Kuruma Veículos Ltda

Planejamento
Estratégico

GRUPO:
Alex Sandro Dal Bem
Geraldo Magela
Ney Bermudes
Thiago Pandolfi Dias
Viktor Mota
Wagner Resende

21/10/2010
Sumário

1.Introdução..................................................................................................................................3
2.Cadeia de suprimentos...............................................................................................................9
3.Produto / serviço que a empresa não fornece..........................................................................11
4.Clientes que a empresa não possui..........................................................................................12
5.Visão de futuro da empresa.....................................................................................................13
6.Identificação do negócio da empresa......................................................................................14
7.Missão institucional.................................................................................................................15
8.Filosofia empresarial...............................................................................................................16
9.Forças e fraquezas...................................................................................................................17
10.Análise de SWOT..................................................................................................................19
11.Mapa Estratégico da empresa................................................................................................21
12.Plano de ação (5W2H)...........................................................................................................22
13.Conclusão..............................................................................................................................24

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1. Introdução
O interesse deste trabalho é a formulação de uma estratégia competitiva de forma
deliberada e consciente, adotando um modelo de formulação que envolva aspectos
abordados no curso de pós graduação em Gerenciamento de Projetos (matéria Estratégia
de Empresas) tornando assim possível a obtenção de um Posicionamento Estratégico da
empresa Kurumá Veículos (concessionária Toyota).

3
Informações importantes sobre a empresa analisada.

Ramo de Atividade: Comercio de veículos, serviços, peças e acessórios

automotivos.
Faturamento aproximado R$ 460.000.000,00
(Consolidado 2009):
Lucro liquido aproximado R$ 9.800.000,00
(Consolidado 2009):
Número de Empregados: 536 funcionários em todas as filiais
Número de Filiais: 12 filiais (Colatina, Linhares, Vila Velha, Vitória, Campos,
Macaé, Barra da Tijuca, Muriae, Manhuacu, Ipatinga, Gov.
Valadares e BH)
Principais fornecedores: Toyota, Cisa Trading, Cosan Combustíveis e Lubrificantes,
Keko Acessórios.
Principais concorrentes: Toyota:
• Green Motors (RJ – Barra da Tijuca)
• Green Minas (MG – Belo Horizonte)
• SOSSAI DISTRIBUIDORA DE VEÍCULOS (ES –
Cachoeiro de Itapemerim)
Principais concorrentes: Outras marcas:
• Honda Shori
• Tai Motors (Hyundai)
• Biarritz (Citroen)
Aquisições e fusões: 2006:
• Concessionárias em MG (Manhuaçu, Ipatinga e
Governador Valadares)
2010:
• Concessionária em BH
Clima organizacional: A empresa está implantando uma pesquisa de clima
organizacional.
Liderança: A empresa é de origem familiar, mas liderança é
participativa com a gestão profissionalizada.
Para que pessoas da família entrem na empresa, como:
filhos, sobrinho e netos dos acionistas, é necessário
passar por um processo de trainee em todas as empresas
do grupo até escolher uma e iniciar as atividades, sendo
que não iniciam imediatamente em cargos de gestão. A
mudança de cargo depende do desempenho.

Principais fatos relevantes desde a sua fundação:

1992 – Nesse ano foi inaugurada em Cariacica-ES a primeira Kurumá, que assumiu a
revenda de automóveis Toyota e Lexus na Grande Vitória.

2006 - incorporou a concessionária Osaka, presente nas cidades mineiras de Governador

Valadares, Ipatinga, Manhuaçu e Muriaé. No mesmo ano, a Kurumá bate o seu recorde
de vendas, ultrapassando a marca de 100 veículos mensais.

4
2008 - Foi classificada como a melhor concessionária do país no programa Toyota Dealer
Evaluation.

2009 - A empresa foi a primeira concessionária do Espírito Santo a receber a ISO 14001,
certificação internacional de meio ambiente.

Responsabilidade social:

A Kurumá incentiva o voluntariado corporativo por meio de ações e programas que

estimulam a doação de tempo e talento dos seus colaboradores. Entre as principais
iniciativas, a amiGAB - Gincana Social do Grupo Águia Branca - completou 10 anos em
2008 e somou a arrecadação de 100 toneladas de alimentos, 1.170 doações de sangue,
além da realização de 46 mutirões e 180 eventos nas dezenas de instituições atendidas
no período.

Objetivando contribuir com as comunidades nas quais as empresas do Grupo estão

inseridas, a amiGAB mobilizou mais de 1.386 voluntários na sua última edição, que
mudaram a vida de mais de 9 mil jovens em 2008.

Fonte: http://www.kurumaveiculos.com.br/index.php?id=/empresa/responsabilidade_social/amigab/kuruma.index.php
Link abreviado: http://migre.me/1GQHW

Responsabilidade ambiental:

A Kurumá Vitória foi à primeira empresa do seu segmento no Espírito Santo a ser
recomendada à certificação internacional de meio ambiente de acordo com a norma ISO
14001.

A auditoria que recomendou a certificação foi realizada pelo British Standards Institution
(BSI) e o resultado foi considerado acima da média, pois em nenhuma das fases da
auditoria foram encontradas não-conformidades no Sistema de Gestão Ambiental.

Fonte: http://www.kurumaveiculos.com.br/index.php?id=/empresa/responsabilidade_social/iso14000/kuruma.index.php
Link abreviado: http://migre.me/1GQq1

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Organograma:

Estrutura Organizacional

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Receita total x produtos/serviços

A venda de veículos representa 83% da receita bruta da empresa Kurumá Veículos,

sendo que, conforme gráfico abaixo a família de veículos: Corolla e Hilux são as que
possuem maior faturamento.

Receita total x principais Clientes

Diante do gráfico abaixo, podemos observar que os 10 principais clientes da Kurumá

Veículos não representam 10% do faturamento da empresa, por tanto a empresa possui
quantidade de cliente suficiente se manter no mercado.

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8
2. Cadeia de suprimentos
A Kurumá possui a Toyota como principal fornecedor, onde a compra de peças é realizada
na Toyota do Brasil e também veículos como o Corolla e Filder. Já os veículos importados
são comprados fora do Brasil, Hilux e SW4, na Argentia e os veículos importados como:
RAV4, PRADO, CAMRY..etc, são enviados do Japão.

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Argentina: Hilux

Brasil: Corolla e Corolla Fielder

Japão: RAV4; Camry; Land Cruiser Prado; Lexus ES350 e LS 460L

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3. Produto / serviço que a empresa não fornece

A empresa ainda não fornece os seguintes itens:

• Veículos populares para concorrer com carros da marca Volkswagen, Fiat e

General Motors;

• Veículos híbridos (movido a eletricidade e combustível fóssil), como será a

tendência para alguns anos a empresa precisa começar a se preparar para esse
tipo de mercado quando a Toyota começar a vender esse tipo de carro no Brasil;

• Veículos personalizados para atender o público mais jovem, pois carros da Toyota
são considerados veículos para pessoas mais velhas.

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4. Clientes que a empresa não possui
A empresa ainda não possui os clientes abaixo em grande quantidade:

• Clientes mais jovens que gostam que veículos mais esportivos e personalizados;

• Clientes de alto luxo, que possuem poder aquisitivo para comprar carros acima de
R$ 200.000.000 reais;

• Clientes que realizam serviço e compram produtos no mercado paralelo,

principalmente os clientes que já possuem a garantia da fábrica.

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5. Visão de futuro da empresa
Quando se pensam na criação de valores para o futuro da empresa a identificação e
definição do negócio, da visão, da missão e da filosofia são pontos importantíssimos e
devem ser considerados.

Esses pontos fornecem um norte para a empresa, explicitando as expectativas da alta

direção e facilitando o processo de tomada de decisões dos colaboradores, uma vez que
este norte será utilizado como guia, justificando porque esse ou aquele caminho foi
definido.

A visão define qual o ponto em que a empresa quer chegar, ela deve ser positiva, deve
apresentar o diferencial da empresa, colocando-a à frente de suas concorrentes e deve
sempre ir além do que a organização representa hoje.

No caso da Kurumá, a seguinte visão foi definida pelo grupo:

“Ser reconhecida no mercado brasileiro pela excelência em atendimento ao cliente”

É uma visão positiva, pois visa a excelência, vai além do que a rede de concessionárias é
atualmente, já que a atuação da Kuruma abrange três estados atualmente e enfatiza o
que a empresa pode ter de melhor, o atendimento ao cliente.

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6. Identificação do negócio da empresa
Neste ponto a empresa deve definir qual será sua área de abrangência, isto define o foco
da empresa e direciona até que ponto ela pode chegar.

Com o ramo de negócio definido, a empresa pode saber, por exemplo, se é interessante
ou não firmar uma parceria com outra empresa da mesma área, pois se pode fazer uma
análise e verificar se uma não interfere no ramo de atuação da outra, possibilitando o
crescimento das duas empresas.

A identificação de negócio restrita é definida pela essência da empresa e deve ser

definida em poucas palavras. Já a identificação estratégia apresenta o que a sociedade
espera dessa empresa. Fala-se em sociedade, pois não só os clientes possuem
expectativas, os colaboradores, a comunidade que é diretamente afetada pela presença
da empresa e os steakholders também possuem esse sentimento.

Após a discussão em grupo chegamos às seguintes definições:

• Identificação restrita: Venda de produtos e serviços automotivos.

• Identificação estratégica: Confiabilidade e qualidade no atendimento

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7. Missão institucional
A missão de uma empresa é uma descrição do que ela entrega ao mercado. Ela
apresenta os objetivos gerais, princípios e detalhes da organização.

Por muitas vezes a missão e visão são confundidas e isto atinge toda a empresa fazendo
com que estas definições se tornem meras frases bonitas espalhadas pela empresa e
sem nenhum significado prático para os seus colaboradores.

Uma boa forma de distinguir a missão e a visão é fazer a seguinte divisão: a visão aponta
para aonde a empresa quer chegar e a missão explica como.

Como, segundo nossa definição de visão, a Kuruma almeja estar entre as melhores do
Brasil no quesito "atendimento à clientes" pensamos que a seguinte missão iria guiar a
empresa:

“Atingir a excelência em vendas e prestação de serviços, priorizando a ética e

valorização das pessoas. ”
Pois chegamos à conclusão que o maior bem que uma concessionária de veículos pode
ter é a confiança de seus clientes e colaboradores.

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8. Filosofia empresarial
A filosofia empresarial define a maneira que a empresa deve se comportar. Ela deve
apresentar valores que devem ser entendidos claramente por todos e devem ser
seguidos, principalmente pelos líderes, pois se o colaborador percebe que nem mesmo
seu líder coloca em prática aquele tipo de comportamento provavelmente aqueles
"valores" não têm valor para a empresa.

Uma boa forma de enfatizar o quanto a empresa acredita nessa filosofia é prestigiar
publicamente os colaboradores que praticam a filosofia da empresa, pois eles devem ser
enxergados como modelo de postura entre seus companheiros.

Levando em consideração os pontos acima, chegamos a conclusão de que a Kuruma

deveria possui como valores os seguintes pontos:

• Responsabilidade sócio/ambiental
• Foco no cliente
• Valorização dos colaboradores
• Integridade
• Honestidade
• Transparência

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9. Forças e fraquezas
Ao realizarmos um planejamento estratégico de uma organização, temos que fazer um
levantamento interno das forças e fraquezas dessa organização.

Segue abaixo o levantamento realizado, das forças e fraquezas da Kurumá Veículos:

Forças Fraquezas
Área comercial Clientes da classe B e A Clientes da classe A e C
Ex: Os clientes A e B Ex: O cliente classe C
podem comprar um não pode comprar e o
corolla. cliente classe A pode
optar por um carro alto
luxo.
Vendas e marketing Divulgação na mídia Vendas de peças e
acessórios pela internet
Identificação da marca Qualidade do produto e Divulgação da marca na
qualidade no mídia
atendimento
Localização geográfica Possui filiais Não presta serviços de
estratégicas nas funilaria e pintura em
principais cidades, todas as filiais
estando localizadas nas
principais avenidas e
rodovias.
Equilíbrio financeiro Força de um grupo Não identificamos
sólido e bem estruturado
(Grupo Águia Branca).
Processos internos Segue o padrão de Não identificado
qualidade Toyota
Logística Just in time Não identificado
Gestão de estoque Facilidade de Depender do fabricante
transferência de
veículos e peças entre
as filiais (análise de
demanda)
Tecnologia de seu Produtos de alta Falta de tecnologia para
produto/serviço tecnologia com padrão atender o cliente on
Toyota line(agendamento via
internet)
Capacitação de seu Mão de obra Falta de incentivo para
pessoal especializada, sempre especialização do
atualizada com cursos pessoal administrativo
de reciclagem
Clima organizacional Reuniões mensais de Pouco espaço físico
confraternização. Ótimo para os funcionários
ambiente geral.
Processo decisório Os chefes de área têm Falta documentar os
(Pró-ativo/burocrático) poder decisório processos decisórios

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Plano de cargos, Oportunidade de Não identificado
carreiras e crescimento para os
remuneração funcionários internos
Comunicação interna Possui intranet e grupos Não identificado
de e-mail internos para
facilitar a comunicação.

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10. Análise de SWOT
Acreditamos que esses valores, que presam pelo respeito ao próximo, possam facilitar o
comprimento da missão definida e levar esta empresa ao ponto almejado pela sua visão.

As constantes mudanças nos cenários sócio-políticos e sociais é uma marca registrada na

economia global. Tornando o dia a dia das empresas cada vez mais árduo e exigindo que
as tomadas de decisões sejam feitas em menor tempo e de forma mais segura possível.
Por isso, adotar um perfil planejador é de grande valia para que organizações possam
alcançar novos resultados e se manterem no mercado.

Nesse sentido, é indispensável o planejamento estratégico, pois cada erro cometido

significar perda de capital, tempo, esforço humano e ainda fortalecer a concorrência.

A aplicação de um planejamento estratégico solidifica e justifica uma tomada de decisão,

direcionando o “negócio” ao rumo do sucesso. Tal decisão pode ter vários objetivos,
como: Uma oportunidade de expansão do negócio, a escolha de um parceiro potencial,
uma idéia de negócio ou até mesmo uma marca ou produto. Em suma, agir
estrategicamente significa reduzir as incertezas adquirindo uma visão panorâmica da
organização.

Partindo da mesma crença de valores, a realização do planejamento estratégico da

Kurumá utilizou-se da ferramenta “análise Swot” que nos permitiu sistematizar todas as
informações disponíveis e obter uma leitura transparente do cenário como um todo de
modo a podermos tomar uma decisão balanceada.

SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses,
Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é
uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e
ameaças inseridos em seu ambiente.

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Forças

Oportunidades Ameças

Devido à boa localização

geográfica, seria interessante
aumentar o investimento em
marketing visual nos principais
avenidas.
Com o mercado capixaba em
crescimento, há possibilidade de
novas alianças e novos clientes.
Com o crescimento da classe
Fraquezas
A força da marca como fator de
força, agrega muito valor a peças,
acessórios e carros, no entanto há
uma limitação na quantidade de
fornecedores. Seria necessário
ampliar esse relacionamento com
outros fornecedores.
Não há um carro que atenda as

média, a compra por veículos

expectativas do um sistema
populares cresceu. Para reduzirmos
ecologicamente correto e o
essa limitação, a Kurumá não
mercado está aclamando por
poderia comercializa outras marcas.
questões como desse gênero. O
lançamento de um carro híbrido
A fabricação de carros
(movido a eletricidade e
personalizados também ajudaria a
combustão);
alcançar um novo tipo de cliente.

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11. Mapa Estratégico da empresa

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12. Plano de ação (5W2H)

O 5W2H é uma ferramenta que nos permite fazer um checklist de determinada atividade
visando que essas tarefas sejam desenvolvidas com o máximo de clareza.

Uma vez mapeada a tarefa, fica estabelecido:

• o que será feito (WHAT);

• motivo dessa tarefa (WHY);
• local em que a tarefa vai agir (WHERE);
• em que tempo (WHEN);
• quem fará (WHO);
• como será executada a ação (HOW);
• e quanto isso custara (HOW MUCH).

A utilização dessa técnica visa eliminar completamente qualquer dúvida sobre um

processo ou atividade, haja vista que as por vezes as equipes de ação são
multidisciplinares.

A facilidade de implantação da ferramenta é outro atrativo bastante interessante, pois a

mesma pode ser implementada de forma rápida e sem complexidades, facilitando desta
forma o retorno (feedback) e trazendo grandes benefícios aos gestores.

O 5W2H, ainda pode ser considerado uma ferramenta de conjunção de três áreas
importantes da empresa, isto é, junta a estratégia com o operacional e o gerenciamento
conforme o gráfico abaixo:

ESTRATÉGICO
Por quê? Custo?
(Why?) (How much?)

GERENCIAL
O que?
(What?)

OPERACIONAL
Quem? Quando? Onde? Como?
(Who?) (When?) (Where?) (How?)

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A seguir, um exemplo do uso da mesma dentro do nosso estudo de caso:

O que Quem Quando Onde Por que Como Custo

Vender Depto. Jurídico Antes do Praças Vender Verificar Tempo
veículos Toyta + Depto. inicio da de veículos disponibilidade. (custos com o
híbridos Juridico Kurumá Copa do atuação novos na legislação e depto. jurídico
(Combustão mundo (Demanda não da fábrica e já absorvidos)
+ Elétricos) explor.) fazer lobby nos
governos
Aumentar a Ger. Vendas + 12/2010 Vitória Demanda Promover Marketing +
venda de Depto. de pouco saldão de Custos das
veículos de Vendas de explorada semi-novos e feiras.
terceiros usados participar de (verba max.
feiras R$ 30k)
Diversificar Ger. Geral + 12/2010 Vitória Aumentar qtd Implemen. Custo de
rol de Ger. Vendas de novos stands montagem
produtos e fornecedores dentro da das baias
serviços concession. (verba max.
R$ 15k)

Prospectar Departamento 06/2011 Matriz Aumentar a Localizar no Horas de

clientes de de Vendas segmentação mercado e funcionários
alto luxo de clientes empresas do possíveis
grupo clientes campanhas
com esse publicitárias
potencial e (verba Max.
realizar R$ 10k)
atividades de
prospecção

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13. Conclusão

O planejamento estratégico está direcionado à definição da missão, ao estabelecimento

de objetivos e ao desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso da
organização. A missão identifica a função que a organização deseja desempenhar na
sociedade. A declaração da missão Kurumá identifica e direciona para seus produtos,
serviços, mercados e clientes. Desta forma, a missão permite estabelecer objetivos gerais
com clareza.

Os objetivos do planejamento estratégico são o “cerne” do direcionamento das

estratégias. As empresas precisam de objetivos em suas áreas-chave, estabelecendo um
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo.

Diversas variáveis, internas e externas, podem afetar a estratégia da organização. As

premissas ou suposições do planejamento em relação às condições futuras devem ser
estabelecidas, pois afetam o ambiente da organização. Devem ser analisadas também as
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A adoção das ferramentas adequadas irá auxiliar a tomada de decisão e geração do valor
desejado. O envolvimento dos vários setores da organização contribuirá de forma
significativa para o resultado mais adequado à organização, tornando o planejamento
alicerce do futuro.

Podemos concluir que, as organizações que não forem capazes de ter um planejamento e
visão de como se diferenciar de seus concorrentes, buscando ser “única” em seu
mercado serão facilmente superadas.

Portanto, diante de tantas transformações que estão ocorrendo nestes últimos anos,
qualquer empresa que deseja ter sucesso, terá de ajustar seu perfil e não se esquecer de
que é preciso planejar cada vez mais, mitigando as incertezas e reduzindo as chances de
fracasso.

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