La Teoría de las Restricciones (TOC)

Por el Ing. Marcelo Rubén Defiori

La Teoría de las Restricciones (TOC) surge en los 90, con la publicación de la novela llamada “La
Meta” cuyo autor el Dr. Eli Goldratt ha revolucionado la manera de pensar los negocios.

TOC ha evolucionado en los últimos 30 años transformándose en una nueva rama de la ciencia que
estudia el Gerenciamiento. TOC está basada en 4 supuestos fundamentales

Simplicidad Inherente

Establece que mientras más compleja se presenta la realidad mucho más probable es que existan
muy pocas reglas que permitan explicarla, así como Newton plantea sus 3 leyes y explica la
mecánica celeste.

TOC plantea que la realidad es simple y está en armonía consigo misma. Si conocemos las pocas
reglas que explican cómo funciona un sistema, podemos entender a las organizaciones, predecir el
comportamiento humano y develar las relaciones causa-efecto subyacentes.

Todo conflicto puede resolverse

Todo conflicto puede resolverse se basa en que a pesar de haber acuerdo en que queremos hay
dos maneras que son antagónicas. La base del conflicto es que una de esas maneras está basada
en una creencia o supuesto incorrecto. TOC plantea que hay que encontrar el supuesto incorrecto
y desaparecerá el conflicto.

Siempre existen soluciones ganar-ganar

Las soluciones, no pueden basarse en que cada parte resigne algo, por el contrario, las verdaderas
soluciones se basan en que ambos ganen. Los conflictos que observamos en la realidad tienen que
ver con el comportamiento humano y siempre hay una razón o un supuesto erróneo que motiva a
las personas a tomar acciones que pueden considerarse negativas.

Toda situación puede ser mejorada

La ciencia de la Gerencia propone que la mejora proviene de encontrar aquello que nos limita y
poner nuestro esfuerzo e ingenio para explotar la limitación y alcanzar el próximo nivel. Esto
implica reconocer nuestros errores y aciertos y aprender de ellos. Esto es lo que Eli Goldratt
siempre describió como “alcanzar la cúspide de las montañas para darnos cuenta que tenemos
otros picos más altos que escalar”
Según cuenta el Dr. Goldratt en el primer capítulo del libro “Theory of Constrains Handbook”,

Podemos sintetizar TOC diciendo que se trata sólo de “Focalización”, el resto son todas
derivaciones de este concepto.

Focalización

Goldratt propone lo siguiente, “Focalización es hacer lo que debería hacerse”.

¿Cómo definimos “lo que debería hacerse”?

Para poder decidir que lo debería hacerse es necesario saber cuál es la meta, aunque parece
obvio, muchas personas que trabajan en organizaciones, no saben cuál es la meta de la
organización.

Una organización comercial es un sistema compuesto por personas cuya finalidad es ganar dinero
ahora y en el futuro.

En cualquier sistema hay muchas cosas “buenas” que “podrían hacerse” para lograr una mejora,
pero cada iniciativa lleva tiempo, esfuerzo y dinero.

Habiendo varias alternativas posibles surgen varios interrogantes:

1. ¿Deberíamos hacer todas las cosas buenas que podrían hacerse?

2. ¿Todas las cosas buenas tendrán el mismo impacto en los resultados?
3. ¿Cuál será la mejora que mayor impacto tiene en la performance del sistema?
Pareto nos enseña que en un sistema donde las variables son “independientes entre sí”, el 80% del
impacto es producido por el 20% de los elementos. Esto es verdad en los presupuestos de obra, si
identificamos el 20% de los insumos principales, obtendremos el 80% del costo.

Sin embargo en otros sistemas como las organizaciones y los proyectos, las variables no son
independientes entre sí y por lo tanto la Ley de Pareto no aplica.

TOC demuestra que en sistemas de alto grado de dependencia y gran incertidumbre, el número de
elementos (restricciones) que determina la performance del sistema es muy pequeño.

Por lo tanto es clave tener indicadores que nos focalicen y nos ayuden a identificar lo que debe
hacerse.

La falta de indicadores correctos hará que hagamos otra cosa distinta de lo correcto,
desperdiciando tiempo y dinero de la organización.

Los indicadores de una organización, determinan el comportamiento de sus integrantes, vale la

frase “dime como me mides y te diré como me comportaré”.

La principal razón para no hacer lo que debería hacerse es que estamos haciendo cualquier otra
cosa. Lo peor es que ni siquiera lo sospechamos.

Focalizarse es saber cuál es la meta, identificar lo que debería hacerse, hacerlo y “NO hacer” lo
que no debería hacerse.

Toc propone que solo podemos mejorar un sistema si actuamos sobre la restricción,
aprovechándola al máximo y elevando su desempeño, pues la restricción determina la
performance del sistema.

Toda mejora que se intente en otro lugar distinto a la restricción no tendrá impacto positivo en el
sistema y cae en la categoría de “aquello que no debería hacerse”, incluso aunque parezca algo
bueno.

Esta conclusión desafía el sentido común que indica que cualquier cosa buena debería hacerse.

En rigor, cualquier cosa buena que se haga en una NO restricción, es malo para el sistema. Para
entender esto, veamos la Teoría de las restricciones
¿Que es la teoría de las restricciones o TOC?

TOC sugiere que en todo sistema hay algo (una restricción) que limita su producción, a lo que
llama “Throughput” o “T”.

En las empresas comerciales T es la velocidad con que se gana dinero y se puede calcular como
todo lo facturado menos todo lo pagado a proveedores en un período de tiempo.

En un hospital el Throughput podría ser la cantidad de pacientes atendidos satisfactoriamente en

un año.

Si no hubiese restricciones T crecería indefinidamente y como esto no sucede debe existir algo que
lo limita, es decir “la restricción”.

Las restricciones pueden estar dentro o fuera del sistema y cambian.

Las restricciones físicas son relativamente fáciles de identificar, en cambio las restricciones
políticas no y tampoco son fáciles de solucionar, puesto que implican cambios en la mentalidad y
cambios en los indicadores de gestión.

TOC y la analogía de la cadena

Para entender mejor TOC tomemos un sistema simple como una cadena “física” empleada para
levantar cargas como la de la figura 2. El propósito de la cadena es resistir cargas.

Supongamos que los eslabones tienen diferentes resistencias, el más delgado resiste menos que
otro más grueso.

Figura 2: Una cadena ilustra TOC. El eslabón más débil determina la resistencia de la cadena

Ahora supongamos que cada eslabón representa una gerencia y que la cadena es una
organización.
Si los medidores de eficiencia local están presentes en la organización, cada gerente querrá
mejorar el trabajo en su área, ¿no ocurre eso en su trabajo?

Ahora volvamos a nuestra cadena física, sabemos que la resistencia de la cadena sólo depende de
su eslabón más débil. ¿Tiene sentido aumentar la resistencia de cualquier otro eslabón?

La respuesta es obvia, No tiene sentido mejorar una No Restricción. Lo mismo pasa con las
gerencias que no son una restricción.

Qué pasa si invertimos en mejoras en una No Restricción, de acuerdo con TOC hay efectos

 El sistema no mejora
 Es sistema tiene más dinero retenido que no produce beneficios

Un ejemplo podría ser cambiar las computadoras en un área que no es la restricción, el resultado
es que no hay impacto en los resultados de la organización (no se vende más) y ahora el inventario
informático es más costoso) y todos sabemos que el dinero inmovilizado que no produce
beneficios es dinero mal invertido.

Esto no significa que no haya que renovar las computadoras cada tanto, solo quiere decir, que hay
que elegir bien donde colocar el dinero y el esfuerzo.

Por lo tanto para focalizarse hay que hacer sólo lo que debería hacerse y no hacer lo que no
debería hacerse.

La razón principal para no estar haciendo lo que debería hacerse es estar haciendo lo que NO
debería hacerse.

Necesitamos indicadores que nos guíen para hacer las cosas correctas.
Los 5 pasos de focalización
El resultado de TOC es la metodología de los 5 pasos focalización que conducen a la mejora
continua.

1. Identificar la restricción: Encontrar aquello que limita el sistema, es uno de los pasos más
difíciles e importantes, nos dice donde hay que mejorar. Lamentablemente las principales
restricciones son las políticas de las empresas y sus sistemas de medición y esto dificulta la
mejora porque hay una fuerte resistencia al cambio. En cambio las restricciones físicas son
fáciles de identificar.
2. Explotar la restricción: Consiste en aumentar el flujo en la restricción sin agregar más
recursos. Implica explotar al máximo la restricción evitando que se detenga. Debe
garantizarse que la restricción siempre tenga trabajo y que trabaje en lo correcto, aquello
que genera mayor throughput.
3. Subordinar todo a la restricción: Es difícil, porque estamos acostumbrados que hay que
aumentar las eficiencias locales y subordinarse es bajar las eficiencias locales evitando
desperdiciar los recursos de la empresa “tiempo y dinero” en cosas que no aumentan el T.
4. Elevar la restricción: Implica aumentar la capacidad de la restricción, que fluya más a
través de la restricción. Si la restricción es una máquina, comprar o alquilar otra
equivalente aumentará la capacidad del sistema. Este paso puede traer como
consecuencia que la restricción cambie a otro lugar.
5. Analizar nuevamente la situación, ver si la restricción sigue siendo la misma y si no lo es y
volver al paso 1

Síntesis

Todo sistema tiene una restricción, algo que limita su posibilidad de florecer

Si queremos mejorar, sólo hay que seguir los 5 pasos de TOC-

Cualquier intento de mejora que apunte a una no restricción, solo logrará empeorar el sistema.

La mejora es continua, no es opcional, las organizaciones que no avanzan, perecen.