y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas

o datos del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: elena.vmelendez@gmail.com.
Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar
la fuente del mismo.

3
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi familia por su apoyo en las decisiones académicas y

profesionales que he llevado a cabo, especialmente a mis abuelos por mostrarme el
camino y por todo su amor, porque nunca han dudado de mí y me han brindado todo su
apoyo incondicionalmente, los amo entrañablemente.
Agradezco a mi madre por enseñarme a ser una mujer decidida a seguir sus
sueños y a romper con los paradigmas tradicionales sociales y a luchar y estar
continuamente en constante aprendizaje, siendo mi ejemplo para nunca dejar de
cultivarme, te amo mamá.
A mi tía lupita, mi mejor amiga y confidente, quien siempre me anima y cree en
mi sin importar el camino que yo desee emprender, aún si me equivoco, su apoyo y
aliento, siempre me impulsan a salir adelante, te amo lu.
A mi esposo Tonatiuh, quien me ha motivado a lograr mis sueños cuando más
he dudado en poder cumplirlos y quien siempre tiene palabras de aliento para mi.
Gracias infinitas por todos tus cuidados y apoyo en la enfermedad, te amo.
A mi director de tesis Jesús Manuel, por todo su apoyo y su interés en que mi
formación académica fuera concluida.
A todos y cada uno de mis profesores que durante estos dos años han
contribuido a mejorar mi formación académica mediante la transmisión de sus
conocimientos y quienes han logrado hacer de mi un mejor ser humano.
A todos mis compañeros, en quienes encontré amigos y personas tan valiosas
para mi vida, personas que me han apoyado académicamente y de quienes he
aprendido también mucho. Les agradezco por hacer de estos dos años, una
experiencia inolvidable.
Por último, y no por ello menos importante, a mi Comité Tutorial, el Doctor
Eduardo, el Maestro Junior, el Doctor Juan Ignacio y el maestro Fernando por sus
consejos y experiencia para mejorar mi investigación. Muchas gracias por su
asesoramiento. ¡¡Gracias a todos ustedes por ayudarme y apoyarme en este
maravilloso camino, muchas gracias!!
ELENA ISABEL VÁZQUEZ MELÉNDEZ.

4
ÍNDICE

ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................... 7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................ 7
RESÚMEN ...................................................................................................................... 8
Abstract.......................................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10
CAPÍTULO I: LA PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO. ...................................................... 11
1.1. LA PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO: INDICADORES MACROECONÓMICOS. 11
1.2. DIVERSOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
MEXICANA ............................................................................................................... 13
1.3. LA PRODUCTIVIDAD EN EL DISTRITO FEDERAL ......................................... 18
1.4. COMPARACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE MÉXICO CON OTROS PAÍSES
................................................................................................................................... 23
1.5. PANORAMA LABORAL MEXICANO. ............................................................... 31
1.6. COMPETITIVIDAD DE LOS SALARIOS EN MÉXICO CON RESPECTO A
OTROS PAÍSES ........................................................................................................ 48
1.7. CASOS DE ÉXITO DE ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS CON CALIDAD
DE VIDA LABORAL: EMPRESAS INTERNACIONALES Y NACIONALES. ........... 53
CAPÍTULO 2: ENFOQUES MULTIDISCIPLINARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN. ..... 63
2.1. EL ENFOQUE CIENTÍFICO. .............................................................................. 64
2.2. ENFOQUE CLÁSICO. ........................................................................................ 65
2.3. ENFOQUE CONDUCTISTA. .............................................................................. 67
2.3.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE. ........................................................... 68
2.4. ENFOQUE CUANTITATIVO, ENFOQUE SISTÉMICO Y ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS..................................................................................................... 70
2.5. ENFOQUE DE GERENCIA INTEGRAL. ............................................................ 72
CAPITULO 3: EL ROL DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO EN PRODUCTIVIDAD.
...................................................................................................................................... 74
3.1. CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO O DE LAS ORGANIZACIONES
................................................................................................................................... 74
3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD ............................................ 79
3.2.1. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................ 79
3.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. ............................ 83
3.2.3. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................... 84
3.2.4. LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................. 86
3.2.5. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONALES.................................................. 90
3.2.6. LOS MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. ........... 92
3.2.7. LAS ESCALAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................... 96
3.2.8. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD ........................... 98
3.3. LA CULTURA MEXICANA EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 104
3.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL POSITIVO............................................ 109
3.5. LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN. ...................................................... 116

5
 3.6. ÍNDICES DE CALIDAD DE VIDA ESPAÑA-MÉXICO. .................................... 120
CAPÍTULO 4: PROPUESTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
EMPRESAS DEL AREA METROPOLITANA EN FUNCIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL. .................................................................................................. 125
4.1. INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN. ...................... 125
4.1.1. ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL EMPRESAS DEL ÁREA
METROPOLITANA. ............................................................................................. 126
4.2. INFORMACIÓN OBTENIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO
POR TRABAJADORES DEL ÁREA METROPOLITANA. ...................................... 130
4.2.1. HALLAZGOS. ............................................................................................ 130
4.2.2. REPORTE DE FRECUENCIAS EN SPSS................................................. 132
4.2.3. ANÁLISIS DE FIABILIDAD ....................................................................... 140
4.2.4. HALLAZGOS HORAS TRABAJADAS Y OPINIÓN DE LOS
ENCUESTADOS SOBRE CAMBIOS DESEADOS EN LAS ORGANIZACIONES.
............................................................................................................................. 141
4.3. PROPUESTA FINAL. ....................................................................................... 147
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 151
TRABAJOS CITADOS ............................................................................................... 154

6
ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1: ÍNDICE GLOBAL DE PRODUCTIVIDAD LABORAL MÉXICO. ........................ 14

TABLA 2: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO (1999-2009). .............................. 19
TABLA 3:PRODUCTIVIDAD LABORAL POR DELEGACIONES..................................... 20
TABLA 4: PRODUCTIVIDAD LABORAL POR SECTORES PRODUCTIVOS DEL
DISTRITO FEDERAL. ............................................................................................ 21
TABLA 5: COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DEL DISTRITO
FEDERAL Y EL MUNDO. ....................................................................................... 22
TABLA 6: EVOLUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE MÉXICO FRENTE A
OTROS PAÍSES DE LA OCDE (1991-2009).......................................................... 24
TABLA 7: LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE MÉXICO RELATIVA A OTROS PAÍSES.
............................................................................................................................... 25
TABLA 8: EL CRECIMIENTO NEGATIVO DE MÉXICO. ................................................. 26
TABLA 9: LAS DÉCADAS PERDIDAS. ........................................................................... 28
TABLA 10: CORRESPONDENCIA DE AÑOS TRABAJADOS Y DÍAS VACACIONALES
EN MÉXICO. .......................................................................................................... 42
TABLA 11: HORAS TRABAJADAS DE MÉXICO Y PAÍSES DE LA OCDE. ..................... 43
TABLA 12: VACACIONES EN MÉXICO Y PAÍSES DE LA OCDE. .................................. 44
TABLA 13: DÍAS DEL CICLO ESCOLAR EN MÉXICO Y OTROS PAÍSES...................... 45
TABLA 14: PROPUESTA DE AUMENTO DE SALARIO MÍNIMO EN EL DF ................... 48
TABLA 15: REMUNERACIÓN DE ASALARIADOS EN MÉXICO (1970-2012) ................ 49
TABLA 16: LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO (GREAT
PLACE TO W ORK) ..................................................................................................... 54
TABLA 17: MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN MÉXICO CON MÁS DE
CINCO MIL TRABAJADORES (GREAT PLACE TO W ORK)........................................ 59
TABLA 18: MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN MÉXICO CON MENOS DE
CINCO MIL EMPLEADOS (GREAT PLACE TO WORK) .............................................. 60
TABLA 19: DIMENSIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL (DIVERSOS AUTORES)
............................................................................................................................... 88
TABLA 20: LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. ........ 113
TABLA 21: ÍNDICE DE BIENESTAR DE PAÍSES OCDE 2015. ..................................... 122
TABLA 22: PORCENTAJE HORAS TRABAJADAS ENCUESTADOS .......................... 141

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD MÉXICO 2009....................................... 12

ILUSTRACIÓN 2: PRODUCTIVIDAD DE MÉXICO SUPERADA POR AMÉRICA LATINA . 14

7
 RESÚMEN

México posee una gran variedad de recursos naturales, potencial de energía

eólica, energía hidroeléctrica, geotérmica, minera, petroquímica, etc. Sin embargo,
México sigue siendo un país poco productivo. México tiene el nivel más bajo de
productividad laboral entre 34 países de la OCDE. Los mexicanos trabajan en promedio
2250 horas al año, muy por encima del promedio de la organización, de solo 1748
horas; es decir que trabajamos 502 horas más.

La baja productividad está ligada a cuestiones de índole sistémica, como la

educación, cuyos programas no han estado enfocados a las necesidades que requiere
el país y la formación académica es escasa en los niveles superiores. Además de que
existe una gran desinformación en la demanda de fuerza de trabajo que es necesaria
en las empresas. Aunado a esto, las políticas públicas siguen enfocándose en rubros
que no contribuyen al bienestar social, lo que ocasiona el aumento de la economía
informal, e impacta a la productividad.

Existiendo condiciones que de manera macroeconómica no son tan fáciles de

cambiar en el corto plazo, la presente investigación tiene como objetivo coadyuvar al
mejoramiento de la productividad dentro de las empresas en función del clima
organizacional. Es decir, que a pesar de que nuestra baja productividad nacional tiene
que ver con cuestiones de funcionamiento del Estado, existe de igual manera una
constante que impacta directamente en la productividad laboral, esa constante es el
clima organizacional.

El clima imperante dentro de las empresas en el área metropolitana ha sido

decisivo en la baja productividad de las empresas. Cuestiones como la percepción que
tienen los trabajadores de su lugar de trabajo, las largas horas laboradas, el burn out, el
liderazgo autocrático y paternalista cultural que ha existido, la falta de motivación, la
ausencia de programas de desarrollo, etc., han mermado de igual forma la
productividad de los trabajadores.

Por lo cual, la presente investigación pretende brindar lineamientos para que en

las empresas del área metropolitana de México se mejoren los climas organizacionales,
para contribuir al mejoramiento de la productividad de las mismas y del propio país. La
importancia de sentirse cómodo y a gusto en el lugar de trabajo es una de las
principales razones para ser más productivos.

La propuesta de esta investigación, está basada en un diagnóstico de clima con

algunos trabajadores del área metropolitana y las tendencias mundiales sobre las
políticas que se están impulsando en las empresas más exitosas en cuanto al
mejoramiento de sus climas organizacionales. Finalmente lo que se requiere, es
mejorar la percepción de los líderes al momento de gestionar los recursos humanos
para poder adaptarse a los cambios globales y aumentar la productividad laboral.

8
 Abstract

Mexico has a wide variety of natural resource potential of wind energy,

hydropower, geothermal, mining, petrochemical, etc. However, Mexico still remains as
an unproductive country. Mexico has the lowest level of labor productivity among 34
OECD countries. Mexicans work on average 2,250 hours per year, well above the
average of the organization, only 1748 hours; therefore mexicans work 502 hours more.

Low productivity is linked to systemic issues such as education, whose programs

have not been focused on the country needs and academic training is poor at higher
levels. Besides that, there is a lot of misinformation in demand for labor that is needed
in business. In addition to this, public policies continue to focus on areas that do not
contribute to social welfare, resulting in the increase of the informal economy, that
impacts productivity.

As the macroeconomic conditions that exist are not as easy to change in the
short term, this research aims to contribute to improving productivity within firms based
on the organizational climate. That is, that despite our low national productivity has to
do with issues of functioning of the state, similarly there is a constant that directly
impacts labor productivity: the organizational climate.

The prevailing climate in companies in the metropolitan area has been

instrumental in the low productivity of companies. Issues such as the perception of the
workers from their place of work, long hours worked, the burnout, the autocratic and
paternalistic cultural leadership that has existed, lack of motivation, lack of development
programs, etc., have declined likewise the productivity of workers.

Therefore, this research aims to provide guidelines for companies in the

metropolitan area of Mexico, to improve organizational climates and to help improve
national productivity. The importance of feeling comfortable in the workplace is one of
the main reasons to be more productive.

The proposal of this research is based on an assessment of climate with some

workers in the metropolitan area and global trends on the policies that are being
promoted within the most successful companies in the world, improving their
organizational climates. Finally, what is needed is to enhance the perception of the
leaders when managing human resources to adapt to global changes and increasing
labor productivity.

9
 INTRODUCCIÓN

El crecimiento económico de un país está determinado en su mayor parte por

indicadores como el PIB, inflación, tipo de cambio, inversión extranjera directa,
importaciones, exportaciones, etc., para las empresas, la productividad es la manera de
contribuir a este crecimiento. La productividad, es vista generalmente desde aspectos
más técnicos, como el incrementar más unidades de capital, aumentando o
disminuyendo el empleo, aumento de tecnología para hacer los procesos de
producción más rápidos y eficientes, etc.
Sin embargo en la mayoría de los casos en nuestro país y sobre todo en la zona
metropolitana, la calidad de la administración del recurso humano es dejada de lado
para enfocarse en los criterios antes mencionados. El elemento humano es el elemento
más importante de una organización, porque a través de éste se crean productos y
servicios, se innova, se mejora la calidad de la producción, etc., por lo que es primordial
tener en cuenta que la calidad de vida de los trabajadores dentro de una organización
impacta directamente en la productividad de la misma, es decir, que el clima laboral
que se perciba, impactará directamente en la productividad de las empresas.
El presente estudio, tiene como objetivo contribuir a la mejora de la
productividad en empresas del área metropolitana, dándole la prioridad a la generación
de condiciones óptimas para el buen desempeño y desarrollo del recurso humano (el
mejoramiento del clima organizacional). El conocer la realidad productiva del país
(último lugar de los países de la OCDE) nos obliga a replantearnos lo que conocemos
y entendemos de la administración en México y la importancia que tiene el clima
organizacional dentro de las empresas mexicanas. Transformar nuestro paradigma de
la administración de los recursos humanos, es el camino hacia la construcción de
organizaciones más fuertes, más sanas y más productivas, que contribuyan al
crecimiento del país económica y socialmente. Esta transformación podrá efectuarse
mediante la adaptación de nuevas técnicas de mejoramiento del clima organizacional,
para reinventarnos y para fomentar la innovación y el desarrollo del mismo.
El desafío será encontrar la interacción del mejoramiento de la productividad en
el área metropolitana junto con la optimización del clima laboral. La tendencia actual,
de mejorar el clima, será una condición esencial para alcanzar el crecimiento
económico de cualquier país. Con este estudio se podrá contribuir al mejoramiento de
la gestión empresarial e incentivar a las organizaciones a ser mejores y más exitosas; a
considerar que en el actual mundo globalizado, la sociedad mundial exige un entorno
más humano que necesita una filosofía de ganar-ganar entre empresa y trabajadores
para así generar una sociedad más sustentable y en constante progreso.

10
 CAPÍTULO I: LA PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO.
1.1. LA PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO: INDICADORES MACROECONÓMICOS.

El principal objetivo de toda nación, es generar y mantener las condiciones

óptimas de vida para sus ciudadanos. La productividad no solo implica la relación de
eficiencia-utilidad, la productividad también abarca criterios de calidad, manejo de los
recursos, modernización y esfuerzos colectivos.
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso
o sistema, por lo que el poder incrementarla es lograr mejores resultados considerando
los recursos empleados para generarlos. La productividad de igual manera, es ver
hacia dentro y analizar la forma en que está funcionando el actual sistema. (Instituto
mexicano de contadores públicos, 1997)
De forma simplista, la productividad es hacer más con lo mismo o lo mismo con
menos, es decir, es hacer mejor las cosas. Hacerlo mejor es correr 10 km en 50
minutos, cuando antes lo hacías en una hora; de igual manera, es hacer que los
trabajadores produzcan mejor sin gastar más. La productividad determina qué tan
efectivamente son utilizados cada uno de los recursos (trabajo-capital) durante la
producción, por lo que nos dice “qué tan bien” están siendo combinados los factores.
Así, la productividad laboral será el número de unidades producto obtenidas por cada
unidad de trabajo utilizada. (CIDAC, 2011)
De ahí que si al realizar un determinado análisis resulta que no estamos siendo
productivos, habrá que innovar nuevos modelos, una nueva manera de ver y de
proceder ante las distintas variables que deban modificarse para aumentar la
productividad de las organizaciones y del país mismo.
La productividad es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad,
para determinar su efecto es necesario tomar en consideración no solo el impacto
económico, sino también la trascendencia en las condiciones de la vida de su personal
y del público en general (los clientes internos y externos son igualmente importantes).
La productividad en México en las últimas dos décadas se ha estancado, siendo
una de variables más importantes para el crecimiento de un país, si no es la que más y
es una de las especialmente afectadas en las crisis económicas. La productividad de
México solo creció 0.12% en promedio al año desde 1992 hasta nuestros días. Sí se
toman en cuenta las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009
en México y las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.
La crisis económica de 1994 durante el mandato del presidente Ernesto Zedillo,
el impacto de la recesión económica de Estados Unidos en 2001 a nuestra economía y
la reciente crisis mundial 2008-2009, afectaron fuertemente la productividad laboral del
país. Asimismo los gobiernos corruptos y poco transparentes en turno que no han
sabido implementar mecanismos de crecimiento económico han impactado
negativamente a nuestra productividad. Probablemente éstos últimos sean la causa
principal de nuestro pobre crecimiento económico. Sin embargo como organizaciones y
sociedad misma, también tenemos que aprender mucho de los países desarrollados
como Dinamarca, Finlandia o Alemania.

11
 El hecho de que la tasa acumulada alcanzó apenas 2.1%, implica que lo que
produce un trabajador mexicano en los últimos 18 años también se ha estancado en la
misma proporción. (ANIMAL POLITICO, 2011)
Contrariamente, en otros países la productividad se ha elevado
considerablemente. En Corea del Sur creció de manera acumulada en el periodo 1991‐
2009 en 82.8% y en Irlanda en 64.2%. Esto se debe a que a diferencia de México,
estos países han creado un ambiente propicio para el desarrollo de la productividad.
Si en estos 20 años los mexicanos hubiésemos aumentado la productividad en
un 5% anual, hoy habríamos duplicado el ingreso. Con estas bajas tasas de
productividad y tras el nulo crecimiento de la productividad, hoy se necesitan cinco
mexicanos para producir lo mismo que un irlandés, un australiano puede producir lo
mismo que cuatro mexicanos, tres mexicanos producen la misma cantidad que un
español y/o 2 portugueses en el mismo tiempo.
A continuación, se presenta el índice de productividad por estados de la
República Mexicana, en donde podremos ver en qué zonas se ubican los estados más
y menos productivos.
El índice de productividad evalúa la cantidad de insumos utilizados en cada
estado con la producción final obtenida. Aquellos que emplean mejor los recursos
disponibles tienen una mayor productividad. De acuerdo a esto, se catalogaron a los
estados como de: muy alta productividad, alta productividad, productividad media, baja
productividad y muy baja productividad. (CIDAC, 2011)

Ilustración 1: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD MÉXICO 2009

Fuente: Elaborado por CIDAC.

12
 La productividad de un estado tiene una fuerte relación con una diversidad de
factores: el grado de educación de los trabajadores, el tamaño de las empresas, el
tamaño del sector informal, la capacidad instalada, grado de desarrollo tecnológico, el
acceso al crédito, su estabilidad macroeconómica e incluso la seguridad pública. Los
estados más productivos se caracterizan por albergar a empresas de mayor tamaño y
donde el trabajo está mejor remunerado.
De la gráfica anterior podemos concluir que son tres los estados que presentan
un Muy Alto nivel de productividad: Nuevo León, Estado de México y Coahuila. Cinco
de los seis estados fronterizos con Estados Unidos presentan una Alta o Muy Alta
productividad, siendo Tamaulipas la excepción. Y todos los estados de la frontera sur
presentan Baja o Muy Baja productividad. (CIDAC, 2011)

1.2. DIVERSOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD MEXICANA

Hablando de indicadores macroeconómicos, la productividad de los factores de

una economía se determina en base al uso de recursos de los que dispone en
conjunto, tales como las materias primas y servicios, energía, tecnologías de la
información y comunicación, maquinaria y recursos humanos.
El INEGI dio a conocer el indicador de productividad total de los factores en
México, entendida como la producción que resulta de la combinación eficiente (o no) de
los factores empleados, que fue en promedio de -0.39% por año entre 1991y 2011. De
tal manera que en promedio, “la economía nacional no fue capaz de asimilar todos los
recursos o insumos que se le ingresaron para alcanzar la producción observada, ni
rebasarla” refirió Arturo Blancas, director general de Estadísticas Económicas del
INEGI. En esos veinte años, la ocupación registró una contribución promedio de 0.43%
a la producción, y el capital de 1.58%, donde destacó el avance de las tecnologías de
la información y comunicación (TICs) con 1.20%. (González I. , 2013)
Al finalizar 2013, existe información de que América Latina y en general el
mundo crecieron más que México. La productividad de México fue superada este 2013
por la de América Latina y la del mundo, informó The Conference Board. Aunque la
productividad en México aumentó en 2013 en 0.3% respecto del año precedente, la de
América Latina aumentó 0.7% y la productividad mundial lo hizo en 1,7%, dejando atrás
a la mexicana. La productividad de México registrada en 2013 también significó una
baja respecto del impulso que tuvo este indicador en 2012, cuando repuntó 0.4%,
apuntó The Conference Board. (EL ECONOMISTA, 2014)

13
 Ilustración 2: PRODUCTIVIDAD DE MÉXICO SUPERADA POR AMÉRICA LATINA

Fuente: The conference board, EL ECONOMISTA.

De igual forma, la productividad laboral llamada también productividad del

trabajo, que se mide a través de la relación entre la producción obtenida o vendida y la
cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo durante un periodo
determinado (la relación entre el PIB a precios constantes y el factor trabajo de todas
las unidades productivas del país); registró durante el año 2013 una tendencia
decreciente, destacando el descenso de la productividad en el sector industrial, sobre
todo en el de la construcción. (González I. Y., 2013)
En la siguiente gráfica se aprecia claramente el descenso de la productividad
laboral en nuestro país.

Tabla 1: ÍNDICE GLOBAL DE PRODUCTIVIDAD LABORAL MÉXICO.

Fuente: INEGI.

14
 En el 2013 se anunció un crecimiento promedio para nuestro país de 3.5% anual
en el PIB, sin embargo al paso de los meses las estimaciones se hacían cada vez más
estrechas hasta un escaso crecimiento de 1%.
Al presentar el estudio Observatorio Económico del organismo México ¿Cómo
vamos?, Viridiana Ríos, directora del mismo, dijo que México está creciendo solamente
1.07% del PIB, genera 400,000 empleos y la inflación se ubica en 4.21%, números
“muy lejanos” a lo que se requiere crecer anualmente. Además de los anteriores
indicadores, el organismo mide la inversión, productividad laboral, competencia,
competitividad, fomento a las exportaciones, valor agregado neto nacional y bienestar,
en donde todos se ubican en números rojos, tras empeorar o registrar un nulo avance.
Al realizar un comparativo de los mexicanos que viven en Estados Unidos y mexicanos
en su país, Francisco Lelo, directivo del Centro de Estudios Económicos del Sector
Privado (CEESP), demostró que un mexicano trabajando en México produce tres veces
menos que uno produciendo en EU.
Ejemplificó que en el 2011 había 24 millones 7,768 personas de origen
mexicano (nativos y extranjeros) laborando en EU, los cuales produjeron un PIB total
de 25.6 billones de pesos en el año (al tipo de cambio en el 2011 de 12.43 pesos por
dólar). En tanto, en el 2011 había 48 millones 316,106 personas laborando en territorio
nacional que produjeron un PIB total de 14 billones de pesos en el 2011. La directora
de México ¿Cómo vamos? explicó que para generar crecimiento, la productividad
laboral es esencial. “Queremos aumentarla en 4.5% anual –actualmente (2014) se
ubica en 0.86%-; en Corea aumentó 5% y con ello se incrementó su Producto Interno
Bruto (PIB), y si México pudiera crecer su productividad en el mismo porcentaje, los
ingresos de los mexicanos se duplicarían”. (González L. , 2014)
Las instituciones gubernamentales podrían apostar a implementar una
reingeniería a todo aquello que no ha dado frutos, a no repetir un sistema económico
que ha probado fehacientemente que no funciona. Las reformas estructurales que se
han estado sucediendo están lejos de poder mejorar muchos de los indicadores que se
han estancado; la informalidad va en aumento por las nuevas estipulaciones fiscales, el
desempleo es alarmante y la inflación cada vez más se acentúa.
Lo que sucede cuando un mexicano migra a Estados Unidos es un vivo ejemplo
de las mismas políticas erróneas del Estado. La misma persona, con su mismo nivel de
escolaridad, mismas habilidades y mismos contactos, es capaz de producir mucho más
una vez que cruza la frontera. ¿La explicación? Certidumbre, Estado de derecho, un
mejor marco legal y, en resumen, reglas del juego alineadas con la productividad y el
crecimiento.
Si los indicadores económicos nos informan que las cosas se están haciendo
mal, ¿Por qué no empezar a implementar nuevas maneras de poder crecer? ¿Por qué
los mexicanos que trabajan en Estados Unidos son tres veces más productivos que los
mexicanos que trabajan en su propio país? ¿Será porque allá están mucho mejor
pagados y lo que ganan en una hora no cubre ni la cuota del salario mínimo en la zona
A salarial de México? ¿O será por qué allá, en base a su desempeño pueden crecer y
ganar más y en su propio país la forma de ascender les llevaría mucho más tiempo? El
anhelo de crecer económicamente para brindar una mejor calidad de vida a su familia y
la posibilidad de superación personal lleva a los individuos a buscar en otros países lo
que en su propio lugar de origen no pueden encontrar.

15
 ¿Por qué no somos más productivos en México? Existen diversos factores, la
calidad de vida laboral es débil, los salarios son raquíticos, las legislaciones están
rezagadas, porque no se apuesta al recurso humano mediante la educación tan
importante para entender y mejorar el flujo de los procesos de un negocio y para ser
innovadores. Muchos son los elementos que nos llevan a entender nuestra baja
productividad mexicana.
En un reciente análisis de la OCDE, México ha quedado rezagado en los rubros
de producción y bienestar. México, de acuerdo con el estudio, es el país de la OCDE
con las jornadas laborales más largas y menos productivas. Al mismo tiempo, en uno
de cada cinco hogares mexicanos con al menos uno de sus miembros empleados "se
dieron condiciones de pobreza de los ocupados" y uno de cada 10 de los miembros de
familias en las que todos los adultos trabajan, estaban en situación de pobreza. Ambos
porcentajes son los más altos de la OCDE, de acuerdo al documento. (González
Amador, 2014)
En el último trimestre del año 2014, la productividad laboral ha aumentado pero
no lo suficiente. El Índice Global de Productividad Laboral de la Economía (IGPLE) ha
llegado a su máximo histórico con las cifras actualizadas hasta febrero de 2014,
recientemente publicadas por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).
Lo anterior significa que los trabajadores mexicanos nunca habían producido más
durante sus horas laborales que ahora, al menos no desde 2005, cuando se empezó
esta medición. No obstante, este avance está muy lejos de lo que necesita la economía
para explotar su potencial. Aunque la tendencia de la productividad laboral en el 2014
en el país fue a la alza, los números preocupan porque se encuentra muy por debajo
del 4.8% de crecimiento que los expertos de México ¿Cómo Vamos? han calculado
como la cifra necesaria para que México lograra crecer con todo el potencial de nuestra
economía. Cabe destacar que es preocupante que la productividad no se incrementara
de manera general en toda la economía, sino sólo en algunos sectores, ya que el
sector servicios es donde se concentró el aumento. Este sector estuvo en su máximo
histórico con una productividad que es 2.7% mayor de lo que producía en 2008.
Recordemos que al inicio de 2014, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
hizo la estimación de crecimiento del PIB en un 3.9%, lo cual no sucedió porque la
economía solo alcanzó un modesto 2.1% anual durante dicho año (datos del INEGI).
De manera opuesta ha pasado con los trabajadores de la industria (sector
secundario), los cuales son menos productivos de lo que lo eran en 2008,
disminuyendo su productividad en -2.4%. Análisis preliminares parecen mostrar que la
principal razón detrás del incremento en productividad se debe a un decremento en el
número de horas trabajadas. (ANIMAL POLITICO, 2014)
Es decir, a que nuestros trabajadores están dedicando menos tiempo al trabajo y
aun así produciendo lo mismo. La principal hipótesis del presente trabajo es determinar
que los trabajadores necesitan algo más que incentivos económicos para producir, se
necesita motivación, un liderazgo transformacional, una mejora en la estructura de las
organizaciones mexicanas y un clima organizacional positivo.
Después de analizar el uso poco eficiente de los factores y el descenso de la
productividad laboral, podemos entender que las organizaciones de la economía
mexicana no han aprovechado de manera eficiente los recursos de los que disponen.
Hay que destacar que cada organización tendrá focalizado algún problema específico,
ya sea en el manejo de las TICs, el impacto del ambiente externo, o en un uso pobre

16
del recurso humano; sin embargo, de manera microeconómica también se enfrentan a
diversos retos que cohíben su productividad y así de manera constante se genera un
ciclo vicioso que genera estancamiento y baja calidad de vida laboral. Si las empresas
no producen de manera óptima, el PIB no crece y por lo tanto el país se enfrenta a
problemas de pobreza, desempleo, violencia, informalidad, etc., lo cual desincentiva de
nuevo la productividad de las mismas.
Algunos de los factores que afectan directamente a las organizaciones son:
Factores Externos: Las regulaciones gubernamentales, por ejemplo, las
diferentes legislaciones, reformas, leyes proteccionistas, nuevas reglamentaciones
fiscales, etc., afectan de manera directa o indirecta a la productividad. Asimismo, el
cambio constante de la oferta y la demanda en un mercado inestable en el que las
organizaciones tienen que estar continuamente modificando el volumen de la
producción o cambiándola drásticamente.
La innovación: Este factor influye en gran proporción en la productividad, ya
que el uso de nuevas tecnologías para la creación de productos nuevos y mejores es
una constante en la producción de casi cualquier organización. Así mismo un país que
no invierte en innovación y no capitaliza a través de la educación a su recurso humano,
está destinado a no ser productivo y a ser poco competitivo.
La calidad: El hacer bien los procesos productivos desde el inicio, así como
obtener productos y servicios de calidad; capaces de competir en el mercado es vital
para cualquier organización. La calidad es un aspecto que va de la mano con la
innovación mediante el uso de la tecnología. Si una organización invierte en tecnología
y capacitación de su recurso humano, ésta podrá brindar productos y servicios de
calidad.
Los procesos: Saber y escoger el tipo de flujo de procesos indicado para
nuestra organización es indispensable. Actualmente existen diversos recursos y
programas capaces de proporcionar una perspectiva de lo que puede suceder con el
ingreso de insumos y calcular el nivel de producción sin necesidad de tener merma o
desperdicios. Si nuestros procesos son arcaicos y no incrementan la productividad y en
consecuencia las ganancias de la empresa; se puede recurrir a la reingeniería de
procesos, en donde se apuesta a la realización de un cambio drástico para poder iniciar
nuevamente con un panorama distinto y en consecuencia más prometedor.
La fuerza de trabajo: Es el factor más importante de todos. En la mayoría de los
casos es el factor menos apreciado por las compañías dejando de lado el posible éxito
de éstas si se comprendiera mejor a dicho recurso. La fuerza de trabajo es lo que
mueve a una organización; aunque la tecnología haga posible la sustitución de la
fuerza laboral humana por el uso de máquinas, el factor humano siempre será
necesario para tomar decisiones y hacer posible el movimiento de dicha tecnología.
Comprender mejor al factor humano (comportamiento organizacional) es tarea de toda
organización para que ésta sea exitosa y rentable; una adecuada selección y ubicación,
constante capacitación, una supervisión no agresiva, estructuras organizacionales
menos verticales y más horizontales, mejores remuneraciones e incentivos, correlación
de los objetivos, etc.
Así lo enuncia en el libro "El poder de la productividad", William Lewis compara
la industria de la construcción en Brasil, EUA y México. Su conclusión es muy simple:
un trabajador mexicano sin mayor educación o habilidades puede ser tan productivo

17
como el obrero alemán más calificado. Lo que diferencia a países como México y Brasil
de EUA y otros países ricos, dice Lewis, es el contexto en que operan las empresas y
que crea condiciones para que la economía prospere poco o mucho. (Rubio, 2013)
1.3. LA PRODUCTIVIDAD EN EL DISTRITO FEDERAL

De acuerdo al reporte del índice de productividad en los estados de la República

mexicana del CIDAC, mencionado anteriormente, el Distrito Federal se encuentra en
las categorías de productividad Alta, Media y Alta. El Distrito Federal no es de las
entidades del país más productivas, ya que como se mencionó en el apartado anterior,
lo son: Nuevo León, Estado de México y Coahuila; pero tampoco es de las menos
productivas como sucede en el sureste de la República.
La siguiente tabla nos muestra el ranking del índice de productividad de cada
estado de la República mexicana en categorías de Muy alta, Alta, Media, Baja y Muy
baja productividad en los años de 1999, 2004 y 2009.

18
 Tabla 2: ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO (1999-2009).

Fuente: Informe CIDAC.

Del cuadro anterior, podemos darnos cuenta que la productividad concerniente
al Distrito Federal, para el año 1999 es Alta, para el 2004 es Media y para el 2009 es
Alta de nuevo.
Encontrándose en el número cinco de la lista del CIDAC, el distrito federal,
genera una mayor productividad que el resto de los estados en ella. Los estados con
mayor productividad como el Distrito Federal, son los que tienen mayor remuneración.
Sin embargo, el Distrito Federal podría ser la entidad más productiva si se
tomarán en cuenta los aspectos de cambio de visión de liderazgo para que los
trabajadores pudieran tener una mayor calidad de vida laboral, con lo cual se
generarían organizaciones más productivas.

19
 La siguiente gráfica muestra la productividad laboral del distrito federal por
delegaciones de mayor a menor rango.

Tabla 3:PRODUCTIVIDAD LABORAL POR DELEGACIONES.

Fuente: Elaborado por CIDAC con datos del INEGI.

Observando la gráfica, podemos distinguir que la delegación Miguel Hidalgo en

el Distrito Federal es la delegación más productiva siendo la delegación Milpa alta la
menos. La delegación Miguel Hidalgo ocupa el lugar 17 en productividad de las
regiones del país.

20
Tabla 4: PRODUCTIVIDAD LABORAL POR SECTORES PRODUCTIVOS DEL DISTRITO FEDERAL.

Fuente: Elaborado por CIDAC con datos del INEGI

En el presente cuadro podemos ver los sectores productivos del Distrito Federal
y la productividad generada en cada uno de éstos; destacándose el sector de servicios
financieros como el más productivo, enseguida el sector de transportes y en tercer
lugar el sector manufacturero.

21
 En esta gráfica, podemos ver que una persona en Hamburgo produce lo que dos
personas en el Distrito Federal. Por su parte, la productividad de un trabajador en el
Distrito Federal representa el 115% de la productividad de un trabajador en Jeolla,
Corea.

Tabla 5: COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DEL DISTRITO FEDERAL Y

EL MUNDO.

Fuente: Elaborado por CIDAC con datos de la OCDE 2006.

22
 1.4. COMPARACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE MÉXICO CON OTROS PAÍSES

México, ha tenido un lento crecimiento económico durante las últimas tres

décadas. En el reporte de la OCDE del año 2010, los ciudadanos mexicanos
expresaron que tenían una satisfacción con su vida ligeramente superior a la de los
países que integran la OCDE; sin embargo, esto no es representativo de las medidas
de bienestar de un país. Con los indicadores derivados del crecimiento durante 2013,
se observa que aún no se ha reducido la gran brecha de ingresos entre México y los
países de la OCDE.
Detrás de este decepcionante desempeño en el cierre de las grandes brechas
de ingresos en relación con las economías más avanzadas, se encuentra la persistente
debilidad en el crecimiento de la productividad. México es el único de los principales
mercados emergentes que ha sufrido una tendencia negativa de menos de 1.2% en el
crecimiento de la productividad multifactorial en la última década. Si bien algunos
estados han logrado un crecimiento en la productividad, como lo hemos observado en
la sección anterior, por encima del promedio nacional en su mayoría no lo han hecho,
por lo que han persistido grandes disparidades regionales en el ingreso y las tasas de
crecimiento. (OCDE, 2013)
Las perspectivas de crecimiento económico de México se han mantenido
prácticamente estancadas y por debajo del promedio de los miembros de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
En la siguiente gráfica, podremos ver la evolución de la productividad laboral que
ha tenido México en comparación con el resto de países de la OCDE.

23
Tabla 6: EVOLUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE MÉXICO FRENTE A OTROS
PAÍSES DE LA OCDE (1991-2009).

Fuente: Elaborado por CIDAC con datos de la OCDE.

Como podemos ver, la productividad laboral de México es muy inferior en

relación con el resto de los miembros de la OCDE, durante el periodo de 1991 a 2009.
En la gráfica siguiente analizaremos la productividad de México con respecto a
otros países que no necesariamente pertenecen a la OCDE y observaremos que sigue
sucediendo el mismo fenómeno de escaso crecimiento productivo.

24
 Tabla 7: LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE MÉXICO RELATIVA A OTROS PAÍSES.

Fuente: Elaborado por CIDAC.

Esta gráfica nos muestra la proporción de la productividad de México con

relación a otros países (transformado a pesos mexicanos de 2008), la productividad
laboral de un trabajador mexicano es en promedio de $344,916 pesos al año, siendo

25
casi la quinta parte de un trabajador irlandés que produce $1,772589 pesos, la cuarta
parte de un trabajador australiano y la tercera parte de un trabajador español . (OCDE,
2013)
En el siguiente gráfico observaremos claramente la tendencia negativa de
crecimiento de la productividad mexicana, viendo como países del Este aun a pesar de
haber superado grandes problemas, han logrado ser más productivos.

Tabla 8: EL CRECIMIENTO NEGATIVO DE MÉXICO.

Fuente: Reporte OCDE.

¿Qué necesitamos cambiar?

Expertos reunidos por el observatorio económico México ¿cómo vamos?,
concluyen que la baja productividad tiene que ver con retos sistémicos, aquí los
resultados:
1) Empresas pequeñas con grandes problemas: Las empresas con más de
1,000 trabajadores generan valor por 13,000 dólares por empleado, mientras que las
empresas con menos de 10 empleados apenas generan 7,000 dólares por empleado,
¿Por qué las pequeñas empresas tienen tan mal desempeño?
Pablo Ordorica, Director de McKinsey and Co explica que en México las
empresas que evaden impuestos ahorran 28% del costo de la nómina por no cubrir
impuestos y el pago de la seguridad social, de ahí que más del 50% de los trabajadores
de México estén en el sector informal y la proporción vaya en aumento.
2) Gasto de gobierno: La asignación de gasto gubernamental que se ejerce sin
proporcionar detalles de su destino se incrementó en 10 veces entre 2013 y 2014.

26
 Edna Jaime, directora general de México Evalúa, explica que la influencia del
gasto gubernamental en el crecimiento no resulta determinante dado que no hay un
monitoreo apropiado de cuánto y cómo se gasta, derivado de ello, los proyectos de
infraestructura suelen duplicar los tiempos de ejecución. Durante 2015 ha habido
importantes recortes al gasto gubernamental en rubros tan importantes como la
educación y sin embargo, los despilfarros de la élite siguen sin cesar creándose poca
claridad y excesos que repercuten en la economía de México.
4) Inseguridad: En 2012 se cometieron en México la mitad de todos los
homicidios reportados en los países pertenecientes a la OCDE. Alejandro Hope,
director de políticas de seguridad del IMCO, señala que 66% de las personas que
pierden la vida a causa del crimen cada año son menores de 40 años, con lo cual, el
país destruye capacidad productiva potencial. “El INEGI calcula que los costos
asociados a inseguridad rondan 1.4% del PIB, pero si se considera toda la pérdida de
calidad de vida de las personas que viven en entornos violentos la cifra se eleva a entre
8 y 15% del PIB”. Una cifra por demás importante.
5) Educación: La probabilidad de que una persona que no cuente al menos con
escolaridad primaria termine trabajando en la informalidad es casi de 100%. Sin
embargo, alcanzar un posgrado no implica una mejora segura del nivel de ingresos,
pues el 12% de los mexicanos con posgrado termina trabajando en la informalidad.
“La oferta de mano de obra con posgrados no corresponde a la necesidad de talento,
áreas como la especialización en docencia, electrónica y filosofía tienen pocas
posibilidades de una mejora de ingresos aún con un posgrado”, señala Catalina
Delgado, consultora del IMCO. (Escamilla, 2014)
Y no menos importante para fines de la presente investigación:
6) Baja Calidad de vida laboral: En la mayoría de las empresas mexicanas,
impera el paradigma de los líderes o gerentes en que más horas trabajadas significan
mayor productividad, llegando a extender a los trabajadores mexicanos hasta más de
12 horas de trabajo en una sola jornada. Y en realidad lo que deriva de esto es que se
acaba con la capacidad productiva de las personas, apareciendo el llamado “síndrome
del burnout”, generando que el trabajador al percatarse que trabajará más de 8 horas
diarias, naturalmente disminuye su productividad para poder rendir el resto de la
semana (siendo realistas, es una cuestión biológica de supervivencia humana, en
donde el cuerpo busca neutralizar el impacto del cansancio). Pocas, pero muy pocas
empresas se dan cuenta de esto o simplemente no le dan importancia, creándose un
ciclo en el que nadie gana, el trabajador cumple con sus labores, pero no da más de su
potencial al saber que dedicará un mayor tiempo de su vida a la organización y por lo
tanto ésta última se hace menos productiva. Aunado a esto, si los gerentes tienen poca
o nula empatía o poco conocimiento sobre la importancia de la calidad de vida laboral,
ejerciendo un liderazgo autocrático, la productividad laboral siempre será escasa.
Los mexicanos trabajamos 500 horas más al año que el resto de los ciudadanos
de los 34 países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE), quienes laboran 1,776 horas por año en promedio. Sin embargo, nuestro
salario promedio es de 9,885 dólares por año, que es casi 4 veces inferior que el
promedio de lo que gana un trabajador de los otros países, que es de 34,466 dólares.
Visto de otra forma, la productividad laboral de un mexicano es un tercio
respecto de la de un español, 23% de la de un francés y apenas 19% de la de un

27
trabajador de Irlanda, lo que significa que se necesitan 5 mexicanos para producir lo
mismo que un irlandés, apunta el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC).
En contraste, la productividad laboral de algunas economías desarrolladas ha
sido tal que ha rezagado a los salarios, indica la Organización Internacional del Trabajo
(OIT). Un ejemplo es Alemania, donde la productividad aumentó 22.6 por ciento
durante las dos últimas décadas, pero los salarios mensuales reales permanecieron
'estables' durante el mismo periodo. La OCDE calcula que la productividad laboral en
2011 en México representó 33.4% de la registrada en Estados Unidos, lo que ubicó a
nuestro país con la productividad más baja de los países miembros de la organización.
Para dimensionar el rezago de la productividad en el país, la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP) hace un comparativo de México con Chile, Irlanda
y Corea, tres países que hace 30 años tenían niveles de ingreso no muy distintos al
nuestro. Los resultados no nos favorecen. En Chile, en Irlanda y en Corea, la tasa de
crecimiento anual de la productividad en promedio ha sido positiva, con 1.1%, 1.9 y 2.4
en Corea, respectivamente, pero en México decreció 0.7% cada año.
El avance económico de México ha sido de apenas 2.4%, en promedio, en Chile
se registra un crecimiento de 4.9%, en Irlanda de 4.2 y en Corea una tasa de 6.2%.
Ahora bien, si observamos el desempeño de México en América Latina, al país no le va
mejor. Después de El Salvador, México es el país de la región que menos ha crecido y
cuyo avance de la productividad laboral en los últimos 10 años ha sido escaso. (Flores,
2013)
Tabla 9: LAS DÉCADAS PERDIDAS.

Fuente: EL FINANCIERO, 2013.

28
 Nuestra productividad prácticamente se ha mantenido igual desde 1979, como
se ve puede ver en la gráfica.
La información anterior sobre la productividad en México y el por qué no somos
más productivos nos lleva a replantearnos nuestra manera de ver y hacer las cosas en
el país. Todos somos responsables en gran medida de ser más productivos; sin
embargo, las políticas públicas del Estado tienen la mayor influencia sobre el
crecimiento de la economía, ya que a partir de éstas se establecen los lineamientos
para el buen o mal funcionamiento del Estado. Es necesario por lo tanto, tomar mejores
decisiones sobre inversión, financiamiento e innovación, decisiones sobre la calidad de
la educación tan pobre en nuestro país; ya que no basta solo con reformar, sino con
arreglar las cuestiones que el Estado con el partido electo en el poder ha hecho o no en
años anteriores. Ya lo ha enunciado el reciente premio nobel de economía, Angus
Deaton, expresando que la humanidad está mejor ahora con menos crisis globales y
con el crecimiento de la ciencia, en especial la medicina y con una mayor expectativa
de vida; sin embargo siguen existiendo países pobres como México, ante lo que él
explica que la mayor barrera del progreso en países como el nuestro, no es la escasez
de recursos, sino sus malas administraciones de gobierno.
Por donde se le mire, México continúa siendo un país con baja productividad,
pese a las reformas impulsadas por el gobierno. El estudio “México: Políticas
prioritarias para fomentar las habilidades y conocimientos de los mexicanos para la
productividad y la innovación”, elaborado por la OCDE, indica lo contrario a los datos
que el gobierno proporciona públicamente.
Recordemos que en el 2013 nuestro país registró el nivel más bajo de
productividad laboral de la OCDE, 60% por debajo del promedio de la OCDE y 70%
inferior al de Estados Unidos. Algunos de los siguientes factores mencionados que
tienen sumido a México en una productividad mediocre son: reformas que no terminan
de funcionar, falta de oportunidades para los egresados de las universidades,
disparidad entre el aprendizaje en la escuela y la aplicación del conocimiento en el
mercado laboral, la elevada informalidad, insuficiente inversión en innovación y
tecnología, así como un entorno desfavorable para los negocios. (OCDE, 2013)
Los números arrojan que México es parte de una de las regiones en donde las
empresas reportan más dificultades para encontrar empleados con las capacidades
que requieren (30.9% de las empresas mexicanas; 14.8% en la OCDE); donde la
inversión de las empresas en sus trabajadores es considerablemente más baja que en
el promedio de la organización. Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) producen
casi tres cuartas partes del empleo en México, más que en la mayoría de los países de
la OCDE. Sin embargo, el sector de las Pymes en su totalidad hace una aportación
considerablemente menor al Producto Interno Bruto (PIB), ya que apenas representa
un poco más de la mitad del valor agregado del país. “Esta modesta aportación de las
Pymes refleja la gran proporción de microempresas, muy pequeñas y poco productivas,
que hay en México. Parte de este problema es el gran diferencial entre las tasas de
interés para las empresas grandes y para las Pymes, que es mucho mayor que en la
mayoría de los otros países de la OCDE. Por lo pronto, la OCDE deja claro que el
acceso al crédito, especialmente en las fases “semilla” y de nuevas empresas, sigue
siendo un obstáculo importante para promover el emprendimiento. (Cruz Vargas, 2015)

29
 Si aunado a todo esto, en las organizaciones seguimos impulsando un modelo
de administración y liderazgo autoritario y paternalista, la productividad seguirá estando
a la baja. Necesitamos cambiar la forma en cómo vemos a nuestros colaboradores, el
cómo los jefes, los gerentes, los mandos medios, los supervisores, etc., ven al
trabajador. El elemento humano es esencial en cualquier organización y por esto
mismo, debemos ser más conscientes de cómo dirigirlo, de cómo respetar sus
decisiones, sus actividades y de cómo motivarlo a ser más productivo.
La presente investigación, considera a la escuela Taylorista poco funcional para
nuestra época, si bien funcionó para el naciente capitalismo y para darle una
explicación al modo de producción de la época imperante; hoy en día con la
accesibilidad a la información y las nuevas tecnologías y la constante comunicación,
dicha escuela (cuya forma de trabajo era ver al trabajador como un apéndice de la
máquina), ya no es aplicable a nuestra actual sociedad. Con tal disposición de
información, actualmente podemos observar lo que los países nórdicos y otros más,
están llevando a cabo para mejorar la calidad de vida laboral de sus trabajadores. Hoy
en día, se necesita un liderazgo transformacional positivo en las organizaciones, capaz
de dominar las áreas operacionales pero disponiendo al mismo tiempo de calidez
humana; que comprenda y encamine los esfuerzos de las personas para que sean
provechosos de una manera más integral y determinada a mejorar la productividad de
las organizaciones.
Se necesitan nuevas técnicas de liderazgo en México que contemplen nuevas
formas de comunicación con el recurso humano enmarcado en un clima laboral
positivo. Técnicas adaptadas a nuestra cultura que permitan generar calidad de vida
laboral para incrementar la productividad organizacional, a pesar de tener políticas
públicas poco eficientes; sin esperar a que el Estado lo solucione todo, para no seguir
repitiendo viejas formas y modelos de administración, cayendo en una espiral repetitiva
y antigua. El mundo actual nos exige el cambio, el cambio organizacional con nuevos
ambientes de trato humano digno y productivo, solo así comenzaremos a lograr
cambios positivos en las empresas; es necesario comenzar y dejar de lado el síndrome
mexicano conocido como “el síndrome del mañana”.

30
 1.5. PANORAMA LABORAL MEXICANO.
La verdadera situación del trabajo en México ha sido mediocre desde hace
muchos sexenios. Existen datos económicos en los que ha habido años en que las
circunstancias parecer ser un poco mejor que otras. Se dice que durante el
presente año, el panorama laboral es “estable”, si se compara con otras
economías. La tasa de desempleo en el país es de alrededor de 5.2%, similar a la
de Alemania y por debajo del promedio de la Organización de Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE).
Pese a la relativamente baja tasa de desempleo, la informalidad, el
crecimiento débil en los empleos formales y la precariedad en los mismos,
muestran una radiografía laboral más cruel. Lo cierto es que también se deja de
lado el empleo informal, predominante en el país, pues 29.3 millones de personas
laboran bajo este esquema, es decir, 6 de cada diez personas trabajan sin ningún
tipo de seguridad social, de acuerdo con registros del INEGI. Se ha criticado
mucho el cómo el INEGI realiza sus estimaciones. (Muciño, 2015)
Durante el sexenio pasado, se crearon cerca de 2.3 millones de empleos. El
expresidente Felipe Calderón, quien durante su campaña se proclamó el
“presidente del empleo” prometió crear un millón de plazas nuevas cada año. El
máximo de trabajos formales que se crearon fueron 732,400 en 2010, de acuerdo
con registros del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Pero no todos los
empleos registrados significaron necesariamente plazas nuevas, ya que muchos
ya existían, pero una mayor fiscalización de las autoridades implicó que se
formalizaran. Es decir, que la mayor parte del tiempo, los datos duros se han
maquillado para brindarle al público información poco fidedigna.
El número de plazas registradas ante el IMSS ya no crece de forma tan
vigorosa como en años pasados. De enero a marzo, el número de empleos
formales creados fue de 219 mil plazas, 36% menos que en el primer trimestre de
2012. (Muciño, 2015)
El diagnóstico sobre la situación laboral en México ya es de todos conocido:
informalidad dominante, creación insuficiente de empleos, bajos salarios y
condiciones laborales precarias. Aunque no siempre se repara en las horas
trabajadas, México es de los países en que más se trabaja y menos se descansa,
lo que no se traduce necesariamente en mayor productividad. Recordemos que de
acuerdo a la OCDE, en México cada persona trabaja en promedio 2250 horas al
año, muy por encima del promedio de la organización, de solo 1748 horas; es
decir que los mexicanos trabajamos 502 horas más, horas para descansar, mayor
acercamiento con la familia, hacer deporte, etc.
En comparación con otros países, México es de los que menos días de
vacaciones por ley tiene al año, con sólo 8 (durante el primer año), cuando otras
naciones como Reino Unido, España Italia, Brasil, Argentina y Venezuela, tienen
más días. México tiene un saldo negativo en el balance saludable entre trabajo y
vida personal, con mala calidad de vida laboral, tiene el mayor desequilibrio entre
estos dos aspectos de todos los países que integran la OCDE.
Las reformas laborales que se llevaron a cabo durante el presente sexenio,
lejos de demostrar un avance, proporcionan mayor incertidumbre debido a la
desaceleración económica y a los recortes de gasto público; en un país donde hay

31
millones de pobres y las élites siguen incrementando su gasto personal. Los
salarios y las prestaciones siguen en el estancamiento y no se vislumbra un
mejoramiento en las condiciones de trabajo. Así pues, lo que se observa en el
panorama laboral en México, es que continuará la precarización del mercado
laboral, ya que para poder revertir las condiciones de calidad y cantidad de empleo
generado en el país, se necesitan tasas de crecimiento de la economía superiores
a 5%, lo cual ya observamos que no será posible de nuevo durante el presente
año ya que cada trimestre se anuncia un nuevo recorte al crecimiento del PIB.
Para muchas empresas, el modelo económico formal es muy caro,
enfrentando un escenario muy restrictivo y han optado por contratos por
honorarios y a destajo, lo cual fomenta la precarización del empleo, generándose
así un círculo vicioso que no mejora la calidad de vida laboral.
El informe denominado Panorama temático laboral: transición a la
formalidad en América Latina y el Caribe, elaborado por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), indica que en México, el 5% de su población
económicamente activa (PEA) tiene un empleo informal dentro de su propio hogar;
14% trabaja en la informalidad en empresas establecidas, es decir, son
‘‘propineros’’ que no tienen sueldo o les pagan una comisión de lo que venden y
tampoco están inscritos en la seguridad social. En México, según la información
de dicho informe, 58% de la PEA está en la economía informal en diversas
modalidades, incluso por arriba del promedio de toda América Latina que es del
51.3%. Incluso hay personas que se ubican en el llamado ‘‘subempleo del
subempleo’’, es decir, quienes laboran contratados por un patrón también informal.
Dicha cifra contrasta con la informalidad de Estados Unidos que es de 2% de su
población ocupada, es decir 2.9 millones de trabajadores. Naciones como
Argentina tienen una tasa de empleo informal de 33.5%; mientras que en Brasil es
de 32.2%, muy inferiores a la de México. (Martínez, 2015)
Durante los últimos cuatro años, el número de trabajadores que ganan más
de cinco salarios mínimos se redujo 11.8% para llegar a solo 2.4 millones de
personas; es decir, apenas 7.3% de los asalariados subordinados que existen en
el país, de acuerdo con los resultados más recientes de la Encuesta Nacional de
Ocupación y Empleo del INEGI. Por el contrario, el número de trabajadores que
ganan hasta tres salarios mínimos (apenas 6,309 pesos al mes) aumentó 10.2%
de 2010 a 2014, con lo que sumaron 21.7 millones de asalariados al cierre de
2014; es decir, el 64.1% del total. Durante los últimos cuatro años, el número de
trabajadores subordinados que tienen percepciones mayores a tres salarios
mínimos disminuyó en 1.4 millones de plazas. Al cierre del 2014, 6.7 millones de
personas declararon tener ingresos de hasta un salario mínimo (2,103 pesos al
mes, aproximadamente 133 dólares al mes), de los cuales 3.1 millones eran
trabajadores subordinados y remunerados. De acuerdo a la explicación de José
Luis de la Cruz, quien es director general del Instituto para el Desarrollo Industrial
y el Crecimiento Económico; el bajo crecimiento económico y las altas tasas de
desempleo que hay en el país, ha implicado que los mexicanos acepten
remuneraciones más bajas por el mismo tipo de trabajo que venían haciendo
anteriormente, incluyendo a la gente más preparada. (Migueles, 2015)
Pese al 2.1% que alcanzó el producto interno bruto (PIB) en el 2014, mayor
al de 1.7 por ciento en 2013, el crecimiento económico de México sigue siendo

32
"mediocre" y de trece variables analizadas, el país empeoró en seis: pobreza
laboral, productividad, estado de derecho, deuda pública, inflación y contenido
nacional, informó el Observatorio México ¿Cómo vamos? Viridiana Ríos, directora
del observatorio, destacó que el indicador que más preocupa es el de la pobreza
laboral porque se incrementó sustancialmente el porcentaje de personas que no
puede alimentarse con su salario al llegar al 43%. Esas personas tienen que
recurrir a otras fuentes de ingresos como el autoempleo que ya hemos
mencionado anteriormente y las remesas y transferencias del gobierno; y advirtió
que la cifra sería más alta si ello no existiera. (González S. , 2015)
A tres años de la reforma laboral, no existen los resultados prometidos y
esperados, puesto que no hay un incremento destacable en la productividad, ni en
la mejora de las condiciones de trabajo en México; por lo que en el corto plazo, no
hay lugar para un panorama positivo en la situación laboral mexicana.
Asimismo, México a diferencia de otros países, padece de algo que es de
vital importancia para cualquier ser humano: el retiro o jubilación. Existen varias
compañías que promueven el ahorro, que prometen excelentes panoramas de
retiro con grandes rendimientos, siendo la realidad completamente otra. En una
primera instancia se piensa que el promover el ahorro es algo completamente
racional (sacrificar el presente para gozar del promisorio mañana), no obstante, la
publicidad de las llamadas “afores” solo venden espejismos aprovechándose de la
gran desinformación que impera. En primer lugar, como lo mencionamos
previamente, entre el 40 y 60% de los mexicanos trabaja en el sector informal, de
acuerdo con la OCDE. El INEGI estima que 29.3 millones de personas laboran en
estas condiciones, que excluyen prestaciones formales, entre ellas la jubilación. La
población restante gana salarios de hambre, porque el salario mínimo (ahora
unificado) es de 70.10 pesos diarios, es decir, 2,103 pesos al mes; de los 49.5
millones de personas ocupadas en México, 6.5 millones perciben este monto. De
acuerdo con el Instituto Mexicano del Seguro Social, la media del salario es de
281.51 pesos diarios, el equivalente a poco más de cuatro salarios mínimos.
(Proal, 2014)
La Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar) ofrece
una calculadora para estimar a cuánto ascenderá la pensión de un trabajador.
Tomando el ejemplo del salario promedio en México, un joven de 25 años que hoy
comience a laborar en el sector formal obtendrá una jubilación mensual
aproximada de 3,500 pesos; lo que no alcanzará para nada, ni siquiera la canasta
básica. Sin embargo, las Afores se empeñan en dejarle al trabajador la
responsabilidad de aportar más capital para obtener un retiro digno, ¿cuánto más
podría ahorrar un empleado por mucho que se empeñe en llevar una vida austera
con su paupérrimo salario? Tan sólo la canasta alimentaria urbana cuesta 1,232
pesos al mes, sin contar que la inflación aumentó más este 2015. Los salarios son
tan míseros en México, que los trabajadores están obligados a tener dos, tres o
hasta cuatro “chambitas” extra, situación que lógicamente deriva en el aumento
del estrés, enfermedades y una pobre calidad de vida. A los bajos salarios, las
extensas jornadas laborales y los trabajos múltiples, es necesario añadir factores
que inyectan inseguridad e inestabilidad en la población económicamente activa:
gran presión y exigencia de las empresas, que en muchos casos mantienen a sus
empleados atemorizados con lanzarlos a las filas del desempleo si no “rinden al

33
máximo” o se quejan de alguna ilegalidad. Sin decir, de los acelerados cambios
tecnológicos y la acelerada obsolescencia de muchos oficios a consecuencia de
una educación pobre y poco acceso a mejores escuelas. Es real por lo tanto, que
se le pide demasiado a los trabajadores, realmente los mexicanos hacemos
maravillas con lo que disponemos.
Las Afores, prefieren gastar la mayor parte de sus ingresos en publicidad y
no en enseñar a los trabajadores cómo funciona el complejo sistema de ahorro o
mejorar sus condiciones de jubilación, claro está, porque es una cuestión
solamente de rentabilidad tomando ventaja de la desinformación. La Comisión
Federal de Competencia Económica señaló en julio pasado que las Afores gastan
12 veces más en ampliar su cartera de clientes que en mejorar los rendimientos.
En 2014, destinaron 49% de sus gastos a la publicidad y sólo el 4% en actividades
de inversión. A este dispendio hay que añadir los pésimos servicios que brindan
estas compañías. Cualquier trabajador sabe que cambiarse de Afore, obtener un
estado de cuenta o simplemente saber dónde está su ahorro se puede convertir
en una osadía. (Proal, 2014)
La mayoría de los trabajadores mexicanos del nuevo régimen deberá
permanecer activo aún después de los 65 años de edad para completar su
raquítica jubilación. Los trastornos del estrés, la vida sedentaria y no tener otra
actividad más que trabajar, difícilmente les permitirá gozar de una salud plena
para aprender a surfear o recorrer el mundo en globo aerostático, como ilusionan
las Afores: Lo más seguro es que los pensionados terminen empacando productos
del supermercado, ávidos de una moneda. Para comprender de mejor manera la
situación del retiro en México, veamos a continuación, los mejores países para
envejecer:
Australia. Los pagos de jubilación (que corresponden al 9,5% del salario,
es aportado por el empleador) han sido obligatorios desde 1992. Las pensiones
estatales han estado disponibles para los residentes australianos mayores de 65
años, que han vivido en Australia durante al menos 10 años (con algunas
excepciones, tales como la condición de ser refugiado). Las personas que trabajan
más allá de la edad establecida de la jubilación, aún pueden recibir beneficios
parciales o una suma global bajo esquemas de incentivos. Cada beneficiario de
este esquema de retiro, recibe aproximadamente un pago de 392 libras (más o
menos 9500 pesos quincenales) para los solteros y 296 libras (aproximadamente
7,200 pesos quincenales) si se tiene pareja. Además de un pago complementario
de hasta 32.13 libras (775 pesos quincenales) de prestación farmacéutica.
Australia se encuentra en la cima de los regímenes de prestaciones de salud,
financiados con fondos públicos. Cada estado y territorio también ofrece viajes
baratos y descuentos para las personas mayores de 60 años. (Davidson, 2015)
Alemania. En el núcleo del sistema de prestaciones sociales de Alemania,
está el sistema de seguridad social integral, en el que cotizan la mayoría de los
trabajadores, lo que les incluye la provisión de salud, seguro de desempleo y
seguro de pensiones. Los rubros que se pagan en este sistema: 15,5% del salario
para la asistencia sanitaria, 3% para el seguro de desempleo, 2,2% para el seguro
de cuidados de enfermería o 1,95% para los que no tienen hijos y 18.9% para el
seguro de pensiones. La mayoría de éstos son compartidos con el patrón. Los
alemanes también tienen derecho a otros beneficios, incluida la atención sanitaria

34
para las personas en edad adulta. Las recetas médicas y los lentes, están
cubiertos por este sistema, así que no tienen que ser solicitados por separado, y
no están clasificados como beneficios sino como un derecho del trabajador. En
términos generales del retiro, los trabajadores alemanes reciben la mitad a dos
tercios de los ingresos netos por concepto de pensión. Alrededor del 85% de la
plantilla laboral de Alemania está inscrita en este sistema y no hay una cantidad
mínima o máxima legal de pensión. La edad de jubilación normal para todos los
nacidos después del año de 1964 es de 67 años. Las mujeres que toman tiempo
para tener hijos, tienen sus contribuciones compensadas por el Estado alemán. La
pensión mensual promedio recibida es de alrededor de 1.052 euros
(aproximadamente 18,500 pesos mexicanos) para los hombres en los antiguos
estados de Alemania Occidental, y de 1.006 euros (aproximadamente 17,400
pesos) para aquellos en los viejos estados de Alemania del Este, mientras que
para las mujeres las cifras son de entre 521 (9,022 pesos mexicanos) euros y 705
euros (12,200 pesos mexicanos) (Connolly, 2015)
Japón. Aproximadamente uno de cada cuatro japoneses son mayores de
65 años. Se espera que la proporción aumente a uno de cada tres para 2025. La
esperanza de vida para los hombres y mujeres japonesas se encuentra entre las
más altas del mundo, sin embargo esto se ve atenuado por la preocupación que
existe sobre cómo pagar por el bienestar social en las próximas décadas, cuando
habrá menos personas en edad de trabajar que paguen la factura. En 2012, la
pensión básica completa era de 786,500 yenes (105,000 pesos mexicanos) al año,
16% de los ingresos promedio de 4,790,000 yenes (641,000 pesos mexicanos) por
año, de acuerdo con cifras de la OCDE. Se espera que las personas con edades
comprendidas entre 20 y 59 años de edad, estén inscritas en el esquema básico
nacional de pensiones, pero sólo aquellos que han pagado un mínimo de 25 años,
tienen derecho a una pensión cuando se jubilen a los 65 años. Los empleados de
una empresa de tiempo completo y sus cónyuges se incluyen automáticamente en
el régimen de pensiones, que ofrece contribuciones adicionales a la pensión
estatal básica, en proporción al salario de un individuo. Las personas de 75 años o
más sólo tienen que pagar el 10% de sus gastos médicos a menos de que tengan
un ingreso alto. Todas las demás personas, pagan el 30% del costo total. Algunas
ciudades ofrecen pases anuales a precios razonables que permiten a los
pasajeros de edad avanzada viajes ilimitados durante un año. (McCurry, 2015)
Países Nórdicos. En Noruega, la edad de jubilación es de 67 años para
hombres y mujeres. Los noruegos pueden seguir acumulando sus derechos de
jubilación hasta la edad de 75 años. El sistema de pensiones de Noruega está en
transición, y actualmente existen dos versiones en operación. La versión que va
de salida, es un sistema de prestaciones compuesto por un beneficio relacionado
con los ingresos y un beneficio mínimo de casi el 50% de los ingresos después de
impuestos. Es un sistema fuertemente progresivo e igualitario debido al generoso
nivel de protección mínima y a la tasa de sustitución decreciente para los ingresos
superiores al salario medio anual. Un trabajador en Noruega con 40 años de
cotización con un salario promedio, puede disfrutar de una pensión de alrededor
del 67% de sus ingresos después de impuestos. El nuevo sistema está tomando
su posición gradualmente, con un esquema de contribución definida, además de
una pensión mínima garantizada. Los pagos de este plan están sujetos a un ajuste

35
de la esperanza de vida, lo que implica que las prestaciones de vejez para cada
nueva generación de pensionados, se reducirá en proporción al aumento de la
longevidad. El empleo entre las personas mayores es alto en Noruega, con más
del 70% de la edad comprendida entre 55 y 64 años que siguen trabajando, muy
por encima del promedio de la Unión Europea de alrededor del 50%. En Suecia, la
pensión mínima garantizada es de alrededor de un tercio del salario medio neto.
Los pensionados en Suecia y Noruega obtienen descuentos en el transporte
público, la entrada a los museos y un subsidio de vivienda está también disponible
para ellos. Los pensionados suecos (al igual que otras personas que lo necesitan)
también pueden solicitar asistencia social para cubrir pagos únicos y necesidades
especiales. (Crouch, 2015)
Rusia. La edad de retiro es de 60 años para los hombres y de 55 para las
mujeres. Los trabajadores involucrados en ciertas categorías como las de trabajos
forzados, los que han pasado más de 15 años trabajando en la Rusia lejana del
norte, y las madres con más de cinco hijos, tienen derecho a recibir sus pensiones
previamente. Actualmente, la pensión básica estatal es de alrededor de 4000
rublos (1,140 pesos mexicanos) al mes, pero casi todos los pensionados reciben
una serie de complementos adicionales, y la pensión media en todo el país es de
alrededor de 11 mil rublos (3.135 pesos) por mes, que es un poco menos de un
tercio del salario promedio. Los pensionados también tienen una serie de
subsidios de viaje y descuentos en medicinas. (Shaun, 2015)
Estados Unidos. El Centro de Derechos de Pensiones en Washington DC
y el Centro de Políticas de Pensiones informan que de los 44.7 millones de
estadounidenses mayores de 65 en el 2013, la mitad tuvo un ingreso total anual
de menos de 20.380 dólares (314,000 pesos mexicanos) de todas las fuentes de
retiro que tienen. La mayoría de los jubilados estadounidenses reciben ingresos de
la seguridad social, un programa de seguro social federal para las personas que
contribuyen a través de los impuestos directos. En ausencia de una pensión
estatal nacional, es la principal fuente de ingresos para muchos y es ampliamente
considerado como la base de ingresos de la jubilación. En 2013, el 85% de los
estadounidenses mayores, recibió beneficios mensuales de la seguridad social. El
beneficio medio anual de la seguridad social para los trabajadores jubilados en
2013 fue de 15.132 dólares (233,000 pesos mexicanos) anuales. De acuerdo con
la Administración del Seguro Social, el salario promedio nacional en el mismo año
fue de 44,888 dólares (692,000 pesos). Tres de cada cinco personas mayores de
65 años, reciben prestaciones de seguridad social (lo cual representa la mitad de
sus ingresos totales de jubilación anualmente) y se ven beneficiadas
particularmente las de menores ingresos. Uno de los servicios públicos más
valorados disponibles para los estadounidenses mayores, es Medicare, un sistema
nacional de seguro médico con una cobertura casi universal. Según Global Age, el
programa ofrece "un buen acceso" a los servicios médicos y a la atención
preventiva. (O´Hara, 2015)
Sudáfrica. Las pensiones por vejez se proporcionan a las personas
mayores de 60 años con ingresos por debajo de los 67,000 pesos mexicanos si
se es soltero y 134,000 pesos mexicanos si están casados, y cuyos activos no
superen 1,115000 pesos mexicanos si se es soltero y 42,000,000 millones de
pesos mexicanos si están casados. Una persona mayor puede acceder a una

36
subvención de 1,800 pesos mensualmente. Hay que destacar que la seguridad
social en cuestiones de retiro aquí, es pagada de acuerdo al ingreso del
trabajador, entre más ingresos el trabajador tenga, éste recibirá menos del pago
de retiro que da el gobierno sudafricano. Casi tres millones de personas fueron
beneficiarias de pensiones por vejez durante 2013 y 2014. Existen otras empresas
de carácter privado que ofrecen servicios a los jubilados (lentes y compañías de
autobuses para brindar viajes). Sudáfrica tiene uno de los más grandes sistemas
de financiación de jubilación voluntaria en el mundo (para las grandes
proporciones de personas con empleo, estos acuerdos son condiciones
obligatorias). Hay programas de apoyo en el departamento social de las provincias
para hogares de ancianos. Existe una amplia atención médica gratuita en los
centros de salud pública. La vivienda y el transporte públicos también benefician a
muchas personas de edad avanzada. Aquellos que quieren jubilarse
anticipadamente, pueden tener acceso a sus pensiones con un recorte del 3.6%
cada año, excepto aquellos trabajadores que son forzados a la jubilación
anticipada, las pensiones pueden ser disminuidas por un máximo de 10,8%.
(Smith, 2015)
Italia. La pensión estatal es de 219 a 230 euros (de 3,800 a 4,000 pesos
mexicanos aproximadamente) de manera semanal para las personas menores de
80 y de 240.30 euros (4,200 pesos mexicanos) para personas mayores a los 80
años. Las personas de edad avanzada, como todos los italianos, reciben atención
médica gratuita bajo un esquema nacional de sistema de salud. Los servicios se
entregan ya sea de forma gratuita o los pacientes pagan por ellos y posteriormente
son reembolsados. Otros beneficios difieren de una región a otra, por ejemplo, los
residentes en Roma de 70 años obtienen gratuitamente acceso a autobuses y
pases de metro.
Francia. La edad legal de jubilación en Francia se ubica actualmente en 62
años para las personas nacidas entre 1955 y 1973. Sin embargo, una pensión
estatal completa sólo se concede a aquellos que han trabajado de 40 a 43 años.
Los nacidos después de 1973 tendrán que trabajar 43 años para obtener una
pensión completa a los 62 años. En ciertos casos, incluyendo aquellos que han
tomado tiempo para la crianza de los hijos o el cuidado de una persona con
discapacidad, es posible solicitar una pensión completa a la edad de 65 años (o
67 dependiendo de la fecha de nacimiento), independientemente de cuánto tiempo
el individuo ha trabajado. Para los trabajadores del sector privado, la pensión
completa tiene en cuenta 25 años trabajados, con un ajuste por inflación, y puede
sumar la mitad de su salario mensual. Los funcionarios públicos tienen un
esquema más generoso: pueden jubilarse con una pensión estatal del 75% del
ingreso promedio, calculado sobre la base de sus últimos seis meses en el trabajo
(menos las bonificaciones). Sin embargo, bajo las reformas anunciadas en 2014,
los funcionarios tendrán que trabajar dos años más (43 en lugar de 41.5) para
recibir una pensión completa.
Para los pensionistas desempleados, para una persona soltera con
ingresos menores a 9,600 euros al año (165,337 pesos mexicanos) o estando en
pareja con menos de 14,904 euros al año (256, 687 pesos mexicanos), pueden
acceder al subsidio llamado Apoyo de solidaridad para personas mayores. En el
caso de una persona soltera que sobrevive con 7.000 euros al año (120,543 pesos

37
mexicanos), el subsidio de solidaridad sería de 2.600 euros (44,758 pesos
mexicanos), calculado de acuerdo con la cifra de referencia de los 9.600 menos
los 7.000 euros. Una pareja con ingresos de 13.000 euros (224,000 pesos
mexicanos) recibiría 1.904 euros por año (33,000 pesos mexicanos) (Penketh,
2015)
Irlanda. La pensión estatal es de 219 a 230 euros (de 3,800 a 4,000 pesos
mexicanos) semanales, para personas menores de 80 años y de 240.30 euros
(4,200 pesos mexicanos) para personas de más de 80 años, en función de las
cotizaciones sociales durante el trabajo, con independencia de cualquier ingreso
privado o de pensiones laborales. Los pensionados, como los que reciben pagos
de bienestar social a largo plazo o aquellos que puedan demostrar que no pueden
costear sus necesidades de calefacción durante el invierno, tienen derecho a un
subsidio de combustible semanal invernal de 20 euros (345 pesos mexicanos) por
hogar. Las personas mayores a 70 años, reciben una licencia de televisión abierta
y en algunos casos son elegibles para tener electricidad y gas gratuitos en función
de sus circunstancias fiscales. Todos los pensionados reciben pases de autobús y
viajes en tren gratuitos, no sólo en la República de Irlanda, sino en toda la frontera
con Irlanda del Norte. (McDonald, 2015)
Como hemos estado observando, diversos países, especialmente los
europeos (países más progresistas en cuanto a bienestar social), han estado
impulsando a la par de los beneficios de retiro; políticas laborales positivas que
implementan en las empresas, convirtiéndolas en leyes o experimentando con
ellas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Son medidas que causan
un impacto benéfico en el ánimo de los colaboradores.
Los siguientes países que a continuación veremos, están introduciendo
cambios organizacionales muy positivos, de la mano de políticas públicas que
contribuyen al bienestar social:
Francia ha limitado el acceso a los correos electrónicos después del trabajo
(el objetivo es no llevarse el trabajo a casa). Los sindicatos y las empresas
anunciaron un acuerdo para desconectar las herramientas de comunicación de las
personas que trabajan en consultorías (ya que éstas seguían introduciendo datos
después de su horario laboral). Si bien el acuerdo aún no es ley, tendrá un gran
impacto en alrededor de 250.000 personas. Cada compañía aplicaría su propia
manera de trabajar con dicho acuerdo. Por ejemplo, una empresa podría apagar
los servidores para evitar el acceso al correo electrónico, mientras que otra podría
simplemente pedir a los empleados que no checaran su correo electrónico de la
empresa después de su jornada laboral. Este es un paso que Francia dio para
asegurarse de que sus trabajadores disfruten las once horas de descanso a las
que tienen derecho por ley. Dicho acuerdo ha robustecido la protección a los
trabajadores franceses, quienes ya cuentan con buenos derechos laborales.
Francia ha establecido jornadas semanales de hasta 35 horas, sin embargo el
Ministerio del Trabajo se ha percatado que existe mucha gente que trabaja más
horas; sin embargo, muchos sindicatos han acordado con sus trabajadores que
éstos trabajen un máximo de 39 horas, estableciendo que las 4 horas extras
adicionales se vean reflejadas en más días de vacaciones. Además de que los
trabajadores de tiempo completo, tienen la garantía de disfrutar al menos de cinco
semanas de vacaciones pagadas al año. (Kane, 2014)

38
 En Alemania, en el 2011, previamente a la iniciativa francesa, la empresa
de automóviles Volkswagen empezó por apagar los servidores de Blackberry al
final de la jornada laboral. Las empresas BMW y PUMA, implementaron políticas
similares. En el 2013, el ministerio del trabajo prohibió al igual que los franceses,
el ingresar al correo de las empresas, excepto en situaciones de emergencia o si
la actividad no pudiera esperar al día siguiente; expresándolo así: “Es de interés
de los empresarios que sus trabajadores puedan estar confiados en dejar a un
lado el trabajo, ya que a largo plazo, estarán fatigados y rendirán menos a las
compañías” Dicha política se desarrolla en una nación en donde los trabajadores
trabajan un promedio de 27.8 horas a la semana, una de las jornadas laborales
más bajas del mundo desarrollado. (Kane, 2014)
El caso de Suecia no es menos interesante. La ciudad de Gothenburg está
llevando a cabo un experimento de una jornada diaria de seis horas. Se espera
que esta jornada incremente la eficiencia, la productividad y el bienestar de los
trabajadores, lo cual reducirá los días de enfermedades y ausentismo. El
experimento durará un año con un grupo de trabajadores, laborando las 6 horas y
otro grupo trabajando la jornada normal de 8 horas. Aunque no hay todavía una
propuesta de ley a nivel nacional, una fábrica de autos en Gothenburg ya ha
experimentado este modelo obteniendo grandes resultados. Por supuesto, Suecia
provee de grandes beneficios a sus trabajadores a nivel nacional, ya que tienen
derecho a 480 días de permiso parental para cada hijo y el Estado paga el 80% de
su salario. Además de que los suecos reciben 25 días de vacaciones pagadas y
13 días festivos al año.
Venezuela, aunque sea un país muy criticado por su situación política y
económica, ha implementado un mejor pago a las madres por incapacidad
maternal después de tener a sus hijos, a diferencia de otros países
latinoamericanos. En Mayo de 2012, el presidente Hugo Chávez firmó una nueva
ley que redujo la jornada semanal a 40 horas e incrementó la incapacidad por
maternidad a 6.5 meses, además de pagarles a las madres el tiempo completo
durante este periodo. Esta ley de trabajo también prohibió el outsourcing, lo que
hizo que fuera más difícil despedir a la gente. (Kane, 2014)
Brasil al igual que Lituania se ha distinguido por ser el país que ofrece las
mejores vacaciones pagadas en el mundo: 41 días. 30 de ellos los escoge el
trabajador y los 11 restantes son días festivos. Como en otros países, hay
sectores laborales en Brasil que están gravemente explotados, aunque uno de los
sectores recientemente ganó una gran victoria. En marzo de 2013, la legislatura
de Brasil aprobó una ley que da a los trabajadores domésticos los mismos
derechos que los demás trabajadores, incluyendo horas extras después de ocho
horas en el trabajo o 44 horas por semana. (Kane, 2014)
Uno de los países más vanguardistas en cuanto al bienestar laboral, es
Finlandia, uno de los países europeos que suele tratar muy bien a sus
trabajadores; los que tienen 30 días de vacaciones al año más 10 días festivos. Un
mínimo del 0.04% de los trabajadores finlandeses trabajan más de 50 horas en
promedio a la semana; y aquellos que han trabajado en la misma compañía por
más de una década, tienen al menos 40 días de vacaciones. Este país también
trata bien a los padres trabajadores, ya que todos lo que tienen hijos pequeños

39
tienen el acceso garantizado legalmente al subsidio referente al cuidado de los
niños. (Kane, 2014)
Cuando nos ponemos a pensar en la situación laboral que se vive en
México, nos damos cuenta que mucho de esto se repite con el país vecino del
norte en cuestiones de horas trabajadas y la cantidad de vacaciones: Estados
Unidos. Los europeos consideran que Estados Unidos es un país en donde se
explota mucho a la gente y que no considera el equilibrio tan importante entre vida
laboral y personal. De hecho, Estados Unidos, es el único país desarrollado que
considera el tiempo libre remunerado como un beneficio y no un derecho, de
acuerdo con un artículo publicado en la BBC MUNDO (Johanson, 2014). Claro está
que si comparamos la situación laboral entre México y Estados Unidos, seguimos
teniendo un gran déficit en territorio mexicano. Por ejemplo, un trabajador
estadounidense decidió mudarse a Australia por una mejor oferta de trabajo y al
llegar a ese país ha declarado que no piensa regresar, ya que su jefe le controla
los días de descanso para asegurarse que pueda disfrutarlos. Porque en
Australia, explica el estadounidense, "la gente sale de trabajar y se compromete
con su vida real sin temer que el estar fuera de la oficina vaya a tener
repercusiones". Es decir, que no existen culpas ni regaños por no seguir
trabajando, porque el propio país promueve el descanso. Y ese sentimiento, les
mejora la vida a las personas y las vuelve más productivas.
Los trabajadores australianos tienen garantizado por ley 20 días de
vacaciones pagadas, además de siete días feriados también remunerados.
Muchas compañías estadounidenses dan a sus empleados entre 5 y 15 días
libres, pero no todos se los toman. Australia, Alemania, Italia y España ofrecen a
sus ciudadanos más de 30 días libres pagados al año y días feriados
remunerados, mientras que Estados Unidos brinda: cero. Los estadounidenses le
deben esto a su Acta de Normas del Trabajo Equitativo; esta reliquia de 1938
regula el máximo de horas semanales de trabajo, las horas extra, el salario
mínimo y el trabajo infantil, pero no menciona el tiempo libre remunerado. Lo
mismo pasa con la Ley Federal del Trabajo en México (la máxima ley de derecho
laboral en México), cuyo nacimiento data desde 1970, la cual ha tenido reformas
poco enfocadas al bienestar del trabajador y el balance entre la calidad de vida
laboral y personal es prácticamente inexistente. Esto significa que las decisiones
sobre el pago de las vacaciones, las bajas por enfermedad y los días feriados
nacionales quedan sujetas a la negociación entre el empleador y el empleado en
la mayoría del tiempo.
Esta situación queda muy clara en el Artículo 70 de la Ley Federal del
Trabajo en México: “En los trabajos que requieran una labor continua, los
trabajadores y el patrón fijarán de común acuerdo los días en que los trabajadores
deban disfrutar de los descanso semanales.” (JUSTIA México, 2015)
En el caso de Estados Unidos, aunque muchas compañías
estadounidenses dan a sus empleados entre cinco y 15 días libres remunerados al
año, un reciente estudio del Centro para la Investigación Económica y Política de
Estados Unidos, descubrió que cerca de un cuarto de los trabajadores del sector
privado no tiene vacaciones pagadas. El salario mínimo en EE.UU. es $7.5
dólares por hora, pero a los trabajadores que reciben propinas se les puede pagar
menos por ley. Tanto en Estados Unidos como en México, existe una cultura del

40
miedo, ya sea que las personas sean estigmatizadas como trabajadores
perezosos o desleales o teman a la pérdida del trabajo. Así pues, muchos dejan
su tiempo de vacaciones remunerado sobre la mesa cada año. Los expertos dicen
que esto crea un desequilibrio en la ecuación trabajo-vida que raramente se ve en
otras economías avanzadas, las que casualmente tienen índices de crecimiento
mayores al de la economía mexicana.
Según un esclarecedor sondeo llevado a cabo por la página web sobre
empleo, Glassdoor; el trabajador estadounidense medio al que le correspondía
tiempo libre remunerado el año pasado, sólo se tomó la mitad de éste. De acuerdo
a la encuesta, el 28% de los trabajadores dijeron tener miedo de ser dejados atrás
en su lugar de trabajo, mientras que el 17% explicó que temía perder el empleo.
Otro 19% indicó que no tomó vacaciones porque quería tener ventaja sobre la
competencia para una promoción. "Está claro que el término 'vacaciones' no
significa lo mismo que en el pasado para los empleadores y los empleados",
señala Rusty Rueff, un experto en carreras de Glassdoor. (Johanson, 2014)
A diferencia de México, en Estados Unidos, de vez en cuando uno que otro
legislador intenta proponer un proyecto de ley que regule los descansos y las
vacaciones, como es el caso del demócrata Alan Grayson, quien cree que el
estrés laboral contribuye al ausentismo, a la falta de productividad y a
problemas de salud. Según Grayson, todo esto deriva en unos $344.000 millones
de dólares de pérdidas al año para las empresas. Así que presentó una propuesta
a la Cámara de Representantes (la cámara baja del Congreso) en 2013, llamada
el Acta de las Vacaciones Pagadas. Entre otras cuestiones, tiene como objetivo
exigir a las empresas de más de 100 trabajadores que provean a los empleados
de tiempo completo, de una semana de vacaciones remuneradas al año. La
propuesta de ley ha permanecido estática en el comité correspondiente durante
más de un año. Sin embargo, cada empleado federal que votó en contra de ese
proyecto de ley gozó de un mes de vacaciones pagadas.
En México, el artículo 69 de la Ley Federal del Trabajo, estipula que por
cada seis días de trabajo, el trabajador "disfrutará” de un día de descanso por lo
menos, con goce de salario íntegro. ¿Realmente sirve un solo día de descanso
para recompensar a la mente y al cuerpo después de jornadas laborales de 10 o
12 horas diarias? Y qué decir de las vacaciones que reciben los trabajadores
mexicanos, las cuales son de muchísima menor cuantía con respecto a los
vanguardistas países europeos. Así lo estipula la Ley Federal del Trabajo en su
artículo 76: Todos los trabajadores que tengan más de un año laborando pueden
exigir y a la vez disfrutar de sus días vacacionales; la ley indica que los días
vacacionales deberán de ser pagados y dicha remuneración por esos días no
podrá ser inferior a su equivalente de seis días laborales. La Ley Federal del
Trabajo puntualiza que el periodo vacacional se irá incrementando en dos días de
acuerdo a la acumulación de años laborales hasta llegar a los 12 años, una vez
concluido el cuarto año de labores, los días vacacionales aumentarán en dos días.
(JUSTIA México, 2015)
Quedando así la siguiente tabla:

41
 Tabla 10: CORRESPONDENCIA DE AÑOS TRABAJADOS Y DÍAS VACACIONALES
EN MÉXICO.

AÑO 1 6 DIAS
AÑO 2 8 DIAS
AÑO 3 10 DIAS
AÑO 4 12 DIAS
DE 5 A 9 AÑOS 14 DIAS
DE 10 A 14 AÑOS 16 DIAS
DE 15 A 19 AÑOS 18 DIAS
DE 20 A 24 AÑOS 20 DIAS
DE 25 A 29 AÑOS 22 DIAS
DE 30 A 34 AÑOS 24 DIAS
DE 35 A 39 AÑOS 26 DIAS

Fuente: Tabla de Vacaciones (LA ECONOMIA, 2015)

En México un trabajador llegará a envejecer sin haber disfrutado de varios

días de vacaciones. Necesitará tener 35 años de antigüedad para alcanzar 26 días
de trabajo, toda una larga vida sin calidad de vida laboral y personal (se vive para
trabajar y no se trabaja para vivir). Los días festivos para compensar la ausencia
de días vacacionales, también suelen ser pocos en comparación con los que han
establecido los países europeos anteriormente mencionados; llegando a ser 7 por
año y cada seis años 8 (1 de enero, 5 de febrero, 21 de marzo, 1 de mayo, 16 de
septiembre, 20 de noviembre, 1 de diciembre de cada seis años y 25 de
diciembre). Es decir, que si un trabajador lleva apenas un año de trabajo, le
corresponderán 13 días de descanso, con jornadas de trabajo de más de 50 horas
semanales. Cuando Brasil, estipula 41 días desde el primer año de trabajo.
Derivado del análisis anterior, podemos ahora deslindarnos del estigma de
que el trabajador mexicano es perezoso. Durante años nos inculcaron la idea de
que los mexicanos somos flojos, que no trabajamos y que descansamos
demasiado. Sobre todo cuando has podido platicar con extranjeros y les preguntas
el cómo ven a los mexicanos, varios de ellos responden: “Pues tengo en mi mente
la imagen del mexicano acostado bajo la sombra de un nopal, durmiendo bajo el
abrigo de un sarape y sosteniendo en la mano una botella de tequila”. El mundo y
la propia cultura mexicana han cimentado esta idea por demás completamente
errónea, cayendo en el estereotipo más desinformado e inhumano.
A continuación, se describirán los tres mitos que comúnmente se dicen
acerca de los mexicanos para clarificar este último punto:
1) MITO UNO: Los mexicanos trabajan poco. Falso. Según la OCDE,
México es el país donde las personas laboran más horas a la semana. El
problema es que dedicar mucho tiempo al trabajo, no es sinónimo de
productividad o calidad.

42
 Tabla 11: HORAS TRABAJADAS DE MÉXICO Y PAÍSES DE LA OCDE.

Fuente: Mientras tanto en MEXICO, 2015.

2) MITO DOS: Los mexicanos tienen muchas vacaciones y días libres.

Falso. Los calendarios de países como Reino Unido están plagados de
días de asueto obligatorio. Y las vacaciones ni se diga, los mexicanos
reciben muy pocos días comparados con otras naciones.

43
 Tabla 12: VACACIONES EN MÉXICO Y PAÍSES DE LA OCDE.

Fuente: Mientras tanto en MEXICO, 2015.

2) MITO TRES: Los niños tienen pocos días de clases. Falso. El calendario
escolar de educación básica es de los más extensos. Lo que sí es cierto
es que, según algunos estudios, 40% del tiempo de clase diaria se pierde
en actividades que no están relacionados con la enseñanza. (Mientras
tanto en MEXICO, 2015)

44
 Tabla 13: DÍAS DEL CICLO ESCOLAR EN MÉXICO Y OTROS PAÍSES.

Fuente: Mientras tanto en MEXICO, 2015.

Nuestro problema en realidad es que, a pesar de dedicar mucho tiempo al

empleo, solemos ser improductivos o darle poco valor agregado a nuestro esfuerzo. En
las escuelas, la mayor parte de las actividades son cosas que no benefician a la
enseñanza y por ello el aprendizaje es muy limitado.
Más allá de lo anterior y de que algunas empresas sí tengan buenas políticas y
beneficios laborales, está también la cultura laboral que se tenga, y el hecho de
abandonar la oficina después del jefe es un hábito difícil de esquivar. Un ejemplo de
ello, es lo que le sucedió al estudio de arquitectura noruego Snohetta en 2005. La
apertura de una sede en Nueva York y su intento por implantar su tradicional modelo,
se enfrentó contra el modus operandi de los estadounidenses. El horario de 9 a 17
horas no encajaba con su estilo de vida; estaban acostumbrados a entrar más tarde,
hacer largos descansos para comer y marcharse después de las ocho de la tarde,
siempre después del jefe. Los gerentes insistían para que se adaptaran al horario
noruego pero no había forma, relata la investigadora Elin Kvande, que estudió el caso
de esta empresa y lo presentó en la Nordic Working Life Conference, organizada en
2012 por el centro nacional de investigaciones sociales danés (Torres, 2015). El
equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es básico para esta compañía noruega y por

45
ello sus empleados gozan de cinco semanas al año de vacaciones. Algo que no gustó
a sus trabajadores al otro lado del Atlántico y que finalmente el problema menguó con
un pacto: solo descansarían tres semanas y por ese motivo cobrarían más que el resto
de sus compañeros de la sede escandinava.
Por otra parte, la movilidad laboral también es otro factor decisivo para la
productividad organizacional, es decir, el cambiar de trabajo en busca de mejores
beneficios. Cabe decir que dicha movilidad es menor en países con mejores beneficios
para los trabajadores, porque proporcionan mayor seguridad y estabilidad. Las
empresas suelen perder talento por enfocarse en la disminución de costos y en
propiciar climas organizacionales autoritarios. La gente al sentirse presionada y poco
feliz termina yéndose a la primera oportunidad que tiene. Según un estudio realizado
por la empresa de Outsourcing Randstand Holding, México se ubicó en el sexto lugar
mundial con el índice de movilidad más alto, o dicho de otra manera, la incidencia de
los trabajadores mexicanos de cambiar de empleo por mejores condiciones (4 de cada
10 mexicanos cambiaría de empleo por mejores condiciones), ha sido superado
únicamente por India, Malasia, Hong Kong, Brasil y Chile. México se volvió a colocar
entre los diez sitios con mayor índice de movilidad laboral. De acuerdo al estudio, las
razones de los mexicanos para cambiar de trabajo están relacionadas principalmente a
dos aspectos: la búsqueda de mejores condiciones de empleo (40%) y los deseos
personales de cambio (24%). Le siguen circunstancias de la organización (19%), el
deseo de un cambio de área en que se desempeña (18%), situaciones vinculadas a
problemas personales (13%) y la insatisfacción con el empleador (13%). El punto más
importante de la movilidad laboral es, según Randstad, que esa situación “no
beneficia a la productividad de las empresas en México y que éstas pueden
implementar acciones que ayuden a disminuir el índice de movilidad con que cuenta el
país actualmente”. (EL FINANCIERO, 2014)
Lo que nos lleva a plantearnos que probablemente los trabajadores mexicanos
están experimentando estrés y enfermedades relacionadas con el síndrome del famoso
BURNOUT. Existe hoy en día una tendencia mundial en estudiar y analizar dicho
síndrome porque muchas organizaciones han sido capaces de dar un paso adelante y
observar que dicho fenómeno causa muchos estragos en la rentabilidad de las
empresas. El síndrome de Burnout (también llamado síndrome del trabajador
quemado), es un tipo de estrés laboral crónico. Esta patología, fue descrita por primera
vez en 1969 y al principio se denominó "staff burnout", para referirse al extraño
comportamiento que presentaban algunos oficiales de policía de aquella época.
Posteriormente, en la década de los setenta, se acuñó el término que conocemos hoy
en día. En 1986, las psicólogas norteamericanas C. Maslach y S. Jackson definieron el
Síndrome de Burnout como "un síndrome de cansancio emocional, despersonalización,
y una menor realización personal, que se da en aquellos individuos que trabajan en
contacto con clientes y usuarios". El síndrome de Burnout (del inglés "burn-out":
consumirse o agotarse) se caracteriza por un progresivo agotamiento físico y mental,
una falta de motivación absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por
importantes cambios de comportamiento en quienes lo padecen. Éste cambio de
actitud, relacionado generalmente con "malos modales" hacia los demás o con un trato
desagradable, es una de las características clave para identificar un caso de Burnout.
Este síndrome suele darse con mayor frecuencia en aquellos puestos de trabajo

46
relacionados con atención a terceros, como docentes, personal sanitario o personas
que trabajan en atención al cliente y puede llegar a ser motivo de baja laboral, ya que
llega un momento en que el empleado se encuentra física y mentalmente incapacitado
para desarrollar su trabajo. (estreslaboral.INFO, 2015)
En México 40% de los empleados padece estrés laboral no necesariamente
negativo, pues hay también estrés positivo; en promedio 22% de los trabajadores
fuman; 71% presentan sobrepeso y 13% tienen problemas con el alcohol y otras
drogas, señaló el director de la Oficina para México y Cuba de la Organización
Internacional del trabajo (OIT), Thomas Wissing. Al dar a conocer las proyecciones de
los factores psicosociales en el trabajo en México y el mundo, el experto planteó que a
escala internacional las enfermedades laborales aumentan y un fenómeno analizado
recientemente son los riesgos que conlleva el efecto de sueño insuficiente en los
trabajadores. Este descanso insuficiente está afectando la productividad, pues las
personas que no duermen bien o lo suficiente, sufren trastornos con efectos en la
productividad de las organizaciones y tienen mayor probabilidad de sufrir lesiones,
accidentes y enfermedades, pues están cansados todo el tiempo. (Munoz Ríos, 2015)
La OIT ha estimado que la falta de una cultura de prevención en salud y
seguridad impacta en las vidas de las familias, en sitios de trabajo y en la economía de
los países, además de que representa sufrimiento para el trabajador y sus familias,
provoca incapacidades temporales o discapacidades permanentes, termina trayectorias
profesionales; en las empresas provoca ausentismo, mayor rotación de personal y
desintegra equipos de trabajo, con efectos negativos para la productividad. Así,
según investigaciones de dicho organismo, en México cuatro de cada 10 empleados
padece estrés laboral, una quinta parte son adictos al cigarrillo; siete de cada 10 tienen
sobrepeso y 13 de 100 son adictos a drogas como el alcohol. En México, el costo de
accidentes laborales y enfermedades relacionadas con el Burnout, significa el 6% del
PIB nacional, mientas que en países de Centroamérica es del 14% y el promedio en
América Latina es de 10% del PIB. (Munoz Ríos, 2015)
En otro estudio reciente, el 75% de los trabajadores mexicanos padece estrés
laboral, lo que coloca al país en primer lugar a nivel mundial en esta categoría; le
siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%, señala un estudio de la Comisión de
Economía de la Cámara de Diputados. Señala también que, de acuerdo con la
Organización Mundial de la Salud (OMS), el estrés laboral provoca el 25% de los 75 mil
infartos al año registrados en México. Según la Organización Internacional del Trabajo
y la OMS, las causas particulares del estrés laboral son: exceso o escasez de trabajo,
horarios estrictos o inflexibles, inseguridad laboral, malas relaciones con los
compañeros y falta de apoyo por parte de la familia. Particularmente en México, el
estrés entre los trabajadores mexicanos produce mermas entre 5 mil y 40 mil millones
de dólares al año. Para poder mejorar esta situación, México debe diseñar programas
efectivos para fomentar el bienestar en la salud, seguridad y en los aspectos
emocionales dentro de los centros de trabajo, programas que respondan a las
necesidades preventivas de los riesgos del Burnout. La OIT propone algunas medidas
para disminuir el estrés como modificar las exigencias laborales, asegurarse que los
trabajadores tengan los conocimientos y capacidades necesarios para desempeñar sus
funciones de manera eficaz y aumentar la calidad y cantidad de apoyo que reciben.
(Mientras tanto en MEXICO, 2015)

47
1.6. COMPETITIVIDAD DE LOS SALARIOS EN MÉXICO CON RESPECTO A OTROS
PAÍSES

El Consejo de Representantes de la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos

acordó unificar a partir de este 2015, el salario mínimo. Los salarios mínimos legales
que regían estaban en dos zonas geográficas: área geográfica “A”, 70.10 pesos diarios
y área geográfica “B”, 66.45 pesos diarios. Quedando finalmente unificado como área
geográfica única en 70.10.
El jefe de gobierno del Distrito Federal, lanzó una propuesta en agosto de 2014,
de modificación del salario mínimo para que en una etapa de arranque alcanzara 82.86
(25% de aumento) pesos para el presente año, y que pudiera alcanzar los 171 pesos a
finales del sexenio. Así lo dijo: “estoy convencido de que ya no podemos ser un caso
extraño y atípico en el mundo", en referencia a que México es el país de América Latina
y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con el
salario mínimo más bajo. Podemos ver en la siguiente gráfica, la estimación de
aumento del salario mínimo propuesto de manera gradual. (Hernández & Montes,
ECONOMIA: Mancera lanza propuesta para elevar minisalario., 2014)

Tabla 14: PROPUESTA DE AUMENTO DE SALARIO MÍNIMO EN EL DF

Fuente: Gobierno del Distrito Federal tomado del Financiero.

Sin embargo, la propuesta de Mancera fue desestimada porque la economía

nacional sufriría (según Agustín Carstens), se estimó inflación, mayor desempleo,
desacuerdo por parte de los empresarios, posibles aumentos en los créditos obtenidos
por parte de los trabajadores en cuanto a la vivienda, etc.
En este punto, es necesario destacar que 6 de cada 10 hogares en México,
viven con un ingreso menor a 10 mil pesos mensuales. Esta cifra expresa un fenómeno

48
que se ha acentuado en el país, de la mano del actual modelo económico: los
trabajadores asalariados participan cada vez menos de los dividendos generados por la
economía. Las remuneraciones de los asalariados mexicanos, medidas respecto del
valor total de los bienes y servicios producidos en la economía, cayeron a su nivel más
bajo en al menos cuatro décadas. La participación perdida por los salarios se ha
trasladado a la proporción de la riqueza que corresponde a las ganancias
empresariales. Actualmente, las remuneraciones salariales equivalen a 27% del
producto interno bruto (PIB), esto es, del valor de los bienes y servicios producidos por
la economía mexicana en un año. Es la proporción más baja, al menos desde 1970, de
acuerdo con cifras oficiales mostradas en septiembre de 2014, por Hugo Eduardo
Beteta, director de la subsede regional en México de la Comisión Económica para
América Latina (CEPAL). (Gonzalez Amador, 2014)
En 1970, los salarios participaban con 36% del producto interno bruto,
proporción que se elevó a 40.2% hacia mediados de esa década, antes de la
devaluación del peso ocurrida en 1976, durante el gobierno del ex presidente Luis
Echeverría (1970-1976), cuando la moneda mexicana se depreció por primera vez en
22 años. La participación de los salarios en el PIB cayó a poco más de 30% a inicio de
los años ochenta del siglo anterior, cuando el país entró en una crisis que derivó en la
llamada década pérdida para el crecimiento económico. En el periodo de 1989 a 2000,
es el periodo que cambia el modelo económico y la política económica vira de un
modelo orientado básicamente al mercado interno a otro abierto al exterior y con un
nuevo papel reducido del Estado. De 2000 en adelante, la caída de la desigualdad en
esta fase no se asocia a nuevos cambios estructurales a nivel macroeconómico.
(Gonzalez Amador, 2014)
Tabla 15: REMUNERACIÓN DE ASALARIADOS EN
MÉXICO (1970-2012)

Fuente: La Jornada, 2014.

49
 México ocupa el penúltimo lugar entre 15 países de América Latina en cuanto a
la participación que tienen los salarios de los trabajadores (masa salarial) respecto del
producto interno bruto del país (PIB), pues sólo se coloca por encima de Perú. En
contraste, la masa salarial de otras naciones latinoamericanas es mayor a la de México
de 10 a 25 puntos. Costa Rica ocupa el primer lugar de la lista pues su masa salarial es
de 56.7% del PIB y en seguida se ubican Brasil (51.4% del PIB), Honduras (47.4),
Paraguay (47.2), Uruguay (45.8), Chile (45.4) y Argentina (42.9). (González S. G.,
2014)
En México, el salario es muy bajo. Según el estudio de la OCDE, los mexicanos
son los que en promedio ganan menos por hora comparado con otras naciones. El
estudio promedia salarios con prestaciones (seguro social o subsidios), por lo que la
brecha salarial es aún mayor. México es una de las naciones en donde las personas
ganan menos por hora laborada. México se ubica en los últimos lugares de generación
de empleos en América Latina y ofrece actualmente a los trabajadores los salarios más
bajos de la región, catalogados incluso dentro del umbral de la pobreza extrema,
coincidieron estudios sobre el tema liderados por el Banco Mundial (BM) y la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). En este
contexto, América Central y México tuvieron el peor desempeño en comparación con el
resto de las naciones del continente. Ante este escenario, el BM considera que uno de
los problemas a atender, es el del salario mínimo lo que, destaca, puede contribuir a la
mejora en la calidad de vida de las familias de Latinoamérica, sin descuidar que éste no
sea ni muy alto, ni muy bajo. (Mientras tanto en MEXICO, 2015)
En México, los trabajadores ganan en promedio 0.6 dólares por hora de trabajo,
con lo que resulta numéricamente imposible adquirir la canasta básica, que tiene un costo
de mil 743 pesos. Aunado a esto, las cargas fiscales (como los impuestos que se le cargan
al salario de los mexicanos) también son de las más altas entre los países que integran a la
OCDE. En América Latina, los países que han propiciado el aumento del salario de los
trabajadores son Uruguay, Perú y Brasil. Por el contrario, los tres últimos son México, El
Salvador y Nicaragua. Veamos entonces cual es la competitividad de los salarios en
México frente al mundo: Y de nuevo la respuesta es Australia, allí los trabajadores que
ganan poco están mejor que el resto de sus iguales en otras partes del mundo. El país
tiene el salario mínimo nacional más generoso en el mundo desarrollado, según un
informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
Los trabajadores que perciben el salario mínimo en Australia (de 21 años en adelante)
ganan 15.96 dólares australianos por hora. Después de impuestos y otras deducciones,
eso equivale a 9.54 dólares estadounidenses (147 pesos mexicanos por hora), una vez
que se toma en cuenta la diferencia en el costo de vida. Los australianos tienen un alto
salario mínimo y curiosamente una baja carga fiscal. Otros países han establecido
remuneraciones por hora más elevadas, pero también gravan más a los trabajadores
con salario mínimo, lo que les deja menos dinero en sus bolsillos. (Petroff, 2015)
Estados Unidos clasificó en el puesto 11 de la lista, con un salario mínimo
federal de 7.25 dólares por hora. Eso los deja con un sueldo neto de 6.26 dólares por
hora. Sin embargo, Estados Unidos podría ascender en la clasificación si las normas
estatales del salario mínimo se consideraran en la ecuación. Aproximadamente la mitad
de los estados de Estados Unidos tienen regulaciones que garantizan que a los
trabajadores se les pague más que el mínimo federal.

50
 El informe de la OCDE muestra que un trabajador australiano con salario mínimo
y dos hijos podría trabajar sólo seis horas a la semana para elevarse por encima del
umbral de la pobreza, ya que también recibiría beneficios estatales. En Estados
Unidos, el mismo trabajador tendría que laborar 50 horas por semana para escapar de
la pobreza. En la República Checa, se necesitarían 79 horas de trabajo por semana.
Ocho países, entre ellos Finlandia, Suecia y Suiza, no se incluyeron en el informe
porque sus gobiernos no fijan normas nacionales sobre salario mínimo. Muchos de
ellos tienen fuertes sindicatos y han establecido acuerdos para la negociación colectiva,
lo que significa que los gobiernos no tienen que intervenir. Los países con los salarios
mínimos netos más bajos son Chile, Letonia, y México, que es el último de la lista con
un salario de alrededor de menos de un dólar por hora. (Petroff, 2015)
Cuatro son los países que más avances han alcanzado recientemente en el
tema del salario mínimo. En China creció entre el 8 y el 13% en los últimos diez años
como parte de su cambio de modelo económico. Shanghai tiene hoy el más alto (1820
yuanes, equivalente a 4,466 pesos mexicanos) mientras que la provincia del sudoeste
de Guizhou el más bajo (1030 yuanes, 2,525 pesos mexicanos). En Brasil se
incrementó en más del 3% promedio en estos diez años y fue clave en su programa de
lucha contra la pobreza. En diciembre un decreto de la presidenta Dilma Rousseff fijó el
salario mínimo para 2015 en 788 reales (4174 pesos mexicanos), un aumento del
8,8%. El aumento fue calculado tomando como base el crecimiento del PIB y la
inflación del año previo (2013), un 2,5 y 5,91% respectivamente. (Justo, 2015)
En Camboya casi se triplicó en el mismo período como parte de su revolución
exportadora. En teoría un aumento de salario del 28% debería ser una buena noticia,
pero cuando fue anunciado en Camboya en noviembre del año pasado dejó
descontentos a todos. A los trabajadores porque con el incremento pasaban a ganar
128 dólares, apenas por encima del nivel de la pobreza, fijado por la OIT en 120
dólares. A los empresarios porque se trataba de un aumento del 28% que, según Nang
Sothy, de la Asociación Textil de Camboya, significaría el cierre de 30 a 50 fábricas con
una pérdida de empleo para unas 50 mil trabajadores. En 2014, los sindicatos
terminaron aceptando la oferta a pesar de que era muy por debajo de los US$140 que
pedían. Claramente a pesar de que significaba todo un reto el aumento del salario
mínimo, Camboya se atrevió. Por su parte, la coalición conservadora social demócrata
de Alemania acaba de introducir por primera vez en su historia un salario mínimo de
8,50 euros la hora (147 pesos), uno de los más altos en Europa, que entró en vigencia
este 2015. Históricamente el salario se fijaba por negociación entre empresarios y
trabajadores siguiendo el modelo germano que estimulaba la corresponsabilidad de
ambas partes. Los empresarios pusieron el grito en el cielo ante los cambios porque,
según ellos, el salario mínimo les restaría competitividad. Los sindicatos objetaron
concesiones como los dos años de gracia que tienen los empleadores o que no
estuvieran cubiertos los desempleados en sus primeros seis meses de trabajo. Sin
embargo, la iniciativa se llevó a cabo a pesar de las oposiciones que hubo. La
Organización Internacional del Trabajo (OIT) eligió estos cuatro casos como ejemplos
de países donde más aumentó el salario mínimo, ante una consulta de BBC Mundo. El
cálculo de la OIT se centró en el salario real más que en el nominal. El primero
incorpora tanto los niveles de inflación como el poder adquisitivo para precisar el
alcance concreto de un aumento salarial. (Justo, 2015)

51
 Según Patrick Belser, economista de la OIT, ésta activa política de aumentos
tiene un claro impacto económico-social. "Es redistributiva porque ayuda a mejorar el
nivel de vida y reducir la desigualdad. Y tiene un impacto económico porque estimula el
consumo", indicó. No es una estrategia exenta de riesgos. Entre los empresarios se
suele alertar contra alzas excesivas que pueden afectar la competitividad de una
economía y el empleo.
En cuanto a México, nos encontramos en el otro extremo. En el análisis “Déficit
del salario mínimo” del Índice de Desarrollo Humano del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) nos encontramos en el final de la lista de mejores
salarios mínimos de América Latina.
Por lo que respecta a nuestro país, por qué no impulsar una iniciativa de
aumento del salario mínimo (propuesta realizada por el Jefe de Gobierno de la Ciudad
de México) que nos beneficiara socialmente, redistribuyendo el ingreso, mejorando la
calidad de vida de las personas y estimulando el consumo. Una sociedad mexicana con
mejores ingresos disminuiría la situación de crisis de violencia que desde hace varios
años nos aqueja. Podemos emular lo que muchos países están haciendo en cuanto a
mejoras sociales, países como Brasil y Camboya nos demuestran que si se realiza un
buena planeación de gasto gubernamental y de mejor distribución del ingreso, la
sociedad se beneficia contribuyendo a la productividad macroeconómica. Claramente
no todo puede ser corregido de un día para otro, pero sí podemos ir implementando
nuevas políticas públicas de manera gradual, para ir mejorando la calidad de vida de la
gente.

52
 1.7. CASOS DE ÉXITO DE ORGANIZACIONES PRODUCTIVAS CON CALIDAD DE
VIDA LABORAL: EMPRESAS INTERNACIONALES Y NACIONALES.

En este apartado, cabe decir que existen en el mundo muchas organizaciones

que le están apostando a un modo diferente de administrar. Organizaciones que se han
dado cuenta de la importancia que tiene el ser humano (junto con su complejidad), y
han decidido cambiar el rumbo de los procesos administrativos clásicos que habían
estado vigentes durante el siglo XX. Con los cambios tan acelerados con las nuevas
tecnologías de la información y comunicación, actualmente no podemos seguir al pié
de la letra con las anteriores corrientes de pensamiento administrativo, porque la
dinámica organizacional ha cambiado. Es por esto, que es necesario que en este punto
analicemos qué es lo que las empresas exitosas están haciendo diferente a las que
permanecen estáticas y que finalmente desaparecen.
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión
valiente”
Peter Drucker.
Todos hemos escuchado que el personal de una organización es el capital más
importante con el que cuenta, llegando a ser repetitivo en áreas de recursos humanos o
de relaciones laborales, sin embargo pocas compañías saben de qué se trata
realmente. Generalmente las empresas que le han apostado a esta nueva perspectiva
de fincar en su recurso humano el activo más valioso, son compañías que se dedican a
la innovación y a la tecnología. Probablemente esa combinación entre la libertad de
poder ser innovador y obtener el respeto y cuidado por parte de una compañía, es lo
que hace que los trabajadores sean más productivos.
De un estudio de entre 6200 compañías en todo el mundo, con entrevistas a
11.9 millones de empleados, la empresa Google fue nombrada como el mejor lugar del
mundo para trabajar en 2014. Por tercer año consecutivo, este gigante de las
búsquedas en línea, encabezó la lista del Great Place to Work (GPTW). Otras
organizaciones notables dentro de este rubro son: Microsoft y Marriott (en los números
6 y 7 respectivamente), así como eBay (número 24) y Coca Cola (número 25). También
se llevó a cabo una encuesta entre los empleados de dichas compañías acerca de la
cultura organizacional, que comprendió dos terceras partes de cada empresa y la otra
tercera parte fue estudiada por un tercer observador analizando las políticas y prácticas
que realizan dichas empresas. La firma que realizó dicho estudio, informó que los
niveles en los empleados de confianza, compañerismo y orgullo, eran una constante en
empresas de alto rendimiento; factores que son cruciales en la determinación y
compromiso de los trabajadores y la relación con el éxito empresarial. Es decir, que
tanto el clima laboral como la cultura organizacional, son percibidos y llevados a cabo
de manera satisfactoria, lo que les genera excelentes resultados a las compañías.
(Weiss, 2014)
A continuación se muestra la tabla de las 25 empresas consideradas como los
mejores lugares para trabajar en el mundo:

53
 Tabla 16: LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO (Great Place to
Work)

RANKING COMPAÑÍA
1 Google
2 SAS Institute
3 NetApp
4 W.L. Gore & Associates
5 Belcorp
6 Microsoft
7 Marriott
8 Monsanto
9 Cisco
10 American Express
11 Scotiabank
12 SC Johnson
13 Autodesk
14 Telefonica
15 National Instruments
16 Fedex Corporation
17 Atento
18 EMC
19 Daimler
20 Diageo
21 Hyatt
22 Mars
23 Accor
24 eBay
25 The Coca-Cola Company

Fuente: Lista de World’s BEST Multinational WORKPLACES 2015, de Great Place to Work.

Miles de empresas, año con año, se ven rebasadas por una supuesta falta de
innovación, se ven devastadas por la falta de identidad y fracasan por no invertir en
ella. Sin embargo, un gran porcentaje, evita tocar el tema del capital humano. Porque
muchas de las compañías se centran en el concepto de innovación y de la importancia
que tiene ésta para ser competitivos, pero, ¿cómo pueden las personas innovar dentro
de un clima organizacional negativo o innovar si están fatigadas de tantas horas
laboradas? Muchas empresas, se convierten en marcas pasajeras, marcas que pocos
recordarán y nadie querrá imitarlas. Las empresas que han alcanzado la inmortalidad,
como lo es Google, lo están haciendo de maneras diferentes a las que se realizan en
México.
¿Cómo lo hizo Google? En 1997, la Universidad de Stanford ya había declinado
en la idea de utilizar este buscador. Un año después, Larry Page y Sergey Brin recibían
un cheque de 100 mil dólares de la mano de Andy Bechtolsheim, cofundador de Sun
Microsystems, por una entidad que aún no existía. Hoy, la empresa del buscador que

54
se fundó en un garaje de California se ha convertido en el precedente y en el ejemplo a
imitar de cómo las empresas pueden alcanzar el éxito y seguir innovando.
Jonathan Rosenberg, ex vicepresidente senior de productos de Google y Eric Schmidt,
presidente ejecutivo de Google y ex CEO de la compañía, han escrito un libro llamado
“Cómo trabaja Google”, donde revelan las estrategias que han llevado a esta empresa
hasta la cima. Ambos autores concentran la información en seis puntos estratégicos:
cultura y clima organizacional, estrategia, talento, toma de decisiones, comunicación e
innovación. Sin embargo, nos enfocaremos en tres fundamentales: (ALTO NIVEL, 2015)
1) Cultura organizacional: Cree en tus propios slogans. Comer, trabajar y vivir
juntos. ¡Fuera cubículos y oficinas! Los expertos de Google aseguran que uno
de los puntos focales en su cultura organizacional es la convivencia y el trabajo
en equipo. Estos dos personajes, aseguran que la falta de paredes puede llegar
a producir grandes mentes, dejando de ser un límite para la creatividad y la
innovación. Esto no quiere decir que no haya jerarquías, sólo aseguran que de
nada sirven los muros cuando se habla de crear. También han implementado la
regla del 7, que consiste en que nadie espera escuchar la palabra
‘reorganización’ (aquello que sucede cuando las cosas no van bien o cuando se
piensa que un cambio drástico es la solución al problema), pero sí lo es un
nuevo diseño organizacional. Por ello la empresa opta por una organización
plana con jerarquías horizontales, “no tanto por querer estar más cerca de la
cúspide, sino porque quieren que las cosas se hagan y necesitan acceso directo
a quienes toman las decisiones”. La regla obliga a tener un esquema más plano,
con menos supervisión gerencial y mayor libertad para los empleados, es decir:
a los gerentes se les permite que un máximo de siete personas se les reporte.
También tienen implementada la regla Bezos de las dos pizzas, con la cual la
base del éxito deben ser los equipos pequeños, aseguran los autores, esta regla
está inspirada en Jeff Bezos, el fundador de Amazon, quien aseguraba que los
equipos deben ser tan pequeños como para poder ser alimentados por dos
pizzas. “Los equipos pequeños son como familias: pueden discutir y pelear o
hasta ser francamente disfuncionales, pero suelen reagrupar esfuerzos en el
momento indicado".
2) Decisiones: el verdadero significado del consenso. Decidir con base en
datos. Todo se puede cuantificar en el siglo XXI. Las decisiones que antes se
podían tomar por intuición o por mera opinión gerencial, hoy se toman basadas
en números sólidos y garantías contundentes. “Cuando discutimos opciones y
opiniones, comenzamos las reuniones con datos. No buscamos convencer
diciendo “yo pienso”. Convencemos diciendo “permíteme mostrarte”. En este
inciso, otro punto importante es, reunirse todos los días. Los autores aseguran
que el trabajo con las nuevas generaciones les quita a los gerentes el trabajo
inquisidor para guiar, como un director de orquesta. Sin embargo, a pesar de
que hoy las empresas no necesitan tener jefes autoritarios, sí necesitan
reuniones productivas continuas, en las que todos los trabajadores están
invitados a asistir y tienen derecho a preguntar y a opinar acerca de lo que
estimen oportuno. “Cuando consideras algo que es fundamental para la
existencia de la compañía, debes reunirte todos los días”. También cabe
destacar la inversión del tiempo. Invertir el 80% del tiempo en las cosas que

55
 producen el 80% de tus ingresos. Así de sencillo, lo que te da mayor ganancia
es en lo que debes invertir tu tiempo.
3) Comunicaciones: convertirse en un excelente enrutador. Estar abierto por
default. El modo de operación “por default” es compartir todo. El 60% de los
problemas en las organizaciones tiene que ver con la falta de información y una
carente comunicación. Los empleados deben estar enterados de qué está
sucediendo en sus empresas, esto los hace parte de las decisiones y también
los responsabiliza cuando es necesario. Además de iniciar la conversación.
La conversación sigue siendo la forma más valiosa e importante de
comunicación, pero cuántas veces realmente funciona.

Google asegura contar con el mejor talento del mundo y remunera a sus
trabajadores por encima de la media de su sector. Según la revista Fortune, que cita al
portal de empleo Glassdoor, los becarios de la sede de Google cobran 5.800 dólares al
mes (90.228 pesos mexicanos), un salario que puede llegar hasta los 6.700 (104,230
pesos mexicanos) dólares para ingenieros especializados en software. Sin embargo, el
dinero no es el único incentivo que Google ofrece, ya que todas las oficinas de la
compañía, incluyen espacios de ocio, comida y bebidas gratis, y un mobiliario colorido,
con el fin de motivar a la plantilla laboral y, en última instancia, fomentar la
productividad. La sede recibe el nombre de Googleplex, un juego de palabras que
combina Google y complex (complejo) y que, al mismo tiempo, hace referencia a una
fórmula matemática. Este inmenso campus, en el que trabajan más de 3.000 personas,
cuenta con 19 cafeterías, más de 60 mini cocinas, dos piscinas con calefacción y con
corriente de agua, gimnasio, una bolera, mesas de ping-pong, billares, una lavandería,
una peluquería, un servicio de guardería, un campo de voley playa y varios cientos de
bicicletas, que los empleados pueden usar para ir de un edificio a otro. En el pasado,
hubo incluso una tirolesa que unía dos áreas del campus separadas por un pequeño
riachuelo. Por motivos de seguridad, las autoridades locales les obligaron a quitarla.
(Arrieta, 2013)
Esta curiosa combinación de talento y libertad, con la que Google pretende
generar innovación y fomentar la colaboración entre los empleados, constituye una
fuente de inspiración para emprendedores y empresas tecnológicas de todo el mundo.
Una de las cosas que más llama la atención es que la edad media no supera los
treinta años y que los empleados pueden vestir del modo que deseen. Aún más, en
Google, el uniforme es el look informal. La compañía permite la entrada de perros,
incluso, dentro de los edificios, a excepción de las mini cocinas u otras áreas donde se
pueda encontrar comida. El amor de la compañía por los perros se remonta a 1999,
año en el que el director de operaciones Urs Hoelzle decidió ir a trabajar con su
mascota Yoshka. El campus no es aún autosuficiente, pero aspira a serlo. Además de
favorecer los materiales reciclados en el mobiliario, entre finales de 2006 y comienzos
de 2007, la firma instaló una serie de paneles solares, capaz de producir 1.6
megavatios de electricidad. Se trata de una de las instalaciones más grandes de
EEUU. Googleplex cubre con estos paneles solares el 30% de sus necesidades.
Algunos de los vehículos corporativos que pueden verse en Mountain View también se
alimentan de energía solar, combinada con electricidad. (Arrieta, 2013)
Resumiendo, estas son algunas de las ventajas de trabajar en Google:

56
1. La comida gourmet gratuita y los aperitivos interminables. Los trabajadores
de Google, tienen desayunos y comidas sanos y variados, y pueden cenar allí si
se quedan trabajando hasta tarde, todo ello gratuitamente. También hay café y
jugos en todas las oficinas. De esta manera, los empleados ahorran tiempo y
dinero y también, pueden relacionarse.
2. Los compañeros de trabajo son geniales y muy inteligentes. Es un gran
lugar para ver, escuchar y conocer a gente muy interesante e inteligente que
crea un buen ambiente de trabajo.
 Los “googlers” sienten que ya están viviendo en el futuro. Los “googlers”
(como se llaman a sí mismos) pueden usar los productos de la empresa para
trabajar, aunque estén en estado de prueba y sentir que están adelantándose al
futuro.
 La TechStop les ofrece ayuda tecnológica 24 horas al día. Google tiene a los
mejores y más brillantes informáticos y están disponibles las 24 horas del día
para ayudar al resto de empleados para facilitarles su trabajo.
 Los empleados que trabajan en Mountain View viajan gratis de casa al
trabajo y viceversa. Tienen autobuses que los llevan al trabajo y a casa de
manera gratuita. Todos los autobuses tienen Wi-Fi para que puedan hacer
tareas en el camino, pero también pueden relajarse en el trayecto.
3. Los perros están permitidos. Los “googlers” tienen permiso para llevar sus
mascotas al trabajo. Muchos de ellos afirman que tener a sus perros al lado les
sube la motivación y les ayudan a manejar el estrés.
4. Tienen tarjetas para masajes. Los empleados pueden dar a sus compañeros
unas tarjetas de masajes cuando realizan un buen trabajo. Las tarjetas se
intercambian por una hora de masajes que se pueden dar en la misma oficina.
5. Padres y madres obtienen bajas por paternidad. Los padres reciben seis
semanas de baja con paga y las madres dieciocho. Cuando vuelven al trabajo
todavía tienen algunos días extra para hacerse cargo de los hijos.
6. Las parejas de los trabajadores reciben una paga por defunción. Si un
empleado de Google muere mientras estaba trabajando, su esposo/a recibe una
paga por defunción inmediata. Además, durante los diez años siguientes
continúa recibiendo la mitad del sueldo que cobraba su pareja. También pagan
1.000 dólares al mes por cada uno de los hijos.
7. Tienen clases gratis en el gimnasio. Los empleados pueden ponerse en forma
en el trabajo y, además, utilizar las duchas que ofrece el gimnasio, así como
asistir a clases de fitness.
8. Hay tiempo para la creatividad. Una regla muy importante de la compañía es
que sus trabajadores pasen el 80% del tiempo en un proyecto primario de la
empresa, pero el 20% restante lo pueden emplear en hacer algo más creativo
para Google.
9. Google ofrece recompensas por proyectos de cierto riesgo. Los
trabajadores que se embarquen en proyectos que impliquen cierto riesgo
tendrán premios para recompensarlos.
10. Pueden ampliar sus vacaciones. Además del tiempo oficial de vacaciones, los
empleados pueden ampliarlo para dedicarlo a intereses que estén más allá del

57
 trabajo en sí mismo. Pueden estar entre uno o tres meses de baja sin paga sin
tener que decir a qué se van a dedicar.
Google, nos enseña que para tener al mejor talento se necesita algo más que
palabras, se necesita cambiar la forma en que los miembros del equipo son
contratados. Desde un principio la firma tecnológica supo que la forma de contratación
tradicional (contratación jerárquica) no funciona a la hora de querer tener al mejor
talento. Estos expertos aseguran que el modelo a seguir es el modelo académico: “Las
universidades no suelen correr a los profesores, así que invierten mucho tiempo en
hacer que la contratación de facultativos y el sistema de ascensos sea el correcto,
valiéndose normalmente de comités. Es por ello que la contratación debe hacerse en
persona y no jerárquicamente”. (Gutiérrez, Cómo contrata Google al mejor talento, 2015)
A continuación, los cuatro puntos que utiliza Google para atraer a su talento:
a) El efecto rebaño. Tiene como bandera la creencia de que la fuerza de trabajo
de gente grandiosa no sólo hace un gran trabajo, sino que atrae a más gente
grandiosa. “Los mejores trabajadores son como el ganado: tienden a seguirse”.
Para Google, el miedo a ser superados por sus nuevos talentos es un absurdo,
tener al mejor talento se convierte, y por mucho, en tu mejor valor agregado.
b) La gente apasionada no usa esa palabra. Si al momento de entrevistar a tu
talento, ellos comienzan con la frase “Lo que más me apasiona”, cuidado, esto
puede ser una bandera roja, “es una señal de que su única pasión es pronunciar
sospechosamente la palabra pasión en las entrevistas de trabajo”. Aseguran que
la gente apasionada por la vida y por lo que hacen no dicen que son
apasionados, ellos lo viven. Los apasionados extracurriculares, como ellos los
llaman, no sólo pueden hablar de lo que hacen con cierta singularidad, sino
también pueden demostrar por qué les gusta lo que hacen. Los expertos de
Google recomiendan poner atención en el CV del candidato y analizar a detalle
lo que dice en la entrevista.
c) Contrata a gente ávida de aprendizaje. Henry Ford decía: “Cualquiera que
deja de aprender es viejo, sin importar si tiene veinte u ochenta años. El que no
deja de aprender permanece joven. Lo mejor de la vida es mantener joven tu
mente”. A esto se le llama mentalidad de crecimiento. Contratar al que busca
crecer profesionalmente no es contratar al que ya haya destacado antes en ese
puesto, de nada sirve tener al diseñador en jefe de la competencia si nada te va
a aportar a la empresa. Encuentra a aquellas personas que necesitan tanto de ti
como tú de ellas.
d) Fijarse en el temperamento. No sólo se refieren a los que tratan bien a los
demás o sean confiables, sino aquellos que sean equilibrados y que se
relacionen con el mundo. Esta característica incluye la ambición y el ímpetu, la
orientación al trabajo en equipo, la tendencia a servir, las capacidades para
escuchar y comunicarse, la disposición a la acción, la afectividad, las habilidades
interpersonales, la creatividad y la integridad.

Ahora podemos entender qué es lo que distingue a Google como una de las
mejores empresas para trabajar. En qué se enfoca, cuál es su visión y cómo la aplica.
Muchos de sus principios podrían ser emulados por muchas organizaciones para
mejorar el clima organizacional dentro de las mismas.

58
 Otra de las compañías que está implementando métodos innovadores de
manejo de los recursos humanos, es la empresa Virgin Group. En Virgin han adoptado
dos grandes medidas en el último par de años: ofrecer a los empleados en las oficinas
centrales, licencias anuales ilimitadas y horarios de trabajo flexibles, y los equipos han
respondido con entusiasmo. Las políticas también destacan algo que en Virgin han
estado discutiendo por algún tiempo: la importancia del bienestar de los empleados. No
existe una solución generalizada, sin embargo, la base de las mejores iniciativas es
tratar a las personas con respeto y darles mayor responsabilidad. El principal consejo
que da el dueño de Virgin, es ser audaz, no temer intentar cosas nuevas,
simplemente hacerle saber al equipo de trabajo lo que se está haciendo en la
compañía. Luego recibir la retroalimentación del personal, y si una política no funciona,
está bien dar marcha atrás o hacer cambios; buscar soluciones que funcionen para
todo en la compañía. (Branson, 2015)
Aunque es cierto que no se puede complacer a todos todo el tiempo, dar
opciones a las personas, en lugar de un conjunto rígido de reglas que seguir, asegurará
un sentimiento de atribución de poder en los equipos. De igual manera, aceptar la
individualidad de los empleados, sus compromisos familiares, actividades
extracurriculares, diferentes requerimientos de salud y otros aspectos de sus vidas
personales no deberían ser vistos como una carga. Las firmas exitosas tienen personal
diverso.
Una parte de la empresa, llamada Virgin Hotels, ha dado forma a su programa
de bienestar. Ya que tiene su base en Chicago, una ciudad que es muy diversa
culturalmente y ha tenido muchos aspectos que cubrir. He aquí algunas de las medidas
que el equipo ha adoptado para asegurarse de que todos los empleados del hotel sean
felices en el trabajo: ofrecer opciones de comida saludable para el personal, ofrecer
clases de yoga en el hotel, establecer una liga de softbol, patrocinar clases de inglés
para quienes no lo hablan como primer idioma y comprometerse en serio con el
bienestar mental. Sobre todo, tener en mente que un negocio es un grupo de personas;
si la gente no es feliz y no está saludable, entonces el pronóstico de la empresa
tampoco es bueno. Pero si te aseguras de que tengan el tiempo y apoyo que necesitan,
los pondrás a ellos y a tu compañía en el camino del éxito a largo plazo. (Branson, 2015)
En México, existe también una clasificación de las mejores empresas para
trabajar, de acuerdo al estudio de Great Place To Work. El sector privado se mantiene
para el año 2014 como mejor área para trabajar que el sector público.
Las mejor empresa para trabajar en México en 2015 de Great Place to Work es
Liverpool, del estudio llevado a cabo de entre 100 empresas, en la categoría de más de
5 mil colaboradores. (GREAT PLACE TO WORK, 2015)
El ranking quedó de la siguiente manera:

Tabla 17: MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN MÉXICO CON MÁS DE CINCO MIL
TRABAJADORES (Great Place To Work)

RANKING COMPAÑÍAS
1 Liverpool
2 Gentera
3 Supermercados S-Mart
4 John Deere México

59
 5 Scotiabank
6 Grupo Vidanta
7 Bancomer
8 Chedraui
9 Atento
10 Eaton

Fuente: Lista de las mejores empresas para trabajar México 2015: más de 5000, de
Great Place to Work.

En la categoría de 500 a 5 mil colaboradores y multinacionales:

Tabla 18: MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN MÉXICO CON MENOS DE CINCO
MIL EMPLEADOS (Great Place To Work)

RANKING COMPAÑÍAS
1 Plantronics
2 Terra
3 Microsoft México
4 Dell
5 Vidanta (Mayan Resorts)
6 SABIC Innovative
Plastics Tampico
7 Cisco
8 Pepsico Worlwide
Flavours
9 Mayan Riviera Maya
10 Catalonia Tulum

Fuente: Lista de las mejores empresas para trabajar en México: 500 colaboradores, de
Great Place to Work.

El caso muy particular de la empresa Plantronics (empresa de tecnología e

innovación) en México, es de gran interés porque también se ha preocupado por el
aspecto del cuidado de su plantilla laboral para ser una empresa exitosa. Alejandro
Bustamante, Vicepresidente Mundial de Operaciones de Plantronics desde 2012, es en
parte el componente esencial de dicho éxito. Bustamante posicionó a la planta
tijuanense de Plantronics como la más productiva, competitiva y exitosa de todo el
planeta, por encima de lo que hace cualquiera de sus filiales latinoamericanas o
europeas. Por quinta ocasión consecutiva, este 2015 la planta de Plantronics en
Tijuana consiguió el galardón de la mejor empresa para trabajar en México, otorgado
por Great Place to Work, además de que la filial ha conseguido ganar ya el Premio
Nacional de Calidad. Fue a mediados de la década de los noventa, cuando la planta de
Tijuana topó con pared. Los resultados que mantenían en aquel entonces estaban muy
alejados de lo que lo que la compañía pretendía y obligaron a Plantronics a pensar en
alternativas diferentes a lo que se venía haciendo. Así la sede de la compañía decidió
comenzar a quitarle paulatinamente peso a la fábrica del norte de México e inició un

60
plan para llevar parte de sus operaciones nacionales hasta el continente asiático,
donde China empezaría a realizarlas. La medida caló hondo en la gente de Tijuana,
quien en aquellos momentos comenzaba a ser encabezada por Alejandro, quien juntó
un equipo de colaboradores y se planteó revertir esta tendencia apoyándose en su
mejor arma para hacerlo: sus propios trabajadores. Luego de ponerse en mente el
realizar un cambio positivo en la compañía, Bustamante se dio cuenta que una de las
primeras acciones que debía realizar como líder, era el fortalecimiento de la mentalidad
de sus trabajadores, quienes tenían que estar satisfechos de estar en la compañía y
así otorgar mejores resultados. (Medina González, 2015)
Para esto creó una junta denominada para la Misión, Visión y Valores, la cual
reunía cada semana, a los más de 30 distintos jefes que tenía la planta para generar
propuestas que mejoraran el rendimiento de sus equipos e hicieran felices a los
trabajadores. A partir de este experimento comenzaron a salir ideas cada vez más
interesantes, desde la generación de incentivos laborales para los trabajadores, planes
de carrera o capacitaciones, hasta experiencias que permitieran a los empleados sentir
alegría por estar en su puesto de trabajo. Una de estas experiencias, impulsada por
Alejandro Bustamante, fue el de llevar a la Orquesta Sinfónica de Baja California a dar
un concierto especial al área de producción de la planta, generando una gran felicidad
en los trabajadores, quienes en muchas casos nunca habían tenido la oportunidad de
presenciar un evento de este tipo. Otra de las muchas actividades que se desarrollaron
fue la contratación de la obra del pintor mexicano Raúl Anguiano, la cual estuvo
expuesta en la planta durante un fin de semana para beneplácito no sólo de los
trabajadores, sino también de sus familias. Alrededor de cinco mil personas acudieron
a ver los cuadros a Plantronics. (Medina González, 2015)
En concreto, los valores empresariales en Plantronics y que cualquier compañía
debería impulsar son:
1) Calidad de los productos. Lo más importante para Plantronics Tijuana en su
momento era mejorar sus resultados, motivo por el cual Bustamante no sólo se
puso en mente el generar más, sino también desarrollar calidad, tratando de que
la producción de la planta fuera la mejor del mundo.
2) Capital humano. Para poder mejorar su producción, los directivos se
encargaron de desarrollar a sus trabajadores, otorgándoles planes de carrera,
capacitaciones, becas para sus hijos y constante retroalimentación.
 Innovación y creatividad. La planta está enfocada siempre en mejorar, es por
esto que valoran todas las ideas que generan sus trabajadores en su interior
y tratan de sacarles el mayor jugo posible. Alejandro Bustamante señala que
este impulso a la creatividad de los colaboradores, permite a la planta ganar
en promedio cada año hasta seis millones de dólares, provenientes de
proyectos que hacen sus empleados.
 Pasión. La filial de Plantronics en Tijuana generó pasión en sus trabajadores
por realizar mejor sus labores, sabiendo que mejores resultados para la
planta repercuten directamente en su vida.
3) Trabajo en equipo. El extitular de la planta sostiene que al interior de ella no
existen las “estrellitas”, ya que valora por igual el trabajo que realiza cada uno de
sus empleados sin importar si es chico o grande lo que hace. “Nosotros
entendimos que juntos podemos hacer las cosas mejor”, agrega.

61
 En ese sentido, es necesario en primer lugar, preocuparse por el lugar de trabajo.
Analizar si la cultura organizacional está siendo difundida y permeada en todos los
niveles de la empresa, es decir, que los trabajadores estén plenamente identificados
con ella y que la lleven a cabo en todo momento y que sean capaces de transmitirla a
los nuevos elementos. La cultura de la mayor parte de las empresas simplemente se va
dando con la marcha del negocio, sin planificación; sin embargo, puede que ésta
funcione por un tiempo, pero implica dejar un componente esencial del éxito de la
compañía al azar. La gente que cree en las mismas cosas que una empresa, estará
tentada a trabajar en ella, en tanto que la gente que piensa distinto no lo hará. Si una
empresa cree en una cultura en la que todos intervienen y en la que las decisiones son
compartidas, atraerá a empleados con personalidades afines a estas características.
Pero si la empresa trata de adoptar un estilo más autócrata o combativo, la pasará
bastante mal, tratando de que los empleados se ajusten a esto. Dicho tipo de cambio
no sólo va en contra de lo que una empresa representa, sino que va en contra de las
creencias personales mismas de sus empleados, convirtiéndose en un camino difícil de
sobrellevar.
Es necesario entonces, preguntarle al equipo de trabajo: ¿Qué nos importa?
¿En qué creemos? ¿Qué queremos ser? ¿Cómo queremos que actúe nuestra empresa
y cómo nos gustaría que se tomaran las decisiones? La mayoría de las empresas
niega esto. Llegan a ser exitosas y luego deciden que requieren documentar su cultura.
El trabajo suele recaer en alguien de recursos humanos o del departamento de
relaciones públicas; lo más probable es que esta persona no haya sido miembro del
equipo fundador, pero se espera que sea capaz de redactar una misión que capture la
esencia del lugar. El resultado suele ser un conjunto de dichos corporativos llenos de
expresiones que hablan de clientes encantados, de maximizar las inversiones de los
accionistas y de empleados innovadores. Sin embargo, la diferencia entre las
compañías exitosas y las que fracasan depende de si los empleados creen o no en
estas palabras. (Schmidt & Rosenberg, 2015)
En segundo lugar, hay que establecer los filtros y controles adecuados en la
selección de personal, ya que esa fuerza laboral que se incorporará, es la que dará
resultados y de igual forma, determinar si los candidatos se identifican con el objetivo
de la empresa.
En tercer lugar, las organizaciones deben implementar condiciones físicas,
psicológicas y emocionales a través de incentivos que permitan al trabajador
desarrollarse. Ya hemos observado que existen numerosos estudios que invalidan el
liderazgo de garrote, autocrático y poco participativo inmerso en un clima laboral
negativo y que repercute en la productividad de las empresas.

62
 CAPÍTULO 2: ENFOQUES MULTIDISCIPLINARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Es importante para cualquier investigador que deba llevar a cabo un estudio de

calidad de vida en el trabajo, considerar la influencia que tiene el clima organizacional
en la productividad y al mismo tiempo, explorar la perspectiva histórica sobre el avance
de la administración a través de los años precedentes, que han sentado las bases para
llegar al concepto holístico actual que se tiene sobre ésta. El conocer el marco teórico
de los distintos enfoques multidisciplinarios de la administración, será de gran ayuda
para conocer lo que ha funcionado y lo que no, dependiendo de las necesidades
imperantes de la época. Particularmente, el enfoque conductista que más adelante
analizaremos con más detalle, es el enfoque que proporciona la base sustancial teórica
sobre la que se cimenta esta investigación.
Lo interesante es que la administración se ha practicado desde hace mucho
tiempo, el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) ha existido
durante miles de años. Un ejemplo de las primeras administraciones, es la ciudad de
Venecia del siglo XV, importante centro económico y comercial. Los venecianos
desarrollaron una de las primeras formas de empresa y participaron en diversas
actividades comunes a las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de
Venecia, los buques de guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le
añadían materiales y partes a las embarcaciones. Existiendo entonces una línea de
ensamblaje agregándoles componentes. Además, los venecianos utilizaban sistemas
de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los materiales, funciones de
administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema
contable para llevar la cuenta de ingresos y costos. (Robbins, 2010)
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos
en organizaciones formales, por ejemplo, los ejércitos griegos y romanos, la iglesia
Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, etc. Escritores como Nicolás
Maquiavelo y Sun Tzu (grandes estrategas) son un claro ejemplo de personas que
escribieron sobre cómo lograr organizaciones más eficientes y eficaces. De esta
manera podemos darnos cuenta que la administración ha sido una práctica tan antigua
como el hombre mismo. En la historia de la administración hay dos hechos
particularmente importantes. El primero se da en 1776, cuando Adam Smith publicó “La
riqueza de las naciones“, donde planteó las ventajas económicas que las
organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo
(especialización laboral), es decir, la separación del trabajo en tareas repetitivas y
específicas. El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a
finales del siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y
se volvió más rentable manufacturar los productos en las fábricas que en los talleres
artesanales o en los hogares. Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien
que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la
fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que
dirigiera actividades diarias, etc. Ese alguien era un administrador (gerente) quien
requería ayuda de alguna teoría para hacer funcionar todo el proceso administrativo en

63
las fábricas. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a
principios del siglo XX. (Robbins, 2010)
La administración y su funcionamiento en las organizaciones, son producto de
su momento y su contexto histórico y social, de tal manera que conforme se mencionen
los diferentes enfoques teóricos de la administración, distinguiremos la etapa histórica y
la tecnología existente que influyeron en los preceptos que los han conformado.

2.1. EL ENFOQUE CIENTÍFICO.

Los primeros estudios llevados a cabo a principios del siglo XX son descritos
como enfoque científico y clásico, enfatizando la racionalidad como el hacer que las
organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posibles. Una de las
primeras teorías principales, fue el enfoque de la administración científica. Si se tuviera
que precisar cuándo nació la teoría de la administración moderna, sería una buena
elección el año de 1911, en el que se publicó la obra Principios de la administración
científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Su contenido fue extensamente
adoptado por los administradores de todo el mundo. El libro describía la teoría de la
administración científica: el uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de
realizar un trabajo. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Bethlehem Steel en
Pennsylvania. Como ingeniero mecánico con una formación cuáquera y puritana,
continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados
utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia
“tomaban con calma” el trabajo y Taylor creía que solo producían alrededor de un tercio
de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no existían estándares laborales.
A los empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades
y aptitudes para realizarlas. Por lo que Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando
el método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando
intensamente la mejor forma de realizar dichos trabajos. (Robbins, 2010)
Taylor sostenía que el éxito de sus principios requería una “revolución total de la
mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo,
las utilidades aumentarían a tal grado que los trabajadores y los patrones ya no
tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto los
trabajadores como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. (Stoner,
1996)
Es probable que el ejemplo más conocido sobre la administración científica de
Taylor sea el experimento con lingotes de hierro (cada uno con un peso de 92 libras) en
vagones de ferrocarril. Después de aplicar de manera científica distintas combinaciones
de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró aumentar el nivel de
productividad. Y lo hizo asignando a la persona correcta al trabajo, proporcionándole
equipo y herramientas adecuados e hizo que el trabajador siguiera exactamente sus
instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un aumento
importante en su paga diaria. (Robbins, 2010)
Taylor sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos
una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta“,
con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador. Así se fomentaría que

64
los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a
obtener un mejor sueldo. En general, Taylor logró mejoras constantes en la
productividad del orden de 200% o más. Si bien los métodos de Taylor produjeron un
notable aumento de la productividad, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. Sus críticos se
oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión desmedida en los
empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida
a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos
decenios. (Stoner, 1996)
Otro seguidor de Taylor era Henry L. Gantt, quien trabajó con Taylor en varios
proyectos, sin embargo, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías
como ingeniero industrial, empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.
Gantt abandonó el sistemas de tasas diferenciales de Taylor porque consideró que era
fuente de muy poca motivación y presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una
bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente, el supervisor obtendría
una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria,
más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto
motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor
su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y
registrado en las columnas individuales de gráficas, en negro cuando el trabajador
llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. (Stoner, 1996)
Frank Gilbreth y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo
para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes (estudios sobre la fatiga y
el movimiento). Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores en utilizar películas
para estudiar movimientos manuales y corporales. Inventaron un dispositivo llamado
microcronómetro que grababa los movimientos de un trabajador y la cantidad de tiempo
invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los movimientos
inútiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de
clasificación que catalogaba 17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar,
sostener), a los cuales llamaron therbligs. (Robbins, 2010)
Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y afirmaban que el
estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los
beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el
trabajador. (Stoner, 1996)

2.2. ENFOQUE CLÁSICO.

Dentro de este enfoque, un grupo de investigadores analizó el tema de la

administración desde la perspectiva de la organización como un todo. Este enfoque,
conocido como enfoque clásico de la Administración, se centra más en lo que hacen
los administradores (gerentes o líderes) y en lo que constituye una buena práctica de

65
administración. Mientras que la administración científica se preocupaba por elevar la
productividad de la fábrica y el trabajador individual; la teoría clásica surgió de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones más complejas.
Los dos individuos más prominentes detrás de esta teoría, fueron Henri Fayol y Max
Weber, sin embargo existieron autores como Mary Parker Follet y Chester I. Barnard
que le aportaron mucho al enfoque clásico. (Stoner, 1996)
Henri Fayol (1841-1925) escribió en la misma época que Taylor. Mientras Taylor
se centraba en los administradores de primera línea y el método científico, la atención
de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos los administradores (gerentes).
Mientras Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
Fayol se interesaba por la organización total. Su creencia de que la administración es
una actividad común para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares, lo llevaron
a desarrollar 14 principios de la administración; reglas fundamentales de administración
que podían aplicarse a todas las situaciones de una organización y enseñarse en las
escuelas. (Robbins, 2010)
El sociólogo alemán Max Weber se dedicó también al estudio de las
organizaciones. En sus artículos de principios del siglo XX desarrolló una teoría de
estructuras de autoridad y relaciones basadas en un “tipo ideal” de organización a la
cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división del
trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales. (Robbins, 2010)
Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y
que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los
méritos. Él, como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar
los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
operaciones fueran predecibles y productivas. (Stoner, 1996)
Weber reconoció que esta “burocracia ideal” en realidad no existía, sino que
pretendía que fuera la base para teorizar sobre cómo se podría realizar un trabajo en
grupos grandes. Su teoría se volvió el diseño estructural de muchas organizaciones
grandes actuales. La burocracia como la describió Weber, es muy parecida a la
administración científica en cuanto a su ideología; ambas enfatizan la racionalidad,
previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo.
Muchas de nuestras ideas y prácticas actuales sobre la administración pueden
atribuirse directamente a las contribuciones de la teoría clásica de la administración.
Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de una administrador puede
atribuirse a Fayol; además, sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir
del cual muchos conceptos de administración actuales, como la autoridad gerencial, la
toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etc., han evolucionado.
Muchos administradores creen que una estructura burocrática dificulta la
creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de una organización para
responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. Sin embargo, incluso en
organizaciones flexibles de profesionales creativos, como Microsoft, Samsung, General
Electric y Cisco Systems, se necesitan mecanismos burocráticos para garantizar que
los recursos se utilicen eficiente y eficazmente. (Robbins, 2010)
Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la
escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo

66
de las relaciones humanas y la estructura de la organización. Fue la iniciadora de
tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del
comportamiento y de la administración. Follet estaba convencida de que ninguna
persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los
humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones.
Afirmaba que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas.”
Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los trabajadores y los patrones
compartían un fin común como miembros de la organización, pero pensaba que la
diferencia artificial entre los gerentes (que giraban las órdenes) y los subordinados (que
aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza
del grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr
algo mayor. El modelo de “control holístico“ de Follet no solo tomaba en cuenta a las
personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como
la política, la economía y la biología. Follet, al incluir explícitamente el entorno de la
organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración
incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras
más allá de sus fronteras. (Stoner, 1996)
Chester I. Barnard (1886-1961), al igual que Follet, introdujo elementos a la
teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Según Barnard, las
personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden
lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización,
también deben satisfacer sus necesidades individuales. De esta manera, Barnard llegó
a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si
las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de
los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de
que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes,
con el tiempo. Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con
los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los
empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del
gerente. Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro
de la zona de indiferencia de los empleados (lo que aceptaría el empleado), tanto
mayor la cooperación y la ausencia de problemas en una organización. Barnard
también pensaba que los ejecutivos tenían la obligación de fomentar en sus empleados
un sentimiento a favor de fines morales. Barnard al ir más allá y establecer que la
organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en
forma de grupos, montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento
actual de la administración. (Stoner, 1996)

2.3. ENFOQUE CONDUCTISTA.

Este enfoque surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba

suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de
los administradores, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los
administradores a manejar con más eficacia el “lado personal“ de sus organizaciones.

67
Varios teóricos utilizaron elementos de la sociología y la psicología, originando
entonces el movimiento de las relaciones humanas. (Stoner, 1996)

2.3.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE.

Sin duda alguna, la contribución más importante al campo de las relaciones

humanas provino de los estudios Hawthorne, una serie de estudios llevados a cabo en
Western Electric como un experimento de la administración científica. Querían analizar
el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los trabajadores.
Como en cualquier buen experimento científico, se establecieron grupos de control y de
experimentación. Se expuso al grupo de experimentación a distintas intensidades de
iluminación y el grupo de control trabajó bajo una intensidad constante.
Encontraron que cuando la intensidad de la luz aumentaba en el grupo de
experimentación, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, para sorpresa de
los ingenieros, cuando la intensidad de la luz bajaba en el grupo de experimentación, la
productividad seguía en aumento en ambos grupos. De hecho, únicamente se observó
una disminución en la productividad del grupo de experimentación cuando la intensidad
de la luz se redujo al nivel de luz de luna. Los ingenieros no estaban seguros, pero
concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada
con la productividad del grupo y que algo más había contribuido a los resultados. Sin
embargo, no pudieron precisar qué era ese “algo más“. Como los grupos piloto y los de
control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo
de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de
los supervisores reforzó su motivación. En 1927 los ingenieros de Western Electric
invitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo, y sus colaboradores, a que se unieran al
estudio como consultores. Así comenzó una relación que duraría hasta 1932 y que
abarcó muchos experimentos sobre el rediseño de trabajos, cambios en la duración de
la jornada diaria y semanal, la introducción de periodos de descanso y planes de pago
individuales y grupales. Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar el efecto
de un sistema de pagos de incentivos por el trabajo a destajo de un grupo según su
productividad; los resultados indicaron que el plan de incentivos tuvo menos efecto
sobre la productividad de los trabajadores que la presión, aceptación y seguridad del
grupo. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o estándares grupales
eran los factores clave del comportamiento laboral individual; que los empleados
trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció más tarde
como el efecto Hawthorne. (Robbins, 2010)
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los trabajadores), tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los trabajadores de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los “jefes“, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia. Así, Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de la gente están

68
muy relacionadas, que los factores grupales afectan de manera significativa el
comportamiento individual, que los estándares grupales establecen la productividad
individual de cada trabajador, y que el dinero es un factor menor en la determinación de
la productividad, comparado con los estándares y actitudes grupales y la seguridad.
Estas conclusiones originaron un nuevo énfasis en el factor del comportamiento
humano en la administración de las organizaciones. Mayo era de la opinión que el
concepto del “hombre social“ (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al
control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del “hombre
racional“, movido por sus necesidades económicas personales. (Stoner, 1996)
Posteriormente, otros investigadores con preparación más rigurosa en las
ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), usaron métodos de
investigación más sofisticados haciéndose llamar “científicos de la conducta“. En primer
lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos más sofisticado que la de
Mayo y sus contemporáneos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros,
escribieron sobre la “superación personal” de los individuos. Además determinaron que
las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer instantáneo.
Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la
organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades
que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades
materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego
(por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general,
Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas
antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad
contemporánea, muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente,
satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las
necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal. Aunque
en muchas ocasiones la teoría de Maslow no se aplica debido a que muchas personas
no siempre siguen el orden de necesidades piramidales. El modelo más realista de la
motivación humana, según afirman estos científicos de la conducta, es el de la
“persona compleja”; ya que en este modelo, el administrador eficaz está consciente de
que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo
con las necesidades individuales. Estemos conscientes de que la pirámide de Maslow
no es universal y que tiene limitaciones culturales, ya que las necesidades individuales
están caracterizadas fuertemente por la cultura de la sociedad y país en cuestión. Por
ejemplo, en Suecia, la calidad de vida merece el rango más importante, mientras que
en Japón y Alemania la seguridad tiene la posición más alta. (Stoner, 1996)
McGregor presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja“.
Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el
trabajo. Estas dos hipótesis, las llamó Teoría X y Teoría Y, las cuales adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización. McGregor explica que los administradores de la Teoría X presuponen
que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más
en su trabajo. Por el contrario, los administradores de la Teoría Y presuponen que a las
personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una

69
oportunidad para desarrollar su talento creativo. Según McGregor, en las
organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la Teoría X era un
obstáculo para la administración de la Teoría Y, ya que las raíces de la Teoría X partían
de los días de la administración científica y de las fábricas que se fundamentaban en
sus principios. Jack Welch (ejecutivo máximo de General Electric), argumentó que la
gente debía olvidar el viejo concepto del “jefe“ y cambiarlo por la idea de que los
gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos
y contribuir a que las personas piensen solas. “Llegaremos a imponer nuestras ideas
(dice) sin látigos ni cadenas“. (Stoner, 1996)
El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan
las organizaciones de hoy en día. Desde la manera en que los administradores diseñan
los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se
comunican, vemos elementos del enfoque conductual.
El enfoque conductual es la base teórica del presente trabajo, establece esas
primeras y principales nociones que los diversos autores iban teniendo e investigando
sobre el ser humano, ya no considerado como un apéndice de la máquina, motivado a
desempeñar sus labores únicamente por un interés económico; sino que el trabajador
necesitaba algo más que el aliciente monetario, el sentirse identificado con la misión y
los valores de la organización, el pertenecer a un grupo con el que se sintiera vinculado
y el poder compartir sus ideas para ser parte de un algo que se beneficia de su
esfuerzo y que al mismo tiempo lo beneficia a él mismo.
Después de todo, es innegable que no somos solo seres humanos racionales,
sino también emocionales y esas dos partes son un todo que cualquier gerente o
administrador siempre debe tomar en cuenta al momento de establecer los objetivos y
las aspiraciones organizacionales. Hacernos valer de disciplinas como la antropología
(el comportamiento primitivo que muchas veces tenemos), la biología (el cómo funciona
nuestro organismo cuando se somete al estrés por ejemplo o las aproximaciones que
tiene ahora la neurociencia sobre el funcionamiento de nuestro cerebro), la psicología
(el entendimiento de nuestros pensamientos y emociones), nos ayuda a comprender la
importancia de un clima organizacional positivo en las empresas para que éstas sean
más productivas.

2.4. ENFOQUE CUANTITATIVO, ENFOQUE SISTÉMICO Y ENFOQUE DE

CONTINGENCIAS.

El enfoque cuantitativo o enfoque de la ciencia de la administración evolucionó

de soluciones matemáticas y estadísticas desarrolladas para problemas militares
durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la guerra, muchas de las
técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios. Por ejemplo,
un grupo de oficiales, apodados los “Whiz Kidz“ (chicos computarizados) se unieron a
Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 e inmediatamente comenzaron
a utilizar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de
decisiones. (Robbins, 2010)
Este enfoque, consiste en la aplicación de la estadística, de modelos de
optimización y de información, de simulación por computadora y de otras técnicas
cuantitativas a las actividades administrativas. Por ejemplo, la programación lineal es

70
una técnica que utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de
recursos. La planeación del trabajo puede ser más eficiente si resulta del análisis de la
programación de la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a
los administradores a determinar los niveles óptimos de inventario. (Robbins, 2010)
La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el
tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las
cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se
convirtiera en una actividad popular. Por otra parte, la escuela de la ciencia de la
administración no presta mucha atención a las relaciones dentro de las organizaciones.
Así cabría destacar que la ciencia de la administración fomenta que solo se conceda
importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras,
olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. (Stoner, 1996)
Otra área en la que se utilizan técnicas cuantitativas se conoce como
administración de la calidad total. En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la
calidad se extendió por los sectores privado y público. Esta fue impulsada por un grupo
de expertos en calidad, cuyos miembros más prominentes fueron W. Edwards Deming
y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que defendieron durante la década de 1950
tuvieron algunos seguidores especialmente en Estados Unidos, pero fueron recibidas
con entusiasmo por organizaciones japonesas. La administración de la calidad total es
una filosofía de administración comprometida con la mejora continua para responder a
las necesidades y expectativas del cliente. El término cliente incluye a cualquiera que
interactúe con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o
externa; abarca a trabajadores y proveedores, así como a la gente que compra bienes
y servicios de la organización. La mejora continua no es posible sin mediciones
precisas, lo que requiere de técnicas estadísticas que miden cada variable crítica de los
procesos de trabajo de la empresa. Estas mediciones se comparan con los estándares
para identificar y corregir problemas. (Robbins, 2010)
El enfoque de sistemas, es una teoría básica en las ciencias físicas, pero
nunca se había aplicado a los esfuerzos humanos organizados. Los dos tipos básicos
de sistemas son abiertos o cerrados. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su
entorno ni interactúan con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven
influenciados por su entorno e interactúan con él. Hoy en día, cuando describimos a las
organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos.
Los administradores coordinan actividades laborales en las distintas partes de la
organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los
objetivos de la empresa puedan lograrse. Además, el enfoque sistémico implica que las
decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras áreas. (Robbins,
2010) La médula de este enfoque, es que los administradores no pueden funcionar
plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entrelazar
su departamento con toda la empresa. Para ello, no solo tienen que comunicarse con
otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia con representantes de
otras organizaciones. Ninguna organización puede sobrevivir durante mucho tiempo si
ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o de las
diversas entidades de las que depende. (Stoner, 1996)
El enfoque de contingencias o muchas veces llamado enfoque situacional, fue
concebido por administradores, asesores e investigadores que trataron de aplicar los

71
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando
los métodos usados eran muy eficaces para una situación, no funcionaban en otras,
buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un
programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en
otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para
este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica
que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos. (Stoner,
1996) Conforme a dicho enfoque, la tarea del administrador consiste en identificar la
técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación
concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. El enfoque de
contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración,
porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus
circunstancias singulares. Una buena manera de describir contingencia es “si,
entonces“: Si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma
que tengo para manejar dicha situación. El enfoque de contingencias es intuitivamente
lógico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma
organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos, actividades laborales,
etc. (Robbins, 2010)
2.5. ENFOQUE DE GERENCIA INTEGRAL.

Este enfoque procede de un enfoque global, mientras que la mayoría de las

escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial,
funcional o sistémico. La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del
manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, en donde es
importante:
 La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
 La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
 La cultura: Para dinamizar a la organización y animar a su gente.
(Sallenave, 2002)

Estrategia

Gerencia
Integral

Organización Cultura

72
 El enfoque de gerencia integral se ha centrado en los verdaderos temas
inmutables y primarios que rigen el comportamiento de las empresas:

 El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o

servicio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.
 La psicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo
humano con cultura y comportamiento propios.
 Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de
rentabilidad para los accionistas.
 La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo.
 La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A largo plazo, solo
sobreviven las empresas competitivas. (Sallenave, 2002)

En el enfoque integral la realidad de los problemas administrativos es global.

Por ejemplo, si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién
culpar, en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing,
finanzas, administración, etc.) que le colocan, buscan una solución comercial,
financiera, organizacional y reducen el problema a una sola dimensión cuando la
realidad ahora es multidimensional o global; las ventas bajan porque el producto fue
mal diseñado, el control de calidad es deficiente, los vendedores no tienen incentivos
para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto o servicio y ofrece un
plan de financiamiento superior al de nuestra compañía, etc. (Sallenave, 2002)
Por lo que el enfoque integral, asegura la supervivencia, rentabilidad y
crecimiento de la organización en un entorno competitivo.

73
 CAPITULO 3: EL ROL DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO EN PRODUCTIVIDAD.

3.1. CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO O DE LAS ORGANIZACIONES

La actividad laboral cumple numerosas funciones para los individuos. Es una

pieza clave de nuestra supervivencia, desde las actividades más básicas como permitir
el sustento, pasando por otras de índole psicológica; como la definición de nuestra
propia identidad, el desarrollo de habilidades y capacidades o las de carácter social,
como formar lazos con las demás personas y la integración misma en grupos; hasta las
de carácter existencial como el dar sentido a nuestras vidas y la autorrealización.
Por este motivo, estudiar la dimensión laboral del comportamiento ha dado lugar
a analizar una disciplina dentro de la psicología social: la psicología del trabajo. Esta
subdisciplina se plantea la necesidad de comprender entre otros, los factores que
hacen que los trabajadores sean las personas indicadas para la actividad a
desempeñar; que las condiciones ambientales sean las adecuadas; que estén
motivados al desempeñarse; que la comunicación interpersonal sea fluida y clara; que
las personas se sientan identificadas con la visión de la organización, relacionándose
con la calidad de vida y el rendimiento laborales.
Como lo mencionaba a principios del siglo XX Hugo Münsterbeg al hacer
referencia a la importancia de la Psicología del trabajo: “El conocimiento de la
Psicología es uno de los más importantes caminos hacia el éxito para el moderno
hombre de negocios. El trabajo industrial y comercial está mil veces en contacto con la
vida mental. La venta y la publicidad, el aprendizaje y el entrenamiento para un trabajo
técnico, la elección del puesto adecuado y la selección del empleado correcto, el
interés por aumentar la eficiencia en el trabajo y evitar la fatiga, tratar con los clientes y
socios, asegurarse las condiciones más favorables en el trabajo y adaptar el puesto a
los propios deseos, y muchos otros problemas se presentan en el mundo de los
negocios y no pueden ser respondidos por nadie más que por la Psicología.” (Alcover de
la Hera, Amparo y Topa Cantisano, & Segovia, 2012)
La Psicología del trabajo, se ocupa del estudio del comportamiento humano en
los contextos organizacionales en relación con los diferentes subsistemas que los
conforman: individuos y grupos participantes, estructura, tecnología, sistemas de poder
y autoridad, cultura, medio ambiente, etc. Es una disciplina básica y aplicada que trata
de comprender el comportamiento humano a través del estudio de los procesos tanto
individuales como interpersonales, grupales y organizacionales e intervenir en ellos con
el objetivo de optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto para los individuos
como para las organizaciones y la sociedad en su conjunto. (Rodríguez, 2003)
La Psicología del trabajo es, ante todo, una ciencia aplicada. Sirve a la vida del
trabajo, aporta lo necesario para que el hombre trabaje según sus aptitudes, para que
el esfuerzo laboral no contradiga las exigencias y normas del trato humano y conceda
un alto grado de satisfacción. La meta que se propone esta ciencia aplicada es
proporcionar a cada hombre el trabajo apto para él, reducir al máximo sus obstáculos e
inconvenientes y conseguir la mayor satisfacción en el mismo. (Rüssel, 1968)
La disciplina de la psicología del trabajo se empezó a estudiar como tal a
principios del siglo XX, esto derivado de la era de la revolución industrial que generaba
la necesidad imperiosa de estudiar el comportamiento organizacional para optimizar los

74
procesos del trabajo y posibilitar la coordinación de los individuos en los nuevos
contextos de trabajo, fundamentalmente grandes factores, que presentaban
importantes diferencias frente a las formas de organización del trabajo artesanal
precedente. En cuanto a la denominación de la disciplina, ha ido sufriendo diversas
modificaciones, en un primer momento, se denominó psicología industrial,
posteriormente, psicología del trabajo y, en la actualidad, con el fin de integrar los
diferentes niveles de análisis, ha tomado el nombre de: psicología del trabajo, de las
organizaciones y de los recursos humanos.
En plena era de avance industrial, la rama de la psicología que estudiaba a la
actividad laboral se denominó psicología industrial y partía del hecho social de que los
hombres se reunían para trabajar en común en la empresa y se relacionaban entre sí
de diversos modos, en un plan de igualdad, superioridad e inferioridad. (Rüssel, 1968)
Sin embargo dicha concepción ha ido cambiando con el tiempo y derivado de los
cambios sociales y tecnológicos, la psicología dedicada a los aspectos laborales se
denomina psicología del trabajo o de las organizaciones, ya que la actividad laboral hoy
en día no es primordialmente de carácter industrial. Muchos estudiosos siguen
haciendo la distinción entre la psicología industrial y la psicología del trabajo; por
ejemplo, en algunos países como en Estados Unidos, siguen utilizando la
denominación de psicología industrial más por mera tradición, y el propósito de su
estudio es el comportamiento laboral dentro y fuera de la industria. De igual manera en
el Reino Unido utilizan la denominación de psicología ocupacional para referirse al
mismo tipo de estudio. Con esto podemos ver que en algunos países dicha
subdisciplina será llamada de modo diferente pero estará enfocada principalmente al
comportamiento organizacional. Para efectos del presente estudio, la conceptualización
que se utilizará será la de psicología del trabajo.
La segunda fuerza importante en la evolución de esta disciplina, vino del deseo
de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia. Preocupados fundamentalmente
por la economía de la producción, y por consiguiente, por la productividad de los
empleados. Sin embargo, el papel de los psicólogos fue esencial, ya que no sólo
estaban enfocados en aspectos económicos, sino que consideraban un enfoque más
integrador con el estudio de las relaciones humanas. Un equipo destacable fue la
pareja de Frank y Lillian Gilbreth (como ya lo vimos anteriormente); Lillian era una de
las psicólogas que hizo contribuciones sustanciales a la primera época de la psicología
del trabajo. Llamó entonces la atención el hecho de que la psicología se estaba
convirtiendo rápidamente en una ciencia con mucho que ofrecer, que estaba siendo
desatendida por los ingenieros directivos. (Muchinsky, 1994)
Existieron otros autores que le proporcionaron relevancia a la psicología del
trabajo, como Walter Dill Scott y Hugo Münsterberg, éste último era un psicólogo
alemán con una formación académica tradicional; y le interesaba la aplicación de
métodos psicológicos tradicionales a problemas industriales prácticos. Algunos autores
lo consideran el padre de la psicología industrial.
Así pues, a lo largo de las décadas por venir, se sucedieron hechos importantes
que le dieron vida a la conformación de la psicología del trabajo. Después de las dos
guerras mundiales, ésta disciplina se fue conformando a través de estudios con
experimentos en los soldados y su rendimiento en el campo de batalla y situaciones de
estrés; la aparición de los movimientos sociales de derechos humanos que en las

75
diferentes sociedades le otorgaron nuevos conceptos de equidad social, hasta llegar a
ser una rama de la psicología social, cuyo primordial objeto de estudio es la conducta
del ser humano y sus experiencias en los contextos de la actividad laboral de las
organizaciones desde perspectivas individuales, grupales y sociales y en consecuencia
mejorar la calidad de vida de los trabajadores. De esta manera se optimiza el
desempeño organizacional y la productividad.
La psicología del trabajo es básica porque está interesada en describir, explicar
y predecir mediante teorías científicamente contrastadas los fenómenos que se dan en
contextos laborales; pero es también aplicada porque está orientada a intervenir sobre
los problemas reales que se producen en el trabajo, como mecanismo para mejorar la
calidad de vida laboral de las personas. (Alcover de la Hera, Amparo y Topa Cantisano, &
Segovia, 2012)
En definitiva, la psicología del trabajo estudia el comportamiento de las personas
en las organizaciones, para lo cual, dispone de métodos y técnicas que buscan la
adecuada adaptación de empresa-trabajador e interviene en el mejoramiento de la
calidad, la productividad y la salud integral de los miembros de la organización.
A continuación enunciaremos algunos campos generales de la psicología del
trabajo para tener un panorama completo de ésta: (Muchinsky, 1994)
1) Selección y ubicación: Se ocupa del desarrollo de métodos de evaluación para la
selección, ubicación y promoción de los trabajadores. Este campo está dedicado
al estudio de puestos de trabajo y a determinar hasta qué punto los test pueden
predecir el rendimiento en esos puestos. También se ocupa de la ubicación de
empleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo más compatibles con
los intereses y habilidades individuales. Es lo que comúnmente conocemos
como la gestión de recursos humanos.
2) Formación y desarrollo: Se ocupa de la identificación de las habilidades de los
empleados que deben ser realzadas para mejorar el rendimiento en el puesto.
Las áreas de formación incluyen, mejora de habilidades técnicas (por ejemplo,
operaciones con el ordenador), programas de desarrollo de ejecutivos y
entrenamiento de todos los empleados para trabajar eficazmente en conjunto. Y
se diseñan vías para determinar si los programas de formación y desarrollo han
sido exitosos.
3) Gestión del rendimiento: Es el proceso de identificación de criterios o normas
para determinar con qué nivel de adecuación desempeñan los empleados sus
puestos de trabajo. Se ocupa también de determinar la utilidad o el valor del
rendimiento del puesto para la organización. Pueden implicarse en la medición
del rendimiento de equipos de trabajo, las unidades dentro de la organización o
de la organización misma.
4) Desarrollo de la organización: Es el proceso de análisis de la estructura de una
organización para maximizar la satisfacción y efectividad de individuos, grupos
de trabajo y clientes. Las organizaciones crecen y maduran como las personas;
por lo tanto, el desarrollo de la organización se encamina a facilitar el proceso de
crecimiento.
5) Calidad de la vida laboral: Se ocupa de factores que contribuyen a que la fuerza
laboral sea saludable y productiva. Pueden estar implicados, el rediseño de
puestos de trabajo para darle más contenido y que sea más satisfactorio para

76
 las personas que lo desempeñan. Una vida laboral de alta calidad contribuye a
una productividad mayor de la organización y a la salud emocional del individuo.
6) Ergonomía: Es un campo multidisciplinario, se dedica a diseñar herramientas,
equipamiento y máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas.
Se hace uso de conocimientos derivados de la fisiología, la medicina industrial y
de la percepción para diseñar sistemas laborales que puedan ser operados
eficientemente por los seres humanos.
En suma, la psicología del trabajo no es tampoco una disciplina única, es una
mezcla de subespecialidades unidas por una preocupación: las personas en el trabajo.
El campo de la psicología del trabajo que nos atañe en el presente estudio, es el
campo cinco, referente a la calidad de vida laboral. A través de la Psicología del trabajo
podremos aprender y mejorar las técnicas de gestión y aprovechamiento de los
recursos humanos, los factores psicosociales intrínsecos en el ambiente laboral y ver la
correlación que existe entre éstos y la productividad de los trabajadores. De esta
manera, podremos entender y mejorar la forma en que hemos administrado los
recursos humanos en México, particularmente en el área metropolitana de México.
Los líderes y administradores en el área metropolitana, necesitan de áreas
especializadas y destinadas a la gestión eficaz y eficiente de los recursos humanos
mediante la incorporación de herramientas de la Psicología del trabajo para contribuir a
la mejora de la productividad en las empresas. Recordemos que la administración de
empresas como ciencia aplicada, es multidisciplinaria, ya que las organizaciones son
entidades variables e inmersas en un ambiente de constante innovación tecnológica y
de comunicación; que necesitan hacer uso de otras ciencias para adaptarse
continuamente al cambio. De ahí que para poder entender el comportamiento
organizacional y para mejorar los principales resultados del mismo, el rendimiento y la
productividad; es necesario tener en consideración, además de otras dimensiones
(jurídica, económica, tecnológica, etc), la dimensión psicológica (la motivación, el
tratamiento de las emociones, el clima organizacional, etc).
Cualquier organización que desee permanencia y éxito, deberá siempre
incorporar de manera obligatoria a la Psicología del trabajo con un enfoque integrador,
capaz de superar las visiones simplistas que la mayor parte del tiempo se han aplicado
comúnmente en muchas de las organizaciones mexicanas. Como el presente trabajo
está enfocado en el mejoramiento de la calidad de vida laboral, necesitamos
adentrarnos específicamente al estudio del denominado clima organizacional para
poder entender los factores implicados en la consolidación de una fuerza laboral
saludable y productiva. Existen diversos estudios que confirman que el clima
organizacional, influye de manera directa sobre las personas al momento de desarrollar
sus actividades dentro del trabajo; el cómo perciben el ambiente que les rodea y la
satisfacción que experimentan derivado de esto, causará un impacto en el desempeño
de la organización, particularmente en la productividad.
En México, en muchas de las organizaciones, la mayoría de las personas no se
sienten satisfechas dentro de su ambiente de trabajo, debido a factores como la falta
de desarrollo profesional; el favoritismo y la poca apreciación de su trabajo, influyen en
la percepción de un clima organizacional poco positivo, generando deslealtad hacia los
objetivos y visión de la empresa, derivando en ausentismo, renuncias, enfermedades,
alta rotación del personal, incapacidades, etc.

77
 Si en México se trabaja mucho (como ya lo ha enunciado la OCDE) y somos
poco productivos, esto es síntoma de que estamos haciendo algo mal. De ahí que el
estudio del clima organizacional para el caso de nuestro país, es de vital importancia ya
que existe una gran necesidad de que las organizaciones implementen nuevos
mecanismos de comprensión del clima organizacional y cómo contribuir a su mejora.
Como muestra de la importancia de un clima organizacional positivo necesario en las
organizaciones mexicanas; en una encuesta realizada por el sitio trabajando.com en
conjunto con Universia en el año 2013, con el objetivo de identificar la percepción de
los usuarios de ambos portales respecto al clima laboral en sus centros de trabajo, el
54% de los jóvenes trabajadores mexicanos asegura que en su empleo no se respira
un buen clima laboral. El 46% dice que vive un buen ambiente en su trabajo. La
encuesta revela la situación actual de muchos jóvenes mexicanos respecto al ambiente
que se vive en la empresa donde laboran y cómo se sienten en su trabajo. De esta
manera, existe una necesidad de examinar el modo en que los líderes y responsables
en las empresas, crean el clima en el que los trabajadores llevan a cabo sus tareas, el
modo en que lo hacen, el grado en que resultan competentes en su ejecución y su
capacidad para que las acciones que llevan a cabo, ejerzan una influencia positiva y
ascendente en el contexto organizacional.
De este modo, el clima organizacional está constituido por las percepciones
compartidas por los miembros de una organización acerca de las políticas, las prácticas
y los procedimientos, tanto formales como informales, propios de ella, y que representa
un concepto global indicativo tanto de las metas organizacionales como de los medios
apropiados para alcanzarlas. (Alcover de la Hera C. M., 2004)
En concreto, los resultados de las investigaciones han señalado que el clima
organizacional influye sobre diversas facetas de la satisfacción laboral; que un clima de
innovación no solo potencia a ésta en cuanto a resultados obtenidos, sino que también
provoca un aumento de la cohesión y del compromiso de los miembros; que el clima
juega un papel importante en la explicación de experiencias laborales subjetivas, como
la tensión experimentada y la satisfacción, así como el rendimiento alcanzado; y que el
clima puede ser un buen predictor de la permanencia o la propensión al abandono de la
organización.
En realidad, en una organización donde se permita una gran autonomía a sus
empleados, se presente un elevado nivel de cohesión, exista confianza, la presión no
sea excesiva, se preste apoyo, se lleven a cabo acciones de reconocimiento, se actúe
con imparcialidad y se trate con justicia y, por último, se facilite la innovación y el
cambio, se puede decir que cuenta con un clima muy positivo y favorecedor del logro
de los objetivos organizacionales. Lo cual redundará en empresas más felices y
productivas.

78
 3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD
3.2.1. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Como cualquier órgano social, las empresas se encuentran continuamente en

procesos de cambio por estímulos internos y externos. Cualquier compañía que se
considere competitiva y esté en la búsqueda de incrementar la productividad, tendrá
que llevar a cabo un análisis de su clima organizacional. En consecuencia, llegará el
cambio organizacional, interpretado como el conjunto de esfuerzos de todos los
miembros para producir o lograr una mejora en alguno o varios aspectos que sea
necesario modificar dentro de la organización. En el presente trabajo se analizará la
forma en que el clima organizacional es determinante en los cambios planificados
necesarios dentro de la organización respecto al ambiente de trabajo, ya que es un
factor clave para el diagnóstico y mejoramiento de las relaciones interpersonales, la
percepción del ambiente laboral y en consecuencia del desempeño laboral que
impactará en la productividad de la empresa.
El conocimiento sobre el clima organizacional proporciona información y
retroalimentación acerca de los elementos que influyen en los comportamientos en la
empresa, permitiendo además, introducir cambios relacionados con el mejoramiento de
las actitudes y conductas de los miembros, como los que se llevan a cabo en la
estructura organizacional y en los subsistemas que la componen. La importancia del
estudio del clima organizacional y su consecuente medición, se basa en la
comprobación de que el clima influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, influyendo en la productividad y
contribuyendo a la mejora social.
Es relevante el estudio del clima organizacional porque es esencial para
cualquier administrador de empresas, la capacidad de diagnosticar y analizar el clima
de su organización, porque siempre será necesario determinar cuáles son las fuentes
de insatisfacción laboral que conllevan al incremento de actitudes negativas de los
trabajadores con la organización y de igual manera, determinar el momento de cambio
sobre los elementos analizados que deban ser modificados, llevando un control
constante del avance de los mismos, previniendo problemas que puedan surgir. El
desarrollar un estudio de clima organizacional, permite descubrir facetas que son
claves dentro de la organización que puedan estar impactando negativamente al
ambiente de la empresa. En este caso, el clima organizacional es un constructo útil en
el estudio de las organizaciones, con más posibilidades de aportar explicaciones en el
análisis de la conducta y es un elemento viable de diagnóstico e intervención. Para
dicho propósito, es necesario conocer entonces qué es el clima organizacional, ya que
bajo dicho concepto se enmarcan una serie de explicaciones organizacionales con
respecto a los individuos y a la situación en que desarrollan sus actividades laborales.
También es complicado determinar de manera exacta en qué momento empezó
a estudiarse el clima organizacional como tal, sin embargo, una de las primeras
aproximaciones al estudio de dicho concepto, la encontramos en los estudios de
Edward Tolman en 1932 (Silva Vázquez, 2002) que buscaba explicar la conducta
“propositiva” sobre la base de mapas cognitivos individuales en el ambiente. De modo

79
específico, los trabajos experimentales de laboratorio de Lippit y White (1935,1939)
junto con Kurt Lewin sobre los estilos de liderazgo grupal, introduce el término “clima“
como vínculo entre la persona y el ambiente (según fueran las conductas de los líderes,
el grupo se comportaría de modo distinto creándose diferentes climas). Más aún, la
introducción del concepto de clima en la psicología organizacional hay que atribuirla a
Gellerman (1960), llamándolo “personalidad“ o “carácter“ de la organización. Este
concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela Gestalt
y la escuela funcionalista. Según la escuela Gestalt, los individuos comprenden el
mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el
comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo
tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista
formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo, dependen del ambiente
que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio. Posteriormente, la publicación de la obra de
Halpin y Croft (1963) titulada The organizational Climate of Schools, marca
definitivamente la etapa a partir de la cual se desarrollaría ampliamente el estudio del
clima organizacional (estudios de medición del clima en escuelas). A lo largo de esas
décadas hubo diversos intentos para comprender el clima organizacional desde
diferentes ángulos; en ocasiones se equiparaba con aspectos meteorológicos, otras
con factores individuales, grupales u organizacionales, mientras que otros enfoques
ofrecían una noción más integradora. (Silva Vázquez, 2002)
En 1968, Litwin y Stringer fueron los primeros en determinar que el clima
organizacional comprendía nueve componentes o dimensiones, que más adelante
explicaremos. Otro conjunto de definiciones del clima organizacional se encuentra en el
interaccionismo simbólico de Schneider y Reichers (1983), sosteniendo que en las
interacciones comunicativas cada individuo responde a los elementos de la situación de
modo idiosincrático y de esta manera se forman los climas de grupo y subgrupo. Es
decir, que las personas reaccionan de manera en cómo ellas interpretan las cosas que
van sucediendo a su alrededor y así en base a esto, pueden existir otros individuos con
experiencias y funciones afines y similares con las que se van creando lazos y en
consecuencia formándose grupos dentro de la organización. Glick (1985) logra dar una
concepción al clima organizacional más contemporánea, enunciando que el clima es
algo externo al individuo, que le rodea pero que es distinto de las percepciones, que
existe en la realidad organizacional, que se puede medir a través de las percepciones
de los observadores externos o de medidas objetivas y que es distinto de la cultura
organizacional. (Silva Vázquez, 2002)
Como podemos observar, existía poco consenso antes de 1960 sobre lo que
conocemos hoy como clima organizacional. El clima organizacional a inicios de su
estudio era investigado desde la perspectiva individual y no como un atributo de grupo
dentro de la organización. En el presente trabajo no se pretende ofrecer todas y cada
una de las concepciones sobre clima organizacional a través de las distintas décadas
pero se considera que los antecedentes antes descritos dan una buena perspectiva de
la conformación de dicho concepto y la importancia que fue adquiriendo.
Teniendo en cuenta que el clima organizacional es un asunto de gran relevancia
para aquellas organizaciones que buscan aumentar su productividad y mejora en los

80
productos o servicios ofrecidos y que su estudio permite detectar factores clave que
puedan estar afectando de alguna manera el ambiente laboral de cualquier compañía,
es absolutamente indispensable que se plantee el concepto de lo que el presente
trabajo considera (perspectiva integral) de lo que es el clima organizacional.
Al respecto, el clima organizacional puede ser definido como el conjunto de
percepciones compartidas en cuanto a las políticas, prácticas y procedimientos
que experimentan los trabajadores y las conductas que éstos observan que son
esperadas, premiadas y apoyadas por los líderes de la organización. (Schneider,
2012)
Por ende, el clima se define como la percepción relativamente compartida sobre
las interacciones y el sentido de ellas que caracterizan a un grupo u organización. Las
características individuales, la estructura del trabajo y las características del equipo y
de la tarea son factores que influyen en el clima organizacional. (Da Costa, Páez,
Sánchez, Gondim, & Rodríguez, 2014)
Al nivel más básico de entendimiento, el clima organizacional se refiere a las
percepciones que tienen los trabajadores de su ambiente de trabajo; sin embargo, el
clima organizacional es más que un simple sumario de lo que le gusta o lo que no le
gusta a las personas en su trabajo, como muchos podrían pensar; no es una
concepción tan simple de describir y comprender, es necesario tomar en cuenta las
implicaciones de dicho término. A pesar de utilizar diferente semántica en la
conceptualización del clima organizacional por los diversos autores, las cuestiones
comunes de estas definiciones están enfocadas en las percepciones del ambiente y los
alcances de éstas para el individuo. En suma, el clima organizacional es definido como
las percepciones compartidas de los trabajadores que se asocian a los eventos
organizacionales, las políticas, las prácticas y los procedimientos, las cuales están
basadas en un nivel individual y al paso del tiempo pueden emerger para ser
compartidas a nivel grupal. Es decir, que los trabajadores participan en darle sentido a
estas percepciones, con el propósito de entender el alcance que tienen las
características organizacionales en términos del comportamiento y actitudes llevadas a
cabo por la organización (específicamente por los líderes de ésta).
Asimismo, existe el error de confundir el concepto de clima psicológico, clima
organizacional y cultura organizacional, concibiéndolos bajo el mismo concepto.
Respecto al clima psicológico, se diferencia del clima organizacional en cuanto al
objeto de estudio: el individuo. El clima psicológico se refiere a la percepción individual
respecto a alguna situación específica. El clima organizacional recordemos, son las
percepciones compartidas dentro de un entorno ya sea en un grupo u organización. Sin
embargo, en donde existe mayor confusión es entre clima organizacional y cultura
organizacional. Ambos conceptos se llegan a mezclar y confundir generalmente.
Para tales efectos, definiremos el concepto de cultura organizacional, la cual
puede ser definida como: los supuestos básicos compartidos, valores y creencias que
caracterizan a un entorno laboral y que les son transmitidos a los nuevos trabajadores
como la manera adecuada de pensar y de sentir a través de mitos e historias de
personas que comunican el por qué la organización llegó a ser como es y así de esta
manera se resuelven los problemas asociados con la adaptación de los nuevos
miembros a la integración interna. La cultura organizacional a diferencia del clima
organizacional, en 1980, se volvió el concepto preferido del estudio de la
administración. Existen autores que adjudican esta preferencia durante dicha década a

81
que la cultura organizacional está vinculada a la antropología. A diferencia de ésta, el
clima organizacional está vinculado a la psicología social, particularmente a la
psicología del trabajo. Para comprender mejor la diferencia entre ambos, la cultura es
lo que una organización tiene y el clima lo que la organización es. El clima y la
cultura organizacionales son dos constructos alternativos para conceptualizar la
manera en que las personas experimentan y describen el entorno de su trabajo, por lo
que no son mutuamente excluyentes aunque como hemos enfatizado, no son
conceptos homogéneos. (Jaime Santana & Araujo Cabrera, 2007) De manera frecuente,
los propios directivos de las empresas tienen poco interés en hacer la distinción entre
clima y cultura organizacionales; de hecho el concepto que comúnmente utilizan es el
de cultura organizacional. Ambos conceptos se interrelacionan pero no significan lo
mismo.
También existe otra diferencia entre clima y cultura organizacionales en cuanto
al aspecto metodológico de estudio, ya que la investigación del clima tiende a ser más
específica usando técnicas cuantitativas para describir ciertos fenómenos en un
momento dado desde un punto de vista externo (el del investigador). En contraste, la
mayor parte de la investigación respecto a la cultura es de naturaleza ideográfica, es
decir, una descripción completa y más general del caso en cuestión (cualitativa). La
investigación realizada respecto a la cultura organizacional ha utilizado métodos
cualitativos para explicar el comportamiento humano mediante la realización de
entrevistas a miembros claves de la organización o basada también en la observación
hecha por una persona externa.
Sin embargo, en una compañía no todos los individuos experimentan una cultura
organizacional, pero sí todos los individuos experimentan un clima organizacional. Por
ejemplo, es posible que para muchas organizaciones que son nuevas o están en
transición carezcan de valores y creencias comunes y por lo tanto no posean nada de
cultura. Contrariamente, el clima organizacional existe en todos los tipos de
organizaciones ya sea que éstas sean nuevas o viejas. La cultura es vista entonces,
como un proceso de aprendizaje, comúnmente enseñada a los nuevos trabajadores. Si
las personas se han desempeñado bajo una cierta cultura y ésta es antigua, más
influencia tendrá en las percepciones, pensamientos y sentimientos de las personas.
En el caso del clima organizacional, no hay manera de enseñarles a los nuevos
trabajadores acerca de su percepción del clima, ni existe un gran énfasis sobre los
valores de la organización que gobiernan su comportamiento. En lugar de eso, el foco
principal de la investigación del clima está en las características del entorno de la
organización y cómo es percibido por sus miembros y el efecto esperado de este
entorno en el comportamiento y desempeño de los miembros. (Minwir, 1992)
Lo cierto es, que tanto el clima como la cultura organizacionales, fueron
conceptos considerados valiosos para realizar métodos de cambio disponibles para la
administración y dirección de las organizaciones.

82
3.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

A continuación se describen las características más importantes del clima

organizacional para la mejor comprensión de su estudio:
 El clima es algo externo al individuo.
 El clima existe en la realidad organizacional.
 El clima es distinto a la cultura organizacional, pero no son mutuamente
excluyentes.
 El clima es una actitud colectiva, producida continuamente y reproducida por la
interacción de los miembros.
 El clima es un proceso de juicio que es descriptivo.
 El clima organizacional es generador (mediante las interacciones entre los
miembros) de un espacio con potencial comunicativo y constructivo; capaz de
convertir interacciones en diferentes experiencias, positivas o negativas.
 Todos los tipos de climas organizacionales son llevados a cabo desde una
naturaleza perceptual y psicológica, ya sea que se refieran al clima de la
organización, el clima específico de una división departamental o un subgrupo
de la organización.
 Todos los tipos de climas son abstractos. Cuando los individuos se expresan
sobre un determinado clima, éstos hacen una suma de sus experiencias y
forman un mapa cognitivo de la organización.
 Como los climas son perceptuales y abstractos, se estudian bajo los mismos
principios de los conceptos relacionados con la psicología social
(específicamente la psicología del trabajo).
 El clima es una variable que media entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.
 El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
 El clima organizacional es un modificador del comportamiento de los
trabajadores y de igual manera sujeto a ser modificado por los mismos.
 El clima de la organización ejerce influencia en el compromiso de los
trabajadores para con ésta.
 El clima organizacional es la personalidad de una organización.
 El clima organizacional es distinto a la tarea, de tal manera que se pueden
observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea.
 El clima es un medio donde se manifiestan las habilidades o problemas que los
trabajadores tienen dentro de la organización para aumentar o disminuir su
productividad.

83
  El clima organizacional es un concepto muy complejo, sensible y dinámico a la
vez. Complejo porque tiene muchos componentes, sensible porque dichos
componentes pueden afectarlo y dinámico porque al estudiar los componentes,
éstos se pueden mejorar después del diagnóstico mediante acciones
correctivas.
 El clima organizacional tiene cierta permanencia con cambios graduales
planificados.
 El clima es una configuración particular de variables situacionales.
 El estudio del clima organizacional es una herramienta útil que permite medir,
diagnosticar y evaluar el comportamiento del recurso humano de las
organizaciones. Hace posible analizar las fuentes de conflicto, estrés o
insatisfacción que dan paso a actitudes negativas en la organización. Permite
comenzar y mantener el cambio que indique al investigador los aspectos
específicos sobre los que conducirá sus acciones.

3.2.3. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Al momento de hablar de componentes del clima organizacional, se hace

referencia a aquellos elementos que son parte de su configuración. Los aspectos que
influyen sobre la manera en que los trabajadores perciben su ambiente laboral. En la
vasta literatura sobre los componentes del clima organizacional, se han identificado las
siguientes variables existentes en la configuración del mismo: (Alcover de la Hera C. M.,
2004)
 Variables del ambiente físico: Son las que determinan la ubicación de la organización o
afectan a sus operaciones. Por ejemplo, el clima atmosférico afecta a una organización. La
calidad y modernidad de las instalaciones, la iluminación, la ventilación, el diseño, el ruido,
la humedad, la contaminación, el estado funcional de la maquinaria, las herramientas de
trabajo, el mobiliario, etc., que causarán un impacto en el clima organizacional. Si una
organización requiere un clima frío, mucha nieve y montañas, esto repercutirá tanto en las
operaciones de la empresa como en la percepción de los miembros.
 Variables estructurales: Corresponden al arreglo (composición orgánica) de los
componentes de una empresa. Es la percepción que tienen los miembros de las reglas, los
procedimientos, los trámites, normas de trabajo, las políticas de los directivos, las
relaciones de poder, etc., con los cuáles se enfrentan en el desarrollo de su trabajo de
manera constante y la forma en que se dividen y agrupan las actividades entre los niveles
jerárquicos existentes dentro de la organización (estructura vertical u horizontal). Una
estructura establecida adecuadamente puede llegar a facilitar o entorpecer el flujo de la
comunicación, lo que ocasionará una buena o mala convivencia entre los miembros de la
organización. De igual manera, la carga y la presión de los roles y funciones de los
trabajadores afectarán al clima organizacional, así como el grado de burocratización que
exista en la compañía.

84
 Variables personales: Hace referencia a las características o personalidad de cada
individuo, el cual, deposita sus pensamientos y emociones (actitudes, valores, aptitudes,
motivaciones, expectativas, estrés) en el clima organizacional y se retroalimentará de las
de otros miembros.
 Variables del comportamiento organizacional: Hacen referencia a las actitudes del grupo o
subgrupo, actitudes de carácter social, cultural, religioso, político, filosófico, etc. Son
elementos de vital importancia que causan gran influencia en el ánimo laboral. Es la
percepción por parte de los trabajadores de la organización, de la existencia de un
ambiente de trabajo cordial y grato y en general de buenas relaciones interpersonales. Es
la existencia de grupos formales e informales existentes dentro de la organización, la
forma en que se comunican, la pertenencia a uno u otro grupo, el nivel de cohesión, el
compañerismo, el espíritu de grupo, los conflictos interpersonales o departamentales, los
roles, la rotación de personal, el ausentismo, la satisfacción laboral, las tensiones, el
estrés, etc., que de manera decisiva afectarán al clima organizacional.
 Variables externas: Son factores como la situación económica, las presiones
gubernamentales, las relaciones con los proveedores y los clientes, la presión de los
medios de comunicación o de organizaciones ecologistas o de defensa de los derechos
humanos, presiones sindicales, etc.
 Variables de liderazgo: Se refieren a los estilos de dirección, supervisión y control, las
políticas de la organización, la influencia del líder en los miembros de la organización, la
confianza que tiene el que lidera con sus subordinados, etc. En este rubro hay que
enfatizar que diferentes estilos de liderazgo crean diferentes tipos de climas y en
consecuencia logran diferentes formas de rendimiento laboral (superior o inferior) y
mejores o peores climas.

85
3.2.4. LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las dimensiones del clima organizacional, se refiere a todos aquellos aspectos

que deberán ser tomados en cuenta para la realización del análisis del clima de
determinada compañía, es decir, aquellos elementos (específicos) susceptibles de ser
medidos dentro de una organización y que tienen influencia en el comportamiento de
los miembros. Por lo que, es necesario conocer las diversas dimensiones que varios
autores han propuesto y que han estudiado como las indicadas para llevar a cabo el
diagnóstico del clima organizacional. En el presente trabajo estudiaremos brevemente
cuáles son estas dimensiones que permitirán tener una perspectiva amplia sobre lo que
se tiene que examinar en un determinado clima y la relevancia que poseen. Hemos
revisado anteriormente de manera general, las variables que intervienen en la
configuración del clima organizacional, por lo que al momento de identificar las
dimensiones que se utilizan al implementar los instrumentos de medición del clima, las
encontraremos de manera específica.
Comenzaremos con las dimensiones de Likert (1967), no sin antes entender sus
aportaciones al estudio del clima organizacional. Rensis Likert fue un psicólogo
norteamericano que realizó una serie de investigaciones de carácter social en la
Universidad de Michigan. Dichos estudios, los inició con empleados de oficina de una
empresa aseguradora y observó que existían diferentes tipos de liderazgo asociados a
distintos niveles de productividad. Los departamentos que tenían una productividad
mayor, tenían supervisores que delegaban más autoridad, eran más flexibles y
mostraban un mayor interés por la vida personal y el bienestar de sus subordinados.
Después de realizar otras investigaciones y obtener resultados similares, Likert pudo
darse cuenta que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus
subordinados más que por la tarea, obtenían más altos niveles de productividad que los
que se enfocaban únicamente en la realización de la misma. Cuando se estaba más
enfocado en la realización de la tarea, los trabajadores mostraban una moral más baja
y menor satisfacción por las actividades que realizaban. Posteriormente, Likert pudo
comprobar que ambas dimensiones (interés por las personas e interés por la tarea) no
eran mutuamente excluyentes y que ambas podían mantenerse. Likert se considera
uno de los investigadores más destacados en cuanto al estudio del clima
organizacional, sobre todo con su teoría de los sistemas de la organización. Dicha
teoría de manera general, explica que el comportamiento de los empleados es
originado por dos fuentes principales: la primera se refiere al comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que perciba y la segunda, las que se
derivan de su propia información, percepción, capacidad y valores. Likert propuso
entonces, las ocho dimensiones que debían tomarse en cuenta para el estudio del
clima organizacional: (Roa Rojas, 2004)
1. Métodos de mando: Percepción que tienen los trabajadores de la gestión del
liderazgo impartido como política organizacional para tener influencia en los
miembros de la organización.
2. Motivación: Percepción de los trabajadores respecto al sistema que practica la
organización, relacionado con las estrategias utilizadas para mejorar el
desempeño de los trabajadores y responder a sus necesidades.

86
 3. Comunicación: Los distintos tipos de intercambio de información presentes en la
organización y la manera de ejercerlos.
4. Interacción e influencia: La importancia de la relación supervisor-subordinado
para establecer y cumplir los objetivos organizacionales.
5. Resolución de problemas y toma de decisiones: La pertenencia y
fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones, así como en
la distribución de las responsabilidades (funciones de los miembros).
6. Planificación: Las estrategias utilizadas para el establecimiento de los objetivos y
directrices organizacionales.
7. Control: La ejecución y distribución de las tareas desempeñadas en los
diferentes estratos organizacionales, así como su evaluación y corrección.
8. Capacitación y adiestramiento: Parte muy importante de toda organización, se
refiere a objetivos de rendimiento y perfeccionamiento de la formación deseada
para los miembros de la organización.

La teoría de Likert es una de las más dinámicas en cuanto al estudio del clima
organizacional, debido a que postula el establecimiento de un clima participativo (las
personas se sienten más motivadas al formar parte de algo), facilitador de la eficacia
individual y organizacional. Más adelante estableceremos los tipos de clima
organizacionales que Likert estableció durante sus investigaciones que están
relacionados con las dimensiones antes descritas.
Otros investigadores de clima organizacional fueron Litwin y Stringer (1968),
quienes postularon la existencia de nueve dimensiones que son capaces de
diagnosticar el clima imperante en una determinada organización; otros autores, como
Pritchard y Karasick (1973) propusieron once dimensiones, consideradas
independientes y descriptivas para el análisis del clima en las organizaciones (Roa
Rojas, 2004)
Un enfoque más reciente lo encontramos con Bowers y Taylor en la Universidad
de Michigan. Dichos autores estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional (Bowers, 1973)
A continuación se presenta un cuadro que sintetiza las diversas dimensiones
existentes que los distintos autores han estudiado para realizar la medición del clima
organizacional clasificado de manera cronológica. Con estas dimensiones se pretendía
desde mediados del siglo XX, medir y analizar al clima organizacional para saber la
importancia que éste tenía en el ánimo de los trabajadores y el rendimiento en las
empresas.

87
 Tabla 19: DIMENSIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL (DIVERSOS AUTORES)

HALPIN, A.W. y FOREHAND, F. Y LIKERT, R. MEYER, H.H.

CROFTS, D.B. (1963) GILMER, B. (1964) (1967) (1968)

Cohesión del grupo. Tamaño de la Métodos de mando. Conformidad.

Grado de compromiso organización. Naturaleza de las Responsabilidad.
del grupo. Estructura fuerzas de Normas.
Moral del grupo. Organizacional. motivación. Recompensa.
Apertura de espíritu. Complejidad Naturaleza de los Claridad
Consideración. sistemática de la procesos de organizacional.
Nivel afectivo de las organización. comunicación. Espíritu de trabajo.
relaciones con la Estilo de liderazgo. Naturaleza de
dirección. Orientación de fines. procesos de
Importancia de la influencia e
producción. interacción.
Toma de decisiones.
Fijación de los
objetivos o directrices.
Procesos de control.
Objetivos de
resultados y
perfeccionamiento.
SCHNEIDER, B. Y LITWIN, G. Y FRIEDLANDER, F. Y PAYNE, R.L.;
BARTLETT, C.J. STRINGER, R. (1968) MARGULIES, N. PHEYSEY, D.C. Y
(1968) (1969) PUGH, DS. (1971)

Apoyo proveniente de Estructura Empeño.

la dirección. organizacional. Obstáculos o trabas. Tipo de organización.
Interés por los nuevos Recompensa. Espíritu de trabajo. Control.
empleados. Riesgo. Actitud.
Conflictos. Apoyo. Énfasis sobre la
Independencia de los Normas. producción.
agentes. Conflicto. Confianza.
Satisfacción. Consideración.
Estructura
organizacional.
PRITCHARD, R.P. Y LAWLER, E.E.; HALL, GAVIN, J.F. STEERS, R.M.
KARASICK, B.W. D.T. Y OLDHAM, (1975) (1977)
(1973) D.R. (1974)

Autonomía. Competencia/ Estructura Estructura

Conflicto vs Eficacia. organizacional. organizacional.
cooperación. Responsabilidad. Obstáculos. Refuerzo.
Relaciones Sociales Nivel Recompensa. Centralización del
Estructura práctico/Concreto. Espíritu de trabajo. poder.
organizacional. Riesgo. Confianza y Posibilidad de
Recompensa. Impulsividad. consideración de los cumplimiento.
Relación entre administradores. Formación y
rendimiento y Riesgos y desafíos desarrollo.
remuneración. Seguridad contra

88
Niveles de ambición riesgo.
en la empresa. Apertura contra
Estatus. rigidez.
Flexibilidad e Estatus y moral.
innovación. Reconocimiento y
Centralización. retroalimentación.
Apoyo. Competencia y
flexibilidad.

KOYS, D.J. Y GLENDON, A.L.; BJÖRNBERG, A. Y

DECOTTIS, T.A. ÁLVAREZ, G. STANTON, N.A. Y NICHOLSON, N.
(1991) (1992) HARRISON, D. (2007)
(1994)
Autonomía. Valores colectivos. Presión del trabajo. Apertura
Cohesión. Posibilidades de Investigación de comunicativa.
Confianza. superación y incidentes y Adaptabilidad.
Presión. desarrollo. desarrollo de Autoridad
Apoyo. Recursos materiales y procedimientos. intergeneracional.
Reconocimiento. ambiente físico. Adecuación de los Atención
Equidad. Retribución material y procedimientos. intergeneracional.
Innovación. moral. Comunicación y Necesidades.
Estilos de dirección. entrenamiento. Cohesión emocional.
Sentimiento de Relaciones. Cohesión cognitiva.
pertenencia. Equipo protector
Motivación y personal.
compromiso. Política de seguridad
Resolución de quejas y procedimientos.
y conflictos.
Relaciones humanas.
Relaciones jefes-
subalternos.
Control y
regulaciones.
Estructura
organizativa y diseño
del trabajo.

FUENTE: (Olaz, 2010)

En el cuadro anterior, podemos observar las muchas y distintas maneras en que

diversos investigadores han estudiado al clima organizacional bajo diferentes
dimensiones, muchas de ellas coinciden y llegan a repetirse, sin embargo cada autor
ha aportado diversas variables para ser analizadas en un estudio de clima
organizacional. Cabe destacar que para comprender las dimensiones de cada autor
hay que considerar el contexto que imperaba en ese momento y el tipo de clima
estudiado. Para poder enfocarse en alguna dimensión antes expuesta, es necesario
que se tenga en cuenta el tipo de organización a estudiar. Como mencionaba Likert
(1967), el realizar la medición de cualquier clima organizacional, es comparable con
una cita al doctor; primero, es necesario identificar qué es lo que está incomodando al

89
paciente, de igual forma, al momento de comenzar un diagnóstico en cualquier
organización, se requiere tener una noción de lo que puede estar causando un
problema o descontento en la compañía. Sin embargo, los resultados que se obtengan
de dicho análisis, no siempre coincidirán con los supuestos previamente establecidos.
3.2.5. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONALES

Como ya lo hemos expuesto anteriormente, el clima dentro de la organización es

la percepción de la calidad del ambiente interno que condiciona las relaciones de
cooperación entre los miembros, el desarrollo individual, la dedicación de los
trabajadores y el compromiso hacia los objetivos organizacionales. En consecuencia,
conocer la tipología existente en la literatura sobre los climas organizacionales es
importante debido a que, en la existencia de un clima determinado (departamento,
unidad, equipo, grupo, organización) es necesario tener algún grado de consenso entre
las percepciones individuales. Conocer distintos tipos de ambientes percibidos por los
trabajadores en las organizaciones, es de suma importancia para comprender las
dimensiones antes expuestas y saber reconocer ante qué clima se desenvuelve una
organización y poder aportar posibles soluciones a la mejora del funcionamiento de la
misma.
Una de las clasificaciones más conocidas es la siguiente (Alcover de la Hera C. M.,
2004):
 Clima psicológico: Son las percepciones individuales de las características del
ambiente o del contexto laboral del que las personas forman parte,
concretamente de las estructuras, los procesos y los eventos organizacionales
más próximos. En consecuencia, la medida del clima es individual, obtenida
habitualmente por medio de las respuestas dadas por cada sujeto a un
cuestionario. La falta de acuerdo en las percepciones de los miembros de un
mismo equipo, unidad, departamento u organización, demostraría que el clima
es un atributo individual. Los resultados de las investigaciones señalan que el
clima psicológico presenta relaciones significativas con las actitudes hacia el
trabajo, la motivación y el rendimiento, y más específicamente, que las
relaciones del clima psicológico con la motivación y el rendimiento de los
trabajadores se encuentran mediadas por las actitudes hacia el trabajo.
 Clima agregado: Es el resultado de promediar las percepciones individuales de
los miembros que pertenecen al mismo equipo, departamento u organización,
acerca de las cuales existe un cierto grado de acuerdo o consenso; si bien no
resulta sencillo establecer qué grado de acuerdo es necesario para agregar con
garantías las percepciones individuales.
 Clima colectivo: Persigue la identificación de grupos de miembros de una
organización que presentan percepciones similares del ambiente (miembros
para quienes las situaciones tienen un significado común) a través de técnicas
estadísticas de agrupamiento o conglomerados. Estos grupos de miembros
constituyen los climas colectivos, los cuales, al confirmarse que comparten
percepciones similares que poseen un significado psicosocial, cumplen la

90
 condición indispensable para agregar con seguridad las puntuaciones
individuales.

Otro tipo de distinción entre climas, es la que diferencia entre climas generales y
climas para algo, es decir, estratégicamente orientados y que cuentan con un referente
particular. Los primeros establecen una condición para los segundos, ya que se
requiere la existencia de un clima genérico que procure un bienestar a los trabajadores
y que facilite el logro en la ejecución de las tareas. La adopción de un enfoque
estratégico en el estudio del clima implica la elección de un criterio de interés que se
oriente hacia las facetas del contexto laboral relacionadas con él, dando lugar al
análisis del “clima para la seguridad“, “clima para la innovación“, “clima para la calidad“,
“clima para el servicio“, “clima para la motivación“, etc. (Alcover de la Hera C. M., 2004)
Según Likert (1967), la interacción de las dimensiones mencionadas en el
apartado anterior dan como resultado dos grandes tipos de climas organizacionales,
así como de cuatro sistemas (Roa Rojas, 2004):
1. Clima autoritario: Conformado por el sistema I, el cual es autoritario explotador y
el sistema II, que es autoritario paternalista.
2. Clima participativo: Conformado por el sistema III, el cual es consultivo y el
sistema IV que es el de participación en grupo.
El clima autoritario explotador, compuesto por el sistema I, se caracteriza porque
la dirección no posee confianza en sus empleados, percibiéndose temor, castigos,
amenazas, ocasionalmente recompensas y la satisfacción de las necesidades
permanece en niveles psicológicos y de seguridad y la interacción entre los superiores
y subordinados es casi nula. Las decisiones y objetivos se toman únicamente por la
alta gerencia. En este tipo de clima se presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que la comunicación de la dirección con sus trabajadores no existe más que en forma
de directrices e instrucciones específicas.
El clima autoritario paternalista, compuesto por el sistema II, se caracteriza
porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados. La mayor parte de las
decisiones las toma la alta gerencia, pero algunas se toman en los niveles inferiores.
Se utilizan las recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores y se manejan mecanismos de control, los cuales pueden delegarse a
niveles intermedios e inferiores. En este clima, la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados. Sin embargo, se da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado. Pueden desarrollarse, en este tipo de clima, grupos
informales, pero éstos no siempre reaccionan a los fines de la organización.
El clima participativo consultivo, compuesto por el sistema III, se caracteriza por
la confianza que tienen los superiores en sus subordinados. Se permite a los
empleados tomar decisiones específicas, y se satisfacen necesidades de prestigio y
autoestima, utilizándose recompensas y castigos solo ocasionalmente. La
comunicación es descendente. Hay interacción moderada de tipo superior-subordinada,
y a veces un alto grado de confianza. El control se delega de arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Pueden
generarse grupos informales, pero éstos pueden negarse o resistirse a los fines de la
organización. Este tipo de clima presenta dinamismo y la administración se da bajo la
forma de objetivos por alcanzar.

91
 En el clima de participación en grupo, compuesto por el sistema IV, existe la
plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones está
diseminada en toda la organización, la comunicación fluye de forma ascendente-
descendente y lateral. La motivación de los trabajadores se da por su participación e
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
los métodos de trabajo y por la evaluación de rendimiento en función de los objetivos.
Las relaciones de trabajo entre supervisor-supervisado se basa en la amistad y la
confianza y las responsabilidades son compartidas. Los grupos formales e informales
son frecuentemente los mismos. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo, siendo éste el medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica. Los sistemas I y II, corresponden a climas cerrados donde existe una
estructura rígida, por lo que el clima tiende a ser desfavorable. Los sistemas III y IV,
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible, creando un clima
favorable dentro de la organización. (Roa Rojas, 2004)
Otra clasificación de clima organizacional (por su naturaleza), la proponen
Bansal, Phatak y Jain (Bansal, 2009):
Clima Asertivo: Sucede en una organización que da la más alta prioridad al
desarrollo del trabajador mediante un estilo de dirección flexible desde el proceso
de inducción y sin prejuicios de género.
Clima intrusivo: Sucede en una organización cuyas políticas de recursos
humanos, no facilitan el desarrollo del individuo y la oportunidad de ascender.
Promueve los prejuicios de género en el momento de las asignaciones de
proyectos, entrenamiento y evaluaciones.
Clima agresivo: Sucede en una organización, que es dominada por las
preferencias y perspectivas masculinas. Se cree dentro de la organización, que los
hombres tienen un mayor e inherente interés en aspectos tecnológicos que las
mujeres. Los pagos y las promociones de los puestos basados en el desempeño
están totalmente establecidos con prejuicios de género.
Este panorama, nos permite observar aquellas características propias de cada
tipo de clima. Cada clima diferirá de organización a organización, en función de los
diferentes miembros que la conformen y del tipo de liderazgo ejercido en ellas.

3.2.6. LOS MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El objetivo de realizar una medición del clima organizacional, es identificar y

analizar los elementos internos de carácter formal e informal que afectan el
comportamiento de los individuos, desde las percepciones y actitudes que tienen sobre
el ambiente de la organización y que influyen en su desempeño laboral y por ende en el
propio desempeño de la empresa. Es decir, es realizar un diagnóstico sobre la
percepción de los trabajadores dentro de las dimensiones (estudiadas anteriormente)
que el investigador asigne en alguna de las herramientas de investigación y puedan
identificarse aquellos aspectos que estén obstaculizando el rendimiento del individuo.
Existen por lo tanto, las técnicas basadas en información proporcionada por los
sujetos, esto con el propósito de comprender la manera en cómo es la recopilación de
datos, sobre todo al momento de efectuar un estudio de clima organizacional
(recordemos que éste es analizado bajo premisas de la psicología del trabajo). Como

92
su nombre lo indica, las técnicas basadas en información proporcionada por los
sujetos; son aquellas en las que los propios individuos o grupos estudiados son
quienes facilitan los datos necesarios para llevar a cabo la investigación. La naturaleza
de dicha información es muy variada: aptitudes, actitudes, conductas, motivaciones,
etc. Las técnicas estructuradas presentan las ventajas de facilidad de respuesta y, casi
siempre, de la posibilidad de estandarizar las respuestas de individuos o grupos, lo que
favorece el análisis estadístico posterior. Su inconveniente más destacado, proviene
del conocido efecto de la deseabilidad social, por el cual las personas dan respuestas
que creen “oportunas“ a la situación, pero que no se corresponde con sus actitudes,
sentimientos o conductas reales. Por ejemplo, es habitual que los candidatos a un
puesto de trabajo durante un proceso de selección intenten ofrecer una imagen
distorsionada de sí mismos con el objetivo de aumentar sus posibilidades de éxito.
Entre los procedimientos estructurados se encuentran los cuestionarios, escalas,
entrevista estructurada y tests objetivos. Los no estructurados más empleados son la
entrevista abierta y grupal y los tests proyectivos. (Alcover de la Hera C. M., 2004)
a) Cuestionarios: Esta técnica, es la más utilizada en psicología del trabajo.
Mediante el uso de este instrumento, se pretende recopilar información de una o
más personas respecto a un conjunto de constructos organizacionales
relevantes. Sin embargo, en la práctica estas técnicas pueden emplearse para
distintos propósitos en función de cuál sea la naturaleza de la información
recogida: hechos, opiniones, intereses, actitudes, sentimientos, expectativas,
deseos, motivaciones, conocimientos, etc. Este factor determinará los requisitos
metodológicos exigidos para que la administración del cuestionario sea correcta.
Se incluyen en esta consideración, aspectos como el tamaño de la muestra, los
tiempos o el procedimiento empleado para cumplimentar los cuestionarios: lápiz
y papel, entrevista, correo ordinario y electrónico, teléfono o internet, entre otros.
Las principales ventajas de los cuestionarios son la versatilidad de su diseño y la
posibilidad de llegar simultáneamente a un elevado número de personas con el
consiguiente ahorro de tiempo.
b) Escalas: Estas técnicas se emplean para realizar la medida de actitudes, o más
estrictamente, del componente cognitivo de la actitud. El formato de respuesta
más habitual es el de tipo Likert, dándose a los individuos la posibilidad de elegir
entre un grupo de alternativas desde el “completamente de acuerdo“ al
“completamente en desacuerdo“.
c) Entrevistas Estructuradas: Constituyen un medio eficaz para obtener
información, aunque presentan el inconveniente de requerir mucho más tiempo
que los cuestionarios y escalas. En las entrevistas estructuradas se presenta a
los sujetos un conjunto de preguntas o situaciones previamente fijadas. El
proceso de comunicación bidireccional que se establece entre entrevistador y
entrevistado permite clarificar dudas o alterar el orden de las preguntas en
función de las características del sujeto evaluado o de la situación concreta. Este

93
 tipo de pruebas permite evaluar variables comunicativas distintas a la verbal, no
verbal y paralingüística, tales como el volumen de voz, entonación, etc.
d) Test Objetivos: La utilización de test objetivos o psicométricos constituye una
de las áreas más conocidas de la evaluación psicológica en general y de la
psicología del trabajo en particular. Las pruebas de inteligencia, aptitudes o
rasgos personales se emplean con gran frecuencia por los investigadores
básicos, pero sobre todo por los psicólogos del trabajo del área aplicada, siendo
incluso fundamentales para realizar algunos procesos tan importantes como la
selección de personal. El contenido de estas pruebas suele estar compuesto por
listados de preguntas o ítems con formato de respuesta múltiple ante estímulos
verbales o gráficos. De nuevo en este caso, la irrupción de la telemática está
simplificando los, a veces, engorrosos trámites de suministrar el test, corregirlo e
interpretarlo. Por este motivo, las pruebas realizadas mediante internet se están
popularizando a gran velocidad.
e) Entrevista Abierta: Las entrevistas abiertas o cualitativas constituyen el método
de investigación no estructurado de más frecuente uso en las organizaciones.
Su objetivo es obtener descripciones desde la óptica del entrevistado sobre la
interpretación del significado del fenómeno descrito. Se caracterizan por la
libertad del investigador a la hora de establecer el orden de preguntas o incluso
sobre la decisión de cuáles se van a realizar una vez iniciada la misma. En
ocasiones los entrevistadores se limitan a preguntar lo que creen conveniente
sin demasiada planificación, mientras que otras veces un modelo conceptual
guía las preguntas realizadas. Se trata de un método muy flexible que se puede
realizar en circunstancias muy variadas, obteniéndose en ocasiones información
de gran profundidad.
f) Entrevista Grupal: Es una variedad de la entrevista abierta, donde se recoge
información sobre grupos y no sobre individuos. Se trata de una técnica de
investigación cuyo objetivo no se centra en la recogida exhaustiva de datos, sino
en la clarificación del significado que cierta información tiene sobre un grupo
concreto. La utilización de ésta técnica está muy extendida en la investigación
organizacional, destacando sus aplicaciones prácticas a estudios de mercado.
g) Test proyectivos: Las pruebas o test proyectivos son técnicas de evaluación de
variada naturaleza en las que el sujeto se enfrenta a una tarea o estímulo
ambiguo (como unas manchas de tinta, un dibujo o una historia sin terminar) que
debe interpretar o completar. Merced a los supuestos teóricos subyacentes a
estas pruebas, se supone que en la respuesta, el individuo proyectará sus
actitudes, personalidad o motivaciones inconscientes, y todo ello sin la
contaminación de datos típica de la deseabilidad social. Las pruebas proyectivas
más conocidas y empleadas en Psicología del trabajo son: el Test Rorschach

94
 (conocido coloquialmente como test de las manchas de tinta), el Test de
Apercepción Temática (TAT) y la asociación de palabras.

Otra de las herramientas utilizadas para realizar el diagnóstico de cualquier

clima organizacional, es la observación. Una observación del trabajo diario de los
trabajadores. Para este propósito existe la disponibilidad de tener personal cualificado
que se dará a la tarea de realizar la observación directa en varias unidades de la
organización. Sin embargo, este método requiere más tiempo para examinar la
información. Existen otras técnicas que son fundamentales para realizar la recogida de
datos de las investigaciones. Sin embargo, no abundaremos más en ellas debido a que
el presente trabajo empleará una de las técnicas estructuradas de investigación: el
cuestionario. Los cuestionarios son los instrumentos de medición más comúnmente
utilizados para realizar el diagnóstico del clima organizacional por el ahorro de tiempo y
su practicidad. Dichas herramientas se estructuran en base a la percepción que puedan
tener los trabajadores de una empresa, y tales percepciones distinguen en su
composición (Rodríguez, 2003):
 El contenido y la longitud del cuestionario: La escala de medición que haya sido
seleccionada para medir las percepciones de los miembros y las dimensiones a
analizar. El cuestionario constará de las siguientes partes: La identificación, en el
encabezado se hará la acotación del propósito de la investigación y el
agradecimiento de la sinceridad de las respuestas, el nombre de la encuesta, el
número de cuestionario y lugar y fecha de su aplicación; los datos laborales del
encuestado, es decir, antigüedad en la empresa, nivel jerárquico, área de
adscripción, edad y sexo; y finalmente los datos propios de la investigación, las
dimensiones a estudiar y elementos que conformarán estas variables. Otra
cuestión a considerar en un cuestionario, es el anonimato del sujeto que
proporcionará la percepción que tiene sobre la organización, ya que de esta
manera, podremos asegurar la mayor sinceridad en sus respuestas.
 La población que será tomada en cuenta para su realización: Se refiere a los
trabajadores a los que será aplicado el cuestionario (número de individuos), ya
sea un departamento, una unidad, un grupo o toda la organización.
 El número de las dimensiones y escalas que se utilizarán para tener un mejor
diagnóstico en base a las características de la organización que será analizada.
 La validez del estudio: Es la precisión con que una prueba mide realmente las
variables o procesos estudiados. Por ejemplo: una escala que evalúe actitudes
no puede nunca emplearse para medir motivación. Respetar la validez es
fundamental tanto para la Psicología del trabajo básica como para la aplicada:
emplear medidas equivocadas (no válidas) en un proceso de selección de
personal provocará, con total seguridad, contratar a un candidato poco o nada
adecuado al puesto. Habría que preguntarnos: ¿Estamos midiendo realmente lo
que creemos que estamos midiendo?

95
  La fiabilidad del estudio: Es la consistencia o estabilidad de la medida. Implica
la reproducción de los resultados obtenidos con una prueba. Si se administra a
una persona dos veces un test con el que se pretende evaluar el cociente
intelectual, se deja que trabaje en similares condiciones y los resultados son
significativamente diferentes, se podrá afirmar que la prueba no es fiable. Habría
que preguntarnos: ¿Estamos empleando una prueba que mide siempre de la
misma forma? (Alcover de la Hera C. M., 2004)

El cuestionario exhibirá preguntas que describan hechos particulares de la

organización (dimensiones), sobre los cuales, los individuos deberán señalar hasta qué
punto está de acuerdo o no con la descripción hecha. De manera general, en los
cuestionarios se encontrarán las escalas cuyas respuestas serán de tipo nominal o de
intervalo. Comúnmente se pide al miembro encuestado que articule cómo percibe
ciertos hechos actuales en la organización y cómo la percibiría idealmente, lo que le
transmitiría al que interroga, hasta qué punto dicho miembro está conforme con el clima
en el que se desenvuelve. La calidad del cuestionario residirá en su capacidad para
medir las dimensiones elementales y adecuadas para la organización que esté siendo
diagnosticada. Cabe destacar que las escalas utilizadas con sus diferentes
dimensiones tendrán variaciones de organización a organización, ya que cada una de
ellas presenta características propias y con necesidades de diversa índole, por lo que
las escalas aplicadas serán diferentes para cada tipo de organización.
3.2.7. LAS ESCALAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Ahora bien, una de las escalas más utilizadas para la medición del clima
organizacional es la Escala de Likert (POC, Profile of Organizational Characteristics),
que utiliza las ocho dimensiones previamente estudiadas: métodos de mando, fuerzas
motivacionales, procesos de comunicación, influencia, la toma de decisiones, la
planificación, el control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Esta escala
se difundió ampliamente por su rapidez y sencillez de aplicación, desde su desarrollo
en 1932. La escala de Likert se caracteriza por utilizar una serie de frases
seleccionadas con grados (cuatro o cinco puntos de medida) de acuerdo/desacuerdo
desde: Completamente de acuerdo, De acuerdo, Indeciso, en Desacuerdo y
Completamente en desacuerdo. Estas frases, a las que es sujeto el encuestado, están
organizadas en grupos y tienen un mismo esquema de reacción, permitiendo que el
individuo aprenda rápidamente el sistema de respuestas. La escala se construye con
una serie de ítems relacionados con la percepción o actitud que se desea medir y se
seleccionan aquellos que expresan una posición claramente favorable o desfavorable.
La principal ventaja de esta escala es que todos los sujetos coinciden y comparten el
orden de las expresiones. Para la escala Likert, el clima debe ser multidimensional y
trae como resultado un tipo específico de clima, el cual, en primera instancia
identificará a qué sistema de gestión pertenece (de acuerdo con las características de
la organización) y podrá exhibir las diferencias existentes para medir la naturaleza del
mismo. Esta es la escala que la presente investigación utilizará para realizar
posteriormente una medición de clima colectivo.
Otra de las escalas, (OCQ, Organizational Climate Questionnaire, 1968) de Litwin y
Stringer), está basada en la teoría de la motivación de McClelland y Atkinson como

96
criterio de interés, con el fin de identificar las percepciones de los individuos y su
comportamiento en el ámbito de la organización. Utiliza las siguientes dimensiones:
estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo y calidez,
estándares de desempeño, conflicto e identidad-lealtad. La escala tiene 50 ítems, con
grados de rango de acuerdo/desacuerdo de igual manera que la escala de Likert. (De
Araujo Silva Freire, 2009)
Schneider y Bartlett (1968), formularon una escala (ACQ, Agency Climate
Questionnaire) para medir la percepción del clima interior de las compañías de seguros
en función de seis dimensiones: El apoyo patronal, la estructura, la implicación con los
nuevos empleados, los conflictos inter gerencias, la autonomía de los empleados y el
grado de satisfacción general. Esta escala comprende 80 preguntas que reagrupan las
seis dimensiones. Schneider (1975, 1990, 2000) evita el uso de medidas
multidimensionales generales de clima organizacional y argumenta a favor de un
enfoque climático de faceta-específica donde clima se centra en un interés particular.
Schneider sugiere que las dimensiones del clima organizacional variarán en función de
la finalidad de la investigación y el criterio de interés, y que las medidas generales de
clima organizacional contendrán dimensiones que no son relevantes para cada estudio
específico (Patterson G., 2005). Esta línea de argumentación ha fomentado el desarrollo
de varias dimensiones del clima tales como la de servicio e innovación. (Schneider,
2012)
En tanto Patterson et al (2004 y 2005), basándose en una extensa revisión de la
literatura, generaron una escala (OCM, Organizational Climate Mesure) que consideró
las siguientes dimensiones: involucramiento, autonomía, apoyo del supervisor,
integración, preocupación por el bienestar del empleado, desarrollo de habilidades,
esfuerzo, reflexividad (capacidad para pensar en las decisiones laborales), innovación y
flexibilidad, enfoque externo a la organización, claridad de metas, presión para
producir, calidad (trabajo y empresa), retroalimentación del desempeño, eficiencia,
formalización, tradición (seguimiento de las normas establecidas anteriormente), afecta
hacia los empleados, satisfacción general hacia el trabajo (respecto al superior, la
organización y el puesto en sí) y dedicación en el trabajo. Para Patterson et al (2004),
un enfoque global de clima es ventajoso en función de que provee una imagen global
del funcionamiento de la organización, lo que permite una visión general sobre las
formas en las que organizaciones enteras operan. Un enfoque global multidimensional
puede también poner de relieve las subculturas e identificar los efectos de las
dimensiones particulares sobre las medidas de resultado específicas, como la
productividad de la organización o la innovación. (Ashkanasy M, 2011)
Para Patterson et al (2004), el clima organizacional es una característica de toda
una organización y se argumenta que es crucial que los investigadores tomen en
cuenta todo tipo de miembros de la organización, representándose así las diversas
jerarquías; ya que las investigaciones a menudo se centran solo en empleados
directivos. Claramente para la inclusión en el clima organizacional, es necesario que se
evalúen las experiencias de los miembros de toda la fuerza laboral. La escala de
Patterson et al con sus 17 dimensiones, encapsula cuatro escuelas principales de
estudio de la eficacia de la organización, lo que refleja una larga tradición en la gestión
y la psicología organizacional:

97
  El enfoque de las relaciones humanas (el enfoque interno y la flexibilidad en
relación al medio ambiente) que refleja la tradición derivada de la situación
socio-técnica de Emery y Trist en 1965 y las escuelas de relaciones humanas
con McGregor en 1960. Este enfoque hace hincapié en el bienestar, el
crecimiento y el compromiso de la comunidad de los trabajadores dentro de una
organización.
 El enfoque basado en procesos internos (enfoque interno y un control estricto
dentro de la organización) refleja una preocupación Taylorista con la
formalización y el control interno del sistema con el fin de que los recursos se
utilicen de manera eficiente.
 El enfoque de sistemas abiertos (enfoque externo y relaciones flexibles con el
ambiente) hace hincapié en la interacción y la adaptación de la organización con
su entorno, con gerentes en la búsqueda de recursos e innovando en respuesta
a las demandas ambientales o de mercado de Shipper y White en 1983.
 El enfoque objetivo racional (enfoque externo, pero con un estricto control dentro
de la organización) refleja un modelo racional económico de funcionamiento de
la organización en la que el énfasis está en la productividad y el logro de las
metas (estudiado por Hall en 1980 y Clinebell, 1984).

Existen otras escalas, como la ECQ (Executive Climate Questionnaire) de Tagiuri

(1968), que se refiere sobre todo, a políticas y prácticas, atmósfera profesional,
cualidades de los superiores, cualidades del departamento y énfasis en los resultados;
el OCDQ (Organizational Climate Description Questionnaire) de Halpin y Croft y la
Survey of Organizations de Taylor y Bowers, etc.
Podemos determinar que en general existen diversas escalas para la medición del
clima organizacional, y será el investigador quien seleccionará la escala más adecuada
para la empresa, departamento o unidad a diagnosticar. La investigación deberá ser lo
más fidedigna posible, ya que de esto dependen los resultados a obtenerse para
planificar los cambios o adaptaciones que la organización necesite implementar.

3.2.8. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD

El presente trabajo está enfocado en analizar la importancia de las personas en las

organizaciones. La influencia que tiene la percepción del clima organizacional en los
individuos al momento de desempeñar sus tareas laborales, determinará en gran
manera su rendimiento y productividad en las empresas.
Durante los últimos veinte años han existido cambios espectaculares en el
pensamiento administrativo sobre el papel de los trabajadores en las organizaciones.
Las nuevas filosofías han dejado de ver al hombre como un apéndice de la máquina
debido a que a lo largo de los años, se ha comprobado que dicho enfoque no genera
trabajadores más productivos. Con la nueva era de la información y el mayor acceso a
la tecnología, las organizaciones se ven obligadas a cambiar y mejorar continuamente
desarrollando nuevos procesos que le permitan a los trabajadores cualificarse

98
constantemente y que contribuyan a los objetivos organizacionales, bajo un ambiente
(clima organizacional) positivo de confianza, respeto y satisfacción.
En esta investigación existe la fuerte creencia de que para que se logren mejoras a
largo plazo en las compañías, es indispensable mejorar la calidad del clima
organizacional. Se considera que las organizaciones bajo administraciones autocráticas
no pueden sostener progresos significativos en cuanto a la productividad por el
deterioro en el clima organizacional, que estará acompañado de ausentismo, altas
tasas de rotación, enfermedades, renuncias, lentitud, desgano e indiferencia de los
trabajadores. Si los trabajadores se encuentran bajo un clima organizacional hostil,
predominará la actitud de cumplir solamente con el mínimo requerido.
La creación de un clima organizacional motivante e integrador establecerá una
propuesta que reconozca que existe una realidad que hay que mejorar
constantemente. Aún hay mucho por concretar, fundamentalmente en las
organizaciones mexicanas hay que reconocer que el recurso humano es el principal
activo de la compañía y consolidarlo con hechos, ofertando soluciones a la mejora del
clima organizacional, puesto que la productividad es el factor a impulsar en las
compañías en México.
Existen numerosos estudios sobre la relación directa que existe entre el clima
organizacional y la productividad de una empresa. El presente trabajo correlaciona la
productividad como variable dependiente del clima organizacional, destacando que
éste es de vital importancia para el desempeño de los trabajadores y para la
administración de la organización, la que deberá tomar siempre en cuenta la relevancia
del clima, y ejercer un liderazgo inductor de un ambiente adecuado, justo y efectivo.
Revisando la literatura referente al tema, se destaca un artículo de la Harvard
Business Review llamado Being Happy at Work Matters (Estar feliz en el trabajo, sí
importa) con el cual inicialmente, podremos comprender mejor el por qué es importante
un clima organizacional positivo en cualquier organización. (McKee, 2014),
Tiempo atrás las personas solían pensar que para tener éxito en el trabajo no había
que sentirse contento dentro de éste, y tampoco tenía que agradarle a la gente con la
que trabajabas o compartir los mismos valores o percepciones. Sin embargo, la
investigación que se ha realizado en docenas de compañías, así como la investigación
llevada a cabo por neuro-científicos como Richard Davidson y V.S. Ramachandran y
expertos como Shawn Achor, constantemente señalan un hecho tan simple y sencillo:
“Las personas felices son mejores trabajadores“. Aquellos que están
comprometidos con sus trabajos y con sus compañeros, trabajan más (producen más)
eficientemente. Aun sabiendo esto, existe un gran número de personas que no están
comprometidas emocional e intelectualmente con sus trabajos; a muchas personas les
importa poco lo que pasa alrededor de ellos, para muchos, el miércoles siempre es un
día pesado, y trabajan pensando en que llegue el viernes. De manera alarmante uno de
cada cinco trabajadores (encuesta Gallup en Estados Unidos) es un trabajador sin
compromiso alguno con la organización causando sabotaje de proyectos, delatando a
sus propios compañeros y en general causando estragos en su ambiente de trabajo. La
encuesta Gallup, reportó de igual manera, que el compromiso de los trabajadores había
permanecido constante al paso de los años a pesar de las crisis económicas, lo que
arroja que por mucho tiempo, las personas no han estado motivadas en su trabajo.

99
 Los trabajadores que no tienen compromiso organizacional y que están en
descontento, no le añaden valor alguno a la empresa, debido a que la impactan de
maneras muy negativas, como por ejemplo, a la economía de la misma
(productividad). Esto es peor aun cuando los propios líderes tampoco están
comprometidos, ya que contagian a los demás con sus actitudes, sus emociones y
mentalidad e impactan en el ánimo de los demás, y en consecuencia en su
rendimiento. Después de todo, la manera en cómo nos sentimos está directamente
relacionada con lo que pensamos, es decir, el pensamiento influye en las emociones y
las emociones influyen en el pensamiento.
Ya es tiempo de dejar atrás el mito de que los sentimientos no importan en el
trabajo. La ciencia está de nuestro lado: existen claros vínculos neurológicos entre los
sentimientos, pensamientos y acciones. Cuando estamos bajo la presión de fuertes
emociones negativas, estamos bajo la influencia de un pensamiento nublado, ya que
nos enfocamos algunas veces en la fuente de la molestia y no procesamos bien la
información, no pensamos creativamente o no tomamos buenas decisiones. La
frustración, el enojo y el estrés causan gran parte importante de nuestro bajo
rendimiento. El no estar comprometido con el trabajo, es una respuesta psicológica y
neurológica natural al experimentar emociones negativas en el ambiente en que se
trabaja. Aunque no solamente las emociones negativas son las que debemos
considerar; de igual manera, se ha demostrado que exageradas emociones positivas
tienen el mismo efecto negativo de poco compromiso con el trabajo. Algunos estudios
muestran que una felicidad excesiva puede hacer que las personas sean menos
creativas y más propensas a engancharse con actitudes riesgosas (por ejemplo,
pensemos cómo actuamos de manera boba cuando estamos enamorados o si
bebemos alcohol de más).
Si estamos en el acuerdo de que nuestros estados emocionales en el trabajo sí
importan, ¿Qué podemos hacer para aumentar el compromiso de las personas y
mejorar su rendimiento y productividad organizacional? Los entrevistados contestaron
que para estar completamente comprometidos y felices dentro del trabajo, requerían de
tres cosas (de acuerdo a una encuesta realizada a trabajadores de diversas empresas
en Estados Unidos):
1) Una visión significativa del futuro: Las personas desean ser capaces de
poderse ver en el futuro de la organización y cómo encajan en ella. La gente
aprende y cambia cuando tiene una visión personal que está vinculada con
una visión organizacional. Tristemente, muchos líderes no comunican de
manera adecuada a sus subordinados una visión organizacional prometedora
y como resultado pierden gente valiosa.
2) Sentido de propósito: Las personas quieren sentir que su trabajo importa y
que sus contribuciones ayudan a conseguir algo realmente importante. A
excepción de los más altos niveles, los valores de los accionistas no son una
meta que cause emoción y comprometa a los trabajadores. Los trabajadores
quieren saber que ellos en conjunto con sus organizaciones están realizando
algo “grande” que importa e impacta a otras personas.
3) Buenas relaciones: Sabemos que las personas se unen a una organización
y dejan a un jefe. Una mala relación con uno de los jefes o compañeros es

100
 francamente desagradable. Los líderes, la administración y los trabajadores
han expresado que las relaciones de confianza y apoyo son muy importantes
en su ánimo al igual que la voluntad de contribuir con el equipo.
Es responsabilidad de los trabajadores encontrar la manera de vivir sus valores
en el trabajo y de crear buenas relaciones. Y es responsabilidad de los líderes, crear un
ambiente (clima organizacional) donde las personas puedan prosperar. Todo esto es
simple y práctico: si se desea tener una fuerza laboral comprometida con los objetivos
organizacionales, se debe poner atención en cómo se crea la visión organizacional (no
solo plasmada en el documento, sino llevada a la práctica), vincular la labor de los
trabajadores con el propósito principal de la empresa y finalmente recompensar a los
miembros, lo que resonará en otros individuos y así se creará un mejor clima
organizacional. (McKee, 2014)
Podemos observar entonces del estudio anterior, que las percepciones que los
trabajadores tienen de la organización afectan directamente a su desempeño y a la
productividad. Otro estudio realizado por Neal, West y Patterson (2005) sugiere que la
relación positiva existente entre un buen sistema de administración de recursos
humanos y la productividad, será más fuerte en firmas con un clima organizacional
positivo. Las organizaciones hoy en día toman más en cuenta al recurso humano como
una ventaja competitiva más que a los recursos tecnológicos y de capital, ya que el
recurso humano es difícil de imitar y de sustituir. Así, las organizaciones utilizan
sistemas de recursos humanos para adquirir y desarrollar el capital humano. Derivado
de esto, se considera que un clima organizacional positivo mejorará la motivación del
trabajador e incrementará la probabilidad de que éste asignará un mayor esfuerzo a
sus tareas laborales (citado por Neal et al de Brown y Leigh, 1996; Neal y Griffin, 1999),
e hicieron un estudio con una muestra de 92 compañías del Reino Unido, la mayoría de
estas firmas estaban involucradas en bienes de manufactura (metal) e ingeniería
mecánica. El estudio del clima fue obtenido de 3939 individuos. El clima organizacional
fue medido con un cuestionario (Patterson, West, Lawthom y Maitlis, 2002), que incluía
cuatro dimensiones a analizar: participación, autonomía, bienestar y liderazgo de
apoyo; en una escala de cuatro puntos desde Completamente falso a Completamente
verdadero. Una muestra de un ítem establecido en el cuestionario era: “Esta compañía
se preocupa por sus empleados“. (Neal, 2005)
Los resultados de dicho estudio, muestran que el clima organizacional estaba
correlacionado positivamente con el uso de un buen sistema de manejo de recursos
humanos y con la subsecuente productividad de las compañías. Algunos
investigadores han argumentado que un sistema de administración de recursos
humanos en cualquier organización será más efectivo si las prácticas individuales están
alineadas entre sí y son consistentes internamente, es decir, que los empleados
destinarán mayores esfuerzos “si ellos creen que sus intereses individuales están
alineados con los de la compañía, y que la compañía hará una inversión
recíproca en pro de su bienestar.” Estos argumentos están basados en la suposición
de que la relación entre habilidades y desempeño es más fuerte en las personas que
están altamente motivadas y están inmersas dentro de un clima organizacional positivo.
Existen dos estudios más que obtuvieron información objetiva acerca de la
productividad y el clima organizacional, el de Denison (1990) y el de Gordon y
DiTomaso (1992). En el primero, encontraron que un clima que alentaba el

101
involucramiento de los trabajadores en la decisiones de la compañía (a través de
información individual y roles conjuntos de colaboración) predecía el éxito financiero de
la empresa en los años subsecuentes (de un estudio llevado a cabo en 34 firmas en 25
industrias diferentes). El estudio de Gordon y DiTomaso (en 11 compañías de seguros),
examinaba aspectos de adaptabilidad (escalas de combinación de acciones de control
y asunción de riesgos) y mostró que el clima analizado estaba asociado positivamente
con el subsecuente crecimiento financiero de las organizaciones.
De igual modo, Kopelman, Brief y Guzzo (1990) presentaron un modelo que
revela la relación explícita en la que intervienen ciertos procesos en la organización que
hacen que la productividad esté condicionada por el clima organizacional (a través de
ciertos estados cognitivos y afectivos e importantes comportamientos
organizacionales). Los principales estados eran: la motivación de los trabajadores en el
ambiente organizacional y los sentimientos de satisfacción laboral. Estos estados son
los que se consideran que influyen en la productividad a través de tres clases de
comportamientos: comportamiento de apego (asistiendo y permaneciendo en la
organización), comportamiento de rol establecido (tareas organizacionales del
individuo) y el comportamiento de ciudadanía (contribuciones que ayudan a la
organización pero que no son obligatorias de realizarse). Estos estados eran los que
percibían por lo tanto, la justicia y apoyo organizacional, la motivación laboral, los
sentimientos de confianza, el compromiso, la dedicación laboral y la satisfacción
laboral. (Neal, 2005)
En otro estudio de Patterson, Warr y West (2004), se analizaron los estados
psicológicos (percepciones) y su influencia directa con la productividad en 42
organizaciones manufactureras en el Reino Unido. Se realizaron preguntas acerca del
clima de la compañía y sus sentimientos sobre el trabajo realizado y sobre la
organización (de una muestra de 5415 trabajadores). Los estudios revelan que los
trabajadores interrogados (directivos y no directivos) respondieron a cinco aspectos del
clima organizacional que condicionan la productividad de las compañías: preocupación
por el bienestar del trabajador, el desarrollo de habilidades, re-flexibilidad (capacidad
para volverse interiormente hacia la propia realidad), innovación y flexibilidad y
retroalimentación sobre el desempeño. En las compañías cuyos empleados percibían
que se hacía un mayor énfasis en los aspectos antes descritos, eran más productivas
que otras que no poseían dichos elementos. Cabe resaltar que dicho estudio fue
realizado tomando en cuenta la productividad antes del diagnóstico del clima
organizacional y de igual manera después de un año del análisis.
De esta forma, la investigación ha sugerido que las percepciones del clima están
asociadas con una variedad de medidas de resultados obtenidos importantes a nivel
individual, de grupo, y organizacional. Estas percepciones incluyen la conducta del
líder, las intenciones de rotación de personal, la satisfacción laboral, el desempeño
laboral individual y el desempeño organizacional. El clima organizacional se ha
relacionado con resultados importantes dentro del trabajo como la productividad; Brown
and Leigh (1996) demostraron que la percepción de un clima organizacional que
implica la motivación, se relaciona positivamente con evaluaciones positivas de la
supervisión del rendimiento de los trabajadores. Se ha demostrado que los
trabajadores tienen un mejor desempeño (según la evaluación de sus supervisores) en
climas organizacionales que se perciben como estructurados (sin ambigüedades) y de

102
apoyo frente al riesgo. Asimismo, Isen y Baron (1991) y George y Brief (1992)
realizaron una investigación en la que concluyeron que los individuos que experimentan
estados afectivos positivos favorecen más a la organización, son más creativos, son
mejores negociadores y son más perseverantes cuando se enfrentan a tareas
desconocidas. Lo que determina que los estados afectivos de los trabajadores y su
comportamiento laboral están vinculados con trabajadores más contentos bajo un clima
organizacional que promueve que éstos se sientan felices en su trabajo y por lo tanto
sean más productivos. Wright y Staw (1999), confirman que los individuos que se
sienten bajo un clima próspero y agradable, muestran estados afectivos más positivos y
pueden llegar a ser más exitosos no solo por el simple hecho de ejercer su propio
esfuerzo laboral, sino también porque son capaces de atraer la simpatía de los demás
miembros (ámbito interpersonal de la organización) (Wright, 1999)
Wright et al (1999), después de haber realizado un estudio con un clima de
servicio (de una muestra con 385 franquicias de una compañía manufacturera
automotriz dedicada a la venta y servicio de productos en la que fueron encuestados
351 trabajadores), se llegó a la conclusión de que la percepción del clima por parte de
los miembros estaba relacionada con el grado de satisfacción de los clientes con el
producto o servicio de la compañía, es decir, que se llegó a comprobar que los
trabajadores al estar bajo un clima organizacional positivo, generaban un mayor
rendimiento para la empresa, lo que redundaba en ganancias financieras. Por lo que
concluyeron que:
1. Las prácticas de recursos humanos afectan al clima de una organización.
2. El clima de la compañía tiene un impacto en los resultados organizacionales,
y en el caso del estudio realizado, en los índices de desempeño de servicio al
cliente (clima de servicio).
Finalmente, después de analizar la literatura sobre la relación que existe entre
clima organizacional y la productividad de las empresas, cabe destacar que son
necesarias organizaciones mexicanas más humanas. En las compañías mexicanas es
indispensable reconocer y determinar que hay una necesidad de tener una nueva
perspectiva de manejo del recurso humano. Las empresas deben tener en cuenta la
importancia del clima organizacional como uno de sus factores clave de éxito, ya que
éste condiciona las actitudes y el comportamiento de los trabajadores y se requieren
mecanismos periódicos de revisión. Las compañías que no apuesten por mejorar sus
respectivos climas, eventualmente enfrentarán el fracaso. Hay que destacar también,
que el liderazgo ejercido por la dirección tendrá constantemente un papel importante en
la determinación del clima organizacional. La falta de un liderazgo eficaz puede
deteriorar la eficiencia de los trabajadores perdiéndose el potencial de los grupos o
unidades por la incapacidad de orientar los esfuerzos de la fuerza laboral.
El clima organizacional es uno de los activos más importantes en la actualidad
dentro de las empresas. Si el clima organizacional es positivo, motivará a los
empleados a mejorar el desempeño de su cargo al ir más allá de las expectativas del
trabajo impuesto. Los grupos de trabajo caracterizados por un mejor desempeño
contribuyen a un mejor rendimiento de la organización, lo cual, a su vez, propicia
mejores resultados. Es definitivamente la actitud dinámica y en constante evolución de
una organización, lo que determinará su permanencia en un escenario altamente

103
competitivo. Es la actitud de un líder horizontal lo que garantizará un clima
organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.
3.3. LA CULTURA MEXICANA EN LAS ORGANIZACIONES

La cultura nacional tiene una influencia poderosa en la interpretación, el

entendimiento y las apreciaciones entre las personas dentro de las organizaciones. De
igual forma, los valores culturales pueden afectar la toma de decisiones, el estilo de
liderazgo, la confianza interpersonal, el trabajo en equipo y el rol de las mujeres en el
área de trabajo, entre muchas otras cosas.
El estilo mexicano clásico para administrar, ha estado caracterizado como
autocrático y paternalista. En un estudio realizado entre México y Estados Unidos en
1994 derivado de la apertura comercial del TLC, en el que se entrevistaron ejecutivos
para saber cuál era el perfil del funcionamiento administrativo entre ambos países; se
encontró que los administradores mexicanos tienen una dependencia exclusiva en el
estilo de mando autocrático, el cual tiene poca probabilidad de que conduzca al éxito
organizacional en México. Particularmente, los directivos y ejecutivos mexicanos hoy
en día, no responden bien a las órdenes e instrucciones a las que se enfrentan, aun
habiendo tenido experiencias similares anteriormente. Estos empleados, aceptan
menos el estilo de liderazgo autocrático que otros trabajadores de más baja jerarquía e
irónicamente lo autoimponen. Los supervisores y subordinados en México, mantienen
una mayor distancia social y profesional que sus contrapartes en Estados Unidos. Los
subordinados mexicanos son menos propensos a desafiar y oponerse a las ideas
directivas del supervisor, especialmente a nivel jerárquico. Esto también se explica,
porque existen muchas más lagunas legales en cuanto a la defensa del trabajador en
México que en Estados Unidos, aunado al miedo de ser despedido por insubordinación
y finalmente perder el trabajo. Aunque existen algunas empresas que ya están
implementando estilos más participativos, muchos trabajadores aun dudan en colaborar
en la toma de decisiones o en asumir responsabilidades y por lo tanto, riesgos. Existe
en consecuencia, renuencia a desafiar las decisiones, en parte por el respeto y
sensibilidad que los trabajadores les ofrecen a otros trabajadores de todos los niveles
jerárquicos. (Stephens, 1995)
Sin embargo, los trabajadores mexicanos son menos tolerantes a la dureza
excesiva y a la insensibilidad en los estilos de liderazgo que los trabajadores
estadunidenses. Ya que si se siguen estilos para administrar de este tipo, los gerentes
no encontrarán el apoyo y cumplimiento de sus subordinados. Uno de los gerentes
entrevistado, confirmó lo anterior mencionando que sus trabajadores le mostraban
tanto afecto como respeto refiriéndose a él con el diminutivo “Inge” en vez del título
profesional de Ingeniero. Este ejemplo de respeto siendo a la vez un informal
acercamiento por parte de los trabajadores, ejemplifica la dualidad (formal e informal)
que existe en el estilo de liderazgo mexicano para la administración de empresas. Cabe
mencionar que aunque el estilo de liderazgo mexicano es de predominancia autoritaria,
el tipo de compañía y su estado de evolución también ejercen diferentes influencias en
el estilo de administrar. Los administradores mexicanos que trabajan para una
corporación multinacional en México, compañías como Ford y Johnson & Johnson, se
asemejan más a los administradores estadunidenses, que aquellos que trabajan para
empresas mexicanas. Además, los administradores que trabajan en compañías

104
mexicanas que trabajan con altos estándares y que tienen un contacto muy cercano
con firmas estadunidenses, como las que existen en el norte del país, han desarrollado
estilos administrativos mucho más similares a los de los gerentes de Estados Unidos.
Cuando han trabajado ambas partes (mexicanos y estadounidenses), los
segundos al tratar con personal poco cualificado, tratan de minimizar las diferencias
vistiendo casualmente, llamando a los trabajadores por su primer nombre en orden de
obtener la confianza de los supervisores mexicanos y enseñarles el modo de
administrar en Estados Unidos. No obstante, los supervisores mexicanos aceptan
desde el inicio la jerarquía y la posición que ocupan. Para los supervisores mexicanos
se trata de una cuestión de honor, no de igualdad. En lugar de resentir su rango, los
trabajadores mexicanos esperan un reconocimiento respetuoso de su labor dentro de la
jerarquía organizacional. Incluso el conserje espera respeto. Otros supervisores de
Estados Unidos entrevistados, observaron que de muchas maneras, los mexicanos se
adaptan más rápidamente al cambio organizacional. Esta adaptabilidad es debida en
parte, a la aceptación del rol autoritario del supervisor. Cuando un gerente dice:
“Vamos hacer las cosas de esta manera”, los trabajadores mexicanos son más aptos
para aceptar el cambio. La aceptación del cambio en el aspecto tecnológico, varía de
una región a otra, por ejemplo, los trabajadores del sur de México, generalmente están
menos expuestos a nuevas tecnologías. Asimismo, los trabajadores mexicanos tienden
a tratarse entre ellos de una manera más respetuosa que lo que se puede encontrar en
muchos lugares de trabajo en Estados Unidos. Un observador internacional en este
estudio, menciona que: “Se pueden herir los sentimientos de los trabajadores
mexicanos muy fácilmente” y subrayó que los trabajadores mexicanos necesitan “más
comunicación”, “más empeño en construir relaciones interpersonales” y “más
tranquilidad” que los trabajadores estadounidenses. (Stephens, 1995)
En las organizaciones mexicanas, el proceso de la toma de decisiones tiende
a estar centralizada, poco democrática y es llevada a cabo por unos cuantos gerentes
de alto nivel en la jerarquía. El principal factor que alimenta esta centralización es, la
aceptación del estatus diferenciado entre gerentes y subordinados y por supuesto, la
clara separación de roles de trabajo. Los gerentes en Estados Unidos, tienden a ser
más democráticos en el proceso de toma de decisiones, sin embargo en México, la
toma de decisiones no es muy democrática, si el jefe dice algo, todos los empleados
tienen que seguir esa instrucción. No existe lugar para la discusión o para la expresión
de opiniones. En Estados Unidos, es más común y está más permitido que un
trabajador pueda expresarse, hasta estar en desacuerdo con el jefe. No obstante en
México, eso no es posible, no se puede decir nada en contra del supervisor
públicamente. Por lo que, este proceso de toma de decisiones centralizado lo único que
genera es un efecto desmotivador en la fuerza de trabajo. Un ejemplo de esto es que
los trabajadores aprenden a que “si no se les dijo que hicieran tal o cual actividad, no la
realizarán”, lo que genera ineficiencia y retrasos en la productividad de la empresa.
Como los trabajadores mexicanos no están acostumbrados a participar en la
toma de decisiones de la organización, se genera un círculo vicioso en donde puede
ocurrir que los proveedores o clientes necesiten encontrar una solución rápida a sus
necesidades; y la lenta comunicación en la jerarquía y la delegación de las
responsabilidades en el supervisor inmediato y éste a su vez en el inmediato a él,
ocasionarán pérdidas considerables para la empresa.

105
 Del mismo modo, las compañías mexicanas conformadas en grupos de corte
familiar, tienen más problemas en el proceso de la toma de decisiones, ya que éste se
vuelve más complicado si ciertos miembros de la familia (comúnmente los más
jóvenes), tienen un involucramiento menor en los negocios familiares. También es difícil
identificar al miembro que toma las decisiones importantes y medir la importancia del
resto del grupo. Muchos de los supervisores entrevistados, señalaron la importancia de
los indicadores de estatus para los ejecutivos mexicanos, quienes valoran cuestiones
como tener una o más secretarias, un carro de la compañía y un título sobresaliente. La
auto-presentación es una de las cosas más importantes para el mexicano, la
apariencia, la reputación, el cómo es visto por sus iguales son cuestiones muy
importantes. Obviamente muchos estadounidenses desean dichos símbolos de estatus,
pero para los mexicanos existe una gran necesidad de diferenciación de clase social.
(Stephens, 1995)
El estudio arroja que los trabajadores y gerentes mexicanos (como grupo), están
más enfocados en enfatizar la forma sobre la sustancia que los estadounidenses. Esta
tendencia conduce a menudo a resultados contraproducentes, como el generar un
comportamiento basado en salvar las apariencias, es decir, en tener una negativa a
admitir el fracaso o error y el poder informarle a los socios de las malas noticias sobre
los errores cometido (Cover Your Ass). “Los mexicanos nunca te dirán que no saben.
Nunca te dirán que cometieron un error. Nunca te darán malas noticias.” Esto genera
un problema en las empresas, ya que no existe una información precisa y confiable
acerca de la productividad y otros indicadores de desempeño. En muchas ocasiones,
los ejecutivos mexicanos tienden a realizar acuerdos poco realistas (escala de
compromiso) con compañías extranjeras, en el afán de no causar una decepción
(cuestión cultural) y cuando dicha promesa no es llevada a cabo, se refuerza la
percepción de que los mexicanos son poco trabajadores o poco serios, cuando
realmente es más una cuestión cultural bien cimentada en la conciencia colectiva
mexicana. Los mexicanos tienden a vincular los resultados obtenidos de los negocios
con su propia autoestima y el estado de sus vidas profesionales. También tienden a
filtrar información contradictoria por medio de sus propias percepciones, definen las
pérdidas de proyectos como fracasos personales y tratan de que otros no aprendan de
los errores cometidos, por miedo a que el estatus que se tiene vaya en decremento. En
la actualidad, al hacer negocios con empresas mexicanas es necesario operar bajo dos
contratos: el contrato psicológico y el contrato formal escrito, ambos de igual
importancia. El contrato psicológico es de vital importancia, ya que las negociaciones
deben ser selladas visiblemente “con un apretón de manos”, es decir, que la relación
contractual debe ser primeramente realizada sobre una base de confianza y respeto
mutuos, antes de finalizar con el contrato formal. (Stephens, 1995)
Las redes personales son importantes en México para hacer negocios, es
decir, que es necesario el conocer a alguien. Prácticamente es mejor hacer negocios
con alguien que ya se conozca o se tenga algún tipo de relación personal. Los
mexicanos tienden a ser más leales y defenderán los acuerdos dándole una mayor
importancia a la relación establecida que al costo de la transacción. Un aspecto
fascinante en la cultura mexicana, es el trabajo en equipo. Los mexicanos se
preocupan por los demás. El espíritu de equipo es real, siempre ayudarán a gente que
esté en problemas. Si un supervisor se encuentra en problemas, los demás lo
ayudarán. El deseo de los trabajadores mexicanos de afiliación impulsa la efectividad

106
del concepto del trabajo en equipo. Por ejemplo, algunas plantas de General Motors
establecidas en México, están catalogadas con altos estándares de calidad producidos
por el excelente trabajo en equipo de los trabajadores mexicanos. Algunos trabajadores
mexicanos desarrollan una gran cercanía con la compañía, llegando a verla casi como
parte de su familia. Otro de los aspectos muy peculiares de los mexicanos es su ética
de trabajo. El síndrome del mañana es algo tan real en la cultura mexicana, algunos
trabajadores mexicanos parecen no tener un sentido de urgencia real para desarrollar
sus actividades (experiencia que se desarrolla más en organismos públicos). De
manera contradictoria, muchos trabajadores realizan duras actividades físicas durante
largas jornadas de trabajo y en condiciones adversas. De nuevo observamos aquí la
dualidad de la cultura mexicana. En el estudio se encontraron pocas compañías con el
síndrome del mañana. (Stephens, 1995)
La capacitación en las organizaciones mexicanas, es poca. Muchas compañías
la ven muy costosa, por lo que existen pocas oportunidades para los trabajadores
mexicanos de entrenamiento y desarrollo profesional. A pesar de esto, la clase
altamente educada en México exhibe una gran ética de trabajo, en especial los que son
bilingües, logran obtener mejores puestos de trabajo en compañías extranjeras. A
diferencia de los estadounidenses, los trabajadores mexicanos le dan gran importancia
a cuestiones que no tienen que ver con el trabajo (la importancia de la vida
personal), tales como la familia, las relaciones personales, las actividades religiosas y
actividades de ocio. Las relaciones interpersonales mexicanas en el trabajo, también
son muy particulares, esto es muy evidente al ver la costumbre de un supervisor de
género masculino al saludar con un beso en la mejilla, a sus secretarias de género
femenino al iniciar la jornada o el abrazo con que muchos suelen saludarse (hombres y
mujeres). Es una forma de ser amable y se practica todo el tiempo. Es una forma más
cálida de establecer una buena comunicación con los demás. Desafortunadamente, el
acoso sexual y el machismo aún están muy presentes en la cultura mexicana. En las
empresas existen muchos casos de acoso que las mujeres no denuncian por miedo a
perder su trabajo y estabilidad. Si bien ya hay una mayor apertura para las mujeres
trabajadores mexicanas, existe en lo profundo de la cultura mexicana una ideología
sobre el papel de la mujer, ese que establece que una vez casada, debe quedarse en
casa a servir a su esposo y criar a la familia, sin tener más aspiraciones profesionales
más que la de servir de soporte a su núcleo familiar. El desear ascender a puestos de
alto nivel jerárquico está más bien reservado a los hombres. Muchas veces las
compañías prefieren contratar hombres debido a que ven como un potencial problema
contratar mujeres (volvemos al rol tradicional de la mujer o por miedo a que se
embarace). Parece existir una tendencia de contratación en orden descendente:
hombres casados, hombres solteros, mujeres solteras y finalmente mujeres casadas. A
pesar de esto, las mujeres han ganado terreno, en parte porque las negociaciones con
ejecutivas no suelen llevarse a la típica comida o bar como lo suelen hacer los
hombres. (Stephens, 1995)

107
 Finalmente, los valores culturales fundamentales de una nación son en gran
medida lo que determina su desarrollo en cualquier aspecto (político, social,
económico), puesto que son enseñados desde la infancia y determinan el futuro de las
generaciones venideras. Algunos de estos valores, ofrecen grandes oportunidades de
desplegar ventajas competitivas en un mercado cambiante, al ser una cultura mexicana
única; sin embargo, varios de ellos deben ser mejorados desde la educación temprana
si deseamos ser un país que se sacuda esa imagen de mexicanos flojos, pobres y poco
trabajadores. Los mexicanos trabajamos más que nadie y merecemos tener mejores
oportunidades.

108
 3.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL POSITIVO

El paradigma tradicional sobre liderazgo, ha sido el de ser mejor un jefe con

mano dura que ser suave con los empleados. A pesar de que actualmente existen
iniciativas enfocadas en el bienestar de los trabajadores (como la meditación en el
lugar de trabajo y una jerarquización más horizontal), la mayoría de las personas
asumen que es mejor ser un jefe con rasgos más duros, porque esto ofrece una
alternativa más segura: ser firme y un poco distante de los empleados. Es decir, que la
gente con la que trabaja un líder, debe respetarlo, pero no dirigirse a él con tanta
familiaridad que conlleve a que olviden quién es el que está a cargo.
La investigación que se está realizando en estudios organizacionales, están
proporcionando algunos nuevos y sorprendentes hallazgos. Aquellos líderes con mano
dura frecuentemente piensan de manera errónea, que aplicando una mayor presión por
llegar a las metas, se incrementará la productividad de los trabajadores. Lo que sucede
de manera inversa, es que sí se incrementa algo: el estrés, y lo que se ha demostrado
es que altos niveles de estrés conllevan un gran número de costos para los
trabajadores y la organización misma. El estrés genera costos altos a la salud de la
plantilla laboral por atenciones médicas y costos de rotación de personal al estar los
trabajadores en malas condiciones de salud. Se ha demostrado en estudios llevados a
cabo en varias organizaciones, que las empresas que tienen altos grados de estrés,
tienen un 46% más de costos elevados, que en aquellas que no los tienen. (Seppälä,
2014)
Particularmente, el estrés en el lugar de trabajo ha sido directamente
relacionado con ataques coronarios al corazón. Y el impacto en la rotación del personal
se observa en que los trabajadores pueden buscar un nuevo trabajo, rechazar un
ascenso o finalmente dejar el trabajo.
Amy Cuddy (2014) y su equipo de investigación de la Universidad de Harvard,
han demostrado que cuando los líderes son justos con los miembros de su equipo,
éstos muestran una conducta con mayor disposición para resolver las cosas y son más
productivos tanto individualmente como estando en equipo. Jonathan Haidt de la
Universidad Stern de negocios de Nueva York, demuestra en su investigación, que
cuando los líderes se auto sacrifican, sus empleados se conmueven y se inspiran.
Como consecuencia, los trabajadores se sienten más leales y comprometidos y más
dispuestos a salir de su zona de confort para ayudar y ser más amigable con otros
empleados. Estas actitudes pueden ayudar a mitigar el estrés. Nuestra conformación
cerebral normalmente está en sintonía (ya sea al sentir una amenaza al ver a un león
rugiendo o al ver a un jefe enojado), ya que la actividad del estrés en el cerebro se ve
reducida significativamente cuando observamos un comportamiento amable. Así lo
demuestran las imágenes obtenidas del escaneo del cerebro, cuando las relaciones
sociales con otras personas se sienten seguras, la respuesta del cerebro se atenúa. Se
ha comprobado la vinculación física del estrés con el cuerpo, donde existe una
ausencia de unión en el lugar del trabajo, se incrementará la angustia psicológica,
contrariamente a las interacciones sociales positivas que mejoran la salud de los
trabajadores, por ejemplo, disminuyendo la presión arterial y fortaleciendo el sistema
inmune. (Seppälä, 2014)

109
 Un estudio realizado por el Instituto Karolinska llevado a cabo en más de 3000
empleados, encontró que las cualidades del líder estaban asociadas con la incidencia
de los ataques al corazón en sus empleados. Por lo que un buen jefe puede ser
literalmente bueno para el corazón. Lo que para muchos directores de Recursos
Humanos llega a ser sorprendente es que los empleados prefieren estar contentos que
tener un salario alto (hecho demostrado en la encuesta Gallup de 2013). Empleados
más felices no solo generan un mejor clima organizacional sino que mejoran el
compañerismo y el servicio al cliente. Otro estudio realizado en cuidados de la salud,
demostró que un clima y cultura amables en el trabajo no solo mejoran el bienestar y la
productividad sino que también mejora la experiencia y satisfacción de los clientes.
(Seppälä, 2014)
Todas estas investigaciones prueban una vez más que el crear un modelo de
liderazgo basado en la confianza y cooperación mutuas, puede ayudar a crear un clima
mucho más positivo, en el que los trabajadores se ayuden unos a otros llegando a ser
más productivos a largo plazo.
Existen actualmente en las organizaciones, tres tipos de líderes poco eficientes
de manera general, aquellos jefes que no admiten nueva información para hacer
cambios positivos en la empresa. A continuación describiremos sus características para
analizar lo que no debe hacerse en una compañía:
1) El líder indeciso. Algunos pueden ser personas muy perfeccionistas que no
tomarán decisiones hasta que tengan toda la información completa; otros se
paralizan ante la incertidumbre y muchos simplemente prefieren la seguridad de
la situación tal como está. La indecisión percibida por parte de los empleados es
fatal.
2) El líder inseguro. Muchos jefes inhiben el talento y las buenas ideas de sus
trabajadores debido a sus inseguridades, llegando hasta competir con ellos.
3) El líder que todo lo sabe. Son los que asumen que son las personas más listas
del planeta y sienten que son los únicos realmente interesados en el éxito y
constantemente cuentan historias de cómo resolvieron cosas imposibles en el
pasado. También creen que sin ellos, nada funcionaría. Este tipo de líderes son
incompetentes porque sus colaboradores anhelan que pudiera confiar más,
escuchar y ser más incluyente.
En una encuesta realizada (Harris Pool) en línea con trabajadores de empresas en
Estados Unidos, sobre lo que piensan de sus líderes, se encontró que el 91% de los
empleados pensaba que el principal problema que tenían era la comunicación. Los
trabajadores siguieron diciendo que percibían una deficiencia de inteligencia emocional
en sus líderes, además de que su gestión estaba enfocada a unos cuantos, bullying,
narcisismo e indecisión entre otras cosas. Sin embargo, el problema principal estaba en
la comunicación. Los siguientes porcentajes expresan los principales problemas de
comunicación que tienen los líderes en sus compañías: (Solomon, 2015)
El 63% de los trabajadores, piensa que sus logros no son reconocidos;
El 57% menciona que no existen instrucciones claras;
El 52% explican que los jefes no tienen tiempo para reunirse con los empleados.
El 51% piensa que los líderes se rehúsan a hablar con sus subordinados.
El 47% piensa que los líderes toman el crédito por las ideas que proporcionan los
empleados.
El 39% menciona que los líderes no ofrecen una crítica constructiva.

110
 El 36% piensa que los jefes no se saben los nombres de los empleados.
El 34% piensa que los líderes se niegan a hablar por teléfono o en persona con los
empleados.
El 23% menciona que a los líderes no les importa las vidas de sus trabajadores
fuera del trabajo.
De los datos obtenidos de la encuesta, podemos observar que la gran mayoría de
los líderes no están comprometidos con los momentos cruciales que pudieran de ser de
gran ayuda para que los trabajadores no los vean con desconfianza. Los líderes
transformacionales positivos, están conscientes de que la comunicación va de la mano
con la productividad. Deben estar conectados todo el tiempo con su equipo de trabajo y
apreciar el desempeño de sus colaboradores diciendo y preguntando cosas tales como:
 “Esto es lo que aprecio de ti y de tus contribuciones…” En este punto, los
líderes necesitan hacerle saber a sus empleados lo importante de sus
contribuciones únicas y específicas y que reconocen su trabajo.
 Dar las gracias (personal y públicamente). Con interacciones diarias; desde
el estacionamiento hasta el elevador se presentan oportunidades para los
líderes de establecer interacciones dinámicas y demostraciones de aprecio
por sus trabajadores. El reconocimiento público en una reunión, o un genuino
“gracias” en una carta o correo electrónico también son importantes y
valiosos.
 Hacerles preguntas como: ¿tú que piensas? También demuestran
importancia hacia al trabajador. Establecer un clima organizacional, en el
cual las personas tengan oportunidad de expresarse y ser reconocidas por
sus ideas.
 Decirles lo que está pasando y lo que puede esperarse. Los líderes ganarán
un mayor respeto cuando compartan lo más pronto posible, la información
que ellos tienen por anticipado. Las explicaciones reales siempre serán
mejores que no dar explicaciones.
 Tener información para los empleados. No esperar a que se realice una
revisión de la productividad, para decirles a las personas cómo es su
desempeño. Una cultura de continua retroalimentación es saludable para la
compañía.
 Comentarles a los trabajadores alguna experiencia aprendida de alguna
circunstancia dura. El poder transmitir experiencias valiosas y reírse de sus
propios errores, proporciona a los empleados un sentido de humanidad en
sus líderes.
 Saludar a los colaboradores por su nombre. Para cualquier persona, el
llamarla por su nombre es algo que las hace sentir especiales. Si la
compañía es muy grande como para conocer los nombres de todos hay que
comenzar con las personas que son inmediatas al cargo y así
sucesivamente. No se valen las excusas tales como: “No soy bueno para los
nombres.” Aprender el arte de la asociación.
Lo que no debemos olvidar nunca es que en todos los negocios se trata con
gente y que siempre ha sido y será así. Y no podemos seguir viéndonos como
máquinas, sobretodo en la época en la que estamos viviendo. Durante mucho tiempo
se ha llamado líder a las personas que obtenían un cargo que les permitía castigar y

111
premiar a las personas que tenían en niveles inferiores. Su liderazgo estaba basado en
el poder. En algún punto de nuestra historia laboral y en consecuencia del modo de
producción industrial, dejamos de valorar al ser humano y empezamos a tratarnos
como máquinas u objetos. El líder que se necesita actualmente, es un líder con tintes
humanistas, tiene que ir más allá de su posición de poder y entender las motivaciones
de su plantilla laboral, un verdadero líder transformacional, capaz de captar las
emociones y sentimientos de las personas para impulsar su desempeño.
Según Mario Alonso Puig (couch español conferencista mundial de liderazgo), el
líder humanista tiene una base científica que se traduce en mayor competitividad para
la empresa, y la comprensión actual está determinada por el cerebro afectivo. Señala
que, si el cerebro afectivo tiene como estado dominante la ilusión y el entusiasmo, la
capacidad creativa, la inteligencia, la memoria, y el aprendizaje, se expanden. Por el
contrario, si la persona se siente incapaz, desesperada, o cree que no tiene una
solución, sus capacidades mentales disminuyen. “Hoy sabemos que la creatividad, la
capacidad analítica, la toma de decisiones, la capacidad de negociar, y de resolver
problemas, se puede aumentar o reducir dependiendo el estado anímico de una
persona”. “Los líderes humanistas son los que consiguen resultados, a través de llegar
a la mente y el corazón de las personas para que éstas desplieguen todo su potencial.”
(Rodríguez Labastida, 2015)
Más aún, veamos ahora qué es lo que hace a un líder transformacional con una alta
inteligencia emocional. Sobre este tema, el primero en explicar la importancia de la
inteligencia emocional fue Daniel Goleman. En la investigación que condujo en más de
200 empresas, Goleman encontró que aunque las cualidades tradicionales asociadas
con el liderazgo como inteligencia, firmeza, determinación y visión son importantes para
tener éxito, éstas son insuficientes. Los líderes verdaderamente efectivos se distinguen
también por un alto grado de inteligencia emocional, la cual incluye componentes como
la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades
sociales. Aunque para muchos ejecutivos estas características puedan llegar a sonar
como muy simples, existen indicios de la vinculación que existe entre los resultados de
la empresa con la inteligencia emocional de sus líderes. Sin inteligencia emocional, una
persona puede tener la mejor formación profesional en el mundo, ser incisiva, con una
mente analítica y tener brillantes ideas pero aun así no logrará ser un buen líder.
(Goleman, 2004)

112
 En el siguiente cuadro, veremos los cinco componentes de la inteligencia emocional
en el trabajo:

Tabla 20: LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Componente Definición Características

 Habilidad para
reconocer y entender las  Confianza en sí mismo.
Autoconciencia propias emociones,  Autoevaluación realista.
conductas y el efecto  Sentido del humor.
que tiene en otras
personas.
 Habilidad para controlar
o encauzar impulsos y  Confianza e integridad.
humores negativos.  Comodidad con
Autorregulación  La disposición de ambigüedad.
suspender juicios  Apertura al cambio.
anticipados y de pensar
antes de actuar.
 La pasión para trabajar
por razones que van  Impulso para mejorar.
Motivación más allá del dinero o  Optimismo aún en
estatus. vísperas de fracasar.
 La disposición de  Compromiso
alcanzar los objetivos organizacional.
con energía y
persistencia
 Habilidad de entender el
estado emocional de  Experiencia en construir
otras personas. y retener el talento.
Empatía  Habilidad en tratar a las  Sensibilidad intercultural.
personas de acuerdo  Servicio a los empleados
con sus reacciones y clientes.
emocionales.

 Disposición en manejar  Eficiencia en liderar el

Habilidades Sociales. las relaciones cambio.
interpersonales y  Persuasión.
construir redes de  Experiencia en construir
comunicación. y liderar equipos de
trabajo.

Fuente: Harvard Business Review 2004.

Por mucho tiempo, la gente se ha preguntado si un líder nace o se hace. La

respuesta a la pregunta según Goleman (2004), es que pueden ser ambos. Los
científicos sugieren que existe en algunos individuos un componente genético de
inteligencia emocional. Los psicólogos y la investigación experimental indican que la
crianza y la educación recibida también juegan un rol importante para tener inteligencia
emocional. Por lo tanto, la inteligencia emocional puede ser aprendida. La inteligencia

113
emocional nace en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, el cual
gobierna los sentimientos, los impulsos y la conducta. Diversas investigaciones indican
que el sistema límbico aprende mejor a través de la motivación, la práctica constante y
la retroalimentación. En contraste con el tipo de aprendizaje que funciona mejor en el
neocortex, el cual gobierna habilidades técnicas y analíticas. El neocortex procesa la
lógica, es la parte del cerebro que descifra el cómo utilizar una computadora. Esta parte
del cerebro, es la parte en la que muchos programas de entrenamiento de inteligencia
emocional, se enfocan. Cuando estos programas tienen un enfoque hacia el neocortex
del cerebro, los resultados en las personas pueden llegar a producir un efecto contrario
a lo que se espera, afectando el desempeño laboral. (Goleman, 2004)
Para mejorar la inteligencia emocional en las personas, particularmente en los
líderes, la organización debe enfocarse en entrenar el sistema límbico y ayudar a la
gente a romper con comportamientos antiguos y establecer nuevos. Es importante
enfatizar que la construcción de la inteligencia emocional en las personas no será
posible sin un deseo sincero y esfuerzos.
Concluyendo, las tendencias que actualmente existen sobre el liderazgo
transformacional son las siguientes: (Gutiérrez, 2015)
a) El problema está en decidir: Para Ernesto Weissmann (2015), experto en toma
de decisiones y consultor en estrategia empresarial, hay cuatro lecciones que
ayudarán a cualquier empresa a optimizar resultados:
1) Orden. Quién lo hace, qué hace y cómo debe hacerlo es la primera
lección que se debe ejecutar desde el momento de contratar el talento.
2) Ser un líder decisor. La mayoría de las personas reaccionan ante
situaciones estimulantes, esto sucede también cuando se debe decidir.
Sin embargo, el líder transformacional no reacciona, analiza y luego
ejecuta.
3) Reuniones eficientes. No es el hilo negro de la toma de decisiones, las
reuniones de trabajo encabezan la lista de las peores distracciones en las
empresas. Pocas son eficientes y nos llevan a tomar decisiones
adecuadas. Cuida que tus reuniones lo sean.
4) Crear mecanismos de acuerdo, no de consenso. Cuando se busca
tomar decisiones adecuadas, lo que menos se quiere es que todos estén
de acuerdo, y lo que se necesita es generar consensos que fortalezcan
decisiones.
5) Utilizar la intuición, sólo cuando convenga. Es cierto que muchas
decisiones de grandes empresarios se han derivado de la intuición, sin
embargo, no lo es todo para la toma de decisiones. Hay que asegurarse
de fortalecerla con números, métricas y análisis (datos duros).
b) Carácter, un componente importante del líder transformacional: Las
grandes empresas están forjadas sobre culturas organizacionales fortalecidas, lo
primero que hace un líder, es fortalecer esa cultura, y en algunos casos,
transformarla. Y para ello se necesitan tres leyes fundamentales:
1) No es querer, es deber. La cultura organizacional no es un vago deseo o
la anhelación de sus creadores, las culturas organizacionales también
deben estar dispuestas a transformarse porque es como ‘deben’ de ser
para generar empresas fuertes y exitosas.

114
 2) Todo empieza, cuando el confort se va. “Si no duele, no sirve.” Para las
empresas y sus culturas organizacionales, también se aplica. El experto
nos dice que la única manera de crear empresas sólidas es dejando la
zona de confort, que como líderes, crearon.
3) Primero el diagnóstico, después la prescripción. La mayoría de las
empresas comienzan con la prescripción antes que con el diagnóstico, es
el mayor error que pueden cometer.
c) Ante todo, inteligencia emocional. El ser humano tiene al día, alrededor de 27
diferentes momentos emocionales. Travis Bradverry, experto en psicología
clínica e industrial (2015), asegura que la capacidad de controlar las emociones
sigue siendo un problema constante en los líderes y que el primer error es creer
que la “gente inteligente”, es la que va a tener éxito. “Nuestro comportamiento se
impulsa por emociones, aquél que entienda cómo utilizarlas a su favor, será un
líder exitoso”. Existen entonces, cuatro puntos focales:
1) Autoconciencia. Lo primero es autoanalizarse, preguntarnos qué hacemos
día con día para saber si es realmente lo que deseamos o si es una
obligación o rutina. Esto es el preámbulo para conocer qué quieres cambiar y
cómo vas a hacerlo.
2) Autogestión. Es la clave para controlar las emociones. Una vez que sepas
manejarte a ti mismo con inteligencia emocional, las decisiones y acciones
serán objetivas y siempre de beneficio colectivo.
3) Conciencia social. Siempre hay que evaluar el panorama y escuchar a la
gente, colegas y socios, se debe estar consciente que las acciones afectan a
otros, ¿por qué no parar un momento a analizar lo que otros piensan?
4) Gestión de relaciones. Asegurarse de estar rodeado de gente que nos
impulse a ser mejor persona, que haga creer y que promueva siempre
alcanzar el éxito.
d) La felicidad como desarrollador de talentos e instituciones. Hablar de
felicidad, puede parecer una moda. Sin embargo, estudios de universidades
prestigiosas aseguran que un individuo feliz es 40% más productivo y efectivo
que aquél que no lo es. Jenn Lim, CEO y Tal Ben-Shahar (padre de la psicología
positiva); aseguran que líderes felices, son semilleros de empleados felices y
empresas exitosas.

115
 3.5. LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN.

Cuando abordamos el tema de la motivación, a muchos se nos viene a la mente el

nombre de Abraham Maslow. Esa noción que Maslow estableció de manera muy
puntual sobre los tipos de necesidades humanas y la consecuente motivación para
satisfacerlas, impactó y le dio un giro a la Administración contemporánea. La idea de
que las personas están motivadas primordialmente en satisfacer un nivel primario, tal
como el sustento y la seguridad, antes de estar motivados a pasar al siguiente nivel de
necesidades como la autorrealización; nos dio un panorama de la importancia que tiene
la motivación en las personas para desarrollar todo su potencial. Si bien es cierto que
Maslow tenía razón en cuanto a la jerarquía de las necesidades humanas, la realidad
es que los individuos podemos experimentar niveles altos de motivación en cualquier
momento y en cualquier lugar.
En las investigaciones contemporáneas, destacan los trabajos del Dr. Edward Deci
y cientos de investigadores dedicados a la Teoría de la Autodeterminación que en vez
de enfocarse a la motivación piramidal, lo hicieron en tres aspectos importantes:
autonomía, relación y competencia. La autonomía es la necesidad que tiene la gente
de percibir que tienen el poder de decidir, que lo que ellos están haciendo es por
voluntad propia, y que ellos son la fuente de sus propias acciones. De ahí que la
manera en que los líderes manejan la información y las situaciones, puede ocasionar
que una persona perciba autonomía para hacer sus cosas o anularla. Para promover la
autonomía es necesario: (Fowler, 2014)
1. Establecer metas y periodos de tiempo como información esencial, para
asegurar el éxito de una persona en vez de establecer órdenes y celebrando a
las personas responsables y cumplidas.
2. Abstenerse de incentivar a la gente a través de concursos y juegos. Pocas
personas han cambiado de opinión por competir por una razón externa (ganar
un premio) a una de mayor calidad (una oportunidad para cumplir una meta
significativa).
3. No aplicar presión para llevar algo a cabo. Un rendimiento máximo sostenido, es
el resultado de personas que actúan porque lo eligen y no porque ellos sienten
que tienen que hacerlo.
De la misma manera, el aspecto de las relaciones interpersonales es de igual
importancia para la motivación de las personas. Es la necesidad de la gente para
procurar a otros y ser procurado, para sentirse conectado a otros sin
preocupaciones o motivos ulteriores y sentir también que contribuyen a algo más
grande que ellos mismos. Los líderes tienen una gran oportunidad de ayudar a las
personas a sentir que su trabajo es verdaderamente importante.
Para mejorar las relaciones interpersonales se propone que: (Fowler, 2014)
1. Es necesario validar la exploración de los sentimientos en el lugar de trabajo.
Estar dispuesto a preguntarle a las personas como se sienten acerca de un
proyecto asignado o meta y escuchar sus respuestas. Tal vez no todos los
comportamientos sean aceptables, pero todos los sentimientos son válidos de
explorar.
2. Conectar el trabajo de la gente a un propósito noble.

116
 3. Tomarse el tiempo para facilitar el desarrollo de los valores de las personas en el
trabajo y ayudarlos a alinearlos con sus metas. Es imposible vincular el trabajo a
los valores si los individuos no saben cuáles son éstos.
En ese sentido, la competencia, también es necesaria para la motivación de las
personas. La competencia es la necesidad de sentirse efectivos al encontrarse con
retos y oportunidades en el día a día, demostrando sus habilidades y teniendo un
sentimiento de crecimiento. Los líderes pueden incentivar el deseo de las personas
para aprender y crecer. Para desarrollar una competencia sana se propone que:
(Fowler, 2014)
1. Es necesario tener los recursos disponibles para aprender.
2. Establecer metas de aprendizaje (no solo establecer objetivos orientados a la
obtención de resultados).
3. Al final de cada día, en vez de preguntar: ¿Qué fue lo que lograste hoy?, mejor
decir: ¿Qué aprendiste hoy?
A diferencia de la pirámide de necesidades de Maslow, estas tres necesidades
básicas no son jerárquicas o secuenciales. Son más bien fundacionales a todos los
seres humanos junto con nuestra habilidad para ir mejorándolas. El mensaje importante
hacia los líderes es que cuando las tres necesidades psicológicas son satisfechas en el
lugar de trabajo, la gente experimenta diariamente una motivación con calidad que
impulsa la pasión laboral del trabajador; y aparecen todos los beneficios inherentes que
derivan de individuos realmente comprometidos con el trabajo. Para poder tomar
ventaja de la ciencia se requiere cambiar el enfoque de liderazgo de: ¿Qué puedo darle
a la gente para motivarla? a ¿Cómo puedo satisfacer a la gente de autonomía,
relaciones personales y competencia? Es de suma importancia, no subestimar la
capacidad de las personas, para que experimenten una motivación con calidad en el
trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar.
Por otro lado, investigadores académicos han estudiado las razones del por qué la
gente trabaja. Y como se mencionó anteriormente, los profesores Edward Deci y
Richard Ryan de la universidad de Rochester, distinguieron las seis principales razones
de esto: por desempeñarse en algo, por un propósito, por tener potencial, por presión
emocional, presión económica e inercia. Este estudio (2013) se llevó a cabo a través de
encuestas a más de 2500 trabajadores. Los investigadores han encontrado que las tres
primera razones tienen a incrementar el desempeño, mientras que los últimos tres lo
deterioran. Se ha encontrado también que las empresas que son más famosas por su
cultura organizacional (desde SouthWest Airlines hasta Trader Joe´s) maximizan las
tres primeras razones y minimizan las últimas. (McGregor & Doshi, 2015)
Veamos los principales motivos que hacen que las personas trabajen:
1) Desempeño: Es cuando se está motivado por el trabajo en sí mismo. Se
trabaja porque se disfruta. El hecho de desempeñarse es nuestro instinto de
aprendizaje, y está ligado a la curiosidad, la experimentación y la exploración
de problemas desafiantes.
2) Propósito: Es cuando el resultado directo de trabajar encaja con tu identidad.
Se trabaja porque se valora el impacto que causa el trabajo en los demás.
3) Potencial: Es cuando el resultado del trabajo beneficia tu identidad, es decir,
el trabajo mejora tu potencial.
Los otros tres motivos (indirectos) tienden a reducir la motivación: (McGregor &
Doshi, 2015)

117
 1) Presión emocional: Es cuando se trabaja porque alguna fuerza externa
amenaza tu identidad. El miedo, la presión hacia tus pares y la vergüenza
son formas de ejercer la presión emocional. Hay una separación del trabajo.
2) Presión económica: Es cuando una fuerza externa te presiona para trabajar.
Se trabaja para ganar una recompensa o para evitar el castigo. Este motivo
está completamente separado del trabajo y de la identidad misma.
3) Inercia: Es cuando no se puede identificar el por qué se trabaja.
Estos tres últimos motivos, reducen el desempeño laboral porque las personas no
están pensando en el trabajo, sino en la decepción, en la recompensa, o el por qué se
está haciendo un determinado trabajo. Las personas están distraídas y no les interesa
el trabajo que desempeñan o la calidad del resultado que se tendrá. Cuando la cultura
de la organización se preocupa por maximizar los primeros tres motivos es cuando se
crea una motivación total (MoTo). En un estudio llevado a cabo en Estados Unidos en
varias aerolíneas, se encontró que entre más se enfocaran las compañías en promover
una cultura basada en maximizar los tres primeros motivos, mejor era la satisfacción
del cliente.
Muchas empresas, le apuestan a la creación de puestos de trabajo con un rol
altamente motivador. Toyota fomenta el desempeño dando a los trabajadores de la
fábrica la oportunidad de ascender, probando nuevas herramientas e ideas en la línea
de ensamble. WL Gore & Associates da a la gente, tiempo libre y recursos para
desarrollar nuevas ideas. Y Southwest Airlines, anima a su gente para tratar cada
interacción con el cliente como un juego (anuncios de seguridad con sketches cómicos)
(McGregor & Doshi, 2015)
En realidad, la motivación va de la mano con la cultura organizacional. Una alta
motivación total (MoTo) tiene que ver con que los trabajadores se identifiquen con la
visión de la compañía y con sentir que su trabajo hace una diferencia en la sociedad y
probablemente en el mundo. Los líderes deben entender que tanto el clima como la
cultura organizacionales son conjuntamente el sistema operativo de la empresa y que
como tales, es necesario estar continuamente revisándolos. Asimismo hacer un
rediseño de procesos para que los trabajadores realicen sus actividades
eficientemente.
Incluso sin el rediseño de procesos, los líderes del equipo pueden comenzar a
mejorar la motivación total de sus empleados de la siguiente manera:
 La celebración de un grupo de reflexión con su equipo una vez a la semana. En
la que cada persona responde a tres preguntas dirigidas a fomentar: 1) ¿Qué
aprendí esta semana? 2) Objetivo: ¿Qué impacto tuve esta semana? Y 3)
Potencial: ¿Qué quiero aprender la próxima semana?
 Explicar el qué hay detrás de la labor de su equipo. Es mejor explicar el por qué
un determinado proyecto le ayudaría de mejor manera al cliente.
 Es necesario pensar en donde la gente debe tener la libertad de experimentar y
dejar eso en claro. Preguntar si todo el mundo tiene la oportunidad de presenciar
el impacto de su trabajo, y pensar en lo que podría ayudarles a construir un
propósito más fuerte. Por último, averiguar a cada miembro del equipo cómo se
ve en dos años y llegar a un plan para ayudarle a que alcance todo su potencial.
En suma, la gente no trabaja solo por el motivo de ganar dinero y vivir en el día a
día pagando las cuentas y saldando deudas. Cuando logramos ver los frutos que
provienen de nuestro desempeño en el trabajo, nos volvemos más productivos. Incluso

118
cuanto más difícil sea la tarea a realiza, más orgullosos nos sentimos por llevarla a
cabo. Del mismo modo, si nos sentimos poco apreciados en el trabajo, más dinero
pediremos a cambio porque llegamos a sentir una especie de revancha a lo que no
aprecian los demás de nuestra labor. El saber que nuestro trabajo ayuda a otras
personas, puede también incrementar nuestra motivación inconsciente además de que
exista la promesa de ayudar a otros nos hace más propensos a seguir las reglas
(conducta prosocial). Al igual que una retroalimentación positiva acerca de nuestra
habilidades puede incrementar nuestro desempeño. Siempre existirán situaciones de
estrés que nos tenga en un estado de alerta pero si tenemos seguridad y confianza en
nuestras habilidades, las dificultades serán resueltas eficazmente. Y por último, el uso
de imágenes positivas nos pueden ayudar verdaderamente a enfocarnos en el trabajo
realizado. Así que la próxima vez que tengas una imagen de tu panda favorito
seguramente te estarás enfocando más a tus tareas. (Gross, 2013)

119
 3.6. ÍNDICES DE CALIDAD DE VIDA ESPAÑA-MÉXICO.

Cuando pensamos en España, se nos viene a la mente un país con una calidad de
vida alta en comparación con la que tenemos en México. Y en efecto así es. España se
caracteriza por tener una mayor calidad de vida en muchos ámbitos, sobre todo en el
aspecto laboral. Aunque ha venido atravesando una muy fuerte crisis económica,
España se encuentra en el número 20 de la lista de 36 países desarrollados.
España a diferencia de México, ha logrado tener un balance entre la vida y el
trabajo. Con una nota de 9, el balance entre vida y trabajo es lo que más destaca
positivamente en España, el quinto país en la lista en este apartado, sólo superado por
los territorios del centro y Norte de Europa. Según el informe, que para las diferentes
áreas recoge datos de 2012 y 2011 según su disponibilidad, los españoles trabajan
1.690 horas al año, menos que la media de 1.776 horas de los países que conforman la
OCDE. ¿Y México? Recordemos que de acuerdo a la OCDE, en México cada persona
trabaja en promedio 2250 horas al año, muy por encima del promedio de la
organización, de solo 1776 horas; es decir, que los mexicanos trabajamos 474 horas
más, horas para descansar, mayor acercamiento con la familia, hacer deporte, estudiar,
etc. Los españoles dedican 16 horas al día de ocio y cuidado personal, incluyendo
dormir. (Navas, 2013)
Además, sólo el 6% de los empleados trabaja más de 50 horas a la semana, el
nivel considerado por el “club de países ricos como larga jornada laboral”. Los
surcoreanos lideran este ranking con un 31% de sus trabajadores haciendo largas
jornadas. Eso sí, lejos de Dinamarca, donde sólo el 1,9% trabaja más de 50 horas a la
semana. Asimismo, el número de horas que se dedican al día a ocio y a cuidado
personal, incluido el tiempo de dormir es de casi 16, sólo superados por los afortunados
daneses. El país donde menos tiempo se dedica a uno mismo es Turquía, con 11,7
horas a la semana. (Navas, 2013)
Ahora bien si lo realmente importante es la salud, España no va tan mal, al
menos en comparación con el resto de países. La esperanza de vida es de 82 años,
dos más que la media de la OCDE. Además, tres de cada cuatro españoles consideran
que están bien de salud. El dato coloca a España en el puesto octavo del ranking de 36
países, que en este apartado está liderado por Nueva Zelanda, donde el 89% de la
población considera que tiene buena salud. En el campo de la salud, en México la
esperanza de vida al nacer es de casi 75 años, cinco años menos que el promedio de
la OCDE de 80 años y una de las más bajas en la organización. La esperanza de vida
para las mujeres se sitúa en los 77 años, en comparación con 72 años para los
hombres. (OCDE, 2015)
En el rubro, del medio ambiente España sale mal parado en el indicador. La nota
es de un 6,2 debido a que hay más contaminación que en la media de la OCDE y,
además, el porcentaje de la población que está contenta con la calidad del agua es del
79%, por debajo de la media del 84%. En México, el nivel de partículas atmosféricas
PM10 —partículas contaminantes del aire lo suficientemente pequeñas como para
penetrar en los pulmones y dañarlos— es de 29.8 microgramos por metro cúbico en las
grandes zonas urbanas, considerablemente más alto que el promedio de la OCDE de
20.1 microgramos por metro cúbico. Asimismo, México tiene una actuación por debajo
de la media de la OCDE en cuanto a la calidad del agua, pues el 67% de las personas

120
dicen estar satisfechas con la calidad del agua, cifra menor que el promedio de la
OCDE de 81% y una de las más bajas en la Organización. (OCDE, 2015)
La comunidad es otro de los puntos donde España destaca positivamente con
una nota de 8, lo que le sitúa en el puesto 11 del total, ranking liderado por Islandia. El
93% de los españoles cree que tiene alguien en quien puede confiar en caso de
necesidad, por encima del 90% de media de la OCDE y muy superior al 73% de
Turquía, el peor territorio en este apartado. La solidaridad entre personas cercanas ha
sido citada en numerosas ocasiones como un aspecto que ha permitido evitar un
quebranto social pese a la altísima taso de paro actual. Pese a que existe fuertes
vínculos de comunidad, España apenas aprueba en compromiso cívico (con una nota
de 5,1), con menos consultas públicas a los ciudadanos a la hora de elaborar leyes y
menos cambios políticos en los gobiernos que en la media de países. En México hay
un sentido moderado de comunidad y un moderado nivel de compromiso cívico: el 77%
de las personas creen conocer a alguien en quien pueden confiar cuando lo necesiten,
cifra menor que el promedio de la OCDE de 88% y una de las más bajas en la
Organización.
En cuanto al empleo, con un paro estratosférico que supera el 27% no es de
extrañar que España coseche aquí su peor puesto en el ranking con un 3,9 de nota.
México y Turquía están por detrás. El informe destaca que el país tiene al 58% de la
población entre 15 y 64 años empleada frente a la media del 66% de la OCDE.
Además, el país tiene la tasa de paro de larga duración más alta de todos los países
analizados con un 8,99%. Corea del Sur es el país con un porcentaje más bajo en este
apartado: un impresionante 0,01%. En México, alrededor del 61% de las personas
entre 15 y 64 años de edad en México tienen un empleo remunerado, cifra menor que
el promedio de la OCDE de 65%. Cerca del 78% de los hombres tienen un empleo
remunerado, en comparación con el 45% de las mujeres. En México casi el 29% de los
empleados tienen un horario de trabajo muy largo, una de las cifras más altas de la
OCDE, donde el promedio es de 13%; y, entre ellos, el 35% de los hombres trabajan
muchas horas en comparación con el 18% de las mujeres. Tener un buen nivel
educativo y de competencias es un requisito importante para encontrar empleo.
El rubro de los ingresos, es el apartado en el que el país cosecha su peor nota,
con un 2,9, lo que le coloca en el puesto 22 del total de 36. Los ingresos medios netos
ajustados disponibles de cada familia son de 22.847 dólares, según el cálculo de la
OCDE, lejos de los 38.000 dólares de Estados Unidos aunque cerca de la medida de
los países del grupo -23.000 dólares-. Según los datos del INE, los ingresos medios
netos de cada familia en España fueron de 24.000 euros en 2011. La OCDE remarca
que uno de los problemas en España la "considerable" brecha entre ricos y pobres, ya
que el 20% de la población que más gana tiene ingresos seis veces mayores que el
20% de los que menos ganan. En comparación con México, el ingreso familiar
disponible neto ajustado promedio per cápita es de 13 085 USD al año, cifra menor
que el promedio de la OCDE de 25 908 USD al año. Pero la brecha entre los más ricos
y los más pobres es considerable; la población situada en el 20% superior de la escala
de ingresos gana más de trece veces lo que percibe la población que ocupa el 20%
inferior. (OCDE, 2015)
España también tiene dificultades en Educación, uno de los problemas que
afecta al país en su competitividad a medio y largo plazo, con una nota del 4,8. El

121
organismo remarca que sólo el 53% de los adultos entre 25 y 64 años han completado
estudios equivalentes a la secundaria frente al 74% de la media de la OCDE. Además,
el informe PISA, que mide la calidad de la enseñanza en los diferentes niveles, da una
nota inferior a los estudiantes españoles que la media obtenida por los alumnos de los
países del conocido como “club de los países ricos”. En México, el 37% de los adultos
entre 25 y 64 años han terminado la educación media superior, cifra mucho menor que
el promedio de la OCDE de 75% y una de las más bajas en los países de la OCDE.
Esto se aplica más en el caso de los hombres que en el de las mujeres, ya que el 39%
de ellos han terminado con éxito el bachillerato en comparación con el 36% de las
mujeres. En lo que respecta a la calidad del sistema educativo, el estudiante promedio
obtuvo una calificación de 417 puntos en lectura, matemáticas y ciencias en el
Programa para la Evaluación Internacional de Estudiantes (PISA, por sus siglas en
inglés) de la OCDE. Esta calificación es más baja que la media de la OCDE de 497.

Tabla 21: ÍNDICE DE BIENESTAR DE PAÍSES OCDE 2015.

GRAFICA INDICE DE BIENESTAR DE PAISES OCDE 2015.

Fuente: http://www.oecdbetterlifeindex.org/es

Como podemos advertir, España es por mucho un mejor país para vivir con
calidad de vida tanto personal como laboral. Basta con llegar a Madrid y observar una
mayor civilidad en los ciudadanos españoles para conducirse por las calles, en el
metro, al momento de dejar cruzar preferentemente a los peatones en las avenidas,
etc. Cabe decir que son cuestiones culturales que no heredamos propiamente de la
colonización. Porque si bien es cierto que fuimos colonizados varios siglos por los

122
españoles, no nos queda mucho de la civilidad y el avance económico aún a sabiendas
que España aún sufre de una crisis económica. Sin ir más lejos, en España al igual que
en los países nórdicos ya empezaron a experimentar con la mejora de la calidad de
vida laboral a través de climas organizacionales más flexibles.
Desde 2008, Iberdrola acordó con su plantilla, unos 9 mil trabajadores,
universalizar la jornada intensiva: trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de
flexibilidad a la hora de entrar o salir todos los días del año. “La medida podía
beneficiar a los trabajadores y era buena para la compañía”, dice Ramón Castresana,
director de recursos humanos de la compañía. Seis años después, Castresana, que
estuvo al frente de ese cambio, defiende la decisión con cifras: “Hemos mejorado la
productividad y ganado más de medio millón de horas de trabajo anuales. Hemos
reducido en un 20% el absentismo y un 15% los accidentes laborales”. “Los empleados
se han concienciado de que tienen que aprovechar bien el tiempo para sacar el trabajo
y salir a su hora”, añade. “Evitan interrupciones y concentran el esfuerzo. El resultado:
la productividad es mayor”. (León, 2014)
Desde Rational Time, consultora sobre la organización del tiempo, lo corroboran:
“Una mala gestión de los horarios laborales y la carencia de medidas de flexibilidad
puede acarrear un impacto negativo importante en las empresas”. “Conciliar es
armonizar tu vida profesional con la personal”, dice Montes. Es madre de dos hijos. El
primero lo tuvo con el horario habitual; el segundo, tras el cambio. “A nivel de estrés, al
segundo casi ni lo noté”, recuerda. “No tenía que hacer malabares con el tiempo”. Al
igual que algunos de sus compañeros, ella come en la oficina y sale un poco más
tarde. “Nos permiten adaptar el horario a nuestra vida”, dice. Los trabajadores controlan
su tiempo, y eso les da sensación de libertad. “Notamos la envidia de la gente”, dice
con sobreactuada seriedad Teresa Roch. Opina que este modelo debería extenderse al
resto de empresas: “Creo que mucha gente trabajaría mejor así”. Varias compañías
han pedido información sobre las medidas que se han aplicado en la eléctrica. “En
2015 vamos a firmar el nuevo convenio y no tenemos ninguna duda: nuestro
compromiso sigue adelante”, asegura Castresana. “Creo que las nuevas generaciones
de trabajadores acabarán presionando para que se promuevan acuerdos semejantes y
esto se generalice”, concluye.
Definitivamente qué felicidad de trabajar de ocho a tres. Además de estas
iniciativas que se están llevando a cabo para mejorar la calidad de vida laboral, los
trabajadores y los estudiantes españoles pueden alardear de tener las vacaciones más
largas de Europa junto a franceses, alemanes y daneses, aunque a cambio de trabajar
más horas y, en el caso de los más pequeños, corriendo el riesgo de perder hábitos de
estudio y ocasionar a sus padres numerosos quebraderos de cabeza. Es lo que afirma
el profesor Carlos Martínez, director del IMF Business School, que cita sendos informes
de Red de información sobre Educación europea Eurydice y de la compañía Expedia.
Los menores pueden estar hasta tres meses de verano sin escuela, en Alemania por
ejemplo, cuentan con seis semanas de vacaciones, según Martínez. Otros países
europeos con menos vacaciones de verano son Suiza, Reino Unido, Dinamarca,
Países Bajos y Liechtenstein, según el profesor. Según una encuesta realizada por
Expedia, mencionada por Martínez, España alcanza los 30 días de vacaciones
anuales, liderando el ranking junto a Francia, y muy por delante de países como Irlanda
(21 días) u otros fuera de Europa como Japón (11 días). Eso sí, según este mismo

123
informe, los españoles trabajan más horas que sus vecinos, pero no más que sus
contrapartes mexicanos. En días festivos oficiales, España también está en los
primeros puestos, afirma Martínez, que cita un informe de la Comisión Nacional para la
Racionalización de los Horarios Españoles. Según el documento, España declara al
año 10 festivos nacionales, dos de las Comunidades Autónomas y dos locales. En
otros países como Grecia el total de festivos son 12, en Francia 11, Italia 11, Alemania
10, Finlandia 10, Portugal nueve, Reino Unido ocho y Holanda siete. En México en
promedio son 7 días festivos al año.
No cabe duda que emular algunas de las políticas públicas y privadas que rigen
en España, podrían ayudar a México a mejorar su calidad de vida laboral.

124
 CAPÍTULO 4: PROPUESTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
EMPRESAS DEL AREA METROPOLITANA EN FUNCIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
4.1. INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Para la presente investigación realizada sobre el clima organizacional, se utilizó

un cuestionario con 46 ítems (preguntas acerca del clima organizacional dentro de las
empresas en donde laboran trabajadores del área metropolitana de México). El
cuestionario fue aplicado a 150 trabajadores pertenecientes a empresa aleatorias. Se
diseñaron dos formularios electrónicos para que las personas con comodidad y a su
tiempo pudieran contestar el cuestionario en línea.

A continuación se muestran los dos links que recabaron la información del

cuestionario:

 Formulario en Google:
http://goo.gl/forms/9nvkYsY2ET

 Formulario en Survey Monkey:

https://es.surveymonkey.com/r/climaupiicsa

Cabe destacar que la mayoría de las personas prefirieron contestar el

cuestionario vía electrónica a través de sus teléfonos móviles y por medio de correo
electrónico. El tiempo de respuesta fue más rápida a través del formulario visto por
medio del teléfono celular y fue el medio preferido.
A continuación se muestra la vista impresa del cuestionario. Con respuestas de
opción múltiple desde Totalmente de Acuerdo hasta Totalmente en Desacuerdo, con
una puntuación de escala de Likert de 1 a 5. Y con una única pregunta final abierta.

125
4.1.1. ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL EMPRESAS DEL ÁREA METROPOLITANA.

Edad: _________________ Empresa: ____________________________________

Sexo: Masculino Femenino

Estado Civil: ______________________________________

Puesto: ____________________________________________

Antigüedad en la empresa: ________________________________________

El objetivo del presente cuestionario es determinar si existe un ambiente de trabajo positivo

para los trabajadores. Esta herramienta, ofrece una valiosa fuente de información que ayudará a
evaluar la calidad general de las condiciones laborales. Por lo tanto, le agradezco que haya aceptado
dedicar unos minutos a completar este cuestionario.
Sus respuestas recibirán un trato estrictamente confidencial y todas las preguntas tienen opciones.

Instrucciones:

En la siguiente página encontrará una serie de afirmaciones sobre diversos aspectos de su trabajo.
Cada frase va seguida por una serie de números del 1 al 5.

Los números significan lo siguiente:

5: Totalmente de acuerdo.
4: De acuerdo
3: Indiferente
2: En desacuerdo
1: Totalmente en desacuerdo.

 Rodee con un círculo la opción que mejor refleje su opinión.

 Responda con sinceridad, este cuestionario es estrictamente confidencial.
 No existen respuestas correctas, ni incorrectas.
 Asegúrese de que no deja ninguna cuestión sin responder.

126
Agradecemos las respuestas sinceras. ¡¡¡ Muchas Gracias !!!

Totalmente De Indiferente En Totalmente

de acuerdo acuerd desacuerdo en
o desacuerdo
.

SECCION SATISFACCION LABORAL

1 Me siento implicado en el éxito y buen 5 4 3 2 1

funcionamiento de la empresa.
2 Mi trabajo se valora adecuadamente. 5 4 3 2 1
3 Tengo oportunidades para ser creativo e 5 4 3 2 1
innovador.
4 Estoy satisfecho con el puesto que ocupo. 5 4 3 2 1
5 Las tareas que realizo en el trabajo NO son 5 4 3 2 1
rutinarias.
6 Los objetivos de mi trabajo están claramente 5 4 3 2 1
definidos.
7 Tengo las herramientas necesarias para 5 4 3 2 1
trabajar.
8 Con frecuencia tomo decisiones 5 4 3 2 1
independientes en el trabajo.
9 Mi trabajo NO es estresante. 5 4 3 2 1
10 Existen oportunidades para ascender. 5 4 3 2 1
11 Las responsabilidades que tengo asignadas, 5 4 3 2 1
justifican el sueldo que recibo.
12 Mi horario de trabajo es justo. 5 4 3 2 1

13 Mi futuro en la empresa luce muy seguro y 5 4 3 2 1

estable.
14 Mi carga de trabajo es justa. 5 4 3 2 1
15 Mi trabajo contribuye a mi crecimiento futuro 5 4 3 2 1
como profesional.
16 La empresa donde trabajo tiene una política 5 4 3 2 1
de motivación de personal constante.
17 La empresa me proporciona todas las 5 4 3 2 1
prestaciones que la ley establece.
18 Trabajaría tiempo extra para terminar mis 5 4 3 2 1
labores, aunque no me pagaran por ello.
19 Mi motivación de trabajo en la empresa, NO 5 4 3 2 1
es solamente económica.
20 La empresa donde trabajo ofrece capacitación 5 4 3 2 1
constante.
21 El trabajo en la empresa está bien organizado. 5 4 3 2 1
22 Me siento cómodo al comunicar mis 5 4 3 2 1
inquietudes a los jefes.

127
23 Los jefes suelen explicar claramente los 5 4 3 2 1
planes de la empresa.
24 Mi salud NO se ve perjudicada en el lugar de 5 4 3 2 1
trabajo.
Totalmente ‘De Indiferente En Totalmente
de acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo.
SECCION DESEMPEÑO DEL LIDERAZGO.

25 Mis supervisores tienen suficientes 5 4 3 2 1

conocimientos sobre la labor que
desempeñan.
26 Mis jefes NO me castigan por un mal trabajo. 5 4 3 2 1
27 Mis jefes me recompensan por el trabajo bien 5 4 3 2 1
hecho.
28 A pesar de todo, estoy satisfecho con el jefe 5 4 3 2 1
que tengo.
29 Mis jefes están comprometidos en hacer de la 5 4 3 2 1
empresa, un lugar agradable para trabajar.
30 Frecuentemente mis jefes explican los 5 4 3 2 1
motivos de sus decisiones.
31 Mis supervisores siempre están disponibles 5 4 3 2 1
para la resolución de problemas.
32 Mis jefes consiguen el apoyo de los 5 4 3 2 1
trabajadores en favor de la empresa.
33 Los jefes toman en cuenta la opinión de los 5 4 3 2 1
empleados en la toma de decisiones.
34 Mi jefe frecuentemente me da 5 4 3 2 1
retroalimentación sobre mi trabajo.

Totalmente ‘De Indiferente En Totalmente

SECCION LUGAR DE TRABAJO de acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo.

35 El equipo (computadoras, teléfonos, etc) está 5 4 3 2 1

en buen estado para trabajar.
36 En la empresa existen espacios para 5 4 3 2 1
descansar.
37 La temperatura y la iluminación del lugar son 5 4 3 2 1
satisfactorias.
38 La limpieza de las instalaciones son 5 4 3 2 1
adecuadas.
Totalmente ‘De Indiferente En Totalmente
SECCION TRABAJO EN EQUIPO de acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo.

39 Mi supervisor atiende bien a los clientes. 5 4 3 2 1

40 Mi relación con los compañeros de trabajo es 5 4 3 2 1
buena
41 Considero que formo parte de un buen equipo 5 4 3 2 1
de trabajo.
42 Mi equipo de trabajo se comunica 5 4 3 2 1
eficientemente.
43 Mis compañeros de trabajo se tratan con 5 4 3 2 1

128
 respeto.
44 Mi equipo de trabajo alcanza los objetivos 5 4 3 2 1
establecidos.

45. ¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos de 40 horas por semana o
aproximadamente 40 horas por semana?

Más de 40 horas. Menos de 40 horas. Aproximadamente 40 horas.

46.- Si tuviera que cambiar algo de su trabajo, ¿Qué sería?

129
 4.2. INFORMACIÓN OBTENIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR
TRABAJADORES DEL ÁREA METROPOLITANA.

4.2.1. HALLAZGOS.

Para el procesamiento de datos obtenidos de la recopilación de la información

que proveyó el cuestionario, se utilizó el programa de IBM SPSS Statistics 23. Los
hallazgos fueron los siguientes:
Para la sección de SATISFACCIÓN LABORAL, se encontró que:
Un 44.5% está de acuerdo en que se siente implicado en el éxito y buen
funcionamiento de la empresa.
El 32.3% está de acuerdo en que su trabajo se valora adecuadamente contra un
25.8% que está en desacuerdo.
Un 25.8% está en desacuerdo en que tiene oportunidades para ser innovador
contra un 25.2% que está de acuerdo en que sí tiene las oportunidades para ser
creativo e innovador.
El 45.2% está de acuerdo en que están satisfechos con el puesto que ocupan.
El 37.4% está de acuerdo en que las tareas que realizan no son rutinarias, mientras
que el 29% sí cree que las tareas son rutinarias.
El 51% está de acuerdo en que los objetivos de su trabajo están claramente
definidos.
El 39.4% está de acuerdo en que tiene las herramientas necesarias para trabajar,
mientras que el 29% está en desacuerdo.
El 32.9% está de acuerdo en que con frecuencia toma decisiones independientes
en el trabajo, mientras que el 24.5% está en desacuerdo.
El 32.9% está en desacuerdo en que su trabajo NO es estresante y el 31.6% está
totalmente en desacuerdo. Es decir, los trabajadores consideran que su trabajo es muy
estresante.
El 34.2% está de acuerdo en que existen oportunidades para ascender en su
trabajo, mientras que 24.5% está en desacuerdo.
El 34.8% está de acuerdo en que las responsabilidades que tienen asignadas,
justifican el sueldo que perciben, mientras que 26.5% está en desacuerdo.
El 40% está de acuerdo en que su horario de trabajo es justo.
El 32.3% está en desacuerdo en que su futuro en la empresa luce seguro y
estable, mientras que el 21.9% está de acuerdo en que sí luce seguro y estable.
El 40% está de acuerdo en que su carga de trabajo es justa, mientras que el 27.7%
está en desacuerdo.
El 33.5% está de acuerdo en que su trabajo contribuye a su crecimiento futuro como
profesional, mientras que el 21.3% está totalmente de acuerdo.
El 32.3% está en desacuerdo en que la empresa donde trabaja tiene una política de
motivación de personal constante, mientras que el 26.5% está totalmente en
desacuerdo.
El 34.8% está de acuerdo en que la empresa les proporciona todas las prestaciones
que la ley establece, mientras que el 27.1% está totalmente de acuerdo.
El 32.3% está de acuerdo en que trabajaría tiempo extra para terminar sus labores,
aunque no les pagaran por ello, mientras que el 21.3% está en desacuerdo con esto.

130
 El 39.4% está de acuerdo en que su motivación para trabajar NO es solamente
económica, mientras que el 23.2% está totalmente de acuerdo.
El 29.7% está de acuerdo en que la empresa donde trabaja, ofrece capacitación
constante, mientras que el 27.1% está en desacuerdo.
El 34.8% está de acuerdo en que su salud NO se ve perjudicada en su lugar de
trabajo, mientras que el 23.2% está en desacuerdo.
El 28.4% está de acuerdo en que el trabajo en su empresa está bien organizado,
mientras que el 25.2% está en desacuerdo.
El 31.6% está de acuerdo en que se siente cómodo al comunicarle sus inquietudes
a sus jefes, mientras que el 24.5% está en desacuerdo.
El 31.6% está en desacuerdo en que los jefes suelen explicar claramente los planes
de la empresa, mientras que 31% está de acuerdo.
En la sección DESEMPEÑO DEL LIDERAZGO se halló lo siguiente:
El 27.7% está de acuerdo en que sus supervisores tienen suficientes conocimientos
sobre la labor que desempeñan, mientras que el 25.2% está en desacuerdo.
El 32.9% está de acuerdo en que sus jefes NO los castigan por un mal trabajo,
mientras que el 25.8% está en desacuerdo.
El 39.4% está en desacuerdo en sus jefes los recompensan por el trabajo bien
hecho, mientras que el 24.5% es indiferente a esto.
El 26.5% está de acuerdo en que a pesar de todo, están satisfechos con el jefe que
tienen, mientras que el 23.9% es indiferente a esto.
El 31% está de acuerdo en que sus jefes están comprometidos en hacer de la
empresa, un lugar agradable para trabajar, mientras que el 31% está en desacuerdo.
El 32.3% está en desacuerdo en que frecuentemente sus jefes explican los motivos
de sus decisiones, mientras que el 29% está de acuerdo.
El 31.6% está de acuerdo en que sus supervisores siempre están disponibles para
la resolución de problemas, mientras que el 29.7% está en desacuerdo.
El 41.3% está de acuerdo en que sus jefes consiguen el apoyo de los trabajadores
en favor de la empresa, mientras que el 23.9% está en desacuerdo.
El 34.2% está en desacuerdo en que sus jefes toman en cuenta la opinión de los
empleados en la toma de decisiones, mientras que el 22.6% es indiferentes y el 20%
está de acuerdo.
El 30.3% está en desacuerdo en que su jefe le proporciona retroalimentación sobre
su trabajo, mientras que el 23.2% es indiferente y el 21.9% está de acuerdo.
En la sección LUGAR DE TRABAJO se halló lo siguiente:
El 35.5% está de acuerdo en que el equipo (computadoras, teléfonos, etc) está en
buen estado para trabajar, mientras que el 21.3% está totalmente de acuerdo y el
17.4% está en desacuerdo.
El 27.7% está en desacuerdo en que en la empresa existen espacios para
descansar, mientras que el 26.5% está de acuerdo.
El 41.9% está de acuerdo en que la temperatura y la iluminación del lugar de trabajo
son satisfactorias.
El 49% está de acuerdo en que la limpieza de las instalaciones son adecuadas.
En la sección TRABAJO EN EQUIPO se halló lo siguiente:
El 45.8% está de acuerdo en que su supervisor atiende bien a los clientes.

131
 El 45.2% está de acuerdo en que la relación con sus compañeros de trabajo es
buena, mientras que un 6.5% está en desacuerdo.
El 46.5% está de acuerdo en que su equipo de trabajo se comunica eficientemente,
mientras que el 17.4% está en desacuerdo.
El 60% está de acuerdo en que sus compañeros de trabajo se tratan con respeto,
mientras que el 5.8% está en desacuerdo.
El 45.8% está de acuerdo en que considera que forma parte de un buen equipo de
trabajo, mientras que el 25.2% está totalmente de acuerdo.
El 55.5% está de acuerdo en que su equipo de trabajo alcanza los objetivos
establecidos.
El 51.6% afirma que trabaja más de 40 horas por semana, el 27.1% afirma que
trabaja aproximadamente 40 horas y el 18.1% afirma que trabaja menos de 40 horas a
la semana.

4.2.2. REPORTE DE FRECUENCIAS EN SPSS.

Para efectos de no extendernos demasiado, a continuación se presentan las
frecuencias más destacadas en SPSS en nuestro estudio de clima organizacional, con
los hallazgos más relevantes.

1. Me siento implicado en el éxito y buen funcionamiento de la empresa.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
1 .6 .7 .7
Desacuerdo

En Desacuerdo 14 9.0 9.3 10.0

Indiferente 21 13.5 14.0 24.0

De Acuerdo 69 44.5 46.0 70.0

Totalmente de Acuerdo 45 29.0 30.0 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

3. Tengo oportunidades para ser creativo e innovador.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
8 5.2 5.3 5.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 40 25.8 26.7 32.0

Indiferente 29 18.7 19.3 51.3

De Acuerdo 39 25.2 26.0 77.3

Totalmente de Acuerdo 34 21.9 22.7 100.0

132
 Total 150 96.8 100.0
Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

9. Mi trabajo NO es estresante.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
49 31.6 32.7 32.7
Desacuerdo

En Desacuerdo 51 32.9 34.0 66.7

Indiferente 16 10.3 10.7 77.3

De Acuerdo 29 18.7 19.3 96.7

Totalmente de Acuerdo 5 3.2 3.3 100.0

Total 150 96.8 100.0
Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

13. Mi futuro en la empresa luce muy seguro y estable.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
23 14.8 15.3 15.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 50 32.3 33.3 48.7

Indiferente 32 20.6 21.3 70.0

De Acuerdo 34 21.9 22.7 92.7

Totalmente de Acuerdo 11 7.1 7.3 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

14. Mi carga de trabajo es justa.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
15 9.7 10.0 10.0
Desacuerdo

En Desacuerdo 43 27.7 28.7 38.7

Indiferente 24 15.5 16.0 54.7

De Acuerdo 62 40.0 41.3 96.0

Totalmente de Acuerdo 6 3.9 4.0 100.0

Total 150 96.8 100.0

133
Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

16. La empresa donde trabajo tiene una política de motivación de personal constante.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
41 26.5 27.3 27.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 50 32.3 33.3 60.7

Indiferente 26 16.8 17.3 78.0

De Acuerdo 22 14.2 14.7 92.7

Totalmente de Acuerdo 11 7.1 7.3 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

18. Trabajaría tiempo extra para terminar mis labores, aunque no me pagaran por ello.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
23 14.8 15.3 15.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 33 21.3 22.0 37.3

Indiferente 15 9.7 10.0 47.3

De Acuerdo 50 32.3 33.3 80.7

Totalmente de Acuerdo 29 18.7 19.3 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

19. Mi motivación de trabajo en la empresa, NO es solamente económica.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
11 7.1 7.3 7.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 15 9.7 10.0 17.3

Indiferente 27 17.4 18.0 35.3

De Acuerdo 61 39.4 40.7 76.0

Totalmente de Acuerdo 36 23.2 24.0 100.0

Total 150 96.8 100.0
Missing System 5 3.2

134
 Total 155 100.0

24. Los jefes suelen explicar claramente los planes de la empresa.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en
19 12.3 12.7 12.7
Desacuerdo

En Desacuerdo 49 31.6 32.7 45.3

Indiferente 28 18.1 18.7 64.0

De Acuerdo 48 31.0 32.0 96.0

Totalmente de Acuerdo 6 3.9 4.0 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

29. Mis jefes están comprometidos en hacer de la empresa, un lugar agradable para trabajar.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente en Desacuerdo 17 11.0 11.3 11.3

En Desacuerdo 48 31.0 32.0 43.3

Indiferente 26 16.8 17.3 60.7

De Acuerdo 48 31.0 32.0 92.7

Totalmente de Acuerdo 11 7.1 7.3 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

30. Frecuentemente mis jefes explican los motivos de sus decisiones.

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent

Valid Totalmente
en 19 12.3 12.7 12.7
Desacuerdo

En
50 32.3 33.3 46.0
Desacuerdo

Indiferente 29 18.7 19.3 65.3

De Acuerdo 45 29.0 30.0 95.3

Totalmente
7 4.5 4.7 100.0
de Acuerdo
Total 150 96.8 100.0

135
Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

33. Los jefes toman en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Totalmente en
24 15.5 16.0 16.0
Desacuerdo

En Desacuerdo 53 34.2 35.3 51.3

Indiferente 35 22.6 23.3 74.7

De Acuerdo 31 20.0 20.7 95.3

Totalmente de Acuerdo 7 4.5 4.7 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

34. Mi jefe frecuentemente me da retroalimentación sobre mi trabajo.

Valid
Frequency Percent Percent Cumulative Percent

Valid Totalmente en
29 18.7 19.3 19.3
Desacuerdo

En Descauerdo 47 30.3 31.3 50.7

Indiferente 36 23.2 24.0 74.7

De Acuerdo 34 21.9 22.7 97.3

Totalmente de Acuerdo 4 2.6 2.7 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

36. En la empresa existen espacios para descansar.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Totalmente en
31 20.0 20.7 20.7
Desacuerdo

En Desacuerdo 43 27.7 28.7 49.3

Indiferente 24 15.5 16.0 65.3

De Acuerdo 41 26.5 27.3 92.7

Totalmente de
11 7.1 7.3 100.0
Acuerdo
Total 150 96.8 100.0
Missing System 5 3.2

136
 Total 155 100.0

40. Mi relación con los compañeros de trabajo es buena.

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Totalmente en
2 1.3 1.3 1.3
Desacuerdo

En Desacuerdo 10 6.5 6.7 8.0

Indiferente 20 12.9 13.3 21.3

De Acuerdo 70 45.2 46.7 68.0

Totalmente de
48 31.0 32.0 100.0
Acuerdo

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

43. Mis compañeros de trabajo se trata con respeto.

Valid
Frequency Percent Percent Cumulative Percent

Valid Totalmente en
4 2.6 2.7 2.7
Desacuerdo

En Desacuerdo 9 5.8 6.0 8.7

Indiferente 22 14.2 14.7 23.3

De Acuerdo 94 60.6 62.7 86.0

Totalmente de Acuerdo 21 13.5 14.0 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

44. Considero que formo parte de un buen equipo de trabajo.

Valid
Frequency Percent Percent Cumulative Percent

Valid Totalmente en
3 1.9 2.0 2.0
Desacuerdo

En Desacuerdo 14 9.0 9.3 11.3

Indiferente 23 14.8 15.3 26.7

De Acuerdo 71 45.8 47.3 74.0

Totalmente de Acuerdo 39 25.2 26.0 100.0

Total 150 96.8 100.0
Missing System 5 3.2

137
 Total 155 100.0

¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos de 40 horas o aproximadamente 40 horas?

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Más de 40 horas 80 51.6 53.3 53.3

Aproximadamente 40 horas 42 27.1 28.0 81.3

Menos de 40 horas 28 18.1 18.7 100.0

Total 150 96.8 100.0

Missing System 5 3.2
Total 155 100.0

Descriptive Statistics

Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation Variance

1. Me siento implicado en el éxito y buen

150 1 5 3.95 .936 .877
funcionamiento de la empresa.
2. Mi trabajo se valora adecuadamente. 150 1 5 3.16 1.118 1.249
3. Tengo oportunidades para ser creativo e
150 1 5 3.34 1.242 1.541
innovador.
4. Estoy satisfecho con el puesto que ocupo. 150 1 5 3.69 1.093 1.194
5. Las tareas que realizo en el trabajo NO son
150 1 5 3.31 1.148 1.317
rutinarias.
6. Los objetivos de mi trabajo están
150 1 5 3.81 .981 .962
claramente definidos.
7. Tengo las herramientas necesarias para
150 1 5 3.41 1.171 1.372
trabajar.
8. Con frecuencia tomo decisiones
150 1 5 3.29 1.250 1.562
independientes en el trabajo.
9. Mi trabajo NO es estresante. 150 1 5 2.27 1.202 1.445
10. Existen oportunidades para ascender. 150 1 5 3.06 1.200 1.439
11. Las responsabilidades que tengo
150 1 5 3.07 1.188 1.411
asignadas, justifican el sueldo que recibo.
12. Mi horario de trabajo es justo. 150 1 5 3.28 1.280 1.639
13. Mi futuro en la empresa luce muy seguro y
150 1 5 2.73 1.185 1.405
estable.
14. Mi carga de trabajo es justa. 150 1 5 3.01 1.126 1.268
15. Mi trabajo contribuye a mi crecimiento
150 1 5 3.49 1.197 1.433
futuro como profesional.

138
 16. La empresa donde trabajo tiene una
150 1 5 2.41 1.238 1.533
política de motivación de personal constante.
17. La empresa me proporciona todas las
150 1 5 3.57 1.313 1.723
prestaciones que la ley establece.
18. Trabajaría tiempo extra para terminar mis
150 1 5 3.19 1.384 1.915
labores, aunque no me pagaran por ello.
19. Mi motivación de trabajo en la empresa,
150 1 5 3.64 1.166 1.359
NO es solamente económica.
20. La empresa donde trabajo, ofrece
150 1 5 3.08 1.288 1.658
capacitación constante.
21. Mi salud NO se ve perjudicada en el lugar
150 1 5 3.13 1.145 1.311
donde trabajo.
22. El trabajo en la empresa está bien
150 1 5 2.81 1.163 1.352
organizado.
23. Me siento cómodo al comunicar mis
150 1 5 3.06 1.297 1.681
inquietudes a los jefes.
24. Los jefes suelen explicar claramente los
150 1 5 2.82 1.136 1.290
planes de la empresa.
25. Mis supervisores tienen suficientes
conocimientos sobre la labor que 150 1 5 3.05 1.230 1.514
desempeñan.
26. Mis jefes NO me castigan por un mal
150 1 5 3.05 1.211 1.468
trabajo.
27. Mis jefes me recompensan por el trabajo
150 1 5 2.66 1.048 1.098
bien hecho.
28. A pesar de todo, estoy satisfecho con el
150 1 5 3.16 1.216 1.478
jefe que tengo.
29. Mis jefes están comprometidos en hacer
de la empresa, un lugar agradable para 150 1 5 2.92 1.179 1.390
trabajar.
30. Frecuentemente mis jefes explican los
150 1 5 2.81 1.139 1.298
motivos de sus decisiones.
31. Mis supervisores siempre están
150 1 5 3.05 1.107 1.226
disponibles para la resolución de problemas.
32. Mis jefes consiguen el apoyo de los
150 1 5 3.17 1.077 1.160
trabajadores en favor de la empresa.
33. Los jefes toman en cuenta la opinión de
150 1 5 2.63 1.121 1.256
los empleados en la toma de decisiones
34. Mi jefe frecuentemente me da
150 1 5 2.58 1.119 1.252
retroalimentación sobre mi trabajo.

139
 35. El equipo (computadoras, teléfonos, etc)
150 1 5 3.51 1.186 1.406
está en buen estado para trabajar.
36. En la empresa existen espacios para
150 1 5 2.72 1.270 1.612
descansar.
37. La temperatura y la iluminación del lugar
150 1 5 3.32 1.095 1.199
de trabajo son satisfactorias.
38. La limpieza de las instalaciones son
150 1 5 3.60 1.049 1.101
adecuadas.
39. Mi supervisor atiende bien a los clientes. 150 1 5 3.54 .974 .948
40. Mi relación con los compañeros de trabajo
150 1 5 4.01 .919 .845
es buena.
41. Mi equipo de trabajo se comunica
150 1 5 3.47 1.054 1.110
eficientemente.
43. Mis compañeros de trabajo se trata con
150 1 5 3.79 .854 .729
respeto.
44. Considero que formo parte de un buen
150 1 5 3.86 .976 .953
equipo de trabajo.
45. Mi equipo de trabajo alcanza los objetivos
150 1 5 3.71 .900 .810
establecidos.
¿Trabaja más de 40 horas por semana, menos
150 1 3 1.65 .777 .604
de 40 horas o aproximadamente 40 horas?
SUMA 150 67.00 200.00 138.1467 29.49494 869.951
Valid N (listwise) 150

4.2.3. ANÁLISIS DE FIABILIDAD

Reliability
Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 150 96.8

Excludeda 5 3.2

Total 155 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.759 46

140
4.2.4. HALLAZGOS HORAS TRABAJADAS Y OPINIÓN DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE CAMBIOS DESEADOS EN LAS ORGANIZACIONES.

Fueron encuestados 150 trabajadores del área metropolitana de México. De ese

total, el 51% afirma trabajar más de 40 horas semanales, el 31% afirma trabajar
aproximadamente 40 horas semanales y el 18% afirma trabajar menos de 40 horas
semanales.

Tabla 22: PORCENTAJE HORAS TRABAJADAS ENCUESTADOS

MAS DE 40 HRS 76 50.66667

APROX 40 HRS 46 30.66667
MENOS DE 40
HRS 28 18.66667
150
TOTAL TRABAJADORES

Se les preguntó a los trabajadores encuestados la última pregunta del

cuestionario: ¿Si tuviera que cambiar algo de su trabajo, qué sería? A
continuación las siguientes respuestas:

1) “El descanso.”
2) “El horario.”
3) “No permitiría el compadrazgo.”
4) “Los jefes y los supervisores que son gente que no está preparada para el
puesto.”
5) “La relación que existe entre jefes y subalternos.”
6) “Techo para el estacionamiento de bicicletas.”
7) “A mi jefe.”
8) “A una parte del personal ya que no todos tienen la misma disposición para
desempeñar sus actividades eficientemente.”
9) “Establecería políticas y mecanismos de transparencia y rendición de cuentas.”
10) “Algunos jefes, directivos y la forma en que toman decisiones importantes que
afectan a todos los trabajadores y pasajeros.”
11) “Distribución de planta.”
12) “Nada.”
13) “Que pudiera disfrutar fines de semana.”
14) “La forma en la que los jefes buscan satisfacer las demandas de los accionistas
ya que los principales afectados resultan ser los consumidores.”
15) “Distancia a casa. Me queda lejos.”
16) “Seguiré forzándome para crecer personal y laboralmente, metas tengo y
barreras, solo las que yo me pongo.”
17) “Cambiaría de oficina actualmente es muy húmeda y fría.”
18) “A muchos docentes, administrativos, a las instalaciones darles mantenimiento,
gestionar insumos académicos, convenios con universidades y otras escuelas,

141
 conseguir becas para los alumnos y sobre todo ENTENDER que los estudiantes
son nuestros CLIENTES y que nuestro sueldo sale de sus impuestos para darles
un trato realmente profesional.”
19) “El horario, y la prestaciones.”
20) “El horario que fuera como marca la ley, 8 horas diarias.”
21) “Las prestaciones q fueran bancarias, toda vez que es banco donde trabajo, y no
solamente a las prestaciones de ley.”
22) “El tipo de evaluación, aplicaría correctamente las políticas de la empresa.”
23) “Simplificar trámites, menos burocracia, más rapidez en la atención. En realidad
no sé si hay que cambiar todo el sistema.”
24) “Eliminar los sindicatos pues apoyan a la gente improductiva.”
25) “A las personas que tengo a mi cargo, ya que son muy irresponsables.”
26) "Nada estoy bien así".
27) “La toma de decisiones, que no sea de una sola persona sino en consenso.”
28) “Que quienes son jefes de verdad sepan todo lo que su puesto requiere, que las
herramientas de trabajo funcionen bien y que se preocupen por el trabajador y
sea valorado el trabajo que desempeñamos.”
29) “La dirección de la escuela la llevan dos personas la representante legal y la
directora administrativa y muchas veces no se ponen de acuerdo en las
decisiones que toman y eso nos confunde mucho. Así que lo que cambiaría
sería q sólo una de ellas fuera la que lleve el mando.”
30) “La ubicación física.”
31) “Oficinas más grandes con ventilación e iluminación natural.”
32) “Dirección de los objetivos de la empresa más clara, establecimiento de planes
de carrera y comunicación abierta.”
33) “La actitud negativa de mis compañeras y su poco deseo de superación. La
actitud que transmiten no permiten que la energía fluya de la manera adecuada.”
34) “La rentabilidad del negocio es una situación difícil y está siendo poco rentable
poniendo en riesgo la operación de la misma.”
35) "Mayor apoyo para tomar u organizar cursos de capacitación.
36) “Mejorar el sueldo de acuerdo a la productividad".
37) "Prestaciones superiores".
38) “Al Secretario de Educación por un verdadero MAESTRO NO por un
administrador.”
39) “Flexibilidad para un cambio de horario.”
40) “La forma de calificar al personal en relación con su productividad y las
comisiones que les pagan.”
41) “LOS JEFES.”
42) “La forma de promoción sea por capacidades en los puestos de trabajo y no por
dedazo.”
43) “Los sueldos a los empleados.”
44) “Más empatía con el cliente interno... Los trabajadores... Y también la
contratación de más personal...
45) “La reducción de personal, forzar al empleado a trabajar más, con más presión y
puede cometer errores...”
46) “Incluir homeoffice.”

142
47) “El equipo de trabajo.”
48) “AL DIRECTOR DE LA EMPRESA.”
49) “Mejor servicio de cafetería o comedor.”
50) “Nada.”
51) “QUE SE VALORARA LOS RESULTADOS CON EL NIVEL DE INGRESOS, Y
QUE LOS DIRECTIVOS PUSIESEN ATENCION A LAS IDEAS DE LOS
SUBORDINADOS. LOS HORARIOS NO SIEMPRE ESTAN DE ACUERDO A
LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR, Y LAS CONDICIONES DE TRABAJO
NO REUNEN ACTUALMENTE LAS CONDICIONES ADECUADAS PARA EL
BUEN FUNCIONAMIENTO DEL PUESTO.”
52) “Gran parte de la organización y organigrama.”
53) “El equipamiento”
54) “Mejorar la comunicación para evitar trabajar doble.”
55) “La supervisora del IMSS, falta comunicación.”
56) "Correctivos y sanciones adecuadas a todos los miembros del equipo.”
57) “Respetar las funciones y las responsabilidades de todos los miembros."
58) “Que tomaran en cuenta lo que vemos como empleados para mejorar la
empresa.”
59) “El horario de salida.”
60) “Tener un sueldo y todas las prestaciones de ley que no tengo.”
61) “Los compañeros del área editorial que son los que ocasionan los problemas.”
62) “Dar incentivos laborales (no necesariamente económicos).”
63) “Pagar horas extra o no ser exigente con los horarios.”
64) “Cumplir obligaciones de ley o sustituirlas (por ejemplo: si no dan IMSS, que den
seguros de gastos médicos. Si no amortizan el INFONAVIT, que den ese
recurso en efectivo. Si no hay recurso para Afore, que se haga una caja de
ahorro y se coloque en algún fondo de inversión.”
65) “Cambiaría el ""vale gorro"" en la actitud de los jefes, porque contagian.”
66) “Pondría a los trabajadores en algún régimen fiscal (ya sea nómina, honorarios
asimilados a salarios, pero que no estén en la evasión total).”
67) “Daría incentivos por buen desempeño y castigo por ineficacia, sin importar de
quien se trate.”
68) “Tendría mucho cuidado en tener jefes comprometidos y con liderazgo.”
69) “Jamás permitiría chismes y haría que los problemas se hablaran abiertamente.”
70) “Evitar coartar la comunicación de los empleados con los dueños.”
71) “Haría mecanismos de integración laboral.”
72) “Metería a la empresa en la legalidad.”
73) “Posibilidad de Ascenso.”
74) “Los jefes.”
75) “La organización de la empresa.”
76) “Posibilidad de ascender de puesto.”
77) “Mejor remuneración y prestaciones.”
78) “Sería más cuidadoso en la selección de personal, que sea en verdad
comprometida.”
79) “La estabilidad y permanencia.”
80) “Mi jefe, no sabe cómo ser líder.”

143
81) “Instalaciones mejorarlas.”
82) “Nada.”
83) “La forma de trabajar del Director de mi Instituto en general no es la adecuada.”
84) “Considero que para el tiempo que llevo no me he percatado de un punto para
cambiar.”
85) “La remuneración.”
86) “Estímulos a los empleados.”
87) “A mis superiores.”
88) “Nada me agrada tal como es.”
89) “Mejorar mis objetivos.”
90) “Mejor organización para brindar mayor eficacia, calidad, y obvio mejor salarios.”
91) “Sistema de incentivos y vehículos.”
92) “¡Tener un comedor!”
93) “Establecer un horario óptimo para el personal de confianza.”
94) “No trabajar los sábados.”
95) "La comunicación , retroalimentación, Organización".
96) “La organización en general y la toma de decisiones.”
97) “El tiempo que paso en la oficina. Horarios de entrada y de salida.”
98) “En educación es de suma importancia ser congruentes.”
99) “Que hubiera más cursos de acuerdo al trabajo que desempeño.”
100) “La gerencia.”
101) “Herramientas de trabajo.”
102) “Nada.”
103) “El salario.”
104) “Motivación y compromiso de los trabajadores.”
105) “Nada.”
106) “Costo de la consulta.”
107) “Jefes y compañeros.”
108) “Salarios.”
109) “Comunicación con jefes y compañeros.”
110) "Incrementar el personal necesario para llevar a cabo el trabajo de cada
departamento”.
111) “Incrementar la motivación laboral.”
112) “Fomentar la cooperación entre departamentos para lograr la armonía
laboral.”
113) “Continuar con personal que especialice su trabajo en una sola área."
114) “Incrementar el personal necesario para llevar a cabo el trabajo de cada
departamento.”
115) “Las decisiones de los jefes.”
116) “RESPETAR LOS HORARIOS LABORALES YA QUE SE DEBE DE SER
PERFECTAMENTE CAPAZ DE HACER EL TRABAJO EN LA JORNADA
LABORAL.”
117) “Los incentivos y motivaciones que ayuden a sentir un mayor grado de
pertenencia en los trabajadores.”
118) "Más trabajo para generar más ingreso. Hacer alianzas."
119) “No me gusta trabajar los sábados.”

144
120) “Que existiera más motivación por parte de los jefes para mejorar el
desempeño de los trabajadores y que se brindara capacitación de manera
constante y actualizada.”
121) “Algunas políticas y procesos comerciales referentes a las áreas de
soporte a ventas.”
122) “Al jefe.”
123) “A mi Jefa Inmediata.”
124) “Incrementar espacios de esparcimiento para el personal y motivar más a
los trabajadores.”
125) “Algunos supervisores y formas de trabajo para mejorar el ambiente
laboral.”
126) "El sueldo.”
127) “El respaldo de los jefes".
128) “Los procedimientos de documentación de pasajeros y las básculas y
bandas de transportación de equipaje.”
129) “La carga excesiva de trabajo. La distribución del trabajo y formas de
estímulo y recompensas.”
130) "Viajar con menos frecuencia.”
131) “El café, esta horrible.”
132) “El comedor no lo cambiaría, lo ampliaría".
133) “Contar con más herramientas de trabajo actuales.
134) “MAS PRESTACIONES Y PAGOS A TIEMPO. ES TODO. GRACIAS.”
135) “Que los jefes tuvieran empatía y comprensión por las necesidades de
sus empleados, que nos permitieran una reorganización para no tener una carga
de trabajo tan estresante. Que trabajáramos una hora menos, que no nos
pidieran tiempo extra por que de por si la operación requiere horarios muy
radicales de trabajo, que dieran más opciones de descansos en fines de
semanas. Que instalarán unas bandas automáticas para no lastimar nos
cargando equipaje.”
136) "De trabajo je, je, je."
137) “Más comunicación de los mandos altos al bajo.”
138) "Auditaría y revisaría la forma en cómo se consiguen los ascensos.
Obligando a la empresa en esta parte a un programa ISO."
139) “El intento de reducir al máximo los costos afectando la calidad en la
experiencia del cliente, por ejemplo: contratando menos personal de tierra y por
lo tanto aumento del tiempo de espera y saturación de las líneas de check-in,
aumento de las posibilidades de error al limitar el número de abordadores a sólo
uno y realizar el abordaje a contrarreloj al existir demora o ausencia por parte de
las tripulaciones o del avión, etc.”
140) “El clima organizacional.”
141) “Transporte laboral.”
142) “Deadlines.”
143) “Ubicación de las oficinas.”
144) “Dinámica con compañeros.”
145) “Algunos beneficios adicionales.”
146) “Nada.”

145
147) “Exceso de carga de trabajo y días de descanso.”
148) “Jefes y supervisores.”
149) “Horarios.”
150) “A mis supervisores.”

146
 4.3. PROPUESTA FINAL.

A lo largo de la presente investigación, hemos podido analizar la productividad

del país y la hemos comparado con otros países y nos hemos dado cuenta que nuestra
productividad aunque seamos los más trabajadores, no aumenta. Hemos investigado
diversas causas y una de ellas, la cuestión de la relación directa que existe entre
productividad y clima organizacional; nos ha conducido a realizar un estudio para
comprobar que una de las principales causas de nuestra baja productividad
organizacional tiene que ver fundamentalmente con la ausencia de climas
organizacionales más positivos en las empresas.
Los hallazgos encontrados confirman que dentro del clima organizacional,
algunos trabajadores de empresas que operan en el área metropolitana, perciben una
problemática del clima organizacional fincada en el desempeño del liderazgo. Sin
embargo, muchos trabajadores sienten que su trabajo contribuye al buen
funcionamiento de la empresa muy a pesar de los líderes y se confirma que
independientemente de que en propio suelo mexicano y en el extranjero, nos vean
como poco trabajadores, podríamos trabajar tiempo extra aún sin que se nos pagara
por ello. Derivado de esto, podemos ver que el compromiso del trabajador en el área
metropolitana es verdadero y que el trabajo sí es importante para él. Aspectos como
trabajar por una motivación no solamente económica y la unión del trabajo en equipo
en conjunto con el compañerismo, nos hace a los trabajadores mexicanos tan únicos y
especiales.
Por lo que para poder subsanar y mejorar la productividad de la mano con el
clima organizacional en las empresas se propone que:
1) Una organización que quiera ser rentable y permanente deberá estar consciente
de que el cambio es inherente a ella y que tiene que renovarse continuamente
en una era en donde la evolución tecnológica es inevitable. La apertura al
cambio y la renovación es el primer paso que toda organización debe tener para
implementar una mejora.
2) Analizar los posibles cambios que deban llevarse a cabo en la organización (a
través de análisis financieros, estadísticos, cualitativos, etc.) Tener todos los
datos disponibles de lo que está ocurriendo en la organización.
3) Realizar un diagnóstico de clima organizacional exhaustivo.
4) Una vez que se tienen los resultados del diagnóstico del clima organizacional, es
necesario realizar las pruebas en diferentes grupos. Por ejemplo, podrían
empezarse los cambios en dos departamentos distintos de la compañía, para
después hacer una comparación de ambos resultados para saber cuál es la
iniciativa efectiva que produce una mejora en determinado departamento, y así
sucesivamente ir implementándolo en toda la compañía.
Los experimentos cuidadosos requieren de tres ingredientes clave, que a
menudo pueden ser realizados a un bajo costo para compañías que aún no
dispongan de los recursos necesarios para llevar a cabo pruebas exhaustivas:
(Beshears & Gino, 2014)
a) Identificar un resultado objetivo. Este resultado debe ser algo concreto y
medible. Por ejemplo: "La eficacia del centro de llamadas de servicio al
cliente" es demasiado vago y podría ser reducido a "el porcentaje de

147
 llamadas entrantes direccionadas con éxito para el técnico adecuado dentro
de los tres minutos siguientes a la recepción."
b) Articular qué es exactamente lo que el cambio propuesto implicará.
Cambios más simples son a menudo mejores, ya que los cambios complejos
con muchas partes móviles, hacen que sea difícil identificar el componente
que está impulsando resultados.
c) Introducir el cambio en algunos lugares de la organización (el "grupo de
tratamiento"), pero no en otros (el "grupo de control"). Tomar la unidad
específica para el cambio y dividirla en dos grupos. Idealmente, se llegará a
ser capaz de determinar qué lugares son asignados a qué grupo; de manera
aleatoria ayudará a asegurar que los dos grupos son similares, en promedio,
justo antes de que comience la prueba experimental. Las diferencias en los
resultados entre los dos grupos pueden ser atribuidos al cambio. Cuando la
prueba aleatoria simple no sea factible debido a la logística, la ética, el costo,
o el tamaño de la muestra, las técnicas analíticas más sofisticadas se pueden
emplear.
Las pruebas de desempeño laboral, son importantes porque nuestra propia
intuición con respecto a lo que va o no va a funcionar a menudo son confusas. Por
ejemplo, el tema de la productividad, la mayoría de nosotros creemos que si nos
demoramos en plazos o compromisos en el trabajo, simplemente debemos pasar más
tiempo trabajando. Sin embargo, resulta que la gente en realidad es más productiva
cuando trabaja un poco menos en lugar de un poco más.
Como administrador, directivo, CEO e incluso siendo el mismo dueño de la
compañía, es necesario meditar en las cuestiones más apremiantes que la
organización enfrenta. ¿Los empleados son más productivos si tienen un horario
flexible o existe la posibilidad de trabajar desde casa? ¿Estarían más satisfechos los
clientes con el servicio, si los procesos fueran más transparentes? ¿La empresa tendría
más éxito en retener el talento, si los empleados tuvieran una mayor participación en la
toma de decisiones? La intuición puede sugerir respuestas, pero es mejor ponerla a
prueba.
Aunque el modelo tradicional de trabajo sigue vigente en la mayoría de las
empresas en México, para muchas organizaciones, pasar largas horas en el trabajo no
es sinónimo de productividad laboral, por lo que, reducir los horarios laborales ayuda a
mejorar tanto la calidad de vida de los trabajadores y de los centros de trabajo. En la
mayoría de los países nórdicos, en España, Alemania, Francia, etc., las jornadas
laborales (en promedio de 6 horas diarias) ya no son tan largas como las que hay en
México, mayores a 8 horas de trabajo. México es uno de los países donde los horarios
laborales superan las 40 horas a la semana mientras en otros de Europa y algunos de
América Latina se trabajan de 32 a 35 horas. De acuerdo con un estudio publicado por
la revista Forbes, México es el segundo de los países emergentes donde los
empleados pasan la mayor parte de su tiempo en sus trabajos, pues el 29 por ciento de
la población labora más de 50 horas semanales. Lo hemos comprobado con las
encuestas que esta investigación aplicó, en donde los hallazgos ha comprobado que en
efecto, los mexicanos trabajan más de 40 horas semanales. En esta investigación, el
51% de los trabajadores expresaron que trabajan más de 40 horas por semana, el 31%

148
que aproximadamente las 40 horas por semana y solo el 18% afirma trabajar menos de
40 horas semanales.
Pero, ¿pasar más tiempo en el trabajo significa más productividad? De acuerdo
con los especialistas, no. Pasar muchas horas en el trabajo implica perder lucidez y
capacidad de análisis a lo largo de la jornada, y hasta puede llevar a reducir las horas
de sueño, lo que ocasiona cansancio físico y mental e incrementa la tendencia a
cometer errores. Reducir el tiempo libre de los empleados también repercute en su
salud, pues podrían experimentar trastornos físicos y emocionales; la sobrecarga de
trabajo puede convertirse en una situación que causa estrés y entonces se vuelve un
problema de salud no sólo para las empresas, sino también para las personas y el
gobierno. Los empleados mexicanos relacionan tener una jornada larga de trabajo o
estar disponibles en todo momento como una señal de compromiso y lealtad ante sus
jefes, pero también refleja miedo a perder el trabajo. Además, implica mayores costos
para las empresas.
5) Es necesario tener un programa de desarrollo del capital humano, en el que
haya una preocupación genuina por las necesidades de los colaboradores, es
decir, saber qué los motiva, qué los impulsa y de qué manera balancean su vida
personal con el trabajo. Es importante que haya un programa de desarrollo, de
liderazgo y capacitación para que el capital humano esté contento, porque para
que una persona sea productiva tiene que amar lo que hace.
6) Se debe trabajar bajo resultados y objetivos, ya que así se puede tener
flexibilidad con los horarios y espacios de trabajo, cuestiones que comienzan a
tener relevancia en la cultura organizacional de las empresas.
7) Ir implementando poco a poco una jornada laboral de 6 horas diarias o si por la
actividad de la empresa, esto no sea posible, implementar el “home office”
(trabajo desde casa) al menos un día por semana para que el trabajador pueda
tener un respiro y sea más productivo, en conjunción con la supervisión del líder.
El estilo de trabajo móvil, sin tener que acudir a una oficina, impacta de manera
positiva a los negocios, puesto que permite reducir costos operativos, aumentar
la productividad de los trabajadores y ayuda a atraer y retener el mejor talento
de la empresa. De acuerdo con Haydeé Moreyra García, profesora del
departamento de Economía y Finanzas del Tecnológico de Monterrey Campus
Santa Fe, a nivel mundial, las empresas llegan a tener ahorros de alrededor de 8
mil dólares. (Hernández, Home Office: felicidad para empleados y empresas, 2015)
Para las organizaciones que buscan evolucionar cada día, el cambio no sólo es
tecnológico también es cultural. Aunque para algunos expertos el home office no
lo es todo y debe implementarse un sistema de presentismo en combinación con
el home office.
8) Mejora en las prestaciones laborales: seguro de gastos médicos, la oportunidad
de tomar las vacaciones en base al deseo y necesidades del trabajador y
aumentar los días de los que la ley establece, la oportunidad de que se tengan al
menos 6.5 meses de permiso de maternidad y también permisos de paternidad
voluntario. Ya que la participación del padre en el nacimiento y cuidado del bebé
son igualmente importantes que el de la mujer. Respetar los días festivos,
porque son una válvula de escape para el trabajador y la posibilidad de una
jubilación digna con un programa de ahorra de retiro.

149
9) Contar con el material y el equipo necesario para que los trabajadores
desempeñen sus funciones.
10) Tener asignada un área de descanso para que los trabajadores puedan tomar
una siesta o simplemente descansar, o un área de masajes y comedor a un
precio accesible.
11) Reconocimiento a los trabajadores por cumplir con sus objetivos y superar
expectativas, mediante un programa de dedicado a esto.
12) Sistema de comunicación más horizontal y bidireccional.
13) Dar la oportunidad de crecer (plan de carrera), aprender y mejorar
profesionalmente; mediante programas de capacitación y de motivación (pero no
el clásico coco wash), sino el involucramiento de los trabajadores en la empresa
y proporcionarles el sentimiento de la aportación significativa de su trabajo y la
importancia de éste en la sociedad.
14) El papel de los líderes debe cambiar, del viejo estilo autocrático a uno
transformacional y positivo, preocupado por generar un ambiente agradable en
el lugar de trabajo. Ante todo el líder debe tener inteligencia emocional (ser
capaz de entender sus propias emociones y la de los demás y ser asertivo con
las personas), tener carácter, tomar decisiones en base a la información y utilizar
la intuición a discreción, tratar de ser un líder feliz, porque la felicidad se
contagia a los demás.
15) Como trabajador, tratar de ser feliz, de cuidar de la salud mediante la adecuada
nutrición y el ejercicio, tener un hobbie, aprender cosas nuevas, dormir bien,
meditar y siempre que se tenga mucho estrés, darse un respiro para seguir con
una mente más despejada la jornada laboral. Ya que no todo está en manos de
las organizaciones, sino que como individuos también es necesario tener
responsabilidad para aportar cosas positivas. El hombre se distingue de las
demás criaturas por la facultad de reír”, dijo el escritor y político inglés Joseph
Adisson. Así, la diversión y el sentido del humor forman parte de la vida humana
en todos sus ámbitos, incluyendo el trabajo.

150
 CONCLUSIONES

La presente investigación ha culminado de manera positiva. Hemos recorrido un

análisis de lo que pasa productivamente en nuestro país, dándonos cuenta de que a
pesar de que somos los mexicanos muy trabajadores, no hemos podido aumentar la
productividad en muchas empresas debido al desconocimiento, en muchos casos, de la
importancia que tiene el clima organizacional. Se estableció en un primer momento que
la productividad depende directamente del clima organizacional como una de las
principales causas de nuestra baja productividad y hemos confirmado que en efecto, la
percepción que tenemos de nuestro ambiente laboral nos afecta anímicamente, ya que
somos seres emocionales y no podemos negar nuestra condición humana.
Diversas investigaciones que estudiamos llevadas a cabo en otros países,
confirman que el clima organizacional ejerce influencia directa en la productividad
dentro de las empresas, por lo que nos enfocamos a realizar un estudio en algunos
trabajadores que laboran en el área metropolitana de México. Los hallazgos
encontrados en dicho estudio, registran que la percepción de dichos trabajadores está
influenciada culturalmente por el ánimo de respeto al trabajo en sí mismo, en la buena
disposición que tenemos los mexicanos para ser buenos compañeros y trabajar en
equipo; en no ver el vaso medio vacío sino medio lleno, ya que existe una fuerte
determinación a ver las cosas de manera positiva aún a pesar de que los resultados
indican que en México se trabaja más de 40 horas por semana. Existe también mucha
determinación a sentir que se contribuye al éxito de las empresas aunque no siempre
esto sea reconocido. Los trabajadores expresaron mayoritariamente que viven bajo
estrés y que no existe una acción motivante para desempeñarse por parte de las
empresas, sin embargo están dispuestos a contribuir a la empresa haciendo tiempo
extra sin que les sea pagado por esto, lo que demuestra la seriedad y el compromiso
ante el trabajo, lo que se comprueba en la motivación que tienen los trabajadores no
siendo únicamente de índole económica. Lo que garantiza el propósito de la
autorrealización, lo que es verdaderamente importante, porque si la motivación fuera
solamente económica, las organizaciones tendrían trabajadores poco comprometidos
con el trabajo.
La verdadera problemática está en el desempeño del liderazgo, porque los
trabajadores perciben que existe una apatía de parte de los líderes por querer mejorar
el clima organizacional y que éstos no explican claramente los motivos de sus
decisiones y mucho menos toman en cuenta la opinión de los empleados en la toma de
éstas, lo que genera desconcierto en los trabajadores porque muchas veces no saben
el porqué de su trabajo o a lo que contribuyen. Los hallazgos de la última pregunta de
las encuestas expresan en su mayoría que existe un mayor descontento en las
organizaciones del área metropolitana en cuanto al liderazgo impartido en ellas, al igual
que la excesiva carga de trabajo, los que afectan negativamente a la percepción del
clima laboral.
Una vez más, si la visión y cultura organizacionales de la empresa no está ligada
con los objetivos del trabajador, difícilmente se generará un verdadero compromiso por
parte de la plantilla laboral. Aún a pesar de esto, los jefes siguen consiguiendo el apoyo
por parte de los trabajadores en favor de las empresas. La retroalimentación positiva
sigue siendo un faltante en las empresas mexicanas, porque se sigue prefiriendo dar

151
una crítica destructiva en vez de una positiva, lo que genera desánimo en los
trabajadores porque si el trabajo no es reconocido o poco valorado, ya no hay mucha
motivación para realizarlo eficientemente. Hay que recordar que es mejor decir: ¿Qué
has aprendido hoy? en vez de ¿Qué has conseguido hoy? Necesitamos más líderes
con inteligencia emocional, más preparados para entender las emociones humanas y
las necesidades de su gente.
El trabajo no siempre tiene que ser serio para que sea productivo. Existen
muchas investigaciones neurológicas que nos explican el por qué muchas veces no
logramos ser productivos si trabajamos hasta llegar al burn out. Los conceptos de
sentido del humor y diversión aplicados al trabajo han sido objeto de muchas
investigaciones. Estudios científicos especializados en neurología y psicología siguen
aportando información acerca de cómo reacciona nuestro cerebro y cómo nos hace
sentir sin que nosotros podamos hacer nada al respecto.
Nuestra masa gris es susceptible de experimentar lo mismo que otra persona
simplemente con la mera observación y el procesamiento de imágenes, como se
demuestra en la reciente investigación coordinada por el doctor Neil Harrison de la
Universidad de Sussex, en Reino Unido. En ella, un grupo de personas vieron
diferentes videos de actores que colocaban sus manos sobre fuentes de mucho frío. La
temperatura corporal del espectador bajaba, al instante, unos grados. ¿Magia? No
exactamente. “Hay una fase inicial de la empatía que se denomina contagio emocional;
y que, en muchos casos, se produce de forma automática e inconsciente. Se manifiesta
cuando imitamos, por ejemplo, las expresiones faciales, la voz, las posturas y los
movimientos de otra persona. Es como si nos sincronizáramos emocionalmente con
ese individuo”, afirma Pablo Fernández-Berrocal, catedrático de Psicología de la
Universidad de Málaga y fundador del Laboratorio de Emociones de dicha institución.
"De hecho, y de forma innata, el ser humano imita lo que hacen los demás: sonríe si los
otros sueltan carcajadas, se entristece si los demás lloran, aprende reproduciendo lo
que dicen y hacen quienes le rodean”. Las culpables de esta especie de efecto dominó
emocional son las famosas neuronas espejo, descubiertas por los científicos Lacoboni
y Rizzolatti, primero en los monos y después en los humanos. (Morales García, 2015)
Entonces, ¿se podría decir que las emociones son irremediablemente
contagiosas? “No al cien por ciento. Pero sí existe un lenguaje inconsciente que se
comunica y se mimetiza. El cerebro detecta un estímulo en el mundo que nos rodea; en
el caso de los humanos, a través de la cara, donde aparecen al menos las seis
expresiones emocionales básicas o universales (alegría, ira, sorpresa, miedo, asco y
tristeza). Esto es detectado por nuestro cerebro emocional, que reacciona acorde a
ello”, explica el propio catedrático de Fisiología Humana en la Universidad
Complutense de Madrid, Francisco Mora. En efecto, copiamos las sonrisas.
La alegría puede ser un bien laboral. Han sido muchas las investigaciones en las
que se ha demostrado “el contagio” inconsciente de la alegría. Una de las más
recientes fue la que coordinó el científico Guillaume Dezecache para la Escuela de
Neurociencias de París, en la que se descubrió que la alegría no solo funcionaba en
una relación de tú a tú, sino que esa transmisión inconsciente también se produce de
una persona a otra a través de un intermediario. Que la alegría corra como la pólvora
supone que un individuo jocoso pueda, por sí solo, contribuir a un buen ambiente de
trabajo en la oficina. En ocasiones, basta un mayor positivismo en nuestra conducta

152
para potenciar la estima de alguien, y en otras, incluso, para sacar lo mejor del carácter
ajeno por muy oculto que parezca. Se descubrió que la generosidad de unos pocos en
el ambiente laboral, conseguía irradiar a nivel general. Para los científicos, la
conclusión fue clara: lo bueno también resulta tremendamente inspirador para otros.
Por desgracia, esta empatía emocional no hace distinciones, y al igual que “contagia” lo
bueno, también lo hace con lo no tan bueno, como el miedo, según el estudio que
dirigió Jasper H. B. de Groot de la Universidad de Utrech, el miedo y los disgustos son
capaces de transmitir señales químicas que envían mensajes de alarma a los demás
(Morales García, 2015)
Por lo que, como trabajadores y como líderes debemos estar conscientes de
nuestras emociones (inteligencia emocional) para contribuir a un clima organizacional
positivo que mejore la productividad de las empresas.
Más aún el concepto del espacio de trabajo tradicionalista ya no funciona tan bien
como antes. Hay que tomar en cuenta que en los ambientes de trabajo conviven varias
generaciones y que los más jóvenes (los millenials) ya no responden de manera grata a
estar calentando la silla en improductivas y extensas jornadas laborales. El diseño de
los espacios para trabajar sigue respondiendo a los caprichos de sus líderes. La
transición no se vislumbra fácil, pero el avance tecnológico, la retención del talento y el
caos de las ciudades, terminarán por convencer a las empresas de cambiar el estilo de
presentismo tradicional al de home office o una mezcla de ambos.
La oficina tiene que cambiar totalmente con respecto a la oficina tradicional. Lo que
hemos tenido es lo que nos dejó la Revolución Industrial. El modelo de trabajo con la
computadora lo tenemos que superar y el cambio es tan grande que tenemos que
adaptar el espacio a la nueva realidad, cada día somos más y los recursos y el espacio
geográfico se reducen. El concepto de oficina como hoy lo conocemos debe
transformarse, porque el tráfico de las grandes ciudades impide la movilidad en corto
tiempo, porque la tecnología nos permite ser omnipresentes, porque las nuevas
generaciones no están dispuestas a sacrificar su vida personal por la profesional y
porque sencillamente nada es estático, todo cambia.
La tendencia que se aproxima, es que los espacios de trabajo sean cada vez más
parecidos a los hogares, en donde se combinen diversos elementos, incluso que
mejoren la acústica y que sean más coloridos porque las nuevas generaciones no
quieren trabajar como las generaciones anteriores. Hoy en día, el trabajo y la vida
personal se fusionan dar paso hacia al balance entre vida laboral y personal.
Finalmente, las transformaciones que vienen adelante, generan entusiasmo y
expectativa, puesto que cada día estamos aprendiendo más de diferentes elementos
que constituyen la vida humana. Uno de los más importantes siendo el trabajo, nos
llevará como consecuencia, el incrementar la calidad de vida de las personas inmersas
en climas organizacionales totalmente positivos.

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