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D 1
Generalidades
1
Los seis pasos del planeamiento estratégico
La vida alrededor de
las personas y de las
organizaciones está
en permanente
cambio, y es necesario
conocer en qué
sentido se modifican
esos escenarios para
orientarnos
adecuadamente.
2
2. Formular una visión de futuro: Se trata de saber
“hacia dónde se quiere avanzar”, estableciendo el
destino al que se desea llegar. La visión permite
desarrollar conductas “proactivas”, con las que se
hace frente a los desafíos que se tiene por delante.
3
Carlos Agreda, Ph. D 7
4
5. Diseñar una estructura adecuada: Cada
organización debe tener una estructura que se
adecue a la misión asignada. Esta estructura podrá
ser funcional, divisional, por proyecto, en forma de
holding, internacional o una micro empresa que
trabaja en red con otras empresas de mayor
tamaño.
5
Carlos Agreda, Ph. D 11
6
Beneficios del planeamiento estratégico
1. Fortalece 2. Favorece la
el trabajo en percepción de los
equipo cambios
5. Asigna con
mayor eficacia Planeamiento
los recursos estratégico
7
DIAGRAMA DE REDES
Introducción.
8
Por otro lado, este modelo de programación de
redes, permite lo siguiente:
9
Carlos Agreda, Ph. D 19
Diagrama de Redes.
Definición.
Un diagrama de redes se define como un conjunto
de puntos, llamados nudos (o vértices) que son
unidos entre si mediante un alinea llamada rama o
arco y que circula a través de ella un flujo de
cualquier tipo.
10
TERMINOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE REDES.
Diagrama de Redes.
2 5
1 3 7
4 6
Carlos Agreda, Ph. D 22
11
Bucle: Es una rama, cuyo origen y destino se
confunden (2,2), (3, 3)
2 5
Muestra un bucle
Nota: Una red que tiene n nudos es un árbol, si tiene (n-1) ramas y ningún
ciclo Carlos Agreda, Ph. D 24
12
Rama orientada o flechada: Una rama de una red
esta orientada si existe un sentido atribuido a la rama
de modo que uno de los nudos se considera como
punto de inicio y el otro como el punto de destino.
13
PERT y CPM
14
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual,
mayor o menor que la suma presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para
terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera más adecuada para reducir la
duración estimada del proyecto.
15
En la actualidad la única diferencia entre PERT y
CPM se relaciona con la duración estimada de cada
actividad:
mientras que
16
Herramienta gerencial PERT
(Técnica de evaluación y revisión de programas)
Originalmente, la técnica PERT se aplico para evaluar
la programación de proyectos de investigación y
desarrollo, también, se utiliza actualmente para
controlar el avance de otros proyectos, tales como:
Programas de construcción
Programas de ordenadores
Preparación de presupuestos
Producción de películas
Campanas políticas
Lanzamientos de nuevos productos, etc.
Carlos Agreda, Ph. D 33
PERT
Objetivos: Se tiene los siguientes:
Efectuar el planeamiento estratégico, organizar,
dirigir, ejecutar, controlar y evaluar los resultados de
cualquier proyecto
Determinar las probabilidades de la culminación de
cualquier proyecto en las fechas programadas
Identificar las actividades que probablemente se
conviertan en cuellos de botella
Evaluación de las actividades y análisis de tiempos
programados.
Evaluar los efectos de cualquier cambios en el
proyecto, etc.
Carlos Agreda, Ph. D 34
17
Herramienta gerencial CPM
(método de la ruta critica).
Ejemplos de costos
18
Condiciones que deben satisfacer el flujo de una red.
i) Xij Xjk V
i k
Si jS
Xij Xjk V
i k
si j t
19
Aplicaciones de los diagramas de redes.
Determinìstica: CPM
Probabilística: PERT
Carlos Agreda, Ph. D 40
20
Representación grafica de las actividades que
conforman un diagrama de redes.
i j
1 2 3
Nudo común
21
Cuando el inicio de una actividad requiere terminación
previa de dos o mas actividades, esta se representa
de la siguiente manera:
Las cabezas de las flechas convergen en un nudo que
es cola de la siguiente:
3 4
2
3
Construir camino
1 2
Hasta punto A
22
En casos mas complejos en que diversas actividades
comunes; en igualdad de condiciones a la terminación de
varias actividades; una serie de fechas representativas
de las actividades precedentes convergen en un nudo
común y una serie de flechas representativas de las
actividades siguientes se inician en este mismo nudo.
Muestra varias actividades con un nudo común.
4
1
3 5
2
6
El nudo (3) representa el evento en el cual las actividades (1, 3)
y (2, 3) han terminado y el instante en que las actividades (3, 4),
(3, 5), (3, 6) pueden iniciarse.
Carlos Agreda, Ph. D 45
Actividades Ficticias.
A C
1 3 4
23
Este problema se soluciona introduciendo una
flecha ficticia que representa un intervalo de tiempo
nulo, tal como se muestra:
A 2 C
1 5
3 B 4 D 6
24
Análisis y/o determinación de la ruta critica
PERT- CPM.
CDij
i j
Cdij
Si i = 1 es el evento de inicio,
entonces se conviene que ES1 = 0
25
Muestra el grafico usado para efectuar el calculo ESj.
i1
i2 ij
ES i1 Di1 j
ESj Max Esi 2 Dij 2
ES
ik D ikj
26
Tiempos de terminación mas tardío para todas las
actividades que están en el evento i LCi.
j1 LC j1 Dij1
LC j 2 Dij 2
LCi
................
LC jk Dijk
i j2
jk
27
Determinación de la ruta critica.
i) ESi = LCi
ii) ESj = LCj
iii) ESj – ESi = LCj – LCi = Dij
28
Holgura total (T. F)
FFij ES j ES i Dij
Actividad critica: Holgura total cero.
Holgura libre, también debe ser cero.
29
Asignación de Recursos.
i) Mano de obra:
Personal directo
Profesionales
Trabajadores calificados
• Mecánicos
• Carpinteros
• Tractoristas
• Choferes
• Paleros, etc.
ii) Equipos
Palas mecánicas
Grúas
Tractores
Perforadoras
Camiones, etc., etc.
iii) Materiales
Cemento
Fierro
Madera, etc., etc.
iv) Dinero
Para pagar la mano de obra.
Compra de materiales, equipos, etc., etc.
Carlos Agreda, Ph. D 60
30
Procedimiento general para la asignación de
recursos.
i. Se define el problema, se construye la red y se determinan
las holguras de las actividades no criticas, y luego se
desarrolla una tabla cronológica de actividades, que
conforman el diagrama de redes.
ii. Conociendo las necesidades de recursos para cada
actividad, se construye una matriz de recursos para cada
actividad.
iii. Se establece una grafica donde se considera a las
actividades criticas y actividades no criticas indicando sus
limitaciones de tiempo ES y LC.
iv. Se prepara un diagrama (en base a iii) mostrando las
necesidades del recurso en el tiempo y las actividades no
criticas se programan, como sigue:
• Tan temprano como sea posible, o
• Tan tarde como sea posible.
31
Una relación matemática.
a b 4m
Dij
6
ba
2
Vij
6
Varianza del tiempo de duración de la actividad (i, j)
esta dada por la siguiente expresión matemática:
32
Por lo que se puede describir lo siguiente:
dij = tiempo de quiebra para la actividad (i, j)
Cdij = costo de quiebra (directo) para la actividad (i, j)
Representa la curva costo-tiempo para la actividad (i, j).
Cdij
Punto
normal
Dij
Tiempo de
duración de la
actividad (i, j)
dij tij Dij (tij)
Carlos Agreda, Ph. D 65
C tij bij
C C
dij Dij
t ij 0 D d ij ij
Luego, se tiene:
Ctij bij
C C
dij Dij
D d
ij
t
ij
ij
33
Donde:
Ctij = Costo directo de la actividad (i, j),
correspondiente a un tiempo de una duración tij.
Cij
C C Incremento del costo directo de la
dij Dij
D d actividad
ij ij
(i, j) por unidad de
disminución en el tiempo t . ij
34
Como la primera sumatoria de la función objetivo es
una constante; el costo será mínimo cuando la
segunda sumatoria sea máxima.
Si el tiempo programado para completar el proyecto
es y el evento inicial es 1; y el evento final es n de
modo que se tiene lo siguiente:
•ES1 = 0
•ESk = tiempo programado para el evento k
•ESn = = tiempo programado para completar el
proyecto.
El problema de programación lineal será planteado
como sigue:
t R1
ij
t
R2
ij
.
.
t Rk
ij
35
Planeamiento estratégico, organización, dirección,
ejecución, control y evaluación de resultados de un
proyecto usando PERT – CPM.
Problema de aplicación Nº 1
En una operación minera subterránea, se debe hacer el
traslado de una jumbo con un motor diesel del nivel
1200 al nivel 1300. al mismo tiempo se debe realizar
el overhaul de dicho motor.
Actividad (i, j) Descripción Dij
(días)
1, 2 Desensamble del ventilador 2.0
36
a) Aplicando CPM
Calculo de la ruta critica
2 9 11.5
2 9 11.5
7 2.5
3 5 7
0
11.5 13.5
0 11.5 13.5
2
2 2 2 2
1 8 9
4 9
6
2.5 11.5
2 11.5
Cálculos:
LC9 = 13.5
ES1 = 0 LC8 = Min { 13.5 – 2 } = 11.5
ES2 = Max {0+2 } =2 LC7 = Min { 11.5 – 0 } = 11.5
ES3 = Max {2+0 } =2 LC6 = Min { 11.5 – 0 } = 11.5
ES4 = Max {2+0 } =2 LC5 = Min { 11.5 – 2.5 } = 9
ES5 = Max {2+7 } =9
ES6 = Max {2+9 } =11 LC4 = Min { 11.5 – 9 } = 2.5
ES7 = Max {9+2.5 } =11.5 LC3 = Min { 9 – 7 } = 2
ES8 = Max 11.5+0 =11.5 2.5 – 0 = 2.5
11.5+0 LC2 = Min
2 -0 =2
ES9 = Max {11.5+2 } =13.5 LC1 = Min { 2 – 2 } = 0
Carlos Agreda, Ph. D 74
37
Determinación de la ruta critica
38
b) Aplicando PERT
Duración
Actividad a m b Dij Vij
Desensamble (1, 2) 2 2 2 2 0
2 10 13
2 10 13
8 3
3 5 7
0 13 15
0 2 13 15
2 2 2 2
1 8 9
4 4 9
6 13
2
11
39
La varianza esperada a lo largo de la ruta critica será:
16 4 20
0 0
9 9 9
La probabilidad de completar el proyecto en: 15
días, 13.5 días y 17.9 días serán:
15 15
PU i 15 k 0 F (0) 0.50 50%
1.49
13.5 15
PU i 13.5 k 1.0 F (1) 0.138 13.8%
1.48
17.9 15
PU i 17.9 K 1.95 F (1.95) 0.979 97.9%
1.49
Carlos Agreda, Ph. D 79
40
Problema de aplicación Nº 2
Características de la carretera:
Longitud : 7.2 millas.
Ancho de la berma : 100 pies.
Superficie de limpieza : 46 acres.
Estructura de drenaje : 12 cajas múltiples de concreto,
con dos salidas con una longitud promedio de 36 pies.
Movimiento de material : 172,400 yd3.
Pavimento de concreto :
Ancho : 24 pies
Altura promedio : 9 pulgadas
Área total : 101,376 yd2.
41
Tabla I
Se pide:
i. Graficar el diagrama de redes correspondiente para
el proyecto antes mencionado.
ii. Calcular lo siguiente:
a) La ruta critica
b) El tiempo mínimo en el que se puede concluir el
proyecto.
c) Los valores de holgura de cada actividad
d) La desviación típica y la probabilidad para que el
proyecto pueda ser terminado en 30, 32, 34 y 36
semanas respectivamente.
42
Carlos Agreda, Ph. D 85
a b 4(m)
Cálculos para Dij: Dij
6
43
ba
2
8.0 4.0
1.5 0.5
2 2
VA(1,7 ) 0.03
6
VD (3,5) 0.44
6
.
4.5 1.5
2
.
VB ( 7,3) 0.25
6 .
1.2 0.8
2
VJ (9,10) 0.012
7.0 3.0
6
VC (3, 4) 0.44
6
Tabla I
Actividad Evento Evento Tiempos estimados
Prece-dente Sucesor (semanas) Dij Vij
a m b
44
0
10
4
0 4 16 22 30
1 31
0 4 6 E 16 22 30
1 C 5 31
A B G H I
1 2 3 0 6 7 8 9
1 3 6 8 1
D 6 6 F 1 J
5 10
10 32
10 32
A 1 0.03
B 3 0.25
1) Esi = Lsi D 6 0.44
F 6 0.25
2) Esj = Lcj G 6 0.69
H 8 1.00
3) Esj – Esi = Lcj – Lci = Dij I 1 0.02
J 1 0.01
= 32 2.69
45
Es1 = Tiempo de inicio mas temprano que origina el
evento i □.
Esi = Max Esi + Dij
Es1 =0
Es2 = Max Es1 + B12 = Max (0 + 1) = 1
Es3 = Max 1 + 3 = 4
Es4 = Max 4 + 5 = 9 ~ 10
Max 4 + 6 = 10
Es5 = Max 4 + 6 = 10
Es6 = Max 10 + 6 = 16
Es7 = Max 16 + 6 = 22
Es8 = Max 22 + 8 = 30
Es9 = Max 30 + 1 = 31
Es10 = Max 31 + 1 = 32
Tiempo de ocurrencia mas temprana del
proyecto.
Carlos Agreda, Ph. D 91
46
TP TE
Probabilidad para terminar el proyecto K
en: Vij
a) Para 30 semanas:
30 32 2
32 32 0 K (30) 1.2
K (32) 0 2.69 1.64
2.69 1.64
b) Para 32 semanas:
c) Para 34 semanas: 34 32 2
K (34) 1.2
2.69 1.64
a) Para 36 semanas:
36 32 4
K (36) 2.4
2.69 1.64
47
Tabla Resumen.
32 50
34 88.49
36 99.18
Se pide:
i. Programar el tiempo requerido para asignar las
necesidades de la mano de obra durante la
ejecución de dicho proyecto (numero máximo de
hombres que es necesario)
48
3
1 3 10
15 22
1 4 7
3 8
2 10 12
7 5 7
6
Diagrama de redes del proyecto en estudio
Carlos Agreda, Ph. D 97
49
Ojo Posible solución
Dij (dato) a m b Vij
(1, 3) =1 1 2 1 0
(1, 2) =8 4 8 12 1.7778
(1, 4) =15 15 15 15 0
(1, 6) =7 7 7 8 0.0278
(2, 5) = 0 0 0 0 0
(3, 2) =8 6 7 14 1.7778
(3, 4) =3 2 3 4 0.1111
(3, 7) =10 6 11 10 0.4444
(4, 5) =10 8 10 12 0.4444
(4, 7) =22 12 25 20 1.7778
(5, 6) = 5 4 5 6 0.1111
(5, 7) =12 8 12 16 1.7778
(6, 7) =7 8 6 10 0.1111
50