ORGANIZACIONES INTELIGENTES Y GESTION DEL

CONOCIMIENTO

En un mundo que cambia y se transforma vertiginosamente, como

consecuencia de la globalización de las economías y las revoluciones
científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han
convertido en factores que se observan cotidianamente en todas las
esferas sociales y políticas. Este escenario, llevado al ámbito de las
organizaciones, ha provocado también ciertos cambios y evoluciones en
cuanto a las formas de gestión que se ponen en acción, con el fin de
aprovechar cualquier conocimiento que una empresa pueda poseer para
incrementar su potencial y brindarle un valor agregado a la hora de
competir en el mercado. Este documento analiza dichas estructuras de
las organizaciones hasta llegar a las definiciones de las inteligentes. Para
esto último, también se explica la importancia de la gestión del
conocimiento de hoy en día, y de cómo las diversas empresas suelen
ser más competitivas en el entorno empresarial. Como resultado de
esta investigación se propone una comparación de los modelos de
motivación y liderazgo que permite entender y comprender la actualidad
de los empresarios en el campo del conocimiento y de la administración
del recurso humano.

En la era actual, el conocimiento ha sido considerado como uno de

los principales recursos para generar competitividad. Para asegurar
un desarrollo sostenible y que las organizaciones sean capaces de
adaptarse al medio ambiente cambiante, es importante que dentro de
ellas se genere una cultura interna de aprendizaje. Amozorrutia
(2011) menciona que de esta manera se generarán de manera
interna competencias necesarias para responder ante los cambios. Las
culturas caracterizadas por hacer del aprendizaje organizacional una
práctica continua son aquellas que reconocen y valoran la
capacidad y el talento de los colaboradores (Amozorrutia, 2011).
Son aquellas que consideran al colaborador como el recurso más
importante de la organización, y los portadores del know

how, y del conocimiento que la diferencia de otra de su

Por su parte, Hsieh (2011) recalca que el conocimiento, las actitudes
y los valores forman parte del núcleo organizacional. Por esta
razón que Hsieh (2011) hace énfasis en que las organizaciones
inteligentes son aquellas que aprenden a gestionar, desarrollar y
aprovechar las ventajas que proporciona el conocimiento interno,
haciendo de este, un conocimiento inclusivo. La organización
inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros
de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el
potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender
la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través de trabajo en equipo.
Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con
éxito depende a menudo de una visión que maximice la influencia
real. La "influencia", normalmente es un cambio hecho en un área
subyacente, normalmente con un mínimo de esfuerzo, y que lleva a
una mejora duradera y significante. Parte de la globalización es el
dominio del conocimiento. ¿Qué hace que algunas compañías estén
mejor preparadas que otras para responder, rápida efectivamente a
los estímulos del ambiente? Santa Cruz (2013) menciona que una
respuesta común es que la empresa debe contar con una estructura
integrada, que trabaja como un todo. Pero además, y no menos
importante, es que la empresa cuente con un sistema que maneje
el conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente,
como lo describe Draf (2006).

Es por eso que la gestión del conocimiento es la disciplina que

se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento
y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada
como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor
más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que
este posee y aporta. Marrero (2004) coloca como uno de sus valores
principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales
como la gestión de recursos humanos, la reingeniería, el
benchmarking, la planeación estratégica, entre otras. Todas son
partes de la estrategia de la organización moderna e integrada. Hoy
en día se están creando numerosas empresas que definen
cuidadosamente las capacidades y las competencias que serán
necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el
futuro, López (2013) menciona que estas compañías obtendrán una
mayor importancia las competencias críticas, aquellas que informan
realmente las claves del éxito de las personas en el desempeño de
determinadas funciones y diferentes situaciones.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACIÓN

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura
organizativa ha sido objeto de atención desde los años 60. El trabajo de
Alfred Chandler (2003) analiza la evolución histórica de un conjunto de
setenta grandes empresas norteamericanas en el período de 1909 a
1959. Las tres ideas destacables son: En primero lugar, la estructura
siempre sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian
su estrategia de crecimiento para utilizar los recursos de una
manera más rentable van apareciendo nuevos problemas
administrativos. Para Chandler (2003) estos problemas generan un
deterioro del rendimiento económico de la empresa que sólo puede
ser resuelto mediante la modificación de la estructura organizativa
para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no
tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos
y aparecerían ineficiencias económicas. (Chandler, 2003). Como
segundo apartado, Chandler (2003) menciona sobre los tipos y etapas
de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales
predominantes que resultan de la estrategia son el modelo de
relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en
que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento
crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Otro autor
como Rodríguez (1998) menciona que estos tipos o etapas se pueden
dividir a su vez, en cuatro apartados: Expansión Simple. Expansión
Geográfica, la Integración Vertical y la diversificación de productos.

Como tercer punto, Chandler (2003) menciona que el cambio

estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de
forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de
ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia.
Para López (2013) la falta de simultaneidad es atribuida a que las
personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que
diseñan la organización, teniendo una formación y unos intereses
distintos. Este estudio que realizó Chandler (2003) estimuló la
realización de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si las
afirmaciones eran ciertas. Todos los trabajos llegan a la misma
conclusión: a medida que aumenta la diversidad de producto,
mercados y tecnologías de la empresa (diversificación) se requieren
tipos de estructuras diferentes. Las limitaciones que Chandler (2003)
y López (2013) mencionan son: Las estrategias estudiadas son de
crecimiento: No se tienen en cuenta la definición de la estrategia
competitiva o a nivel de negocio. El paso o transición de una estructura
organizativa a otra no es instantánea, ni de duración uniforme, varía
según países y sectores. Para López (2013) el desfase se debe a la
mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratégico.
El desfase temporal es menor cuando la empresa está en
competencia porque no puede producirse ineficiencias. Y por último,
López (2013) señala que la coherencia entre la estrategia elegida por la
empresa y la estructura que utiliza para ponerla en práctica influye
decisivamente sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y
estructura vienen condicionadas por el entorno en el que actúa la
empresa y por otros factores. Ante la necesidad de gestionar el cambio
y de promover la mejora continua, Demicheli(2008) menciona que las
teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de
organizaciones y soluciones. Estos se han enfocado desde
diferentes visiones de la realidad empresarial y por tanto su impacto
ha sido heterogéneo. (Demicheli, 2008) Lo importante sin embargo, es
que los distintos modelos están orientados hacia un mismo objetivo, y
que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen
unos a otros. (Santa Cruz, 2013) Santa Cruz (2013) rescata las
siguientes definiciones de cada uno de los modelos de organización,
que conceptualizan apropiadamente lo que representan:
1) Jerárquica, Vertical o Piramidal: “Donde manda
capitán no manda marinero” 2) Horizontal: Rompe la visión funcional y
jerárquica de la empresa y la cadena de mando como vehículo
transmisor de órdenes y mensajes.
3) Inteligente: Se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento; la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto
4) Abierta, Virtual o Interconectada: Su estructura se desplaza de
una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas
interconectadas, relativamente autónomas
Pero la interrogante de Demicheli (2013) es entender el por qué
debe convertirse o migrar una empresa hacia una organización
inteligente

La respuesta que propone Wei Choo (1999) es que la organización

inteligente es la necesidad de ser competitivos en este entorno, que
plantea nuevos retos cada día y en el que el conocimiento es un
factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Wei Choo (1999)
resalta que es un enfoque integrador, que incide tanto en personas
como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio
organizativo Draf (2005) también describe que la empresa debe
convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar
un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo
unos parámetros diferentes.

El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo

continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un
entorno:
1) En el que el conocimiento, se configura como variable central de la
evolución y el desarrollo.
2) En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los
factores de producción, se ha convertido en el principal factor de
producción. Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES
La organización, especialmente la empresarial, es hoy un ámbito
propicio para el surgimiento de teorías y propuestas. Efectivamente,
en los últimos años, Senge (1990) aparece como un autor de apogeo
en la literatura actual sobre gerencia y quizá uno de los más
reconocidos, propone el pensamiento sistémico como la disciplina para
construir Organizaciones Inteligentes. Para Senge (1990) la era del
conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital
intelectual que permita potenciar las ventajas competitivas de las
organizaciones de nuestro tiempo. Como mencionan los autores
León, Tejada & Yataca (2003) las Organizaciones Inteligentes son
aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus
posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir
sino sobre todo desarrollar la capacidad de crear. León et al., (2003)
mencionan que la construcción de una organización con auténtica
capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de
cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión
compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico. Senge
(1990) hace mención que el Pensamiento Sistémico suele demostrar
que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el
"principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien
localizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se
realizan en el sitio apropiado. (Senge, 1990).

Lo anterior implica, según López (2013), descubrir el punto de

apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los
miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el
tiempo respecto de los síntomas.

Según León et al.,(2013), la metanoia o desplazamiento mental,

contiene el significado más profundo del término "aprendizaje". Consiste
en cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque sistémico. Esta
disciplina se puede aplicar en campos tan diversos como las ciencias
físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. El eje
del pensamiento sistémico es la palanca, es decir hallar el punto
donde los actos y modificaciones pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas. (Senge,
1990). A menudo, la palanca sigue el principio de economías de
medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no
provienen de esfuerzos en gran escala, sino de actos pequeños y bien
localizados. Hay sólo un camino para adaptarse al cambio constante:
convertirse en una organización de aprendizaje continuo. Para esto es
necesario dominar las Cinco Disciplinas que plantea Peter Senge (1990),
éstas son: Dominio Personal, Trabajo en Equipo, Visión Compartida,
Modelos Mentales y Pensamiento Sistémico. El pensamiento sistémico
es la disciplina que ensambla las otras cuatro disciplinas del
aprendizaje organizacional. El pensamiento sistémico es la piedra
angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que
para Senge (1990) el mundo de los negocios y otras empresas
humanas son sistemas. Los elementos de un sistema están unidos por
invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo
efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cómo
cambian.
Para Santa Cruz (1013) parafraseando lo definido por Senge (1990),
se dividen en dos tipos de disciplinas: Las Disciplinas Individuales y
las Disciplinas Grupales.

Las organizaciones inteligentes también están basadas en la

conformación de equipos de alto desempeño. (Wei Choo, 1999).
Estas constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los
empleados de Servicios Integrados se unen para contribuir en la
realización conjunta del trabajo, con el propósito de impulsar la
calidad de los resultados de su negocio y transformarlos en servicios de
clase mundial. (Bravo, 2010). Las características más importantes
según Bravo (2010) de este tipo de organizaciones se basan en
valorar la formación continua de habilidades de sus colaboradores; la
gente es altamente responsable y auto disciplinada en sus
responsabilidades; también se afincan en saber que la voz del
cliente que los sustenta, es penetrante y esencial, por lo cual debe
ser siempre escuchada; y por último, se promueve el trabajo en equipo
convirtiéndose en organizaciones muy flexibles y planas. (Bravo, 2010).
Estas empresas estarán conformadas por un equipo
interdisciplinario: un mix interrelacionando miembros experimentados
en la actividad nuclear de la organización, con los que además se
hallen consustanciados con el trabajo cotidiano de la misma. Como
mencionan también León et al.; (2003) los miembros
consustanciados aludidos deben ser semi-permanentes en la
conducción superior, preferentemente coordinadores de los equipos de
mayor nivel (información precisa y actualizada). Los que conducen
estratégicamente deben ser de un nivel tal que permita definir el
conjunto como un todo, cuyo ajuste debe responder al marco
global interno y externo, evitando duplicaciones y yuxtaposiciones
en su estructura. (León et al., 2003). Asimismo una inteligencia
emocional correlativa, una organización conducida según lo
expuesto, es naturalmente antiburocrática. (Garvín, 2008). La
burocracia emerge cuando las operaciones e intereses sectoriales no
son compatibles con los del conjunto.

Es decir, cuando cada sector responde a sus propias necesidades,

ajenas al resto de la estructuración que forma parte. Para Bravo
(2010) la sumatoria de cada una de éstas autoconstituidas hacen el
todo, infringiendo una norma científica básica: "La suma de las
partes no es igual al todo". Las obligaciones formales de una
organización requieren un responsable administrativo último. Será
consensual podría ser rotativo y responderá formalmente a las
decisiones del conjunto. Por otro lado, según lo mencionado por León et
al, (2003) la labor en equipo multidisciplinarios se basa es s u
estructuración horizontal obedece a dos razones fundamentales: el
autocontrol y autovaloración grupal, propios de un equipo
participativo. Estos han definido objetivos unívocos (único o múltiple),
con conocimiento del equipo de los mismos y su inserción en el
conjunto general, ganando coherencia en su operatividad. (León et al.,
2003) Su estructuración participativa torna factible el autocontrol y
autoevaluación grupal. Tal evaluación constatada, discutida por el
grupo (objetada, disuelta, persuadida) reflejará realidades. (León et al.,
2003).
La eliminación de puestos formales piramidales, producto de la
organización en equipos participativos, excluye la transmisión formal
de órdenes cuestionadas o no, según los intereses y/o respuestas
emocionales del receptor evitando errores consecuentes.(León et al.,
2003). También este tipo de organizaciones, presentan sus ventajas
y sus desventajas, las cuales se pueden apreciar de mejor forma, en la
Figura 4. También es importante recordar que Wei Choo (1999)
menciona que las organizaciones inteligentes se construyen bajo
ciertos factores críticos de éxitos, los cuales serán las métricas
evaluables de dicha empresa.
Para Rodríguez (1998) la falta de una cultura de "seguimiento"
continuo para asegurar el logro de los objetivos propuestos y de
disciplina para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el
respectivo aprendizaje. El individuo es bueno para "evaluar", muchas
veces reactivamente, y controlar sin mirar el valor del proceso y del
aprendizaje.

Otro de los factores que también se mencionan, esta vez por parte de
León et al, (2003) es la intolerancia frente a los errores que genera
temor y dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de las
principales fuentes de aprendizaje; esto es "extraño" en una
sociedad tan indolente como la de hoy en día. También se describe la
insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo
que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar
actividades de aprendizaje. (Wei Choo, 1999).
Y por último, es la resistencia al cambio mencionado por Rodríguez
(1998), dado que la conducta del individuo viene dada por la
costumbre y seguridad de un patrón de
trabajo con el que se siente identificado a través del tiempo, y por
consecuencia en el individuo se produce un miedo a lo desconocido.

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

El liderazgo, según Becerra & Sanchez (2011), dentro de las
organizaciones inteligentes, exige cambios tanto en su esencia como en
su forma de ejecución, acordes con la vorágine informacional y la
realidad cambiante. La efectividad y el cambio se presentan como
pilares fundamentales sobre los cuales se erige el líder
organizacional para enfrentar la contingencia y arbitrariedades que
se le presenten. (Becerra & Sanchez, 2012) Los líderes como tales,
pueden asumir posturas administrativas y de gestión, articulando lo
social con lo estratégico. La gerencia es asumida como un accionar
que es sustentado y que asimila la misión y la visión de la
organización para desarrollar procesos, factor vital para el contexto
en el cual se interactúa y surgen las necesidades. (Becerra &
Sanchez, 2012) La gerencia necesita, por lo tanto, el sustento de
asesorías jurídicas, financieras y técnicas para el logro de sus objetivos,
por lo que se reafirma como un acumulado de voluntades, de
capacidades, de organización y de compromisos. Para Becerra &
Sanchez, (2012), las organizaciones modernas no pueden darse el lujo
de ignorar el potencial de sus trabajadores para incorporar mejoras
que se transformen en un ambiente más humano y participativo donde
las ideas de todos tienen valor. Por ello, toda organización es un
sistema de valores que no sólo debe ser capaz de generar riqueza y
producir empleo, sino que además, atienda las responsabilidades
sociales y evalúe los impactos de su actividad dentro de la sociedad,
conjugando la reputación, la responsabilidad social, la ética y la
transparencia. (Becerra & Sanchez, 2012).

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN ORGANIZACIONES

INTELIGENTES
El gerente-líder juega un papel muy importante dentro de las
organizaciones como persona que ha de mostrar un cambio a
seguir, así como las estrategias para adaptarse a las situaciones de
cambio, y una visión que sea compartida claramente con los actores
y los conduzca a actuar voluntariamente. Para Castro (2009), esto
propicia las transformaciones necesarias que la empresa requiere
para mantener su vigencia en el mercado, de manera responsable
y sostenible en el contexto sociocultural donde se encuentre.
(Castro, 2009). Menciona Morín (2005), que los integrantes de una
organización deben producir desarrollo social que garantice el
crecimiento personal, generando beneficios que deberán traducirse
en mejores condiciones para
todos los miembros de la organización, para así contribuir al
aprendizaje organizacional. Nuevamente Morín (2005) enfatiza que
los seres humanos se han interesado por el liderazgo desde
siempre. En las sociedades tradicionales el estatus debido a las
ocupaciones, la posesión de la tierra o el grupo étnico, diferenciaban
a las personas. De allí que el liderazgo era ejercido por los
poderosos.
Gibson (1992) recuerda que también es cierto que muchos de ellos
lideraban con más intensidad que otros. Más adelante se da un cambio
paradigmático en cuanto
al origen de los líderes o de aquellos que ejercían el poder, puesto
que la mayoría pertenecían a estratos bajos y llegaban a alcanzar el
dominio o poder. (Becerra
& Sanchez, 2012) Es por ello, que la nueva visión del liderazgo en
las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles, y a la
vez, más importante. Tanto para Becerra & Sanchez, (2012) como para
Morín (2005), coinciden que en una organización inteligente, los
líderes son diseñadores, administradores y maestros. Son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar
la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir,
son responsables de aprender. Es así como la totalidad de los líderes
sobresalientes se distingue por sus ideas claras y persuasivas, por
la hondura de su compromiso, por la apertura al aprendizaje
continuo. (Becerra & Sanchez, 2012). Los líderes no se distinguen ni
por su presencia física, ni por su facilidad de palabras; no dominan al
público con su brillo ni con su elocuencia. Tampoco tienen la
respuesta precisa para todo, pero inspiran confianza en quienes los
rodean para poder aprender, entre todos, lo necesario para alcanzar los
resultados deseados para la organización. (Castro, 2009) Por
consiguiente, el liderazgo natural de estas personas dentro de una
organización inteligente, es el producto de una vida de lucha,
esfuerzos y diálogo; esfuerzos para desarrollar aptitudes de
conocimientos y de comunicación, para reflexionar sobre los valores
personales y ajustar la conducta personal a dichos valores, para
aprender a escuchar y apreciar las ideas de otros. Morín (2005) indica
que si falta este esfuerzo, el supuesto carisma personal puede
resultar contraproducente, limitando la capacidad de pensar, de
escuchar y de tomar decisiones inteligentes, y aun puede llegar a
destruir una organización o una sociedad.

TIPOS DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES DE HOY EN

DÍA.
En la actualidad, Del Carpio (2010) menciona que la estructura del
modelo desarrollado presenta cuatro niveles o dimensiones, cuyas
características particulares serán descritas a continuación:
A) Dimensión Individual: El modelo parte del nivel individual que
simboliza a cada uno de los miembros, quienes ejercen un rol en
la organización; sin embargo, dichos miembros están caracterizados
por una cultura y comportamiento individual de acuerdo al entorno
donde se desarrollaron, el mismo que está constituido por: valores,
actitudes, aptitudes y conocimientos. (Del Carpio, 2010) Las
actitudes que describe Senge (1992) son predisposiciones estables
o formas habituales de pensar, sentir y actuar, resultado de los
valores de cada individuo. Por lo tanto, constituyen el sistema
fundamental que orienta y define las relaciones y conductas con el
medio en que se vive. Para Senge (1992), la aptitud se refiere a la
capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea,
engloba tanto a capacidades cognitivas y procesos, como características
emocionales y de personalidad. Por lo tanto, es necesario que el
conocimiento creado y acumulado a nivel individual sea movilizado y
fluya hacia los niveles más altos.
B) Dimensión Grupal: Del Carpio (2010) menciona que la creación de
conocimiento (nuevos conceptos y formas de aprender) involucra la
interacción de una comunidad de individuos con antecedentes y
modelos mentales diferentes.
Sólo algunos de estos modelos mentales y antecedentes se pueden
explicitar (Senge, 1992), por ello es importante que se lleve a
cabo el proceso de socialización para compartir el conocimiento
tácito de éstos. Así mismo, tanto la socialización como la
exteriorización son necesarias para unir el conocimiento tácito y el
explícito.

C) Dimensión Organizacional: Los nuevos conceptos creados en la

dimensión grupal, es decir a nivel de grupo, se validan con los objetivos
de la organización. Y, luego de esa validación, estos conocimientos
pueden ser combinados con otros conocimientos de diferentes áreas,
dando origen a nuevas formas de conocimiento y a la creación
deventajas competitivas de la organización. (Morín, 2005)

D) Dimensión Interorganizacional: Ésta es la última dimensión, la

cual constituye el nexo entre la organización y el exterior; y, es
esta dimensión la que posee el conocimiento creado a partir de las
relaciones con el entorno. (Del Carpio, 2010). Todo lo anterior, se puede
observar en la Figura 9, donde resume el modelo desarrollado
actualmente por las organizaciones inteligentes y la integración de
las dimensiones antes descrita.
 Características de una organización
inteligente
1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias organizacionales.
2. Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados.
Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
3. Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan tomar
riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores – en lugar de temerles.
4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de
derechos para todos.
5. Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre
sus empleados.
6. Auto-dirección democrática: tiene empleados y equipos capaces de auto-
dirigirse, basados en principios democráticos.
7. Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando de ser
tipo monárquico, para concentrarse en establecer las reglas y garantizar que se
cumplan.
8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa es más fuerte y más
sensible que la democracia representativa (que cambia votando cada cierto número
de años).

o Las instituciones sólo pueden aprender a través

de personas que aprenden.

o Las TIC constituyen las más poderosa

herramienta que ha desarrollado el ser humano
para favorecer sus procesos de aprendizaje.
 o El aprendizaje individual no garantiza
el aprendizaje institucional, pero éste último no
puede darse sin el primero - las personas son el
centro.

Puntos para crear una Organización

Inteligente
Pensamiento sistémico: Cuando dentro de la organización

todas sus partes se relacionan, todo está concatenado. Esta organización

inteligente se va a construir teniendo en cuenta que estádentro de
otro sistema.

Modelos mentales: Es una suerte de artefacto que tiene el hombre para poder resolver,

enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos modelos

mentales que favorecen la innovación y modelos mentales queentorpecen y

nos llevan al fracaso. Para una organización inteligente es importante
fomentar los modelos mentales que favorezcan el desarrolloy la superación
de los problemas.

Dominio personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio

que tiene el individuo sobre su arte, que lo lleva a ser más eficaz

y que lo conduce al poder del conocimiento para ampliar sus horizontes.

Misión compartida: Una organización en la que todos tienen una

misma misión o un mismo proyecto, es definitivamente una organización

inteligente ya que todos vana a trabajar para conseguir un mismo fin.

Trabajo en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo

de personas que empiezan a trabajar en conjunto y a dar soluciones

en conjuntos van estableciendo complementaciones adecuadas.
Una organización que basa su trabajo en equipo, es la que va a
poder desarrollar enormemente las potencialidades de los individuos,
no individualmente sino socialmente.
Ventajas de la organización inteligente:

o Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros

integrantes de la organización.

o La creación a partir de la información existente, en

lugar de la creación desde cero

o Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con

mayor posibilidad de éxito

o Intercambio constante de información entre los miembros

de la empresa

Desventajas de la Organización Inteligente:

o Respetar y consensuar la idoneidad como un orden

jerárquico natural, genera la disolución de conductas
negativas propias de organizaciones no participativas.

o En estas, muy frecuentemente, la asignación de roles

formales no son ejecutados apropiadamente, carencia
observada por sus subordinados.

o El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos

de atribuciones de los favorecidos.
 La empresa debe convertirse en una
organización aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la
empresa, sino de aprender a gestionarla
bajo unos parámetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el
desarrollo continuo de las empresas para el logro de un éxito
sostenido en un entorno:

o En el que el conocimiento, se configura como variable

central de la evolución y el desarrollo.

o En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de

los factores de producción, se ha convertido en el
principal factor de producción. Que presenta cambios
cada vez más veloces y profundos.
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento según Weig (1999) es la disciplina que
se ocupa de la identificación, captura, recuperación, compartimiento
y evaluación del conocimiento organizacional. Ha sido identificada
como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor
más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que
este posee y aporta. (Franco, 2000). Uno de sus valores principales es la
completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de
recursos humanos, la reingeniería, el benchmarking, la planeación
estratégica, entre otras. Según Franco (2000) todas son partes de la
estrategia de la organización moderna e integrada. Hoy en día,
como menciona Plaz & González (2008) se están creando numerosas
empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las
competencias que serán necesarias para adaptarse a estos cambios
continuos. Pero en el futuro obtendrán una mayor importancia las
competencias críticas, aquellas que informan realmente las claves
del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones
y diferentes situaciones (Plaz & González, 2008). Lo explicitado
anteriormente muestra que gestionar el "Factor
Humano", y sus competencias contribuye a la realización de una gestión
del conocimiento neficiente y orientada a la toma de decisiones y
objetivos de la organización. (Plaz
& González, 2008) Davenport & Prusak (1997) definen la gestión del
conocimiento como el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto
existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. El
conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y
retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos
de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una
manera eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada.
(Marrero, 2004). El conocimiento es un activo para Nuñez (2004), pero
su administración efectiva requiere inversiones en otros activos.
Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por
ejemplo:
1. Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de
documentos y la transferencia de documentos en un sistema
computarizado
2. Añadir valor al conocimiento mediante la edición,
compactación, empaquetamiento, etc.
3. Desarrollar formas de categorización del conocimiento y
categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento
4. Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de
información para la distribución del conocimiento
5. Educar a los empleados en la creación, uso y formas de
compartir el conocimiento
6. La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones
híbridas de gente y tecnología Aunque Nuñez (2004) menciona que a
pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que
exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos
completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que
desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una
alta dosis de esfuerzo humano.
Para Nonaka & Takeuchi (1997) la gestión del conocimiento brinda
más beneficios a partir de “mapas” que a partir de modelos, más a
partir de mercados que a partir de jerarquías. Según Nonaka y
Takeuchi (1997) es importante direccionar y mejorar el proceso
genérico de la gestión del conocimiento, pero donde el
conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es
en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento.
Nonaka (1995) menciona que los procesos específicos varían en cada
firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de
mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos
transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Para
Davenport & Prusak (1997) la razón es que las categorías del
conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están
apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes
de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias,
estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. A su
vez, Nonaka & Takeuchi (1997) mencionan que existen factores
determinantes del éxito de una adecuada gestión del conocimiento.
Estos múltiples factores determinantes del éxito, se pueden destacar
los siguientes. En primer lugar, la estrategia, que viene determinada por
la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio
está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello
queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen
su misión y objetivos en términos de conocimiento. (Nonaka & Takeuchi,
1997). Seguidamente, Nonaka & Takeuchi (1997) mencionan la
infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y
las tecnologías de información como mecanismos acordes para
facilitar la creación y el intercambio del conocimiento. Y por último,
queda la gestión de personas, que es el pilar clave de toda la
gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de
la organización. (Nonaka & Takeuchi, 1997).

Finalizando, si bien existen pocos sistemas maduros de gestión del

conocimiento, los indicadores y la información disponible permite
visualizar los elementos principales que una organización madura
debe poseer para alcanzar la dinámica y la capacidad de innovación
que demanda una sociedad basada en el conocimiento y el
aprendizaje.
Una organización que crea conocimiento es organización capaz de
generar conocimiento nuevo, internalizarlo e introducirlo dentro de un
proceso de innovación exitoso (Nonaka & Takeuchi, 1997). Es la
principal generadora de procesos de innovación por medio de una
espiral permanente de producción de nuevas dimensiones a partir
del conocimiento nuevo que se va incorporando a sus procesos,
productos, servicios y sistema.

Qué es la gestión del conocimiento?

Digamos que es un nuevo método de gestión empresarial que se
asocia a los que se han ido desarrollando en las últimas décadas:

 Política de innovación permanente

 Marketing estratégico

 Política de recursos humanos

 Dirección por objetivos

 Calidad total

 Reingeniería de procesos.

La GdC podría resumirse en: información + gestión de recursos

humanos. Éste puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestión
de las corporaciones en los inicios del nuevo siglo.
En este contexto, nos referimos a una concepción de gestión de
recursos humanos que comporta: participación, compromiso,
motivación y corresponsabilización de los trabajadores, que, asociada
con las nuevas tecnologías de la información, crean las condiciones
para este nuevo avance en la cultura empresarial.
«La aportación de empresas y profesionales especializados es
la mejor garantía de que los resultados se corresponderán
con las expectativas»
Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de
actuaciones y procesos que aporten valor añadido a las actividades
de la empresa y generalicen las mejores prácticas, en cada uno de
los procesos de su actividad.
Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemática y
organizada, al conjunto de la organización, la información corporativa
y los conocimientos y opiniones de los trabajadores.
Objetivo
La mejora de los resultados de la acción de las organizaciones, sea
cual sea el ámbito de su actividad. Es decir:

 Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones.

 Aumentar la competitividad.

 Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus

respectivos mercados.

 Incrementar las oportunidades de negocio.

¿Cómo gestionar el conocimiento?

En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es
decir permanentemente actualizable, para hacerlo útil es
necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:

 Definición de objetivos.

 Metodología para realizar los objetivos definidos.

 Prever y organizar los instrumentos para su realización.

 Organizar su puesta en práctica.

 Evaluar resultados.

 Generalizar resultados.

 Generalizar las mejores prácticas.

A modo de síntesis, se trataría de pasar de una situación en que,

según opinión generalizada de los expertos, la información de las
corporaciones está distribuida de la siguiente forma:
  el 10% está en formatos informáticos estructurados,

 el 20% está en formatos informáticos no estructurados,

 el 70% está en soporte papel,

 un volumen indeterminado, pero muy importante, está en la

memoria de los trabajadores.

A una situación en la que toda la información, incluida la mayor parte

posible de la que está en la memoria, sea asequible, utilizable y
renovable, en cualquier momento y lugar, por cualquiera de las
personas de la organización.
Algunas premisas básicas para abordar con posibilidades de éxito un
proyecto de gestión del conocimiento son:

 Tener bien definida la misión corporativa.

 El liderazgo de la dirección.

 Una clara motivación del personal que asegure su participación

activa.

 Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la

información y aseguren la transferencia continua de las mejores
prácticas.

¿Con qué herramientas?

Es muy importante que los directores corporativos aborden la
realización de procesos de gestión de la información y el
conocimiento en sus organizaciones.
La aportación de empresas y profesionales especializados es la mejor
garantía de que los resultados se corresponderán con las
expectativas.
«Hacer accesible la información necesaria a los trabajadores
de una empresa mediante una intranet, a clientes,
colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la
sociedad en general, mediante internet»
Desde el ámbito de la información documental, además de los
conocimientos y la experiencia profesional, disponemos de
herramientas de primer orden:

1. Programas de gestión de la documentación y la imagen, que

permiten:
o La creación de bases de datos con referencias de
documentos y sus contenidos.

o Informatizar y hacer accesible la información que hoy está

disponible sólo en papel.

o La creación de bases de datos de conocimiento en

diferentes áreas, en la medida que sus capacidades de
búsqueda por campos y a texto completo permiten un
tratamiento muy versátil de la información.

o Estos programas hacen posible también enlazar, mediante

un proceso de asociación, la información contenida en un
registro, con los documentos asociados a esta información,
y que estén situados en otros programas
ofimáticos (Word, Excel...) de la Red o la intranet

 Sistemas de edición electrónica, que nos permiten editar

cualquier tipo de información de manera rápida y a bajo
coste para difundir la información en cd-rom, en intranets,
extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible la
información necesaria a los trabajadores de una empresa
mediante una intranet, a clientes, colaboradores y
proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en
general, mediante internet.

 Motores de búsqueda, que permiten:

o La búsqueda de información, mediante sesiones de

exploración, en direcciones internet (proveedores,
empresas de la competencia, búsquedas temáticas...), en
la propia web, y también en los programas ofimáticos de la
corporación.

o Indizar la información recogida y hacerla accesible según

parámetros previamente definidos.

o La creación de bases de datos con la información obtenida.

«Muchos de los resultados de la GdC pueden obtenerse con

bajas inversiones y con tasas de devolución que, en
numerosas ocasiones, no llegan al año»

 Programas de integración de información.

 o Con ellos es posible integrar información procedente de
diferentes programas y soportes para crear grandes
depósitos de contenidos.

o Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a

su acceso.

o Los accesos a la información pueden hacerse según perfiles

de usuario.

o Con estos programas podemos también dar acceso único y

simultáneo a informaciones procedentes, indistintamente,
tanto de bases de datos documentales como relacionales.

 Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como

encuestas y formularios, para hacerlos accesibles,
mediante navegador web, en intranets o internet.

o Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus

respuestas son directa e inmediatamente remitidas al
servidor.

o En el servidor las respuestas se integran en bases de datos

definidas.

o Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento

estadístico de las respuestas, organizar el envío de
mailings o listas de e-mail...

¿Qué resultados?
Algunas de las ventajas competitivas de la gestión del conocimiento,
y de cómo influye en la obtención de resultados en las corporaciones,
son:

 Mejora de la calidad en productos y servicios.

 Mejora de la atención a los clientes.

 Mejora de las relaciones con los proveedores.

 Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.

 Mejora la comunicación interpersonal.

  Mejorando la información y la comunicación, estimula la
participación de los trabajadores.

 Reducción del número de procesos de gestión/producción.

 Simplificación de los procesos de gestión/producción.

 Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.

 Proporciona mejores herramientas para la gestión de la dirección

Muchos de estos resultados pueden obtenerse con bajas inversiones

y con tasas de devolución que, en numerosas ocasiones, no llegan al
año.
¿Qué aportamos?
Los profesionales y las empresas especializadas en el tratamiento de
los recursos de información aportamos nuestros conocimientos y
experiencia en una amplísima área del conjunto de actividades
multidisciplinares que comporta la GdC.
Así, en la medida en que todas las organizaciones precisan para
su actividad de:

 utilización de fuentes de información externa, o inputs de

información,

 gestión de la información originada en las propias organizaciones,

en sus diferentes departamentos,

 difusión de información al exterior, u outputs de información,

los especialistas aportamos la capacidad de análisis de las

necesidades específicas de cada organización en estos ámbitos,
mediante la realización de auditorías de información, que permitan:

 Evaluación de las necesidades.

 Análisis de los flujos de información.

 Realización de proyectos de soluciones.

 Determinación y asignación de recursos.

 Diseño de estrategias de implantación.

 Diseño de sistemas de evaluación y control.

  Reingeniería según resultados obtenidos.

El knowledge manager
En algunas organizaciones se ha creado la figura del knowledge
manager o gestor del conocimiento, como el especialista que tiene la
responsabilidad de definir, impulsar, coordinar, dar coherencia y
evaluar los procesos que configuran la GdC.
Esto comporta coordinar equipos de profesionales, dirigir procesos de
actividades y, también, conocer y dirigir la implementación de las
tecnologías y herramientas necesarias para la realización práctica.
No hay una profesión concreta que cualifique para esta actividad,
pero es evidente que los profesionales de la informa-
ción/documentación reúnen unas condiciones inmejorables de partida
si, además, están motivados en todos los aspectos de gestión y
tecnología.
Ésta es una actividad profesional con unas grandes posibilidades en
los próximos años, porque todas las organizaciones deberán abordar,
de una u otra manera, la realización de actuaciones relacionadas con
la GdC.
Un ejemplo
Una base de datos de incidencias. En este ejemplo, se trata de una
empresa de servicios que realiza trabajos de consultoría, instalación
y soporte de programas informáticos y otras actividades.
Se ha creado, con un programa documental, una base de datos en la
que está definida una serie de campos para cada registro. Cada
registro es una incidencia.
«No hay una profesión concreta que cualifique para esta
actividad, pero es evidente que los profesionales de la
información/documentación reúnen unas condiciones
inmejorables de partida si, además, están motivados en todos
los aspectos de gestión y tecnología»
Cada incidencia es registrada por la persona que la detecta, tanto si
procede de un cliente, de un proveedor o es una incidencia interna.
La incidencia, independientemente de quién la registre, es adjudicada
al responsable de su resolución.
Con los datos de la incidencia se identifica la misma y, esto es lo más
importante, se van incorporando en un campo las anotaciones de
todo el proceso, tipo de incidencia, soluciones dadas, fechas,
resultados... según un manual de procedimientos definido.
Se obtiene así un registro en el que consta todo el proceso
desarrollado y en el que quedan incorporados los conocimientos y
experiencia, sobre el tema, de todos los que han intervenido.
Esta base de datos, además de ir integrando los problemas
aparecidos con las soluciones dadas, e ir acumulando información y
conocimiento sobre las mismas, permite un tratamiento estadístico.
De todo ello se obtiene una importante capacidad de prevención, que
redunda también en una mejora de productividad.
Esta base de datos está además interrelacionada con otras bases de
datos de trabajo de la empresa: clientes, proveedores, asistencia
técnica, presupuestos, pedidos, etc., y también, mediante el motor
de búsqueda instalado en la intranet, con los programas ofimáticos
de la empresa, lo que permite el acceso directo a todo tipo de
documentos, según sus contenidos, independientemente de que
conozcamos o no el programa o el fichero en que se encuentran.
Esta combinación permite una creciente eficiencia en el trabajo de la
empresa y una notable mejora en la atención a los clientes.
Este sencillo ejemplo pone de manifiesto las grandes ventajas de la
gestión del conocimiento, que nos abre unas estimulantes
posibilidades de actuación profesional que se irán confirmando y
ampliando día a día. Estamos emplazados a profundizar en ellas con
ilusión.
Bibliografia
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management”. En: Australian Library Journal, 46(1), febrero 1997,
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Marshall, L. “Facilitating knowledge management and knowledge
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