Trabajo Grado

ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
GLORIA DEL PILAR LEON VELASQUEZ
CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMAS E ICONTEC

MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL - COHORTE 26
BOGOTÁ, D.C.
2017
ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE
GESTIÓN
GLORIA DEL PILAR LEON VELASQUEZ
DIRECTORA: YENITH CRISTINA ORTIZ GONZALEZ
Tesis como requisito para la Maestría en Calidad y Gestión Integral del

Convenio USTA - ICONTEC
CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMAS E ICONTEC

FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL - COHORTE 26
BOGOTÁ, D.C.
2017
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Bogotá, 13 de junio de 2017.
3
Dedicatoria
A Dios por estar presente en toda mi

existencia.
A mis padres Jorge y Gloria quienes son luz

y fuente de constante animo que me
impulsan a superarme siempre.
A mi esposo Alejandro en quien encuentro

amorosamente siempre el apoyo para
cumplir mis metas.
y a mis hijas Laura Sofía y Sara Catalina

quienes me dotan de alegría, amor y
esperanza cada día.
4
AGRADECIMIENTOS
A la Doctora Yenith Cristina Ortiz González Msc. en Calidad y Gestión Integral por
la motivación, apoyo y disposición para guiar esta investigación hasta su
culminación. A la docente Liliana Rodríguez González docente de investigación
del convenio USTA - ICONTEC por su colaboración para alinear el proyecto. Al
profesor Guillermo Peña Msc. en Calidad y Gestión Integral y docente del
convenio USTA – ICONTEC quien con su experiencia en el tema facilito la
identificación de elementos relevantes en la percepción de la integración.
5
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ............................................................................................................. 14
INTRODUCCION ................................................................................................... 15
1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ............................................................ 17
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 20
2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 21
3. OBJETIVOS.............................................................................................. 23
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 23
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................... 23
4. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 24
4.1 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ...................................................... 24
4.1.1 Sistemas integrados de gestión. . ........................................................... 24

4.1.2 Concepto de integración.. ......................................................................... 24
4.1.3 Secuencias de la Integración. ................................................................. 27
4.1.4 Metodologías de integración. .................................................................. 29
4.1.5 Estructura de Alto Nivel. . ........................................................................ 30
4.1.6 Componentes de un Sistema de Gestión. ................................................ 31
4.1.7 Ventajas de un SIG implementado. .......................................................... 33
4.1.8 Aspectos estratégicos a tener en cuenta para implementar un SIG.: ....... 35
4.1.9 Dificultades del proceso de integrar SG. ................................................. 36
4.1.10 Desventajas que se pueden presentar cuando existe un SIG. ............ 36
4.1.11 Propuesta taxonómica de integración. : ............................................... 37
4.1.12 La Percepción. ..................................................................................... 38
4.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 41
6
5. METODOLOGIA ....................................................................................... 44
5.1 FUNDAMENTOS EPISTEMOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN .......... 44
5.2 DISEÑ O METODOLÓGICO ..................................................................... 44
5.2.1 Alcance de Investigación. . ...................................................................... 44

5.2.2 Método utilizado. .................................................................................... 45
5.2.3 Criterios de validez y confiabilidad. ......................................................... 45
5.2.4 Diseño Muestral: Universo y muestra. . ................................................... 46
5.2.5 Instrumentos y Técnicas de Investigación. ............................................... 46
5.2.6 Momentos de la Investigación .................................................................. 49
6. RESULTADOS ......................................................................................... 50
6.1 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO UNO ............................... 50
6.2 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO DOS................................ 52
6.2.1 Apreciación de los elementos conceptuales. ............................................ 53

6.2.2 Apreciación de los elementos Metodológicos. .......................................... 57
6.2.2.1 Integración de Componentes Nivel Estratégico. .................................... 58
6.2.2.2 Integración de Componentes Nivel Operacional. .................................. 61
4.2.2.3 Integración de Componentes a Nivel Humano ...................................... 64
6.2.3 Apreciación de los resultados de Integrar Sistemas de Gestión. .............. 68
6.2.3.4 Ventajas. ................................................................................................... 68
6.2.3.5 Dificultades. .............................................................................................. 79
6.2.3.6 Desventajas.: ............................................................................................ 81
6.2.3.7 La Estructura de Alto Nivel. ..................................................................... 82
6.3 RESULTADOS DEL OBJETIVO GENERAL ............................................. 85
6.3.1 Percepción conceptual. ........................................................................... 85

6.3.2 Percepción Metodológica.......................................................................... 88
6.3.3 Resultados de la integración. .................................................................. 91
7. PRESUPUESTO ....................................................................................... 95
7.1 PRESUPUESTO PROGRAMADO Y EJECUTADO ................................. 95
7
8. CRONOGRAMA ....................................................................................... 96
9. OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS Y ADMINISTRATIVOS ................... 98
10. IMPACTOS ............................................................................................... 99
11. CONCLUSIONES ................................................................................... 100
12. RECOMENDACIONES ........................................................................... 102
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 103
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Definiciones de sistema integrado de gestión. ...................................... 25

Cuadro 2. Integración simultánea vs. progresiva. .................................................. 28
Cuadro 3. Enfoque de la estructura de alto nivel. .................................................. 30
Cuadro 4. Ventajas de un SIG. .............................................................................. 34
Cuadro 5. Criterios de validación de la encuesta ................................................... 48
Cuadro 6. Momentos de la investigación ............................................................... 49
Cuadro 7. Otras opciones de metodología para integrar SG. ................................ 58
Cuadro 8. Otros elementos articuladores. ............................................................. 67
Cuadro 9. Explicación de asegura la completa integración de los SG ................... 84
Cuadro 10. Componentes y porcentaje de aceptación de la integración. .............. 90
Cuadro 11. Ventajas y porcentaje de aceptación................................................... 91
Cuadro 12. La integración exitosa depende de factores estratégicos .................... 93
Cuadro 13. Dificultades al integrar sistemas de gestión ........................................ 94
Cuadro 14. Presupuesto Programado y Ejecutado ................................................ 95
Cuadro 15. Presupuesto Ejecutado ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Cuadro 16. Cronograma programado vs ejecutado ............................................... 96
Cuadro 17. Resultados e impactos esperados. ..................................................... 99
9
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Elementos de un sistema de gestión. ..................................................... 32

Figura 2. Relación documentos versus año de publicación (1993-2015)............... 47
Figura 3. Distribución de la muestra por actores.................................................... 52
Figura 4. Definición de Sistema Integrado de Gestión. .......................................... 53
Figura 5. Existen diferencias entre: un SIG y un SGI ............................................. 54
Figura 6. Calificación de la secuencia de integración más óptima. ....................... 55
Figura 7. Orden de la incorporación que considera más apropiada....................... 56
Figura 8. Metodología considerada la más adecuada para integrar SG ................ 57
Figura 9. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel estratégico ........ 59
Figura 10. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel operacional ..... 62
Figura 11. Se debe adoptar una sola dependencia que administre el SIG ............ 64
Figura 12. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel humano ........... 65
Figura 13. Competencia. ........................................................................................ 66
Figura 14. Ventajas en los funcionarios de una organización. ............................... 68
Figura 15. Reducción de la Burocracia. ................................................................. 73
Figura 16. Los beneficios externos de implementar y mantener un SIG son ......... 74
Figura 17. Aspectos estratégicos para la integración exitosa ................................ 75
Figura 18. Participación de la consultoría externa. ................................................ 78
Figura 19. Las dificultades en la integración. ......................................................... 79
Figura 20. La estructura de alto nivel facilita la integración ................................... 83
Figura 21. La estructura de alto nivel asegura la integración ................................. 83
Figura 22. Alineación del concepto SIG. ................................................................ 85
Figura 23. Diferencia de SG integrado y SG integral ............................................. 86
Figura 24 La secuencia de integración más óptima. .............................................. 87
Figura 25. Orden de la incorporación de SG más apropiada ................................. 87
Figura 26. Estructura de Alto Nivel en la integración ............................................. 88
10
Figura 27. Metodología más adecuada para integrar ............................................ 89
Figura 28. Integración de componentes a nivel estratégico. .................................. 89
Figura 29. Ventajas cuando existe un SIG. ............................................................ 91
Figura 30. Aspectos estratégicos de la integración exitosa. .................................. 92
Figura 31. Las dificultades de la integración .......................................................... 94
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Instrumento de validación de la encuesta diseñada
Anexo B. Enunciados de la encuesta
12
GLOSARIO
AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación1.

ISO: International Organization for Standardization.
SIG: Sistema integrado de gestión.
SG: Sistema de Gestión.
NTC ISO 14001: Norma Técnica Colombiana de Sistemas de Gestión Ambiental.
Requisitos con orientación para su uso2.
NTC ISO 9001: Norma Técnica Colombiana de Sistema de Gestión de la Calidad.
Requisitos3.
NTC-OHAS 18001: Norma Técnica Colombiana de Sistemas de Gestión en
Seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos4.
1
ASOCIACION ESPAÑOLA DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Sistemas de gestión Guía para la
integración de sistemas de gestión. UNE 66177. Madrid: AENOR, 2005
22
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión ambiental.
Requisitos con orientación para su uso. NTC-ISO 14001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2015. 1 p
3
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad.
Requisitos. NTC-ISO 9001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2015. 1 p
4
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión en seguridad y
salud ocupacional. Requisitos. NTC-OHSAS 18001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2007. 1 p
13
RESUMEN
Este trabajo pretende dar a conocer la percepción de la integración de sistemas de

gestión de diferentes tipos de actores que han participado o tienen formación en la
integración, específicamente el alcance se desarrolla sobre las siguientes normas
NTC-ISO 9001, OHSAS 18001, y NTC-ISO 14001. Para cumplir con este objetivo
se identificaron los componentes de un SIG, lo cual es el desarrollo del sustento
teórico necesario para construir un instrumento válido que permita a través de su
diligenciamiento, rescatar la valoración y actitud positiva o negativa con respecto
de los diferentes elementos que se asocian a la implementación de un SIG.
Los resultados han sido beneficiosos para entender cómo se estima la aplicación
de cada elemento y su tendencia en la opinión de los diferentes participantes en
un espacio y tiempo establecido.
El instrumento diseñado da la oportunidad y posibilidad de ser utilizado para

verificar cómo evoluciona la aceptación de conceptos, metodologías, integración
de componentes y capturar los beneficios, desventajas y dificultades que se
pueden ocasionar al implantar un SIG en una organización, o también puede ser
de utilidad como ejercicio pedagógico para identificar la adecuada comprensión de
lo que significa este proceso.
Palabras clave: Sistema integrado, integración, gestión integral, percepción,

sistema de gestión.
14
INTRODUCCION
El propósito de la excelencia empresarial, hoy es un reto para todas las

organizaciones que quieran participar de ventajas que generan competencia y
sostenibilidad en el mercado de productos y servicios que ofrecen la calidad que
requieren sus grupos de interés.
Estimadas como una especificación de las mejores prácticas son los sistemas de
gestión, que vienen siendo las herramientas utilizadas para conseguir una
intención concreta, como lo son entre otras las familias de las normas de calidad
ISO 9001, gestión ambiental ISO 14001 y seguridad y salud en el trabajo OSHAS
18001, las cuales pueden ser implementadas de manera individual o integrada al
interior de una organización, lo cual incide en obtener o no, los diferentes tipos de
beneficios, oportunidades y esfuerzos por parte de una entidad con quienes
colaboran.
Esta investigación se enmarca en el ámbito del convenio USTA – ICONTEC, con

actores que han tenido relación laboral o de formación con el programa de
maestría en calidad y gestión integral. Teniendo en cuenta que no se conoce la
percepción en cuanto a lo que se estima de un sistema integrado de gestión,
respecto a la conceptualización, aspectos metodológicos y de resultados, entre
otros, esta ha sido una valiosa oportunidad de identificar puntos de vista en común
y diferencias.
Como objetivo principal está el análisis de la percepción de actores que tienen

conocimiento o experiencia en la implementación de un SIG, para lo cual se
diseñó un instrumento con el fin de recolectar diferentes aspectos relacionados
con la integración de sistemas de gestión.
El enfoque es cuantitativo, de la revisión teórica se derivaron las variables que se

buscan apreciar en el instrumento, el cual fue diligenciado por participantes que
tienen experiencia o conocimiento específico en los sistemas de gestión que se
han mencionado, por lo tanto, se aplicó el método deductivo con un alcance
descriptivo.
15
La importancia de este trabajo es dar un primer paso para identificar la percepción
de la integración de sistemas de gestión, en una etapa de transición de la norma
NTC-ISO 9001 para poder valorar hasta qué punto hay homogeneidad o
heterogeneidad en la apreciación de los elementos que la componen.
16
1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
De acuerdo con la información que se consultó en diferentes fuentes (virtuales,

bases de datos, libros. artículos), se ha encontrado que son escasos los estudios
de percepción que tratan acerca de la Integración de sistemas de gestión
específicamente de las familias de normas de sistemas de gestión de calidad ISO
9001, sistemas de gestión ambiental ISO 14001 y los sistemas de salud y
seguridad en el trabajo OSHAS 18001.
Los Sistemas de gestión han sido herramientas utilizadas por las organizaciones
para conseguir un propósito determinado, estimadas como una especificación de
las mejores prácticas. En estas normas está el sentido de procurar la satisfacción
y expectativas de sus correspondientes grupos de interés como son los clientes,
comunidades y trabajadores.
Lo anterior ha dado origen a que las organizaciones establezcan:
• Más de un sistema de gestión funcionando individualizado de acuerdo a su

función técnica y al grupo de interés objeto de atención.
• Integración de sistemas de gestión teniendo en cuenta la similitud en sus
estructuras, contenidos y gestión, basándose principalmente en que los
estándares se fundamentan en los mismos principios de gestión como son
entre otros la mejora continua, gestión por procesos, liderazgo, lo cual
optimiza las actividades de la organización y evita duplicidades.
En la integración de sistemas de gestión tema de esta investigación se pueden

observar diferentes ideas en relación con las siguientes dimensiones:
• Semántico: Aparecen diferentes acepciones del término integración de

sistemas de gestión dificultando la comunicación entre organizaciones, y los
diferentes actores que interactúan con este tema de interés.
Este vacío semántico ha llevado el paradigma dominante para basarse en la

presentación de la integración de sistemas de gestión como un concepto
progresivo. Por lo tanto, diferentes niveles o grados de integración se pueden
lograr, siendo el más alto nivel uno que caracteriza a un verdadero SIG. Una
serie de propuestas taxonómicas de los niveles de integración han proliferado
bajo este paradigma, que han tratado de definir estos niveles a través de
criterios basados en ciertas características del SIG resultante5.
5ABAD, Jesú; DALMAU , Inés y VILAJOSANA, Jordi. Taxonomic proposal for integration levels of
management systems. En: Journal of Cleaner Production. Mayo, 2014. no. 78, p. 164-173
17
• Metodológico: La existencia de diferentes enfoques de un SIG, tanto en el
diseño conceptual del modelo, como la metodología de implantación. La
escasez de estudios empíricos que validen o comparen estas
aproximaciones, argumento que justifica la dificultad de poder asegurar en
estos momentos la existencia de una única y adecuada técnica.
Según Abad, Damau y Vilajosana6, en la conclusión de su artículo

Taxonomic proposal for integration levels of management systems indican
que las investigaciones futuras deberían considerar la posibilidad de evaluar
los resultados de un proceso de integración de sistemas de gestión a través
de los resultados de los objetivos de las empresas. Hasta ahora, las
encuestas de percepciones han sido usadas para evaluar el nivel de
satisfacción entre las organizaciones que han implantado sistemas de
gestión integrados.
• De alcance y resultados: Como dice Abad7, se requiere distinguir entre el

alcance del SIG por sí mismo (número de sistemas de gestión que
incorpora) y el alcance de los procedimientos escritos (número de funciones
técnicas en que la actividad del procedimiento pertenece). La integración
de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y salud y seguridad
laboral son los que más abordan esta práctica, aunque incorporan tres
disciplinas con objetivos diferentes, estructura y técnicas aplicadas son
coincidentes en numerosos aspectos, donde se esperan beneficios en el
contexto de la organización.
De la integración de sistemas de gestión podemos encontrar que diferentes

autores han escrito sobre diferentes criterios:
• Conceptos
• Metodologías de integración de requisitos y de procesos.
• Elementos de integración
• Estrategias
• Ventajas
• Dificultades
• Desventajas.
• Niveles, Entre otros.
Los estándares de sistemas de gestión han tenido una difusión sin precedentes a
partir del año 2000. Así, son muchas las organizaciones que han implementado
más de un estándar de gestión, aunque se sabe muy poco acerca de la forma en
6 ABAD, Jesú; DALMAU , Inés y VILAJOSANA, Jordi. Taxonomic proposal for integration levels of
management systems. En: Journal of Cleaner Production. Mayo, 2014. no. 78, p. 172.
7 Ibít., p. 165
18
la que las empresas han integrado esos estándares, afirma Casadesus, Heras y
Karapetrovic8 la implementación de estos genera sinergias entre sí debido a que
cuentan con estructuras similares y criterios que se pueden unificar dentro del
funcionamiento de las organizaciones, así se lleguen a implementar de forma
integrada o se presente un cierto nivel de integración entre ellos.
Por lo tanto, la problemática radica en que no se conoce una valoración de

percepción de la integración de sistemas de gestión a través de los diferentes
actores que participan, con el fin de identificar los puntos en común y las
diferencias que se establecen tanto en conceptualización, metodología y
resultados de este proceso.
En cuanto a investigaciones realizadas en el desarrollo de la Maestría en Calidad

y Gestión Integral que ofrece la Universidad Santo Tomás en convenio con el
ICONTEC, no se encontraron estudios directamente relacionados y
específicamente al tema de investigación.
Al realizar búsqueda en literatura científica no se encontró un estudio en Colombia

que analice el desempeño del proceso de integración de sistemas de gestión –
SIG en la realidad de las organizaciones visto a través de la percepción de los
actores que intervienen en los resultados de las mismas para obtener una
referencia del conocimiento y resultados de la experiencia en este proceso.
8CASADESUS, ERAS, KARAPETROVIC. Sistemas de Gestión estandarizados: ¿Existen sinergias?, Revista

Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 18, no. 2 (2009), p. 161-174. ISSN 1019-6838.
19
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De lo anterior y para el propósito de esta investigación se genera los siguientes

interrogantes:
✓ ¿Cuál es la percepción de diferentes actores en la implementación de un

Sistema Integrado de Gestión?
✓ ¿Por medio de qué instrumento se logrará recoger la información para

determinar la percepción de diferentes actores que participan en la
integración de los sistemas de gestión?
✓ Identificar posturas de los diferentes actores como auditores, consultores,

profesores, estudiantes de último semestre y egresados de la maestría en
calidad y gestión integral, del convenio USTA - ICONTEC, con respecto a la
integración de sistemas de gestión a partir de los elementos conceptuales,
metodológicos y de resultados.
20
2. JUSTIFICACIÓN
Expresa Castillo y Martínez9, desde la revolución industrial en el siglo XIX las

primeras de las grandes empresas tenían la necesidad de definir nuevas formas
de organización y prácticas administrativas para ser más efectivas, desde esa
época han sido numerosos los autores que han realizado grandes contribuciones
de las teorías alrededor de la gerencia estratégica, en ello han surgido diferentes
enfoques administrativos para aplicar herramientas prácticas y funcionales para
enfrentar los grandes desafíos que tenían las organizaciones para sostenerse en
el mercado como lo son el crecimiento y la rentabilidad, donde los sistemas de
gestión se convierten en las herramientas más potentes para dar cara a los
desafíos que ello trae consigo.
En la evolución de la implementación de más de un sistema de gestión, las

empresas han querido optimizar el funcionamiento de estos con el fin de lograr
una mayor efectividad de su actuar, por lo tanto, se han venido implementando
sistemas integrales de gestión de manera que faciliten la alineación e integración
de sistemas que contemplen las siguientes normas; NTC-ISO 9001, OHSAS
18001, y NTC-ISO 14001.
Cada consultor, auditor, formador o estudiante en esta área ha tenido una

experiencia en la integración de los sistemas, por lo tanto, se hace necesario
rescatar la percepción que se ha obtenido en la participación o formación en este
proceso, para ilustrar este tema es necesario registrar como conceptualiza Vargas
Melgarejo10 acerca de la percepción como el proceso cognitivo de la conciencia
que consiste en el reconocimiento, interpretación y significación para la
elaboración de juicios en torno a las sensaciones obtenidas del ambiente físico y
social, en el que intervienen otros procesos psíquicos entre los que se encuentran
el aprendizaje, la memoria y la simbolización.
9CASTILLO, Diana, MARTINEZ Juan. Enfoque para combinar e integrar la gestión de sistemas. Seguridad
Edición. 2 ed. Bogotá, Icontec. 2010. 241 p. ISBN 978-958-8585-06-2.
10VARGAS MELGAREJO, Luz María. Sobre el concepto de percepción alteridades [en línea] 1994:
Disponible en internet:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=74711353004> ISSN 0188-7017
21
Este trabajo de investigación, obedece a la necesidad de describir la percepción
de la implementación de un SIG a partir de las teorías o modelos existentes para
conocer los puntos de vista de diferentes actores que han participado en este
proceso con el fin de examinar la valoración de aspectos que han sido de
investigación, adicionalmente se busca confrontar y aclarar la homogeneidad o
heterogeneidad de opiniones, conceptos y, establecer si es un proceso que
conlleva conocimiento técnico o si es intuitivo.
Para esto es importante utilizar un instrumento válido que permita recolectar el

grado de conformidad de elementos conceptuales, metodológicos, benéficos, que
sean relevantes en la experiencia del proceso de integración y que son de utilidad
para descubrir, reconocer e interpretar verdaderamente esta realidad. Se espera
que este instrumento se pueda seguir utilizando o sirva de referencia para que a
nivel pedagógico u organizacional se aplique para evaluar la evolución de la
integración.
22
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar la percepción de actores que tienen conocimientos o experiencia en la

implementación de un sistema Integrado de Gestión SIG en las siguientes normas
ISO 9001, ISO 14001 u OHSAS 18001.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diseñar un instrumento que sirva como herramienta para la obtención de la

información de la Percepción de los diferentes actores en la implementación
de un Sistema Integrado de Gestión – SIG.
• Identificar apreciaciones de los diferentes actores con respecto a la

integración de sistemas de gestión a partir de los elementos conceptuales,
metodológicos y de resultados.
23
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
Este marco es el punto de referencia para establecer los criterios que se tendrán
en cuenta en el análisis de la percepción.
4.1.1 Sistemas integrados de gestión. Como lo indica Abad y Sanchez11, a lo

largo del tiempo desde la implementación de sistemas de gestión (calidad, medio
ambiente y salud en el trabajo), se vienen realizando estudios respecto a su
implementación y evolución en las organizaciones, con el propósito de plantear
modelos de gestión que ayuden a procurar la satisfacción de sus diferentes partes
interesadas, de manera separada. De esta manera es el surgimiento de las
familias ISO 9001 (Gestión de Calidad), ISO 14001 (Gestión del Medio ambiente)
u OHSAS 18001 (Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales) con una
orientación clara hacia los clientes, la sociedad y los trabajadores
respectivamente.
La Normas Internacionales que guían la aplicación de estos sistemas hacen que

las organizaciones implementen y certifiquen los sistemas de forma independiente,
en forma paralela, esto genera semejanzas en el contenido y estructuras.
Manifiesta Abad12, que otras organizaciones más avanzadas los integran, para
conformar un denominado Sistema Integrado de Gestión (SIG). Autores como
Fraguela Formoso, Carral Couse, Iglesias Rodríguez, Castro Ponte, & Rodríguez
Guereiro13 plantean la necesidad de integración como elemento fundamental para
satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas.
4.1.2 Concepto de integración. La necesidad surge en definir adecuadamente

el término “integración” de manera que permita determinar objetivamente cuándo
dos o más sistemas pueden considerarse integrados.
“La integración de sistemas no significa una suma de sistemas de gestión. El

objetivo es sistematizar todos los procesos de la organización y en mayor medida
11 ABAD, Jesús, SANCHEZ, Agustín. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España,
AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2012. 8 p. ISBN: 978-84-8143-770-6.
12 ABAD, Jesús, at el. La Integración de Sistemas de Gestión Empresariales, conceptos, enfoques y
tendencias En: Ciencias de la Información, Septiembre – diciembre 2015. vol 46, no.3, p. 3-8. ISSN:0864-
4659.
13 Ibít., 4 p.
24
los procesos claves y relevantes que intervienen, con el propósito de lograr un
nivel de integración en la gestión, para así aumentar la eficiencia y la eficacia”. 14
Dentro de los conceptos y definiciones se han encontrado entre otros los
siguientes, como se muestra en el cuadro 1:
Cuadro 1. Definiciones de sistema integrado de gestión.

Autores Definiciones
Karapetrovic y El conjunto de procesos interconectados que comparten un
Willborn15. conjunto de recursos humanos, información, materiales,
infraestructuras y recursos financieros a fin de lograr un
conjunto de objetivos relacionados con la satisfacción de una
gran variedad de stakeholders.
Labodová16 Combinación que integra la gestión de la calidad y medio
ambiental con el sistema de gestión de seguridad y salud
AENOR17 Conjunto formado por la estructura de la organización, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los
recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión
integrada de los sistemas
Griffith y Bhutto18 Un único sistema de gestión que reparte los procesos de la
organización a través de funciones específicas y con apoyo
mutuo estructurado, configurados en torno a las necesidades
globales de la organización
Bernardo19 Proceso de unir diferentes sistemas de gestión en un único
sistema con recursos comunes con el objetivo de mejorar la
satisfacción de los stakeholders.
MacGregor Un único estándar de gestión básico con el soporte opcional
Associates20 de otros estándares que cubren requerimientos específicos.
14 CUENDIAS DE ARMAS, J., et al. ¨Manejo integrado de Gestión¨. Cuba energía. 2013. Citado por ABAD
PUENTE, Jesús y at el. La Integración de Sistemas de Gestión Empresariales, conceptos, enfoques y
tendencias En Ciencias de la Información. ISSN:0864-4659 vol 46. no. 3, Septiembre – diciembre, p. 3-8.
2015.
15 KARAPETROVIC, S., WILLBORN, W. "Integration of quality and environmental management systems ",
The TQM Magazin e, 1998 vol., 10, no. 3, pp. 204-213

16 LABODOVÁ, A. (2004), "Implementing integrated management systems using a risk analysis based
approach ", Journal of Cleaner Production , vol.. 12, no. 6, pp. 571-580.
17 ASOCIACION ESPAÑOLA DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Sistemas de gestión Guía para la
integración de sistemas de gestión. UNE 66177. Madrid: AENOR, 2005. 6 p.

18 GRIFFITH, A., BHUTTO, K. "Improving environmental performance through integrated management
systems (IMS) in the UK ", Management of Environmental Quality: An International Journal , 2008. vol. 19, no.
5, p. 565-578.
19 BERNARDO, Mercedes. Integración de sistemas estandarizados de gestión: un análisis empírico, PhD
tesis, Universidad de Girona. 2009. 86 p. Citado por BONILLA, Alexandra y MARTINEZ Jorge. Propuesta de
instrumento para medir el nivel de integración de los sistemas de gestión en las organizaciones colombianas
certificadas en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Trabajo de grado Gestión Integral . Bogotá D.C.
Universidad Santo tomas Convenio USTA – ICONTEC. 2015. 30 p.
25
Continuación (cuadro 1)
Autores Definiciones
ISO – The El proceso de unificación de los requerimientos de múltiples
integrated sistemas de gestión estandarizados en el sistema de gestión
use of global de una organización
management
systems21
Fuente,: Adaptado de BERNARDO, Mercedes. Integración de sistemas estandarizados de gestión:
un análisis empírico, PhD tesis, Universidad de Girona. 2009. p. 86
En el contexto de la Maestría en Calidad y Gestión Integral del convenio entre la

Universidad Santo Tomás y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (ICONTEC) se determina la diferencia entre Sistemas Integrados de
gestión y la gestión integral en las organizaciones, la cual según Peña22, se realiza
la siguiente definición de cada uno:
• Sistemas integrados de gestión o sistemas de gestión integrada:

Todos los sistemas de gestión, especialmente aquellos que han sido
normalizados por medio de consensos nacionales o internacionales, tienen
elementos comunes, que resultan compatibles entre sí, y también
elementos complementarios, específicos de su campo. Es posible al
momento de implementar en una organización dos o más de dichos
sistemas de gestión, hacerlo de forma que no se incurra en redundancias
inoficiosas y que los elementos comunes se articulen debidamente para
buscar resultados eficaces y eficientes; esto implica efectuar un análisis
previo en aspectos como: relación con la planificación estratégica, metas,
estructura organizacional, recursos, operacionalización, evaluación de
resultados, acciones de mejora entre otros.
Los sistemas abiertos significan mayor cohesión y coherencia en los

propósitos de la empresa, así como claridad en el enfoque de las
operaciones y actividades, e invita más a la integración del conjunto
organizacional. Es decir, una clara orientación hacia la integración con el
entorno y a la integralidad de su conducción como un todo alrededor de
propósitos comunes.
20 MacGregor Associates, Study on Management System Standards, BritishStandards Institute, London,

UK.1996.
21 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO. The integrated use of management
system standards, Geneva, Switzerland. 2008. 146 p. ISBN 978-92-67-10473-7.

22 PEÑA, Guillermo, TEJADA, Fabio. Reflexiones sobre las características constitutivas de la gestión integral.
En: Signos. 2009. vol. 1. no. 2. p. 79-93.
26
• La gestión integral de las organizaciones, consideradas como sistemas
abiertos guarda relación tanto con los aspectos internos como con su
contribución al desarrollo sostenible. Las exigencias del mercado y de los
clientes en cuanto a expectativas y requisitos, así como las demandas de la
sociedad en aspectos macroeconómicos, de manejo equilibrado y
sostenible de los recursos ambientales y sobre todo el efecto positivo que
deberían tener las operaciones de negocios sobre el bienestar y la cohesión
de la sociedad, se entrelazan con el ordenamiento interno de las
organizaciones y sus capacidades (competencias internas).
No es posible entonces pretender que la organización sea sostenible,

rentable o pueda crecer sostenidamente si se concentra únicamente en los
factores de su dinámica interna, desestimando el impacto que en ella tienen
las permanentes modificaciones que ocurren en su entorno, en los
mercados donde se desempeña.
4.1.3 Secuencias de la Integración. De acuerdo a lo que expone Abad23, la

secuencia de integración de sistemas de gestión puede realizarse de dos
maneras:
✓ Progresiva: Incorporando los diferentes sistemas de gestión al SIG por

etapas o fases.
✓ Simultánea: Integrando conjuntamente desde un inicio todos los sistemas
de gestión implicados.
El uso de una u otra secuencia tiene implicaciones diferentes, según se relaciona

en el cuadro 2.
23
ABAD, Jesús, SANCHEZ, Agustín. Aspectos clave de la integración de sistemas de gestión. España,
AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2012. 77 p. ISBN: 978-84-8143-770-6.
27
Cuadro 2. Integración simultánea vs. progresiva.
Simultánea Progresiva
Facilita el diseño de un SIG desde el Se comienza con un sistema orientado
comienzo, considerando una estructura a una de las áreas y se integran el resto
orientada a todas las áreas. de los sistemas sobre la base del
primero, requiriendo adaptaciones
sucesivas.
Favorece una integración total y una Favorece la integración, pero desde la

asignación de responsabilidades alineación y/o combinación de
acorde con una visión integrada. Puede sistemáticas, pudiendo presentar
llegar a implicar a más personas, pero dificultades para modificar funciones y
esto puede reducir posibles conflictos responsabilidades ya asignadas y, por
de intereses al no tener que llevar a tanto, para alcanzar un nivel de
cabo adaptaciones. integración total.
Requiere unas mayores competencias, Tiene unos menores requerimientos en

al necesitar un conocimiento cuanto a conocimientos
multidisciplinar. multidisciplinares, que se pueden ir
adquiriendo progresivamente.
No se dispone de una norma de Se dispone de una norma de referencia
referencia única para un sistema de para cada sistema.
gestión integrado.
Fuente: ABAD, Jesús, SANCHEZ, Agustín. Aspectos clave de la integración de sistemas de
gestión. España, AENOR, 2012. 78 p.
Estudios previos en la integración de sistemas de gestión en pequeñas y

medianas empresas, como lo muestran Douglas and Glen24 indican que:
• Más organizaciones integran sus sistemas de gestión de forma progresiva,

primero implementan el sistema de gestión de calidad continúan con la
implementación de otros sistemas.
• También hay organizaciones que adoptan simultáneamente la estrategia de
integración.
Adicionalmente, el proceso de integración depende de factores tales como costos,

experiencia y disponibilidad de recursos y no está exento de dificultades que
pueden condicionar el resultado final.
24DOUGLAS, Alex. GLEN, David. Integrated management systems in small and medium enterprises. En:
Journal Article. Agosto 2010. vol. 11. no. 4. p. 686-690.
28
4.1.4 Metodologías de integración. La British Standards Institution (BSI) es el
único organismo que ha aprobado un estándar de sistema integrado de gestión,
aunque no tenga aceptación mundial está norma disponible al público es PAS
99:201225 Especificación de requisitos comunes del SIG como marco para la
integración, la cual fue adoptada por la Oficina Nacional de Normalización (ONN)
como documento normativo en 2008 para la certificación en Cuba, donde al igual
que las otras normas dice el qué hacer, pero no el cómo llegar a la implantación.
Entre otros diferentes organismos realizan propuestas metodológicas de normas,

que pretenden presentar rutas para integrar sistemas de gestión, lo cual no se
puede tomar como un conjunto de requisitos certificable para un SIG, algunas de
ellas son:
• Norma española (AENOR) UNE 66177:200526 “Guía para la integración de

sistemas de gestión que proporciona directrices para desarrollar, implantar
y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de la calidad,
medio ambiente y gestión de la seguridad y salud de los trabajadores”
• AS/NZS 458127 Propuesta Australiana denominada “Integración de los
Sistemas de gestión SG Guía para Empresas, Gobierno y Organizaciones
Comunitarias”
• El British Standard Institution (BSI)28 del Reino Unido lanza la guía sobre la
implementación de los SG integrados “IMS: the framework” HB 10190.
Por su lado la ISO ha publicado una metodología para el uso integrado de normas
de sistemas de gestión en un libro publicado en el 2008 con el mismo nombre en
inglés “The Integrated Use of Management System Standards”29, en el que se
proporcionan ejemplos, descubrimientos, retos y beneficios para aquellas
organizaciones que consideran la implantación de los requerimientos de múltiples
sistemas de gestión a través de un enfoque integrado.
25 BRITISH STANDAR INSTITUTION (BSI). Specification of common management system requirements as a

framework for integration. Publicly Available Specification PAS 99:2012.
26 ASOCIACION ESPAÑOLA DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Sistemas de gestión Guía para la
integración de sistemas de gestión. UNE 66177. Madrid: AENOR, 2005.

27 STANDARDS NEW ZEALAND. Management system integration – Guidance to business, government and
community organizations. AS/NZS 4581, 1999.

28
CABRERA, Henrry, et al. La integración de sistemas de gestión empresariales, conceptos, enfoques y
tendencias. En: Ciencias de la Información. Septiembre, 2015, vol. 46, no. 3. p. 3-8. 2015.
29 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO. The integrated use of management
system standards, Geneva, Switzerland. 2008. 146 p. ISBN 978-92-67-10473-7
29
4.1.5 Estructura de Alto Nivel. Las normas técnicas ISO 9001:2015 Sistemas
de gestión de la calidad e ISO 14001:2015 Sistemas de gestión ambiental son
versiones actualizadas recientemente por la Organización Internacional para la
Normalización (ISO) ya tienen una estructura similar, a este enfoque se le ha
llamado “Estructura de Alto Nivel”, en inglés se reconoce con las siglas HLS: High
Level Structure, es la manera como el sistema de normas ISO es normalizada, con
el fin de conseguir consistencia y alineamiento entre ellas.
La nueva norma internacional de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

Laboral es ISO 45001, que actualmente se encuentra en borrador ISO/DIS
45001.2:2017 y también parte con la Estructura de Alto Nivel.
Como lo indica Forbes30, la función principal de la estructura de alto nivel busca

una sincronización de las normas y la adopción de un lenguaje común entre todas
ellas para simplificar las integraciones entre diferentes sistemas y evitar
duplicidades en la documentación.
De acuerdo a las características de la estructura de alto nivel, se relaciona en el

cuadro 4, el enfoque que tienen diferentes actores acerca de la utilidad que
proporciona esta actualización de la norma:
Cuadro 3. Enfoque de la estructura de alto nivel.

Actores Enfoque de la Estructura de Alto Nivel
Para los La alta estructura proporciona la plantilla para su trabajo ya que
normalizadores. pueden concentrar sus esfuerzos en las necesidades específicas de la
disciplina a normalizar, y generar la norma a partir de la estructura.
Para los Esta estructura proporciona un marco general del sistema de gestión
implementadores en el que pueden escoger y elegir las normas específicas de la
de sistemas de disciplina que desean incluir en el sistema integrado, que parte de una
gestión. gestión común para todas las normas
Para los auditores Significa que para la auditoría habrá un conjunto básico de requisitos
de sistemas de genéricos que deben abordarse sin importar que disciplina esté siendo
gestión. examinada.
Para las El enfoque es útil porque fomenta el uso de un solo sistema de gestión
organizaciones. integrado que puede cumplir los requisitos de varias normas a la vez.
Fuente: FORBES, Roger. Estructura de alto nivel de la ISO y su impacto en las normas de
gestión. no. 277. San José, Costa Rica.
30Adapta ISO.com. Estructura de alto nivel HLS. Disponible en Internet: http://www.adaptaiso.com/nueva-

estructura-alto-nivel-hls-en-iso-90012015-iso-140012015-e-iso-45001/
30
4.1.6 Componentes de un Sistema de Gestión. La estructura de alto nivel de
las normas de sistemas de gestión es muy valiosa para promover la
implementación de un sistema integrado de gestión, debido a que permite
responder a los requisitos equivalentes de varias normas con una misma acción,
lo cual facilitará el trabajo de los diferentes actores que participan de la puesta en
marcha de esta causa
Según Puentes31 en su propuesta metodológica para articular la gestión

documental con los requisitos de la ley de archivo y la norma técnica internacional
ISO 9001:2015, propone agrupar los requisitos de la Estructura de Alto Nivel en
tres componentes como son: Estratégico, operacional y humano, tomando como
referencia el ciclo PHVA al interior de tres niveles, esta es una manera de
comprender los requisitos de las normas sobre sistemas de gestión, que se viene
adoptando y construyendo desde la Maestría en Calidad y Gestión Integral de la
Universidad Santo Tomás en convenio con ICONTEC, como lo indica Peña32 de la
siguiente manera:
• Estratégico Incluye las actividades y procesos relacionados con el

direccionamiento general y la gobernanza de la organización, la definición
de estrategias, políticas, asignación de recursos, los objetivos y sus
respectivos indicadores de gestión.
• Operativo Incluye las actividades y procesos que se relacionan con el

diseño, el desarrollo, la oferta y la realización de productos y servicios, al
igual que los mecanismos de seguimiento y control a los procesos,
productos y servicios, que permiten evidenciar el cumplimiento de los
resultados esperados por todas las partes interesadas de la organización.
• Humano Incluye aquellas actividades y procesos que se relacionan con la

cultura organizacional, las competencias y la motivación, con el fin de
mejorar el compromiso, la toma de conciencia, la comunicación, la
creatividad y la generación de conocimiento organizacional.
Se relacionan los elementos de cada uno de los componentes para agrupar los
requisitos de la Estructura de Alto Nivel, en la figura 1.
31 PUENTES, Maribel. Propuesta metodológica para articular la gestión documental con los requisitos de la
ley general de archivos y la norma técnica internacional ISO 9001:2015. Trabajo de grado Maestría en calidad
y gestión integral. Bogotá D.C.; Convenio Universidad Santo Tomás – ICONTEC. Facultad de Ingeniería.
2016. 82 p.
32 PEÑA, Guillermo, TEJADA, Fabio. Editorial. En: Signos. 2015. vol. 2. no. 2. 10 p.
31
Figura 1. Elementos de un sistema de gestión.
Fuente: PUENTES, Maribel. Propuesta metodológica para articular la gestión documental con los requisitos
de la ley general de archivos y la norma técnica internacional ISO 9001:2015. Trabajo de grado Maestría en
calidad y gestión integral. Bogotá D.C.
A nivel operativo también podemos encontrar que adoptar una sola dependencia
que administre el SIG en la organización puede ayudar a que no exista la
persistencia del funcionamiento de los sistemas de gestión por separado. Lo
anterior debido a que durante la integración, pueden ser removidos los
departamentos que de manera separada dirigen cada sistema de gestión. Por lo
tanto, la integración también puede suceder en la estructura organizacional.
32
Se relacionan a continuación diferentes casos que pueden ocurrir en la
organización en cuanto al mando de los sistemas de gestión:
• Establecer un único departamento dirigido por un único directivo.

• Las organizaciones establecen departamentos separados para liderar cada
• Unificar responsabilidades más no departamentos
4.1.7 Ventajas de un SIG implementado. “Cuando las organizaciones se

someten al cumplimiento de una norma tales como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, entre otras, el compromiso inicial que proponen es establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad,
ambiental, de seguridad y salud en el trabajo o de otro según la norma requerida.
Las normas asisten los sistemas de gestión transmitiendo como asuntos

principales la prevención y mejora continua. Dentro de los requisitos de las
normas se exigen prácticas para tratar de prevenir incidencias que puedan alterar
el normal funcionamiento de la organización. De otra parte, las normas obligan a
mejorar de manera continua los resultados de las diferentes actividades, a través
de objetivos de mejora establecidos periódicamente, realización de auditorías,
establecimiento de acciones preventivas, análisis de datos e indicadores, entre
otros”. 33
El cumplimiento de los requisitos de las normas ayuda a consolidar un sistema de

gestión robusto y orientado. Dentro de los beneficios derivados de la
implementación de un sistema de gestión organizado, entre ellos se pueden,
según Santos, Méndez y Barbosa34 y Karapetrovic y Willborn35 relacionar los
siguientes, entre otros:
• Prevención de no conformidades e incidentes.

• Contribuye a una mejor organización a todas las actividades desarrolladas.
• Apoya la identificación y cumplimiento de obligaciones legales.
• Fomenta la optimización de los procesos.
• Mejora el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.
• Facilita la consecución de la satisfacción de los clientes y su fidelización.
• En todos los niveles se establece una mayor participación y motivación del
personal.
33 GATELL, Cristina. PARDO, José. Éxito de un sistema integrado. Madrid. En: ProQuest Ebrary. no. 23. Mayo
2014. 23 p.
34 SANTOS, Gilberto; MENDES, Fátima y BARBOSA, Joaquim. Certification and integration of management
systems. The experence of Portugueses mall and médium enterprises. En: Journal of Cleaner Production.
Junio, 2011. no. 19. p. 1965-1974.
35 KARAPETROVIC, S. WILLBORN, W. Integration of Quality and Enviroment Management System. En: The
TQM Magazine. vol. 10, no.3. p. 204 – 213. 1998.
33
• Proyecta una mejor imagen interna y externa de la organización.
Las ventajas se pueden clasificar y detallar de la siguiente manera, cuando un SIG

se encuentra implementado y debidamente mantenido:
Cuadro 4. Ventajas de un SIG.
En los funcionarios:
• Mayor participación de los trabajadores

• Mejora en la competencia de los trabajadores
• Personal más motivado
A nivel organizacional:
• Mejoras en la comunicación interna

• Mayor capacidad para alcanzar objetivos
• Reducción de burocracia
• Reducción de costos de las auditorías internas
• Promover el éxito sostenido del negocio
• Reducción de costos con las auditorías combinadas
• Mayor optimización de los recursos
• Mejor calidad de los productos o servicios
• Reducción de gastos de funcionamiento
• Disminución de sobrecostos por reprocesos
Externas a la organización
• Mejora de la imagen corporativa externa

• Mejora de la posición competitiva de la empresa
• Aumento de la confianza de los clientes
Fuente: Elaboración propia, basado en: La integración de los sistemas de
gestión. Necesidad de una nueva cultura empresarial36, La integración de
sistemas de gestión empresariales, conceptos, enfoques y tendencias37,
Certification and integration of management systems38
36
FRAGUELA, J. La integración de los sistemas de gestión. Necesidad de una nueva cultura empresarial En:
Dyna. 2011. vol. 78. no. 167. p. 44-49.
37
CABRERA, Henrry, et al. La integración de sistemas de gestión empresariales, conceptos, enfoques y
tendencias. En: Ciencias de la Información. Septiembre, 2015, vol. 46, no. 3. p. 3-8. 2015.
38
SANTOS, Gilberto; MENDES, Fátima y BARBOSA, Joaquim. Certification and integration of management
systems. The experence of Portugueses mall and médium enterprises. En: Journal of Cleaner Production.
Junio, 2011. no. 19. p. 1965-1974.
34
4.1.8 Aspectos estratégicos a tener en cuenta para implementar un SIG.
Para implementar con éxito un SIG es necesario tener en cuenta condiciones
estratégicas dentro de una organización, que favorezcan y faciliten el proceso de
integrar, se relacionan algunos de estos aspectos que los autores mencionan:
• Apoyo de la alta dirección: el papel será fundamentalmente en la

aportación de recursos, el apoyo de las acciones de integración, el
seguimiento de resultados y la mediación de posibles conflictos que puedan
surgir. Además, “la coordinación de los principales líderes con los
empleados de primera línea es muy importante en la implementación de
SIG. La conciencia del líder es muy importante para que las organizaciones
implementen los estándares”39.
• Participación y compromiso de los directivos y funcionarios: según

Casadeus, Karapetrovic y Simon40, sí se desea que funcione de manera
real, es necesario que sea creado por quienes tendrán que utilizarlo, los
funcionarios y que se desarrolle consensuando los métodos, recursos y
documentos necesarios para su adecuado funcionamiento.
• Establecer equipos de apoyo: son quienes motivan y lideran el proceso

en las diferentes áreas. Señala Zeng,41 que la falta de recursos humanos y
la multifuncionalidad del personal se han vuelto cada vez más importantes
no sólo para la ejecución, sino también para el mantenimiento de los SIG.
• Consultoría externa: como lo indica Casadeus, Karapetrovic y Simon42,

permitir la participación de consultoría externa especializada que cuente
con la experiencia de integración de sistemas de gestión con el fin de
apoyar y facilitar la implementación.
• Gestión de cambio: “El desarrollo de conocimiento organizativo es otro

fenómeno que ha despertado el interés tanto en la comunidad académica
como en el ámbito de la empresa. Este fenómeno puede dirigir las
cuestiones clave de la adaptación de la organización, su supervivencia y su
competencia en un entorno de rápidos cambios”43
39 ZENG, S.X, et al. An empirical examination of benefits from implementing integrated management systems
(IMS) En: Total Quality Management. Febrero, 201, vol 22, p. 173-186.
40
CASADEUS, Marti. KARAPETROVIC, Stanislav. SIMON. Alexandra. Evolution of Integrated Management
System in Spanish firms. En: Journal of Cleaner Production. Septiembre , 2011. no. 23. p. 8-19.
41 ZENG. Op.cit., p. 177.
42
CASADEUS. Op. Cit., p. 16.
43 CAMISON, Cesar. et al. Sistemas de gestión de la calidad y desempeño: importancia de las prácticas de
gestión del conocimiento y de I+D. En: Revista europea de dirección y Economía de la empresa. Marzo,
2008. vol. 18, no. 1. p. 123-134
35
• Gestión del conocimiento: De acuerdo a Casadeus, Karapetrovic44 y
Simon, los administradores y/o directivos deberán considerar esta
estrategia en la construcción de un SIG para que la organización pueda
responder más fácilmente a los cambios tanto internos como externos.
• Sistema de información: Según Casadeus, Karapetrovic y Simon45 es

necesario el soporte tecnológico, lo cual amerita utilizar un sistema de
información que consolide y apoye las actividades de mantenimiento,
control y seguimiento.
4.1.9 Dificultades del proceso de integrar SG. Al analizar el impacto de las

dificultades que organizaciones han tenido durante el proceso de integración, se
pueden observar según Simon, Karapetrovic y Casadeus46 que las siguientes
pueden surgir al realizar la integración:
• Persistencia del funcionamiento de los sistemas por separado.
• Insuficiente motivación de los directivos por pérdida de poder
• Insuficiente implicación y soporte de la alta dirección
• Falta de conexión de las acciones integradoras por la ausencia de

capacidades organizativas, herramientas de gestión o metodologías para
afrontar la integración.
• Resistencia al cambio de las personas
4.1.10 Desventajas que se pueden presentar cuando existe un SIG. Según

Saizarbitoria, Bernardo y Casadeus47 señalan que se encuentran muy reducidas
las desventajas de acuerdo a la literatura revisada, sin embargo, se relacionan los
siguientes aspectos manifestados:
• La pérdida de flexibilidad del nuevo sistema en comparación con los

sistemas originales.
• La inexistencia de un software que permita gestionar todo.
44
CASADEUS, Marti. KARAPETROVIC, Stanislav. SIMON. Alexandra. Evolution of Integrated Management
System in Spanish firms. En: Journal of Cleaner Production. Septiembre , 2011. no. 23. p. 8-19.
45
Ibíd., p 16.
46 Ibít., p. 16
47 SAIZARBITORIA, Iñaki; BERNARDO, Mercé y CASADEUS, Martí. La integración de sistemas de gestión
basados en estándares internacionales: Resultados de un estudio empírico realizado en la CAPV. En: Revista
Dirección y administración de empresas. Diciembre, 2007. no. 14. p. 155-174.
36
• Incremento de la burocracia, que a su vez se estableció como ventaja
“disminución de la burocracia”. Su justificación se hace en torno a que se
hace necesario incrementar el número de procedimientos, a la vez que
aumenta su burocratización debido a la ampliación del aumento de registros
e informes.
• Mayor trabajo o esfuerzo: Las actividades de control y mantenimiento del
nuevo sistema debido al incremento del número de documentos.
• Aumento de la complejidad: La integración supone un
sobredimensionamiento del sistema con relación a los sistemas originales,
lo que dificulta ajustes internos, por lo tanto, los procedimientos deben ser
genéricos y se deben detallar las tareas a través de instructivos, lo cual
genera incremento de la documentación.
4.1.11 Propuesta taxonómica de integración. Según Abad, Dalmau Y

Vilajosana48 los siguientes niveles de integración se consideran de acuerdo al
estudio empírico “Propuesta taxonómica para los niveles de integración de
sistemas de gestión” realizado a más de 100 organizaciones:
• Nivel 1 Armonización Documental: es lograda cuando sólo la estructura de la

documentación está integrada (es decir, los procedimientos escritos del sistema).
• Nivel 2 Integración parcial: las empresas integran la estructura de la

documentación y uno o dos de los componentes (procesos de soporte del sistema,
los procesos estratégicos, procesos de auditoría) que componen el mapa de
procesos.
• Nivel 3 La plena integración: en este nivel de integración, tanto en la estructura
de la documentación y de los tres componentes del mapa de procesos son
totalmente integrados.
Se reconoce en el estudio que la integración exitosa depende de la participación y

el compromiso de los directivos y empleados, las empresas más pequeñas logran
mayores niveles de integración. Más concretamente, el 50% de las pequeñas
empresas en el estudio alcanzó el nivel de integración total (50% informe de
integración parcial). Para las grandes organizaciones, 39% reporta un nivel de
integración total, mientras que el 22% sólo alcanzó el nivel de armonización
documental.
Estos hallazgos sugieren que la mayor complejidad operativa y organizacional en

las grandes empresas hace que sea difícil alcanzar altos niveles de integración.
48ABAD, Jesú; DALMAU , Inés y VILAJOSANA, Jordi. Taxonomic proposal for integration levels of
management systems. En: Journal of Cleaner Production. Mayo, 2014. no. 78, p. 164-173.
37
Para estos autores, los altos directivos de grandes organizaciones priorizan
objetivos más vinculados a la evolución económica y financiera, mientras que los
mandos medios son responsables de la calidad, ambiental, operacional y otros
aspectos del rendimiento.
4.1.12 La Percepción. Sobre la percepción se ofrecen diversas definiciones que

han ido evolucionando hacia la implicación de las experiencias y los procesos
internos del individuo, se relacionan a continuación algunas que tienen
consecuencia con el desarrollo de esta investigación.
El planteamiento ecologista de Gibson49 defiende la teoría de que la percepción es

un proceso simple; en el estímulo esta la información, sin necesidad de
procesamientos mentales internos posteriores. Dicho planteamiento parte del
supuesto de que en las leyes naturales subyacentes en cada organismo están las
claves intelectuales de la percepción como mecanismo de supervivencia, por
tanto, el organismo sólo percibe aquello que puede aprender y le es necesario
para sobrevivir.
Según la psicología de Neisser50 la percepción es un proceso activo-constructivo

en el que el perceptor antes de procesar la nueva información y con los datos
archivados en su conciencia, construye un esquema informativo anticipatorio, que
le permite contrastar el estímulo y aceptarlo o rechazarlo según se adecue o no a
lo propuesto por el esquema. Se apoya en la existencia del aprendizaje.
Para Vargas Melgarejo51, la psicología moderna, la interacción con el entorno no

sería posible en ausencia de un flujo informativo constante, al que se denomina
percepción. La percepción puede definirse como el conjunto de procesos y
actividades relacionados con la estimulación que alcanza a los sentidos mediante
los cuales obtenemos información respecto a nuestro hábitat, las acciones que
efectuamos en él y nuestros propios estados internos.
Ante la importancia de implementar mecanismos que midan la percepción y de

disponer de estadísticas que den razón a la integración de sistemas de gestión se
debe entender, qué factores influyen en la percepción de las personas, lo cual
ofreció la oportunidad de establecer el perfil y los roles que se tuvieron presentes,
49 GUARDIOLA, Placido. La Percepción. España Universidad de Murcia: Disponible en internet

http://www.um.es/docencia/pguardio/documentos/percepcion.pdf
50 Ibid., p. 1
51 VARGAS MELGAREJO, Luz María. Sobre el concepto de percepción Alteridades [en línea] 1994, 4 (Sin
mes): Disponible en internet:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=74711353004> ISSN 0188-7017
38
para la consecución de los interesados en el tema con el fin de que los resultados
fueran óptimos. “Se identifican la relevancia de los siguientes factores: El interés
inicial, la corriente new look, las metas y objetivos del perceptor, la familiaridad, el
valor del estímulo, significado emotivo del estímulo y como factor fundamental la
experiencia: Las personas que tienen más experiencia con cierto tipo de rasgos
realizan percepciones más acertadas”.52
Se considera que la percepción es el momento de interiorización de la reflexión.

Como lo indica Romero53, El pensamiento causal en el contexto de la cultura, es
decir, en la sociedad misma desde el punto de vista del significado y de la
construcción colectiva del sentido, en la historia humana y la historia natural.
De acuerdo a lo que indica Romero se puede hacer la reflexión acerca de este

momento en que se realiza el análisis de percepción, es un tiempo de transición
en que las entidades certificadas en calidad o gestión ambiental deberán
actualizarse a versión 2015 a más tardar en el año 2018. Tomar esta foto en la
que se puede observar la apreciación de elementos, componentes, ventajas,
aspectos estratégicos, dificultades, entre otros, del proceso de integración por
parte de diferentes actores de la integración, deberá ser un punto de partida para
analizar estadísticas y su evolución.
La pareja percepción-expresión como lo afirma Honoré54 percibir y expresar son

las dos caras de interioridad y de exterioridad de la creación bajo todas sus
formas. Existe enriquecimiento en el descubrimiento del objeto, del mundo, en el
paso de lo invisible a lo visible, y en las múltiples representaciones que el sujeto
da de él, en relación con el equilibrio siempre roto y que hay que rehacer entre lo
interior y lo exterior, entre el sujeto y el objeto.
El desarrollo de conocimiento organizativo, según Camison55 es otro fenómeno

que ha despertado el interés tanto en la comunidad académica como en el ámbito
de la empresa. Este fenómeno puede dirigir las cuestiones clave de la adaptación
de la organización, su supervivencia y su competencia en un entorno de rápidos
cambios.
52 PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES: PERCEPCIÓN DE PERSONAS Y LOS

ESTEREOTIPOS; Disponible en internet: http://www.psicologia-online.com/pir/factores-que-influyen-la-
percepcion-de-personas.html
53 ROMERO MORETT, Miguel; FORERO R., Aracely y CEDANO R, Alfredo. Habilidades de pensamiento
simbólico: urdimbres de significado, sociedad y TIC. En: Revista Historia de la Educación Latinoamericana.
Julio 2012. vol. 14. p. 111-136.
54 HONORÉ, Bernanrd. Para una teoría de la formación. Narcea, S.A de Ediciones. Madrid. 1980. 86 p. ISBN:
84-277-0434-8, Disponible en Internet: < https://es.scribd.com/doc/162108398/Honore-Para-una-teoria-de-la-

formacion#>
55 CAMISON, Cesar; et al. Sistemas de gestión de la calidad y desempeño: importancia de las prácticas de
gestión del conocimiento y de I+D En: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Enero 2009.
p. 123-132.
39
Como ilustra Linderman, el conocimiento es un concepto abstracto que se
puede definir como un proceso humano y dinámico de justificación de las
creencias personales para perseguir la verdad. Existen muchas clasificaciones
del conocimiento, pero la más conocida es aquella que distingue entre
conocimiento explícito y tácito, las cuales inciden en la percepción natural de
las personas.
• El conocimiento explícito es aquel que puede ser capturado fácilmente,

codificado, almacenado y transmitido en un lenguaje formal y sistemático.
En una organización, este conocimiento más “tangible” toma la forma de
procedimientos de trabajo, de filosofía de la empresa o de estrategia.
• El conocimiento tácito son las habilidades, destrezas, capacidades,
modelos mentales, creencias, valores y el “know-how” que cada uno de
nosotros tenemos en nuestro interior y que no puede ser fácilmente
compartido, transmitido o formalizado.56
56LINDERMAN, Kevin, et al. Integrating quality management prctices with knowledge creation processes. En:
Journal of Operations Management. Septiembre, 2004. no. 22, p. 589–607.
40
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Para dar mayor claridad a la temática relacionada en este trabajo de investigación

es necesario puntualizar acerca de conceptos y términos que fueron esenciales
para la comprensión del proceso de investigación, los cuales se indican a
continuación:
Se reconoce como actor para esta investigación a todas las personas que han
sido parte de la implementación de sistemas integrados de gestión en sus
diferentes roles como auditores, consultores, líderes de organizaciones, docentes
del convenio Universidad Santo Tomas de Aquino - ICONTEC, sus estudiantes de
último semestre de programas de formación de la Maestría en Calidad y Gestión
Integral y sus egresados. Estos actores fueron el grupo o comunidad que se
analizó, a quienes se les aplicó el instrumento para recolectar los datos. Cuando
se habla de instrumento, se hará referencia a una encuesta donde por medio de
preguntas o afirmaciones se recopilarán las diferentes opiniones, ideas y puntos
de vista que modelados y almacenados bajo una forma digital se convertirán en
una base de conocimiento57 facilitando utilización para realizar el análisis de la
percepción de los diferentes actores, lo cual permitirá transmitir información de
una generación a otra, desarrollando cultura y aprendizaje sin necesidad de la
experiencia directa de la realidad como pensamiento simbólico.
Sistema de gestión: Es el conjunto de elementos interrelacionados que

permiten a una organización, más o menos compleja, desarrollar su actividad
mercantil, administrativa o de otro tipo. Entre los elementos que conforman un
sistema de gestión están: recursos (personas, infraestructura, equipos, capital,
conocimiento…), métodos de trabajo, estructura organizativa, funciones y
responsabilidades, productos y servicios a desarrollar, documentación asociada,
etc. Todos estos elementos no son independientes, sino que se interrelacionan
entre ellos, creando una estructura que posibilita el desarrollo de una misión
corporativa determinada58.
La significación es una construcción humana que nace del proceso sígnico
permitido por la función simbólica del lenguaje, es decir, por esa facultad de
representación mediadora de la realidad; nace como resultado de una triple
relación: el hombre, las cosas y los fenómenos; el hombre y su experiencia
subjetiva, y el hombre y su interacción con sus semejantes. De esta manera, la
57 ORGANIZACIÓN- CREAR UNA BASE DE CONOCIMIENTO; Disponible en internet:

http://es.ccm.net/faq/2158-organizacion-crear-una-base-de-conocimientos
58 Éxito de un sistema integrado. Madrid, ES: AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación,
Mayo 2017. En: ProQuest ebrary. Web. 23.
41
significación surge como representación de la realidad, como experiencia
subjetiva y como medio de interacción social 59 .
Tal como lo ha considerado Andrade60, señalando la importancia de captar

“significados”, expresa que: “el significado no es un concepto lógico, sino que se
entiende como expresión de la vida. La vida misma, esta temporalidad en
constante fluir, está referida a la configuración de unidades de significado
duraderas. La vida misma se autointerpreta. Tiene estructura hermenéutica”
Cuando se reflexiona acerca de la importancia de los significados para el proceso
de comprensión, lo hace resaltando la relación entre significados y época o
momento histórico.
Actitud: “Es una predisposición aprendida para responder coherentemente de una

manera favorable o desfavorable ante un objeto, ser vivo, actividad, concepto,
persona o símbolo. Las actitudes tienen diferentes propiedades, entre las que se
destacan: dirección (positiva o negativa) e intensidad (alta o baja)” 61; estas
propiedades hacen parte de la medición de la escala de Likert para dar mayor
claridad apara esta investigación.
59 Facultad de Educación de la Universidad de Antioquía. Departamento de Pedagogía. Curso de español

como lengua materna (serie de t.v. Bajo Palabra). Disponible en internet:
<http://aprendeenlinea.udea.edu.co/boa/contenidos.php/cb10887d80142488399661377b684b60/511/1/conteni
do/capitulos/Unidad2LaSignificacion.PDF>
60 ANDRADE, Larry. Construcción social e individual de significados. En: Estudios Sociológicos, vol. 20. no. 1,
enero-abril, 2002, p. 199-230.

61 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la
investigación. México. Ed. 5: McGraw-Hill, 2010. 237 p. ISBN 978-607-15-0291-9.
42
4.3 MARCO NORMATIVO
Esta propuesta de investigación tiene los siguientes referentes normativos:
De acuerdo a la norma técnica colombiana NTC-ISO 900162: Es una norma

certificable que especifica requisitos para un sistema de gestión de calidad. Puede
ser utilizado por cualquier organización, grande o pequeña, cualquiera que sea su
campo de actividad. La norma se basa en principios de gestión de calidad (enfoque
en el cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejora,
forma de decisiones basada en la evidencia, gestión de las relaciones), incluyendo
un fuerte enfoque en el cliente, la motivación y la implicación de la alta dirección.
De acuerdo a la norma ISO 1400163: Es una norma certificable que establece los
requisitos para un sistema de gestión ambiental. Proporciona un marco de
referencia a las organizaciones para proteger el medio ambiente y responder a las
condiciones ambientales cambiantes, en equilibrio con las necesidades
socioeconómicas. Puede ser utilizado por cualquier organización,
independientemente de su actividad o sector. Con ISO 14001:2015 contribuye al
desarrollo sostenible, su éxito depende del compromiso de todas la funciones y
niveles de la organización, bajo el liderazgo de la alta dirección.
De acuerdo a la norma OHSAS 1800164: (Occupational Health an Safety

Assessment Series) Es una norma certificable que define los requisitos para el
establecimiento, implantación y operación de un Sistema de Gestión en Seguridad y
Salud Laboral (S y SO). Está dirigida a organizaciones comprometidas con la
seguridad de su personal y lugar de trabajo.
62 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad.

Requisitos. NTC-ISO 9001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2015. 1 p
63 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión ambiental.
Requisitos con orientación para su uso. NTC-ISO 14001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2015. 1 p
64 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión en seguridad y
salud ocupacional. Requisitos. NTC-OHSAS 18001. Bogotá D.C.: El Instituto, 2007. 1 p
43
5. METODOLOGIA
5.1 FUNDAMENTOS EPISTEMOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque de esta investigación es cuantitativo debido a que “se utiliza para

consolidar las creencias (formuladas de manera lógica en una teoría o un
esquema teórico) y establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
población” 65, de manera que en este estudio se consideraron diferentes variables,
componentes o dimensiones del proceso de integración de sistemas de gestión a
través de la experiencia o conocimientos de los diferentes actores.
El paradigma está basado en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y
el referente lingüístico simbólico de acuerdo al tema de investigación es la
utilización de terminología y lenguaje correspondiente a las normas de sistemas
de gestión ISO Y OHSAS.
La fuente primaria fue una comunidad conformada por las vivencias, conocimiento
y experiencias que han adquirido en el marco de la integración de sistemas de
gestión. Este análisis es basado en hechos reales y que han sido verificados por
los actores mencionados, lo cual le da un fundamento epistemológico positivista.
5.2 DISEÑ O METODOLÓGICO
5.2.1 Alcance de Investigación. El alcance de la investigación es descriptivo

“puesto que tiene como objetivo indagar la incidencia de variables en un grupo de
personas acerca de la integración de sistemas de gestión, habiendo recolectado
los datos en un momento dado” 66.

66 Ibít,. p.152.
44
5.2.2 Método utilizado. El método que se aplicó es el deductivo, teniendo en
cuenta que “comienza con la teoría y de ésta se derivan las expresiones lógicas
que se buscan someter a prueba”67, es de lo general a lo particular. De esta
manera se estableció el estudio explorando la literatura asociada, identificando las
variables asociadas al tema de estudio para validarlo y aplicarlo y así realizar la
recolección de datos.
5.2.3 Criterios de validez y confiabilidad. “Una buena investigación es aquella

que disipa dudas con el uso del método científico, es decir, clarifica las relaciones
entre variables que afectan al fenómeno bajo estudio; de igual manera, planea con
cuidado los aspectos metodológicos, con la finalidad de asegurar la validez y
confiabilidad de sus resultados”68.
La validez de un instrumento, “se refiere al grado en que un instrumento mide

realmente la variable que pretende medir” 69
La validez de constructo según Hernández Sampieri70 es una de las más

importantes, desde una perspectiva científica, y se refiere a qué tan bien un
instrumento representa y mide un concepto teórico, definiendo un constructo como
la variable medida y tiene lugar dentro de una teoría. Es un atributo que no existe
aislado sino en relación con otros. Es así, que de esta manera se diseña el
instrumento a partir de una revisión enfocada de la literatura determinando un
marco teórico, identificando las variables y categorías a medir para construir el
instrumento. Lo cual se puede evidenciar en el anexo A. Instrumento de
Validación.
Validez de expertos, se refiere al grado en que un instrumento mide la variable en

cuestión, de acuerdo con “voces calificadas”. Se encuentra vinculada a la validez
de contenido. Por consiguiente, el instrumento diseñado para la presente
investigación fue validado por tres expertos, quienes de acuerdo a sus
observaciones y recomendaciones el instrumento fue mejorado.

68 Ibit., p. 88.
69 Ibit., p. 200.
70 Ibít., p. 203
45
5.2.4 Diseño Muestral: Universo y muestra. La muestra es no probabilística,
teniendo en cuenta que “supone un procedimiento de selección orientado por las
características de la investigación, más que por un criterio estadístico de
generalización”71. Tiene un valor limitado a la muestra en sí, más no a la
población. Es decir, los datos no pueden generalizarse.
La elección de las personas dependió de las siguientes características:
• Consultores.
• Auditores de ICONTEC.
• Docentes de maestría del convenio USTA – ICONTEC que manejen la
temática de sistemas de gestión.
• Estudiantes de la maestría del convenio USTA – ICONTEC de último
semestre.
• Egresados maestría del convenio USTA – ICONTEC.
• Directivos o líderes de organizaciones que han sido formados en la
maestría en Calidad y Gestión Integral del convenio USTA – ICONTEC.
La muestra total es de 100 participantes.
5.2.5 Instrumentos y Técnicas de Investigación. Para el objetivo específico

Diseñar un instrumento que sirva como herramienta para la obtención de la
información de la Percepción de los diferentes actores en la implementación de un
Sistema Integrado de Gestión – SIG, se delimitó la búsqueda de información en el
periodo comprendido de 1993 a 2016, tomando como referencia la base de datos
SCOPUS , en donde los resultados obtenidos en la búsqueda por el filtro TITLE-
ABS-KEY ( integration ) AND ("ISO 9001" OR "ISO 14001" OR 18001) siendo
entre el año 2009 y el año 2015 el tiempo de mayor publicación de este tipo de
información.

46
Figura 2. Relación documentos versus año de publicación (1993-2015)
Fuente: SCOPUS. Analyse Search Results. Document by year, 2015
Esta revisión apoyo la identificación de herramientas de gran utilidad como son:
• Palabras clave para recuperación de información relacionada.

• Se hizo una recopilación de artículos relacionados.
• Categorías de análisis.
• Documentación por autor: Los autores que más han escrito acerca del tema
de estudio. El parámetro autor indica que Karapetrovic y Casadeus han
sido quienes mayor cantidad de documentos han escrito.
• Documentación por país: Refleja que la mayor fuente de documentos es de
origen de Estados Unidos, España y Canadá, de esta misma manera se
refleja que la mayor cantidad de documentos están escritos en idioma
Inglés.
• Documentación por tipo: El parámetro tipo determina que las principales
fuentes de búsqueda son los artículos de revista con un 60% y páginas de
conferencia un 25.9%,
En consecuencia, de la búsqueda realizada se llevó a cabo una revisión de

literatura, en la cual no se encontró un instrumento de medición de la percepción
del tema ya elaborado, por consiguiente, se establece un marco teórico que le
aplica a la valoración de elementos de la integración de sistemas de gestión,
47
donde se definen los componentes que teóricamente integran las variables que se
midieron.
A partir de lo anterior se construyó como instrumento la encuesta, teniendo en

cuenta la definición de los siguientes aspectos:
• Categorías a desarrollar.
• Las preguntas de tipo cerradas y las posibilidades de respuesta.
• Escala del método de escalamiento Likert para medir las actitudes y
conocer el grado de conformidad del encuestado con cada afirmación
propuesta (Totalmente en desacuerdo, En desacuerdo, De acuerdo y
Totalmente de Acuerdo).
• Las afirmaciones que se proponen al encuestado.
• Las preguntas abiertas que servirán de apoyo a las afirmaciones.
• Las preguntas obligatorias u opcionales.
• Sistema con el que se automatizó la encuesta - Google drive.
Posteriormente se realiza instrumento de validación de expertos el cual contiene

los siguientes criterios de evaluación:
Cuadro 5. Criterios de validación de la encuesta

CRITERIO CONCEPTO
Legibilidad La pregunta se comprende fácilmente, su
sintáctica y semántica son adecuadas.
Relevancia La pregunta es esencial para el propósito

del instrumento, debe ser incluida.
Coherencia La pregunta tiene relación lógica con la
categoría o subcategoría con la cual se
relaciona.
Suficiencia Las preguntas que pertenecen a una
misma categoría bastan para obtener la
medición de ésta.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a las respuestas enviadas por tres expertos, se ajustaron las

preguntas y se optimizo el instrumento.
48
5.2.6 Momentos de la Investigación
Cuadro 6. Momentos de la investigación

Primer Momento - Planificación
Elaboración del anteproyecto de investigación, se define el problema
especificando los antecedentes a nivel mundial, latinoamericano y en el país, se
realiza la formulación para el problema, se justifica por qué desarrollar la
investigación y se establecen los objetivos que se desean lograr, se define la
metodología a utilizar y se establece plan de trabajo con los recursos y tiempos
necesarios para la realización del proyecto.
Segundo Momento - Ajustes

Ajuste del anteproyecto de acuerdo a observaciones y a la evolución del
conocimiento a través de la búsqueda de información relacionada y revisión de la
literatura para identificar los componentes sobre los cuales se debería definir la
percepción.
Tercer Momento – Trabajo de Campo

Diseño, automatización y validación del instrumento. La validación se realizó con
tres expertos quienes realizaron observaciones fundamentales para mejorar el
instrumento.
Aplicación del instrumento.
Cuarto Momento – Análisis de datos

Recolección de la información, procesamiento de datos recopilados, organizados
y clasificados significativamente para ser analizados.
Análisis de la información recolectada.
Análisis de la percepción de la integración de sistemas de gestión.
49
6. RESULTADOS
6.1 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO UNO
Diseñar un instrumento que sirva para recopilar la información de la Percepción de

diferentes actores en la implementación de un Sistema Integrado de Gestión –
SIG.
Con base en las categorías y atributos de la integración de sistemas de gestión y

siguiendo el enfoque metodológico de Hernández Sampieri, en el componente de
investigación cuantitativa, los diferentes actores calificaron de acuerdo con sus
percepciones, una encuesta, donde se tuvo presente en primer lugar elementos
conceptuales, que permiten revisar significaciones, secuencias, incorporación de
sistemas en la integración. Seguidamente se examinaron aspectos metodológicos
relacionando componentes en diferentes niveles de una estructura organizativa.
Finalmente, realizaron la apreciación en cuanto a los resultados de una
integración, como pueden ser: ventajas se esperan lograr, dificultades que surgen
en este proceso y los aspectos necesarios para lograr una integración exitosa.
Para diseñar el instrumento se tuvo en cuenta las siguientes fases:
• Revisión de la literatura: De acuerdo a esta revisión se establece el

constructo del marco teórico de la investigación.
• Identificación del dominio de variables a medir: En el anexo B. Se

relacionan los enunciados analizados del instrumento, que se constituyeron
en un proceso iterativo, que fue depurado a través de las asesorías,
consultas tanto de la dirección del proyecto como de profesores del
convenio USTA – ICONTEC que son conocedores del tema.
• Construcción del instrumento: En los enunciados de la encuesta se tuvo

en cuenta el lenguaje propio de quienes participan en el proceso y fueron
revisados y ajustados en, al menos seis oportunidades previas, para poder
definir la versión final.
Se definió la escala de medición tipo Likert, mediante la cual se valoran la

mayoría de los ítems de la encuesta. Para calificar la percepción se
enuncio la valoración en los siguientes términos:
• Totalmente en desacuerdo
50
• En desacuerdo
• De acuerdo
• Totalmente de acuerdo
La escala fue considerada para establecer homogeneidad en la valoración y

por ende, facilitar la comparación posterior.
Se automatizo el instrumento en el sistema Google drive, el cual posibilitó el

envío a través de correo electrónico para permitir después su recolección y
análisis.
• Validación del instrumento: Se elaboró un formato para que la encuesta

fuera validada por docentes del convenio USTA – ICONTEC, con perfiles
idóneos en el campo de la integración de sistemas de gestión en las
normas referenciadas y en el área de investigación.
• Prueba piloto: Se sometió a prueba piloto la encuesta con tres expertos

para refinar y mejorar la comprensión de los enunciados.
• Elaboración de la versión final del instrumento: Se ajusta la encuesta,

optimizándola de acuerdo a las observaciones realizadas en la validación y
prueba piloto.
• Administración del instrumento: Se monitorea el diligenciamiento de la

encuesta y se da respuesta a las solicitudes de los participantes en conocer
los resultados de la investigación.
• Preparación de datos para el análisis: Los registros fueron limpiados e

insertarlos a una base de datos Access, para poder realizar la clasificación
de información requerida y mostrar de manera consolidada las
apreciaciones.
• Análisis: Una vez preparados y consolidados lo datos se construyen

consultas a la base de datos, de manera que se pueda determinar la
valoración por cada uno de los asuntos que se consideraron, para obtener
la percepción.
Se elaboran las gráficas correspondientes para facilitar el análisis del

comportamiento de los resultados.
51
6.2 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO DOS
Identificar apreciaciones de los diferentes actores con respecto a la integración de

sistemas de gestión a partir de los elementos conceptuales, metodológicos y de
resultados.
A continuación, se presentan los resultados de la aplicación de la encuesta a
usuarios representativos para esta investigación.
De los 100 participantes que cumplen roles en el marco de Icontec y Convenio
Usta – Icontec, se relaciona la distribución de la muestra en la figura 3.
Figura 3. Distribución de la muestra por actores
Auditor
Consultor
19
33 Profesor
6
Egresado de un programa de
10
postgrado con formación en
integración de sistemas de gestión
16 16 Estudiante de un programa de
postgrado con formación en
integración de sistemas de gestión
Líder en una organización
En la figura 3 se muestra el total de actores que participaron y su clasificación,

como resultado de la participación fueron 100 actores representada en el 65%
entre auditores, consultores y profesores y un 35% correspondiente a Egresados,
Estudiantes y líderes en organizaciones que han sido formados en la maestría en
Calidad y Gestión Integral.
El mayor porcentaje de encuestados son los auditores en un 33%.
52
6.2.1 Apreciación de los elementos conceptuales.
De la interpretación sobre cómo los actores definen qué es un sistema integrado

de gestión, bajo qué se orientan y el alcance que buscan con cada uno de ellos,
teniendo en cuenta las definiciones dadas por autores, se obtuvo un 90% de
aceptación de los conceptos 2 y 3, como se observa en la figura 4.
En el resultado se puede observar que el concepto enumerado como 1. tuvo un
reconocimiento del 8%, lo cual significa que el 92% de los participantes no
aceptaron el simple hecho de alinear requisitos de las normas, sino que se espera
que la integración tenga una trascendencia tanto al interior de la organización
como hacia las partes interesadas que compromete satisfacer cada sistema de
gestión.
Con respecto al cuarto ítem donde se dejó la posibilidad de dar un concepto
adicional, tan solo 2 actores (consultor y profesor) reflejan otros conceptos que
también se encuentran alineados con toda la organización y con las partes
interesadas.
Figura 4. Definición de Sistema Integrado de Gestión.
1. El proceso de unificación de los requisitos de múltiples sistemas de gestión estandarizados

en el sistema de gestión global de una organización. ISO – The integrated use of
management systems.
2. El conjunto de procesos interconectados que comparten recursos humanos, información,
materiales, infraestructuras y recursos financieros a fin de lograr objetivos relacionados con
la satisfacción de una gran variedad de partes interesadas. - Karapetrovic y Willborn
3. Proceso de articular diferentes sistemas de gestión en un único sistema con recursos
comunes con el objetivo de mejorar la satisfacción de las partes interesadas. – Bernardo
4. Otro
53
Con respecto a la consideración que existen diferencias entre: Un sistema
integrado de gestión y un sistema de gestión integral, en la figura 5, se puede
observar que las diferentes opiniones están distribuidas, sin embargo, el grupo de
auditores, son quienes reflejan una posición más elevada en estar totalmente en
desacuerdo, que todos los demás participantes. No obstante, se encuentra que
no hay una uniformidad de opiniones, lo cual indica que no se tiene claridad al
respecto.
Figura 5. Existen diferencias entre: un SIG y un SGI
La diferencia entre un sistema integrado de gestión y un sistema de gestión

integral establece dos directrices opuestas, como son:
Negación de la diferencia: En la descripción del motivo de la respuesta indican

que:
• Simplemente es un juego de palabras,

• Son sinónimos
• Términos que no afecta, no hay diferencia y la finalidad es la misma
• Cuando estamos en la práctica estos dos términos son usados para
referirnos a lo mismo.
• La diferencia es de forma.
• La terminología cambia de acuerdo con la bibliografía.
54
Aceptación de la diferencia: Se han generado explicaciones, existiendo
diferencias entre ellas, lo que se puede denotar que no existe un mismo criterio
para definir un Sistema integrado de gestión y un sistema de gestión integral. Esta
tendencia se establece como mayoritaria en un 57%, entre otras se enuncian
algunos motivos de estas opciones de aceptación:
• La gestión integral incluye al sistema integrado de gestión, orientándose a

definir la posición de una organización frente al Desarrollo Sostenible.
• El Sistema de Gestión Integral es más amplio que el Sistema Integrado de
Gestión. El SIG hace parte del SGI.
• Una cosa es integrar sistemas y otra cosa es hacer gestión integral de
varios sistemas.
• La gestión integral necesariamente no requiere articulación.
• Un sistema integrado es solamente cruzar numerales y requisitos, un
sistema de gestión integral se articula desde las estrategias, políticas,
desde el negocio mismo.
Con relación a la secuencia de la integración más óptima se puede observar en la

figura 6, que no existen diferencias perceptibles entre las dos secuencias, las
valoraciones son equitativas entre el mismo tipo de participante a excepción de los
profesores y auditores, quienes reflejan su posición más decisiva en integrar
progresivamente, En vista de que esta tendencia es mayor, se alinea con otras
investigaciones que indican que esta es la más utilizada, aunque proporciona
mejores beneficios la integración simultánea.
Figura 6. Calificación de la secuencia de integración más óptima.
55
De acuerdo a la pregunta - En consideración si la secuencia es progresivamente,
indicar el orden de la incorporación que se considera más apropiada: La figura 7,
refleja la opinión de los actores, la opción Calidad, SST y Ambiental tiene el
porcentaje más alto de aceptación , lo cual refleja con respecto a la teoría indica
que el sistema de gestión de calidad ayuda a estructurar el funcionamiento de las
demás normas, con respecto a SST, parte de la estrategia es proteger a los
funcionarios que son la misma organización y adicionalmente la posición de la
obligatoriedad de la norma de Seguridad y salud en el trabajo en el país, también
incide, finalmente la Ambiental, que está relacionado también con la aplicación de
las mejores prácticas para favorecer el medio ambiente que es de todos.
No son representativas las opiniones donde la secuencia no comienza por el

sistema de gestión de calidad, lo cual equivale al 4% de la opinión.
Figura 7. Orden de la incorporación que considera más apropiada.
56
6.2.2 Apreciación de los elementos Metodológicos.
De acuerdo a la figura 8, se puede ver que la valoración más alta corresponde a

las opciones “Metodología propia de la organización” y “Ejercicio evolutivo y
ajustado de acuerdo a las necesidades.”, lo cual representa el 60% de las
respuestas.
Figura 8. Metodología considerada la más adecuada para integrar SG
En la opción otro se encuentran 12 descripciones las cuales manifiestan tres

iniciativas que no se relacionan con las propuestas, que son:
• La estructura de alto nivel.

• Gestión de riesgo.
• PHVA.
57
Cuadro 7. Otras opciones de metodología para integrar SG.
Metodología Rol
Considero que las normas existentes no integran sistemas, Egresado de un programa de
sino que articular requisitos. La metodología para integrar a un postgrado con formación en
sistema de gestión requisitos de varios modelos de gestión integración de sistemas de gestión
debe partir de la situación y necesidades de la organización y
no de los modelos disponibles. Aclaro que hay dos actividades
a tener en cuenta: 1. Articular requisitos (no es integración) y
poner en marcha sistema de gestión integral (interacción real
entre elementos del sistema de gestión en una empresa en
particular).
PHVA
Estructura de Alto nivel Consultor, Líder en una
organización, Profesor, Auditor
Gestión del riesgo Consultor
Una combinación de PAS 99 y UNE 66177 Consultor
La metodología y el tiempo requerido para la implementación Profesor
depende de la organización su tamaño, los recursos
disponibles, el nivel de conocimiento, el compromiso de todo
el equipo, entre otros.
Dependen de las necesidades propias de las organizaciones,
además hay que pensar otros sistemas de gestión como ISO
22000, HACCP.
Según la necesidad y tipo de organización se selecciona el Líder en una organización
modelo, es difícil estandarizar todas las situaciones y
empresas.
6.2.2.1 Integración de Componentes Nivel Estratégico.
De acuerdo a la figura 9, el alcance de esta valoración ha sido con tendencia

positiva, todos los componentes han tenido una aceptación de 90% hacia arriba,
“Comprensión de la organización y su contexto” y “El liderazgo y compromiso” han

sido los elementos con mayor puntaje 96% y 95% respectivamente, lo que
significa que el conocimiento de la entidad y la capacidad organizativa facilita la
conexión de las acciones integradoras y la resistencia de los mandos intermedios.
58
Figura 9. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel estratégico
78
Tendencia
80
60
Positiva: Es del 96%, se
Frecuencia
establece un consenso para la

40
18 mayoría de los actores
20
4 0 encuestados
0
Comprensión Organización y su contexto Negativa: Es del 4%.
Totalmente en Desacuerdo En desacuerdo
De Acuerdo Totalmente de Acuerdo
Tendencia
77
80
60
Frecuencia

40
20 4 1 encuestados
0
Liderazgo y Compromiso Negativa: Es del 5%.
Totalmente en Desacuerdo En Desacuerdo

Tendencia
80 66
60
Frecuencia

40 28 mayoría de los actores
20 4 2 encuestados
0
Sistema de Gestión y sus procesos Negativa: Es del 6%.

59
79
Tendencia
80
60
Frecuencia
40
20 4 2 encuestados
0
Revisión por la Dirección Negativa: Es del 6%.
Tendencia
80 73
60
Frecuencia

40
20 5 encuestados
2
0
Política Negativa: Es del 7%.

Tendencia
80
62 Positiva: Es del 92%, se
60
Frecuencia

40 30
mayoría de los actores
20 5 3 encuestados
0
Recursos Negativa: Es del 8%.

Tendencia
76
80
60
Frecuencia

40
16
20 5 encuestados
3
0
Expectativas y necesidades de las partes interesadas Negativa: Es del 8%.

60
Tendencia
80 70
60
Frecuencia
40
21
20 5
encuestados
4
0 Negativa: Es del 9%.
Determinación del Alcance

Tendencia
80 71
60
Frecuencia

40
20 6 4 encuestados
0
Objetivos y planificación para lograrlos Negativa: Es del 10%.

Tendencia
60 53
Positiva: Es del 80%.
Frecuencia
40
27
Negativa: Es del 20%.
20 12
8
0
Acciones para abordar riesgos

6.2.2.2 Integración de Componentes Nivel Operacional.
De acuerdo a la figura 10, los componentes mejor valorados sobre un 80% de

aceptación son:
• Mejora continua
• No conformidad y acción correctiva
61
• Información documentada
• Generalidades
• Planificación y control operacional
• Acciones para abordar riesgos y oportunidades
Figura 10. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel operacional

Tendencia
80 68
60
Frecuencia
establece un consenso
40 25 para la mayoría de los
20 5 2 actores encuestados
0
Mejora Continua Negativa: Es del 7%.

Tendencia
58
60
Frecuencia
40 33 establece un consenso
para la mayoría de los
20
5 4 actores encuestados
0
No conformidad y acción correctiva Negativa: Es del 9%.

Tendencia
80
62 Positiva: Es del 90%, se
60
Frecuencia
0
Información documentada Negativa: Es del 10%.

62
Tendencia
80 66
60
Frecuencia
0
Auditoria Interna Negativa: Es del 10%.

Tendencia
50 46
38 Positiva: Es del 84%.
40
Frecuencia
30
20
9 7
10
0
Generalidades

Tendencia
80
62
Frecuencia
60
21
20 9 8
0
Planificación y control operacional

Tendencia
50 42
40 34 Positiva: Es del 76%.
Frecuencia
30
20 13 11 Negativa: Es del 24%.
10
0
Adoptar una sola dependencia que administra el SIG

63
El adoptar una sola dependencia que administre el SIG en la estructura
organizacional se encuentra con una valoración aceptable del 76%, en la figura
11, se observa que la tendencia negativa de algunos actores tiene una buena
representación, Sin embargo, no sobrepasa la tendencia positiva del grupo al que
pertenece.
Figura 11. Se debe adoptar una sola dependencia que administre el SIG
4.2.2.3 Integración de Componentes a Nivel Humano
De acuerdo a la figura 12, se puede observar que los siguientes componentes a

nivel humano en su orden son los más representativos en la integración:
• Toma de conciencia.
• Comunicación
• Roles, autoridades y responsabilidades en la organización.
Sin embargo, el componente de “competencia” su posición positiva es

representativa pero no alcanza el 70% de aceptación, se puede decir que este se
64
asocia a la especialidad que contempla cada sistema para gestionar lo propio en
cuanto a especificidad de la satisfacción de las partes interesadas que atiende.
Figura 12. Se deben integrar los siguientes componentes a nivel humano

Tendencia
80 68
60
Frecuencia

40 27
20
4 1
0
Toma de conciencia
Totalmente en Desacuerdo En Desacuerdo De Acuerdo Totalmente de Acuerdo
Tendencia
80 69
60
Frecuencia

40
24
20
4 3
0
Comunicación
Tendencia
60
Frecuencia

40
24
20 7 4
0
Roles, autoridades y Responsabilidades en la organización
65
Tendencia
60
Frecuencia
40
23
20 8 4
0
Competencia
De Acuerdo En Desacuerdo Totalmente de Acuerdo Totalmente en Desacuerdo
De acuerdo a la valoración más baja del componente humano “competencia”, en

la figura 13, podemos observar que la apreciación negativa de algunos actores
tiene una representación que no sobrepasa la tendencia positiva del grupo al que
pertenece. Por consiguiente, es necesario anotar que cada sistema de gestión
debe tener personal que sea competente de acuerdo a la especialidad que exige
la norma.
Figura 13. Competencia.
66
Se relaciona a continuación otros elementos articuladores identificados por los
actores, los cuales pueden enriquecer la gestión de integrar sistemas de gestión,
los cuales son:
Cuadro 8. Otros elementos articuladores.

Elementos articuladores Componente
Gestión del conocimiento Estratégico
Gestión del cambio Estratégico
Rendición de cuentas Estratégico
Evaluación de desempeño Estratégico
Monitoreo y seguimiento de los procesos Operacional
Proveedores Operacional
Requisitos legales Operacional
Auto-evaluación y diagnostico Operacional
Gestión de recursos Operacional
Enfoque por procesos Operacional
Clima organizacional Humano
67
6.2.3 Apreciación de los resultados de Integrar Sistemas de Gestión.
6.2.3.4 Ventajas.
Puede observarse en las figuras 14 y 15, que las ventajas que tiene un SIG una
vez implementado fueron evaluadas en un alto porcentaje, estas están
organizadas de acuerdo a la tendencia positiva, encontrándose la ventaja la
reducción de burocracia en un 65% de aprobación, el cual fue calificado como el
más bajo y se analizó de manera individual más adelante.
Figura 14. Ventajas en los funcionarios de una organización.

Tendencia
60 44 48
Frecuencia
40
20 4 4
0
Mejora en la competencia de los Trabajadores

Tendencia
60 46 43 Positiva: Es del 89%.
Frecuencia
40
Negativa: Es del
20 7
4 11%.
0
Mayor particpación de los trabajadores

Tendencia
Frecuencia
40 34
Negativa: Es del
15 19%.
20
4
0
Personal más motivado
68
Se relaciona otras ventajas en los funcionarios, identificadas por los participantes:
• Empoderamiento
• Compromiso institucional
• Iniciativa basada en resultados
• Mayor toma de conciencia
• Mejor comunicación con las partes interesadas
• Mejor conocimiento de la organización y su interacción.
• Oportunidades de proyección y aprendizaje.
• Optimización de esfuerzos
• Disciplina
• Mayor productividad
• Sentido de pertenencia
• Cultura de autocontrol
• Cultura de la gestión por excelencia
• Trabajo en equipo
• Disminución de cargas laborales y de estrés.
• Menor resistencia a las tareas de planificación, seguimiento y mejora del
Figura 15. Ventajas a nivel organizacional

Tendencia
59
60
37
Frecuencia
40
20
3 1
0
Mayor capacidad para alcanzar objetivos

Tendencia
60 51
Frecuencia
40
20
4 3
0
Mayor optimización de los recursos

69
Tendencia
48
50 44
40
Frecuencia
20
10 3 5
0
Mejoras en la comunicación interna

Tendencia
50 43 44
40
Frecuencia

20
6 7
10
0
Promover el éxito sostenido del negocio

Tendencia
50 45
40
Frecuencia

20 12
10 4
0
Disminución de sobrecostos por reprocesos

Tendencia
50 43
40
Frecuencia
30
20 15
10 3
0
Mejor calidad de los productos o servicios
70
Tendencia
50 41
40
Frecuencia
20 12
9
10
0
Reducción de costos con las auditorías combinadas

Tendencia
39 38
40
30
Frecuencia

20 12
11
10
0
Reducción de costos de las auditorías internas

Tendencia
50 42
35
40
Frecuencia
30 19
20
10 4
0
Reducción de gastos de funcionamiento

40
Tendencia
40
27 25
30
Frecuencia

20
8
10
0
Reducción de burocracia

71
Se relacionan las siguientes ventajas en la organización, identificadas por los
participantes:
• Alianzas estratégicas con proveedores

• Asegura el cumplimiento de requisitos legales aplicables, mejora en el
desempeño global, mayor posicionamiento y reconocimiento por las partes
interesadas
• Mejora de la imagen empresarial ante sus partes interesadas.
• Optimización de costos, memoria institucional, menor dependencia en
algunos cargos y personas
• Mayor facilidad para el establecimiento, seguimiento y logro de objetivos de
gestión.
• Reducción de costos de certificación
• Disminuye el desgaste institucional
• Sinergia y efectividad
• Eliminación de procesos innecesarios
• Facilita la planeación estratégica
• Se disminuyen los reprocesos
• Orientación general a la productividad y a realizar inversiones sustentadas
• proyectos de mejora que empujen a reducción de costos vía innovación y
cambios tecnológicos
• Aprovechamiento de los residuos, Menos desperdicios
• Disminución de costos de la no calidad
• Control de pérdidas por producto no conforme, accidentalidad o enfermedad
laboral y uso ineficiente de los recursos naturales o afectación al medio
ambiente; rentabilidad social (satisfacción de los grupos de interes)
• Disminuir sobre costos en las auditorias
Se observa la opinión de los actores en la figura 15, con respecto a la ventaja

reducción de la burocracia, que tuvo calificación con tendencia negativa del 35%
participando cada grupo de actores en alguna proporción, de manera que se
considera necesario revisar en la integración de sistemas de gestión que no se
aumenten los procedimientos, documentos y trámites requeridos tanto en la
gestión interna como en la prestación de servicios, aumentando la optimización de
los recursos.
72
Figura 15. Reducción de la Burocracia.
Los beneficios externos fueron aceptados por el 92%, como se puede observar en
la figura 16, estas son oportunidades que se deben considerar si se realiza una
buena labor, así como también las razones que manifiestan los actores.
73
Figura 16. Los beneficios externos de implementar y mantener un SIG son
Tendencia
60 52
50 43
Frecuencia
30
20
10 4 1
0
Mejora de la imagen corporativa externa
Tendencia
44 46
50
40
Negativa: Es del
Frecuencia
30
10%.
20
4 6
10
0
Mejora de la posición competitiva de la empresa
Tendencia
50 40
Frecuencia
40
30
20
4 5
10
0
Aumento de la confianza de los clientes
Se relacionan otros beneficios externos, identificados por los participantes:
• Se aumenta el valor de marca

• Confianza al interior y exterior sobre los productos y servicios
• Confianza de la empresa en ella misma
74
• Facilita la implementación de otros modelos de mayor reconocimiento,
como la responsabilidad social
• Mayor posibilidad de participar y competir en negocios.
• Mejora la adaptación a los cambios en el mercado y contexto, lo cual se
traduce en mejora de respuesta a clientes
• Incremento de nuevos negocios, ampliación del portafolio de servicios o
productos
• Alianzas colaborativas con otras organizaciones, posicionamiento
internacional, pionero en innovación.
• Mejorar la imagen de la organización
• Posicionamiento.
• Disminuye la corrupción
• Obliga a incluir en el proceso de certificación a proveedores por cuanto se
constituye en una cadena de cumplimiento y satisfacción del cliente y sirve
para garantizar la competitividad y sostenibilidad de la organización.
• Posibilidad de encontrar nuevas alianzas estratégicas
• Reconocimiento en su cadena de valor
• Reconocimiento por mantener un producto o servicio acorde a las
necesidades del cliente
• Un solo esquema de operación más fácil de entender por partes
interesadas externas. Ejemplo: Organismos de control, certificadores,
clientes que realicen auditorías de segunda parte, etc.
Se considera con un alto porcentaje y de manera positiva la aceptación de todos

los aspectos estratégicos como se visualiza en la figura 17, a excepción de la
participación de la consultoría externa, la cual se desagregará por actores más
adelante para revisar su comportamiento estadístico.
Figura 17. Aspectos estratégicos para la integración exitosa

Tendencia
80
Frecuencia

40
15
20 3 0
0
Apoyo de la alta dirección
75
Tendencia
78
60
Frecuencia
40
19
20
3 0
0
Participación y compromiso de los directivos y funcionarios
Tendencia
49
40
Frecuencia
30
20
10 3 5
0
Gestión de cambio
Tendencia
49
40
Negativa: Es del
Frecuencia
30
10%.
20
7
10 3
0
Establecer equipos de apoyo
Tendencia
46 43
50
40
Frecuencia
30 Negativa: Es del
20 11%.
10 6 5
0
Utilizar un sistema de información que consolide y apoye
las actividades de mantenimiento, control y seguimiento.
76
Tendencia
60 52
50
35 Negativa: Es del
Frecuencia
40
30 13%.
20
6 7
10
0
Gestión del conocimiento
Tendencia
47
40 32
Frecuencia
30 Negativa: Es del
13
40%.
20
8
10
0
Participación de consultoría externa
De acuerdo a la figura 18, se observa que la participación de la consultoría externa

tiene un 40% de no aceptación, lo que es significativo, así sea menor que la
tendencia positiva. En consecuencia, se puede considerar que todo parte de la
organización y su interés real por realizar el proceso de integración, la motivación
debe venir principalmente de sus funcionarios a todo nivel jerárquico, más que de
un ente externo.
77
Figura 18. Participación de la consultoría externa.
Se relacionan otros aspectos estratégicos en la integración exitosa de los sistemas

de gestión, identificados por los participantes:
• Definición de plan de trabajo con recursos suficientes

• Análisis DOFA
• Comunicación adecuada
• Comunicación asertiva
• Educación y más educación en sistemas de gestión
• Excelente motivación para el cambio cultural.
• Gestión del riesgo
• Toma de conciencia de la importancia de implementar un SIG en todos los
niveles de la Organización.
• Claridad en enfoque por procesos
• Participación del personal de la organización, aplicación de estrategias
adecuadas de implementación y comunicación coherentes con la situación
financiera y cultural de la organización
• Plan de formación a todo el personal de la organización
• Seguimiento disciplinado y planificado
• Claridad de objetivos a cumplir en la organización
• Equipos de trabajo comprometidos
78
• Aspecto financiero, cuando se aprueben las partidas presupuestales, que a
través del tiempo no la reduzcan, identificar claramente los beneficios no
económicos del SIG
• Seguimiento y exigencia de rendición de cuentas.
• Comunicación transversal y oportuna.
• Formación de competencias
• La Planeación Estratégica de la compañía
• Todos los principios de calidad
• Reconocimiento a las personas
• Socialización permanente con el personal de la organización.
6.2.3.5 Dificultades. Con relación a las dificultades que se presentan, todas las
afirmaciones son consideradas en un gran porcentaje, como se observa en la
figura 19, lo cual indica que es muy factible que se manifiesten, por consiguiente,
se requiere establecer acciones que regulen estas posibles incidencias.
Figura 19. Las dificultades en la integración.

Tendencia
80 Positiva: Es del
63
60 86%.
Frecuencia
40 Negativa: Es del
23
14%.
20 6 8
0
Persistencia del funcionamiento de los sistemas por separado.
Tendencia
47
50 Positiva: Es del
37
40 84%.
Frecuencia
30
Negativa: Es del
20 10 16%.
6
10
0
Resistencia al cambio
79
Tendencia
80 Positiva: Es del
61
60 82%.
Frcuencia
40 Negativa: Es del
21 18%.
20 8 10
0
Ausencia de capacidad organizativa para integrar
Tendencia
50 45
Positiva: Es del
40 34 79%.
Frecuencia
30
Negativa: Es del
20 10 11 21%.
10
0
Insuficiente implicación y soporte de la alta dirección
Tendencia
47
50 Positiva: Es del
40 67%.
Frecuencia
30 25
20 Negativa: Es del
20 33%.
8
10
0
Insuficiente motivación de los directivos por pérdida de poder
Fuente: Elaboración propia
Se relacionan otras dificultades que pueden surgir al implementar un SIG,

manifestadas por los participantes:
• Falta de compromiso
• Capacitación deficiente
• Desinterés
• En las organizaciones cortoplacistas la integración exige resultados
cortoplacistas y si estos no se dan, se pierde credibilidad en el SIG
• Falta de cultura de trabajo en equipo
80
• Una mala consultoría
• Negligencia del personal
• No todos los aspectos o requisitos de los sistemas de gestión se pueden
integrar, es necesario tener esto claro
• Exagerada batería de indicadores/seguimiento inadecuado
• Falta de recursos para la implementación, cambios normativos, mala
orientación de los asesores al tratar de estandarizar organización de un
mismo sector, prolongación en el tiempo estimado inicial para implementar
el sistema
• Falta de recursos para satisfacer exigencias de todos y cada uno de los
sistemas de gestión.
• Juegos de poder entre los responsables de la implementación - Quien
manda a quien, Calidad sobre ambiental o SST o viceversa
• Los organismos de control, apoyo (ARL) y certificadores que no tienen
visión integradora.
• Desvincular la gestión de la empresa de la gestión sugerida por los modelos
internacionales.
• Mayor importancia de los sistemas que la organización.
• Poca claridad en los objetivos de la integralidad, comunicación solo
informativa y de consulta y no constructiva, participación no incidente, no
identificación y manejo de liderazgos negativos
• Resistencia al cambio
• Aumento en el control documental, registros y su disposición.
• Creer que los SG son normas y no empresa.
• Cuando se genera la ignorancia-positiva, todos dicen que es muy bueno,
pero nadie sabe lo que hace, ni porque lo hace, ni para qué sirve el trabajar
en los SIG, cuando la alta dirección a teñido experiencias negativas con los
SIG
• Que se siga pensado en trabajar por funciones y no por procesos
• Competencias técnicas muy diferentes y específicas, para cada uno de los
enfoques que se quieren integrar.
6.2.3.6 Desventajas. Respecto a las desventajas se relacionan a continuación las

que se pueden presentar cuando un SIG se encuentra implementado, identificadas
por los participantes:
• Puede no generar los resultados esperados por una inadecuada

integración. Como se mencionó antes no todos los aspectos o requisitos se
pueden integrar
• Rotación de personal
• Mayor burocracia y papeleo.
• Que el detalle no permita ver lo relevante de la organización
81
• Puede volver lenta las decisiones
• Mayor desarrollo de un sistema que otro
• Que en los momentos de una auditoria se busque auditar los procesos por
separado
• Que no se le dé la dinámica permanente y se vea como algo paralelo a la
estrategia.
• Que en la mejora no se logre llegar a profundizar técnicamente en cada una
de las disciplinas que se integran.
• Mantenerlo
• Que las directivas de la organización crean que la certificación es el fin del
proceso y no entiendan que el trabajo y compromiso apenas comienza.
• Que sigan pensando fraccionadamente.
También se encuentra repetitivamente estas opciones:
• No veo desventajas
• No debería existir ninguna desventaja
• Ninguna, si el SIG es apropiado.
• Solo ventajas a menos que se haya implementado por implementar.
6.2.3.7 La Estructura de Alto Nivel. En cuanto a la estructura de alto nivel

de las nuevas versiones de las normas, se refleja en las figuras 20, y 21 la
apreciación de dos afirmaciones, la primera indica que estas “Facilitan la
integración de los sistemas de gestión” y la segunda indica que “Aseguran la
integración de los sistemas de gestión”, en cuanto a facilitar, no hay duda de estar
de acuerdo obteniendo un porcentaje del 95% y en cuanto a que asegure la
integración de los sistemas de gestión, hay un menor grado de aceptación, el cual
fue del 63% y un porcentaje de negación del 37%. Sin embargo, se puede
observar en la figura 21 que la opinión “Totalmente de acuerdo” no supera la
opinión “de acuerdo”, lo cual se ratifica en las opiniones que se relacionan más
adelante en el cuadro 9. Donde se exponen algunas explicaciones referentes a la
opinión dada en la segunda afirmación.
82
Figura 20. La estructura de alto nivel facilita la integración
Tendencia
Figura 21. La estructura de alto nivel asegura la integración

Aseguran la completa integración de los sistemas de gestión
Tendencia
83
Cuadro 9. Explicación de asegura la completa integración de los SG
Tendencia Explicación
Positiva • Asegura el entendimiento y articulación de los requisitos
✓ De acuerdo • Por supuesto la estructura de alto nivel da las bases para una
completa y adecuada integración de las normas.
✓ Totalmente de
acuerdo • Estructura proporciona un marco general del sistema de
gestión en el que pueden escoger y elegir las normas
específicas de la disciplina que desean incluir en el sistema
integrado, que parte de una gestión común para todas las
normas
• La estructura de alto nivel si facilita la integración al trabajar de

forma conjunta los elementos comunes, pero va a depender de
la cultura organizacional que se asegure la completa
integración de los sistemas de gestión.
• La estructura de alto nivel permite la conjugación de los

sistemas de gestión dado que los 10 requisitos son comunes a
los sistemas y fortalecen lo estratégico como eje principal.
• Los elementos de la estructura de alto nivel son transversales

a todos los procesos que integran el sistema, lo que permite
unificarlos en un sólo sistema.
• Al tener una coherencia en numerales y muchos requisitos

facilita esta integración
• En la medida que no se quede ningún requisito por cubrir, pues

todos los estándares tienen la misma estructura
Negativa • El garantizar la integración depende de las organizaciones y

los lideres, las normas son guías.
✓ En
• En desacuerdo porque la norma y sus conceptos son
desacuerdo
herramienta que facilita la integración pero no aseguran puesto
✓ Totalmente en que "asegurar" depende del "como" establezca la Organización
la integración.
desacuerdo
• No necesariamente no todos los aspectos o requisitos se
pueden integrar
• Las normas hacen referencia a requisitos, no a la forma como

se procede en las organizaciones
• La Estructura de alto nivel permite la integración pero no en su

totalidad, cada sistema tiene sus elementos no comunes.
84
6.3 RESULTADOS DEL OBJETIVO GENERAL
Analizar la percepción de actores que tienen conocimientos o experiencia en la

implementación de un sistema Integrado de Gestión SIG en las siguientes normas
ISO 9001, ISO 14001 u OHSAS 18001.
De acuerdo al análisis realizado de cada una de las apreciaciones de los actores

se puede encontrar el siguiente análisis de percepción con respecto a cada una de
las categorías.
6.3.1 Percepción conceptual. La definición de sistema integrado de gestión es

un aspecto relevante, teniendo en cuenta que, a partir de este concepto, también
parte el proceso de integración, de la planeación de actividades y recursos
asignar, de acuerdo a esta investigación se encontró que las definiciones más
aceptadas son aquellas donde intervienen la interconexión o alineación de la
gestión de los procesos de la organización y la satisfacción con las partes
interesadas. De otra parte y revisando las opiniones dadas por los actores
alrededor de otras preguntas, indican en su mayoría que la alineación de
requisitos no se considera como una adecuada integración de los SG, por lo tanto,
de acuerdo a la figura 22, se determina que la aceptación del concepto se realiza
más por la alineación de la gestión que por los requisitos.
Figura 22. Alineación del concepto SIG.
85
En cuanto a lo que significa un sistema integrado de gestión y un sistema de
gestión integral, sus alcances y aplicación dentro de una organización, se puede
observar que la calificación y la explicación de los términos, no concuerdan la
mayoría con lo que en la teoría se expone. La figura 23 refleja el porcentaje de
aprobación y reprobación de la existencia de diferencias en los términos.
Figura 23. Diferencia de SG integrado y SG integral
Fuente: Elaboración propia
La secuencia de la integración se puede realizar de dos formas, en la Figura 24 se

puede ver que la mayor representación está en la opción de integrar
progresivamente, en cuanto a la teoría, se refiere a que las experiencias
relacionadas con la integración, la disposición más usada es la progresiva,
teniendo en cuenta que se puede comenzar implementando un sistema y se
integran los demás sistemas sobre la base del primero, como lo refleja la figura 25,
el sistema de gestión de calidad es la base de muchos sistemas integrados de
gestión. Aunque es necesario manifestar que no existen grandes diferencias en la
aceptación de las secuencias, Es decir, no hay una tendencia sobresaliente por
parte de los actores.
86
Figura 24 La secuencia de integración más óptima.
Figura 25. Orden de la incorporación de SG más apropiada
Las nuevas estructuras de las normas sobre los sistemas de gestión generan
diferentes expectativas, entre estas, sí facilitaran y aseguraran la integración de
87
los SG, en la figura 26, se puede observar la apreciación general de los actores,
con respecto a facilitar la integración es unánime la opinión de aceptación, no
siendo así, que asegure la integración, aunque tenga una tendencia mayor
positiva, existe un gran porcentaje en estar en desacuerdo, lo cual está acorde con
el significado de SIG que se ha aceptado mayoritariamente con relación a la
gestión de una organización y no a los requisitos de una norma, lo cual se
corrobora con la figura 21. Alineación del concepto, donde se visualiza en mayor
proporción esta tendencia.
Figura 26. Estructura de Alto Nivel en la integración
6.3.2 Percepción Metodológica. Respecto a los métodos de integración, se ha

establecido como el resultado más favorable, lo muestra la figura 27, la opción que
indica que, cada organización debe realizar un ejercicio propio, evolutivo y acorde
a sus necesidades, de modo que según la opinión mayoritaria de los actores, las
metodologías no son tan aceptadas, lo que es concordante con lo aceptado como
significado de SIG en la figura 22 y el propósito de facilitar la integración a través
de la estructura de alto nivel en la figura 26.
88
Figura 27. Metodología más adecuada para integrar
Para comprender los requisitos de las normas, el convenio USTA - ICONTEC ha

agrupado los requisitos de la Estructura de Alto Nivel en tres componentes, como
se observa en la figura 28, con respecto al componente estratégico tuvo la máxima
aceptación, dado que desde esta posición se debe ejercer la dirección del proceso
de integración, seguido está el componente humano y el componente operacional.
Figura 28. Integración de componentes.
89
En el cuadro 10, se relacionan los tres componentes evaluados, y se presentan en
un orden descendente, correspondiente al porcentaje de aceptación que realizaron
los actores de la integración que participaron.
Cuadro 10. Componentes y porcentaje de aceptación de la integración.

Componente Estratégico – Promedio 92% %
Comprensión de la organización y su contexto. 96
Liderazgo y compromiso 95
Sistema de gestión y sus procesos 94
Revisión por la dirección 94
Política 93
Comprensión de las expectativas y necesidades de las partes
92
interesadas
Recursos 92
Determinación del alcance del sistema de gestión 91
Objetivos y planificación para lograrlos 90
Acciones para abordar riesgos y oportunidades 80
Componente Operacional – Promedio 86% %
No conformidad y acción correctiva 91
Mejora continua 91
Información documentada 90
Auditoría Interna 90
Generalidades 84
Planificación y control operacional 83
Adoptar una sola dependencia que administre el SIG en la estructura
76
organizacional
Componente Humano – Promedio 87% %
Toma de conciencia 95
Comunicación 93
Roles, autoridades y responsabilidades en la organización 89
Competencia 69
90
6.3.3 Resultados de la integración. Según la figura 29, refleja un alto grado de
aprobación en las ventajas que ofrece un SIG en las organizaciones que optan por
su implantación, siendo los beneficios externos los mejor calificados con un 92%,
lo que conlleva a reflexionar que lo que se hace internamente en una
organización, se refleja significativamente al exterior.
Figura 29. Ventajas cuando existe un SIG.
El cuadro 11, relaciona las ventajas a partir de tres puntos de vista, que han sido
evaluados individualmente por cada uno de los actores participantes, indicando el
porcentaje de aceptación de la afirmación.
Cuadro 11. Ventajas y porcentaje de aceptación.

En los Trabajadores %
Mejora en la competencia de los trabajadores 92
Mayor participación de los trabajadores 89
Personal más motivado 81
En la organización %
Mayor capacidad para alcanzar objetivos 96
Mayor optimización de los recursos 93
Mejoras en la comunicación interna 92
Promover el éxito sostenido del negocio 87
91
Cuadro 11 (Continuación)
En la organización %
Disminución de sobrecostos por reprocesos 84
Mejor calidad de los productos o servicios 82
Reducción de costos con las auditorías combinadas 79
Reducción de costos de las auditorías internas 77
Reducción de gastos de funcionamiento 77
Reducción de burocracia 65
Externos %
Mejora de la imagen corporativa externa 95
Mejora de la posición competitiva de la empresa 90
Aumento de la confianza de los clientes 91
Los aspectos estratégicos enunciados se deben planificar como respuesta, a la

aceptación de la recomendación enfatizada en un 87% por los actores que
participaron, como se visualiza en la figura 30.
Figura 30. Aspectos estratégicos de la integración exitosa.
92
El cuadro 12, indica el porcentaje de aceptación con respecto a cada factor
estratégico evaluado, en el cual se refleja la importancia del apoyo y compromiso
del recurso humano a todo nivel jerárquico, así como también la formación que se
pueda ofrecer. El no tener en cuenta los aspectos estratégicos mencionados y
relacionados por los actores que participaron, se pueden considerar como
dificultades en el proceso de implementación de un SIG.
Cuadro 12. La integración exitosa depende de factores estratégicos

Factores estratégicos %
Apoyo de la alta dirección 97
Participación y compromiso de los directivos y funcionarios 97
Gestión de cambio 92
Establecer equipos de apoyo 90
Utilizar un sistema de información que consolide y apoye las actividades
89
de mantenimiento, control y seguimiento
Gestión del conocimiento 87
Participación de consultoría externa 60
Con relación a las dificultades valoradas y a las identificadas por los participantes
se puede destacar que se debe realizar un tratamiento específico de cada una de
ellas, con el fin de que no entorpezcan el cumplimiento de los objetivos propuestos
en una integración de SG, teniendo en cuenta la valoración de un 80% en
tendencia positiva como lo muestra la figura 31.
93
Figura 31. Las dificultades al integrar sistemas de gestión
El cuadro 13, relaciona las dificultades y su ponderación respecto a la aceptación

de la afirmación.
Cuadro 13. Dificultades al integrar sistemas de gestión
Dificultades al integrar sistemas de gestión %
Persistencia del funcionamiento de los sistemas por separado. 86
Resistencia al cambio de las personas 84
Ausencia de capacidad organizativa para integrar 82
Insuficiente implicación y soporte de la alta dirección 79
Insuficiente motivación de los directivos por pérdida de poder 67
94
7. PRESUPUESTO
7.1 PRESUPUESTO PROGRAMADO Y EJECUTADO
Cuadro 14. Presupuesto Programado vs Ejecutado.
PRECIO TOTAL TOTAL

ÍTEM UNIDAD CANT.
UNITARIO PROGRAMADO EJECUTADO
1. Personal
Equipo de trabajo para el desarrollo de la
investigación - disponibilidad de 2 horas Horas 37,500 800 30,000,000 30,000,000
diarias durante 2 años
2. Hardware y software
Computad 2,000,000
Portátil 2,000,000 1 2,000,000
or
Acceso por 240,000
Internet 30,000 24 240,000
mes
Impresora Impresora 400,000 1 400,000 400,000
Memoria USB para respaldo y 30,000
Memoria 40,000 1 30,000
almacenamiento de la información
3. TRANSPORTE
Transporte requerido para el desarrollo de la 360,000
investigación (asesorías, tutorías, búsqueda
Mes 20,000 18 360,000
de información, parqueadero, taxis,
combustible)
4. Insumos y Materiales de Apoyo
Papel para impresión (resmas) 8,000 2 16,000 16,000

Fotocopias 50 50 2,500 2,500
Normas ICONTEC Norma 35,000 3 105,000 105,000
5. Servicios técnicos
Sistematización de encuestas 300,000

teléfono mes 20,000 6 120,000 120,000
TOTAL 33,573,500 33,225,500
95
8. CRONOGRAMA
Frente al cronograma inicialmente propuesto se puede observar en el cuadro 15

que se presentaron algunos cambios en el segundo momento, utilizando un mes
más para cada actividad, debido a la revisión de los entregables por parte de los
diferentes codirectores asignados al proyecto.
Cuadro 15. Cronograma Programado vs Ejecutado

MOMENTOS Y FASES DE LA MESES 2015 MESES 2016 MESES 2017
INVESTIGACION
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Primer Momento (programado) Planeación y formulación del anteproyecto
Elaboración del
anteproyecto de
investigación.
Primer Momento (Ejecutado) - Planeación y formulación del anteproyecto.
Elaboración del
anteproyecto de
investigación.
Segundo Momento (programado)- Ajustes
Ajustes del anteproyecto de
acuerdo a observaciones.
BÚsqueda y recopilación
de información de SIG y
Percepción
Segundo Momento (Ejecutado) - Ajustes
Ajustes del anteproyecto de
acuerdo a observaciones.
Búsqueda y recopilación de
información de SIG y
Percepción
Tercer Momento (programado) - Diseño y validación de instrumentos
Diseño y construcción del
instrumento
Validación de la encuesta
Sistematización de la
encuesta.
Establecer contactos y
perfiles
Armar directorio, realizar
llamadas o contactos.
96
Tercer Momento (Ejecutado)- Diseño y validación de instrumentos
Diseño y construcción del
instrumento
Validación de la encuesta
Sistematización de la
encuesta.
Establecer contactos y
perfiles
Armar directorio, realizar
llamadas o contactos.
Cuarto Momento (proyectado) - Recolección, organización y análisis de la Percepción
Recolección de información
Organización y preparación
de los datos para el análisis
Revisión de los datos
(lectura y observación)
Análisis e interpretación de
la percepción.
Cuarto Momento (Ejecutado) - Recolección, organización y análisis de la Percepción
Recolección de información
Organización y preparación
de los datos para el análisis
Revisión de los datos
(lectura y observación)
Análisis e interpretación de
la percepción.
97
9. OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS Y ADMINISTRATIVOS
El presente trabajo hace parte de un macro-proyecto, en el cual se realizó una

designación del convenio USTA – Icontec a cada participante, estableciendo
inicialmente unos compromisos de apoyo tanto presupuestal como de información
requerida.
En el segundo semestre de la Maestría se realizaron tres cambios de codirectores,

por lo tanto las revisiones de los resultados se tardaron, el tiempo de espera se
utilizó en la revisión de literatura de la investigación.
No se contó con la información de empresas certificadas y auditores de Icontec,

que inicialmente se había establecido como compromiso por parte del convenio,
debido a que se clasificaba como confidencial, lo cual daba un carácter totalmente
restringido.
Conseguir a los participantes tuvo el elemento adicional y clave “bola de nieve”,

donde una persona recomendaba otra y así fue creciendo la muestra.
98
10. IMPACTOS
El desarrollo de esta investigación se encamina a buscar los resultados e impactos

que se indican a continuación:
Cuadro 16. Resultados e impactos esperados.
OBJETIVO RESULTADO IMPACTO ESPERADO

Diseñar un instrumento que Una encuesta con los El instrumento diseñado da la
sirva como herramienta para elementos requeridos oportunidad y posibilidad de ser
la obtención de la para recopilar la utilizado para verificar cómo
información de la Percepción información evoluciona la aceptación de
de los diferentes actores en necesaria. conceptos, metodologías,
la implementación de un integración de componentes y
Sistema Integrado de capturar los beneficios,
Gestión – SIG. desventajas y dificultades que se
pueden ocasionar al implantar un
SIG en una organización, o
también puede ser de utilidad
como ejercicio pedagógico para
identificar la adecuada
comprensión de lo que significa
este proceso.
Identificar las apreciaciones Se consolido y analizó Se construyó una reseña base
de los diferentes actores con la apreciación de los de conocimiento de la
respecto a la integración de diferentes elementos integración de sistemas de
sistemas de gestión a partir de la integración de gestión a partir de la
de los elementos sistemas de gestión consolidación de elementos
conceptuales, metodológicos por los actores y se importantes, el procesamiento de
y de resultados. identificó su datos recopilados, organizados y
tendencia. clasificados significativamente
para ser analizados.
Analizar la percepción de Un análisis de la Los resultados obtenidos son de

actores que tienen percepción de la gran utilidad tanto para
conocimientos o experiencia integración de organizaciones como para la
en la implementación de un sistemas de gestión. formación en la implementación
sistema Integrado de de SIG, las tendencias a las que
Gestión SIG en las se concluyeron establecen la
siguientes normas ISO 9001,
realidad de los actores que
ISO 14001 u OHSAS 18001.
participaron.
Fuente: Autor del trabajo
99
11. CONCLUSIONES
La integración de sistemas de gestión es una tendencia que se está dando para

las organizaciones que quieren tener la influencia de las mejores prácticas, en
vista del análisis de cada elemento, se llega a las siguientes conclusiones sobre el
comportamiento de la muestra analizada en cuanto a la percepción de la
integración:
Se ha encontrado que la generalidad de los diferentes actores que participaron no

tienen aceptación por un enfoque de integración por requisitos de una norma, por
el contrario, aprueban la integración basada en la gestión particular que realiza
cada organización, sin embargo, se espera que la Estructura de Alto Nivel facilite
esta labor.
En la percepción, la secuencia de la integración que se considera más óptima, no

se aprecian diferencias importantes entre el uso de la secuencial y la simultánea,
no obstante, integrar progresivamente se consolido en un 57%, teniendo en
cuenta que se incorporan los diferentes sistemas de gestión al SIG por etapas,
siendo el sistema de gestión de la calidad la base de la integración.
De acuerdo a las metodologías que existen, la mayoría de los actores valoraron en

un 65% más las metodologías propias de las organizaciones, así como también
realizar un ejercicio evolutivo y ajustado de acuerdo a las necesidades. Por lo
tanto, se puede estimar que en la mayoría de los casos es un ejercicio intuitivo,
que no adopta estándares desarrollados para la integración.
Los componentes propuestos para la integración tuvieron excelente calificación

comenzado por los estratégicos en un 93%, seguido el humano en un 85% y por
último el operacional en un 85%. Como elemento que tuvo una baja acogida se
encuentra: Adoptar una sola dependencia que administrar el SIG en la estructura
organizacional, y Competencia.
Las ventajas sobresalen en su calificación positiva, lo cual debe animar a realizar

el proceso de integración por ofrecer múltiples beneficios, sin embargo, se
100
encontró que la reducción de la burocracia fue la que se valoró menos, por lo
tanto, se debe evitar el aumento de la documentación, procedimientos o trámites
en la implementación de un SIG. En cuando a las dificultades de este proceso se
estiman como las que se debe tener mayor cuidado con la persistencia del
funcionamiento de los sistemas por separado, y la resistencia al cambio.
El instrumento diseñado brinda la utilidad de seguir siendo aplicado para poder

identificar a través de estadísticas cómo evoluciona la aceptación de conceptos,
metodologías, integración de componentes y capturar los beneficios, desventajas
y dificultades que se pueden ocasionar al implantar un SIG en una organización,
también puede ser de interés como ejercicio pedagógico para revelar los
diferentes elementos que conforman el proceso de integración.
101
12. RECOMENDACIONES
Para investigaciones futuras de percepción de la integración de sistemas de

gestión, podrán aplicar el instrumento generado, lo cual facilitará estimar los
aspectos relevantes que se tuvieron en cuenta.
Es importante motivar a las organizaciones para que apoyen el diligenciamiento de
la encuesta para obtener la mayor información respecto a lo que se piensa en un
periodo determinado y una población representativa.
Utilizar el instrumento de manera pedagógica para optimizarlo y fortalecerlo cada
vez más.
Realizar estudios de percepción de la integración de sistemas de gestión
periódicamente para poder observar la evolución en el conocimiento y en la
práctica.
Elaborar una guía metodología que facilite el camino e instruya en el cómo se
debe hacer este proceso.
102
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107

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ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE

GLORIA DEL PILAR LEON VELASQUEZ

CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMAS E ICONTEC

GLORIA DEL PILAR LEON VELASQUEZ

DIRECTORA: YENITH CRISTINA ORTIZ GONZALEZ

Tesis como requisito para la Maestría en Calidad y Gestión Integral del

CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMAS E ICONTEC

Bogotá, 13 de junio de 2017.

A Dios por estar presente en toda mi

A mis padres Jorge y Gloria quienes son luz

A mi esposo Alejandro en quien encuentro

y a mis hijas Laura Sofía y Sara Catalina

1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ............................................................ 17

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 20

3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 23

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................... 23

4. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 24

4.1 MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ...................................................... 24

4.1.1 Sistemas integrados de gestión. . ........................................................... 24

5.1 FUNDAMENTOS EPISTEMOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN .......... 44

5.2 DISEÑ O METODOLÓGICO ..................................................................... 44

5.2.1 Alcance de Investigación. . ...................................................................... 44

6.1 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO UNO ............................... 50

6.2 RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECÍFICO DOS................................ 52

6.2.1 Apreciación de los elementos conceptuales. ............................................ 53

6.3.1 Percepción conceptual. ........................................................................... 85

7.1 PRESUPUESTO PROGRAMADO Y EJECUTADO ................................. 95

9. OBSTÁCULOS METODOLÓGICOS Y ADMINISTRATIVOS ................... 98

10. IMPACTOS ............................................................................................... 99

11. CONCLUSIONES ................................................................................... 100

12. RECOMENDACIONES ........................................................................... 102

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 103

Cuadro 1. Definiciones de sistema integrado de gestión. ...................................... 25

Figura 1. Elementos de un sistema de gestión. ..................................................... 32

Anexo A. Instrumento de validación de la encuesta diseñada

Anexo B. Enunciados de la encuesta

AENOR: Asociación Española de Normalización y Certificación1.

Este trabajo pretende dar a conocer la percepción de la integración de sistemas de

El instrumento diseñado da la oportunidad y posibilidad de ser utilizado para

Palabras clave: Sistema integrado, integración, gestión integral, percepción,

El propósito de la excelencia empresarial, hoy es un reto para todas las

Esta investigación se enmarca en el ámbito del convenio USTA – ICONTEC, con

Como objetivo principal está el análisis de la percepción de actores que tienen

El enfoque es cuantitativo, de la revisión teórica se derivaron las variables que se

De acuerdo con la información que se consultó en diferentes fuentes (virtuales,

Lo anterior ha dado origen a que las organizaciones establezcan:

• Más de un sistema de gestión funcionando individualizado de acuerdo a su

En la integración de sistemas de gestión tema de esta investigación se pueden

• Semántico: Aparecen diferentes acepciones del término integración de

Este vacío semántico ha llevado el paradigma dominante para basarse en la

Según Abad, Damau y Vilajosana6, en la conclusión de su artículo

• De alcance y resultados: Como dice Abad7, se requiere distinguir entre el

De la integración de sistemas de gestión podemos encontrar que diferentes

Por lo tanto, la problemática radica en que no se conoce una valoración de

En cuanto a investigaciones realizadas en el desarrollo de la Maestría en Calidad

Al realizar búsqueda en literatura científica no se encontró un estudio en Colombia

8CASADESUS, ERAS, KARAPETROVIC. Sistemas de Gestión estandarizados: ¿Existen sinergias?, Revista

De lo anterior y para el propósito de esta investigación se genera los siguientes

✓ ¿Cuál es la percepción de diferentes actores en la implementación de un

✓ ¿Por medio de qué instrumento se logrará recoger la información para

✓ Identificar posturas de los diferentes actores como auditores, consultores,

Expresa Castillo y Martínez9, desde la revolución industrial en el siglo XIX las

En la evolución de la implementación de más de un sistema de gestión, las

Cada consultor, auditor, formador o estudiante en esta área ha tenido una