TESIS C136 - Ram PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD Y AUDITORIA
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EL CONTROL INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LOS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS MUNICIPALIDADES
DISTRITALES DE LA PROVINCIA DE HUAMANGA
Presentada por:
» Teéfilo RAMOS CAMACI
PARA OPTAR EL TiTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PDBLICO
Asesor:
Dr. Julio GOMEZ MENDEZ
AYACUCHO-PERU
2011
25/5
6 /3 6
/26 m
A mis padres y herrnanos, que con el ejempio y consejos me inculcaron valores
y principios que guian mi Vida personal y profesional.
A mi siempre querida UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE
HUAMANGA, en cuyas aulas me he forrnado integralmente y de lo cual estaré
en deuda permanente.
i
1NDlCE
Pégina
Dedicatoria 03 i
Introduccién iv
CAP1TULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1
1. E1 problema de la investigacién 1
1.1. ldenti}401cacién
y descripcién de1 problema 1
1.2. Delimitacién de la investigacién 7
1.3. Formulacién de problema 7
1.4. Objetivos de la investigacién 8
1.5. Hipétesis de la investigacién 9
1.6. Variab|es e indicadores 9
1.7. Tipo y nivel de investigacién 10
1.8. Método y dise}401o 10
1.9. Poblacién y muestra de la investigacién 11
1.10. Técnicas e instrumentos de recopilacién de datos 12
1.11.Técnicas de anélisis y procesamiento de informacién 13
1 .12. Justi}401cacién
e importancia de la investigacién 13
1.13. Limitaciones 14
1.14. Delimitacién 14
cAPiTuLo n: MARCO TEORICO 16
2.1. Antecedentes de la investigacién 16
2.2. Marco histérico 17
2.3. Base legal 26
2.4. Bases teéricas 26
2.5. De}401nicién
de términos 71
ii
cAPiTuLo Ill: PRESENTACION, ANALISIS, INTERPRETACION DE
RESULTADOS 83
3.1. Presentacién 83
3.2. Anélisis de las variables 84
3.3 lnterpretacién de los resultados 89
3.4. Contrastacién de hipétesis 114
CAPiTULO IV: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO EN LAS MUNICIPALIDADES DISTRITALES DE LA
PROVINCIA DE HUAMANGA 118
4.1. Plani}401cacién 119
4.2. Ejecucién 122
4.3. Evaluacién del proceso de implementacién 153 ' 03
CONCLUSIONES 155
RECOMENDACIONES 156
BIBLIOGRAFIA 159
ANEXOS 161
iii
INTRODUCCION
En la Ultima década, como consecuencia de| proceso de desoentralizacion, el
rol de los gobiemos regionales y locales ha cobrado relevante importancia para
las iniciativas de| desarrollo del pais. A la par, pese a la crisis econémica
reciente, la economia ha manifestado un crecimiento economico sostenido, con
un PBI acumulado desde el 2001 al 2010 en 58.2% y un promedio anual de
5.2%.
En Ias economias municipales, los recursos disponibles, igualmente, se vieron
incrementados signi}401cativamente.
Un ejemplo de ello ha sido el crecimiento del
Fondo de Compensacién Municipal (FONCOMUN) en un 143% desde 1999 al
2010. El cual representa la principal fuente de }401nanciamiento

de la mayoria de
municipalidades del pais. Mugho més noble ha sido Io ocurrido con el canon
minero; que, de un monto distribuido de| SI. 110 937 mil nuevos soles en 1997,
ha pasado a S/. 5 152 632 mil nuevos soles distribuidos en los ultimos a}401os.
Este crecimiento de la economia municipal, sin embargo, no ha estado
acompa}401ado
de una respuesta institucional acorde al nuevo contexto. Algunas
municipalidades aL':n no han Iogrado adaptarse a las exigencias que implica
una nueva gerencia; no solo por nuevos recursos de que disponen, sino por las
nuevas atribuciones y competencias que les toca cumplir como consecuencia
de| proceso de descentralizacién y de su rol determinante en la promocién del
desarrollo territorial.
Podemos observar limitadas capacidades institucionales que se expresan en
diversas fonnas y grados, seg}402n

cada municipalidad, como: dise}401os
organizacionales no alineados a la mision, desconocimiento y uso inadecuado
de los instrumentos de gestién, ausencia de enfoques y précticas de medicion
iv
de| desempe}401o
institucional y limitada préctica del control intemo preventivo
para asegurar el logro de objetivos.
Estas limitaciones tienen repercusiones negativas en el quehacer diario de las
municipalidades, originando una serie de problemas en los procesos que deben
llevar a cabo; afectando. asi, su desempe}401o.
En ese sentido, esta investigacién representa una propuesta para aquellas
municipalidades que, estando interesadas en iniciar la implementacién de|
Sistema de Control lnterno y teniendo como base la normativa vigente,
requieren aun de orientaciones bésicas que les permitan dar el primer paso en
un proceso orogresivo de mejora continua. Por lo que nos planteamos el
objetivo de proponer la implementacién de un adecuado control intemo para los
gobiemos locales, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los
nuevos paradigmas de gestién y control; de tal modo que se obtenga
inforrnacién presupuestal, }401nanciera,

econémica y patrimonial oportuna y
razonable para una adecuada gestién institucional.
Esta investigacion es importante porque establece la aplioacién de| control
interno en las municipalidades giistritales de la provincia de Huamanga, como
pilar fundamental para lograr Ia e}401ciencia

y eficacia de la gestién.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipotesis planteados, se ha
desarrollado el trabajo de investigacién en los siguientes capitulos: El Capitulo I
presenta el resultado de| planteamiento metodolégico, que constituye la base
de| trabajo de investlgacion; el mismo que esta desarrollado de la siguiente
manera: descripcién de la realidad problemética, delimitaclon, problemas,
objetivos, hipétesis, variables e indicadores, tipo y nivel de investigacion,
método y dise}401o
de la investigacién, poblacién y muestra, técnicas e
instrumentos de recoleoclén de datos, técnicas de anélisls y prooesamiento de
' datos, justi}401cacién

e importancia de la investlgacién y limitaciones.
Seguidamente, el Capitulo II contlene el marco teérico de la investigaclén;
especl}401camente,
se re}401ere
a los antecedentes relacionados con la
lnvestigacion, la rese}401a
histérlca, la base legal, el marco conceptual de las
V .
variables e indicadores, la de}401nicién
de términos relacionados y otros aspectos
relacionados. Luego, el Capitulo Ill esté referido a la presentacién, anélisis e
interpretacién de datos, asi como la oontrastacién y veri}401cacién

de las hipétesis
de| trabajo de investigacién. Posteriormente, el Capitulo IV presenta una
propuesta de implementacién del sistema de control interno en las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga, donde se plasma un
conjunto de actividades y procedimientos que deben cumplir los funcionarios y
servidores para que el control interno sea efectivo y e}401caz.

Para finalmente
arribar a Ias conclusiones y recomendaciones arribadas oomo consecuencia de
la investigacién.
vi
CAPiTULOl
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1. El problema de la investigacién
1.1. ldenti}401cacién
ydescripcién del problema
La administracién de toda entidad p}402blica

requiere de un control
interno que les permita alcanzar Ios objetivos planteados en fonna
eficaz, con un correcta empleo de los recursos asignados, para asi
maximizar su rendimiento. Es por esta razén que se ha realizado una
evaluacién preliminar al sistema de control intemo de las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga,
encontréndose diferentes problemas como:
1.1.1. En el érea de contabilidad
En la mayoria de las municipalidades distritales de la provincia
de Huamanga, en el érea de contabilidad, se viene
incumpiiendo todo lo dispuesto en la Ley N° 28708, Ley
General de| Sistema Nacional de contabilidad, encontréndose
las siguientes de}401ciencias:
1
0 Los respectivos inventarios fisicos de existencias, edi}401cios,
estructuras y de bienes intangibles no vienen siendo
practicados adecuadamente, porque el sistema de control de
inventarios se encuentra desactualizado. No se encuentran
determinados adecuadamente los bienes patnmoniales en
su costo real, sin mostrar Ia razonabilidad de los saldos
}401nales
de los activos }401jos;
también, no se encuentran
descritos y clasi}401cados
apropiadamente Ios registros
contables. Es asi que los controles de los activos }401jos

no
estén funcionando tal y como fueron dise}401ados

en el
Manual de Organizaciones y Funciones, dando a entender
que no tienen establecidos un sistema de control interno,
adecuado para los bienes de| activo }401jo.
o Anticipos pendientes de rendicién. Los funcionarios
responsables de las éreas de contabilidad y tesoreria,
durante las fechas en que otorgan los desembolsos, en la
mayoria de los casos, no exigen la rendicién de cuentas por
concepto de viéticos, encargos generales y otras entregas a
las personas que recibieron recursos }401nancieros;

pese a ello
se estén autorizando nuevos desembolsos, incluso a
quienes no n'ndieron cuenta apropiadamente. Todo esto
afecta Ia debida exposicién de las cuentas pertinentes de los
estados }401nancieros;
Iimitando el cumplimiento de las metas
de actividades y/o proyectos que dieron Ios fondos;
afectando también el nivel de Iiquidez de las
municipalidades.
AI revisar los componentes del control intemo, en esta érea, se
observa que las actividades de control no eétén generando
procedimientos para asegurar o contribuir al cumplimiento de
metas y objetivos; ni contribuyen con la }401delidad

de la
informacién, la efectividad de las operaciones, Ia salvaguarda
de los activos y el cumplimiento de la normativa. Las
2
actividades de control no estén inmersas en las propias
operaciones de las organizaciones, como cuando se rinde
cuenta de los via'ticos recibidos.
1.1.2. En el érea de abastecimiento
de Huamanga, en el érea de abastecimiento, se viene
incumpiiendo todo io dispuesto en el Decreto Legislative N°
1017 Ley de Contrataciones del Estado, encontréndose ias

024
siguientes de}401ciencias:
- En las adquisiciones de bienes y servicios, se evidencia un
conjunto de de}401ciencias
que se atribuyen, en parte, a la falta
de integridad y competencia de los responsables de
compras. Las de}401ciencias

van desde Ia no documentacién
de los procesos acerca de las necesidades de compra y la
no especificacién de delegacién de autoridad, hasta Ia no
realizacién de una inspeccién y aprobacién adecuada de las
compras especi}401cas;
se encuentra. en Ia mayoria de los
casos, compras sin sustento documentario, con
comprobantes de page sin orden de compra ni servicio; en la
mayoria de los casos, Ios proveedores no presentan su
constancia de inscripcién en el Registro Nacional de
Proveedores; incluso no encontréndose cuadros
comparativos de cotizaciones.
o Las adquisiciones de bienes y servicios se estén efectuando
en la mayoria de los éasos sin procesos de convocatoria. En
muchos casos, Ios bienes y servicios adquiridos para gastos
de funcionamiento, apoyo comunal e inversion,
principalmente de combustible, materiales de construccién,
materiales y equipos de escritorio, se han efectuado como
gastos menudos en compras directas.
3
- Generalmente, Ias compras de bienes y servicios son
direccionados. Para cumplir con la nonna, las publican en la
pagina web de| SEACE; existiendo Iicitaciones casi siempre
ganadas por los mismos proveedores de a}401os

anteriores; al
revisar Ios comprobantes de pagos, no se encuentran Ias
cotizaciones ni sus cuadros oomparativos; ademés de ello,
se encontré que estas areas pertinentes no ejecutan un
adecuado archivamiento de los antecedentes de los
procesos de seleccién efectuados en a}401os

anteriores.
De la revision de los componentes del control intemo, se
observa que la evaluacién de riesgos no esta relacionada con
la responsabilidad que tienen Ios funcionarios y trabajadores de
esta area; porque existen riesgos que pueden perjudicar a la
entidad al realizar Ias compras 0 al momento de la elaboracién
de| plan anual de adquisiciones. La mayoria de las
municipalidades efect}402a
sus compras sin identi}401car
los
objetivos, tampoco los riesgos relevantes que pueden afectar a
la entidad.
1.1.3. En el érea de personal
de Huamanga, en el area de personal, se encuentra problemas
que no estén acorde con la norrnativa del sistema de personal,
como:
- Generalmente, los cargos de gerencia y subgerencias son
ocupados por profesionales de otras ramas, dando a
entender una mala seleccién de personal. Se nota que las
nominaciones se concretan por injerencia politica, por el
mismo hecho que los titulares de las municipalidades, en su
mayoria, no son profesionales y desconocen de las
normativas existentes para una gestién e}401ciente,

a tal punto
que las decisiones Ias platea el gerente.
4
En la mayoria de las municipalidades. no existe una
capacitacién adecuada a todos los trabajadores, a tal punto
que los documentos de gestion son faltantes; si los tienen no
estén actualizados o carecen de directivas internas.
- Las municipalidades distritales no realizan una seleccién
adecuada de personal mediante procesos de convocatoria.
El procedimlento para contratar a una persona mediante el
CAS esté regulado en el articulo 3 del Decreto Supremo N°
075-2008-PCM.
o Todas las municipalidades distritales no cumplen con los
requisitos minimos que regulan la nonna. El ingreso a las
municipalidades es de manera directa, sin publicar los
procesos CAS; es por esa razén que la mayoria de
trabajadores contratados estén siendo contratados sin previa
evaluacién nl seleccion adecuada, sin el per}401l

y la capacidad
para desempe}401arse
en sus cargos.
Todo el personal que labora en las municipalidades
distritales de la provincia de Huamanga no tiene
conocimiento de su funcion, porque no existe la
documentacion de asignacién de funciones por escrito.
o En la mayoria de las municipalidades, existen planillas
fantasmas en las obras. Esto se puede ver contrastando las
de| trabajador en RENIEC con la }401rrna

}401rmas en las planillas;
todo esto ocurre cuando no hay un control estricto por parte
030 de la jefatura de personal, quien simplemente no cumple con
su rol de supervisar y evaluar a sus trabajadores. «
Al revisar los componentes del control intemo, en esta érea se
observa que el componente de| entorno de control no esté
cumpliendo su rol de asumir un compromiso con la integridad,
los valores éticos y la capacidad de los empleados de la
5
entidad, la filosofia de la Direccién y el estilo de gestion, Ia
asignacién de la autoridad y las responsabilidades. No
existiendo una organlzacién en el desarrollo de los empleados
y la orientacion de la Direccion.
Al enoontrarse los problemas y de}401ciencias

descritos, podemos referir
que si no se solucionan o no se implementa un control interno
efectivo, las unidades de los sistemas administrativas en las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga no podrén
lograr una gestién e}401ciente

y e}401caz.
Los gobiernos locales tienen hoy en dia Ia gran responsabilidad de
promover el desarrollo local; porque son las instituciones mas
cercanas a la poblacién, razén por la cual conocen la realidad y la
problemética existente en su jurisdiccién. Cuentan con mayor
presupuesto, resultado del crecimiento econémico en el Peru; pero,
lamentablemente, no son destinados a las necesidades bésicas de la
poblacién; porque la ejecucién de gastos es de}401ciente;

existe mucha
traba y burocracia en cuanto a los trémites; los recursos se distribuyen
en actividades no productivas. En consecuencia, existe incapacidad
de gasto.
Entonces, al veri}401car
el sistema de control intemo, no esta cumpliendo
su rol de prevenir y veri}401car

la gestion gubemamental para la correcta
y transparente utilizacion de los recursos, y de}401nir

en todo este
panorama los componentes de| nuevo enfoque del sistema de control
interno: entomo de control, evaluaclén de riesgos, actividades de
control, infonnacion y comunicacién, y seguimiento. No estén
vinculados entre si, es decir no generan una sinergia; por tanto, no
forman un sistema integrado que responda de manera dinémica a las
circunstancias cambiantes y exigentes de| interno y entorno de la
municipalidad. De este modo, el sistema de control interno no se
encuentra entrelazado con las actividades de la entidad; por tanto, no
influye en la optimlzacién de la gestién.
6
1.2. Delimitacién de la investigacién
Luego de haber descrito Ia realidad problemética de la presente
investigacién, la propuesta de implementacién de| control interno se
concreté en la provincia de Huamanga y alcanza a todas las unidades
que confonnan Ias municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga, que esté compuesta por todos los directives que Iaboran
en dichas entidades.
El trabajo de investigacién se desarrollé tomando como base el a}401o
2010, en el que se procedié a efectuar entrevistas y cuestionarios a
directlvos de las unidades antes citadas; mientras que su
implementacién se concreta en el periodo 2011.
1.3. Formulacién del problema
1 .3.1 . Problema principal
g,De qué manera el control interno puede convertirse en un
instrumento para el mejoramiento de las unidades de los
sistemas administrativas en las municipalidades distritales de
la provincia de Huamanga?
1 .3.2. Problemas secundarios
a) (;De qué forma las actividades de control gerencial
contribuyen con la e}401ciencia

de las acciones de la unidad
de contabilidad en las municipalidades distritales de la
provincia de Huamanga?
b) ¢;De qué manera la evaluacién de riesgos permite optimizar
Ia gestién de la unidad de abastecimientos de las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga,
en procura de una e}401ciencia

y e}401cacia
en la gestién?
7
c) 4;De qué forma el ambiente de control ayudaré en la
e}401ciencia
y e}401cacia
de las acciones de la unidad de
personal en las municipalidades distritales de la provincia
de Huamanga?
1.4. Objetivos de la investigacién
1.4.1. Objetivo general
Establecer Ia manera en que el control interno pueda
convertirse en un instrumento para el mejoramiento de las
unidades de los sistemas administrativas de las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga.
1.4.2. Objetivos especi}401cas
a) Determinar Ia modalidad en que las actividades de control
gerencial puedan contribuir con la e}401ciencia

de las acciones
de las unidades de contabilidad en las municipalidades
distritales de la provincia de Huamanga.
b) Determinar Ia manera en que la evaluacién de riesgos
permita optimizar la gestion de la unidad de abastecimientos
en las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga, para lograr una e}401ciencia

y e}401cacia
en la
gestién.
c) Se}401alar
la forma en que el ambiente de control coadyuvaré
en la e}401ciencia de las acciones de la unidad de

y e}401cacia
personal en las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga.
8
1.5. Hipétesis de la investigacién
1.5.1. Hipétesis general
Si se implementa un control interno efectivo; entonces,
facilitaré el mejoramiento de las unidades de los sistemas
administrativas en las municipalidades distritales de la provincia
de Huamanga.
1.5.2. Hipétesis especi}401cas
a) Si en las actividades de control gerencial estén identificados
Ios procedimientos adecuadamente; entonces, contribuiré a la
e}401ciencia
de las acciones de la unidad de contabilidad en las
b) Si la evaluacién de riesgos son aplicados adecuadamente;
entonces, conduciré a la regulacion e}401ciente

de los procesos
de adquisiciones de bienes y servicios a cargo de la unidad de
abastecimientos de las municipalidades distritales de la
provincia de Huamanga.
c) Si se asume un compromiso sobre el ambiente de controi de
manera contin}402a;
entonces, ayudaré a la e}401ciencia
y eficacia
de los trabajadores de Ia unidad de personal en las
' 1.6. Variab|es e indicadores
Variable independiente
(X) Control interno
Indicadores
X1. Actividades de control gerencial
X.2. Evaluacién de riesgos
X.3. Ambiente de control
9
Variable dependiente
(Y) Sistemas administrativos
Indicadores
Y.1. Unidad de contabilidad
Y.2. Unidad de abastecimientos
Y.3. Unidad de persona!
1.7. Tipo y nivel de investigacién
1.7.1. Tipo de investigacién
De acuerdo al propésito de ia investigacién, naturaleza de los
problemas y objetivos formulados en el trabajo, el presente
estudio re}401ne
las condiciones para ser cali}401cado
como una
investigacién descriptiva y aplicada; para su desarrollo en la
parte teérica conceptual, se apoya en conocimientos sobre el
control interno a }401n

de ser aplicados en las municipalidades
1.7.2. Nivel de investigacién
Es una investigacién descriptiva, porque contiene todos los
elementos del control intemo que pueden ayudar en el
mejoramiento de la gestién de las municipalidades distritales
de la provincia de Huamanga.
1.8. Método y dise}401o
1.8.1. Método
En la presente investigacién, se ha empleado el método
10
descriptivo; el mismo que se complementé con el analitico,
estadistico, deductivo, induc}401vo,

entre otros.
1.8.2. Dise}401o
El dise}401o
es el plan 0 estrategia que se desarrolla para obtener
Ia infonnacién que ha requerido Ia investigacién. El dise}401o
aplicado es transversal, que se aplicé en la recoleccién de
datos. Su propésito fue describir las variables y analizar su
incidencia e interrelacién en un momento dado.
1.9. Poblacién y muestra de la investigacién
1.9.1. Poblacién
En el tema de investigacién, el universo lo conformé Ias
unidades de contabilidad, tesoreria, abastecimientos y personal
de las municipalidades de Acocro, Acos Vinchos, Carmen Alto,
Chiara, Pacaycasa, Quinua, San Juan Bautista, Socos,
Tambillo, Jes}402s
Nazareno.
La poblacién de estudio Io conformaron Ios jefes de las
unidades que prestan servicios en las unidades de
contabilidad, abastecimientos y personal de las municipalidades
1.9.2. Muestra
La muestra determinada es representative, que cubrié
aproximadamente al 50% de los jefes de unidades, a quienes
se Ies aplicé los instrumentos para el recojo de datos; asi como
al 70% de servidores de las areas involucradas.
11
Municipalidades
distritales Nombrado Contratado Total
Municipalidad distrital
de Acocro 2 4
de Chiara 3 4 7
de Paca casa 2 3 5
de Quinua 4 4
de Socos 1 4 5
de Tambillo 2 4
de Acos Vinchos 2 3 S
Municipalidad distrital _
de Carmen Alto 3 3
de San Juan Bautista 3 4 7
de Jeslis Nazareno 2 3 5
EC
Fuente: CAP de las municipales en estudio
1.10.Técnicas e instrumentos de recoleccién de datos
La informacién para el desarrollo de| presente trabajo de investigacién
fue proporcionada por las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga, mediante ei personal determinado, tomando en cuenta Ias
entrevistas y cuestionarios que se realizaron. .
Descripcién de las técnicas e instrumentos
La técnica y los instrumentos que se aplicaron para el desarrollo de|
tema de investigacién fueron:
I Entrevista Diélogo entre un representante de los medios de
difusién y una personalidad en busca de su difusién.
12
- Encuestas Lista de preguntas con altemativas de respuestas,
incluyendo respuestas técnicas.
Otros instrumentos que se aplicaron para el desarrollo de| tema de
investigacién fueron:
- Guia de entrevista
I Guia de encuestas
1.11.Técnicas de anélisis y procesamiento de informacién
1.11.1. Técnicas de anélisis
- Procesamiento y anélisis de las entrevistas y encuestas a
los jefes y servidores de las unidades.
I lmplementacién de| control intemo en las municipalidades
- Gréfico. Para hacer cruce de las variables independientes y
dependientes. Representacién gré}401ca

de los datos
obtenidos.
1.12.Jus}401}401caci6n
e importancia de la investigacién
La investigacién se justifica porque da a conocer al universo
administrativo de las municipalidades Ia importancia que tiene el
control interno; hecho que contribuiré particularmente con la
administracién de las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga en eI fortalecimiento del sistema de control interno.
Procuraré la obtencién positiva de sus metas y resultados
programadas; asi como determinar técnicamente si se puede
optimizar Ia utilizacién de sus recursos, lo cual redundaré en una
gestién éptima y transparente.
La presente investigacién tiene por }401nalidad

ser un aporte impoxtante
en la gestién y operaciones }401nancieras

y administrativas que se tlevan
13
a cabo en las unidades de contabilidad, abastecimiento y personal de
las municipalidades distritales de la provincia de Huamanga; por tanto,
seré aplicable en la entidad, contribuyendo ademés a una gestion
e}401ciente
y eficaz.
1 .13.Limitaciones
Para Ia realizacion del presente trabajo, se cuenta con informacién
documental que permite obtener datos para el logro de los objetivos;
permitiendo, de esta manera que, una vez conciuido y aprobado.
constituya una guia que permita fortalecer la estructura de| control
interno, que pueda ser aplicado en la organizacién al que Ie
corresponde, Io cual corresponde a terceras personas involucradas.
Asimismo, se cuenta con el apoyo de los directives, quienes estén
dispuestos a implementar en sus respectivas direcciones el control
interno para el logro de sus objetivos y asi promover Ia transparencia
en la gestién.
1.14.DeIimitaci6n
1.14.1. Espacial
Este trabajo de investigacion estuvo delimitado al sistema de
control interno de las municipalidades distritales de la
provincia de Huamanga.
1.14.2. Temporal
Se tomé como periodo de estudio al a}401o

2010, con el objeto
de poder formular Ios pronosticos més miles para los
ejercicios subsiguientes.
14
1.14.3. Social
El trabajo comprendié al personal de las municipalidades de la
muestra, entre arutoridades, funcionarios y trabajadores de las
municipalidades{distritales de la provincia de Huamanga. De

!
quienes obtuvimvos informaciones para la sistematizacién y
formulacién de la propuesta motivo de la presente
investigacién.
15
cAPiTuLo ll
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la investigacién
Este trabajo de investigacién esta referido

031 especi}401camente
a las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga; en tal sentido,
se ha podido determinar que existen muchos trabajos de investigacién
referidos al tema de control interno. Estos son de carécter general, no
habiendo ninguno referido directamente a la impiementacién de| control
interno en las municipalidades distritales de la provincia de Huamanga.
Sin embargo, aportan algunos aspectos importantes a nuestra
investigacién.
o Uno de ios trabajos revisados es el de ViLCHEZ CISNEROS, Domingo
(2009), quien argumenta que su investigacién esté referida al control
interno y su incidencia en la ejecucién de gastos en la municipalidad
provincial de Huamanga. Se puede establecer un nexo con la presente
investigacién en la medida que ambos trabajos precisan los recursos
humanos, materiales y }401nancieros

que necesita la entidad para ejecutar
sus actividades y cumplir sus objetivos.

IIWVIEHSIDAB NAIHONAL Di}
EAN CRISTOBAL DE HUAMANGA
16 nusuouu
o Del mismo modo, hemos tenido acceso a la tesis titulada 034El
Proceso
administrativo de control interno en la gestion municipaI", sistematizada
por Gilberto E. Leén Flores y José Maria Zevallos Cardich. En este
trabajo, se describe las etapas del control interno y la forma como
incide en la gestion de las municipalidades de nuestro pais. Por el
enfoque que la investigacién asume, también seré de utilidad para el
presente trabajo.
Para efectos del desarrollo de este trabajo de investigacién, se ha tornado
también como antecedente a los trabajos realizados por el Organo de
Control lnstitucional de la Municipalidad Provincial de Huamanga y la
Contraloria General de la Rep}402blica,

sede Ayacucho, como los exémenes
especiales efectuados a los sistemas administrativos de a|gunas
Del estudio de estos exémenes especiales, se ha podido identi}401car

en la
parte de conclusiones y recomendaciones el uso indebido de las
normativas sobre el oontrol interno y que existen de}401ciencias

durante los
procesos que se realizan en la entidad; que no existe una buena
aplicacion del sistema de control interno por parte de los directivos,
funcionarios y todo el personal subalterno porque todos ellos son los
responsables de dise}401ar,
instalar e implementar el sistema de control
interno.
Las municipalidades no carecen de nonnas para llevar a cabo el control
de su gestion. Todo esto esté establecido y constituido, pero el problema
es que todos estos mecanismos no vienen aportando e}401ciencia

y
e}401cacia
a la gestién de dichas entidades; por lo que es necesario
proponer la implementacion de un control interno que contribuya en la
optimizacién de la gestion de las municipalidades.
2.2. Marco histérico
2.2.1. Marco histérico del control interno
y 17
La primera definicién de control interno
En 1948, se publico: 034Control

intemo Elementos de un sistema
024
coordinado y su importancia para la gerencia y el contador publico
independiente 034;
de donde se extrae que: 034El
control interno
comprende el plan de la organizacién y todos los métodos
coordenados y medidas adoptadas en una empresa para
saivaguardar los activos, chequear Ia precision y con}401abilidad

de
la informacion oontabie, promover la e}401ciencia

de las operaciones y
recomendar el cumplimiento de las medidas de gestién
empresarial de la entidad 035.
Las primeras normas sobre el control intemo
Diferencia entre oontroles contables y controles administrativos
CAP - SAP 29. 1958. Donde el auditor independiente se enfoca en
los controies contables.
investigaciones de la Office of the Watergate Special Prosecutor y
de la SEC. 1970.
SAS 1. Seccion 320. Estudio y evaluacion de| control interno por eI
auditor. 1972.
SAS 3. Los efectos de| PED sobre el estudio y evaluaciéq de|
control interno de| auditor. 1974.
SAS 9. El efecto de la funcién de la auditoria intema en el alcance
del examen de| auditor independiente. 1975.
SAS 20. Requerimientos de comunicacién sobre debilidades
importantes en el control interno. 1977.
Informe C080
18
- (1987-1992) Comision Nacional sobre lnformacién Financiera
Fraudulenta (comlsién Treadway). bajo la sigla de COSO
030 (Comitlee of Sponsoring Organizations).
o Se convocé a 05 organismos profesionales.
0 La redaccién del infonne fue encomendada a Coopers &
Lybrand.
o Adopté el nombre de control intemo: Estructura conceptual
integrada.
- Se buscaba integrar en una sola estructura conceptual los
distintos enfoques exlstentes a nivel mundial que se tenian sobre
el control interno. '
¢',Qué se entiende por control interno seg}401n

COSO?
0 El control interno es el conjunto de politicas y procedimientos
que una organizacion ha establecido para asegurar el logro de
sus metas y objetivos.
- Los controles estén referidos a politicas operacionales,
financieras asi como de cumplimiento (requerimientos legales).
El control interno es un proceso efectuado por el directorio de la
030 entidad, la gerencia y el resto de| personal para proveer la
seguridad razonable del logro de los objetivos en las siguientes
categorias:
o E}401cacia
y e}401ciencia
en sus operaciones
o Confiabilidad en los reportes }401nancieros
o Cumplimiento de las nonnas y regulaciones
Evolucién del control intemo en el Pen 031:
19
1. En 1990, se publicé el documento 034Control
interno - Marco
integrado" (Internal control - Integrated framework, Committee of
sponsoring organizations of the treadway comision. 1990),
elaborado por la Comisién Nacional sobre lnfonnacién
Financiera Fraudulenta - conocida como la Comisién Treadway.
Los miembros fueron: (i) el lnstituto Americano de Contadores
Pdblicos Certi}401cados,(ii) la Asociacién Americana de
Profesores de Contabilidad, (iii) el lnstituto de Ejecutivos de
Finanzas, (iv) el lnstituto de Auditores Intemos y (v) el lnstituto
de Contadores Gerenciales. El conjunto de sus representantes
adopté el nombre de Comité de Organismos Patrocinadores-
COSO.
2. La Organizacién lnternacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores- lNTOSAl, fundada en el a}401o

1953, y que re}401ne
entre sus miembros a mas de ciento setenta (170) entidades
}401scalizadoras
superiores (EFS), entre ellas la Contraloria
de Peri] (CGR), aprobé en el a}401o

General de la Rep}402blica 1992
las 034Directrices
para las normas de control interno".
Define al control interno como un instrumento de gestién que se
utiliza para proporcionar una garantia razonable de|
cumplimiento de los objetivos establecidos por el titular o
funcionario designado.
3. En julio de 1998, la CGR emitio las Normas Técnicas de Control
lnterno para el Sector Pdblico, aprobadas mediante R. C. N°
O72-98-CG del 26 de junio de 1998, y modi}401cadas

con R.C. N°
123-2000-CG del 23 de junio de 2000 y R.C. N° 155-2005-CG
del 30 de marzo de 2005, respectivamente. Las normas fueron
o Normas generales de control interno
o Normas de control interno para la administracion }401nanciera
gubemamental
20
- Nonnas de control interno para el area de abastecimiento y
activos }401jos
- Normas de control interno para el area de administracién de
personal
- Normas de control interno para sistemas computarizados
o Normas de control interno para el area de obras p}401blicas
o Normas de control interno para una cultura de integridad,
transparencia y responsabilidad en la funcién p}402blica
o Nonnas de control intemo ambiental
4. En septiembre del 2004, COSO emite el documento 034Gestién

de
riesgos corporativos - Marco integrado", promoviendo un
enfoque amplio e integral en empresas y organizaciones
gubernamentales. Asimismo, este enfoque amplia los
componentes propuestos en el control interno - marco integrado
a ocho componentes a saber: (i) ambiente interno, (ii)
establecimiento de objetivos, (iii) identi}401cacién

de eventos, (iv)
evaluacién de riesgos, (v) respuesta a los riesgos, (vi)
actividades de control, (vil) informacion y comunicacion. y (viii)
supervision.
5. En el XV|ll INCOSAI, realizado el 2004 en Budapest, se aprobé
la 034Guia
para las normas de control interno del sector piiiblico 035,
que de}401ne
el control interno como 034un
proceso integral
efectuado por la gerencia y el personal; dise}401ado

para
enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de
que en la consecucién de la misién de la entidad se alcanzarén
los siguientes objetivos gerenciales:
o Ejecucion ordenada, ética, econémica, e}401ciente

y efectiva de
las operaciones;
- Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad;
o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables; y
21
o Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y
da}401o.
6. En octubre de| a}401o

2006, la Contraloria General de la Republlca
emitié la Resolucién de Contraloria N° 320 0242006 024CG,

de fecha
30 de octubre del a}401o

2006. Las normas generales fueron:
- Norma General para Componente el Ambiente de Control
0 Norma General para el Componente Evaluacion de Riesgos
- Norma General para el Componente Actividad de Control
Gerencial
- Norma General para el Componente lnformaclén y
Comunicacion
o Norma General para la supervision
2.2.2. Marco histérico de los sistemas administrativos
Antecedentes de las unidades de organizacién
En los a}401os
70, comenzaron a establecerse las bases para la
promocién y coordinacién de la reforma administrativas, donde se
dispuso que en las secretarias y los ministerios, asi como
organismos descentralizados y empresas de participacion estatal
se establezcan comislones internas de administracién con el
proposlto de realizar las reformas para el mejor cumplimiento de
sus objetivos e incrementar su propia e}401ciencia;

asimismo, se
dispuso el establecimiento de unidades de organizacién y método
(UOM) para el asesoramiento técnico y la ejecucion de dichas
refonnas.
En este acuerdo se recomendo que en cada unidad del sector
publico se establecleran unidades de organizacién y método (UOM)
encargadas en analizar y proponer medidas de racionalizacién
22
administrativa; operan como érganos asesores de funcionarios
responsables de las reformas microadministrativas.
Luego, fueron creadas las unidades de organizacién y métodos en
todo el sector péblico como instrumentos fundamentales para
lograr Ia refonna administrativa de la administracién p}401blica.

Las
unidades de organizacién y métodos se encargaban en asesorar
técnicamente el planteamiento y la ejecucién de las reformas que
dependieran directamente del titular de cada dependencia, del
funcionamiento en el que se delegaré la autoridad en materia de
coordinacién y racionalizacién administrativa.
En la década de los ochenta, se reorientan los esfuerzos y se
comienzan a crear las unidades de modernizacién en la
administracién publica, con objetivos orientados hacia Ia:
- Racionalizacién administracién de recursos,
o Reorganizacién y modernizacién de sus servicios,
o Simpli}401cacién
de sus trémites y servicios administrativos.
Finalmente, en los a}401os

noventa, se orientaron Ios esfuerzos para
salir de la crisis econémica, politica y social. Las nuevas relaciones
abiertas con el Tratado de Libre Comercio y la globalizacién de la
economia tendrian profundas recuperaciones en los distintos
sectores productivos. Las estrategias de 034mercados

sin fronteras 035
es consecuencia del desarrollo de la tecnologia y la evolucién de
las necesidades. La empresa se orienta hacia ei cliente para
dise}401ar
un producto que brinde Ios servicios de alta calidad que los
satisfagan plenamente.
Existen tres clases de sistemas de administracién:
a. Clésica o tradicional
Esté basada en la Teoria Ciésica de la Organizacién, que
cimenté la administracién antigua y primigenia que antepone el
23
logro de los objetivos a cualquier otro factor, dejando de Iado el
factor humano.
Se caracteriza por ser netamente autocrética, impositiva, qe
criterio vertical, que no acepta iniciativas del personal
subordinado. Es tipioamente oaracte}402stico

de las peque}401as
empresas que son dirigidas por el propietario 0 de las
empresas individuales. Solo puede tener dos niveles
jerérquicos: el primero y el tercero.
h. Neoclésica
Sistema que se basa en poner mayor énfasis en la
humanizacién de la organizacién, aunque suponiendo un tanto
erréneamente que 034un

trabajador satisfecho es un buen
trabajador". Este sistema ayudé a los gerentes a que fueran
més conscientes de la necesidad de una mejor comunicacién
formal, de los estilos de direccién més democréticos y de una
mayor participacién de los empleados en las decisiones que
afectaron su bienestar.
cuando contribuyé a mejorar las practices gerenciales y

A}402n
ayudé a ampliar Ios cimientos para la modema teoria de la
organizacién, la Neoclésica padecia de algunos puntos débiles.
Si bien centraba su atencién en las dimensiones humanas, 0
sea en el individuo y su grupo, no avanzé Io su}401ciente

en
reconocer algunas otras dimensiones de la organizacién en su
interaccién y en sus interrelaciones; ademés, tendian a
sobreenfatizar las consideraciones humanas, en perjuicio de
los objetivos fotmales, la autoridad y los controles en la
organizacién.
Més aan, de acuerdo con esta teoria, algunos gerentes se
inclinaban a dar demasiada importancia a las prestaciones y
24
servicios al empleado y se concentraban en tratar de convertir
a la organizacién en una 034gran

familia feliz A estos gerentes y
035.
a este sistema se Ie conoce como 034paternalista

Como
035.
consecuencia, algunos descubrieron bastante tardiamente que
era muy posible tener una fuerza de trabajo feliz, pero
relativamente improductiva.
c. Moderna
Es Ia resultante de 034combinar"
moderadamente los dos
sistemas anteriores. En Iugar de considerar a la organizacién
como un mecanismo mediante el cual pueden mejorarse a las
personas y a sus actividades, la Teoria Moderna la concibe
como un sistema dinémico, igual que los sistemas de equipos y
los sistemas de hombre 024méquina

que estudian en otros
sistemas.
Este sistema permite establecer normas administrativas que
hagan prevalecer el principio de autoridad, el orden y el Iogro
de los objetivos; pero sin descuidar Ia atencién que merece el
trabajador como ente produc}401vo

operacional, implantando para
tal }401n
Ia Oficina de Bienestar del Trabajador 0 de Servicio
Social. Reconoce Ia representacién sindical y se basa en la
necesidad de contar con gerentes competentes.
Este sistema bésico incluye el componente individuo y sus
actitudes, sentimientos, rasgos personales, motivos y otras
variables, que son parte de su forma de ser y que ayudan a
determinar su conducta. En el componente Organizacién
Formal, se incluye Ia estructura formal, la jerarquia de |a
autoridad, Ios canales de comunicacién y el patrén de la
comunicacién que éste proporciona; junto con sus objetivos,
politicas, procedimientos y otros instrumentos administrativos
que ayudan a formalizar y a facilitar su operacién.
25
2.3. Base legal
- Constitucion Politica de| Peru, a}401o

1993
o Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
- Ley N° 27785, Ley Orgénica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloria General de la Rep}402blica
- Ley N 28112,
035 Ley Marco de la Adminislracién Financiera de| Sector
Publico
- Decreto Ley N 035

22056 , Ley de| Sistema Nacional de Abastecimiento
- Decreto Legislativo N 1017,

035 que aprueba la Ley de Contrataciones del
Estado
o Decreto Supremo N° 184-2008-EF, Reglamento de| Decreto Legislativo
N°1017, que aprobo la Ley de Contrataciones de| Estado
o R.M. N° 801-81-EFC/76, Normas del Sistema Administrative de
Contabilidad
o R.D. N° 026-80-EF/77.15, Normas Generales del Sistema de Tesoreria
- Resolucién de Contraloria N° 320-2006-CG, Normas de Control lnterno
o Resolucion de Contraloria N° 459-2008-CG, que aprueba el
Reglamento de los Organos de Control lnstitucional
- R.J. N° 052-80 024lNAP-DNP,

Nonnas del Sistema Nacional de Personal
2.4. Bases teéricas
2.4.1. Diferentes enfoques sobre control intemo
Con el proposito de fundamentar la presente investigacion, a
continuacion se muestran las principales ideas que hoy existen
sobre el tema objeto de este estudio.
El denominado Informe COSO sobre control interno, publicado en
EE.UU. en 1992, surgio como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceplos, de}401niciones

e
interpretaciones existenles en torno a la ternética referida. Plasma
26
Ios resultados de la tarea realizada durante més de cinco a}401os
por
el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL
COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creo
en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITFEE OF
SPONSORING ORGANIZATIONS). Se trataba entonces de
materializar un objetivo fundamental: de}401nir

un nuevo marco
conceptual deI control interno capaz de Integrar las diversas
de}401niciones
y conceptos que venian siendo utilizados sobre este
tema; logrando asi que en el nivel de las organizaciones publicas o
privadas, de la auditoria interna o externa, de los niveles
académicos o Iegislativos se cuente con un marco conoeptual
comun, una vision integradora que satisfaga Ias demandas
generalizadas de todos los sectores involucrados. De acuerdo con
el lnforrne COSO, el control intemo es un proceso integrado a
los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocréticos a}401adidos
a los mismos, efectuado por el consejo
de la administracién, la direccién y el resto del personal de
una entidad, dise}401ado

con el objeto de proporcionar una
garantia razonable para el Iogro de objetivos incluidos en las
siguientes categorias: e}401cacia

y e}401ciencia
de las operaciones;
con}401abilidad
de la informacién financiera; cumplimiento de las
Ieyes, reglamentos y politicas. Completan Ia de}401nicién

algunos
conceptos fundamentales: El control intemo es un proceso, es decir
un medio para alcanzar un }401n

y no un }401n
en si mismo. Lo llevan a
cabo las personas que actuan en todos los niveles, no se trata
solamente de manuales de organizacién y procedimientos. Solo
puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad
total, a la conduccién. Esté pensado para facilitar Ia consecucion de
objetivos en una o més de las categorias se}401aladas;

las que, al
mismo tiempo, suelen tener puntos en comun.
Segun Ia Comisién de Normas de Control lnterno de la
Organizacién Intemacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI), eI control intemo puede ser de}401nido

como
27
el plan de organizacién, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institucién, tendientes a
ofrecer una garantia razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metédicas,
econémicas, e}401cientes
y e}401caces,
asi como productos y servicios
de la calidad esperada; Preservar al patrimonio de pérdidas por
despilfarro, abuso, mala gestién, emores, fraudes o irregularidades;
Respetar Ias Ieyes y reglamentaciones, como también /as directivas
y estimular al mismo tiempo Ia adhesién de los integrantes de la
organizacién a las politicas y objetivos de la misma; Obtener datos
}401nancieros
y de gestién completos y con}401ables
y presentados a
través de infonnes oportunas. Para Ia alta direccién es primordial
lograr los mejores resultados con economia de esfuerzos y
recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe
controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas,
dentro de un esquema bésico que permita Ia iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo Ios lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idénea y e}401ciente,

asi como su
revisién y actualizacién periédica.
En la revisién sobre la teoria de Control lnterno, ia UNIVERSIDAD
DE SANTIAGO DE CHILE 024FACULTAD

DE ADMINISTRACION Y
EcoNoMiA, CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR, se}401ala

que el
COMMITEE OF SPONSORING ORGANIZATION DE LA
COMISION TEADWAY publicé en el a}401o

1987 un infonne que
contenia recomendaciones referente al control intemo de cualquier
empresa u organizacién, oomo por ejemplo la neoesidad de emitir
informes sobre la e}401cacia

de| control interno, entre otras.
Ademés, en dicho informe, se recomendé, entre otros, que los
organismos patrocinadores homogeneicen el concepto de control
28
nrerno: por lo cual Ias organizaciones patrocinadoras de la comisién
Treadway debatieron durante ma's de cinco a}401os.

Finalmente, en
030992.
se emite el informe COSO. el cual tuvo gran aceptacion y
difusién en gran parte debido a la diversidad y autoridad que posee
el grupo que se hizo cargo de la elaboracién de ésta. 031
Al respecto, la Universidad de Santiago de Chile, Facultad de
Administracién y Economia, Contador P}402blico

y Auditor, define el
control interno de la manera siguiente: Es un proceso efectuado por
el consejo de administracién, Ia direccién y el resto del personal ae
una entidad, dise}401ada

con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucion de los siguientes
objetivos: e}401cacia
y e}401ciencia
de las operaciones, }401abilidad
de la
/nformacidn }401nanciera,
y cumplimiento de las /eyes y normas que
sean aplicables?
El Congreso de Colombia, segrirn Ley N° 87/93, de fecha 29 oe
noviembre de 1993, de}401ne

el control interno de ia manera
siguiente: Se entiende por control intemo el sistema integrado por
el esquema de organizacién y el conjunto de los planes, métodos,
principios, nonnas, procedimientos y mecanismos de veri}402cacién

y
evaluacion adoptados por una entidad con el }401n

de procurar que
todas las actividades, operaciones y actuaciones, asi como la
administracién de la informacién y los recursos se realicen de
acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro
de las politicas trazadas por la direccién y en atencion a las metas
u objetivos previstos. (....) El ejercicio del control intemo debe
consultar los principios de igualdad, moralidad, e}401ciencia,
economia, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoracién de
costos ambientales. En consecuencia, deberé concebirse y
organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrinseco al
desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la
1 http:I/htmlrincondelvago.com/control-interno-de-operaciones.html,p1
ibid,p3
031
29
entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan
responsabilidad de mando.3
La Corte de Cuentas de la Repablica de el Salvador de}401ne

el
control intemo de la manera siguiente: El control intemo de una
entidad u organismo del sector publico comprende su plan de
organizacion y el conjunto de métodos y medidas adoptados por
las autoridades superiores para proporcionar una seguridad
razonable de salvaguandar Ios recursos institucionales, veri}401car

la
veracidad de su infonnacion, promover la e}401ciencia

en las
operaciones, estimular Ia observancia de la politica prescrita y
lograr el cumplimiento de los objetivos y metas programados. (...)
Los objetivos del control intemo son: fomentar la buena
administracion de los recursos humanos, materiales, }401nancieros

y
tecnolégicos; velar por el cumplimiento de las nonnas legales,
disposiciones administrativas y otras aplicables a sus operaciones;
promover la transparencia, e}401ciencia,

efectividad y economia en la
ejecucién de las operaciones técnicas, administrativas y }401nancieras
de la entidad; buscar Ia obtencion de productos y servicios de
calidad acordes con la misién que las entidades deben cumplir; y
proveer informacion exacta, veraz, completa y oportuna de las
operaciones de la entidad. 030
La Contraloria General de Nicaragua de}401ne

el control intemo de la
manera siguiente: El control intemo es un proceso cuya
implantacién y mantenimiento es responsabilidad de la ma 031xima
autoridad y su ejecucio'n corresponde a la totalidad de los
funcionarios y empleados de una entidad u organismo, para
proporcionar una seguridad razonable en el logm de los objetivos
siguientes: economia, e}401ciencia

y efectividad de las operaciones;
con}401abilidad
de la infonnacién }401nanciera;
y cumplimiento de las
disposiciones legales y reglamentarias aplicables. (...) El control
3 http://www.utp.edu.co/institu/ocillegislacion.thm
" http://www.cortedecuentas.gob.sv/normas.htmcapreliminar
30
intemo es un medio para llegar a un }401n
y no un }401n
en si mismo, es
ejecutado por el personal. En el dise}401o

y aplicacion de los
manuales y fonnularios para determinar las politicas y los
procedimientos de control intemo esté involucrado el personal de
todos los niveles de la entidad, proyecto o programa. El control
intemo es evidente a través del personal que realiza Ias
operaciones. El dise}401o
y mantenimiento del control intemo es
responsabilidad de la administracion superior de cada entidad. 031
La Contraloria General de la Repubiica de Costa Rica menciona
que tanto al titular de la institucion como a los funcionarios no los
exime de responsabilidad el control interno, que incluye la accién
de la administracion activa como la principal responsable de la
idoneidad de ese control interno y de su aplicacion, y de las
auditorias internas como un mecanismo mas de oontrol.
Considera que ante el creciente reclamo a los administradores
pliblicos de rendir cuentas por su gestion, son condiciones que
requieren de la toma de acciones concretas por parte de la
administracién activa para mejorar sus sistemas de control interno;
que conduzca a las instituciones hacia ei logro de su cometido,
aprovechando al méximo los recursos disponibles y prevenir el
despilfarro y el uso indebido o iiicito de esos recursos.
Al respecto, agrega que el control intemo comprende la serie de
acciones dise}401adas
y ejecutadas por la administracion activa para
proporcionar una seguridad razonable en tomo a la consecucién de
los objetivos de la organizacion, fundamentalmente en las
siguientes categorias: proteger y conservar ei patrimonio pfiblico
contra cualquier pérdida, despiifarro, uso indebido, irreguiaridad o
acto ilegai; con}401abilidad

y oportunidad de la infonnacién; e}401ciencia
y e}401cacia
de las operaciones; y cumplir con el ordenamiento
juridico y técnico.
5 www.haciendagob.ni/sigIalsin_frameslnormas_contro|_int/conceptoslconceptoslhtm
31
Declaracién interpretativa. El control interno constituye una faceta
fundamental de la gestién administrativa. Se trata de la serie de
sistemas, decisiones, acciones e instrumentos de apiicacién
consistentes, articulados en los procesos y proyectos de la
organizacién, que se desarroilan en puntos previos, coincidentes o
posteriores a determinados actos administrativos, como un medio
para el logro de los objetivos previstos. Asi, el control interno esta
presente en todos los procesos institucionaies desde antes que
éstos den inicio y mediante procesos de veri}401cacién

y otros
similares hasta que hayan concluido.
El control intemo, lejos de ser un }401n

en si mismo, que inter}401era
con
el accionar de las organizaciones, es un medio mas para el logro
de objetivos y la proteccién de| patrimonio pC|b|iCO. Por lo tanto,
debe entenderse como un proceso que, bajo la responsabilidad
indeiegable de la méxima autoridad, es ejecutado por ella y por
todos y cada uno de los integrantes de la organizacién. En este
sentido, es un control administrative que se crea dentro de los
organismos como parte de su infraestructura y de la dinémica de
los procesos de trabajo para ayudar a los administradores en su
iabor de direccién, de manera que Ies permita alcanzar Ios
resultados programadas.
La auditoria del contml intemo consiste en la evaluacién del grado
de efectividad de los procedimientos de control intemo establecidos
por la entidad para el manejo de sus diferentes procesos con el }401n
de proporcionar seguridad razonable sobre la efectividad y
e}401ciencia
de las operaciones, la su}401ciencia
y con}401abilidad
de la
informacién }401nanciera
y el cumplimiento de las Ieyes y regulaciones
aplicables, incluyendo el cumplimiento de las nonnas y politicas
establecidas en los manuaIes.s
5 http://ocu.ucr.ac.cr/prod06.htm
32
El texto denominado Auditoria gubemamental - Técnicas y
procedimientos de auditoria, de ALVAREZ ILLANES, Juan
Francisco, nos de}401ne

al control interno de la manera siguiente:
Es el conjunto de procedimientos, politicas, directivas y planes de
organizacion los cuales tienen por objeto asegurar una e}401ciente,
seguridad y e}401cacia
administrativa y operativa, as/ como
031 alentar y
supervisar una buena gestion }401nanciera

a }401n
de obtener
infonnacion oportuna y adecuada y proporcionar una seguridad
razonable de poder lograr las metas y objetivos producidos. (. . .) El
Control Intemo es un proceso continuo realizado por la direccion,
gerencia y otros funcionarios de la entidad, la esencia del control
intemo esta en
031las acciones tomadas para dirigiro llevar a cabo las
operaciones, dichas medidas incluyen corregir las de}401ciencias

y
mejorar Ias operaciones.7
La Contraloria General de la Rep}402blica

de| Pen 031:
explica que dentro
de| marco general de la estructura de control interno se de}401ne

Ios
conceptos bésicos tanto de la estructura de| control interno como
de sus componentes, que estén integrados en el prooeso
administrativo de las entidades publicas. También determina la
responsabilidad de los niveles de direccién y gerencia, incluyendo
la actitud de la alta direccién para el establecimiento,
mantenimiento y evaluacién continua del oontrol interno
institucional, a lo cual agrega: El control intemo es un proceso
continuo realizado por la direccion, gerencia y el personal de la
entidad para proporcionar seguridad razonable respecto a si estén
/ogréndose los objetivoslsiguientes:
- Promover la efectividad, e}401ciencia

y economia en las
operaciones; y la calidad en los servicios que debe brindar cada
entidad publica; que se re}401ere

a los controles internos que
adopta la administracion para asegurar que se ejecuten /as
7 ALVAREZ ILLANES, Juan Francisco. AUDITORIA GUBERNAMENTAL p109.
33
operaciones, de acuerdo a criterios de efectividad, e}401ciencia
y
economia. Tales contro/es comprenden los procesos de
planeamiento, organizacion, direccién y control de las
operaciones en los programas.
- Proteger y consen/ar Ios recursos pablicos contra cualquier
pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal, que
esta 031
relacionado con las medidas adoptadas por la
administracién para prevenir o detectar operaciones no
autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones
indebidas que podrian resaltar en pérdidas significativas para la
entidad, incluyendo Ios casos de despilfarro, irregularidad o uso
ilegal de recursos.
o Cumplimiento de Ieyes, reglamentos y otras nonnas
gubemamentales; referido a que los administradores
gubemamentales, mediante el dictado de politicas y
procedimientos especi}401cas,
asegurarén que el uso de los
recursos publicos sea consistente con las disposiciones
establecidas en las Ieyes y reglamentos, y concordante con las
normas relacionadas con la gestién gubemamental.
o Elaborar informacion }401nanciera

vélida y con}401able,
presentada
con oportunidad, que tiene relacion con las politicas, métodos y
procedimientos dispuestos por la administracién para asegurar
que la informacién }401nanciera

por la entidad es va'Iida y con}401able,
al igual que sea revelada razonablemente en los infonnes. Una
infonnacion }401nanciera
es va 031lida
porque se re}401ere
a operaciones
o actividades que ocurrieron y que tienen Ias condiciones
necesarias para ser considerada como tal; en tanto que una
informacion con}401able
es aquella que brinda con}401anza
en quien
la utiliza. 3
° PERU, Contraloria General de la Rep}401blica.

Aprueban Normas Técnicas de Control
lnterno para el Sector Publico. Publicada en el Diario El Peruano. p161603.
34
De acuerdo a lo comentado por Engel So}401a
Bustamante, de la

de Venezuela, se explica que
la méxima autoridad jerérquica de cada uno de los organismos y
las entidades son responsables de la aplicacién de las normas
generales de control interno, a lo cual agrega el concepto de
control interno: El control intemo de cada organismo o entidad debe
organizarse con arreglo a conceptos y principios generalmente
aceptados de sistema y estar constituido por las politicas y normas
formalmente dictadas, los métodos y procedimientos efectivamente
implantados y los recursos humanos, }401nancieros

y materiales cuyo
funcionamiento coordinado debe orientarse al cumplimiento de los
objetivos fonnulados.
Los objetivos considerados son los siguientes: salvaguardar el
patrimonio p}402blico;
garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y
oportunidad de la informacién presupuestaria, financiera,
administrativa y técnica; y procurar la e}401ciencia,

e}401cacia,
economia
y Iegalidad de los procesos y operaciones institucionales y el
acatamiento de las politicas establecidas por las méximas
autoridades de| organismo o entidad. Los objetivos del control
interno deben ser establecidos para cada érea o actividad de|
organismo o entidad, y caracterizarse por ser aplicables,
completos, razonables, integrados y congruentes con los objetivos
generales de la institucién.
El control interno administrative lo conforman las normas,
procedimientos y mecanismos que regulan los .actos de
administracién, manejo y disposicién del patrimonio p}402blico

y los
requisites y condiciones que deben cumplirse en la autorizacién de
las transacciones presupuestarias y }401nancieras.

El oontrol interno
contable comprende las normas, procedimientos y mecanismos
concemientes a la proteccién de los recursos y a la con}401abilidad

de
35
los registros de las operaciones presupuestarias y }401nancieras,
asi
como a la produccion de informacion atinente a las mismas. 031
En la consulta que se hace al texto Control Intemo Estructura

024
Conceptual integrada, de MANTILLA B., Samuel Alberto, quien es
el traductor del lnforrne COSO (Comittee Of Sponsoring
Organizations Of The Treadway Commission) sobre el control
interno, nos explica que los ejecutivos principales mani}401estan
fuertes exigencias para mejorar el control de las empresas que
dirigen; por lo que los controles internos promueven la eficiencia,
reducen los riesgos de pérdida de los activos, y ayudan a asegurar
la con}401abilidad
de los estados }401nancieros
y el cumplimiento de las
Ieyes y sus regulaciones.
Segun la traduccién del Informe COSO, el control interno es un
proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracién y
otro personal de una entidad, dise}401ado

para proporcionar
seguridad razonable con miras a la consecucion de objetivos en las
siguientes categorias: efectividad y e}401ciencia

de las operaciones;
con}401abilidad
en la informacién }401nanciera;
y cumplimiento de las
Ieyes y regulaciones aplicables.
Esta de}401nicién
re}402eja
ciertos conceptos fundamentales del control
interno como un medio para un }401n,

no un }401n
en él mismo; no son
solamente manuales de politicas y fonnas, sino personas en cada
nivel de una organizacién; del control intemo puede esperarse que
proporcione seguridad razonable, no seguridad absoluta a la
administracién y al consejo de una entidad; el control intemo esté
engranado para la consecucion de objetivos en una o mas
categorias separadas, pero interrelacionadas.
Esta de}401nicion
de control interno es amplia por dos razones:
primero, es la manera como la mayoria de los ejecutivos
9 http://www.ilustrados.comlpubIicaciones/EpyAvVVVyKvBLjMjtc.php
36
principales intercambian puntos de vista sobre control intemo en la
administracién de las actividades de cualquier entidad, incluyendo
organizaciones gubemamentales; de hecho, a menudo se habla en
términos de control y estén dentro de| control. Segundo, acomoda
subconjuntos del control interno, quienes esperan encontrar
centros separados; por ejemplo, en los controles sobre infonnacion
}401nanciera
0 en controles relacionados con el cumplimiento de Ieyes
y regulaciones; de manera similar, un oentro dirigido sobre los
controles en unidades particulates o actividades de una entidad
que pueden modi}401carse.
La de}401nicion
también proporciona una base para evaluar la
efectividad del control interno. El control intemo no es un evento o
circunstancia, sino una serie de acciones que penetran las
actividades de una entidad. Tales acciones son penetrantes e
inherentes a la manera como la administracion dirige los negocios,
que es conducido con 0 a lo largo de las unidades o funciones de la
organizacion; es administrado mediante el proceso bésico gerencial
de planeacién, ejecucién y monitoreo 030
El control intemo es parte del este prooeso y esta integrado al
mismo. Les facilita funcionar y monitorear su conducta y relevancia
continuada. Es una herramienta usada por la administracién, no un
sustituto de la administraci-:'>n. 030°
En la consulta que se hace al texto Control Intemo, de José
Alberto SCHUSTER, nos se}401ala

que: El sistema de control intemo
comprende el plan de organizacién y todos los métodos
coordinados, asi como Ias medidas adoptadas dentro de una
empresa con el }401n

de salvaguardar sus activos, ven'}401car
la
con}401abilidad
y coneccién de los datos contables, promover la
'° MANTILLA 8. Samuel Alberto, CONTROL INTERNO, p14. Efectijia la traduccion del
Informe COSO, donde indica la importancia del Control lnterno, senalando que todas
las traducciones tienen sus de}401ciencias,
pero contribuyen a hacerlos asequibles a los
no expertos.
37
e}401ciencia
operativa y fomentar Ia adhesion a las politicas
administrativas prescriptas. 035
De acuerdo a lo comentado en el texto Enciclopedia Pra'cl 030ica

de la
Contabilidad, de GOXENS, Antonio y ANGELES, Maria, nos
indican que el control interno se basa en el estudio de los Iibros y
documentos de una empresa con el }401n

de tener la seguridad que
las cifras que en ellos aparecen son rigurosamente exactas; y que
las cuentas que en ellos }401guran

re}402ejan
toda clase de informes
posibles a }401n
de formular una critica del pasado y proponer para el
futuro las modi}401caciones

que se juzguen necesarias en cualquiera
de las funciones de la empresa, o sea en sus politicas de
produccién, aprovisionamlento comercial, de inversiones,
administrativa, }401nanciera,
etc. 035
La Ley Organica de| Sistema Nacional de Control y de la

de| Pen] menciona en el
articulo 7° que el control interno comprende las acciones de cautela
previa, simultanea y de veri}401cacién

posterior que realiza Ia entidad
sujeta a control con la }401nalidad

que la gestion de sus recursos,
bienes y operaciones se efect}402e

correcta y e}401cientemente.
Su
, _ ejercicio es previo, simulténeo y posterior.
El control interno previo y simulténeo compete exclusivamente a las
autoridades, funcionarios y servidores p}402blicos

de las entidades;
como responsabilidad propia de las funciones que le son
inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades
de la organizacion y los procedimientos establecidos en sus planes,
reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que
contienen las politicas y métodos de autorizacién, registro,
veri}401cacion,
evaluacién, seguridad y proteccién.
SCHUSTER,
034 José Alberto, CONTROL |NTERNO.1992. p2.
12 GOXENS, Antonio y ANGELES, Marla. Enciclopedia practica de la contabilidad.
Océano Centrum. 1998, p.538.
38
El control intemo posterior es ejercido por los responsables
superiores del servidor o funcionario ejecutor, en funclén de|
cumplimiento de las disposiciones establecidas. Asl como por el
organo de control institucional, seg}401n

sus planes y programas
anuales, evaluando y veri}401cando

los aspectos administrativos del
uso de los recursos y bienes del Estado; como también la gestion y
ejecucién llevadas a cabo en relacién con las metas trazadas y
resultados obtenidos."
Habiendo tomado conocimiento de| concepto de| control interno en
las diferentes instituciones internacionales y de diversos autores,
se de}401niré
en adelante el concepto de| control intemo y de los
sistemas administrativos, que constituyen la base fundamental del
presente trabajo de investigacién.
Seg}402n
INTOSAI GOV 9100, en su Gula para las nonnas de control
intemo del sector publico, define el control lnterno como: (...) un
proceso integral efectuado por la gerencia y el personal; y esta
dise}401ado
para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad
razonable de que en la consecucién de la misién de la entidad se
alcanzarén los siguientes objetivos gerenciales:" 030
- Ejecucién ordenada, ética, econémica, e}401ciente

y efectiva de las
operaciones.
- Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad.
- Cumplimiento de las Ieyes y regulaciones aplicables.
- Salvaguarda de los recursos, para evitar pérdidas, mal uso y
da}401o.
El control intemo es un prooeso integral dinémico que se adapta
constantemente a los cambios que enfrenta la organizacién. La
gerencia y el personal de todo nivel tienen que estar involucrados
'3 Congreso de la Rep}401blica

del Peru. Ley N 27785.
034 Publicada en el Diario El
Peruano. p226885.
1 lNTOSAI
030 GOV 9100. Gula para las normas de control interno 030
39
en este proceso para enfrentarse a los riesgos y para dar seguridad
razonable ai iogro de la misién de la institucién y de los objetivos
generaies.
El control interno como un proceso integral
El control interno no es un hecho o circunstancia, sino una serie de
acciones que estén relacionadas con las actividades de la entidad.
Debe ser incorporado a las actividades de la entidad y es mas
efectivo cuando se lo construye dentro de la estructura organizativa
de la entidad y es parte integral de la esencia de la organizacién.
Debe ser dise}401ado

desde adentro, no por encima de las
actividades. Al dise}401ar
el control interno desde adentro, éste se
vuelve parte integrada de los procesos de plani}401cacién,

ejecucién y
seguimiento de la gerencia.
El control interno efectuado por la gerencia y el resto del
personal
Es el personal institucional quien realiza el trabajo de control
interno. Este se iogra por los individuos dentro de una organizacién
con lo que ellos hacen y dicen. Consecuentemente, el control
interno es ejecutado por la gente, quien debe conocer su rol, sus
responsabilidades y los Iimites de la autoridad.
El personal de una organizacién incluye a la gerencia y al resto del
personal. Pese a que el primer objetivo de la gerencia es la
supervision, también establece los objetivos de la entidad y tiene la
responsabilidad de| conjunto del sistema de controi interno.
El control interno para la consecucién de la misién de la
institucién
40
Cualquier organizacién esté en primer Iugar preocupada por la
consecucién de su mision. Las instituciones existen para un }401n;

el
sector publico se encuentra generalmente preocupado con la
prestacién de un servicio y por unos resultados bene}401ciosos

para el
interés p}401blico.
El control intemo para dar respuesta a los riesgos
Cualquiera sea la misién, su consecucién se enfrentaré a toda
clase de riesgos. La tarea de la gerencia es identi}401car

y dar
respuesta a estos riesgos para maximizar la posibilidad de alcanzar
la consecucién de la misién. El oontrol interno puede ayudar a
enfrentarse a estos riesgos; sin embargo, solo puede proporcionar
una garantia razonable sobre el Iogro de la mision y de los
objetivos generales.
El control intemo provee seguridad razonable
No imporla cuén bien dise}401ado

y ejecutado esté el control interno;
. esto no puede dar a la gerencia seguridad completa en relacién al
logro de los objetivos generales. En su Iugar, las directrices dicen
que se puede esperar un nivel 034razonable

de seguridad.
035
La seguridad razonable equivale a un nivel satisfactorio de
con}401anza,
bajo ciertas consideraciones dadas de costo, beneficio y
riesgo. Detenninar cuanta seguridad razonable requiere de juicio.
La seguridad razonable re}402eja

la nocién sobre la inoertidumbre y
riesgos futuros, mismos que nadie puede predecir con total certeza.
El control intemo para el logro de objetivos
41
El control interno esté dirigido hacia el Iogro de una serie de
objetivos generales, objetivos separados pero, al mismo tiempo,
integrados. Estos objetivos generales estén implantados a través
de numerosos subobjetivos especi}401cas,

funciones, procesos y
actividades. 034
Los objetivos generales son:
- Ejecutar Ias operaciones de manera ordenada, ética,
econémica, e}401ciente
y efectiva
Las operaciones de una entidad deben ser ordenadas, éticas,
y efectivas. Tienen que ser consistentes con

econémicas, e}401cientes
la misién de la organizacién.
Ordenadamente, signi}401ca
que las operaciones estén bien
organizadas; es decir metédicamente presentables y evaluabies.
La ética se re}401ere
a los principios morales. La importancia de la
conducta ética, Ia prevencién, y deteccién de fraude y corrupcién
en el sector p}402blico
ha tenido més énfasis desde Ios a}401os
noventa.
Generalmente, se espera que los servidores p}402blicos

deban servir
a los intereses p}402blicos

con justicia y que administren
adecuadamente los recursos p}402blicos.
- Satisfacer Ias obligaciones de responsabilidad
Responsabilidad es el proceso en el que las organizaciones
y los individuos que las integran se hacen responsables

p}401blicas
por sus decisiones y acciones, incluyendo la salvaguarda de los
recursos p}402biicos,
imparcialidad, y todos los aspectos de su
desempe}401o.
'5 INTOSAI GOV 9100. Guia para las normas de control interno.
42
El proceso se ejecuta desarrollando, manteniendo, y facilitando
de confianza e importancia a
informacién financiera y no }401nanciera
través de la presentacién de esta informacién en informes hechos
oportunamente destinados a interesados internos y externos.
La informacién no }401nanciera
puede estar relacionada con la
economia, e}401ciencia
y e}401cacia
de las politicas y operaciones
(informacién sobre la actuacién), y el control interno y su
efectividad.
- Cumplir con las Ieyes y regulaciones
Las organizaciones requieren de| cumplimiento de muchas Ieyes y
regulaciones; Ias que ordenan Ia obtencién y gasto de| dinero
p}402blico
y la manera de operar. Los ejemplos inc|uyen la Iey de
presupuesto, tratados internacionales, Ieyes sobre la correcta
030 administracién, Iey de contabilidad, Iey de derechos civiles y
proteccién de| medio ambiente, regulaciones sobre los ingresos por
impuestos y acciones que evitan el fraude y corrupcién.
- Salvaguarda de recursos contra pérdida por desperdicio,
abuso, mala administracién, errores, fraude e imegularidades
Si bien el cuarto objetivo puede ser visto como una subcategoria
del primero (operaciones ordenadas, éticas, econémicas, e}401cientes
y efectivas), la importancia de la salvaguarda de los recursos de|
sector p}402blico
necesita ser fortalecida. Esto se debe a que los
recursos de| sector p}402blico

generalmente involucran dinero pL'1b|ico
y su utilizacién en el interés publico generalmente requiere cuidado
especial. Ademés, Ia contabilidad de| presupuesto es en base de
efectivo, préctica que sigue siendo muy comL 031m

en el sector publico,
lo que no provee su}401ciente

seguridad relacionada con la
adquisicién, utilizacién y disposicién de los recursos. Como
resultado, las organizaciones en el sector publico no siempre tienen
43
registros de sus activos, lo que las hace més vulnerables. Por tal
motivo, se debe adoptar controles en cada una de las actividades
relacionadas con la adminlstracién de los recursos de la entidad,
desde Ia adquisicion hasta Ia disposicion.
Limitaciones de la efectividad del control interno
El control interno no puede por sl mismo asegurar el Iogro de los
objetivos generales de}401nidos

anteriormente. Un sistema de control
lnterno efectivo, sin importar cuén bien concebido y admlnistrado
pueda ser, puede dar solo una seguridad razonable 024 024no
asi
abso|uta 024
a la gerencia sobre el logro de los objetivos de la entidad
o sobre su supervivencia. Puede dar informacion gerencial sobre
los progresos de la entidad, o la ausencia de los mismos hacia el
Iogro de los objetivos. Pero el control interno no puede cambiar una
gerencia inherentemente mala por una buena. Es mas, los cambios
en las politicas o programas gubemamentales, las condiciones
demogré}401cas
o econémicas estén tipicamente fuera del control de
la gerencia.
Un efectivo sistema de control interno reduce la probabilidad de no
alcanzar los objetivos. De cualquier manera, siempre habré riesgo
de que el control intemo sea dise}401ado

de manera de}401ciente
o falle
en operar como se espera. Dado que el control interno depende del
factor humano, es sujeto a las debilidades en el dise}401o,

errores de
juicio o interpretacién, mala comprensién, descuido, fatiga,
distraccion, coluslén, abuso o excesos.
Otro factor limitante es que el dlse}401o

del sistema de control intemo
se enfrente a la disminucién de recursos. Los bene}401cios

de los
controles deben ser considerados consecuentemente en relacién a
su costo. Mantener un sistema de control interno que elimine el
riesgo de pérdida no es realista y probablemente costaria més que
los bene}401cios
derivados. Al determinar si un control particular debe
44
o no ser dise}401ado,
la probabilidad de que exista un riesgo y el
efecto potencial de éste en la entidad deben ser considerados junto
con los costos relacionados a la implantacién del nuevo control.
2.4.2. Conceptualizacién sobre control interno
2.4.2.1. ¢',Qué es el Control lnterno?
Segun Coopers & Lybrand: El control intemo se de}401ne

como un
proceso, efectuado por el consejo de administracién, Ia direccién y
el resto del personal de una entidad, dise}401ado

con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecucién de objetivos. 035
Se de}401ne
como la medicién y correccién de| desempe}401o
a fin de
garantizar que se han cumplido Ios objetivos de la entidad y los
planes ideados para alcanzarlos.
También lo podemos definir como vigilar e! desempe}401o

actual,
compéralo con una norma y emprender las acciones que hicieran
falta.
Pero, segun las normas de control interno, el concepto de control
abarca lo siguiente: es un proceso integral efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, dise}401ado

para enfrentar
los riesgos y para asegurar que se alcancen los siguientes
objetivos gerenciales:
- Promover Ia e}401ciencia,
e}401cacia,
transparencia y economia en las
operaciones de la entidad; asi como en la calidad de los
servicios p}401blicos
que presta.
o Cuidar y resguardar Ios recursos y bienes de| Estado contra
cualquier fonna de pérdida, deterioro, uso indebido de los
030*3
Coopers & Lybrand, 1997 Los NUEVOS coNcEPTos DEL CONTROL INTERNO
(INFORME coso) pag. 16
45
mismos y actos ilegales; asi como contra todo hecho irregular o
situacion que pudiera afectarlos.
- Cumplir con la normatividad aplicable a la entidad y a sus
operaciones.
o Fomentar e impulsar Ia préctica de valores institucionales.
o Promover que los funcionarios o servidores p}402blicos

cumplan
con rendir cuentas sobre la misién u objetivo que Ies haya sido
encargado; asi como sobre los fondos y bienes p}401blicos

que les
hayan sido asignados.
Se observa que en la de}401nicién

misma de| control interno se
encuentran comprometidos el alcalde, los funcionarios y los
servidores de las municipalidades. Asimismo, este concepto esté
estrechamente vinculado con la mision y los objetivos de la entidad.
2.4.2.2. ¢Cuéntos tipos de control intemo existen?
Existen tres tipos de control interno, diferenciados y
complementarios a la vez, que se ejecutan antes, durante y
después de los procesos o acciones que realiza una municipalidad
o entidad de| Estado.
0 Control previo Es el conjunto de acciones de cautela que se
realizan antes de la ejecucién de los procesos u operaciones. Lo
aplica el alcalde, los funcionarios y los servidores sobre la base
de las nonnas que rigen las actividades de la organizacién, los
procedimientos establecidos, los reglamentos y los planes
institucionales.
- Control simultaneo Es el conjunto de acciones de cautela que
se realiza durante la ejecucién de los procesos u operaciones.
Lo aplica el alcalde, Ios funcionarios y los servidores, sobre la
base de las normas que rigen las actividades de la organizacién,
46
los procedimientos establecidos, los reglamentos y los planes
institucionales.
0 Control posterior Es el conjunto de acciones de cautela que se
realizan después de la ejecucién de los procesos y operaciones.
Lo aplica el responsable superior, el funcionario o servidor
ejecutor en funcién de| cumplimiento de las funciones
establecidas. Es realizado también por el Organo de Control
lnstitucional (OCI), seg}401n

sus planes y programas anuales
La }401nalidad
de estos tres tipos de control interno es que la gestién
de los recursos, bienes y operaciones de la entidad se efect}402e
correcta y e}401cientemente
para el logro de los objetivos y la misién
institucional.
2.4.2.3. gouiénes se encargan de| control intemo en los

' gobiemos locales?
Tal como se}401ala

el concepto de control interno, las funciones del
mismo son principalmente responsabilidad del alcalde, de los
funcionarios y de los servidores de la municipalidad. Aunque con
distinto énfasis y de acuerdo a las funciones de cada uno, la
aplicacién de| control intemo requiere de pane de todos ellos un
compromiso, una plani}401cacién

sistemética y la veri}401cacién
del
cumplimiento de las tareas asignadas.
A nivel de roles, podemos mencionar las siguientes funciones:
Rol del alcalde
o Dictar politicas y pautas para la implementacién sistemética de|
control interno.
- Aprobar el plan de implementacién.
- Dar seguimiento general a la aplicacién de las normas a nivel de
gerencias.
47
o Disponer Ia implementacién de correctivos y medidas.
o Aprobar medidas de fortalecimiento institucional.
6 Respaldar y promover una cultura orientada al buen desempe}401o
institucional, a la rendlclén de cuentas y a las précticas de
control.
Rol de los funcionarios
- ldenti}401car
y valorar los riesgos que afectan el cumplimiento de la
misién y el logro de los objetivos institucionales.
o Realizar acciones preventivas para reducir o eliminar riesgos
potenciales.
o Proponer y ejecutar acciones sistematicas de mejora de los
procesos en base a las acciones de control interno preventivo.
o Aplicar las politicas de control intemo, asi como desarrollar Ias
acciones que le competen, en el marco de| plan de
implementacién.
o Monitorear la implementacién del control intemo en sus
respectivas gerencias.
o Motivar e integrar al personal en torno a la préctica cotidiana de|
control intemo y comunicar sobre Ias mismas para su aplicacién.
o Sistematizar y preservar la informacion generada como
consecuencia de la implementacién del control interno.
Rol de los servidores
o ldentificar riesgos que puedan afectar el cumplimiento de la
misién y el Iogro de los objetivos especi}401cas

encargados.
o Proponer iniciativas de soluclén a los problemas identi}401cados.
o lmplementar las recomendaciones relativas al control interno
preventivo, de acuerdo a la funcion que cumple en la entidad.
- Cumplir las tareas de control encomendadas, en los plazos y con
la calidad solicitada.
48
o Sistematizar la informacién producida 03 en torno a la
implementacion del control intemo.
Rol del Consejo Municipal
o Fiscalizacién de las actividades en las municipalidades,
conforme a sus atribuciones legales.
- Fiscalizar la gestion de los funcionarios de la municipalidad.
0 Aprobar el régimen de organizacion interior y funcionamiento de|
gobiemo local. 030 -
o Solicitar la realizacién de exémenes especiales, auditorias
economicas y otros actos de control.
Rol de los ciudadanos
0 Los vecinos de una municipalidad intervienen en la gestion
administrative a través de mecanismos de participacion vecinal y
del ejercicio de sus derechos politicos.
0 Es derecho y deber de los vecinos participar en el gobiemo
municipal de su jurisdiccién. La Iey norma y promueve Ios
mecanismos directos e indirectos de su participacion
2.4.2.4. gcuéles son los bene}401cios

de aplicar el control interno
en los gobiemos locales?
Ning}402n
proceso 0 préctica gerencial que se apiique en las
entidades p}402blicas complete sin la incorporacién del control

esta 031
interno; los bene}401cios

son los siguientes:
o Ei control interno contribuye al Iogro efectivo de ios
objetivos institucionales. La misién y los objetivos de las
municipaiidades constituyen Ia razén de su existencia; sin ellos,
Ios procesos, acciones y recursos que se asignan no tendrian
ning}401n
sentido ni }401nalidad.
El control intemo, como funcién y
préctica cotidiana, permite cauteiar y veri}401car

que los objetivos
49
se cumplan en la medida de lo plani}401cado
y de acuerdo con las
necesidades de la poblacién. 1 68984
0 El control interno permite un mejor uso de los recursos
escasos. Al advertir riesgos y plantear medidas correctivas
antes y durante la ejecucién de los procesos y operaciones, el
control interno contribuye a una mayor e}401ciencia

en el uso de los
recursos que por lo general son escasos en las municipalidades.
Por ejemplo, un buen control preventivo podria evltar las
paralizaciones de una obra, Ios procesos de seleccién declarados
desiertos, los contratos mal elaborados, la de}401ciente

calidad de
los bienes adquiridos, los pagos realizados sin el debido
sustento 0 sin Ia autorlzacién debida, entre muchos otros casos
que terminan generando sobrecosto a la institucién.
a La retroalimentacién de| control interno genera mayor
conocimiento y destrezas en los gestores p}401blicos.

Dado
que el control intemo preventivo funciona como sensor de
errores y desviaciones; ademés propone medidas correctivas.
Asimismo, mejora las préctlcas gerenciales y operativas; pennite
reenfocar los conceptos y metodologias desarrollando asi
nuevas habilidades en los funcionarios y servidores de la
entidad. Por ejemplo, en un proceso de seleccién, el control
intemo ense}401aria
la mejor manera de determinar los precios
referenciales, indagar la presencia de potenciales postores en el
mercado, elaborar mejor las bases, y de plani}401car

el proceso de
manera oportuna y como lo requiere el usuario.
o El control intemo promueve una cultura orientada al buen
desempe}401o
y la ética en la accién p}401blica.
El desarrollo de
mecanismos de control y su veri}401cacién

previa y simultanea trae
como consecuencia la mejora del desempe}401o

institucional y
promueve una cultura de| logro en los gestores p}402blicos.

Su
031préctica promueve la ética en la accién p}401bllca,

en la medida
50
que desarrolla conciencia respecto al compromiso con la misién
y en tanto iimita potenciales practicas irregulares.
¢',Qué es el Sistema de Control lnterno?
Juan Ramos Santillana Gonzales pretende proponer al Iector
aquellos elementos técnicos que le servirén de base 0 apoyo para
instaurar sistemas de control interno en cualquier tipo de entidad u
organizacién. Para lograr este propésito, en primer Iugar, define
aquellos conceptos bésicos que se tomarén como punto de
referencia para desarrollar el tema. 035
Sistema
Conjunto organizado de las partes que integran una estructura,
regularmente interactuantes e interdependientes, que se
concatenan para |a consecucién de un propésito u objetivo
determinado.
Control
Fase del proceso administrative que tiene como propésito
coadyuvar al logro de los objetivos de las otras cuatro fases que lo
componen: planeacién, organizacién, captacién de recursos y
administracién; éstas se annonizan de tal manera que todas
participan en el logro de la misién y objetivos de la entidad.
El Control, en resumen, es una fase del proceso administrativo y, a
su vez, forma parte de ias otras cuatro fases.
Control interno
Comprende el plan de organizacién y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una
entidad para satvaguardar sus activos, veri}401car

la razonabilidad y
'7 Juan Ramén Santillana Gonzalez, 2003. Establecimiento de sistemas de control

interno: Funcién De Contraloria, pag. 3
5]
con}401abilidad
de su lnformacién }401nanciera,
y la complementaria
administrativa y operacional; promueve e}401ciencia

operativa y
estimula adhesion a las politicas prescritas por la administracion.
Sistema de control interno
Conjunto ordenada, concatenado e interactuado de los objetivos
que persigue el control intemo para el Iogro de la mision y objetivos
de la entidad. 035 ~
Seg}401n
la Guia para las Normas de Control lnterno del Sector
Publico, INTOSAI GOV 9100, se de}401ne

al sistema de control
interno como: El conjunto de politicas, normas, planes,
organizacién, metodologia y registros organizados e instituidos en
cada entidad del Estado para la consecucién de la mision y
objetivos institucionales que le conesponde cumplir.
Esta de}401nicion
es aplicable para todas las instituciones p}401blicas
de|
pais, incluyendo a las municipalidades, sean éstas peque}401as

o
grandes. Por ejemplo, la implementacién de este sistema implicarla
que las autoridades y el personal que Iaboran en la misma se
comprometan con su mision y con el logro de sus objetivos
instituciona|es_ desarrollando esfuerzos para lograr un manejo
de los recursos que disponen para este }401n

e}401ciente y alineando la
organizacién, planes y procedimientos con dichos objetivos.
Entendido asi, Ia implementacion del sistema de control interno
(SCI) en un gobierno local debe ser considerada y valorada como
un factor relevante y necesario para el buen desempe}401o
institucional de las municipalidades, asi como para un gobierno
Iocalefectivo.
'°ibia.p51
52
De}401nicién
de los indicadores del control intemo
gcuél es la estructura del sistema de control intemo?
El sistema de control interno comprende cinco componentes
complementarios entre si: ambiente de control, evaluacion de
riesgos, actividades de control, informacién y comunicacién, y
seguimiento. El control interno esté dise}401ado

para proveer
seguridad razonable de que los objetivos generales de la entidad
estén siendo alcanzados. Para eso, la existencia de objetivos
claros son requisitos para el proceso efectivo de un control interno.
Ambiente de control
Es la base para el sistema de control interno en su conjunto.
Muestra la disciplina y la estructura; ademés. de un c|ima que
in}402uye
en la calidad de| control interno en general. Tiene una
in}402uencia
general en la manera en que se establecen las
estrategias y objetivos, y en la manera en que las actividades de
control son dise}401adas.
Segon Samuel Alberto Mantilla B., control interno, de acuerdo al
Informe COSO: Da el tono de una organizacién, in}402uenciando

Ia
conciencia de control de sus empleados. Es el fundamento de
todos los demés componentes del control intemo, proporcionando
disciplina y estmctura. 035
De esta de}401nicion
se deduce que el dise}401o
de un sistema de
control intemo exige -13: elaboracién y adopcién formal de unos
cédigos éticos y reglas de conducta que generen e}401ciencia

y
cultura de control intemo entre los funcionarios de la organizacién;
el ambiente de control busca proporcionar Ia disciplina y estructura
necesaria para la valoracion de riesgoé para conseguir los objetivos
especi}401cas
de la entidad.
'9 Samuel Alberto Mantilla. 2003. Control interno: Informe COSO. Pag. 5.
53
El ambiente de control busca que la entidad cuente con una
estructura general de control interno; para lo cual deberé establecer
no solo principios y reglas de conducta, también los elementos
humanos y las politicas de entrenamiento y permanente
actualizacién para enfrentar al desarrollo adecuado de esos
procesos. La organizacién tiene que desarrollar una cultura de
autocontrol.
Evaluacién de riesgos
Habiendo establecido objetivos claros y un entorno de control
efectivo, una evaluacién de riesgos que enfrenta la entidad
busca evaluar el Iogro de su misién y objetivos; establece una base
fundamental para desarrollar una apropiada respuesta al riesgo.
Es el segundo elemento de un sistema de control interno. Una vez
establecido el ambiente de control, Ias entidades deben
implementar y elaborar una matriz que les pennita identi}401car

y
medir Ios riesgos a los que estén expuestos en el desarrollo de las
actividades cotidianas, porque solo con unos procedimientos claros
de medicién de riesgos se podra tener una adecuada
administracién de ia entidad.
Seg}402n
Samuel Alberto Mantilla B., en su Iibro Control intemo:
infonne COSO, se de}401ne

a la evaluacién de riesgos como: La
identi}401cacién
y el anélisis de los relevantes para consecucién de
los objetivos, constituyendo una base para detenninar cémo se
deben administrar los riesgos. Dado que la economia, la industria,
las regulaciones y las condiciones de operaciones continuarén
cambiando, se requieren mecanismos para identi}401car

y tratar los
riesgos especiales asociados con el cambio.
De esta de}401nicién
podemos deducir que para cumplir con los
objetivos de la entidad se deben tipificar los riesgos mas
54
relevantes. Para eso, la entidad tiene que elaborar manuales donde
se pueden }401jar
Iimites claros y precisos; también, tienen que
establecerse procedimientos y nombrar comités de riesgos. La
entidad, también, deberé establecer parémetros para medir esos
riesgos especiales y prevenir su posible ocurrencia a través de
mecanismos de control e infonnacién. Sabemos que un riesgo no
ni medido es un problema de controi interno.

tipi}401cado
Actividades de control gerencial
La mejor manera de combatir el riesgo es a través de las
actividades de control gerencial. Seg}402n

Coopers & Lybrand, Ias
actividades de control gerencial consisten en las politicas y los
procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las
directrices de la direccién. También, tienden a asegurar que se
toman Ias medidas necesarias para afrontar Ios riesgos que ponen
_ en pe/igro la consecucién de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte de la
organizacién, en todos sus niveles y en todas sus funciones; y
comprende una serie de actividades tan diferentes como pueden
ser aprobaciones yautorizaciones, veri}401caciones,

conciliaciones, el
anélisis de los resultados de las operaciones, Ia salvaguarda de
activos y la segregacién de funciones.
se entiende que las actividades de control
gerencial son nonnas y procedimientos que ayudan a asegurar
que se cumplan Ias directrices que la entidad ha establecido con el
}401n
de controlar los riesgos; para ser efectivas las actividades de
control, deben ser apropiadas, funcionar de acuerdo a un plan
dentro de| periodo, tener un costo adecuado, comprender muchos
aspectos. ser razonables y estar relacionados directamente con los
objetivos de control. Las actividades de control se dan en toda la
organizacién, en todos los niveles y en todas ias funciones.
55
lnformacién y comunicacién
Son efectivas y vitales para que la entidad conduzca y controle sus
operaciones. La gerencia de una entidad necesita de una
correcta y oportuna con relacién

comunicacién relevante, con}401abie,
a los eventos Intemos, asi como con los externos; ademés, la
informacién es necesaria en toda la entidad para que ésta logre sus
objetivos.
Coopers & Lybrand, en su Iibro 'Los nuevos conceptos del control
intemo: infonne COSO, presenta un resumen sobre el asunto de la
siguiente manera: Es necesario identi}401car,

recoger y comunicar Ia
informacién relevante de un modo y en un plazo tal que permita a
cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de
informacién generan infonnes que recogen infonnacién
operacional, }401nanciera
y lo correspondiente al cumplimiento, que
posibilitan Ia direccién y el control del negocio; dichos informes
contemplan no solo los datos generados intemamente, sino
también infonnacién sobre incidencias, actividades y condiciones
extemas, necesarias para la toma de decisiones y para formular
informes }401nancieros...
se entiende que la informacién }401nanciera
y
operacional que hace posible conducir y controlar la organizacién
debe difundirse ampliamente hacia todas las éreas de la entidad,
sin perjuicio de la infonnacién de carécter con}401dencial

y reservado.
Esta difusién debe dirigirse a todos los niveles, hacia y desde todos
los entes que tengan interés 0 se relacionen con la infonnacién.
Ademés, es importante que la informacién que se proporcione a las
entidades externas, a la organizacién, como a los asociados,
proveedores y contratistas se realice con base en acuerdo 0
convenios legalmente establecidos y permitidos, de forma que no
se vulnere Ia informacién con}401dencial.
56
Monitoreo
Finalmente, dado que el control intemo es una actividad dinémica
que tiene que ser adaptada continuamente seg}402n

Ios cambios y
riesgos que la entidad tenga que enfrentar, el seguimiento o
monitoreo del sistema de control interno es necesario para
procurar asegurar que el control interno esté a tone con los
objetivos, e! entomo, los recursos y el riesgo.
Coopers & Lybrand (ibid), presenta un resumen sobre la
supervisién de la siguiente manera: Es necesario realizar una
supervisién de los sistemas de control intemo evaluando la calidad
de su rendimiento. Dicho seguimiento tomara' Ia fonna de
actividades de supervisién continuada, de evaluaciones periédicas
o una combinacién de los dos anteriores. La supervisién
continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y
comprende unos controles regulares efectuadas por la direccién. ..
De acuerdo a lo referido por el autor citado, podemos entender
que el sistema de control intemo debe ser objeto de supervisién,
para valorar la e}401cacia

y calidad de su funcionamiento en el tiempo
y permitir su retroalimentacién. También, debe tener un
seguimiento que comprende un conjunto de actividades de
autocontrol, incomparadas a los procesos y operaciones de la
entidad, oon fines de mejorar.
La supervisién es efectuada en forma de autoevaluacién por las
personas responsables de una unidad para determinar la e}401cacia
de los controles aplicados a sus actividades.
Cada componente tiene elementos que a continuacién se analizan.
Los més relevantes que puede ayudar en la investigacién del
entomo de control son los siguientes: en primer Iugar, la integridad
personal y valores éticos del gerente y del personal. Cada
persona involucrada con la organizacién, como Ios gerentes y los
57
empleados, tienen que mantener y demostrar integridad personal y
profesional y valores éticos, y tienen que cumplir todo el tiempo con
los cédigos de conducta; ademés, las entidades publicas tienen
que mantener y demostrar integridad y valores éticos y tienen que
hacerlos visibles al p}402blico;

también, sus operaciones tienen que
ser éticas, ordenadas, econémicas, e}401cientes,

efectivas y tienen
que ser consistentes con la misién de la entidad.
En segundo Iugar, esté la competencia. Los gerentes y los
empleados tienen que mantener un nivel de competencia que les
pueda pennitir y comprender Ia importancia de la implantacién de
un buen control interno; los gerentes y el personal deben mantener
y tienen que demostrar un nivel de habilidades necesarias para
ayudar y asegurar un desempe}401o

efectivo y e}401ciente.
Un ejemplo
es la capacitacién, que puede aumentar Ia conciencia de los
servidores p}402blicos
sobre temas de control interno y ética; y puede
ayudar a desarrollar las capacidades del servidor para manejar
opciones éticas.
En tercer Iugar, esta el tono de los superiores. Es la }401losofia

de la
direccién y el estilo de la gerencia. La actitud establecida por la alta
gerencia esta re}402ejada

en todos los aspectos de las acciones de la
gerencia. Si la alta gerencia cree que el control interno es
importante, los demés miembros de la organizacién sentiran esta
actitud y responderén conscientemente los controles establecidos.
Por ultimo, tenemos las politicas y précticas de recursos
humanos. lncluyen la contratacién, orientacién, capacitacién; asi
como la educacién, asesoramiento, evaluacion, consultoria,
promocién, compensacién y acciones correctivas.
Un personal compelente y con}401able

es necesario para un control
interno efectivo. La administracién de los recursos humanos
también tiene un papel esencial en promover un ambiente ético,
desarrollando el profesionalismo y fortaleciendo la transparencia en
58
Ias practicas diarias. Esto se hace visible en los procesos de
reclutamiento, evaluacién y promocién, que deben estar basados
en méritos.
En la evaluacién de riesgos, tenemos Ios siguientes: identi}401cacién
de riesgos. En primer Iugar, tenemos Ia identi}401cacién

de Ios
riesgos clave. No es importante solo para identi}401car

Ias areas mas
importantes a las que se deben dirigir los esfuerzos de valoracién,
sino también para asignar responsabilidad para el manejo de
dichos riesgos.
La eva|uacién de riesgos debe considerar todos los riesgos que
puedan darse (incluyendo el riesgo de fraude y corrupcién); por
ello, es importante que la identi}401cacién

de| riesgo sea muy amplia.
del riesgo debe ser un

La identi}401cacién proceso permanente y
muchas veces esta integrada al proceso de plani}401cacién.

Es
necesario adoptar herramientas apropiadas para la identi}401cacién
de| riesgo. Dos de las herramientas comunes que se utilizan son
propiciar una revisién de riesgos y una autoevaluacién de riesgos.
En segundo Iugar, esté la valoracién de los riesgos. Podemos
entender que para decidir cémo administrar el riesgo es necesario
que un cierto tipo de riesgo existe en principio;

no solo identi}401car
sino evaluar su importancia y valorar la probabilidad de que este
riesgo se dé. Uno de los propésitos clave de la evaluacién de
riesgo es informar a la gerencia sobre las areas de riesgo donde se
necesita tomar una accién y sus prioridades relativas.
Por ultimo, tenemos al desarrollo de las respuestas a los riesgos.
El resu|tado de las acciones de identificacién y valoracién puede
ser presentado en un mapa (matriz) de riesgos para la
organizacién, para encontrar Ias respuestas apropiadas. Las
respuestas al riesgo pueden ser divididas en categorias: en
algunos casos, el riesgo puede ser transferido, tolerado o
eliminado; en la mayoria de los casos, el riesgo tendré que ser
_ 59
administrado y la entidad necesita implantar y mantener un sistema
efectivo de control intemo para mantener el riesgo en un nivel
aceptable.
En las actividades de control gerencial, encontramos una gama de
actividades de control de deteccién y prevencién, tan diversas
como: en primer Iugar, tenemos Ios procedimientos de
autorizacién y control. Las autorizaciones, ejecucién de
transacciones y eventos deben ser hechas solo por personas que
estén dentro de| rango de autoridad; Ia autorizacién es e1 principal
medio para asegurar que solo transacciones y eventos vélidos
sean iniciados seg}401n

Ias intenciones de fa gerencia.
En segundo Iugar, esté la segregacién de funciones. Para reducir
el riesgo de error, el desperdicio o las actividades incorrectas, no
debe haber un solo individuo o equipo que controle todas las
etapas claves de una transaccién o evento; més bien. Ios deberes y
responsabilidades tienen que estar asignados sistematicamente a
un cierto de individuos para asegurar la existencia de

n}402mero
revisiones efectivas.
La rotacién de empleados puede ayudar a asegurar que una sola
persona no sea responsable de todos los aspectos clave de las
transacciones o eventos por un excesivo periodo de tiempo.
También, es aconsejable que se propicien o pidan vacaciones
anuales; eso ayudaré a reducir el riesgo, porque signi}401ca

una
rotacién temporal de funciones.
En tercer Iugar, estén Ios controles sobre acceso a los recursos
y archivos. El acceso a recursos o archivos deben ser limitado
_ solo para las personas autorizadas que sean responsables de la
custodia y utilizacién de los archivos; si se restringe al acceso a los
recursos, reduce el riesgo de la utilizacién no autorizada, la
pérdida, utilizacion incorrecta; por lo que debe ser valorado
continuadamente.
60
Por }402ltimo,
estén las veri}401caciones.
Cuando los bienes son
entregados, el namero de bienes provistos es veri}401cado

con el
namero de bienes pedidos. Después, el numero de bienes
facturados es veri}401cado
con el numero de bienes recibidos. El
inventario es veri}401cado
también realizando revisiones al almacén;
por esta razén es que las transacciones signi}401cativas

deben ser
veri}401cadas
antes y después de ser procesadas.
2.4.3. Conceptualizacién sobre los sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son considerados como herramientas
bésicas de cualquier organizacién. Cuando son bien concebidos,
gracias a ellos las actividades administrativas pueden }402uir
normalmente.
La utilizacién de sistemas administrativos es la metodologia mas _
adecuada para el Iogro de los objetivos centrales de cualquier
organizacién. No se puede decir que el buen rendimiento, habilidad
para gerenciar, lograr nuevos negocios y crecimiento de una
organizacién, etc. se debe a la casualidad; sino que depende, en
gran parte, de la planeacién y dise}401o

de los sistemas
administrativos y de informacién como base fundamental en todo
proceso de decisiones.
La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales,
ambientales. tecnolégicos, etc., conlleva a las organizaciones a
idear sistemas administrativos més dinémicos. mas }402uidos

y
}402exibles
que permitan romper con la perpetuidad de las estructuras
organizacionales y procedimientos tradicionales con el }401n

de lograr
valores programéticos que permitan Ia integracién de insumos
complejos, tanto internos como externos.
61
En la actualidad, la mayoria de las organizaciones modernas
apuestan al desarrollo de sistemas administrativos que le permitan
hacer frente a Ia complejidad y multipiicacién de las operaciones en
forma bastante efectiva.
Factores determinativos deléxito en una organizacién modema
- El 034producto
o la actividad
035 desarrqllada.
o El 034mercado
0 el p}402blico
035 usuario de| producto.
o La 034tecnologia
o los035
conocimientos para generar el producto y
colocarlo en el mercado.
0 La 034estructura
}401nanciera0 035
el capital, para acceder a la
tecnologia y obtener el producto.
0 La 034direccién",
que }401ja
objetivos y controla su cumplimiento.
- Los 034sistemas
administrativos" 0 el Iogro de| desarrollo de
operaciones e}401cientes.
.a',Qué es un sistema?
Seg}402n
Ia Real Academia Espa}401ola,
sistema es un conjunto de
reglas o principios sobre una materia, racionalmente enlazados
entre si.
Entonces, es un conjunto ordenado de procedimientos (operaciones
y métodos) relacionados entre si, que se constituyen para realizar
una funcién.
El término 034sistema"
en un sentido amplio
El vocablo sistema ha sido utilizado desde tiempos lejanos y,
atendiendo a su sentido amplio, los sistemas no constituyen nada
nuevo para la historia de| hombre. Es asi como, desde antes, se
hablé y se escribié sobre sistemas }401losé}401cos,

que a su vez fueron
62
fuente o permitieron el planteamiento de otros sistemas:
astronémicos, mateméticos, geogré}401cos,

etcétera.
En la vida modema, se utiliza la palabra sistema en disciplinas muy
diversas y su aplicacién se ha generalizado enormemente. Oimos
hablar (o leemos) sobre el sistema solar, sistemas econémicos,
politicos, sociales, sobre sistemas de transportes, de
comunicacién, sistemas contables, sistema circulatorio, sistema
respiratorio, etc. Cuando se emplea vulgarmente la palabra sistema
no siempre su utilizacién es correcta respecto de| concepto al cual
se re}401ere.
La generalizacién de| vocablo ha provocado un uso
abusivo.
En términos generales, es frecuente aplicar sistema como un
término abreviado que representa, involucra y suplanta a una frase
més Iarga. Por ejemplo, cuando Ieemos 034sistema

econémico 035
puede pretenderse que interpretemos algo asi como la referencia a
indices de precios, cifras de empleo, nivel de inversién, etcétera,
estrechamente ligados a otros factores de la economia, como nivel
de la produccién, salario real, etcétera. En otro orden de ideas,
tomando conceptos de Robert Chin. Los sociélogos industriales
pueden mirar a la fébrica como un sistema social donde multitud de
personas trabajan juntas en un relativo aislamiento respecto de|
exterior, con intencién de analizar qué ocurre respecto de las
relaciones e interdependencias entre esas personas.
Profundizando el anélisis de| signi}401cado

de sistema en su sentido
amplio, nos encontramos con una gran van'edad de conceptos que
satisfacen su de}401nicién.
Asi, de| diccionario Webster, extraemos Ias
siguientes de}401niciones:
o Una unidad compleja formada por varias partes, a menudo
diferentes, sujetas a un plan comun o sirviendo un propésito
comun.
63
0 Un agregado o disposicién de objetos reunidos en interaccién 0
interdependencia; un conjunto de unidades combinadas en
forma natural 0 arti}401cial

para formar un todo integral, organico,
organizado; una totalidad que trabaja ordenadamente; una
uni}402cacién
coherente.
0 Un grupo de cuerpos (como el sistema solar) que se mueven
juntos en una forma interre/acionada o bajo Ia in}402uencia

de
fuerzas o atracciones relativas.
a Los érganos del cuerpo que cooperan en el desanollo de alguna
de las funciones vitales.
- Un grupo de objetos naturales relacionados entre si.
e Un grupo de dispositivos u objetos arti}401ciales

integrados en una
red 0 utilizados en un propésito comun.
de}401ne
Por su parte, Ia Real Academia Espa}401ola a sistema como
conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre si,

034un
contribuyen a determinado objeto".
En 1964, en la Systems Science Conference, se propuso y aprobé
Ia siguiente de}401nicién
de sistema: sistema es un conjunto de
034Un
diversos elementos humanos y mecénicos integrados para lograr
un objetivo comun mediante el manejo y control de materia/es,
informacién, energia y hombres 035.
Del analisis de esta de}401nicién

surge que todo sistema esté
caracterizado por sus objetivos, elementos, estructura (o relacién
tecnolégica) y su comportamiento.
concepto de sistema administrativo
Tomando en cuenta 2: Alberto R. Lardent, de}401nimos

a los sistemas
administrativos como la red de procedimientos relacionados de
acuerdo a un esquema integrado tendientes an Iogro de los }401nes

de
una organizacién. Esto quiere decir que un conjunto de
64
procedimientos relacionados y dentro de determinadas
condiciones, constituyen un sistema. Asi,

035 el sistema de control de
produccién, por ejemplo, consiste en un conjunto de
procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de
despacho o ruteo, procedimientos de control, etcétera. Obsérvese
ia condicién de 034re|acién"
como elemento indispensable para que
un sistema. En toda de}401nicién

un conjunto de partes con}401guren de
sistema aparece siempre ese factor como com}402n

denominador que
transforma la individualidad de cada componente; de tal modo que
ya no tiene sentido, sino dentro de un conjunto.
Los profundos cambios experimentados en los }401ltimos en el

a}401os
ambiente socio-politico y econémico en que se desarrolla Ia
empresa modema, unido esto a los avances de la tecnologia,
obligan a encarar urgentemente Ia necesidad de su remodelacién y
adecuacién al concepto de sistema. Es indudable que en la gestién
empresarial sobreviven aquellos que utilizan los mejores
procedimientos y emplean los mejores medics para alcanzar sus
objetivés.
¢',Qué es un sistema administrativa?
Es el 034medio
a través
035 del cual las decisiones de politica o
estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la
organizacién se concretan en una serie de mtiltiples decisiones en
los niveles medio e inferiores que resuelven casos individuales y
que a través de la conformacién de rutinas de trabajo y procesos
de comunicacién van con}401gurando

la actividad administrativa total
de la organizacién.
Seg}402n
el Soc. Luis De La Cruz Quintanilla, los sistemas
administrativos son medias horizontales de reguIacio 031n
administrativa de gobiemo, a través de los cuales se trata de
2° Alberto R. Sistemas de informacién para Ia gestion empresarial: Planeamiento,

tecnologia y calidad. Argentina. 2001.
65 _
orientar coherentemente y homogeneizar el desarrollo de politicas
de gestién en campos funcionales comunes de las entidades
ptiblicas para uni}401car

y optimizar Ia accién de gobiemo.
central y sus
Estructuralmente, estén conformados por una o}401cina
correspondientes éreas funcionales en cada entidad p}402blica.

2 030
Objetivos del sistema administrativa
Lograr que:
o Las operaciones se ejecuten en el momento éptimo en que se
Ias necesita.
o Se gaste la menor cantidad de recursos posible.
o Se ejecuten con la mayor seguridad posible.
o Se produzca la informacién necesaria para los diversos niveles
decisorios de la organizacién.
- Permitir que los objetivos y politicas se concreten en la realidad
y se alcancen Ios resultados.
Elementos integrantes de los sistemas administrativos
Si bien el planeamiento estratégico y la formulacién de los objetivos
en el nivel més alto de la

corporativas son variables, que se de}401nen
organizacién, el cumplimiento de los mismos se Ileva a cabo a
través de los niveles medios e inferiores, que son los responsables
de la ejecucién, seguimiento y controlador de las rutinas; procesos,
generacién y transmisién de informacién neoesarios para su
concrecién.
En funcién de ello, Ios elementos que integran Ios sistemas
administrativos son los que se indican a continuacién.
- Personas Son los ejecutores, usuarios y la razén de ser de los
sistemas administrativos; quienes actuan en la captura,
2' Soc. Luis De La Cruz Quintanilla
66
procesamiento, almaoenamiento. transmisién y utilizacion de
informacién necesaria para la aplicacion de esos sistemas.
e Tecnologia Es el equipamiento y técnicas necesarias para la
ejecucién de los procesos desarrollados por las personas
(proveedores, procesadores y usuarios de la informacién), tales
como: soportes (magnéticos u épticos), donde se almacenan los
datos e infonnacion; elementos de captura de datos (teclados,
scanners, oédigos de barra); elementos de procesamiento de la
I informacion (hardware y software); elementos de transmision de
infonnacién (redes locales o amplias, ruteadores, intranets,
extranets).
- Gestién del conocimiento Se ha convenido en un elemento
fundamental para el desarrollo de la conduccién empresarial.
Comprende la deteccion, captura, almacenamiento, organizacion
recuperacién y transmlsién del conocimiento, necesario para el
desarrollo. Su conocimiento es valloso cuando se convlerte en
accion.
De}401nicién
de los indicadores de sistemas administrativos
Sistema de contabilidad
En primer Iugar, encontramos lo que es el sistema de
contabilidad. Es un area muy importante que ayuda a la gestién
en dise}401ar
una estructura organizada. mediante la cual se pueden
recoger las informaciones en una entidad, como resultado de sus
operaciones; para esto, el sistema de contabilidad se debe valer de
formularios, reportes, libros y que presentan a la gerencia le
permiten tomar decisiones }401nancieras.
La contabilidad, seg}401n
Copeland y Dascher (1979), Es un sistema
formal que permite identi}401car,

evaluar y comunicar Ia informacién
}401nanciera
relacionada con una entidad econémica particular.
67
Seg}402n
este autor, se puede entender que la contabilidad es un
sistema que produoe informacién con diferentes formas y periodos,
dependiendo de las necesidades de los usuarios. Un sistema de
informacién contable es la combinacién de| personal, de los
registros y de los procedimientos que una entidad utiliza para
satisfacer las necesidades de informacién }401nanciera.
Mireya Berna! Ni}401o,

en su Iibro Contabilidad, sistema y gerencia
(2004), hace un comentario sobre la Contabilidad como una
herramienta fundamental, re}401riendo

que: No se puede concebir una
organizacién que no utilice Ia contabilidad como herramienta para
el control de sus actividades y como fuente de informacién para los
procesos de decisién. Toda organizacién requiere un patrimonio
para su funcionamiento y la funcién fundamental de la contabilidad
es medirlo y valorarlo. De alli surge una relacién tan estrecha entre
organizacién y contabilidad que din'gir una organizacién que no
lleve contabilidad seria como guiar un avién, de noche, sin el
instrumento necesario. 22
_ De este comentario, podemos deducir que la contabilidad tiene una
funcién especi}401ca
de control y se ha convertido en la base
fundamental de los sistemas de informacién, que proporcionan a
los gerentes los datos neoesarios para tomar las mejores
decisiones en forma oportuna
Sistemas de abastecimiento
En segundo Iugar, tenemos el sistema de abastecimiento. Es un
érea que se dedica exclusivamente en abastecer e}401cazmente

de
materias primas y productos terminados las necesidades de la
produccién y de las areas usuarias dentro de una organizacién.
22 Mireya Bernal Ni}401o.

Contabilidad, sistema y gerencia. Venezuela, P39. 27. 2004.
68
Seg}402n
el texto unico ordenado de la Ley de Normas Genera|es de
Procedimientos Administrativas, Nonnas Generales de los
Sistemas Administrativas, Normas Generales de los Sistemas de
Contabilidad, Tesoreria y Abastecimiento de la Administracién
Publica establece que el abastecimiento, desde el punto de
vista técnico, constituye un conjunto de actividades que se
ejecutan, tendiente a requerir, procesar, almacenar, distribuir,
transporter y controlar bienes realmente neoesarios de manera
e}401caz
y e}401ciente
para el cumplimiento de los objetivos de la
entidad... 035
23
AI sistema de abastecimientos, varios tratadistas Io de}401nen

como:
o ...eI conjunto de principios, normas, métodos y procedimientos
que regulan Ia actividad del }402ujo

continuo de suministros
(abastecimiento), funcién de apoyo administrativa; para el
adecuado cumplimiento de las funciones, objetivos y metas de
toda organizacién o institucién. . .2 030
o el conjunto intenelacionado de politicas, objetivos, normas,
atribuciones, procedimientos y procesos técnicos orientados al
racional }402ujo
de dotacién, suministra, empleo y conservacién de
medios materiales; asi como aquellas acciones especializadas,
trabajo o resultado para asegurarla continuidad de los procesos
productivos que desannllan Ias entidades integrantes de la
administracién p}402blica
. . .25
De estas de}401niciones
podemos entender que el sistema de
abastecimiento pertenece al movimiento de los materiales o
productos; desde Ia fuente hasta el usuario, orienta sus esfuerzos
23 El texto Unico de la Ley de Normas Generales de Procedimientos Administrativos

741/OCIPE MINSA PERU. Direccion General de Administracién OGA.
Idem a (23)
2 030
idem a (23)
2* 030
69
en suministrar o proporcionar Ios elementos materiales (bienes) y
los servicios complementarios a una organizacién.
Un sistema esté constituido por una serie de elementos que,
integréndose entre ellos, contribuyen en lograr un }401n

determinado;
es decir, alcanzar un objetivo. En Ias empresas, existen diferentes
sistemas, entre cuales esté el de Iogistica, que tiene una
in}402uencia
directa en el desarrollo de las actividades; por ello es
esencial para su funcionamiento.
Sistema de personal
Por }402ltimo,
tenemos al sistema de personal. Es un érea que se
dedica exclusivamente a la funcién de administracién de| personal
0 administracién de recursos humanos. Esto se re}401ere

a las
politicas y las précticas que se requieren para llevar a cabo Ios
aspectos referentes a las personas en el puesto que ocupa.
De}402nicién
De Sistema De Personal
Conjunto de actividades de administracién de personal,
relacionadas entre si para lograr un adecuado desempe}401o
organizacional.
Seg}402n
Stoner, Freman, Gilbert jr. En su Iibro Administracién, hace
un comentario sobre Administracién de Recursos Humanos de la
siguiente manera: La Administracién de Recursos Humanos es
una funcién administrativa encargada a reclutar, colocar, capacitar
y desarrollar a los miembros de la organizacién... el proceso de la
Administracién de Recursos Humanos es un procedimiento
permanente que pretende mantener a la organizacién provista de|
personal indicado, en ios puestos convenientes, cuando estos lo
necesitan 035
2° Stoner, Freman, Gilbert Jr. En su Iibro Administracion, a}401o

1996 sexta edicion.
Pag.412.
70
De este comentario podemos entender que los recursos humanos
de una organizacién, consta de todas partes y de todos los
niveles y es funcién principal de| jefe de personal de proporcionar
y contratar a los candidatos mas idéneos, con las capacidades,
competencias y aplitudes requeridas para llevar a cabo la tarea y
dar capacitacién continua y adecuada.
2.5. De}401nicién
de términos
Sistema de abastecimiento
Es el conjunto interrelacionado de politicas, objetivos, normas,
atribuciones, procedimientos y procesos técnicos orientados al racional
flujo, dotacién o suministro, empleo y conservacién de medics materiales;
asi como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la
continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades
integrantes de la administracién p}402blica.
Sistema de personal
El sistema de personal describe las actividades de la administracién de
recursos humanos de una empresa, en ténninos de requerir insumos,
transfonnarlos y convertirlos en productos.
Conjunto de actividades de administracién de personal relacionadas entre
si para lograr un adecuado desempe}401o

organizacional.
Sistema de contabilidad
Es la herramienta que permite Ilevar un control de las negociaciones
mercantiles y }401nancieras;
ademés, de satisfacer la imperante necesidad
de infonnacién. Asi se podré obtener mayor productividad y mejor
aprovechamiento de los recursos.
71
El sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante el cual
se recogen las informaciones de una entidad como resultado de sus
operaciones, valiéndose de recursos como forrnularios, reportes, Iibros
etc.; que, presentados a la gerencia, le permitirén a la misma asumir
decisiones }401nancieras.
Un sistema de contabilidad no es mas que normas, pautas,
procedimientos, etc. para controlar Ias operaciones y suministrar
informacién }401nanciera
de una entidad por medio de la organizacién,
clasi}401cacién
y cuanti}401cacién
de las informaciones administrativas y
}401nancieras
que se nos suministre.
Normas de control intemo
Las nonnas de control intemo estén constituidas por los lineamientos,
criterios, métodos y disposiciones para la aplicacién y regulacién del
control interno en las principales a'reas de la actividad administrativa u
operativa de las entidades, inc1uidas las relativas a la gestion }401nanciera,
Iogistica, de personal, obras, sistemas, informacién, valores éticos, entre
otros. Se dictan con el propésito de promover una administracién
adecuada de los recursos poblicos en las entidades de| Estado.
Acciones correctivas
Son las acciones asumidas para ejecutar las recomendaciones
planteadas para corregir o mejorar cualquier de}401ciencia

o irregularidad
detectada y que puedan superar Ias de}401ciencias

administrativas o
prevenir que no se repitan. Ello incluye la aplicacion de sanciones a los
servidores que han incurrido en faltas en el ejercicio de sus funciones.
Acciones de control
Actividades desarrolladas por los entes que confonnan el Sistema
Nacional de Control y por las sociedades de auditoria designadas por la
72
Contraloria General de la Rep}402blica.
Se efect}402an
mediante auditorias y
exémenes especiaies. Se encuentra normado por las disposiciones
dictadas por la Contraloria General de la Rep}402biica.
Sistema de control interno
La Ley N 034
28716, Ley de Control lnterno de las Entidades de| Estado,
de}401ne
como sistema de control interno al conjunto de acciones,
actividades, planes, politicas, normas, registros, organizacién,
procedimientos y métodos, incluyendo Ia actitud de las autoridades y el
personal, organizados e instituidos en cada entidad de| Estado, para la
consecucion de los objetivos institucionales que procuran.
E}401ciencia
Aplicada a la Administracion:
Segtm ldalberto Chiavenato, e}401ciencia

034signi}401ca
utilizacion correcta de los
recursos disponibles"; mientras para Koontz y Weihrich, es 030

Iogro
030el
de las
metas con la menor cantidad de recursos 035;

y para Robbins y Coutler,
consiste en 034obtener
los mayores resultados con la minima inversion 035.
Aplicada a ia Economia:
Seg}402n
Samuelson y Nordhaus, e}401ciencia034signi}401ca
utilizacién de los
recursos de la sociedad de la manera mas e}401caz,

posible para satisfacer
las necesidades y los deseos de los individuos"; por otro Iado, para
Gregory Mankiw, es la 034propiedad la cual la sociedad aprovecha de

seg}401n
la mejor manera posible sus recursos escasos"; mientras que para Simén
Andrade, es la 034expresién
que se emplea para medir la capacidad o
cualidad de actuacién de un sistema o sujeto econémico para lograr el
cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de
recursos 035.
73
Para terminar. teniendo en cuenta y complementando las anteriores
propuestas, se plantea la siguiente de}401nicién

general de e}401ciencia:
es la
Optima utilizacién de los recursos disponibles para la obtencién de
resultados deseados.
Por tanto, se puede decir que una organizacién, una persona 0 un
producto es 034e}401ciente
cuando 035
es capaz de obtener resultados deseados
mediante la éptima utilizacién de los recursos disponibles.
E}401cacia
Aplicada a la Administracién:
Segun ldalberto Chiavenato, e}401cacia 034es

una medida de| Iogro de
resultados 035;
mientras que para Koontz y Weihrich, es 034el
cumplimiento de
objetivos 035;
por otro Iado, Robbins y Coutler, re}401ere
que consiste en 034hacer
las cosas correctas; es decir, las actividades de trabajo con las que la
organizacién aicanza sus objetivos".
Aplicada a la Economia:
Segun Simén Andrade, e}401cacia

es la 034actuacién
para cumplir los objetivos
previstos"; pero para la Real Academia Espa}401ola,

es 030
capacidad
030la de
lograr el efecto que se desea 0 se espera 035.
Sobre ei punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores
propuestas, se plantea la siguiente de}401nicién

general de e}401cacia:
es hacer
lo necesario para alcanzar o lograr Ios objetivos deseados o propuestos.
Por tanto, una organizacién, producto 0 persona es 034e}401caz

cuando 035
es
capaz de hacer Io necesario para lograr los objetivos deseados o
propuestos.
Gestién municipal
74
Es el conjunto de acciones mediante Ias cuales Ias entidades tienden a
lograr sus }401nes,

objetivos y metas en un detemwinado a}401o
}401scal;
aplicando
los criterios de eficiencia, e}401cacia

y desempe}401o.
La gestién es una actividad de la administracién que se refiere a la
ejecucién de las decisiones adoptadas en los diferentes niveles de la
organizacién, estando realmente inmersos en las transformaciones
sociales, politicas y econémicas de la descentralizacién y globalizacién.
Gobiernos locales
Seg}401n
la Ley Orgénica de Municipalidades, los gobiemos locales son
entidades basicas de la organizacién territorial del Estado y canales
inmediatos de participacién vecinal en los asuntos p}401blicos;

que
institucionalizan y gestionan con autonomia los intereses propios de las
correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales de|
gobiemo Iocal, el territorio, Ia poblacién y la organizacién.
Las municipalidades provinciales y distritales son los érganos de gobiemo
promotores del desarrollo local, con personeria juridica de derecho
publico y plena capacidad para el cumplimiento de sus }401nes.
Control de gestién
Es Ia evaluacién de la gestién en funcién de los objetivos trazados y los
resultados obtenidos con relaclén a los recursos asignados y al
cumplimiento de los programas y planes de la entidad examinada.
Plan anual de adquisiciones
El plan anual de adquisiciones de una entidad es el programa detallado
de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a
75
ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una determinada entidad,
pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor cuantia.
Gastos pablicos
Los gastos ptiblicos son el conjunto de erogaciones que por concepto de
gasto corriente, gasto de capital y servicio de deuda, realizan Ias
entidades con cargo a los créditos presupuestarios aprobados en los
presupuestos respectivos, para ser orientados a la atencion de la
prestacion de los servicios p}402blicos

y acciones desarroiladas por las
entidades, en conformidad con sus funciones y objetivos institucionaies.
Evaluacién de personal
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina
com}402nmente 034evaluacion
de desempe}401o Sin
035. embargo, nos
preguntamos, gqué signi}401ca

realmente evaluar?
Segun el Diccionario de la Lengua Espa}401ola,

el término evaluar significa:
034Determinar
el valor o importancia de una cosa 0 de las aptitudes,
conducta de una persona 035.

Para el Diccionario INFOPEDIA, en espa}401ol,
evaluar es: 034Todo

proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alg}402n
objeto o persona 035
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su
calidad, su peso) o una persona (sus aptitudes, sus acciones y su
capacidad).
Hoy en dia, Ia evaiuacién del desempe}401o

es la forma més usada para
estimar o apreciar el desenvolvimiento de| individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afén por indagar més
profundamente sobre este concepto, procuramos otras fuentes
bibliogréficasz
76
Segdn Vwlliam B. Werther Jr. y Keith Davis, en su Iibro Administracién de
personal y recursos humanos, 034La

evaluacién de| desempe}401o
constituye
un prooeso mediante el cuai se estima el rendimiento global de| empleado
con base a politicas y procedimientos bien de}401nidosLa035.

evaluacién de|
desempe}401o,
mas concretamente de}401nida
por Scott, es: 034un
procedimiento
de supervisién destinado a mejorar la actuacién de| empleado en el
trabajo para lograr operaciones mas efectivas, e}401caces

y eoonémicas".
Mientras que para James Stoner, es: prooeso continuo de proporcionar

034el
a los subordinados informacién sobre la e}401cacia

con que estén
efectuando su trabajo para la organizacién 035.
Podemos indicar, entonces, que la evaluacién del desempe}401o

puede
definirse independientemente de| nombre que se le designe (evaluacién
de| mérito, evaluacién de los empleados, infonne de progreso, evaluacién
de la e}401ciencia
funcional, medicién de la ejecucién, calificacién de mérito,
etc.) como el procedimiento mediante el cual se cali}401ca

Ia actuacién del
empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempe}401o

en el
cargo.
Desempe}401o
de| personal
Comprende la capacitacién, entrenamiento, ejecucién de actividades,
retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (e}401ciencia
o de}401ciencia);
asi como la moralidad y ética que aplican.
Supervisién permanente
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar e
inspeccionar Ias actividades de| personal.
Administracién p}401blica
Accién de| gobiemo de dictar y aplicar las disposiciones necesarias para
el cumplimiento de las Ieyes y para la conservacién y fomento de los
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
y 77 LEAN CRISTOBAL DE HUAMANM
mauonzca
intereses p}402blicos,
y al resolver Ias reclamaciones a que dé Iugar Io
mandado.
Es el conjunto de actitudes, normas, procesos, instituciones y otras
formas de conducta humana que determinan cémo se distribuye y ejerce
la autoridad politica; también como se atienden los intereses ptilblicos.
También se re}401ere
a la actividad préctica que el Estado desarrolla para
atender de manera inmediata Ios intereses p}402blicos,

que toma a su cargo
para el cumplimiento de sus }401nes.
Actos ilegales
Los actos ilegales se re}401eren

a infracciones a las Ieyes o reglamentos
gubernamentales cometidas por las entidades. Los actos ilegales son
atribuibles a la entidad, cuyos estados }401nancieros

son objeto de auditoria
o actos cometidos por la gerencia o los empleados que la representan.
Tales actos pueden involucrar la manipulacién, falsi}401cacién

o
modi}401cacién
de los registros o documentos, malversacién de activos,
eliminacién u omisién de los efectos de las transacciones en los registros
o documentos, registro de transacciones sin sustento o aplicacién errénea
de normas contables.
Riesgo
Es Ia posibilidad que algo suceda y que tenga impacto en el Iogro de los
objetivos (AustralianlNew Zealand Standard - 1999). También, se re}401ere

a
la posibilidad que uno o mas individuos u organismos experimenten
consecuencias adversas provenientes de tomar opciones. Oportunidad es
el espejo de un riesgo (Canadian Institute Board Co.- 1995). Del mismo
modo, es la posibilidad que algdn evento ocurra y afecte adversamente el
logro de Ios objetivos (COSO, ERM-2004).
Gestién de riesgo
78
Es una accién efectuada por el directorio, la administracién superior y
otros miembros de la organizacion basado en la estrategia y a lo largo de
la empresa; dise}401ado
para identi}401car
potenciales eventos que puedan
afectar a la entidad y administrar el riesgo dentro de los rangos de
aversion al riesgo aceptado por la entidad para proveer una razonable
seguridad en el Iogro de sus objetivos (COSO, Enterprise Risk
Management - integrated Framework, 2004. COSO).
Riesgos del entomo
El riesgo del entorno surge cuando hay fuerzas externas que podrian
afectar Ia viabilidad de| instrumento de negocios de la empresa,
incluyendo Ios aspectos basicos que guian Ios objetivos globales y las
estrategias que de}401nen

a ese instrumento.
Riesgos de procesos
El riesgo de procesos se presenta cuando los procesos de negocios de la
empresa no estén adquiriendo, administrando, renovando y disponiendo
eficazmente Ios recursos de| negocio; no estén claramente de}401nidos;

no
estén alineados con sus estrategias; no esta'n operando e}401caz

y
efectivamente para satisfacer las necesidades del cliente; no estén
creando valor; y estén diluyendo el valor al exponer activos }401nancieros,
fisicos, informacién e intelectuales importantes a pérdidas, riesgos,
malversacién 0 mal uso inaoeptables.
Estos riesgos afectan el éxito con que la empresa ejecuta su instrumento
comercial.
Riesgos de operaciones
El riesgo de las operaciones es que sean ine}401caces

e ine}401cientes
en la
ejecucion del instmmento de negocio de la empresa; para la satisfaccién
de sus clientes y el logro de los objetivos de calidad, costo y tiempo.
79
Riesgos }401nancieros
El riesgo }401nanciero
se re}401ere
a los }402ujos
de caja y activos }401nancieros
que
no se manejan a manera de costo-efectivo para maximizar la
disponibilidad de| efectivo; para reducir la incertidumbre de los riesgos de
tipo de cambio, tasas de interés, crédito y otros riesgos }401nancieros;

y para
mover fondos rapidamente y sin la pérdida de valor a dondequiera que
ellos sean mas neoesarios.
Sistema nacional de control
Esta constituido por los organismos, normas, métodos y procedimientos
destinados al control de las entidades mixtas o asociadas y de las
entidades privadas en que tenga participacion el Estado o reciban fondos
publicos en cuanto a la utilizacién de los mismos.
Estructura de control interno
Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores
de una entidad; dise}401ado

para enfrentar los riesgos y para dar seguridad
razonable de que, en la consecucién de la misién de la entidad, se
alcanzaran los objetivos.
Gestion
El concepto de gestién, por su parte, proviene de| latin gesio y hace
referencia a la accién y al efecto de gestionar 0 de administrar. Se trata,
por lo tanto, de la ejecucién de actividades conduoentes al logro de
objetivos.
La nocién implica, ademas, acciones para gobernar, dirigir, ordenar,
disponer u organizar. De esta forma, la gestién supone un conjunto de
acciones que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un
proyecto o administrar una empresa u organizacién.
80
instrumento de gestién
Los instrumentos de gestién son esquemas o marcos de referencia para
la administracién de una entidad. Pueden ser aplicados tanto en las
empresas y negocios privados como en la administracién pdblica.
Proceso
Es un grupo de actividades relacionadas de manera Iégica cuando se
llevan a cabo, cuando utilizan Ios recursos de la entidad para lograr
resultados de}401nitivos
o transformar elementos de entrada, a través de
una serie de actividades, en un producto o servicio.
Estructura de control interno
Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores
de una entidad; dise}401ado

para enfrentar Ios riesgos y para dar seguridad
razonable de que, en la consecucion de la mision de la entidad, se
alcanzarén Ios objetivos.
Logro del control interno
El control intemo puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos;
también, organizacién, administracién, rentabilidad y rendimiento; del
mismo modo, prevenir Ia pérdida de recursos. Puede ayudar a la
obtencién de informacion }401nanciera

}401able.
También, puede reforzar la
confianza en que la entidad cumple con las Ieyes y normas aplicables,
evitando efectos perjudiciales para su reputacién y otras consecuencias.
En resumen, puede ayudar a que una entidad Ilegue donde quiere ir y
evite peligros y sorpresas en el camino.
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El oontrol interno
no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno e}401caz

solo
puede 034ayudar
a la035
consecucién de los objetivos; puede suministrar
81
informacién para la direccién sobre el progreso de la entidad o la falta de
tal progreso hacia la consecucién de dichos objetivos. Sin embargo, el
control intemo no puede hacer que una autoridad o funcionario
intrinsecamente deficiente se convierta en e}401ciente

y e}401caz.
82
CAPiTULO III
PRESENTACION, ANALISIS, INTERPRETACION IDE RESULTADOS
3.1. Presentacién
El presente capituio tiene el propésito de presentar el proceso que
conduce a la demostracién de la hipétesis en la investigacién: 034La
implementacién de un control interno efectivo facilitaré el mejoramiento
de las unidades de los sistemas administrativos en las municipalidades
distritales de |a provincia de Huamanga". Se lograré, asi, una gestién
e}401ciente
y e}401caz,
permitiendo el fortalecimiento de la estructura de control
interno y detectar éreas criticas de aito impacto en los resultados }401nales
de la gestién, que afectan signi}401cativamente

el desempe}401o
de la
organizacién.
Permitiré determinar Ia forma en que las actividades de oontrol puedan
contribuir a la e}401ciencia
de las acciones de las unidades de contabilidad
para que la inforrnacién financiera sea vélida, con}401able

y oportuna; en
concordancia con los requerimientos de la Contaduria P}402blica

de la
Nacién.
83 030
Detenninaré la manera en que la evaluacién de riesgos permita optimizar
la gestion de la unidad de abastecimientos; para lograr una e}401ciencia

y
eficacia en la gestién y regular los aspectos relativos al proceso de
abastecimientos; asi como respecto a los mecanismos de proteccién y
conservacién de activos }401jos.
Se}401alaré
la forma en que el entorno de control ayudaré a la e}401ciencia
y
e}401cacia
de las acciones de la unidad de personal y generar informacion
que contribuya a una adecuada racionalizacién administrativa.
Los Iogros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo especi}401co

nos
conducirén al cumplimiento del objetivo general de la investigacién; toda
vez que cada uno de estos objetivos constituye un subcapitulo de este
estudio; lo cual, a su vez, nos permitiré contrastar las hipétesis de trabajo,
para aoeptarlas o rechazarlas, de acuerdo al grado de significacién que
tenga.
3.2. Anélisis de las variables
De la revision sobre el control intemo, Ia Constitucién Politica se}401ala

en
el Articulo 18° que es la Contraloria General de la Rep}402blica

quien
supervisa la Iegalidad de la ejecucién de| presupuesto del Estado;
asimismo, mediante Ley N 27785,

034 se establece las normas que regulan
el émbito, organizacién, atribucién y funcionamiento de| Sistema Nacional
de Control y de la Contraloria General de la Rep}402blica

como ente técnico
de dicho sistema.
La cilada Ley nos explica claramente que el control interno comprende las
acciones de cautela previa, simultanea y de veri}401cacién

posterior que
realiza Ia entidad sujeta a control con la }401nalidad

que la gestién de sus
recursos, bienes y operaciones se efectue correcta y e}401cientemente;

cuyo
ejercicio es previo, simulténeo y posterior.
Ademés, se puede colegir que el control interno previo y simulténeo es
competencia exclusiva de las autoridades, funcionarios y servidores
84
publicos de las entidades, con responsabilidad propia de las funciones
que le son inherentes. Todo esto sobre la base de las normas que rigen
las actividades de la organizacién y los procedimientos establecidos en
sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones instituclonales; los
mismos que contienen las politicas y métodos de autorizacién, registro,
veri}401cacién,
evaluacién, seguridad y proteccién.
Implementando los controles internos claves, podemos llegar a la
eficiencia y e}401cacia
de la gestion municipal mediante:
o Separacién adecuada de responsabilidades
o Autorlzacion de operaciones
- Documentos y registros adecuados
o Documentos numerados
o Recuentos periédicos
- Procedimientos de verificacion interna
Las normas de control intemo fueron dictadas por la Contraloria General
de la Rep}401blica,
seg}402n
Resolucién de Contraloria N° 320-2006-CG, de
fecha 30 de octubre de 2006, con la }401nalidad

de orientar el accionar de
las entidades del sector pablico; para asi obtener la efectividad, e}401ciencia
y economia en sus operaciones, en el marco de una adecuada estructura
del control interno. Se}401alandose,

ademés, que todas las normas internas
y procedimientos administrativos que se dicten en el sector p}402blioo

deben
ser concordantes con las normas de control intemo emltidas por la
Contraloria General de la Repliblica.
Con respecto al mejoramiento de los sistemas administrativos, nos
hemos basado en esta investigacion en tres sistemas administrativos:
sistema de contabilidad, sistema de abastecimiento, y sistema de
personal. Que estén regulados cada uno con su Iey marco, siendo uno de
ellos la Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad, Ley N° 28708,
publicada en el Diario O}401cial

El Peruano el 12 de abril del a}401o
2006,
donde el objetivo es establecer el marco legal para dictar y aprobar
85
normas y procedimientos que permitan armonizar la informacion contable
de las entidades del sector p}402blico.
En lo segundo esté el Sistema de Abastecimiento, siendo su ley marco la
Constitucion Politica del Pen], a}401o

1993; donde, en el articulo 76°,
menciona que las obras y las adquisiciones de suministros con utilizacion
de fondos o recursos pablicos se ejecutan obligatoriamente por contrata o
licitacién ptlblica, asi como también la adquisicién o la enajenacién de
bienes. La contratacién de servicios y proyectos, cuya importancia y cuyo
monto se}401ala
la Iey de| presupuesto se hace por concurso p}402blico.
La ley
establece el procedimiento, las excepciones y las respectivas
responsabilidades. Ademés, esté regulado por el Decreto Legislativo N°
1017, que aprueba la Ley de Contrataciones del Estado, publicado en el
Diario O}401cial
El Peruano el 04 de junio de| a}401o
2008; donde el objetivo
principal es establecer las nonnas orientadas a maximizar el valor del
dinero del contribuyente en las contrataciones que realizan las entidades
de| sector p}402blico,

de manera que éstas se efect}401en
en forma oportuna y
bajo las mejores condicione de precio y calidad.
Por Liltimo, tenemos el Sistema de Personal, regulado por la Ley Marco
del Empleo PClbllCO, Ley N 035

28715, publicada en el Diario O}401cial
El
Peruano, el 19 de febrero del a}401o

2004, cuya }401nalidad
es establecer los
lineamientos generales para promover, consolidar y mantener una
administracion p}401blica
modema, jerarquica, profesional, unitaria,
descentralizada y desconcentrada. Basada en el respeto de estado de
derecho, los derechos fundamentales y la dignidad de la persona
humana; el desarrollo de los valores morales y éticos; el fortalecimiento
de los principios democraticos para mayores niveles de e}401ciencia

del
aparato estatal y el logro de una mejor atencién a las personas.
El mejoramiento de los sistemas administrativos se basa en una buena
implementacién del Sistema de Control lnterno y su inclusion en la
organizacién de estos sistemas administrativos. Para esto se debe
cumplir ciertos requisitos como:
86
- Deben existir areas especi}401cas
dentro de la estructura orgénica con
funciones exclusivas.
0 Se debe determinar con precision sus objetivos y los planes para
obtenerlos.
- Tener como responsable a un profesional con los conocimientos
técnicos para el cargo y el per}401l

psicolégico de perseverancia; que
nunca deje de Iado el objetivo de promover Ia e}401cacia

y e}401ciencia
administrativas.
- Que se evame su actividad en funcion de los resultados obtenidos,
(menores costos, més seguridad, velocidad, etc.), y no por la
cantidad de diagramas, manuales o sistemas producidos, que solo
agreguen més burocracia.
0 Que la direccién superior se oomprometa en el apoyo a la
racionalizacion administrativa, sin aoeptar soluciones de compromiso
o abandone el esfuerzo a poco de empezar, dando prioridad a otros
problemas.
Para que los sistemas administrativos cumplan con el bienestar de la
comunidad, el buen gobernar, la transparencia de la administracién
pablica, la disminucién de la impunidad y eliminar la burocracia se debe
cumplir las siguientes funciones:
o Funcién permanente y especializada que somete a revision
constante Ios sistemas administrativos para prevenir distorsiones.
- Conocer los métodos més e}401cientes

y tomar conocimiento de los
avances tecnolégicos.
- Operar como agente de cambio e incorporar las novedades.
o conservar la vision de conjunto en la entidad.
- No comprometerse con intereses sectoriales.
- Evitar Ia creacién de compartimientos estancos.
En este caso, el control interno oomo instrumento debe contribuir a
mejorar los sistemas administrativos; para lo cuai debe cumplir con una
actividad gerencial que garantioe el desempe}401o

éptimo de las
87
organizaciones p}401blicas,
asi como de administrar Ios recursos para lograr
un }401n
determinado. Para tal }401n,
se han dictado las premisas de la
gerencia estratégica. compuesta por el P O

024 024D E - R - R,
024 que
signi}401ca
plani}401cacién,
organizacién, dinamizacién, evaluacién, reajuste y
responsabilidad.
La plani}402cacién
comprende los elementos de misién, visién, objetivos y
metas; siendo Ia misién Ia razén de ser de la organizacién, lo que hay que
hacer para oonvertir en realidad la visién. La visién es el conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de cémo Ia organizacién se
quiere ver en el futuro; se}401alando

el rumbo, direccién, cadena o lazo que
une el presente con el futuro.
Los objetivos son los planteamientos conceptuales y fonnaies que se
quieren o espera alcanzar alguna vez; mientras que las metas son el
resumen cuantitativo, especi}401co

y cronolégico de las acciones y
actividades a realizar para el cumplimiento de los objetivos.
La organizacién comprende las responsabilidades, recursos, personas,
valores, simbolos, sistemas, estructuras y procesos. Podemos precali}401car
ia organizacién de la manera siguiente: gestién de}401ciente

(D): con
organizaciones en situacién de operatividad, pero carentes de politicas
indispensables que permitan Ia direccionalidad en su gestién. Gestién
bésica u ordinaria (B), con organizaciones que solo poseen las politicas
y précticas minimas indispensables para funcionar de manera e}401ciente.
Gestién su}401ciente
(S), con organizaciones que ademés de disponer de
los atributos de ia gestién basica u ordinaria tienen un desarrollo formal de
los sistemas y funciones para poder atender ei manejo de complejidades
mayores, con mejor precisién de "la informacién, mejores respuestas,
minimizando el desperdicio. Gestién excelente (E), can organizaciones
que cumplen con el desempe}401o

éptimo esperado de una entidad,
conforme a su misién y objetivos; inc|uyen los atributos de la gestién
ba'sica u ordinaria y de la su}401ciente,

pero adoptan y desarrollan nuevos
enfoques de gestién orientados a la excelencia de| desempe}401o;
88
garantizan }402exibilidad,capacidad de adaptacién, supervivencia,
aprendizaje, innovacién y mejora continua.
La dinamizacién comprende Ios elementos de la motivacién,
comunicacién, liderazgo, sentido comun, retroalimentacién, promocién y
testimonio. La evaluacion comprende Ia medicién con indicadores e
indices, desviaciones, efectos y causas. El reajuste comprende Ios
correctivos y el impacto. La responsabilidad es la obligacién ética y
moral que tiene el gobiemo de informar a los ciudadanos sobre lo que ha
hecho o esté haciendo con los fondos y recursos que el pueblo ha puesto
a su disposicién para ser utilizado en bene}401cio

de la sociedad.
3.3. lnlerpretacién de los resultados
3.3.1. Resultado de la entrevista
a. El control interno como instrumento para mejorar Ia
gestién municipal
A la pregunta: (;Esta' de acuerdo que el control intemo no
esta dise}401ado
031 para di}401cultar
Ias actividades de la gestién;
sino, todo lo contrario, es un instrumento para mejorar Ia
gestién de la municipalidad?
Al respecto, la mayoria de los encuestados estén totalmente de
acuerdo con que el control intemo no esta dise}401ado

para
di}401cultar
las actividades de la gestién; sino todo lo contrario, es
una herramienta para mejorar todo lo que Ileva a cabo las
municipalidades distritaies de la provincia de Huamanga.
Asimismo, de acuerdo al analisis de las respuestas obtenidas
de parte de los funcionarios y servidores entrevistados, indican
que la entidad no cuenta con un organo de control interno,
quien debe asumir la responsabiiidad de ser un mecanismo
institucional para mejorar la gestién. 024
89
En tal sentido, se observa -que desconocen Ia de}401nicién
y el
objeto del control intemo, el mismo que debe estar a cargo de
los funcionarios asi como de todos ios servidores de la
organizacién y no solo del érgano de control institucional.
El control interno, como instrumento, debe facilitar a los
administradores en la medicion de Ios resultados obtenidos
en su desempe}401o
y de| grado de cumplimiento de sus metas y
objetivos; debe ser una actividad gerencial que garantice el
desempe}401o
éptimo de las organizaciones pablicas
b. Implementacién del sistema de control
A la pregunta: (;Se ha implementado en las a 031reas

de
contabilidad, abastecimientos y personal de las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga, el
sistema de control intemo?
Al respecto, la mayoria de los entrevistados menciona que no
se ha implementado, porque no tenian conocimiento de la
existencia de las mismas y que no se recibieron instrucciones
de la alta direccién de las entidades para implementar el SCI
en las a'reas mencionadas en la pregunta.
Por otro Iado, indicaron que no se han implementado de
porque ya existen las normas generales de

manera especi}401ca
los sistemas administrativos; asimismo, no se implementé
porque se carece de instrumentos formativos y que las
municipalidades distritales no cuentan con la o}401cina

de control
institucional, que es la encargada en implementarla.
De las respuestas obtenidas sobre la base de la pregunta antes
mencionada, observamos que los funcionarios desconocen con
relacion at sistema de control interno, Ia manera de como se
debe efectuar la implementacion, porque esta aplicacién no
90
corresponde solo al organo de control institucional; debe estar
a cargo del titular y los funcionarios, asi como de todos los
servidores de la organizacién.
c. Instrucciones para la implementacién del SCI
A la pregunta: 4'89 han dictado Ias instrucciones para la
implementacién del sistema de control intemo en las areas
citadas anterionnente?
Al respecto, los entrevistados mencionan que no se han
dictado instrucciones para iniciar la lmplementacién del sistema
de control interno en las areas de contabilidad, personal y
abastecimientos; debido a que no recibieron de parte del titular,
tampoco de los funcionarios, la metodologia correspondiente ni
los instructivos neoesarios para realizar la aplicacion de las
normas.
Asimismo, mani}401estan
que se han hecho solo propuestas,
habiéndose observado que en sus ambientes de control no
existen politicas ni métodos para establecer y mantener una
sana administracién y que faltaria una mejor evaluacion en las
Iabores que realiza el personal de parte de los funcionarios
encargados de las areas.
De las respuestas obtenidas sobre la base de la pregunta antes
mencionada, observamos que los funcionarios no ha dictado
las instrucciones para la implementacién del sistema de control
interno; asi como no se han de}401nido

|as propuestas para la
aplicacion de las normas se}401aladas,

lo que conlleva a que no
exista un adecuado control intemo en las areas
correspondientes.
d. Difusién de las normas de control intemo para el sector
pL'Iblico
91
A la pregunta: ¢;Se han impartido instrucciones para la
difusion entre el personal directiva, funcionarios y
empleados de las municipalidades distritales, relacionado
con las normas de control intemo para el sector prfrblico?
Al respecto, Ios entrevistados mencionan desconocer que
hayan recibido instrucciones para la difusién de las normas de
control interno entre el personal de la organizacién; por cuanto
no se ha efectuado Ia implementacién de dichas normas.
Asimismo, han se}401alado

que al existir una situacién de
desorden, no se ha realizado la segregacién de funciones y se
confunden el oontrol interno con la auditoria intema.
Por consiguiente, de las respuestas obtenidas, se observa que
no se han dictado |as Instrucciones para la difusién de las
normas; debido a que no se han recibido instrucciones de la
alta direccion de la entidad para la difusién de las mencionadas
nonnas.
e. Elaboracién de normas internas concordantes con las
normas de control intemo para el sector priblico
A la pregunta: (;Se han elaborado nonnas internas para el
a'rea de contabilidad, personal y abastecimientos que estén
concordantes con las normas de control interno emitidas
por la Contraloria General de la Repdblica?
Al respecto, Ios entrevistados mencionan que se han elaborado
normas internas para los diversos sistemas administrativos;
pero desconocen el modo de establecer Ia concordancia con
las normas de oontrol intemo para el sector p}401blico.
Asimismo, han se}401alado

que no se han observado directrices
en aspectos de oontrol interno, ya que esa funcién la debe
92
ejercer Ia o}401cina
de auditoria intema y no cuenta los municipios
distritales con una o}401cina

de OCI.
De |as respuestas obtenidas sobre la base de la pregunta antes
mencionada, observamos que las normas internas, asi como
Ios procedimientos administrativos que se han dictado en las
municipalidades distritales, no son concordantes con las
nonnas de control interno que ha emitido la Contraloria General
de la Repubiica.
f. Inadecuada control intemo que garan}401ce

Ias Iineas de
responsabilidad
A la pregunta: (;Se efectlia un adecuado control intemo en
las éreas de contabilidad, abastecimientos y personal que
garantice establecer Ias Iineas de responsabilidad?
AI respecto, Ios entrevistados mencionan que casi todo el
personal se encuentra contratado en la modalidad de contrato
administrativa de servicios (CAS), por lo que no se han
establecido las adecuadas Iineas de responsabilidad; por lo
tanto, no se garantiza un adecuado control interno.
Asimismo, han manifestado su equivocada interpretacién sobre
la denominacién de control interno, determinéndose que esa
accién correspondia a la o}401cina

de auditoria interna; por lo que
no se un
efect}401a adecuado control intemo en los sistemas
administrativos que ayude a establecer con craridad las Iineas
de responsabiiidad.
mencionada, y de la veri}401cacién
realizada a los documentos de
gestién, se ha observado que cuentan con un manual y
reglamento de organizacién y funciones; pero que estos no
de}401nen
las Iineas de responsabilidad para las personas
contratadas en la modalidad que han se}401alado

los funcionarios.
93
g. Carencia de controles internos que conlleven al logro de
objetivos y metas
A la pregunta: ¢'EI control intemo que se realiza en las éreas
citadas conlleva al Iogro de los objetivos y metas?
Al respecto, Ios entrevistados han manifestado que el personal
cumple con di}401cultad,

en la medida de sus posibilidades, con
los objetivos y metas institucionales; se}401alando,

ademés, que
las de}401ciencias
en el control interno impiden que los objetivos y
metas se cumplan éptimamente.
Asimismo, explican que deberia ser asi; pero que al no haberse
implementado no Ies corresponderia efectuar el control interno
en las éreas pertinentes.
mencionada, observamos que el cumplimiento de los objetivos
y metas no son lievados a cabalidad; si estos se Iogran, se
entenderia que los resultados no representan razonabilidad ni
veracidad en la informacién elaborada por las diversas éreas
materia de revision.
h. Recomendaciones para la implementacién del sistema de
control intemo en las municipalidades distritales de la
provincia de Huamanga
A la pregunta: Con la experiencia que tiene en el sector
pdblico, gqué recomendaciones aplicaria para que se
implemente el sistema de control intemo en las a'reas de
contabilidad, personal yabastecimientos de la entidad?
AI respecto, los entrevistados mencionan |as siguientes
recomendaciones:
94
a) Que se debe crear una o}401cina
de auditoria intema para que
realice Ia evaluacién de| control interno; esto para identi}401car
|as areas criticas y asi proceder a su correccién.
b) Que se realicen charlas o cursos de capacitacién sobre |as
normas de control intemo; para asi tomar conocimiento de
la manera en que se deben implementar el sistema de
control interno.
c) Que el personal capacitado entienda |as guias de control
interno; para disminuir las areas criticas y de riesgo a través
de una administracién apropiada de los recursos, con el
apoyo de las disposiciones Iegales y normatividad vigente.
d) Que se instruya a las areas involucradas para uniformar la
implementacién del sistema de control intemo, que permita
fortalecer el control interno en el programa.
95
3.3.2. Resultados de la encuesta
1. g_Esté usted de acuerdo en que se aplique el Manual de
organizaciones y Funciones al 100% de las areas de
contabilidad, abastecimiento y personal?
CUADRO N° 01
a. Totalmente de acuerdo
c. Medianamente de acuerdo
d- E" desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
TOTAL TIER
GRAFICO N° 01
Opinion sobre la aplicacién del Manual de

organizaciones y funciones al 100% en las areas
lde contabilidad, abastecimientos y personal
t:ITotaImente de
Acuerdo
35 7 r UDe acuerdo
so I }401g 035
25 Elmedianamente de
20 I acuerdo
15 030-
1o lEn desacuerdo
5 I ,
0 - |:ITotaImente en
desacuerdo
El 62% de las personas encuestadas - 030perciban

de manera
positiva la aplicacién de| Manual de Organizaclones y
Funciones al 100% en las éreas de contabilidad,
abastecimientos y tesoreria; solo el 38% de las personas
encuestadas no estén de acuerdo de que se aplique el Manual
96
de Organizaciones y Funciones.
Como se puede apreciar, Ia mayoria de los encuestados estén
de acuerdo con la aplicacién del Manual de Organizacion y
Funciones porque no ha sido establecida en las éreas citadas,
tampoco se encuentra actualizado ni aprobado; principalmente
porque Ias funciones estén generalizadas y no se encuentran
individualizadas a nivel de personas.
2. ¢;Estaria de acuerdo con la contribucién a la e}401ciencia

de
las acciones de la unidad de contabilidad, si es que en las
actividades de control gerencial se identi}401can
adecuadamente los procedimientos?
CUADRO N° 02
Alternativas Total - Parcial
j
d- En desacuerdo E
TOTAL TEE
GRAFICO N 02
034
97
Opinién de los encuestados sobre la contribucién a
la e}401ciencia
contabilidad, si es que en las actividades del control
gerencial se identi}401can
adecuadamente los
procedimientos
90 c}401otalmente
de
80 j acuerdo
7° IDe acuerdo
024
50 L j
50 030.,.,- ElMedianamente
024
40 j de Acuerdo
30 T ElEn desacuerdo
20
1°0 _ - 034 desacuerdo
en
El 86% de los encuestados re}401ere

positivamente que si en las
actividades de control gerencial se identi}401can

adecuadamente
los procedimientos, se contribuiré con la e}401ciencia

de las
acciones de la unidad de contabilidad; y solo el 13% de los
encuestados estén en desacuerdo.
De las respuestas obtenidas, sobre la base de las preguntas,
observamos que es evidente que no conocen casi nada de las
actividades de control gerencial. El titular o funcionario
designado debe establecer una politica de control que se
traduzcan en un conjunto de procedimientos documentados.
Las actividades de control gerencial tienen como proposito
posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo
con los planes establecidos para evitar, reducir, compartir y
aoeptar los riesgos identl}401cados

que pueden afectar el logro de
los objetivos de la entidad.
Las actividades de control gerencial se dan en todos los
procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad.
lncluyen un rango de actividades de control de detecclén y
98
prevencién, tan diversas como: procedimientos de aprobacién,
veri}401caciones,
controles sobre acceso a recursos y archivos.
conciliaciones, revisién de desempe}401o

de operaciones,
segregacién de responsabilidad, revisién de procesos y
supervisién.
El tener identi}401cados
Ios procesos contribuye a que la entidad
pueda identi}401car
debilidades y aportar en la e}401ciencia
de las
operaciones.
3. ¢-,Est.é de acuerdo con la regulacién e}401ciente

de los
procesos de adquisicién de bienes y servicios a cargo de
la unidad de abastecimiento, previa evaluacién de riesgos?
CUADRO N° 03
Altemativas Total - Parcial

a. Totalmente de acuerdo n
T
de Endesacuerdo 11
TOTAL Til!!!
' GRAFICO N° 03
99 .
Opinién sobre la regulacién e}401ciente
de
los procesos de adquisicién de bienes y
servicios a cargo de la unidad de

abastecimiento, previa evaluacién de
riesgos
I:ITotalmente de
40 El Medianamente
20 E _ I:1En desacuerdo
¢ J J
0 ? 3 024'''/ I:ITotalmente
030' en
030''
desacuerdo
El 97% de las personas encuestadas esta de acuerdo con que
las adquisiciones de bienes y servicios se deben realizar previa
evaluacién de riesgos, para que se regule e}401cientemente

todo
el proceso. Solo el 3% de los encuestados esta en desacuerdo
con la a}402rmacién.
De |as respuestas obtenidas sobre la base de las preguntas,
observamos que es evidente que no se aplica la evaluacién de
riesgos de una manera adecuada. Esta constituye un proceso
que se debe ejecutar en todas las entidades; se deben
establecer los objetivos institucionaies, que se fijan en"el nivel
estratégico, téctico y operative de la entidad, asociado a
decisiones a largo, mediano y corto plazo, respectivamente.
4. ¢;Estaria de acuerdo con que se asigne un ambiente para el
funcionamiento de| almacén; que cuente con instalaciones
seguras, que tenga el espacio }401sico

necesario, que permita
el control e identi}401cacién
de los bienes?
100
CUADRO N 04
034
a-warmemede 111-
d- Endesacuerdo 211-
TOTAL jl}402
GRAFICO N 04
034
Opinién sobre la asignacién de un ambiente para

el funcionamiento del almacen; que cuente con
instalaciones seguras, que tenga el espacio fisico _
necesario, ademés que permita ei control e
identificacién de los bienes
100
:ITotaImente de
40 l:IMedianamente de
d
20
0
M
*7 035
I
mil
jj
4"
3
DE
" W erdo
EITota|mente en
desacuerdo
El 82% de las personas encuestadas perciben de una manera
positiva de que si se deben asignar un ambiente para el
funcionamiento del a|macén; que cuente con instalaciones
seguras, que tenga espacio fisico necesario, ademés que
permita el control e identi}401cacién

de bienes; y el 12% de los
030los
encuestados no estén de acuerdo y opinan que no tenemos |as
posibilidades y tampoco contamos con ambientes de esa
naturaleza.
Sobre el particular, se hace necesario que la Unidad de
101
Abastecimientos proponga Ias mejoras necesarias para que |a
entidad cuente con adecuadas instalaciones que permitan
salvaguardar los bienes respectivos.
5. ¢;Esté de acuerdo con la contribucién a la e}401ciencia,
e}401cacia
y armonia laboral de los trabajadores de la unidad
de personal en las municipalidades distritales de la
provincia de Huamanga, si es que se asume un
compromiso del ambiente de control y motivacién de
manera continua?
CUADRO N 05
034
Alternativas Total-Parcial
E
aendesacuerdo 111-
TOTAL TZZE
GRAFICO N° 05
102
Percepcién sobre la contribucién a la
e}401ciencia,
e}401cacia
y amnonia laboral de los
trabajadores de la unidad de personal en las
municipalidades distritales de Ia provincia de
Huamanga, si es que se asume un compromiso
de control y motivacién de manera c
70 rJTotaImente de
6° § j
so 1 j
4° 034
j 1 .
El Medvanamente de
so p j
20 l _ Den desacuerdo
1°0 311., I:ITotalmente en

desacuerdo
La totalidad de los encuestados creen que la contribucién a la
e}401ciencia,
e}401cacia
y armonia laboral, de los trabajadores de la
unidad de personal, seré posible si es que se asume un
compromiso de control y motivacién de manera continua.
De |as respuestas obtenidas sobre la base de las preguntas
observamos que es evidente que el titular, los funcionarios
mucho menos Ios servidores no estén comprometidos sobre el
ambiente de control, y los servidores no conocen su funcién,
porque no tienen un documento de asignacién de funciones y
que aclare qué debe hacer en la entidad.
6. ¢Esté de acuerdo que los anticipos otorgados a los
funcionarios por comisién de servicio o}401cial

sean rendidos
dentro de los ocho dias hébiles a su reincorporacién, tal
como obliga la Iey?
103
CUADRO N° 06
c. Medianamente de Acuerdo
d-Endesacuerdo
T° 034 030L
11
FIGURA N° 6
Opinién sobre la rendicién de los anticipos

otorgados dentro de los ocho dias
I:!Tota|mente de
70 _, "° 034°" 030°

so g j anew-erdo
5° 024
40 E _ IMedianamente de
so pl 1
2o Q nEn Desacuerdo
1o ""
0 2 II P- 024. ITotalmente en
Desacuerdo
El 88% de las personas encuestadas percibe de una manera
positiva que si se debe rendir cuentas dentro de los ocho dias
hébiles al otorgamiento de Ios anticipos otorgados de acuerdo
a lo que dice la norma. Tan solo el 12% de los encuestados no
estén de acuerdo y opinan que se debe cambiar Ia nonna; en
todo caso, debe depender de la politica de la entidad.
Este hecho se origina por la carencia de una adecuada
plani}401cacién,
administracién y control de los antidpos
104
otorgados por la administracién de las municipalidades; porque
|as unidades de tesoreria y contabilidad no comunican
oportunamente Ia relacién de los anticipos otorgados
pendientes de rendicién; con lo cual se puede ordenar su
inmediata recuperacién mediante Ios descuentos por planilla.
7. (;Esté de acuerdo con que los procedimientos de
autorizacién, ejecucién, revisién, registro y controi de las
operaciones }401nancieras
se encuentren claramente
de}401nidos?
CUADRO N 07
034
Altemativas Total 024ParciaI
030*
E"desa° 034e'd°
T° 034 030LTIW
GRAFICO N° 07
105
Opinion sobre la implementacién con procedimientos
de autorizacién, ejecucién, revision, registro y
control de las operaciones financieras claramente
de}401nidos
I:ITota|mente de
45 grin
40 }402 -De Acuerdo
35 }402
30 ' V _ c!Medianamente de
25 }402 acuerdo
20
15 030
*'-j L:IEn Desacuerdo
03
10 E "' 1
5 030lTotalmenle en
0 4 4" Desa
El 70% de los encuestados percibe de una manera positiva Ia
implementacion de procedimientos de autorizacion, ejecucién,
revision, registro y control de las operaciones }401nancieras
claramente de}401nidos.
Solo el 30% de.|os encuestados esté en
desacuerdo, aduciendo que las municipalidades no cuentan
con un adecuado prooesamiento contable que proporcione
seguridad razonable sobre la validez de la informacién que
produce; que podria ocasionar que

030 las operaciones no se
realicen de acuerdo con las autorizaciones establecidas en la
entidad.
Es conveniente resaltar que la funcion de administracién
}401nanciera
de| sector publico se de}401ne
como el conjunto de
normas, principios y procedimientos utilizados por los sistemas
que lo confonnan; asi como Ios organismos participantes en el
proceso de planeamiento, captacion, asignacion, utilizacion,
custodia, registro, control y evaiuacién de los fondos publicos.
AI respecto, el sistema de contabilidad pdblica esté orientado
principalmente a obtener estados }401nancieros

e informacién
106
}401nanciera
basada en principios y précticas de contabilidad de
aceptacién general que constituyan elementos importantes
para la toma de decisiones.
8. ¢'_Estaria de acuerdo que la adquisicién de bienes y
servicios que realiza la municipalidad esté en observancia
a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado?
CUADRO N° 08
Altemativas Total 024Parcial
ji 024E
c. Medianamente de Acuerdo
«mendesacuerao
TOTAL jj}402
GRAFICO N° 08
107 V
Opinién sobre la implementacién de adquisicién
de bienes y servicios que realiza la municipalidad
030en
observancia a la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones de| Estado
UTotalmente de
acuerdo
so |:IDe Acuerdo
60 El Medianamente de
I j
40 I n nEn Desacuerdo
20 T
E ITotaImente en
0 Desacuerdo
El 80% de las personas encuestadas percibe de una manera
positiva que la adquisicién de los bienes y servicios debe
realizarse en observancia a la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado. Tan solo el 20% de los encuestados
no estén de acuerdo con lo se}401alado,

aduciendo que
pertenecen a municipalidades distritaies, donde mayormente se
hacen compras directas, por ser peque}401as.
La adquisicién directa sin proceso, sin convocatoria y
mecanismos que fomenten Ia participacién de postores a
efectos de que se logre Competitividad en precios, calidad y
oportunidad se efect}402a
mediante invitacién a\uno o més
proveedores, afectando los principios de Iibre competencia e
imparcialidad, que sustentan Ia Ley de Contrataciones de|
Estado y su Reglamento; afectando, también, e! interés pablico
al impedir que los proveedores pudieran haber participado en el
prooeso de seleccién que debié haberse efectuado. Asimismo,
ha ocasionado riesgo potencial que los bienes y servicios que
hayan sido requeridos por la entidad no hayan sido adquiridos
en las mejores condiciones de calidad requerida, en forma
108
oportuna y a precios o costos adecuados.
9. ¢;Estaria de acuerdo que el reglamento intemo de trabajo
establezca claramente las acciones consideradas como
faltas disciplinarias?
CUADRO N 09
034

a. Totalmente de acuerdo W
o. Medianamente de acuerdo 0
d-Endesacuemo 11
TOTAL TIER
Opinién sobre la implementacién de| reglamento
interno de trabajo, donde establezca claramente

las acciones consideradas como faltas
disciplinarias
6° ElTotaImente de
( 030
4° j -
I Mednanamente de
20 I A ElEn desacuerdo
n [my-
10 030
. lTotalmente en
0 4- 030
2 desacuerdo
El 80% de las personas encuestadas percibe de una manera ,
positiva que el reglamento interno de trabajo debe establecer
claramente |as acciones consideradas como faltas
disciplinarias. Por otro Iado, solo el 20% de los encuestados
esté en desacuerdo, aduciendo que no existe un reglamento
interno de trabajo; por lo que se desconocen los derechos y
obligaciones de los trabajadores, asi como de las
109
competencias jerérquicas organizacionales.
Sobre el particular, se hace necesaria 030Ia

actuaiizacién y
'divu|gaci6n del Reglamento lnterno de Personal, que conlleve a
una adecuada marcha administrativa, asi como al cumplimiento
de los objetivos de la entidad, realizéndose periédicamente una
evaluacién para la actualizacién pennanente.
10. ¢;Esté de acuerdo que se implemente un registro que
contenga la informacién actualizada de los servidores de la
municipalidad?
CUADRO N° 10
a. Totalmente de acuerdo E
034-
E" desa°"e'd°
e. Totalmente en desacuerdo 0
T° 034 030L
ji}402
GRAFICO N° 10
110
Percepcién sobre la implementacién de un
registro que contenga la informacién
actualizada de los servidores de la
municipalidad
_ I:1Totalmente de
so
50 . I E!De Acuerdo
40 _ lMedianamente de
3° I
20 K lEn Desacuerdo
10 I E] E-
0 ; ' / . ITotaImente en
Desacuerdo
El 80% de las personas encuestadas esté de acuerdo sobre la
implementacién de un registro que contenga toda la
informacién actualizada de los servidores. Solo el 20% de los
encuestados estén en desacuerdo con lo referido.
En tal sentido, Ia unidad de personal debe dise}401ar

e implementar
registros que contengan la informacién actualizada de todos los
servidores de la entidad; que permita a la administracién contar
con informacién veraz y oportuna para la toma de decisiones.
11. ¢;Esté de acuerdo que el control y evaluacién del
031 rendimiento laboral del personal, asi como la capacitacién,
se deben realizar mediante directivas y procedimientos
aprobados por la méxima autoridad de la municipalidad?
CUADRO N° 11
Altemativas Total - Parcial

c. Medianamente de acuerdo n
arnaesacuerdo it
TOTAL THE-
111
GRAFICO N° 11
Percepcién sobre la implementacién del control y

evaluacién del rendimiento laboral del personal, asi
como la capacitacién, se deban realizar mediante
directivas y procedimientos aprobados por la méxima
autoridad de la municipalidad
. _ 030 cITotalmente de
4° 024
IMedianemente de
3° }402
lj Acuerdo
j
20 - cIEn Desacuerdo
10 V 030
N
0 E Q lTotalmenteen
Desacuerdo
El 80% de los encuestados percibe de una manera positiva Ia
implementacién de| control y evaluacién del rendimiento laboral
de personal; también, Ia capacitacién se debe realizar mediante
directivas y procedimientos que sean aprobados por la méxima
autoridad de la entidad. Tan solo e1 20% de los encuestados lo
percibe de una manera negativa.
En tal sentido, la unidad de personal debe proponer, en
coordinacién con las diversas unidades de la entidad, |as
politicas y procedimientos de evaluacién del personal, asi como
la capacitacién.
12. ¢;Est:-'1 de acuerdo 030que

la contraiacién del personal
administrativa lo efectnie la municipalidad en cumplimiento
al Decreto Legislative 276 y Reglamento y el Decreto
Legislativo 1017?
1 12
CUADRO N 12
034
Altemativas Total 024

Parcial
Mn
T° 035L TIT
FIGURA N 12
034
Opinién sobre la implementacién de 030la

apiicacién de la
contratacién del personal administrativa por parte de la
municipalidad de acuerdo al Decreto Legislative 276 y el
Reglamento y Decreto Legislative 1017
EITotaImente de
30 Acuerdo
so I:xDe Acuerdo
' 40 I Puede ser
20 nEn Desacuerdo
0 ITota|mente en
Desacuerdo
El 97% de los encuestados percibe de una manera positiva la
implementacién de la aplicacién de la contratacién de| personal
administrative por parte de la municipalidad de acuerdo al
Decreto Legislative 276 y Reglamento y Decreto Legislativo
1017. Tan soio el 3% de las personas encuestadas Io percibe
de una manera negativa, manifestando que siempre se realizé
Ia contratacién de personal de manera directa.
En opinién de los encuestados, |as municipalidades distritales
realizan Ia contratacién del personai administrative sin observar
113
la Ley de Bases de la Carrera Administrativa, tampoco el
Decreto Supremo N° 1017.
En tal sentido Ia unidad de personal debe prestar mucha
atencién sobre |as normas de contratacién de personal, porque
toda municipalidad distrital no cumplen con estos requisitos
minimos que regulan o norman el ingreso a las municipalidades
de manera directa; es por esa razén que se estén contratando
sin previa evaluacién ni seleccién adecuada a la mayoria de los
trabajadores contratados, quienes no tienen el per}401l

y la
capacidad su}401ciente
para desempe}401arse
en sus cargos
3.4. Contrastacién de hipétesis
Hipétesis
a) H.,: Ps0.50 (La mitad o menos de las personas encuestadas perciben
que si en las actividades de control gerencial estén
identi}401cados
los procedimientos adecuadamente; entonces,
contribuiré a la e}401ciencia
contabilidad).
H1: P>0.50 (Més de la mitad de las personas encuestadas perciben que
si en los actividades de control gerencial estén identi}401cados
los procedimientos adecuadamente; entonces, contribuiré a
. Ia e}401ciencia
de las acciones de la unidad de contabilidad).
u=0.05 (Nivel de confianza)
I3: Proporcién de los encuestados que perciben de manera positiva Ia
identi}401cacién
adecuada de los procedimientos, para contribuir en 7a e}401ciencia
de las acciones en la unidad de contabilidad.
13 = 0.83 + 0.3 = 0.86
zc = ~N(O,1)
11
114
Z 0.86 024
0.50 0.36 5 573
030
((0.5o)(0.5o) 0-0646 '
60
Regién critica Zo_95= 1.645 (Z critica, obtenido de la tabla)
: RA I RR
20-95 =5 5 73
=1.64 2° ' '
Conclusi6n.- Como Zc=5.575>Zo95=1.645, Rechazamos la Hipétesis
Nula (Ho) es decir, més de la mitad de los encuestados perciben que si
en las actividades de control gerencial esta'n identi}401cados

los
procedimientos adecuadamente; entonces, contribuiré a la e}401ciencia

de
las acciones de la unidad de contabilidad en las municipalidades
b) Ho: Ps0.50 (La mitad o menos de las personas encuestadas creen que
si la evaluacién de riesgos son aplicados adecuadamente;
entonces, conduciré a la regulacién e}401ciente

de los procesos
de adquisiciones de bienes y servicios a cargo de la unidad
de abastecimientos).
H1: P>0.50 (Més de la mitad de las personas encuestadas creen que si
la evaluacién de riesgos son aplicados adecuadamente;
de los procesos
entonces, conduciré a la regulacién e}401ciente
de adquisiciones de bienes y servicios a cargo de la unidad
de abastecimientos).
a=0.05 (Nivel de con}401anza)
}401z
Proporcién de los encuestados que creen que la adquisicién de bienes y
servicios serén e}401cientes,

si la evaluacién de riesgos son aplicados
adecuadamente.
115
13 = 0.92 + 0.5 = 0.97
15 024P. 0.97-0.50 0.47

zC= 024 024= 024 024= 024=7.28
fp.(1 024P.) ,(o.5o)(0.so) 0.0646
n 60
Regién critica Zo_95=1.645 (Z critica, obtenido de la tabla)
; : RR
RA Zo_95 =1
Zc =7.28
20.95
1.645 ZC
Conclusiénz Como Zc=7.28 > Zg95=1.645, Rechazamos la Hipétesis
Nula (Ho) Es decir, Ia mayoria de los encuestados creen que si la
evaluacién de riesgos son aplicados adecuadamente; entonces,
conducira a
031
la regulacién e}401ciente
de los procesos de adquisiciones de
bienes y servicios a cargo de la unidad de abastecimientos de las
c) H.,: Ps0.50 (La mitad o menos de las Personas encuestadas creen que
si se asume un compromiso sobre el ambiente de control de
manera continua, ayudaré a la e}401ciencia

y e}401cacia
de los
trabajadores de la unidad de personal).
H1: P>0.50 (Mas de la mitad de las personas encuestadas creen que si
se asume un compromiso sobre el ambiente de control de
manera continua, ayudaré a la e}401ciencia

y e}401cacia
de los
trabajadores de la unidad de personal).
oc=0.05 (Nivel de con}401anza)
F 031:
Proporcién de los encuestados que creen que si se asume un compromiso
sobre el ambiente de control de manera continua, ayudara a
031
la e}401ciencia
y
e}401cacia
de los trabajadores de la unidad de personal.
P = 0.35 + 0.65 = 1.00
116
Conclusiénz es evidente que el 100% de las personas encuestadas
creen que si se asume un compromiso sobre el ambiente de control de
manera continua, ayudaré a la e}401ciencia de los trabajadores de

y e}401cacia
la unidad de personal de las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga.
117
cAPiTuLo IV
Propuesta de implementacién del sistema de control intemo en las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga
Entendido el concepto de control interno y los procesos que requieren especial
atencién en la gestién municipal, se analiza Ia para la implementacién

034Guia
del sistema de control interno en las entidades del Estado".
Esta guia fue aprobada con Resolucién de Contraloria N° 458-2008-CG, de
fecha 30 de octubre del a}401o

2008, que, hasta la fecha, ninguna entidad poblica
Io ha puesto en préctica. Este es un documento orientador para la gestién
p}402blica
y el control gubemamental.
Esta guia contempla tres aspectos bésicos:
1. Plani}401cacién
2. Ejecucién
3. Evaluacién de| Proceso de Implementacién
118
1. Plani}401cacién desarrollar un plan de trabajo
Esta fase tiene por }401nalidad
que permita a la entidad implementar progresivamente su SCI. Para esto
se plantean, entre otros, algunos procedimientos que facilitarén Ia
elaboracién de un diagnéstico de la situacién aclual del SCI de la entidad.
Entre |as acciones sugerldas en la fase de plani}401cacién

esté Ia fonnulaclén
de un diagnéstico de la situacién actual del SCI de la entidad, lo que
facilitaré la posterior elaboracién de un Plan de Trabajo. Este comprende
las acciones apropiadas que deben segulrse para la implementacién del
SCI que asegure razonablemente se efectivo funcionamiento. Para ello, se
plantean como condiciones previas Ia necesidad de contar con el
compromiso formal y por escrito de la alta direccién con el proceso de
lmplementacién y la constitucién de un Comité de Control lnterno
responsable del mismo.
1.1. compromiso de la alta direccién
Es importante que el titular y la alta direccién se comprometan
formalmente en la implementacién del SCI; asi como de velar por su
e}401caz
funcionamiento.
Para ello, se sugiere que las entidades cuenten con un documento
que evidencie dicho compromiso, en relacién con el proceso de
implementaclén; para lo cual se sugiere redactar un acta. de
compromiso u otro documento similar, asi como la designacién formal
de los responsables. En tal sentido, el comité constituye una instancia
a través de la cual monltoree el proceso de implementaclén del SCI.
De igual manera, se debe sensibilizar a todo el personal de la entidad
sobre el compromiso en la supervisién y operacién del SCI.
1.1.1. Acta de compromiso
La alta direcclén debera suscribir y difundir en toda la entidad el
acta de compromiso, que pone en mani}401esto

Ia necesidad e
119 I
importancia de implementar un SCI e}401caz.
En dicho documento
se debera invocar a todos los servidores y funcionarios que
conforman Ia entidad a que participen activamente en la
implementacién deI SCI. El acta deberé incluir Ia conformacién
de un comité encargado en dirigir su adecuada implementacién.
1.1.2. Constitucién del comité
Un paso importante para impIementar un SCI es

e}401caz la
constitucién de un Comité de Control lnterno, encargado de
poner en marcha Ias acciones necesarias para Ia adecuada
implementacién del SCI y su e}401caz

funcionamiento a través de
la mejora continua.
1.2. Diagnéstico
El diagnéstico se presenta como un medio de anélisis para determinar
eI estado situacional actual de| SCI con respecto a lo establecido por
las NCI aprobadas por la CGR. En este sentido, Ia inforrnacién
obtenida constituye eI insumo principal para Ia implementacién de|
SCI.
Los resultados del diagnéstico deben permitir a la entidad conocer de
las acciones necesarias a seguir para dar inicio a la etapa de
implementacién de| SCI.
1.2.1. Programa de trabajo
Para dar inicio al prooeso de diagnéstico, seré necesario que el
comité elabore y apruebe un programa de trabajo, el cual
contendré las actividades y cronograma a desarrollar.
1.2.2. Recopilacién de informacién
Se deberé identi}401car,
clasi}401car
y seleccionar Ia Inforrnacién
intema de tipo documental que regule o contenga informacién
relacionada con los controles establecidos en la entidad, como
120
sobre sus procesos; asimismo, existen técnicas (verbales,
oculares, documentales y escritas) que permitirén obtener
mayor inforrnacion.
1.2.3. Anélisis de informacién
EI Comité de Control lnterno efectuaré el anélisis a la
informacién obtenida como resultado de la aplicacién de|
programa de trabajo con el }401n

de identi}401car
Ias debilidades de
control que presente el SCI de la entidad, en relacién con las
NCI; asimismo, existen varias herramientas que van a facilitar
el anélisis de la informacién, tales como: pruebas selectivas,
entrevistas, encuestas, cuestionarios y listas de veri}401cacién.
1.2.4. Anélisis normativo
Como parte del diagnostico, se realizaré un anélisis de la
normatividad interna que existe con respecto de las NCI. Este
consistiré en elaborar una concordancia del marco normativo
interno de la entidad (resoluciones, directivas, reglamentos
entre otros) con las NCI. La normativa interna viene dada por
aquellos procedimientos, actividades, tareas y controles que
regulan |as operaciones de la entidad para el Iogro de los
objetivos institucionales.
1.2.5. lden}401}401cacién
de debilidades y forlalezas
Finalmente, tomando en consideracion el anélisis efectuado a
la entidad con respecto a las NCI, se podré mostrar Ios
resultados en fonna agrupada por cada componente,
identi}401cando
las debilidades (oon sus causas) y las fortalezas
del SCI.
1.2.6. Informe de diagnéstico
121
Es e! documento que contiene los resultados de| diagnéstico al
SCI, el cual se presentaré al titular o a quien haga sus veces.
Su objetivo es proporcionar infonnacién a la Direccién para la
toma de decisiones en lo que respecta a la adecuada
impiementacién y mejora del SCI.
1.3. Plan de trabajo
El Plan de Trabajo es el documento por el cual se de}401niré

el curso de
accién a seguir para la implementacién de| SCI. Como insumo
principal para la elaboracién del Plan de Trabajo, se considerarén los
resultados proporcionados de| informe de diagnéstico, conduoentes a
la implementacién de las NCI.
Se debe considerar dos fases en Ia elaboracién de| Plan de Trabajo:
o Descripcién de actividades y cronograma
o Desarrollo del Plan de Trabajo
2. Ejecucién
En esta etapa se se}401alarén

pautas y buenas précticas para la
implementacién o adecuacién del SCI de acuerdo a lo se}401alado

por la
normativa vigente. Aqui, se desarrollan detalladamente cada uno de los
componentes en
se}401alados las NCI y se proponen herramientas que
pueden ayudar a la gestién de las entidades de| Estado en su
implementacién.
El comité o equipo encargado de la impiementacién o adecuacién del SCI
empezara tomando en cuenta el Plan de Trabajo elaborado en la etapa de
Plani}401cacién.
La implementacién se desarrollar:-I1 de manera progresiva tomando en
cuenta las siguientes fases:
o lmplementacién a nivel de entidad
0 lmplementacién a nivel de procesos
122
2.1. lmplementacién a nivel de entidad
Esta fase se iniciaré con el dise}401o

e implementacién de aquellos
controles que estén a nivel entidad 0 general. Estos afectan al mismo
tiempo a toda la entidad, es decir a todos los procesos, actividades y
unidades de la organizacién.
En esta fase de| proceso de implementacién, se establecerén |as
politicas y normativas de control necesarias para salvaguardar los
objetivos institucionales, bajo el marco de las NCI. Asimismo, esta
fase seré previa a la implementacién a nivel de proceso o actividades,
ya que si no se dise}401an
e implementan Ios controles adecuados que
afectan al funcionamiento organizacional de la entidad no tendré
sentido querer establecer o dise}401ar

controles que afecten a las
actividades de los procesos, ya que los mismos no garantizarén el
cumplimiento de los objetivos institucionales. Por ejempio:
0 Si no se cuenta con un adecuado plan estratégico que de}401na
claramente Ios objetivos institucionales, en cumplimiento de la
misién, no se podrén establecer procesos y actividades e}401caces
que produzcan Iogros y metas.
o E! no establecer politicas que fomenten y controlen Ios actos ética
e integridad en el personal no podré garantizar Ia disminucién de
actos de corrupcién en las operaciones.
- No se podrén establecer y dise}401ar

controles en las actividades y
tareas si previamente no se tienen identi}401cados

y documentados
los procesos de la institucion.
De esta manera, el anélisis propuesto comienza con implementar
primero el SCI a nivel entidad, para Iuego descender a implementar
los controles que regulan a los procesos y actividades.
De otro Iado, los resultados obtenidos en la etapa de plani}401cacién
serén de utilidad para de}401nir

las politicas y disposiciones de control
123
necesarias a implementar, tomando en cuenta los lineamientos
establecidos en las NCI.
1. Implementacién de| componente ambiente de control
Es preciso se}401alar
que los controles que se establecerén en este
componente son aquellos que afectarén a toda la organizacién
(nivel de entidad).
1.1. Filosofia de la Direccién Es la actitud ejemplar que deben
mantener el alcalde y los funcionarios municipales;
fomentando el respeto y apoyo al control, actuando siempre
con transparencia y buscando el logro de los objetivos
institucionales.
Acciones que se deben cumplir para esta norma:
o Promover Ia participacion de todo el personal, incluido el
titular, en eventos de sensibilizacién y capacitacién en
temas de control interno.
- Elaborar un registro de eventos de capacitacién
realizados.
- Suscribir un acta de compromiso.
o Documento de designacién de| Comité de Control
lnterno.
- Documento de asignacién de funciones al Comité de
Controi lnterno.
o Se sugiere incorporar como indicadores de la norma
filosofia de la Direccién a un 034buzén

de sugerencias",
034Iinea
de denuncias", mecanismos que fomentan Ia
panicipacién de los empleados
- Todos los funcionarios y trabajadores de esta
municipalidad tienen que asumir el proceso de
implementacién de| control interno, como una funcién
propia de la gestién.
124
1.2. integridad y valores éticos La gestién municipal debe
distinguirse por el cumplimiento de principios y valores
éticos; asi como la sancién oportuna de faltas y delitos
cometidos contra Ia municipalidad.
o Cédigo de Etica Municipal, suscrito por la alta Direccién,
aprobado y divulgado, de cumplimiento obligatorio por
parte de todo el personal, incluido el alcalde. Tienen que
estar claramente precisados Ios principios, valores,
obligaciones y prohibiciones de los funcionarios y
servidores.
- Se debe realizar la difusién del Cédigo de Etica a través
de charlas, actas, etc.
o Se debe de incluir el Cédigo de Etica en el Reglamento
lnterno de Trabajo, repartido al personal.
- Se tiene que realizar seguimientos periédicos de los
procesos judiciales.
o Realizar un informe periédico sobre el seguimiento de
procesos administrativos.
o Debe existir reporte del érea de personal 0 recursos
humanos.
o Deben existir resultados de mecanismos de proteccién
utilizados a favor de los empleados que denuncien
incumplimientos de| Cédigo de Etica.
- Tiene que haber un registro de campa}401as

educativas
realizadas sobre |as sanciones para los empleados que
tengan précticas contrarias a los principios establecidos
en el cédigo.
- Llevar un Registro Nacional de Sanciones de Destitucién
y Despido (completo y actualizado)
125
1.3. Administracién estratégica La gestién municipal debe
orientarse en funcién a objetivos determinados en un plan
estratégico, el mismo que debe ejecutarse a través de
planes operativos y de| presupuesto anual.
o Fomentar Ia participacién en los procesos de planl}401cacién
estratégica a los servidores, dlrectivos y autoridades de la
entidad.
- Comunicar y difundir, entre todo el personal y de manera
visible a través de a}401ches

o recordatorios, la visién,
misién y objetivos estratégicos de la municipalidad.
o Promover la elaboracién del plan de desarrollo
institucional para utilizarlo como instrumento de
planificacién estratégica de la municipalidad
1.4. Estructura organizacional La estructura organizacional de
la municipalidad y los documentos normativos de gestién
derivados de'el|a-deben mantener coherencia respecto a la
realidad y la misién institucional; deben adaptarse a los
cambios y a los arreglos que contribuyan al Iogro de los
objetivos institucionales.
o Analizar y actualizar de manera periédica el Reglamento
de Organizaciones y Funciones (ROF).
o Actualizar la estructura orgénica (organigrama).
- Tener actualizado y }401nnado

el cuadro analitico de
personal (CAP).
o Mantener actualizado el manual de organizaciones y
funciones (MOF), los manuales de procedimientos
(MAPRO).
126
o identi}401car
de manera continua y progresiva Ios procesos
que requieren especial atencién en la municipalidad.
- Elaborar un mapa de procesos.
1.5. Administracién de recursos humanos Las personas son
ei recurso mas importante de las municipalidades. La gestién
debe adoptar acciones para asegurar su desarrollo
profesional y la vocacién de servicio a la comunidad.
o Mantener actualizado el reglamento interno de trabajo.
o Asignar |as partidas presupuestarias para llevar a cabo
todas las capacitaciones.
- Elaborar un plan de capacitacién.
o Elaborar Ios procedimientos documentados para el
reclutamiento y contratacién de personal.
o Elaborar Ios procedimientos documentados para la
evaluacién de desempe}401o
del personal.
o Motivar y hacer que se comprometa a todo el personal
con los propésitos institucionales.
1.6. Competencia profesional La gestién municipal debe
establecer los per}401les

de competencias profesionales de
cada cargo o puesto en la municipalidad, considerando Ia
fonnacién profesional necesaria, la experiencia y la
capacidad para tomar decisiones, entre otros factores.
- Elaborar y actuaiizar el dise}401o

de| per}401l
de competencias
de cada cargo de la municipalidad, seg}402n

el MOF;
estableciendo los requerimientos técnicos neoesarios y
127
exigiendo su cumplimiento al momento de contratar o
designar personal.
o Contratar personal con e1 per}401l

requerido, que se ajuste a
las necesidades de la municipalidad
o Mantener actualizado el Manual de Organizaciones y
Funciones (MOF) segun el per}401l

de competencias
aprobado.
1.7. Asignacién de autoridad y responsabilidad Se debe
establecer claramente el nivel y Iimites de autoridad y
responsabilidad que le corresponde a cada funcionario o
servidor de la municipalidad.
o Comunicar por escrito a los nuevos funcionarios y
servidores su nivel de autoridad, sus funciones y
responsabilidades; asi como el nivel inmediato superior de
quien dependen.
- De}401nir
claramente Ios niveles de autorizacién de algunos
procesos claves para la entidad.
o Establecimiento claro de los niveles de autorizacién que
se tiene sobre determinados procesos ciave (ejemplo:
autorizacién para los procesos de adquisiciones, para la
emisién de licencias de funcionamiento, ' para las
comisiones de servicio, para el uso de vehiculos de la
entidad, entre otros).
2. Evaluacién de riesgos
Es preciso se}401alar
que el presente componente permitiré Ia identi}401cacién
de riesgos a nivel de entidad y a nivel de procesos. Para el primer caso
estaran en funcién de los objetivos de cada proceso.
128
2.1. Asignacién de autoridad y responsabilidad Es de necesidad
elaborar un plan para conocer Ios riesgos que podran afectar la
gestién, valorarlos adecuadamente y adoptar acciones preventivas
para minimizar sus posibles efectos.
o Designar un equipo de trabajo (comité de riesgos), integrado por
funcionarios claves, capacitarlos en administracién de riesgos.
Ellos tienen que estar encargadas de elaborar un plan de
administracién de riesgos.
- El comité de riesgo tiene que tener actas de trabajo 0 de reunion.
- Se debe elaborar una matriz de probabilidad e impacto y una
matriz de riesgo.
a El comité debe contar con un plan de administracién de riesgos
aprobado por el titular.
- Utilizar el anélisis FODA (fortaleza, oportunidades, debilidades,
amenazas) como instrumento de diagnéstico de la gestion.
- identi}401car
los riesgos potenciales y su probabilidad de ocurrencia,
e identi}401car
el grado de sus efectos negativos en la gestion
municipal.
0 Valorar Ios riesgos identi}401cados,

en funcién a su posibilidad de
ocurrencia e impacto.
o Disponer acciones de control preventivo para minimizar los
riesgos identi}401cados. 031
o Utilizar el plan de administracién de riesgos como instrumento
principal para responder Ios impactos negativos.
3. Actividades de control gerencial
La implementacion del componente de actividades de control gerencial
estaré relacionada con el anterior componente de evaluacién de riesgos y
debera ser aplicada de manera conjunta y en forma continua. Asimismo,
129
|as actividades de control gerencial que se presentan en la NCI podran ser
implementadas tanto a nivel de entidad como a nivel de procesos.
3.1. Procedimientos de autorizacién y aprobacién Se trata de
establecer y asignar por escrito la responsabilidad para autorizar y
aprobar las tareas, actividades o procesos propios de la gestion
municipal.
o Elaborar y aprobar el manual de procedimientos (MAPRO) 0 un
documento equivalente.
o identi}401car
previamente los procesos, tareas y actividades en el
manual de procedimientos (MAPRO), concordado con el ROF y el
MOF. Establecer los procedimientos a seguir.
o Establecer los procedimientos formales para todos los procesos de
la entidad.
3.2. Segregacién de funciones Consiste en distribuir funciones entre el
personal, de tal forma que el control de las etapas clave sea un
proceso, que no se concentre en una sola persona.
o Evitar que un mismo funcionario o servidor centralice un mismo
proceso que pueda generar riesgos para la municipalidad.
o Todas las funciones de la entidad tienen que ser separadas, tales
como: autorizacion, procesamiento, revision, control, custodia,
registro de operaciones, archivo de documentacién, entre otras.
- Anaiizar y evaluar los con}402ictos

funcionales o la incompatibilidad
de funciones al momento de asignar competencias para la
autorizacién y aprobacién de un procedimiento dado.
. Aprobar |as politicas o lineamientos para la aplicacion de la
evaluacién de costo 024bene}401cio.
130
3.3. Rendicién de cuentas Es Ia obligacién que tiene toda autoridad,
funcionario o servidor poblico de dar infonnacién oportuna y veraz
sobre su gestién, tanto en términos de ejecucién presupuestal como
del logro de los objetivos institucionales.
Acciones que se deben cumplir para esta nonna:
- Elaborar registro de rendiciones de cuentas, realizado por el
personal.
o Contar con actas de reuniones de revisién de objetivos
estratégicos.
o Elaborar una memoria institucional para la informacién sobre el
desempe}401o
institucional. 030
o Contar con infonnacién }401nanciera

y presupuestaria actualizada y
disponible para los ciudadanos.
3.4. Documentacién de procesos, actividades y tareas Es deber de
toda autoridad, funcionario y servidor municipal generar, ordenar,
preservar y presentar la documentacién sustentatoria de todas las
tareas, actividades o procesos ejecutados durante su gestién.
o identi}401car
los documentos y registros, asociados a las actividades
o procesos propios de la gestién.
o Dar instrucciones o pautas para que las tareas, actividades y
procesos que realicen Ios servidores y funcionarios cuenten con
evidencia documental a través de informes, memorandos.
- Promover el manejo adecuado de la documentacién ordenada por
érea y por operaciones, de manera que cualquier persona que
solicite la informacién pueda entenderla.
3.5. Controles para las tecnologias de la informacién y comunicacién
Proporcionar aseguramiento relacionado con la }401abilidad

de la
inforrnacién y de los servicios de informacién, ayudando a mitigar Ios
131
riesgos asociados con el uso de las tecnologias en las
municipalidades. Para Io cual se deberén establecer controles a los
sistemas inforrnéticos y a las tecnologias de informacién y
comunicaciones (T|Cs) en las municipalidades.
o de generacién de claves de acceso y

Hacer informes pe}401édicos
archivos de respaldo.
- Elaborar tablas de niveles de acceso.
o Elaborar informes periédicos sobre |as acciones realizadas para
el cumplimiento de la nonnativa aplicable sobre TICs.
o Elaborar informes periédicos sobre la documentacién interna
emitida por la municipalidad respecto a los procesos de desarrollo
de sistemas y aplicativos informéticos.
o Realizar informes periédicos sobre la documentacién interna
emitida por la municipalidad respecto a los aspectos de seguridad
de la informacién.
o Elaborar infonnes periédicos relacionados a la gestién de los
usuarios y claves de acceso.
- Elaborar informes periédicos relacionados a los procedimientos
de respaldo de la informacién.
- Elaborar informes periédicos relacionados a la sensibilizacién y
conciencia de| personal de la municipalidad en cuanto al buen uso
de las T|Cs y seguridad de la informacién.
4. lnformacién y comunicacién
4.1. Archivo institucional la municipalidad debe contar con a'reas de
archivo debidamente implementadas para la con 030servaci6n

de toda la
documentacién importante, seg}402n

Ios lineamientos establecidos por el
Archive General de la Nacién.
132
o Disponer Ia implementacién de| archivo central de la municipalidad,
contando con espacio suficiente y estantes para el ordenamiento
de la documentacién; de ser posible, realizar una sistematizacién
de informacién para facilitar |as b}402squedas.
o Incorporar |as funciones de archivo en documentos de gestién, 0
sea en el ROF Y MOF.
- Contar con software de archivo y una directiva que de}401nan

la
periodicidad de remisién de documentacion al archivo central.
- Contar con procedimientos para la preservacién y conservacién de
los documentos.
o lmplementar con mobiiiario seguro a las diferentes aéreas de la
municipalidad para el archivo de su documentacién de uso
permanente.
4.2. Comunicacién intema y externa
Interna Es la forma en que se transmite y se recibe informacién
dentro de la municipalidad, tanto en forma horizontal (de un area a
otra), como en forma vertical (de un subordinado a su superior o
viceversa).
Externa Es Ia forma en que se transmite y se recibe infonnacién
desde y hacia fuera de la municipalidad.
Ei mensaje empleado debe adecuarse a {as caracteristicas de|
receptor (ciudadano).
o Establecer los tipos de documentos que se deben utilizar para la
comunicacién interna horizontal 0 vertical.
- Emitir una directiva intema en la cual se regule y estandarice Ia
tipologia de documentos, formatos.
133
o Establecer Iineas de comunicacién para que el personal pueda
transmitir sus quejas u oportunidades de mejora.
- Establecer Ios tipos de documentos que se deben utilizar para la
comunicacién externa.
- Emitir una directiva intema que regule los medlos a utilizar para la
comunicacién externa como: o}401cios,

cartas, resoluciones, informes,
correos electrénicos, asi como informacién de formatos.
a Regular la atencién brindada a las sugerencias, quejas, reclamos y
denuncias por parte de los usuarios de los servicios y vecinos en
general.
5. Supervisién
5.1. Prevencién y monitoreo Los procesos y operaciones de la
municipalidad deben ser monitoreados para adoptar acciones
preventivas oportunas que aseguren su idoneidad y calidad.
o Establecer y difundir politicas y directivas para la prevencién y
monitoreo de los procesos y operaciones que realiza Ia
municipalidad; para detectar con oportunidad distorsiones, riesgos
o problemas que se deben corregir o superar para el cumplimiento
de los objetivos.
- Utilizar el plan operativo institucional e identi}401car

indicadores de
logro y establecer la obligacién de reportes trimestrales de todo los
resultados
o Monitorear Ia ejecucién de| presupuesto participative y la ejecucién
de plan estratégico institucional (PEl) y el plan anual de
contrataciones (PAC).
- Realizar un seguimiento a la implementacién del texto }402nico

de
procedimientos administrativos (TUPA) y todo su efecto en la
provisién de mejores servicios p}402blicos.
134
5.2. Seguimiento de resultados Como resultado de| monitoreo, los
funcionarios y servidores municipales deben llevar un registro de las
debilidades y de}401ciencias
detectadas a }401n
de adoptar acciones
correctivas.
- Dise}401ar
y aprobar un formato para el registro de de}401ciencias.
o Contar con registro de de}401ciencias

reportadas por el personal.
0 Contar con registro de capacitacién deI personal sobre reporte de
incidencias.
5.3. seguimiento de resultados Es Ia adopcién de acciones correctivas
y de seguimiento que debe realizarse para el logro de resultados y
mejoras en la gestién.
- Disponer la adopcién de acciones correctivas ante la deteccién de
una de}401ciencia.
o Encargar a una persona |a responsabilidad de| seguimiento de su
irnplementacién.
o Tener un registro de seguimiento e implementacién de
recomendaciones provenientes de informes de auditoria.
o de acciones correctivas
Tener un registro de evaluacién de e}401cacia
dispuestas
6. lmplementacién a nivel de procesos
La adecuacién a una gestién por prooesos por parte de la entidad seré
fundamental para el desarrollo de una implementacién o mejoramiento de
controies a este nivel. El tener identificado Ios procesos contribuye a que la
entidad pueda identi}401car

de las
operaciones. El hecho de contribuir a mejoras en la entidad constituye el
mejoramiento continue, a través del cual se Iogra ser més e}401cientes,
productivos y competitivos. El implementar y analizar Ios procesos que
135
utiliza Ia entidad, permite mejorar y corregir los mismos procesos que
utilizan y corregir Ias desviaciones.
Para efectos de implementar el SCI a nivel de procesos seré necesario que
las entidades cuenten con la identi}401cacién

y documentacién de sus
procesos, asi como la implementacién de las politicas y directivas
necesarias para el cumplimiento de las NCI a nivel entidad.
Este proceso o la capacidad de cruzar horizontal y verticalmente a toda la
entidad nos va a permitir conocer a toda la entidad y focalizarnos en:
- Identi}401car
Ios puntos criticos de riesgo operativo del proceso.
o Evaluar |as tres 034E

(e}401ciencia,
035 e}401cacia
y economia) de la entidad sobre
la base de objetivos estratégicos institucionales.
o Identi}401car
y proponer acciones preventivas de la ocurrencia de eventos
no deseados (riesgos) y que sean preponderantes sobre los correctivos
o Promover la adopcién de mejoras evitando su prolrferacién.
o Aplicar |as NCI para evitar Ia discrecionalidad en el ejercicio de
facultades 0 en la aplicacién de recursos.
o Proponer mecanismos de autocontrol y autoevaluacién.
Para Ia implementacién de| SCI a nivel de procesos se requiere que al
menos la entidad ejecute los siguientes procedimientos:
1. La entidad debe tener pleno conocimiento de las condiciones que
identi}401can
un proceso
o Debe describir Ias entradas y salidas.
0 El proceso cruza uno o van'os Iimites organizativos funcionales.
o Una caracteristica de los procesos es que son capaces de cruzar
vertical y horizontalmente toda la organizacién.
o Un proceso responde a la pregunta de| gqué? y no al g,c6mo?
o Debe ser fécilmente comprendido por cualquier persona de la entidad.
136
- El nombre asignada a cada proceso debe estar relacionado con los
conceptos y actividades que se realizan.
2. ldenti}401cacién
de procesos
Se debe contar con una lista de los procedimientos, actividades y tareas
que realiza la empresa. Tomando en consideracién: el nombre asignado
al proceso, que debe ser representativo de lo que conceptualmente
representa; la totalidad de la actividades que desarrolla Ia entidad debe
estar incluida en algunos de los procesos listados; la forma més sencilla
de identi}401car
procesos propios, tomando como referencia otras listas
afines al sector en el cual se mueven y trabajan sobre la misma,
aportando las particularidades de cada uno.
Es conveniente que el equipo de trabajo a cargo identi}401que

en el
mismo proceso 030Ios

ciclos de plani}401car
- hacer 024
veri}401car
024
actuar (ciclo
de mejora continua).
3. Diagrama de }402ujo
De acuerdo a las actividades identi}401cadas

en el proceso, éstas deberén
representarse a través de un diagrama, en el que se puedan identificar
con claridad los subprocesos y }402ujos

de infonnacién. Los diagramas
deberén validarse por parte de los responsables de dicho prooeso. El
diagrama de }402ujo
es una descripcién gré}401ca
de| prooeso, que puede ser
entendida por todo los niveles de la entidad; se debe cuidar que re}402ejen
}401elmente
las actividades, el nivel de personal responsable, losztiempos
de ejecucién tipo de actividad, el formato de la informacién y controles
existentes, entre otros aspectos.
4. Priorizacién de procesos
Una vez establecida Ia Iista de los procesos de la entidad por el equipo
de trabajo, se deberé identi}401car

Ios procesos criticos.
137
Para Ia determinacién de los procesos criticos, el equipo de trabajo debe
calcular el impacto de cada proceso a revisar; se debe determinar una
vaioracién de la importancia del proceso tomando en cuenta cuén
involucrado se encuentran con los objetivos estratégicos y las metas
institucionales.
La entidad implementaré esa fase progresivamente, comenzando con
sus procesos criticos, para Iuego seguir con los restantes. Para esto el
comité o equipo encargado en implementaria realizaré lo siguiente
o Efectuaré el seguimiento al proceso seleccionado, identi}401cando
primero los objetivos que estén involucrados en todo el prooeso.
o Seguidamente, se identi}401carén
y evaluarén los riesgos o eventos
negativos que di}401culten

el logro de los objetivos del proceso. El
anélisis de los riesgos consiste en la identi}401cacién

y anéiisis de los
puntos criticos que podrian afectar Ia consecucién de las metas y
objetivos de los procesos; se realizaré sobre informacién registrada en
el diagrama de }402ujo,
ademés de la obtenida por observacién directa.
Asimismo, los elementos de control y los riesgos que se identi}401quen
serén se}401alados
en los diagramas de }402ujo.
o Una vez clasi}401cados

y cuanti}401cados
los riesgos, se deben identi}401car
Ios controles que pennitirén mitigar los riesgos. Para esto se debe
efectuar una evaluacién a la su}401ciencia

de estos mediante pruebas
de cumplimiento; lo cual permitiré implementar, dise}401ar

y establecer
los controles neoesarios. Asimismo, se deberé tener en cuenta las
caracteristicas y el cumplimiento de cada actividad de oontrol con los
objetivos de control interno.
0 El equipo o comité de implementacién deberé detenninar criterios y
parémetros para medir el nivel de| control en cuanto a criterios de
e}401ciencia,
e}401cacia
y economia.
138
- Del resultado de los puntos anteriores se efectuaré el anélisis y
evaluacién de los riesgos y controles a nivel de procesos; Ios cuales
serén desarrollados en la matriz y mapa de riesgos respectivos, seg}402n
se desarrolla en el anexo correspondiente. Esto originaria que las
entidades tengan las herramientas necesarias para administrar los
riesgos de cada proceso.
5. Diagnéstico al proceso
Es el resultado de la evaluacién de los controles actuales y de los
riesgos de| prooeso, los mismos que deben describirse en forma precisa
y clara.
El diagnéstico describe los aspectos de

especi}401cos la problemética
detectada, |as debilidades del sistema de control interno, asi como Ios
riesgos que pudieran afectar el cumplimiento de las metas y objetivos
establecidos para el proceso evaluado.
Como punto }401nal

de diagnéstico se da ia incorporacién de las acciones
de mejoras a juicio de| equipo de trabajo, acorde a la normativa
correspondiente, sean las mas convenientes para prevenir o dar solucién
de raiz a la problemética y minimizar Ios riesgos detectados.
IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO A
NIVEL DE ALGUNOS PROCESOS QUE REQUIEREN ESPECIAL
ATENCION
EN EL AREA DE ABASTECIMIENTO
1. Requerimientos de bienes, servicios u obras informales o inexistentes
1.1. Veri}401car
que el requerimiento se encuentre en el plan anual de
contrataciones aprobado
A 139
o Revisar y confirrnar que los requerimientos de bienes, servicios u
obras se encuentren debidamente consignados en el Plan Anual de
Contrataciones (PAC) y debe estar aprobado por la entidad para el
a}401o.
- Todos los requerimientos solicitados tienen que contar con
}401nanciamiento
respective.
o Todas las contrataciones deben responder a la plani}401cacién

y a la
prioridad que tiene la entidad.
- Los procesos, actividades y tareas deben ser veri}401cados

antes y
después de realizarse.
0 Los procesos, actividades y tareas deben contar con la autorizacién
y aprobacién del funcionario con el rango o autoridad respectivos.
Por ejemplo, si se trata de la adquisicién de materiales de
construccién para una determinada obra, el responsable del érea de
obras o quien haga sus veces deberé veri}401r

en el requerimiento que
dicha adquisicién se encuentre programada en el PAC de la
municipalidad. Si no se encuentra incluido en el PAC, entonces
deberé iniciar el procedimiento de inclusién mediante una soiicitud
debidamente justi}401cada
y sustentada de modi}401cacién
del PAC. La
justi}401cacién
y solicitud de inclusién deberé ser requerida por el
responsable del érea usuaria previa Ia ejecucién de la adquisicién y
concordada con Ia disponibilidad presupuestal emitida por el érea de
presupuesto.
1.2. Elaborar el requerimiento de| bien, servicio u obra debidamente
suscrito por el funcionario competente.
o Emitir de manera oportuna el documenfé (que puede ser infonne,
memorando u otros) que exprese oon claridad y en detalle el
requerimiento de| bien.
o Cada proceso, actividad o tarea debe ser claramente de}401nido

y
formalmente comunicado al funcionario respectivo.
140
a Las adquisiciones se deben ajustar a las necesidades técnicas y
cantidad necesarias para el a'rea usuaria.
o Se tiene que evitar sobrecostos en todas las adquisiciones.
o Los responsables de las éreas usuarias deben asumir
responsabilidad sobre |as contrataciones realizadas.
Por ejemplo, el requerimiento realizado a través de un informe en el
cual se solicita la adquisicién de herramientas para el servicio de
mantenimiento de vias, deberé contener oomo minimo lo siguiente: (a)
Nombre y cargo del funcionario al cual se dirige el infonne, (b) nombre
y cargo delfuncionario remitente, (c) Breve descripcién de| asunto a
tratar, (d) fecha, (e) descripcién de las caracteristicas técnicas de|
bien o servicio que se especi}401carén

en los términos de referencia y en
el caso de obras con el expediente técnico debidamente aprobado, (f)
cantidad y calidad, (g) plazo estimado de atencién del requerimiento,
(h) }401nalidad
de| requerimiento (indicar actividad o proyecto al cual
esté asociado el requerimiento). Consiste en Veri}401car

que exista
}401sicamente
el documento de requerimiento de| bien, servicio u obra
en los archivos de| érea usuaria y en el expediente de contratacién.
1.3. Veri}401car
que el documento de requerimiento se encuentre
adecuadamente archivado.
- Revisar y constatar que el documento que acredita el requerimiento
se encuentre fisicamente en los archivos de las éreas involucrados
en Ia adquisicién.
0 Es un deber de toda autoridad, funcionario y servidor municipal
generar, ordenar, preservar y presentar la documentacién
sustentatoria de todas las taras, actividades o procesos ejecutados
durante su gestién_
2. Detenninacién inadecuada de valores referenciales
141
2.1. Elaborar el requerimiento del bien, servicio u obra debidamente
suscrito por el funcionario competente
- Emitir el informe que sustente la determinacion de los valores
referenciales para las adquisiciones de un bien y para la obtencion
de servicios o la contratacion de obras.
o Elevar el documento sustentatorio al jefe inmediato superior y al
comité especial constituido para dirigir el proceso de seleccion.
- Utilizar una metodologia adecuada para determinar los valores
referenciales con}401ables.
o Evitar sobrecostos como en impresiones de las bases.
o Hacer una adecuada indagacién del mercado para evitar que el
proceso sea declarado desierto.
Por ejemplo, para la emision del informe que sustente el valor
referencial unitario y global para la adquisiclén de materiales de
deberé considerarse como minimo los siguientes contenidos:

o}401cina,
(a) nombre y cargo de| funcionario al cual se dirige el informe, (b)
nombre y cargo de| funcionario remitente, (c) fecha, (d) breve
indicacién del asunto a tratar, (e) breve descripcion del proceso
seguido para la determinacion del valor referencial indicando |as
cotizaciones realizadas, (f) persona encargada en realizar dichas
cotizaciones, (g) nombres de las empresas o personas que han
emitido las cotizaciones, (h) antigiiedad del valor referencial.
2.2. Determinar con la debida oportunidad el valor referencial, de
modo que no afecte el cumplimiento del plan operativo
- Prevenir y veri}401car
el informe que aprueba el valor referencial de|
bien, servicio u obra, que se haya emltido dentro de los plazos
estimados en el plan anual de contrataciones.
- Evitar demoras injustl}401cadas

en la atencién de las adquisiciones o
contrataciones solicitadas.
o Evitar sobrecostos por las demoras ocasionadas.
142
o Actualizar Ios precios de mercados que deben respaldar para
determinar el valor referencial.
La manera mas senciila de realizar esta accién seré comparando la
fecha de| documento de requerimiento de| bien, servicio u obra con la
fecha de emisién del documento de aprobacién del valor referencial.
Esta comparacion se debe realizar tomando como referencia Ia
programacién de la actividad o proyecto que esta dando origen a la
adquisicién.
2.3. Veri}401car
que las cotizaciones o indagacién de precios en el
mercado se realicen por personas distintas a las que detenninan
el valor referencial
- Veri}401car
que las personas que averiguan en el mercado a través de
cotizaciones u otros medios sean distintas a las que determinan el
valor referencial 030
o Una sola persona no debe tener el control de todas las etapas. Es
Ia clave en un proceso o una actividad.
0 Deben ser parciales en la evaluacién de los precios y en la
definicién de| valor referencial.
- No debe existir manipulacién de los precios, que puede generar
circunstancias para actos de corrupcién.
0 Debe existir separacién de funciones formalizadas en documentos
institucionales y procedimientos.
Por ejemplo, en un proceso de determinacién del valor referencial
para la adquisicién de equipos de cémputo, las cotizaciones pueden
ser realizadas por un asistente del organo de contrataciones o por el
érea técnica de infonnética, que tiene un mayor conocimiento sobre
estos equipos y puede solicitar cotizaciones con mejor criterio técnico.
Luego de de la indagacién en el mercado, corresponderé al
encargado del érgano de contrataciones evaluar y de}401nir

el valor
referencial de los equipos a adquirir.
143
2.4. Archivar, como parte del expediente de contratacién, el
documento que aprueba el valor referencial
o Veri}401car
la existencia fisica de| documento que aprueba el valor
referencial en los archivos del érgano encargado de las
contrataciones y en el expediente de contrataciones.
- Evitar pérdida, deterioro o manipulacién de| documento de
requerimiento y aprobacién del valor referencial.
o Los archivos deben estar organizados y asegurados para los
documentos concemientes al valor referencial.
La manera més adecuada de promover Ia aplicacién de esta
recomendacién es que el gerente municipal o jefe de administracién
emita un memorando interno disponiendo Ia obligacién de anexar el
documento que sustenta el valor referencial en los archivos del érea
de abastecimiento y en e! expediente de contratacién.
3. Elaboracién y tratamiento de las bases
3.1. Veri}401car
que las bases cumplan con los contenidos minimos
establecidos en la Ley de Contrataciones del Estado
- El comité especial 0 el responsable de| érgano de contrataciones
debe revisar que las bases cumplan como minimo con las
condiciones requeridas en ei articulo 26° de la Ley de
Contrataciones de| Estado.
o Evitar Ia presentacién de observaciones de los postores,
anulaciones y el consecuente retraso del proceso de
contrataciones.
Por ejempio, el comité especial constituido para el proceso de compra
de materiales de construccién deberé veri}401car

que las bases
contengan: mecanismos que fomenten la mayor concurrencia y
participacién de postores, caracteristicas técnicas de los materiales de
144
construccién, Iugar de entregay plazos de ejecucién, |as garantias
necesarias de acuerdo al Reglamento de la Ley de Contrataciones,
Ios plazos y mecanismos de publicidad que garanticen Ia concurrencia
de los postores, la de}401nicién

del sistema de contratacién y modalidad
de seleccién, el cronograma de| proceso de seleccién, el método de
evaluacién y cali}401cacién
de las propuestas, Ia proforma de contrato, el
valor referencial y los mecanismos de reajuste de precios de acuerdo
al reglamento, y los mecanismos que aseguren la con}401dencialidad

de
las propuestas.
3.2. Veri}401car
que las especificaciones técnicas se encuentren
anexadas a las bases
o El comité especial 0 el érgano encargado de contrataciones debe
revisar y constatar la existencia fisica del documento que sustenta
|as especi}401caciones
técnicas en las bases de| proceso de
seleccién.
o Evitar que las contrataciones tengan informacién incompleta o
dispersa, que limita un adecuado proceso de seleccién y
contratacién.
o Evitar incongruencias entre las bases y las ofertas de los postores.
Por ejemplo, para la contratacién de| residente de una obra, el comité
especial permanente deber:-'1 veri}401car

que los términos de referencia
se encuentren debidamente anexados a las bases de| concurso y
formen parte integrante de| contrato.
3.3. Veri}401car
los plazos utilizados para la elaboracién de las bases
por parte del comité especial '
o El gerente de la entidad debe revisar los plazos utilizados para la
elaboracién de las bases contados a partir de la entrega del _
expediente de contratacién (dentro de los 30 dias razonables).
145
a Los plazos de elaboracién de las bases deben concordar con la
programacién de la actividad aprobada en el plan operativo
institucional.
o Evitar retrasos en el proceso de seleccién y en la contratacién.
- Evitar desactualizaciones de los valores referenciales.
- Evitar incumplimiento de las metas programadas en el plan
operativo instituciénalr
Por ejemplo, para la compra de materiales de construccién para una
obra, se pueden utilizar |as bases estandarizadas que ofrece el ,
SEACE a través de su portal. La utilizacién de este medio permite
contar en un corto plazo con bases adecuadas y entregadas
oportunamente para su aprobacién.
3.4. Veri}401car
que las bases se encuentren aprobadas por el alcalde 0
e1 funcionario delegado para ello
- El comité especial 0 el érgano encargado de contrataciones debe
veri}401car
que las bases se encuentren debidamente aprobadas por
el alcalde o por el funcionario delegado para este }401n.
o Evitar procesos declarados nulos, por recer del documento de
aprobacién de las bases.
- Evitar también que caiga responsabilidad funcionai en los
miembros de comité especial, por no haber gestionado Ia
aprobacién de las bases.
o Mediante una resolucién de alcaldia, o resolucién directoral o
informe, se debe evidenciar la aprobacién de las bases.
El responsable de| érgano de contrataciones debe revisar
previamente a la convocatoria del prooeso de seleccién para la
adquisicién de equipos de cémputo Ia existencia de la Resolucién de
Alcaldia o documento equivalente emitido por el funcionario delegado
aprobando |as bases. Sin este documento, no sera posible Ilevar a
cabo el proceso.
146
4. Evaluacién técnica y econémica de postores
4.1. Veri}401car
la disposicién que constituye el comité especial o
formaliza al érgano encargado de las contrataciones
- Verificar y constatar la existencia de| dispositivo o documento con
el cual se constituye el comité especial y se formaliza al érgano
encargado de las contrataciones.
0 La evaluacién y cali}401cacién
de la oferta de los postores tiene que .
ser realizado por personas autorizadas, con atribucién para esta
accién.
o El gerente municipal debe presentar un informe a la alcaldia
solicitando Ia constitucién de| comité especial y de| comité especial
permanente, haciendo el seguimiento hasta su aprobacién.
4.2. Veri}401car
que el documento o acta de apertura de sobres y
cali}401cacién
de postores se encuentre debidamente archivado, sin
borrones ni enmendaduras
- Revisar y constatar el adecuado archivo de los documentos
originales de las actas de apenura de sobres y cali}401cacién

técnica
y econémica de los postores, como parte del expediente de
contratacién.
o Evitar la pérdida o deterioro de estos documentos, que deja sin
sustento Ia decisién }401nal

en la seleccién de los postores.
- El archivo tiene que ser organizado de manera segura, conteniendo
ios originales de las actas de apertura de sobres y de cali}401cacién.
Por ejemplo, cada uno de los miembros de| comité especial para la
adquisicién de compactadoras se asegura que ei acta de apertura y
cali}401cacién
de los postores se encuentre debidamente archivada y pre
numerada en el expediente de contratacién.
147
5. Formalizacién del contrato
5.1. Veri}401car
el cumplimiento de los requisitos minimos necesarias
para la suscripcién de| contrato
Veri}401car
Io siguiente:
a) Constancia de no estar inhabilitado para contratar con el
Estado.
b) Garantia de }401el
cumplimiento, salvo casos de excepcién.
c) Contratos de consorcio con }401rmas

Iegalizadas ante notario
publico, de ser el caso.
En el caso de contratacién de obras, se veri}402caré

adicionalmentez
a) Constancia de capacidad de Iibre contratacién
b) Designacién de| residente de la obra
c) Calendario de avance de obra, valorizado y en concordancia
con el cronograma de desembolsos y de ejecucién de la obra
d) Calendario de adquisicién de materiales e insumos
e) Desagregado de partidas que dio origen a su propuesta en los
casos de obras sujetas al sistema de suma alzada.
El asesor legal debe revisar toda la documentacién }401sica

que asegure
Ia existencia de Ios requisitos minimos para la suscripcién de|
contrato.
5.2. Veri}401car
que el comité especial o sus miembros no sean Ios
mismos que aprueben el contrato
a La gerencia municipal y los funcionarios invoiucrados deben
veri}401car
ia separacién de las funciones del comité especial con la
funcién de aprobacién de| contrato.
o En una municipalidad mediana o peque}401a,

seré recomendable
reservar la funcién de aprobacién de| contrato a la alcaldia o a la
148 V
gerencia municipal. En este caso, el comité especial elevaré Ia
proforma del contrato con toda la documentacién de sustento al
despacho de la alcaldia o gerencia municipal para efectos de su
susc}401pcién
y aprobacién.
5.3. Veri}401car
que los contratos se encuentren debidamente
archivados y formen parte del expediente de contrataciones
o Revisar y constatar que los contratos estén debidamente
suscritos y aprobados; también que se encuentren archivados y
anexados en el expediente de contratacién y en los archivos de
las éreas involucradas.
- Los contratos forman parte }401nal

del expediente de contrataciones
y constituyen el instrumento de cierre de| prooeso de
contrataciones.
o El responsable del érgano de contrataciones debe asegurar Ia
existencia fisica de| contrato, debidamente suscrito y aprobado
(en original).
o Evitar pérdida o deterioro de los contratos.
EN EL AREA DE CONTABILIDAD
1. Verificacién de la organizacién del sistema contable gubemamental
- Identi}401car
procedimientos que regulen los plazos para el registro
contable de las operaciones }401nancieras.
a Organizar ei sistema contable gubemamental que permita la
presentacién oportuna de la informacién }401nanciera

para la toma de
decisiones.
149
0 La informacién }401nanciera
se debe preparar de acuerdo con las politicas
y précticas contables establecidas y declaradas por la entidad y por el
sistema de contabilidad y la Contaduria P}401blica

de la Nacién.
0 El sistema contable se debe sustentar en principios de contabilidad,
generalmente aceptados, y debe comprender el plan contable
gubemamental, los procedimientos oontables, libros, registros y archivos
de las operaciones.
2. Veri}401cacién
de los_sa|dos pendientes de rendicién de cuenta ylo
devolucién 4 030
0 Se debe formular procedimientos orientados a la rendicién de cuentas y
cautelar Ia apropiada rendicién documentada o devolucién de los montos
no utilizados.
- Los responsables de las éreas de contabilidad y tesoreria deben
plani}401car,
administrar y exlgir la rendicion de cuentas por concepto de
viéticos, encargos generales.
- Los funcionarios responsables de las éreas de contabilidad y tesoreria
ya no deben habilitar fondos a los servidores y entidades con cargo a
rendir cuenta.
3. Veri}401cacién
de la oportunidad en el registro y presentacién
- La infonnacién }401nanciera
de los libros principales y auxiliares se deben
030
encontrar al dia. Hay que tener en cuenta que el registro inmediato de la
informacién es un factor esencial para asegurar Ia oportunidad y
con}401abilidad
de la inforrnacion.
0 Las operaciones deben registrarse en el mismo momento en que
ocurren, a fin de que la informacion continlile siendo relevante y }402til

para
la direccién de la entidad que tiene a su cargo el control de las
operaciones y la toma de decisiones.
4. Responsabilidad de| control patrimonial
- Establecer claramente la responsabilidad de control patrimonial y reflejar
en el documento de gestion su asignacién (ROF, MOF).
l50
- lmplementar procedimientos para la asignacién de bienes, su adecuado
uso y custodia.
o Los encargados de esta érea deben asumir una responsabilidad sobre la
administracién de los bienes de la entidad.
Como funciones bésicas de| control patrimonial, se encuentra Ia asignacién
para el uso de los bienes a cada érea de la entidad, la misma que debe
hacerse por escrito, identi}401céndose

cada bien asignado. Esta informacién
debe actualizarse cada vez que se haga un movimiento del bien 0 se
genere una rotacién o cambio de personal. Otras funciones son la
codi}401cacién,
el registro y veri}401cacién
de los bienes de la entidad.
5. Codi}401cacién
adecuada de los bienes patrimoniales adquiridos
- Identi}401car
y codi}401car
de acuerdo a su naturaieza los bienes
patrimoniales adquiridos por la entidad, seg}401n

los criterios establecidos
por la Superintendencia Nacional de Bienes Estatales.
o Asignar y aplicar al bien un grupo de n}402meros

a través de los cuales se
le clasi}401caré
e identi}401caré.
- Se debe evitar que se pierda el control de la cantidad de bienes con que
cuenta la entidad.
0 Se debe asignar el uso de los bienes a un responsable de érea a través
de un acta.
- Se debe evitar que se pierdan los bienes de propiedad de la entidad 0 se
Ies dé mal uso.
0 Se debe Ilevar un registro en forma cronolégica de los bienes de la
entidad; asi se facilitaré la informacién a la Superintendencia de Bienes
Nacionales.
El padrén de bienes debe estar debidamente codi}401cado

y actualizado. Para
el caso, el funcionario responsable del control patrimonial asigna un cédigo
a cada bien adquirido por la entidad, antes de que sea

de identi}401cacién
asignado al responsable de su uso. Este subprooeso permitiré a la entidad
contar con informacién de todos los bienes de su propiedad, veri}401car

su
151
existencia, asignarles un valor monetario y ver si dicha informacién
concuerda con la procesada por el érea contable.
o Asignar los valores monetarios a los bienes adquiridos por la entidad,
pudiendo ser a través de los comprobantes de page correspond ientes.
o Mantener actualizado de| valor de sus bienes, conciliados con la
informacién contable y debe estar bien sustentado.
El funcionario responsable de control patrimonial debe obtener una copia
de la documentacién sustentatoria de las compras de bienes que realiza Ia
entidad, con la }401nalidad

de actualizar su registro en los casos que
corresponda y asignar un valor a dichos bienes y/o gestionar la tasacién de|
predio con CONATA.
EN EL AREA DE PERSONAL
1. Descripcién y anélisis de cargos
o Elaborar procedimientos para la buena seleccién de personal. Los
cargos de gerencia y las éreas de los sistemas administrativos deben
ser ocupados por profesionales competentes y capacitados 030
0 Se debe formular y revisar periédicamente los documentos que incluyan
Ia descripcién y especi}401caciones
de los cargos, a }401n
de que respondan a
|as necesidades de la institucién.
- Los funcionarios contratados se deben orientar al logro de los objetivos y
ejercer de manera competente las funcio}401es

y responsabilidades que se
Ie asigne
2. Incorporacién de personal
o Se debe practicar el ingreso de| personal mediante contratacién
administrativa de servicios (CAS).
152
o El ingreso de personal en cada entidad debe efectuarse previo proceso
de convocatoria, evaluacién y seleccién para garantizar su idoneidad y
competencia.
La incorporacién de personal es un prooeso técnico que comprende Ia
convocatoria. evaluacién y seleccién de los postulantes mas idéneos para
ocupar cargos en las entidades dei sector publico. La seleccién permite
identi}401car
a quienes por su conocimiento y experiencia ofrecen mayores
posibilidades para la gestién institucional.
3. Control y evaluacién de| rendimiento laboral
o Se deben aprobar politicas y procedimientos de evaluacién de personal
orientados a mejorar su nivel de rendimiento.
o El control y la evaluacién del rendimiento laboral debe ser una practica
permanente al interior de la entidad, a }401n

de determinar |as necesidades
de adiestramiento que requiere para su desarrollo.
La evaluacién de personal es un proceso técnico que consiste en
determinar si el servidor viene rindiendo de acuerdo con las exigencias de|
cargo que ocupa en la entidad.
Evaluacién del proceso de implementacién
Siguiendo el proceso de implementacién de| SCI, Ia fase de evaluacién se
presenta en forma alternada y posterior a la evolucién de las fases de
plani}401cacién
y ejecucién.
Este proceso de evaluacién deberé ser efectuada en concordancia con las
necesidades y oonsideraciones que ia entidad establezca como pertinentes, |as
cuales tendrén como objetivo principal detenninar con certeza que los
procedimientos y mecanismos establecidos se desarrollen de forma adecuada.
En los casos que como producto de esta evaluacién se detecten desviaciones
153
o incumplimientos sustanciales, se deberé asumir las medidas que modifiquen
los procedimientos para reorientar el cumplimiento de| objetivo programado
El resultado de esta evaluacién busca obtener informacién que aporte a la
retroalimentacién en el proceso de implementacién del CS1. Para ello, se
sugiere que el informe contenga como minimo Io siguiente:
1. Objetivos
2. Alcance
3. Cumplimiento del plan de trabajo
4. Cronograma de actividades
5. Recursos neoesarios
6. Desempe}401o
de los equipos de trabajo y participantes
7. Limitaciones o debilidades
8. Conclusiones y recomendaciones
m..;23:w:.:°~» I»
UNIVERS
nmuo"'cAUAMAMM
154
CONCLUSIONES
1. Implementando un control interno efectivo mediante: lineamientos,
herramientas, directivas, normas esténdares. procedimientos, politicas,
programas, métodos, objetivos en las unidades de los sistemas
administrativos de las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga se Iogra una gestion e}401ciente

y e}401caz.
2. La adecuada identi}401cacién
de los procedimientos en las actividades de
el logro de metas y objetivos ajustados

control gerencial permite cuanti}401car
a las poiiticas y principios que rigen el sistema de contabiiidad de| sector
p}402blico; de las acciones de la unidad de

también, contribuye a la e}401ciencia
contabilidad en las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga.
3. La aplicacién adecuada de la evaluacién de riesgos regula el prooeso de
adquisicién de bienes y servicios a cargo de la unidad de abastecimientos;
logrando, de esta manera, un adecuado uso, conservacién, custodia y
proteccién de los bienes de las municipalidades distritales de la provincia
de Huamanga.
4. El asumir un compromiso sobre el ambiente de control de manera continua
ayuda y maximiza los niveles de e}401ciencia

y e}401cacia
de los trabajadores de
la unidad de personal de las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga.
155
RECOMENDACIONES
Que el titular v Ios funcionarios se comprometan formalmente con la
implementacion de| control interno bajo un acta de compromiso, difundrao a
toda la entidad; de igual manera. se debe sensibilizar a todo el personal (1:-
la entidad sobre el compromiso en la supervision y operacion del sistema
oe control interno; para asi velar por su e}401caz

funcionamiento.
2. Que el titular y los funcionarios deben formar un comité de control interno
encargado en poner en marcha las acciones necesarias para una
adecuada implementacion; este comité dependera directamente

031 de| titular
de la entidad y deberé contar con miembros titulares y suplentes.
3. Los encargados de la unidad de contabilidad deben identi}401car

Ios procesos
en las actividades de control gerencial para contribuir a que la entidad
identi}401que
de las operaciones; tales
como: procedimientos de aprobacion. veri}401caciones.

controles sobre
acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revision de desempe}401o.
segregacion de responsabilidades, revision de procesos y supervision.
4. Los encargados de la unidad de abastecimientos deben aplicar
adecuadamente la evaluacion de riegos para conducir a la regulacion
e}401ciente
de los procesos de adquisiciones de bienes y servicios; también,
se deben establecer los roles, responsabilidades y el ambiente laboral para
una efectiva administracion de riesgos; incorporados en la }401losofia.
précticas y procesos de la entidad.
5. Los trabajadores de las municipalidades distritales deben asumir un
compromiso en el ambiente de control de manera continua, para ayudar a
156
la eficiencia y eficacia en la gestién de la entidad; porque con el ambiente
de control Ilegamos a un entorno organizacional favorable al ejercicio de
buenas précticas.
6. El titular o funcionario debe concientizar al personal de la importancia de la
responsabilidad de ejercer y ejecutar controles internos; también, deben
evaluar y supervisar continuamente el funcionamiento adecuado de| control
interno.
- 157
REFLEXION
- Estamos comprometidos en actuar diligentemente en el desempe}401o

de
nuestras funciones con economia, e}401ciencia,

e}401cacia
y valores éticos.
- Tenemos que asumir el compromiso de esforzarnos pennanentemente;
para que nuestro servicio sea cada vez de mayor calidad y con valor
agregado.
o Nuestro pais nos ha formado como buenas personas y buenos
profesionales, por tanto estamos en deuda con ella; por lo que estamos
en obligacién a retribuirle apoyando a los més débiles, lo que repercutiré
en bene}401cio
de nuestro querido pais.
o En nuestras manos esté prestigiar o desprestigiar a nuestra familia.
profesién o a nuestro pais.
158
B|BLlOGRAFiA.
1. ANDRADE E., Simon
1999 Plani}401cacién
de desarrollo. Edit. Rhodas. Lima.
2. ALVAREZ ILLANES, Juan Francisco
2009 Aud itoria gubemamental. p109
3. LARDENT, Alberto R.
2001 Sistemas de informacion para la gestién
emgresarialz planeamiento, tecnologia y calidad.
Argentina.
4. Congreso de la Rep}402blica
del Pen 031:
2002 Ley N° 27785. Diario O}401cial

El Peruano. p226885.
5. GOXENS, Antonio y ANGELES, Maria
1998 Enciclopedia gréctica de la contabilidad. OCEANO
CENTRUM. p.538.
6. SCHUSTER, José Alberto

1992 Control interno. p2.
7. MANTILLA B. Samuel Alberto
2003 Control interno. p14. Efectaa Ia traduccién de|
Informe COSO, donde indica la importancia del
Control lnterno, se}401alando

que todas las
traducciones tienen sus de}401ciencias,

pero
> contribuyen a hacerios asequibles a los no
expertos.
8. ELORREAGA MONTENEGRO, Gorostiaga

2002 Curso de auditoria interna. Edicion a cargo de|
autor. Chiclayo- Pero.
9. CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA

1998 Comgendio normativo de| Sistema Nacional de
Control. Gaceta Juridica Editores.419pp. Lima.
159
10. CABALLERO BUSTAMANTE (Informativo auditoria)
2002 Control interno. Editorial Tinco S.A. Lima.
11. Ley N° 28716
2006 Ley de control intemo de las entidades de| Estado.
Diario O}401cial
El Pemano, 17 de abril. p316871,
316872, 316873.
12. CONTRALORlA GENERAL R. N 320-2006-CG

034
2006 Normas de control interno. Diario Oficial El
Peruano. 31 de noviembre.
13. Contraloria General R. N° 458-2008-CG
2007 Guia para la imglementacion del sistema de control
intemo de las entidades del Estado. Diario O}401cial

El
Peruano. 30 de octubre.
14. Ley General de| Sistema Nacional de Presupuesto LEY N° 28411
15. Mireya Bernal Ni}401o. V
2004 Contabilidad, sistema y gerencia. Venezuela, Pég.

27.
16. Reglamento del Decreto Legislativo N° 1017 que aprobé la Ley de

Contrataciones de| Estado DECRETO SUPREMO N° 184-2008-EF
17. http://html.rincondelvago.com/control-interno-de-operaciones.html,p1
18. http:/Iwww.utp.edu.co/institu/oci/legislacion.thm
19. http://www.i|ustrados.com/publlcacionesIEpyAvV\NyKvBLjMjtc.php
20. INTOSAI GOV 9100, Guia para las normas de control interno del sector
p}402blico,
p2, 52.
21. INFORME 034COSO"

sobre control intemo, publicado en EE.UU. en 1992,
160
ANEXOS
ENTREVISTA
a. (;Esté de acuerdo que el control interno no esté dise}401ado

para di}401cultar
las
actividades de la gestion; sino, todo lo contrario, es un instrumento para
mejorar la gestion de la municipalidad?
b. g,Se ha implementado el sistema de control interno en las éreas de _
contabilidad, abastecimientos y personal de las municipalidades distritales
de la provincia de Huamanga?
C. ( 030Si
en las actividades de control gerencial estén identi}401cados
los
procedimientos adecuadamente; entonces, contribuiré a la e}401ciencia

de las
acciones de la unidad de contabilidad?
d. (;si la evaluacion de riesgos es aplicada adecuadamente, entonces
de los procesos de adquisiciones de

conduciré a la regulacion e}401ciente
bienes y servicios a cargo de la unidad de abastecimientos?
e. 583 se asume un compromiso sobre el ambiente de control de manera
y e}401cacia
continua; entonces, ayudaré a la e}401ciencia de los trabajadores de
la unidad de personal en las municipalidades distritales de la provincia de
Huamanga?
161
f. g,Se han dictado las instrucciones para la implementacion del sistema de
control interno en las areas citadas anteriormente?
g. g,Se han impartido instrucciones para la difusién entre el personal directivo.
funcionarios y empleados de las municipalidades distritales, relacionado
con las normas de control intemo para el sector p}402blico?
h. (;Se han elaborado normas internas para el area de contabilidad, personal
y abastecimientos que estén concordantes con las normas de control
intemo emitidas por la Contraloria General de la Rep}402blica?
i. 4',Se efect}402a
un adecuado control interno en las areas de contabilidad,
abastecimientos y personal que garantice establecer |as Iineas de
responsabilidad?
j. g,E| control interno que se realiza en las areas cltadas conlleva al logro de
los objetivos y metas?
162
k. Con la experiencia que tiene en el sector p}402blico,
équé recomendaciones
sugeriria para que se implemente el sistema de control interno en las éreas
de contabilidad, personal y abastecimientos de la entidad?
163
ENCUESTA
1. ¢Esté usted de acuerdo que se aplique el manual de
organizaciones y funciones al 100% en las éreas de contabilidad,
abastecimiento y personal?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
2. ;Estaria de acuerdo con la contribucién a la e}401ciencia

de las
acciones de la unidad de contabilidad, si es que en las actividades
de control gerencial se identi}401canlos procedimientos
adecuadamente?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
3. (,Esté de acuerdo con la regulacién e}401ciente

de los procesos de
adquisicién de bienes y servicios a cargo de la unidad de
abastecimiento, previa evaluacién de riesgos?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
4. (;Estaria de acuerdo con 030que

se asigne un ambiente para el
funcionamiento del almacén y que cuente con instalaciones seguras,
164
que tenga el espacio }401sico
necesario; ademés, que permita el control
e identificacién de los bienes?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
5. ,-,Esté de acuerdo con la contribucién a la e}401ciencia,

e}401cacia
y
armonia laboral de los trabajadores de la unidad de personal en las
municipalidades distritales de la provincia de Huamanga, si es que
se asume un compromiso de| ambiente de control y motivacién de
manera continua?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
6. gEsté de acuerdo que los anticipos otorgados a los funcionarios por
comisién de servicio o}401cial

sean rendidos dentro de los ocho dias
hébiles a su reincorporacién, tal como obliga la ley?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
7. ¢-,Esté de acuerdo que los procedimientos de autorizacién, ejecucién,
revision, registro y control de las operaciones }401nancieras

se
encuentren claramente de}401nidas?
165
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
8. ,;Estaria de acuerdo que la adquisicién de bienes y servicios que
realiza la municipalidad esté en observancia a la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
9. ,;Estaria de acuerdo que el reglamento intemo de trabajo establezca
claramente las acciones consideradas como faltas disciplinarias?
b. De acuerdo
d4 En desacuerdo
10. ;Esté de acuerdo que se implemente un registro que contenga la
informacién actualizada de los servidores de la municipalidad?
b. De acuerdo '
d. En desacuerdo
166
11. ;Esté de acuerdo que el control y evaluacién de| rendimiento laboral
del personal, asi como la capacitacién se deben realizar mediante
directivas y procedimientos aprobados por la méxima autoridad de la
municipalidad?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
12. ¢',EsIa' de acuerdo que la contratacién del personal administrativa,
efect}401e
la municipalidad en cumplimiento al Decreto Legislativo 276
y Reglamento y el Decreto Legislative 1017?
b. De acuerdo
d. En desacuerdo
167
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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE

'41 " 030é 030.\\\\§

{,1 S 030 cw) 031;

'41,) _._: 030\

EL CONTROL INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LOS

» Teéfilo RAMOS CAMACI

PARA OPTAR EL TiTULO PROFESIONAL DE CONTADOR PDBLICO

Dr. Julio GOMEZ MENDEZ

A mis padres y herrnanos, que con el ejempio y consejos me inculcaron valores

y principios que guian mi Vida personal y profesional.

A mi siempre querida UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE

HUAMANGA, en cuyas aulas me he forrnado integralmente y de lo cual estaré

CAP1TULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1

1.2. Delimitacién de la investigacién 7

1.3. Formulacién de problema 7

1.4. Objetivos de la investigacién 8

1.5. Hipétesis de la investigacién 9

1.6. Variab|es e indicadores 9

1.7. Tipo y nivel de investigacién 10

1.8. Método y dise}401o 10

1.9. Poblacién y muestra de la investigacién 11

1.10. Técnicas e instrumentos de recopilacién de datos 12

1.11.Técnicas de anélisis y procesamiento de informacién 13

cAPiTuLo n: MARCO TEORICO 16

2.1. Antecedentes de la investigacién 16

2.2. Marco histérico 17

2.3. Base legal 26

2.4. Bases teéricas 26

3.2. Anélisis de las variables 84

3.3 lnterpretacién de los resultados 89

3.4. Contrastacién de hipétesis 114

CAPiTULO IV: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE

4.1. Plani}401cacién 119

4.2. Ejecucién 122

4.3. Evaluacién del proceso de implementacién 153 ' 03

En la Ultima década, como consecuencia de| proceso de desoentralizacion, el

rol de los gobiemos regionales y locales ha cobrado relevante importancia para

reciente, la economia ha manifestado un crecimiento economico sostenido, con

un PBI acumulado desde el 2001 al 2010 en 58.2% y un promedio anual de

En Ias economias municipales, los recursos disponibles, igualmente, se vieron

Fondo de Compensacién Municipal (FONCOMUN) en un 143% desde 1999 al

2010. El cual representa la principal fuente de }401nanciamiento

Este crecimiento de la economia municipal, sin embargo, no ha estado

municipalidades aL':n no han Iogrado adaptarse a las exigencias que implica

nuevas atribuciones y competencias que les toca cumplir como consecuencia

de| proceso de descentralizacién y de su rol determinante en la promocién del

Podemos observar limitadas capacidades institucionales que se expresan en

diversas fonnas y grados, seg}402n

organizacionales no alineados a la mision, desconocimiento y uso inadecuado

de los instrumentos de gestién, ausencia de enfoques y précticas de medicion

para asegurar el logro de objetivos.

Estas limitaciones tienen repercusiones negativas en el quehacer diario de las

municipalidades, originando una serie de problemas en los procesos que deben

llevar a cabo; afectando. asi, su desempe}401o.

En ese sentido, esta investigacién representa una propuesta para aquellas

municipalidades que, estando interesadas en iniciar la implementacién de|

Sistema de Control lnterno y teniendo como base la normativa vigente,

un proceso orogresivo de mejora continua. Por lo que nos planteamos el

objetivo de proponer la implementacién de un adecuado control intemo para los

gobiemos locales, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los

nuevos paradigmas de gestién y control; de tal modo que se obtenga