Administración de La Producción

administración
de la producción
Louis Tawfik
Alain M. Chauvel
TRADUCCION:
DR. JAIME GOMEZ MONT ARAIZA
Escuela de C o n t a d u r í a , UNIVERSIDAD I B E R O A M E R I C A N A
A P S S M , E s t u d i o s S u p e r i o r e s , París, Francia
C a t e d r á t i c o de la Maestría en A d m i n i s t r a c i ó n ,
ITESM, Unidad Q u e r é t a r o
McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID * NUEVA YORK

PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
P r o h i b i d a la r e p r o d u c c i ó n t o t a l o parcial de e s t a obra,
por c u a l q u i e r m e d i o , sin a u t o r i z a c i ó n e s c r i t a del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1992, r e s p e c t o a la p r i m e r a e d i c i ó n en e s p a ñ o l por

M c G R A W - H I L L / I N T E R A M E R I C A N A DE M É X I C O , S.A. DE C.V.
A t l a c o m u l c o No. 499-501, Fracc. I n d . San A n d r é s A t o t o
53500 N a u c a l p a n de Juárez, Edo. de M é x i c o
M i e m b r o de la Cámara N a c i o n a l de la I n d u s t r i a Editorial, Reg. N ú m . 1890
ISBN 968-422-727-2
(ISBN 968-25-0952-1 NEISA)
T r a d u c i d o de la primera e d i c i ó n en f r a n c é s de
et DES O P E R A T I O N S
C o p y r i g h t © M C M L X X X , by H o l t , Rinehart and W i n s t o n Inc.
ISBN 0-03-925907-2
8901234567 9087543216
Impreso en México Prlnted ¡n M é x i c o
Esta obra se terminó de

imprimir en Enero de 1996 en
Avelar Editores é Impresores, S.A.
Bismark No. 18-20
Col. Moderna C.F. 03510
Del. Benito Juárez México, D.F.
Se tiraron 1500 ejemplares

•
Prefacio
La función de producción tiene un impacto decisivo en la economía de un
país, dado que éste es el sector de actividades con mayor número de
empleados. En consecuencia, la productividad de dichos empleados es
esencial para el bienestar y desarrollo de la sociedad. Según un estudio
reciente, el índice de productividad de 1972 a 1979 en Estados Unidos ha
1
aumentado tan sólo 0.3% por año, y 0.5% en el sector manufacturero. Por
otra parte, si se observa el crecimiento de la economía de Estados Unidos
durante este mismo periodo, se concluye que el producto nacional bruto ha
aumentado tan sólo 2.8% es decir, 2% por habitante o 0.5% por trabajador.
Incluso han llegado a notarse algunos retrocesos en ciertos años. Se deja al
lector la formulación de juicios acerca de estas estadísticas así como el
investigar en qué puntos debe actuarse a fin de evitar el estancamiento
económico.
Los métodos de administración han evolucionado en el transcurso de los
años. A comienzos de siglo, el principio de organización se basaba en el
llamado enfoque clásico, y tomaba los estilos de administración de Taylor y
Weber. Con el tiempo, estos rígidos métodos de administración, sin d u d a
valiosos para una época en que la empresa funcionaba con un sistema "casi
cerrado", se volvieron más flexibles a fin de atender mejor las necesidades
de los trabajadores. De tal modo, el estilo administrativo se basó en el
enfoque de las relaciones humanas. Dicho estilo se califica hoy en día como
paternalista. Desde entonces, las empresas viven cada vez más dentro de un
sistema abierto en el que cada decisión del gobierno puede influir en los
métodos de funcionamiento. Por tanto, es primordial que las organizacio-
nes contemporáneas posean modelos de administración que les permitan
adaptarse, con rapidez a las diversas fluctuaciones del.medio ambiente.
Con base en la anterior, varias empresas han optado por modelos de
administración más participativos tanto en el plano de las decisiones como
en el financiero. Estos modelos favorecen el aprendizaje c o n t i n u o y , conse-
cuentemente, el desarrollo progresivo de las capacidades de los emplea-
dos. También permiten a las empresas adaptarse mejor a los cambios del
medio ambiente y del mercado.
Observemos que en estas empresas no se rechazan los bien fundamenta-
dos métodos de la organización científica del trabajo, pero sí se busca un
respeto mutuo en los aspectos esenciales de cada uno de ellos a fin de
alcanzar una producción óptima, teniendo en cuenta las necesidades legí-
Realizado por M. Michael a m i , experto en planificación de reputación m u n d i a l , q u e actual-
mente trabaja para C o r p o r a t e d Planning Inc.
^^-"""^ timas de los trabajadores. Es precisamente esta base sobre la que sugiero
que se estudien los principios de la administración de la producción que se
enuncian en el presente manual. Todos estos principios son valiosos. Sin
embargo, debe tenerse presente que no existe una única forma de hacer
bien las cosas, y que por tanto a menudo puede lograrse el mismo objetivo
por diversos caminos. También debe tenerse en cuenta que el experto que
trabaje a puertas cerradas, sin considerar las restricciones organizaciona-
les y las necesidades básicas de los individuos a los cuales se dirige su
teoría, no hará más que suscitar resistencias ante los cambios que trate de
implantar.
El profesor Tawfik ha escrito este libro basándose en la teoría de siste-
mas. En este contexto, l a t o m a de decisiones debe basarse en todos los
factores de interésy no en la percepción de un problemaen particular. Debe
"ahondarse" en el fenómeno estudiado para determinar su causalidad
global.
Deseo poner de relieve que esta obra es la primera de este tipo, larga-
mente esperada en el dominio de la administración de operaciones. Por
tanto, quiero agradecer fervientemente a sus autores la concepción de la
misma.
Pierre D' A r a g ó n
Vicedecano
Facultad de Ciencias y A d m i n i s t r a c i ó n
U.Q.A.M.
VI PREFACIO
Contenido
PRIMERA PARTE: INTRODUCCION 1
Capítulo. 1: ¿Qué es la producción? 3
Definición de producción, 4-Historia, 5 - E l sistema de producción, 9 -

Resumen, 11 - Preguntas, 12
Capítulo. 2: Métodos de análisis 13
Introducción, Etapas del análisis, Clasificación de los métodos de

análisis, 14 - Análisis de costos, 17 - Análisis de servicio, 31 - Resu-
men, 3 4 - Preguntas, 3 4 - Ejercicios prácticos, 36
S E G U N D A PARTE: EL ENFOQUE SISTEMATICO 39

Capítulo. 3: Nociones básicas 41
Introducción, Definición, 42-Clasificaciónde lossistemas, Elementos
de un sistema, 4 3 - Niveles de un sistema, 4 7 - Subsistemas y sistemas
paralelos, Etapas de concepción y de implantación de un sistema, 4 8 -
Resumen, Preguntas - 53, Ejercicios prácticos, 54
Capítulo. 4: E l sistema de empresa 55
Introducción, Clasificación de los sistemas de empresa, 5 8 - Modelos

de sistemas de empresa, 59 - Sistema de administración, 63 - Resu-
men, 6 8 - Preguntas, Ejercicios prácticos, 70
T E R C E R A P A R T E : C O N C E P C I O N D E L SISTEMA D E
PRODUCCION 71
Capítulo. 5: Producto, procedimiento y capacidad 73
Introducción, 7 4 - Procedimiento, 8 0 - C a p a c i d a d de producción, 8 8 -

Resumen, 100-Preguntas, 101 - E j e r c i c i o s prácticos, 102-Estudio de
un caso práctico, 104
VII
^.^^— 1
^ ^ ^ / C a p í t u k ) . 6: La localización 107
Introducción, Importancia de la decisión, Factores de la localización,

1 0 8 - Métodos de análisis de la localización, 1 1 5 - Resumen, Pregun-
tas, 1 2 5 - Ejercicios prácticos, 126
Capítulo. 7: Arreglo de las instalaciones y manutención 129

Introducción, Tipos de arreglo físico de instalaciones, 130 - Manuten-
ción y transporte de los materiales, 131 - Métodos de análisis del
arreglo físico de las instalaciones, 1 3 6 - Resumen, Preguntas, 1 4 5 -
Ejercicios prácticos, 146
CUARTA PARTE: LA ADMINISTRACION DE

OPERACIONES 149
Capítulo. 8: Las previsiones 151
Introducción, 152 - Métodos, 154 - Sistema de elaboración de previ-

siones, 1 6 2 - Resumen, Preguntas, 1 6 4 - Ejercicios Prácticos, 165
Capítulo. 9: Elementos de administración de inventarios 169

Introducción, Categorías de inventarios, Clasificación de los inventa-
rios: El método ABC, 1 7 0 - Reglade administración de los inventarios,
172 - Costo de abastecimiento y de almacenamiento, 175 - El lote
e c o n ó m i c o , 178 - Política de administración de inventarios, 182 -
Resumen, Preguntas, 183 - Estudio de un caso práctico, 185
Capítulo. 10: La planificación global 189
Introducción, Elaboración de un PGP, 190 - Sistema de planificación

global, 2 0 0 - Resumen, Preguntas, Ejercicios práctico, 201
Capítulo. 11. Planificación de un sistema de

producción en serie 205
Introducción, Característica de un sistema de p r o d u c c i ó n en serie,
Componentes de un sistema de producción en serie, 2 0 6 - Etapas de la
planificación y del control de los inventarios, 2 0 8 - Planificación de los
inventarios, 211 - Resumen, 2 1 6 - Preguntas, Ejercicios prácticos, 218
Capítulo. 12. Planificación de un sistema de producción

intermitente 221
Introducción, Caracterice cas del sistema de p r o d u c c i ó n intermitente,
Componentes del sistema de p r o d u c c i ó n intermitente, 2 2 2 - Etapas de
VIII CONTENIDO
programación, 223 - Técnicas de distribución, 228 - Resumen, Pre- "\^ > s
>-
guntas, Ejercicios prácticos, 233
Capítulo. 13: Planificación de un sistema de producción

por unidad 237
Introducción, Etapasde laplanificación, Las técnicasde planificación,

2 3 8 - Fijación de las fechas de terminación, 2 4 3 - Planificación de los
recursos, 2 4 6 - Resumen, Preguntas, Ejercicios prácticos, 248
Capítulo. 14: Administración del abastecimiento 251

Introducción, 2 5 2 - C i c l o de compra, 2 5 3 - Políticade c o m p r a y código
de procedimientos, 256 - Sistema de administración del abasteci-
miento, 257 - Sistema de logista, 260 - Resumen, Preguntas, 267 -
Estudio de un caso práctico, 268
Capítulo. 15: Elementos de administración de la calidad 273
Introducción, Historia, 274 - La calidad y sus elementos técnicos,

Factores que afectan la calidad, 276 - La función " C a l i d a d " en la
empresa, 2 7 8 - Organización del departamento de calidad, 2 8 2 - Ven-
tajas de un departamento de calidad, 286 - Costo de la calidad, 287 -
Auditoría de la calidad, 289 - Las comunicaciones y la información
sobre la calidad, 291 - Sistema de administración de la calidad, Resu-
men, 2 9 6 - Preguntas, Ejercicios prácticos, 299
Capítulo. 16: Control de la calidad 303
Introducción, Exigencia previas al control estadístico, 3 0 4 - Bases del

control estadístico, 306 - Control de la calidad de un sistema de
fabricación, 311 - Inspección al 100% , 3 1 5 - Plan de muestreo, 316 -
Carta de control, 319 - Resumen, Preguntas, Ejercicios prácticos, 327
- Anexos, 330
Capítulo. 17: Administración del mantenimiento y la

seguridad en el trabajo 331
Introducción, El departamento de mantenimiento, 332 - Programa-

ción de los trabajos de mantenimiento, 333 - Evaluación de la eficacia
del departamento de mantenimiento, 339 - Seguridad en el trabajo,
340 - Actividades de un departamento de seguridad, 342 - Evaluación
de la eficacia de las medidas de seguridad, 343 - Resumen, 345 -
Preguntas, Ejercicios prácticos, 346
CONTENIDO IX
Capítulo. 18: La organización científica del trabajo 349
Introducción, Estudio de los métodos, 3 5 0 - Medición del trabajo, 354

- Ciclo de análisis, 366 - Resumen, 3 6 8 - Ejercicios práctico, 369 -
Anexos, 372
Capítulo. 19: La noción de productividad 373

Introducción, La productividad y el nivel de vida, 3 4 7 - Mediciones de
la productividad, 375 - Factores que afectan la productividad, 379 -
¿Cómo aumentar la productividad?, 3 8 4 - Resumen, 3 8 5 - Preguntas,
Ejercicios prácticos, 386 - Estudio de un caso práctico, 387
Glosario 391
Indice alfabético 401
X CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS
Nos sentimos obligados a mostrar gratitud a las siguientes personas por el

apoyo que nos brindaron en la redacción de esta obra: MM. Gérard Bélair,
economista; Fred Bassal, ing; Robert Charron, C. A.; Marcel Chaussé, C. G.
A.; Mario Godard, ing.; Joseph Kélada, ing; Guy Vandandalque, adm.
Nos sentimos igualmente obligados a subrayar el excelente trabajo de
revisión efectuado por M. Raymond Leclaire, D. es L , así como la amable
colaboración del personal de la c a s a editorial.
I. w
Preámbulo
La administración de la producción es el conjunto de actividades de
concepción, planificación y control de un sistema de producción de bienes
y servicios. Esta definición es válida para el caso de los sectores primario,
secundario y terciario de la actividad económica. En el pasado, la adminis-
tración de la producción estaba orientada hacia las actividades industria-
les, y la administración de operaciones lo estaba hacia las actividades de
servicio. Esta distinción continúa aplicándose en los medios de la ense-
ñanza y los negocios. E s por ello que el título de nuestra obra se refiere a
estos dos aspectos.
El presente volumen se compone de cuatro partes: en la primera se
expone la historia y el cometido de lafunción de producción, y los métodos
de análisis que se usan para evaluar un sistema productivo; en la segunda
se presenta el enfoque sistemático, el cual permite definir los elementos de
un sistema de producción y su interdependencia; en la tercera se describe
la forma en que se efectúa la concepción, y la última parte se centra en las
principales actividades de la administración de operaciones.
El conocimiento de las técnicas de administración de la producción y las
operaciones es un elemento importante para el desarrollo de los estudian-
tes de administración de empresas. E s por ello que en los departamentos de
administración de las universidades de Quebec se ha implantado este tema
como materia básica. Las escuelas preparatorias de Canadá acaban de
adoptar esta materia dentro de su programa de "técnicas administrativas".
E s precisamente con el propósito de proporcionar a los interesados de un
material didáctico adecuado como he realizado este libro con la ayuda de
Alain Chauvel, especialista en administración de la calidad y la productivi-
dad. Hemos tenido como objetivo presentar los aspectos esenciales de
todos los temas de la materia.
Al principio de cada capítulo se exponen los objetivos de cada tema, y al
final, se presentan algunas preguntas así como ejercicios complementarios
y casos prácticos para estudio. Esto permitirá al lector profundizar y conso-
lidar las nociones y las técnicas estudiadas. Se incluye también un glosario
que tiene como finalidad complementar los datos terminológicos.
Las representaciones gráficas constituyen un medio eficaz y rápido de
comunicación. En este manual dichas gráficas no pueden separarse del
texto, ya que éste perdería sentido sin ellas. Además, es absolutamente
necesario leer y estudiar con atención todas las figuras.
XIII
^ ^ " ^ Esíiuestro deseo que los lectores encuentren en esta obra la información
necesaria para iniciarse sólidamente en la administración de la producción
y las operaciones, tema que hasta años recientes parecía ser el secreto de
los administradores anglosajones.
LOUIS TAWFI
XIV PREAMBULO
ADMINISTRACION
DE L A
PRODUCCION
Introducción
Desde el principio, el hombre se ha procurado los medios necesarios para la
producción de los bienes y servicios que requiere para la supervivencia. Ha
concebido herramientas, máquinas y equipos de toda clase a fin de realizar
sus objetivos. Al principio el sistema de producción fue manual, posterior-
mente sobrevino la manufactura y por último surgieron los sistemas automati-
zados que se conocen en la actualidad (fig. A-1).
Los métodos de administración de operaciones de los sistemas productivos
han evolucionado. Asimismo, los métodos intuitivos y tradicionales han sido
reemplazados por técnicas científicas, adaptadas al contexto de la empresa.
En la primera parte de este volumen se comienza por explicar la noción
moderna de producción y se exponen las etapas esenciales de la concepción
de un sistema de producción; posteriormente se presentan los métodos de
análisis que permiten evaluar los sistemas productivos.
Fig. A-l
Evolución de los sistemas de producción.
DEFINICION DE LA PRODUCCION
Se entiende por producción la adición de valor a un bien —producto o
servicio— por efecto de una transformación (fig. 1-1). Producir es extraer o
modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas
necesidades. Pueden citarse como ejemplos de producción: la extracción de
mineral de hierro, el montaje de un automóvil, el transporte de langosta de
Gaspé a Montreal, la puesta en escena de una pieza de teatro, la preparación
de un concierto, etc.
Como puede verse, la palabra producción no está solamente asociada con
la fabricación sino con varias actividades más. Por tanto, podemos hablar de
producción de servicios y de producción de bienes materiales.
La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores
primario y secundario de la economía; dentro de tales actividades es necesa-
rio reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.
Como ejemplo de producción dentro del sector primario tomemos la explota-
ción de una mina de hierro; el producto deseado es el mineral de hierro;
ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la
producción del mineral de hierro se requieren varias operaciones: excavar,
dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo; existen
también inspecciones regulares con el objeto de medir el contenido de hierro
del mineral.
En el sector secundario, una fábrica de muebles es un ejemplo de produc-
ción. El insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera, el
pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los
capitales. Después de haber adquirido la materia prima, ésta debe almace-
narse hasta el momento de su utilización. Varias operaciones, como las de
aserrar, lijar, pintar y ensamblar, conducen a la transformación de las materias
primas en productos terminados: sillas, mesas, sofás, sillones. Después de
estas operaciones se efectúa una última inspección, y los productos termina-
dos se almacenan hasta su entrega.
Fig. 1-1
Esquema de un
sistema de
producción.
INTRODUCCION
La f u n d ó n d g _ p r o d i x : c i ó r ^ s j T i ^ o s ^ b v j a en el sector terciario. Ello se debe
a ciertas razones, técnicas e históricas. En el pasado se asociaba siempre la
producción conJa_fabricación. Hace algunas décadas la demanda de servicios
era reducida; los servicios no se consideraban bienes econóTriícos. Desde hace
v^jtTte~álTOS~ra êj]nanda~de_servicios ha aumentajolrorisidejablemente. Para
resolver j o s problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar
las técnicas de administración utilizadas en la manufactura de bienes a la
producción de servicios. De tal modo, se ha establecido un paralelismocada
vez mayor entre el sistema de producción áe bienes y el de producción de
servicios-^
Tomemos un ejemplo elemental: el peluquero de la esquina. El bien produ-„
cido es en este caso el cuidado del cabello; el insumo necesario para la
producción son el cliente y los suministros requeridos para el tratamiento del
cabello. Puede considerarse la espera del cliente como el equivalente del
almacenamiento. Las operaciones pueden ser el lavado del cabello, el corte, el
secado y el peinado. Durante las operaciones se efectúan algunas "inspec-
ciones". En este caso no existe "almacenamiento del producto terminado",
puesto que el cliente abandona el salón después de haber sido atendido.
Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la producción que
existen en los tres sectores económicos, y también puede identificarse la
producción dentro de los diferentes subsistemas productivos de la empresa.
De tal modo, el proceso de contratación de obreros para el servicio de
personal, el proceso de compra para el servicio de abastecimiento, el proceso
contable para el servicio de contabilidad, la comercialización de productos para
el servicio del área de mercadotecnia, todo ello se considera actividad de
producción.
La administración de las operaciones forma normalmente parte de la
administración de la producción, puesto que ésta engloba casi todas las
actividades económicas.
HISTORIA
Se ignoraJa,identidad de quien concibió el primer sistema de producción,
pero todavía pueden verse los grandes monumentos del pasado que atesti-
guan el "saber-hacer" de nuestros antecesores así como su capacidad para
explotar en forma juiciosa los recursos humanos y materiales: las pirámides
de Egipto (2500 a.C), la Muralla China (siglo lll a.C), los templos, los acue-
ductos y los caminos de la antigüedad grecorromana.
Puede decirse que antes del siglo xvm la producción de bienes dependía de
un sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una produc-
tividad baja en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. J£L
hombre trabajaba con.sus manos y (con herramientas) muy sencillas, como ej
hacha o el tejar de lanzadera. La fuerza muscular (humana y animal) era la
fuente de energía que se utilizaba con mayor frecuencia. El agua y el viento
eran otras fuentes menos importantes. Este periodo fue la era de la produc-
ción artesanal.
El desarrollo de la administración de operaciones comenzó con la revolu-
ción Industriar Durante este periodo la manufactura pasó del sistema de
¿QUE E S LA PRODUCCION? 5
producción manual al sistema automático. Esto se produjo como resultado de
una serie de descubrimleTitos técnicos y de revoluciones económicas que han
hecho posible la producción en masa.
Desde la "domesticación" de la fuerza del vapor y de la energía eléctrica
hastánTue^Tjfos días, las tasas de productividad han aumentado a un ritmo
notable. En la figura 1-2 se muestra, por ejemplo, el comportamiento de la
tasa de producción por hombre-hora para el periodo de 1946 a 1978 en la
industria manufacturera y en el sector terciario de Canadá. En promedio, esta
tasa se ha triplicado.
Para comprender las causas de tal aumento de la productividad deben
estudiarse las etapas del desarrollo de esta última, las cuales cubren tres
grandes épocas [ 1 ] : la revolución industrial, la época de los científicos, y la
3
época moderna.
EPOCA DE L A REVOLUCION INDUSTRIAL

Durante este periodo los descubrimientos ocurrieron en forma continua y a
un ritmo bastante rápido. En la industria textil, el inglés Kay inventó en 1733 la
3. Las cifras que aparecen entre corchetes se refieren a algún título de la bibliografía que se
incluye al final de cada capítulo. El número entre corchetes es el correspondiente a la obra citada.
6 INTRODUCCION
lanzadera volante, que aceleraba el tejido del algodón. Para mejorar el hilado
del algodón se diseñaron varias máquinas: la "water-frame" ,y la "spinning
jenny" de Thomas Highs en 1764; la "jenny" de Richard Arkwright en 1764;
la "spinning jenny" de James Hargreaves en 1768, y la "mule-jenny"* de
Samuel Crompton en 1779. En 1764, James V\jatt aportó una nueva fuente de
energía al inventar la máquina de vapor. La explotación industrial de la elec-
tricidad y el petróleo, desde finales del siglo xix, completa los logros energéti-
cos de la revolución industrial.
Durante esta época el economista escocés Adam Smith se interesó en la
racionalización de la producción. En su libro "Investigaciones sobre la natura-
leza_y las causas de la riqueza de las naciones", publicado en 1776, describe
el proceso de la división del trabajo y las ventajas económicas que resultan de
ésta. Dichas ventajas pueden resumirse en tres puntos [1]:
—-desarrollode las habilidades y de la competencia como resultado de la

repetición del trabajo;
— ahorro del tiempo que generalmente se pierde como resultado de un
cambio de actividades;
— invención de máquinas y herramientas acordes con la especialización del
hombre.
El matemático inglés Charles Babbage se interesó en el aspecto organiza-

cional y económico de la producción. Se encargó de desarrollar las observa-
ciones de Srriith acerca de la división del trabajo, distinguiendo siete operacio-
n'és básicas en el proceso de fabricación de un alfiler:
1. trefilado del metal al diámetro deseado,

2. enderezamiento del alambre,
3. afilado de la punta,
4. corte,
5. formación de la cabeza,
6. cromado o chapeado,
7. colocación en carteras o cajitas.
En el plano económico, Babbage notó que la escala de salarios debía

establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias
para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de la
mano de obra. Su "Tratado de la economía de las máquinas y de las manufac-
turas", que apareció en 1832, cubre temas como el de las máquinas y la
producción en masa, las posibilidades de expansión de las fábricas, los sindi-
catos, etc.
E[ aumento de productividad en esta época se debió en gran parte a la
substitución del hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro
de las fábricas, basada en la división de las tareas.
* N . del T.: En el texto original en francés estos nombres aparecen en inglés, por lo cual no han sido
traducidos.
¿QUE ES LA PRODUCCION?
EPOCA DE LOS CIENTIFICOS
Con Babbage, la mentalidad científica se introdujo en la administración del

sistema productivo. Se pasó a la sistematización de las actividades, pero es el
ingeniero estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a quien se
reconoce como padre de la organización científica del trabajo. Sus observa-
ciones e investigaciones se concentraron en la estructura organizacional de
los talleres y de los métodos de trabajo. Según él, la mala organización de los
talleres y la deficiencia de los métodos de trabajo explicaba la baja producti-
vidad. Taylor propuso entonces reemplazar la organización jerárquica por la
organización funcional, respetando los siguientes principios:
1. Todo trabajo intelectual deberá ser excluido del taller y deberá concentrar-
se en el servicio de repartición de los trabajos; ello significa que los
obreros se verán completamente excluidos del trabajo de organización así
como de todo trabajo de oficina.
2. La especialización deberá ser la base de la repartición de trabajos. Por
tanto, dichos trabajos podrán ser ejecutados en forma racional y eficaz por
obreros especializados en el funcionamiento de cada operación.
La segunda gran fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organiza-

ción científica del trabajo. Sus ideas pueden resumirse en tres puntos
1. Utilizar el análisis de los métodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de

descubrir el método más eficaz para un trabajo determinado. La selección
científica, el adiestramiento y el perfeccionamiento de los trabajadores son
aspectos esenciales para el aumento de la productividad.
2. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumen-
to de la productividad.
3. Mejorar las condiciones físicas de trabajo y desarrollar un clima de coope-
ración entre patrones y trabajadores.
Henry Gantt, colaborador de Taylor, compartía las ideas de éste, perc zaza
más importancia al hombre que al trabajo. La "gráfica de Gantt" constituye
una de sus aportaciones más conocidas; es ésta una herramienta de panifi-
cación y control de los trabajos.
Después de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo oe os
métodos cuantitativos, y a su aplicación a la solución de los problemas
operacionales. Así, F.W. Harris desarrolló el primer modelo matemático pana a
administración de los inventarios. Este modelo se conoce con el nombre de
"lote económico".
El aumento de la productividad que se observó durante este periodo puede
atribuirse a la evolución tecnológica y a la aplicación de los principes de
administración industrial promulgados por Babbage, Taylor, Gantt, Hams y
Gilbreth. 4
4. Frank Gilbreth (1868-1924) realizó el estudio de los movimientos recurriendo a la cwwwwo-

grafía, con la colaboración de su esposa Lillian. Gilbreth diseñó un sistema de señales aerorri-
nadas " t h e r b l i g s " (anagrama de su nombre), para la notación de los elementos de gesaoorv
EPOCA MODERNA *
Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de

las teorías y las técnicas de la administración de operaciones. La solución de
los problemas logísticos y operacionales durante las hostilidades fue un as-
pecto que contribuyó mucho al desarrollo de los modelos matemáticos, de las
técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo. Después de la
guerra, los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus
técnicas y conocimientos a la industria. Las innovaciones que caracterizan
esta época son las siguientes:
— desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación

lineal, simulación, PERT/CPM (técnicas de planificación de proyectos), teo-
ría de redes, líneas de espera;
— desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo [3],
(escuela conductista, escuela del sistema social, escuela de los científicos,
escuela de los sistemas, escuela cuantitativa, escuela del proceso);
— desarrollo de la automatización;
— desarrollo de las computadoras;
— ampliación del concepto de sistema de producción, el cual engloba ahora a
la producción de servicios;
— integración de los componentes de un sistema de producción dentro del
enfoque sistemático para la resolución de los problemas operacionales.
EL SISTEMA DE PRODUCCION
Se considera a la empresa un sistema de producción (fig. 1-3). Este sistema
puede ser analizado en dos aspectos: su concepción y su administración
operativa. Estos dos aspectos corresponden a las dos fases principales de su
puesta en marcha.
C O N C E P C I O N D E L SISTEMA DE PRODUCCION
Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula un

objetivo y se elige el producto que va a comercializarse.
El producto necesita de un procedimiento específico, el cual debe ser lo
más económico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de
producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los recursos
materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de produc-
ción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o menos largo, el
cual se fija al inicio de la operación.
La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En
muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa dependen de dicha
decisión. Sólo un análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa del
sitio de implantación para la empresa.
Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la
que se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales y a la manuten-
ción de los materiales.
¿QUE ES LA PRODUCCION?
Fig. 1-3.
Interdependencia de los elementos necesarios para la
puesta en marcha de un sistema de producción.
En resumen, para que un sistema de producción evolucione, es necesario

asegurarse de su desarrollo al ritmo de la investigación. Esto es tan impor-
tante que en 1971, en un informe del Consejo de Ciencias de Canadá titulado
L'innovation en difficulté: le dilemme de /'industrie manufacturiére a~ Zana-
da, se veía en este aspecto una causa de la debilidad de la industria canadien-
se. La actividad denominada investigación y desarrollo explica la credencia
entre el progreso y el estancamiento de la producción.
Esta fase de concepción del sistema tiene consecuencias directas e indi-
rectas en la administración de operaciones.
A D M I N I S T R A C I O N D E O P E R A C I O N E S D E L SISTEMA D E
PRODUCCION
Esta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren

para asegurar la armonía del sistema de producción. Las funciones esenciales
son previsión, planificación de la producción y control; las complementarias
10 INTRODUCCION
son: organización científica del trabajo, administración de la calidad, adminis-
tración del mantenimiento, seguridad del trabajo, e informática. Como sugiere
la figura 1-3, todos estos "rodajes" interdependientes tienen una importante
función en el logro de los objetivos trazados.
La previsión proporciona los datos básicos en términos de la concepción y
la administración de las operaciones; es cuantitativa y cualitativa.
El cometido de la planificación consiste en establecer calendarios de fabri-
cación que sirvan para el control de las actividades productivas.
El control comprende dos actividades:
a) el control de la producción, aspecto cuantitativo (productividad, demoras,

costos);
b) el control de la calidad (criterios de crédito de la empresa y condiciones
de fidelidad del comprador-consumidor).
Sin un aprovisionamiento adecuado, las materias primas, los suministros y

los servicios necesarios para la producción no llegarán al puesto de trabajo
deseado, en buen momento, en la cantidad deseada y con la calidad requerida.
La organización científica del trabajo es un factor cada vez más decisivo
para todo sistema de producción. El desarrollo y la rentabilidad del sistema
son factores que dependen de ella.
La administración del mantenimiento afecta en parte la calidad del pro-
ducto, porque esta actividad consiste en conservar máquinas, equipos y
locales en buen estado.
La administración de la seguridad en el trabajo consiste en identificar y
controlar las circunstancias que pueden causar accidentes de trabajo. La
importancia del factor humano nos invita a administrar la seguridad en el
trabajo con el mismo cuidado que se dedica a las demás actividades del
sistema de producción.
El enfoque multidisciplinario de los problemas, el cual se basa en la noción
de sistemas (enfoque sistemático), coincide con el desarrollo de la informática
(teoría cibernética de la organización) y permite abordar en mejor forma las
nuevas situaciones a las cuales debe enfrentarse el administrador. El enfoque
sistemático y el informático constituyen un apoyo tanto para la concepción
como para la administración de un sistema productivo.
En la presente obra se expondrán las actividades esenciales relativas a la
concepción y la administración de operaciones.
RESUMEN
Producción significa adición de valor a un bien. La extracción de mineral, la
fabricación de muebles y la comercialización de productos son ejemplos de
producción dentro de cada uno de los tres sectores económicos.
Las épocas de la historia industrial son la revolución industrial, la época de
los científicos y la época moderna. Cada época se ha caracterizado por un
aumento significativo de la producción gracias a ciertos descubrimientos tec-
nológicos.
¿QUE ES LA PRODUCCION? 11
La empresa se considera un sistema de producción cuya puesta en marcha
comprende dos fases principales: la concepción y la administración de las
operaciones. En la etapa de concepción se procede a analizar el producto, el
procedimiento y la capacidad de producción. Se procede también al análisis de
ubicación, arreglo de las instalaciones, y manutención. Entre las actividades
de la administración de operaciones pueden citarse las previsiones, la planifi-
cación de producción e inventarios, la administración de calidad, compras,
mantenimiento y seguridad en el trabajo, la organización del trabajo y la
planificación de proyectos.
Preguntas
1. ¿Por qué al principio se identificaba a la producción con la fabricación?
2. Actualmente se consideran dentro de la producción las actividades tercia-
rias (comercio y servicios) ¿Cuáles son las razones de este cambio?
3. Dé un ejemplo de la función de producción dentro de una industria prima-
ria, una secundaria y una terciaria.
4. ¿Qué es un sistema de producción?.
5. Enumere los cambios que han sufrido los sistemas de producción desde la
época artesanal hasta la época actual.
6. ¿Cuáles son las características de las épocas artesanal, científica y mo-
derna?
7. ¿Cuáles son las etapas de la concepción de un sistema de producción?
8. ¿Cuáles son las actividades esenciales y complementarias de la adminis-
tración de operaciones de un sistema de producción?
BIBLIOGRAFIA
1. Bufia, E.S., Operations Management: The Management of Productive Systems, New York, John
Wiley & Sons, 1976.
2. Chase, R.B. et N J . Aquilano, Production and Operations Management: A Life Cycle Approach,
Homewood (III.), Irwin, 1973.
3. Grenier, M. et B. Montell, Principe de management, Montréal, Presses de l'Université du Québec,
1975.
4. Handfleld, R, Gestión de ta production, Montréal, Publication des H.E.C., 1976.
5. Moore, F.G., Production Management, Homewood (III.), Irwin, 6 éd.. 1973.
e
12 INTRODUCCION
Métodos de análisis
OBJETIVOS
Después de haber estudiado este capítulo, el lector deberá ser capaz de:
— explicar los tres criterios básicos para evaluar un sistema de producción;

— explicar el proceso del método de análisis;
— utilizar algunas técnicas para el análisis de los criterios básicos;
— explicar la noción de los costos de producción;
— evaluar la ejecución de un sistema de producción en cuanto a los costos, y
el servicio.
TERMINOLOGIA
árbol de decisión esperanza matemática
contexto incierto línea de espera
costo contable precio de costo
costo de decisión producción continua
costo fijo producción por pedido
costo semifijo programación lineal
costo variable servicio
criterio límite de rentabilidad
INTRODUCCION
Después de haber estudiado ia definición y la concepción del sistema
productivo, veamos ahora los criterios básicos y los métodos que se emplean
para evaluar el desempeño de este sistema.
Existen tres elementos que permiten al consumidor expresar su satisfac-
ción o su insatisfacción respecto al producto: el precio, el servicio y la
calidad. Estos son los tres criterios básicos para evaluar el sistema de
producción. De esta forma, el precio de un producto engloba los costos y el
margen de utilidad: para que el sistema sea competente, debe mantener sus
costos al más bajo nivel posible. Dicho sistema se considera más eficaz si
reduce sus costos y aumenta el margen de utilidad. La disponibilidad del
producto, las demoras en la entrega y el tiempo de espera para un servicio
caracterizan el nivel de servicio que se presta a la clientela. En síntesis, la
calidad de un producto atestigua la capacidad técnica del sistema de produc-
ción.
En este capítulo describiremos los métodos que se utilizan para evaluar un
sistema de producción a partir del precio y el servicio. En cuanto a la evalua-
ción de la calidad, ésta se estudiará en los capítulos 15 y 16.
ETAPAS DEL ANALISIS

Importa primero determinar las etapas esenciales de todo procedimiento
analítico. El número y la cronología de estas etapas varían según la naturaleza
y el contexto del estudio. Cada administrador adopta las etapas que juzga
importantes según sus conocimientos y su experiencia.
Ya sea que se trate de la resolución de un problema operacional, de la
evaluación del desempeño, de la toma de una decisión, de una concepción o
de un mejoramiento, deberá adaptarse el proceso de análisis. En la figura 2-1
se representa un proceso general, de análisis.
CLASIFICACION DE LOS METODOS DE

ANALISIS
Como consecuencia de los cambios tecnológicos y sociales y debido a la
creciente complejidad de las decisiones administrativas, ha sido necesario
encontrar nuevos métodos o adaptar los antiguos a las situaciones nuevas.
Ello explica el considerable número de técnicas que se han desarrollado hasta
el presente.
Estos métodos pueden clasificarse a partir de tres criterios de ejecución del
sistema de producción: costos, servicio y calidad. Así, existen métodos para
el análisis y la evaluación de los costos (límite de rentabilidad, tasa de rendi-
miento, razones, precio de costo, árbol de decisión, programación lineal, lote
económico), otros para el análisis del servicio (líneas de espera, simulación,
investigación comercial, etc.) y finalmente existen métodos para evaluar la ca-
lidad (en cuentas de mercadotecnia, muéstreos, cartas de control, etc.).
14 INTRODUCCION
Fig. 2-1
Proceso de
análisis.
METODOS DE ANALISIS 15
Fig. 2-2 Volumen o cantidad
Representación
gráfica de los
costos fijos,
semifijos y
variables. |
16 INTRODUCCION
A continuación describiremos algunos de estos métodos empleados para el
análisis de los costos y el servicio.
ANALISIS DE COSTOS
Casi todas las decisiones administrativas importantes implican un análisis
de costos. Por este motivo es importante familiarizarse con la noción de
costos y sus consecuencias en los planes administrativo y operacional.
Pueden distinguirse dos tipos de costos: los costos de decisión y los costos
contables. Los primeros son estimados o proyectados y sirven de base para
es análisis y la toma de decisiones; dentro de éstos puede distinguirse el costo
diferencial (en el que sólo se consideran los gastos hechos para orientar la
decisión) y el costo de renunciación (que es lo que cuesta elegir una posibi-
i d a d en lugar de otra). Los segundos son los costos a los que se enfrenta la
empresa y los cuales registra el departamento de contabilidad; éstos son
utilizados en la planificación y el control del sistema de producción.
En cada uno de estos tipos de costos pueden distinguirse los costos
variables y los costos fijos. Los costos serán variables o fijos dependiendo de
a cambian o no con el volumen de producción. También puede distinguirse
una tercera categoría de costos: los costos semifijos, que son aquellos que
varían a partir de un cierto nivel de producción (vea la fig. 2-2).
Conociendo ya las principales características de los costos, procedamos
ahora al estudio de ciertos métodos de análisis de costos de decisión (el
análisis del límite de rentabilidad, el árbol de decisión y la programación lineal)
V de costos contables (el análisis del precio de costo).
ANALISIS DEL LIMITE DE RENTABILIDAD*
Es muy importante que la empresa calcule sus costos y sus ingresos en

forma detallada, puesto que los administradores deben en todo momento
tomar decisiones relativas a los costos de operación, los de venta, el equipo,
tos gastos de inversión, etc. El análisis del punto muerto (punto de equilibrio)
o limite de rentabilidad es una técnica que se utiliza generalmente en el
análisis de los costos y los ingresos. Dicha técnica es muy útil para la toma de
decisiones administrativas, puesto que proporciona valiosa información para
¡as decisiones relativas a los precios de venta, la cantidad de unidades nece-
sarias para lograr cierto margen de utilidad, el equipo, los medios de trans-
porte, etc.
El ejemplo que se presenta a continuación ilustra el análisis del límite de
rentabilidad en el establecimiento de un nivel de producción para un producto.
Una empresa de productos alimenticios desea evaluar la rentabilidad de cierto
producto. Los costos fijos son de $ 40 000, y el costo variable de $ 5 por
unidad. Si el precio de venta es de $ 10 por unidad, deseamos determinar:
' E n t i é n d a s e por limite de rentabilidad nuestro tradicional "punto de equilibrio". (N. del T.)
a) la contribución de los ingresos generados por este producto a los costos
fijos por unidad;
b) la cantidad por producir que asegurará a la empresa una utilidad de 2 0 %
sobre el costo total;
c) el límite de rentabilidad, expresado en unidades de producción.
Soluciones:
a) La contribución a los costos fijos:
Ingreso unitario - costo variable unitario = 10 - 5 = $ 5 por unidad
b) La cantidad por producir:
Supongamos que la cantidad que asegura a la empresa una utilidad de
2 0 % es x. Obtendríamos entonces las ecuaciones siguientes:
Ingreso total = 10x
Utilidad = ingreso total - costo total
Utilidad = ingreso total - (costo fijo + costo variable unitario
x cantidad)
Utilidad = 2 0 % del costo total = 2 0 % (costo fijo + costo variable unitario
x cantidad)
Costo total = 40 000 + 5x
Por tanto, al hacer las substituciones apropiadas:

20% (40 000 + 5x) = 10x - (40 000 + 5x)
8 000 + 1x = 10x - 40 000 - 5x
48 000 = 4x
x = 12 000 unidades
A este nivel de producción, la utilidad (fig. 2-3) se establecerá como:
10 x 12 000 - 40 000 - (5 x 12 000) = $ 20 000
c) El límite de rentabilidad:
Al nivel del límite de rentabilidad (fig. 2-3), el ingreso es igual al costo total.
Por tanto, el valor de x no será el mismo:
Ingreso = costo total.
10x = 40 000 + 5x
5x = 40 000
x = 8 000 unidades
EL ARBOL DE DECISION
En el momento de la toma de una decisión, los administradores se halian en

un contexto incierto cuando los informes o los datos relativos a esta decisión
dependen de eventos aleatorios, a los cuales pueden asociarse probabilida-
des. Por ejemplo, después de un estudio de mercado, efectuado a título de
cierta empresa, se había estimado en un 6 0 % la probabilidad de vender
60 000 unidades de un nuevo producto, en un 3 0 % la probabilidad de vender
40 000 unidades y en un 1 0 % la probabilidad de vender 30 000. Dentro de
este contexto,, ¿a qué nivel de demanda debe situar un administrador sus
hipótesis en él momento de la toma de una decisión?
18 INTRODUCCION
Existen diversas técnicas a la disposición del administrador para ayudarlo a
tomar decisiones dentro de diferentes contextos. El árbol de decisión es una
de las técnicas que se utilizan en un contexto incierto.
El árbol de decisión es un método que permite estudiar por etapas una
isión que deba tomarse, y situarla en el contexto de una serie de decisio-
y eventos que ocurrirán en un lapso de tiempo. Este método ayuda a
:ervar el aspecto secuencia! de la toma de decisiones, a establecer las
ncipales etapas de una decisión, y a controlarlas. La desventaja de este
"todo es que no toma en cuenta los valores de cada posibilidad, sino sólo la
peranza matemática, la cual representa el valor medio del conjunto de
sibilidades.
Ejemplo:
El propietario de un supermercado piensa ofrecer a su clientela un servicio de
entregas a domicilio. Esta decisión dependerá de la afluencia de la clientela y
de! aumento en la cifra de ventas después de la implantación del servicio. El
propietario puede elegir entre dos tipos de equipo (A y B). Después del
estudio de mercado y el análisis de costos, se colectan los informes mostra-
s en la figura 2-4.
METODOS DE ANALISIS
CIFRAS DE VENTAS
Sin servicio Con servicio
Ingreso Probabilidad Ingreso Probabilidad
$ 660 000 60% $ 810 000 70%

$ 750 000 30% $ 900 000 20%
$ 8 1 0 000 10% $ 1 060 000 10%
COSTO DEL SERVICIO
Equipo
Costo
A B
Costos fijos por año $5 000 $ 10 0 0 0

Costos variables por
dólar de ventas 1.5% 1%
Fig. 2-4
Fig. 2-5
Arbol de decisión.
20 INTRODUCCION
Solución:
El propietario se encuentra ante tres posibilidades:
no ofrecer el servicio de entregas a domicilio,
ofrecer el servicio instalando el equipo A y
ofrecer el servicio instalando el equipo B.
Si se implanta el servicio, habrá un aumento en las ventas. Por tanto, se
trata de evaluar el aumento de los ingresos comparándolo con los costos de
implantación del servicio. La técnica del árbol de decisión ayudará a hacer esta
evaluación en tres etapas.
1a. etapa: construcción ael árbol de aecisión (fig. 2-5). En primera ins-
tancia, debe decidirse si va a ofrecerse o no el servicio. Si se decide no
ofrecer el servicio, deberá hacerse frente al evento relativo a la magnitud de la
demanda o el ingreso posible (tres niveles de ingreso). Si se decide ofrecer el
servicio, debe tomarse una decisión acerca de la elección del equipo. Para
cada tipo de equipo, debe hacerse frente a un evento particular (tres niveles
de ingresos).
2a. etapa: evaluación a e los costos y los ingresos para c a a a hipótesis

(fig. 2-6). Si no se ofrece el servicio, no existirá costo suplementario
Fig. 2-6
Evaluación de los costos y los ingresos netos.
alguno>Pero si se ofrece el servicio con el equipo A, se tendrá un costo fijo de
$ 5 000 por año y un costo variable de 1.5% del nivel de ingresos. Por tanto,
para el primer nivel de ingresos ($ 810 000), se tendrá un' ingreso neto posible
de $ 792 850. Se efectúan los mismos cálculos para el segundo nivel de
ingresos ($ 900 000) y para el tercero ($ 1 060 000). Se repiten las mismas
operaciones para el equipo B.
3a. e t a p a : toma d e decisiones. Cada " n u d o " de eventos es reemplazado

por la esperanza matemática del ingreso, empezando por el último nudo de
cada rama. La esperanza matemática representa el valor medio del ingreso
más probable. Para el último nudo, la esperanza matemática (EM) se esta-
blece de la siguiente manera:
E.M., =(660 000 x 0,6) + (750 000 x 0,3) +(810 000 x 0,1) = $ 7 0 2 000
Para el segundo nudo:
E.M. = (792 850 x 0,7) + (881 500
2 x 0,2) + (1 039 100 x 0,1) = $ 835 205
Para el tercer nudo:

E.M. = (791 900
3 x 0,7) + (881 000 x 0,2) + (1 039 400 x 0,1) = $ 834 470
En la figura 2-7 se muestran dos etapas de decisión, ja ,y |bj. El proceso de

1
decisión debe comenzar por el último punto de decisión, que es el [bj, o debe
elegirse entre el equipo A y el equipo B. Basándose únicamente en el factor
económico, la elección recaerá en el equipo A, cuya posibilidad de ingresos es
superior. En el punto [aj—la elección entre implantar el servicio de entre-
gas a domicilio, y no implantarlo— la decisión será la de instalar el servicio,
Fig. 2-7
Evaluación de la
esperanza
matemática.
22 INTRODUCCION
puesto que esta hipótesis tiene una posibilidad de ingreso superior. La se-
cuencia de decisión será: implantar el servicio a domicilio con el equipo A.
LA PROGRAMACION LINEAL
La programación lineal es una de las técnicas de optimización más impor-
tantes de la investigación de operaciones, desarrollada durante la Segunda
Guerra Mundial. La programación linear consiste en investigar la solución
óptima de una función económica lineal, que abarque varias variables interre-
lacionadas por ciertas restricciones expresadas en forma de ecuaciones (o
inecuaciones) lineales.
Tomemos un ejemplo sencillo para ilustrar un problema de maximización de
utilidades. Una empresa fabrica dos productos, X y X Las utilidades que se
1 2
obtendrán de estos dos productos son de $ 5 y $ 8, respectivamente. Se

desea saber el número de unidades que deben fabricarse de cada producto a
fin de maximizar la utilidad, respetando siempre las siguientes restricciones:
— la capacidad de producción para el periodo es de 37 500 unidades,
— el costo total de fabricación no debe exceder de $ 600 000, con costo
unitario de $ 10 para el producto 1 y de $ 20 para el producto 2,
— la demanda del producto 1 es el doble de la del producto 2, y la demanda
total del periodo para estos dos productos es de 70 000 unidades.
La expresión matemática para este problema de programación lineal es:
Función económica:
Maximizar Z = 5 X + 8 X
1 2
donde X , es el número de unidades por fabricar del producto 1, y

X es el número de unidades por fabricar del producto 2.
2
Restricciones. Estas se representan por las siguientes inecuaciones:

(1) capacidad de producción: X, + X < 3 7 500
2
(2) costo de fabricación: 10X, + 20X < $ 600 000

2
(3) demanda: 2X, + X < 70 000

2
(4) cantidades: X, y X > 0

2
Para resolver esta serie de inecuaciones podemos utilizar el método alge-

braico de la substitución, el método gráfico o el método simplex. Utilizaremos
el método gráfico, puesto que el método simplex rebasa el alcance del
presente volumen y el método algebraico es un proceso de cálculo demasiado
tedioso. El método gráfico se resume en dos etapas.
1a. etapa: representación gráfica de la función económica y á e las res-

tricciones. Para trazar la recta que representa cada restricción, basta con
marcar dos puntos distintos y unirlos. De tal modo, la restricción de la
capacidad estará representada de la siguiente manera (fig. 2-8):
X, + X < 37 500
2
Si X = 0, X < 3 7 500,
1 2
y si X = 0, X, < 37 500.
2
Fig. 2-8
Representación
gráfica de la
restricción de
capacidad.
Todos los puntos que se hallan dentro de la zona sombreada de la figura 2-8
representan la inecuación (1) de la capacidad de producción.
Se siguen las mismas etapas para las inecuaciones (2), (3) y (4) a fin de
obtener la figura 2-9. El polígono OABCD contiene todas las soluciones
posibles y realizables teniendo en cuenta las restricciones.
2a. etapa: investigación de la solución óptima. La figura 2-10 repre-

senta la función económica para diferentes niveles de utilidad. Cada recta
constituye un nivel de utilidad. Pero, ¿cuál de ellas corresponde a la utilidad
máxima, teniendo en cuenta las restricciones ya definidas? Para saberlo, se
desplaza la recta de la función económica sobre el polígono de restricciones,
respetando siempre la pendiente de esta recta; el último punto del polígono
tocado por la recta se considera la solución óptima (fig. 2-11).
El empleo del método se limita a la solución de problemas de dos dimen-
siones. Cuando el número de variables es superior a dos se tiene un problema
de tres o más dimensiones, lo cual hace que la representación gráfica del
problema sea más compleja y que la solución sea más difícil de obtener.
24 INTRODUCCION
EL ANALISIS D E L PRECIO DE COSTO
El conocimiento del costo de fabricación de un producto es esencial y

particularmente importante para varios tipos de decisiones como fijación del
precio de venta, evaluación del margen de utilidad, aumento de salarios,
evaluación de la eficacia del sistema de producción, planificación y control
de la fabricación, elaboración de presupuestos de fabricación. Por estas razo-
nes y por muchas más, las empresas se procuran un sistema de contabilidad
a fin de evaluar sus costos de fabricación. Este es el sistema del precio de
costo. La responsabilidad de dicho sistema recae a menudo en una división
especializada del departamento de contabilidad.
El sistema de precio de costo varía según el tipo de producción. De tal
modo, para una producción por pedidos, el sistema será diferente del que se
usaría para una producción continua o en serie. La producción por pedido se
encuentra, por ejemplo, en las industrias de la construcción, del mueble y de
la maquinaria pesada, y la producción en serie se encuentra en las industrias
de productos químicos, textiles y alimenticios. No obstante, los objetivos fun-
damentales del sistema son siempre el control, la evaluación del precio de
costo unitario y la evaluación de los aventarios.
Antes de presentar las etapas del cálculo del precio de costo de un pro-
ducto, deben definirse los costos que lo componen. Dichos costos pueden
clasificarse en tres grandes categorías: el costo de la materia prima (MP), el
costo de la mano de obra directa (MOD), y los gastos generales de
fabricación (GGF).
26 INTRODUCCION
Costo de la materia prima
Este es el costo de los materiales que entran en la composición del
producto terminado y que pueden atribuírsele fácilmente. Existen algunos
otros materiales menos importantes, como aceite, pegamento, clavos, etc.,
los cuales se consideran materiales indirectos y se contabilizan dentro de los
gastos generales de fabricación.
Costo de la mano de obra directa

Este se refiere a los salarios pagados por el trabajo directamente identifi-
cable en los productos, por ejemplo el salario de los operadores de máquinas
o de los engastadores de las líneas de montaje. El salario de personal de
manutención, inspectores, capataces y vigilantes de fábrica se considera un
costo indirecto, debido a la dificultad de asignar este costo a un producto
determinado; por tanto, este costo formará parte de los gastos generales de
fabricación.
Gastos generales de fabricación

Pueden distinguirse dos categorías de estos gastos: los gastos generales
fijos, como son renta, seguros, impuestos, amortización y salario de vigi-
lantes de fábrica, y los gastos generales variables, como son suministros,
material de mantenimiento y mano de obra indirecta, siempre que ésta no
constituya un cargo fijo para la empresa. La forma de imputación o repartición
de estos gastos generales entre los productos varía de una empresa a otra
según el nivel de producción y el tipo de procedimiento de fabricación (conti-
nua o por pedido).
Cálculo del precio de costo en la producción

por pedido (fig. 2-12)
a ) Registro d e los costos. Cada pedido es primeramente identificado por un
código o clave; se inscribe este código en las requisiciones de material y en
las tarjetas de mano de obra directa. Se registran también, para cada pedido,
las cantidades de materia prima y su costo respectivo, el número de horas de
trabajo de cada empleado y las tarifas de horarios. Los gastos generales
variables y fijos se registran en cada periodo de ejercicio contable (semana,
mes, etc.).
b) i m p u t a c i ó n de los gastos generales. El departamento de análisis de precio

de costo procederá a la repartición de los gastos generales según determi-
nado método previamente establecido. La tasa de imputación puede depen-
der del costo de la materia prima o de la mano de obra. Esta tasa ordinariamente
concuerda con el número de horas de mano de obra directa o con el número
de horas-máquina.
c) Comparación y evaluación üe los gastos generales. Normalmente exis-
te una variación entre los gastos generales reales y los gastos generales
imputados. Esta variación se debe a la diferencia entre el volumen de activi-
dades previsto y el volumen real, y a las modificaciones en los costos o en las
cantidades de recursos materiales y humanos usadas. Por tanto, en esta
etapa es necesario evaluar la variación negativa o positiva y detectar la fuente
de dicha variación (desperdicio o productividad).
d) Reparto de la variación. Debe procederse al reparto de una variación

entre los diferentes pedidos a fin de conocer el costo real de éstos. Por tanto,
Fig. 2-12
Etapas del
cálculo del precio
de costo unitario
en un sistema de
producción por
pedidos.
28 INTRODUCCION
en esta etapa debe calcularse la tasa de imputación corregida y consecuente-
mente deberán modificarse los gastos generales de fabricación adjudicables
a cada pedido.
e) Evaluación del precio de costo. En esta etapa, se poseen ya todos los

elementos del gosto para evaluar el precio de costo del pedido. El precio de
costo es la suma del costo de la materia prima, el de la mano de obra directa y
el de los gastos generales de fabricación corregidos. Estos aspectos consti-
tuyen el precio de costo del pedido. El número de unidades fabricadas por
pedido permite calcular el precio de costo unitario.
E l precio de costo en la producción continua
La principal característica de la producción continua es la fabricación masiva

y en serie de un producto estándar. Durante la fabricación el producto pasa por
ciertas etapas, las cuales pueden ocurrir en diferentes puestos de trabajo
sobre una línea de montaje o en diferentes y sucesivos talleres de producción.
El precio de costo unitario de un producto es por lo tanto igual a la suma de
los elementos del costo en los cuales se haya incurrido como resultado de un
pedido determinado, dividida esta suma entre el número de unidades fabri-
cadas durante este periodo. El cálculo del precio de costo unitario puede
resumirse en cinco etapas [1],
a) Determinación del número de unidades en curso. Se debe encontrar:

— El número de unidades fabricadas y transferidas al siguiente taller o al
inventario de productos terminados (según el estado de fabricación).
— El número de unidades en curso de fabricación al final de un periodo, y el
porcentaje de terminación respecto de cada elemento del costo (MP,
M O D , GGF).
b) Cálculo del número de unidades producidas durante el periodo. Cono-

ciendo el porcentaje de terminación de los productos en curso, puede conver-
tírseles en unidades terminadas equivalentes. Debe añadirse el número de
unidades terminadas al final del periodo. Esta etapa permite tener un deno-
minador común para el cálculo del costo unitario. Ejemplo: 300 unidades a un
6 0 % de terminación equivalen en promedio a 180 unidades completamente
terminadas; si se añaden 200 unidades terminadas al final del periodo, se
obtendrá el número de 380 unidades producidas en el curso del periodo.
c) Compilación de los costos enfrentados durante el periodo. Se debe

calcular la suma de los costos enfrentados durante el periodo respecto de la
materia prima, la mano de obra y los gastos generales.
d) Cálculo del costo por unidad para el periodo. La suma de estos costos
se divide entre el número de unidades producidas en el curso del periodo.
e) Determinación de los costos transferidos y de los costos dejados en el

taller. Los costos transferidos se calculan multiplicando el número de unida-
des terminadas por el costo unitario. Los costos dejados en el taller corres-
ponden al valor de los productos en curso de fabricación para el periodo.
Dicho valor se calcula multiplicando el número de unidades terminadas equi-
valentes por el costo unitario.
Ejemplo:
En una fábrica en la que se producen componentes electrónicas se han
registrado, en el puesto de trabajo A, los siguientes costos para un periodo de
un mes:
materia prima $ 2 600

mano de obra directa $ 1 850
gastos generales de fabricación $ 925
Se han transferido 3 500 unidades al puesto de trabajo B. Quedan 500 en

curso de fabricación, cuyas materias primas han sido entregadas al puesto de
trabajo A; estas 500 unidades se encuentran terminadas en un 4 0 % en
cuanto a otros gastos (MOD, GGF). Se pide calcular el costo unitario, los
costos dejados en el puesto A y los costos transferidos al puesto B.
Soluciones:
a) Para la primera etapa, tenemos los datos referentes al reparto de las
unidades terminadas y de las unidades en curso.
b) Cálculo del número de unidades producidas:
Materias Mano de obra Gastos generales

primas directa de fabricación
Unidades terminadas 3 500 3 500 3 500

Unidades en curso
(M.P.) 500 al 1 0 0 % 500
(M.O.D.) 500 al 4 0 % 200
(G.G.F.)500al40% 200
Total 4 000 3 700 3 700
c) Costos enfrentados durante el mes:

Costos enfrentados
durante el mes $ 2 600 $ 1 850 $925
d) Costo por unidad producida (costos enfrentados divididos entre el

número de unidades):

Costo unitario $>u.65 $0.50 $0.25
30 INTRODUCCION
e) Cálculo de los costos transferidos al puesto B y de los costos dejados en el
puesto A:
Costos transferidos al puesto B:
3 500 (0,65 + 0,50 + 0,25) = 3 500 X 1,40 = $ 4 900

Costos dejados en el puesto A:
M.P. 500 X 0,65 = $ 325
M.O.D. 200 X 0,50 = 100
G.G.F. 200 X 0,25 = 50
Total $ 475
ANALISIS DEL SERVICIO

En el sector industrial, el servicio se evalúa en función de su disponibilidad
en cantidad suficiente, en el lugar deseado y en el momento oportuno para el
consumidor. Para satisfacer estos criterios, es necesario que el sistema de
producción sea organizado y planificado consecuentemente. Las técnicas de
planificación y de control que aseguran el cumplimiento de estos criterios se
analizan en los capítulos 10, 11, 12 y 13.
Para el sector terciario, los criterios de evaluación de la eficacia de un
servicio son generalmente el tiempo de espera y el tiempo de servicio. Por
tanto, deberá hacerse frente a problemas de líneas de espera, localización y
distribución. Para resolver dichos problemas es necesario recurrir a la teoría
de las líneas de espera, la teoría de las redes y la programación lineal, que son
técnicas de la investigación de operaciones
Fig. 2-13
Componentes de un sistema de línea de espera.
C O M P O N E N T E S D E U N SISTEMA D E LINEA D E ESPERA
En la figura 2-13 se representan las principales componentes de tal sistema.
a) Insumo. Son dos los elementos que constituyen los insumos del sistema:
la población y la tasa de llegadas. La población que deberá atenderse puede
venir de una porción de una población indefinida, por ejemplo la población de
una región dada, o de una porción de una población determinada, por ejemplo
el conjunto de camiones que deberán cargarse en una empresa. La tasa de
llegada del insumo puede ser constante (las piezas que se desplazan por una
línea de montaje) o variable (la llegada de pacientes a una clínica de emergen-
cias). Por tanto, el número de llegadas puede definirse por una distribución
aleatoria.
b) Sistema d e servicio. En éste se distinguen dos zonas: la zona de espera y

la zona de servicio.
Los dos elementos que definen la zona de espera son la estructura de la
línea (fig. 2-14) y la regla de prioridad. La línea de espera o "cola" se
caracteriza por su longitud (infinita o limitada) y por su número (una sola línea
o varias). La regla de prioridad puede ser: la primera llegada es la que se
atiende primero; las llegadas anteriores ceden su lugar a los casos de urgen-
cia; los pedidos de duración más corta son los primeros en atenderse, etc.
La tasa de servicio puede ser constante (el producto sale del sistema a un
ritmo regular y uniforme) o puede estar definida por una distribución aleatoria.
c) Producto. En cuanto al producto se distinguen dos categorías: la que

volverá al sistema y reconstituirá así parte de la población que deberá aten-
derse (clientes de sucursales bancarias, de salas de emergencia y de esta-
ciones de servicio, etc.), y la que no volverá (productos terminados no
defectuosos).
FORMULAS DE CALCULO
Los principales criterios de evaluación de la eficacia de un sistema de línea

de espera son: el número promedio de elementos dentro del sistema, el
tiempo promedio de espera dentro del sistema, el número promedio de
elementos en la línea antes de llegar al servicio, el tiempo promedio de espera
en la línea antes de llegar al servicio.
Las principales fórmulas que describen las características de una línea de
espera con un solo canal son:
X = tasa de llegada
n = tasa de servicio
— Número promedio de elementos dentro del sistema (n ): s

— Tiempo promedio de espera dentro del sistema (T s
T, 1
H - X *
— Número promedio de elementos dentro de la línea antes del servicio (n¿):

- _ X2
n (n - X)
— Tiempo promedio de espera dentro de la línea antes del servicio (Tf):
n {n - X)
Apliquemos estas fórmulas a un ejemplo. En una tienda de alimentos, a las

horas de más concurrencia, los clientes llegan al ritmo de 1 cliente por
minuto; el tiempo promedio de servicio es de 0.8 minuto por cliente. Encon-
Fig. 2-14
Modelos de lineas
de espera.
tremos las características del sistema, teniendo en cuenta que esta tienda
tiene un solo mostrador con una sola cajera.
Solución:
ñs
Ts
ñ f
RESUMEN
Los tres criterios según los cuales se evalúa generalmente un sistema de
producción son precio, servicio y cantidad. Los métodos de análisis pueden
clasificarse a partir de estos criterios.
Para los costos se dispone de los siguientes métodos: análisis del límite de
rentabilidad, análisis de la tasa de rendimiento, análisis del precio de costo,
programación lineal, árbol de decisión, etc. Para el servicio, existe el análisis
de lote económico, el análisis de líneas de espera, las técnicas de planifica-
ción, etc.
El método de análisis y evaluación de un sistema de producción puede
' resumirse en las siguientes seis etapas:
— definición del problema,

— determinación de los objetivos,
— inventario de las soluciones posibles,
— elección de una solución óptima,
— aplicación de esta solución,
— control y evaluación.
Preguntas
1. Defina con sus propias palabras los criterios de evaluación de un sistema
de producción.
2. Compare la evaluación de un sistema de producción industrial y la de un
sistema de producción de servicios.
3. Describa cada una de las etapas del método de análisis.
34 INTRODUCCION
4. ¿Qué distinción haría usted entre los costos de decisión y los costos
contables?
5. ¿Cuáles son las aplicaciones del análisis del límite de rentabilidad?
6. Diga por qué es esencial hacer la distinción entre los costos fijos, los
costos semifijos y los costos variables.
7. Defina el límite de rentabilidad (punto de equilibrio).
8. ¿Dentro de qué contexto se utiliza la técnica del árbol de decisión?
9. ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes del análisis de una decisión
por medio de la técnica del árbol de decisión?
10. ¿Cuáles son las aplicaciones de la programación lineal?
11. ¿Cuál es la estructura de un problema de programación lineal?
12. ¿Cuáles son los elementos de costo en el precio de costo de un producto?
13. ¿Cuáles son las características de un sistema de producción por pedidos
y de un sistema de producción continua?
Fig. 2-15
Estación de
servicio.
METODOS DE ANALISIS
14. ¿Cuáles son las etapas del cálculo del precio de costo unitario en un .
sistema de producción por pedidos?
15. Defina las principales etapas del cálculo del precio de costo en un sistema
de producción continua.
16. Describa las características de un sistema de línea de espera.
17. Tomando como base la figura 2-15, cite otros modelos de línea de espera
que conozca usted.
ercicios prácticos
1. Una compañía ha propuesto el precio de S 6 por unidad para la fabricación
de 20 000 piezas electrónicas. Los costos son los siguientes:
costos fijos $ 10 000

costo de la materia prima $ 1.50 /unidad
costo de la mano de obra $ 2.75 /unidad
se pide calcular:
a) el límite de rentabilidad,
b) el margen de utilidad, expresado como porcentaje del costo total,
tomando como base el precio propuesto,
c) el porcentaje de variación del límite de rentabilidad y del margen de
utilidad, suponiendo que la compañía ha subestimado los costos fijos
en un 10%.
2. El costo del servicio de filtración y aprovisionamiento de agua potable de
un municipio asciende a 25 millones de dólares por año. El costo variable
es de 5 millones de dólares por año. El número de viviendas de este
municipio se distribuye como se indica a continuación, tomando como
, base el número de habitaciones por vivienda:
Viviendas Núm. de habitaciones
20 000 1,5
50 000 2,5
80 000 3,5
¿ú 000 4,5
20 000 5,5
5 300 6,5
5 300 7,5
a) Se pide calcular el impuesto sobre el agua que deberá asignarse a cada

categoría de vivienda.
b) El municipio desea renovar una parte de su equipo, lo cual tendrá como
consecuencia un aumento en los costos fijos anuales de 1 millón de
dólares y un descenso en los costos variables de 10%. ¿Habrá alguna
modificación en la tasa del impuesto sobre el agua, si se prevé un
aumento promedio del 2 % en el número de habitaciones?
INTRODUCCION
3. El propietario de un inmueble con 32 viviendas estudia la posibilidad de
cambiar el sistema de calefacción mediante combustóleo por un sistema
eléctrico. Un muestreo realizado entre los inquilinos revela que el 7 5 % de
ellos está a favor de este cambio y que el 2 5 % ha amenazado con
mudarse al final de su contrato de arrendamiento. Por tanto, el propietario
del inmueble decide revisar sus costos y sus ingresos a fin de tomar una
decisión adecuada. He aquí la información que él posee:
Antes de la instalación
Ingreso anual promedio $ 80 000
Costo de mantenimiento y de electricidad $ 8 000
Después de la instalación
Ingreso anual por concepto de renta del 7 5 %
de las viviendas $ 65 000
Costo de mantenimiento y de electricidad $ 2 000
Costo de depreciación anual del equipo de calefacción $ 8 000
Para rentar las otras 8 viviendas, el propietario dispone de dos medios: a)

presentar anuncios en los periódicos, lo cual tendría un costo de $ 500; b)
poner un anuncio de "SE RENTA" en la entrada principal. He aquí las
posibilidades de rentar las viviendas:
Construya un árbol de decisión y muestre la secuencia de decisión del

propietario.
Una empresa fabrica dos productos. El producto A es de mejor calidad que
el producto B. La utilidad neta es de $ 2.00 para el producto A y de f 1.50
para el producto B. Los inventarios de materia prima para los dos produc-
tos son suficientes para 800 unidades por día. La disponibilidad de los
productos en curso es de 400 unidades por día para el producto A y de 700
para el producto B.
¿Cuáles son las cantidades del producto A y del producto B que deberán
producirse cada día para maximizar la utilidad total de la empresa?
La tasa promedio de llegadas a una cabina telefónica es de 10 usuarios por
hora. Cada comunicación toma en promedio 4 minutos. ¿Es necesario
instalar una segunda cabina si se desea que los clientes no esperen más
de 2 minutos en promedio para tener acceso a la cabina?
En la figura 2-15 se muestra la disposición de tres bombas de gasolina
(regular, sin plomo y "extra" sin plomo) de una estación de autoservicio. El
tiempo promedio de servicio para cada vehículo es de 5 minutos. La tasa
de llegada de los vehículos a cada bomba es:
— gasolina regular: 0.05 vehículos por minuto
— sin plomo: 0.15 vehículos por minuto
— " e x t r a " sin plomo: 0.10 vehículos por minuto
Actualmente existe una cajera en la taquilla, donde el tiempo promedio de
servicio es de 0.40 minutos por cliente. La tasa de llegada de éstos es de
0.30 por minuto.
¿Existe alguna posibilidad de mejorar el servicio? De ser así ¿Cuáles serían
sus recomendaciones? •
7. Un taller mecánico utiliza un sistema de precios de costo sobre pedido.
Durante el mes de septiembre se surtieron tres pedidos. El costo de la
materia prima y de la mano de obra figura en la tabla que se presenta a
continuación:
Mano de obra
Costo de las
Código del Número de materias Número
pedido unidades primas Costo
de horas
C-901 200 2 000 100 800

C-902 900 6 100 200 2 600
C-903 1 500 6 000 500 5 000
a) ¿Cuál es el precio de costo de cada pedido, suponiendo que los gastos

generales se imputan sobre una base de 2 dólares por hora para la
mano de obra directa?
b) ¿Cuál es el precio de costo corregido de cada pedido si los gastos
generales reales durante el mes de septiembre fueron de $ 2 000?
BIBLIOGRAFIA
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1977.
2. Fletcher, A. et C. Geoffrey, Les méthodes rnathématiques modernes dans l'entreprise. Paris,
Entreprise moderne d'édition, 1966.
3. Horngren, Charles T., Comptabilité analytique de gestión, Montréal, Éditions HRW, 1977.
4. Laurin, Pierre, Le Management, Montréal, McGraw-Hill Éditeurs, 1973.
5. Lauzel, P., La gestión rationnelie de l'entreprise, tome I, Paris, Entreprise moderne d'édition, 1972.
6. Perrault, Yvon-G. Recherche opérationnelle: Techniques décisionnelles, Montréal, Les Presses de
l'Université du Québec, 1973.
38 INTRODUCCION
El enfoque
sistemático
**Las principales funciones de la empresa son la producción, el aprovisio-
namiento, la mercadotecnia, las relaciones industriales y la función de
finanzas y contabilidad. El desarrollo de las técnicas de administración
dentro de cada uno de estos dominios ocupa a los analistas y a los
consultores en administración de empresas.
La interdependencia de estas funciones las hace comparables a los
engranes de un reloj (fig. A-ll); no puede modificarse una función sin afectar
las otras. Anteriormente, la empresa se consideraba un simple ensamble de
secciones cuyos problemas administrativos y operacionales eran analiza-
dos separadamente y dentro de su contexto inmediato, más o menos como
se realiza una reparación de naturaleza mecánica. Tal enfoque no permite
obtener respuestas satisfactorias para los problemas cada vez más complejos de
la empresa moderna. En efecto, una solución en particular puede convertir-
se en una fuente de problemas para otros sectores. Es por ello que debe
recurrirse a un enfoque "integral" que permita situar toda decisión dentro
del contexto global de un sistema.
Esta es la perspectiva del análisis sistemático que presentaremos en esta
segunda parte y que nos servirá en cierto modo de base para todo el resto
de la obra.
Nociones básicas
OBJETIVOS
— definir ciertos términos que se utilizan en el análisis sistemático;

— describir los elementos constitutivos de un sistema;
— distinguir los sistemas paralelos de los subsistemas;
— analizar las etapas de la concepción y la implantación de un sistema.
TERMINOLOGIA
agente humano recurso
agente físico secuencia
restricción sistema
elemento subsistema
medio ambiente unidad de producción
función
INTRODUCCION
El empleo de la palabra sistema se difundió primero en el campo de las
ciencias. Posteriormente, sobre todo en los dos últimos decenios, esta pa-
labra se ha ido implantando en el dominio de la administración de empresas:
se escucha hablar de sistema económico, social, fiscal; de sistema de
transporte, de producción, de administración, etc. Finalmente, se ha de-
sarrollado toda una escuela de pensamiento que aboga por el principio
sistemático, el cual se basa en la noción de una organización total.
Antes de analizar el enfoque sistemático debemos definir ciertas nociones
básicas.
DEFINICION
La palabra sistema tiene varios significados. El diccionario Petit Robert da
los siguientes dos significados generales: "Conjunto organizado de elemen-
tos intelectuales" y "conjunto que posee una estructura y que constituye un
todo orgánico". El diccionario Lexis, más exacto, da los siguientes signifi-
cados: "Conjunto de ideas y principios coordinados en forma tal que consti-
tuyen un todo científico o una doctrina" y "conjunto de métodos y
procedimientos destinados a producir un resultado". También son posibles
otras definiciones: agrupamiento de hombres y máquinas que trabajan para
un objetivo dado; conjunto de reglas y procedimientos que rigen las activi-
dades de una organización, etc. Dentro del contexto que nos interesa,
podemos optar por la siguiente definición: conjunto de elementos interdepen-
dientes orientados hacia la realización de un objetivo determinado.
42 EL ENFOQUE SISTEMATICO
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS
Los sistemas pueden clasificarse en j j o s grandes categorías: los de
origeTTnatural (sistema solar, sistema nervioso) y los de origen humano.
" T a m b i é n es posible, considerando la composición de los"sisióras. hacer
una distinción entre los sistemas flexibles y los sistemas rígidos [3], En un
sistema flexible, la concepción y la estructura deben estar adaptadas a las
modificaciones del medio ambiente. La mayor parte de los sistemas huma-
nos son de tipo flexible: sistemas sociales, económicos, políticos, cultura-
les. Por otro lado, existen sistemas rígidos cuya concepción y estructura
varían muy poco: sistema de carreteras, sistema solar, sistema biológico del
hombre, etc.
La evolución tecnológica y la introducción de la computadora en las
actividades de la empresa nos llevan finalmente a caracterizar los sistemas
según su grado de automatización. Por una parte se tienen los sistemas
manuales, y por otra se tienen los sistemas automáticos, en los cuales la
intervención del hombre puede reducirse a actividades de vigilancia.
ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Todo sistema se crea para ejecutar una función cuyo cumplimiento
implica recursos (materiales, humanos y financieros), los cuales deben estar
organizados de forma tal que se logre un conjunto coherente. Una vez
hecho esto, se habrá llegado a un verdadero sistema cuyos elementos
constitutivos son (fig. 3-1):
— función,
— insumo,
— agente humano,
— agente físico,
— secuencia,
— medio ambiente,
— producto.
El número de elementos constitutivos puede variar de un sistema a otro
según se trate de un sistema natural o humano. Comparemos, por ejemplo,
el sistema respiratorio y el sistema industrial (fig. 3-2): en los dos casos se
encuentra una función global a la que concurren ei insumo, el producto, el
agente físico, la secuencia y el medio ambiente: pero, dentro del sistema
respiratorio, se nota la ausencia del agente humano, puesto que el aparato
respiratorio, al estar vivo, es autónomo, a diferencia de lo que ocurre con las
máquinas. Los sistemas productivos creados por el hombre contienen
siempre los siete elementos constitutivos antes mencionados.
FUNCION <
La función de un sistema productivo es precisamente o motivo por el que
se le ha creado. Este constituye la orientación del conjunto de actividades
NOCIONES BASICAS 43
del sistema. He aquí algunos ejemplos de funciones que se encuentran en
la empresa: registrar y analizar las transacciones financieras (sistema
contable), asegurar la venta y la distribución de los productos (departamen-
to de mercadotecnia), realizar un producto según las especificaciones esta-
blecidas (sistema de fabricación), administrar los recursos humanos (depar-
tamento de personal).
INSUMO" 7
Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo de un

sistema si sufre una modificación dentro de él. Estos elementos pueden ser:
— físicos (materia prima, productos semiterminados, otros abastecimien-
tos),
— de información (datos contables y financieros, cifras de ventas, número
de horas de trabajo, tasa de salario),
— humanos (pacientes, heridos, estudiantes),
— energéticos (electricidad, gasolina, gas).
Todos estos elementos tienen en común el que deben sufrir una transfor-
mación. Por ejemplo, la energía eléctrica es un insumo para todo sistema de
producción, puesto que ésta se transforma en energía mecánica, térmica o
química.
AGENTE HUMANO '

Se trata aquí de los recursos humanos que actúan sobre el insumo a
diversos niveles. En todo sistema de producción se distinguen los admi-
nistradores y los empleados. Entre los primeros se distinguen los niveles
superior, medio e inferior; los segundos son los trabajadores que actúan en
todos los sectores: secretarias, analistas, técnicos, oficiales, operadores,
comisionados, etc.
AGENTE FISICO /
Se refiere a los recursos materiales que permiten la transformación del

insumo en producto. Las máquinas y los equipos utilizados en la produc-
ción son agentes físicos.
Estos pueden clasificarse en dos categorías:
a) los que intervienen directamente en la transformación de los insumos,

como las máquinas, las herramientas, etc.
b) Los que sirven de apoyo a la transformación, como los aparatos y los
instrumentos de medición, los equipos de oficina, etc.
SECUENCIA
La continuidad de etapas necesarias para la transformación del insu-
mo en producto se conoce como secuencia. Existe una secuencia adecuada
EL ENFOQUE SISTEMATICO
para cada sistema de producción industrial o de servicios. Por ejemplo, en
el proceso de depuración de aguas residuales se tiene la siguiente secuen-
cia de operaciones: extracción del sistema de drenaje, bombeo, elimina-
ción de arena, decantación, cloración y distribución.
MEDIO AMBIENTE
El medio ambiente es el medio físico, económico y humano dentro
del cual habita el sistema. Este medio ambiente cubre dos contextos: el
respiratorio
b) sistema
industrial.
NOCIONES BASICAS 45
interrTo y el externo. El medio ambiente interno es el medio inmediato que
entorna a los elementos del sistema; el medio ambiente externo es un medio más
vasto en el cual evoluciona el sistema mismo. Por ejemplo, el medio
ambiente interno físico de una empresa industrial consiste en el arreglo
físico de los locales, el alumbrado, el ruido, la temperatura, etc.; su medio
ambiente humano interno está constituido por los empleados, su nivel de
cultura y su comportamiento social; el medio ambiente externo es la socie-
dad, la concurrencia, la evolución tecnológica, la economía.
Existe una interacción entre los elementos del sistema y el medio ambien-
te. Por ejemplo, la productividad de la mano de obra puede verse afectada
por la distribución física de las instalaciones. El medio ambiente político,
económico y social condiciona la orientación y los objetivos de la empresa.
Para que ésta asegure su existencia y su rentabilidad, es necesario que se
adapte a su medio ambiente externo y controle su medio ambiente interno.
PRODUCTO
Este es la finalidad de todo sistema de producción: el producto tangible o
intangible (servicio) que resulta del tratamiento del insumo.
Ciertos productos de la industria primaría (frutas, legumbres, animales
domésticos) y de la industria secundaria (latas de conservas, automóviles)
Fig. 3-3
Niveles de un
sistema
son destinados al consumo; otros, como el mineral, las fibras de amianto,
las láminas de acero^ etc. sirven para la producción. Los servicios que se
ofrecen a los consumidores se consideran el producto de la industria ter-
ciaria. Los derechos y los productos reciclables constituyen otra categoría
de productos.
NIVELES DE UN SISTEMA
El autobús, el conductor, los pasajeros y los boletos son las componentes
de un sistema que no es más que una parte de un sistema más complejo: el
transporte en general. El carburador, la bomba de gasolina, el tanque de
gasolina y la gasolina misma forman el sistema de alimentación de combus-
tible de un sistema más grande que es el vehículo. Por tanto, los sistemas
están formados por subsistemas en cuyo interior los elementos varían en
número e importancia. En la figura 3-8 se ¡lustran los niveles de un sistema.
En el dominio económico, una empresa puede considerarse un sistema,
sus departamentos y unidades de producción subsistemas interdependien-
tes de primer nivel, las divisiones de un departamento subsistemas de
Fig. 3-4
Sistema de fabricación y subsistemas
NOCIONES BASICAS 47
segundo nivel, y así sucesivamente hasta la base, donde se encuentran las
1
componentes del último nivel.
SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS

Se ha dicho que los subsistemas son ¡nterdependientes. Ello significa que
la conjunción de los subsistemas da por resultado la complementación de
sus elementos: el producto de un subsistema se convierte en el insumo de
uno o varios más. En la figura 3-4 se muestran los tres subsistemas que
componen un sistema de fabricación: producción de las piezas, ensamble y
embalaje; debe notarse que el producto de los talleres constituye el insumo
de las líneas de ensamble.
Ciertos sistemas no tienen más que un cometido de apoyo o de conexión
destinado a asegurar un mejor funcionamiento en forma conjunta. Estos son
los llamados sistemas paralelos. Por ejemplo, el departamento de infor-
mática se considera un sistema paralelo al conjunto que forman los demás
departamentos de la empresa.
ETAPAS DE CONCEPCION Y DE IMPLANTACION

DE UN SISTEMA
El objetivo de la concepción de un sistema es el cumplimiento de una
función.
En el enfoque tradicional, uno se interesaba por el estudio de los factores
directos e indirectos de un problema, y el objetivo era encontrar la solución.
Pero el análisis de las consecuencias que tendría la solución en el conjunto
del sistema a menudo se pasaba por alto.
El enfoque sistemático difiere en este sentido, sobre todo en lo que se
refiere a la integración de los elementos del problema. En esta perspectiva,
lá elaboración de un sistema tiene como finalidad reunir los elementos
constitutivos, de tal forma que se obtenga un todo que respete las restric-
ciones internas y externas de la organización
La vida de un sistema es cada vez más corta. Ello se debe a la evolución
tecnológica y económica, que obliga a modificar ciertos elementos del
sistema a fin de responder mejor a cada nueva situación. Por tanto, es
necesario que el sistema se conciba de modo que pueda ser modificado
rápidamente y al más bajo costo posible.
En la figura 3-5 se enumeran las etapas de la elaboración de un sistema.
Tales etapas serán explicadas en las páginas siguientes.
DEFINICION DE LA FUNCION
Con base en los objetivos de la empresa, debe definirse en términos
claros ia función del sistema analizado. Como ya se ha visto, un sistema
1. El empleo de la palabra sistema es siempre con relación a un contexto determinado. Todo

sistema puede convertirse en subsistema dentro de un marco más amplio. En este caso, la
numeración de los niveles de los subsistemas debe reducirse en consecuencia.
Fig. 3-5
C o n c e p c i ó n e implantación de un sistema.
NOCIONES BASICAS 49
comprende varios niveles, y es necesario que la función principal sea
descompuesta en subfunciones. Por ejemplo, en una empresa cuyo objetivo
es fabricar un nuevo producto, la función principal se descompone en
subfunciones de fabricación, ensamble y embalaje, y la subfunción de
fabricación se subdivide en talleres a cuyo nivel se precisan los elementos
constitutivos.
IDENTIFICACION DE LAS RESTRICCIONES
Las restricciones son las exigencias o los límites que el analista debe
respetar. Estas pueden clasificarse en dos categorías: restricciones internas
y externas.
Las restricciones inernas son los Imites que emanan del sistema mismo: las
políticas y normas de la organización, los capitales disponibles, etc. Por
ejemplo, una norma que especifique que sólo debe utilizarse aluminio en la
fabricación de la mayoría de los productos se considera una restricción del
insumo. Por su parte, el capital disponible es una restricción que afecta
las decisiones concernientes a los elementos constitutivos.
Las restricciones externas provienen de imperativos ajenos al sistema.
Estas pueden ser tecnológicas, económicas, políticas, culturales, sociales,
etc. La tecnología, por ejemplo, limita el número de unidades fabricadas por
hora, el tipo de procedimiento y las materias primas que convienen para
cada procedimiento; ello genera restricciones para el agente físico, para la
secuencia y para el insumo.
Las restricciones también pueden dividirse en controlables e incontrola-
bles. Así, como restricciones controlables están los reglamentos y las políti-
cas administrativas, y como restricciones incontrolables están la competen-
cia, la legislación, la tecnología, etc.
En la concepción de un sistema, es esencial identificar al inicio las
restricciones adecuadas para cada elemento de dicho sistema.
DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
La función y las subfunciones ya definidas sirven para determinar las

unidades de producción. Cada unidad se subdivide en subsistemas y siste-
mas paralelos. Para cada sistema en particular, deben definirse los elemen-
tos constitutivos: insumo, agente humano, agente físico, secuencia, medio
ambiente, producto.
Con base en la función de cada elemento, deben describirse en detalle
sus características. Esta descripción facilitará la elaboración de las etapas
subsecuentes. Por otra parte, las especificaciones permitirán fijar los crite-
rios de control y de evaluación de cada elemento. La descripción de las
especificaciones del agente humano, por ejemplo, tratará del número de
empleados y de sus aptitudes físicas, técnicas e intelectuales.
DETERMINACION DE LOS CONTROLES
Posteriormente se determinan, para cada elemento, las normas de control
cuantitativo y cualitativo. Así, para el agente humano, se determinan los
criterios y los métodos de evaluación para la selección del personal. Lo
mismo sucede para cada elemento constitutivo: deben precisarse el objeto
del control, los criterios y los procesos de evaluación.
A N A L I S I S Y E L E C C I O N D E U N SISTEMA G L O B A L
En primera instancia, deben estudiarse las disposiciones posibles de los
elementos constitutivos propios de cada subsistema. Posteriormente se
analizan las combinaciones posibles de los subsistemas y de los sistemas
paralelos que se encuentren en el Interior del sistema global, según su
grado de interdependencia.
Tomemos como ejemplo la elaboración del sistema de fabricación de
piezas que se muestra en la figura 3-4. La evaluación de los elementos
constitutivos del taller se presenta como sigue:
— Función: fabricar la primera pieza del producto A.
— Insumo: materia prima: 5 000 kg/día;

energía: 30 000 watts/día.
— Agente humano: 5 obreros,

1 capataz.
— Agente físico: 10 máquinas,

3 mesas de trabajo,
5 juegos de herramientas.
— Secuencia: definida por el proceso de fabricación.
— Medio ambiente interno: locales limpios, horarios flexibles, buenas

relaciones de trabajo, etc.
— Producto: 2 000 piezas por día.

Se hará lo mismo para los talleres 2 y 3.
En primera instancia, se distribuyen los elementos constitutivos de cada

taller de tal modo que la función del subsistema dei taller se realice en las
mejores condiciones. Posteriormente se definen las relaciones de los dife-
rentes subsistemas o talleres a fin de unirlas dentro de un sistema global,
cuya función será la fabricación y el ensamble de todas las piezas.
En esta etapa debe tenerse mucha información sobre el funcionamiento de
los subsistemas para poder integrarlos. La elección del sistema global
dependerá de la ejecución y de los costos de Instalación y de funcionamien-
to. La ejecución se juzgará según el número de unidades producidas por
unidad de tiempo, la calidad y los costos, y la contabilidad y rendimiento
del sistema.
NOCIONES BASICAS 51
ELABORACION DE LOS DOCUMENTOS
CONCOMITANTES
A me'dida que se realiza la concepción del sistema, deben redactarse los
procedimientos y reglamentos. Estos documentos concomitantes llevan di-
ferentes títulos: Manual de organización y procedimientos, Descripción de
tareas, Guía de procedimientos, Procedimientos y reglamentos, etc.
Estos contienen la descripción del sistema, la definición de las funciones
de los agentes humanos, las formas que deberán utilizarse (solicitudes de
pedidos, facturas, "requisiciones", etc.) y las reglas de funcionamiento del
sistema. El conjunto de estos documentos constituyen el sistema de infor-
mación de la empresa.
S I M U L A C I O N Y A P R O B A C I O N D E L SISTEMA
A fin de verificar el buen funcionamiento del sistema, se necesita una
simulación del desenvolvimiento de las operaciones, una vez que se ha
terminado la concepción de ésta. Es éste el momento de corregir los
errores de concepción.
La presentación del sistema a las autoridades de la empresa para su
aceptación es una etapa tan importante como las precedentes, puesto que
de ella depende la decisión final. Por tanto, es importante que quienes han
concebido el sistema elaboren un informe en el que se expliquen las
ventajas del nuevo sistema. Se trata aquí de la etapa de venta del sistema a
las autoridades.
IMPLANTACION
En la implantación existen esencialmente tres fases:
a) Planificación de la instalación física. Se elaboran planes que definan no

solamente las diferentes etapas de Implantación y su interdependencia,
sino también su duración respectiva. (Las técnicas de planificación de los
trabajos serán expuestas ulteriormente.)
b) Adiestramiento del personal. Para que los empleados realicen en forma

adecuada su tarea, es a menudo importante que se les haga adquirir las
habilidades necesarias. El adiestramiento puede empezar antes de la ins-
talación. Este en efecto se facilita grandemente cuando los empleados
participan en la concepción del sistema; esta forma de participación los
prepara y los motiva favorablemente.
c) Depuración del sistema. Para asegurar que los procedimientos defini-

dos al inicio se sigan siempre, el sistema debe ser revisado periódicamen-
te. De este modo es posible corregir ciertas anomalías al nivel de los
componentes o del funcionamiento. Los periodos de revisión deben ser
previstos y planificados. Debe verificarse el funcionamiento hasta que el
personal esté familiarizado con el sistema y hasta que éste alcance un nivel
determinado de eficacia.
M E D I C I O N Y E V A L U A C I O N D E L DESEMPEÑO
En este punto se visualiza una doble finalidad: asegurar por una parte que
@l objetivo se cumpla, y por otra aumentar, de ser posible, la productividad
del sistema. La evaluación del desempeño deberá tener como finalidad
mejorar el sistema y no arreglar las estadísticas en vista de medidas disci-
plinarias.
RESUMEN
Toda organización está formada por un conjunto de unidades productivas,
cada una de las cuales tiene un objetivo que determina su función. Estas
unidades poseen tres clases de recursos (humanos, materiales y financie-
ros), los cuales son la base de todo sistema de producción.
Generalmente, los elementos constitutivos de un sistema son: la función,
e| insumo, el agente humano, el agente físico, la secuencia, el medio
ambiente y el producto.
Fig. 3-6
Relaciones de las unidades de producción en una institución de enseñanza
NOCIONES BASICAS 53
personal esté familiarizado con el sistema y hasta que éste alcance un nivel
determinado de eficacia.
M E D I C I O N Y E V A L U A C I O N D E L DESEMPEÑO
En este punto se visualiza una doble finalidad: asegurar por una parte que
©I objetivo se cumpla, y por otra aumentar, de ser posible, la productividad
del sistema. La evaluación del desempeño deberá tener como finalidad
mejorar el sistema y no arreglar las estadísticas en vista de medidas disci-
plinarias.
RESUMEN
Toda organización está formada por un conjunto de unidades productivas,
cada una de las cuales tiene un objetivo que determina su función. Estas
unidades poseen tres clases de recursos (humanos, materiales y financie-
ros), los cuales son la base de todo sistema de producción.
Generalmente, los elementos constitutivos de un sistema son: la función,
el insumo, el agente humano, el agente físico, la secuencia, el medio
ambiente y el producto.
Fig. 3-0
Relaciones de las unidades de producción en una institución de enseñanza.
NOCIONES BASICAS 53
• - - •
El número de niveles que pueden componer un sistema depende de la
complejidad del sistema. Dentro de esta jerarquía pueden distinguirse los
subsistemas y los sistemas paralelos.
La concepción e implantación de un sistema comprenden las siguientes
etapas:
— determinación de las funciones,

— identificación de las restricciones,
— descripción de los elementos constitutivos,
— determinación de los controles,
— análisis y elección de un sistema global,
— elaboración de los documentos concomitantes,
— simulación y aprobación del sistema,
— implantación,
— medición y evaluación de la ejecución.
Preguntas
Mencione dos principios de clasificación de los sistemas.
Enumere los elementos constitutivos de todo sistema productivo.
Identifique las unidades de producción en:
— un supermercado.
— una fábrica de muebles,
— su institución de enseñanza.
¿Cuáles son las etapas de la concepción de un sistemar'
Ejercicios prácticos
1. Diga en qué consisten los elementos constitutivos de los sistemas que
figuran en la tabla que se presenta a continuación:
~ ^ ~ ^ ^ ^ ^ E ^ I e T I entos Agente Agente

Función Insumo Producto
Sistema humano físico
Departamento
de personal
Fabrica d e
muebles
Sa as de
Emergencia
Supermercado
2. En una institución de enseñanza se han identificado las siguientes unida-
des de producción (fig. 3-6):
— dirección general,
— dirección de personal,
— dirección de servicios pedagógicos,
— dirección de finanzas,
— dirección de abastecimientos.
Se pide:
a) identificar los niveles del sistema

b) describir los elementos constitutivos de cada unidad de producción
c) definir las relaciones entre las unidades de producción
d) distinguir los sistemas paralelos y los subsistemas
BIBLIOGRAFIA
1. Churchman, C.W., The Systems Approach, New York, Delacorte, 1968.
2. Hall, A.D. et R.E. Hagen, Definition of a System in Organizations: Systems, Control and Adaptation,
vol. II, New York, Wiley, 2 éd., 1969.
e
3. Johnson, Monsen, Knowles et Saxberg, Management Systems and Society: an Introduction,

Goodyear, 1976.
4. Ramo, S., The Systems Approach in System Concepts, New York, Wiley, 1973.
NOCIONES BASICAS 55
El sistema de empresa
OBJETIVOS
— situar a la empresa dentro del sistema económico;

— hacer una clasificación de los sistemas de empresa;
— explicar los modelos de sistemas de empresa;
— identificar las componentes de cada modelo;
— distinguir los subsistemas que componen al sistema de administración y
hacer un análisis de ellos.
TERMINOLOGIA
sistema de empresa
sistema de administración
sistema operacíonal
sistema organizacional
sistema de control
subsistema de organización social
subsistema de información
INTRODUCCION"
Las necesidades de los consumidores son el estímulo de la actividad
económica. Los empresarios forman empresas a fin de responder a estas
necesidades. Estas empresas se sitúan a diferentes niveles de la actividad
económica, y el Estado, con la colaboración de los agentes económicos,
coordina esta actividad para el bienestar general.
La empresa es por tanto el elemento dinámico del sistema económico.
Aquí radica su importancia dentro de la economía (fig. 4-1).
El estudio del sistema de empresa puede abordarse desde dos ángulos: el
estático y el dinámico. El enfoque estático (tal como se presentó parcialmente
en el capítulo 3) es el estudio de las componentes del sistema de empresa y
de su interdependencia. Por otra parte, el análisis de la administración y del
funcionamiento de la empresa representa el enfoque dinámico. Los dos
enfoques son complementarios y permiten un mejor conocimiento de la
empresa.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS

DE EMPRESA
Las empresas se sitúan a diferentes niveles de la actividad económica; es
decir, en diferentes fases de la producción y la distribución de bienes (fig. 4-2).
De este modo, existen las empresas de los sectores primario y secundario
(industriales), y las empresas del sector terciario (servicios y comercio). Los
recursos humanos, materiales y financieros son a la vez el insumo y los
agentes (humano y físico) de toda empresa. Los bienes tangibles son el
producto de las empresas industriales. Estos productos, en otra fase del ciclo
económico, se convierten en el insumo de las empresas comerciales; los
valores relativos al tiempo, el lugar y la presentación les son entonces aña-
didos a fin de que constituyan el producto de estas últimas. Las empresas de
servicios pueden responder a las necesidades de los consumidores y a las de
las empresas.
Fig. 4-1
Componentes del sistema económico
MODELOS DE SISTEMAS DE EMPRESA
Hablar de un modelo es poner de relieve las componentes del sistema de
empresa y precisar sus interrelaciones.
Ya que el sistema de empresa forma parte de un sistema más vasto y más
complejo, existirán componentes internas y externas; las primeras forman el
medio interno y las segundas el medio externo. He aquí, por ejemplo, algunas
componentes del medio interno del sistema de empresa; los servicios de
fabricación, de aprovisionamiento, de mercadotecnia, de finanzas y de per-
sonal; la estructura organizacional; los administradores; los empleados. En el
medio externo se encuentran, entre otras, el mercado, los proveedores, los
competidores, los gobiernos y las restricciones jurídicas. En este capítulo se
estudia en forma parcial la interacción entre el medio interno y el medio
externo.
En las siguientes páginas presentaremos las componentes de tres sistemas
de empresa: industrial, comercial y de servicios.
SISTEMA D E L MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Este sistema se caracteriza por la fabricación de bienes tangibles (bienes de

consumo y de producción). Dicho sistema completa todas las actividades del
ciclo de la producción, comenzando por el análisis de las necesidades y la
concepción de los productos y los procedimientos hasta la comercialización
(fig. 4-3).
Estas actividades están aseguradas por los siguientes subsistemas: merca-
dotecnia, producción industrial, aprovisionamiento, finanzas-contabilidad, rela-
ciones industriales, e informática. Cada uno de estos subsistemas interviene
en una etapa diferente dei ciclo de la producción. Por tanto, es esencial para
el equilibrio y la eficacia del sistema de empresa que los responsables de cada
Fig. 4-2
Categorías de
sistemas de
empresa.
EL SISTEMA DE EMPRESA 59
subsistema estén conscientes de su función respecto al conjunto. Así, en las
decisiones de cada subsistema deben tenerse en cuenta las repercusiones
posibles que éstas tendrán sobre los demás subsistemas. (He ahí el por qué
del interés de emplear el enfoque sistemático como método de análisis.)
En seguida se da una breve descripción de algunos de estos subsistemas;
después de ello se describe el funcionamiento general del sistema de la
empresa industrial.
La función de la mercadotecnia consiste en crear vínculos entre la empresa
y su mercado. La identificación de la necesidad, el estudio de mercado, la
previsión de las ventas, el tratamiento de los pedidos, la promoción, la publi-
Fig. 4-3
Componentes del sistema de empresa industrial.
ciclad y el servicio posterior a la venta son actividades que permiten al
departamento de mercadotecnia conocer el mercado y penetrar en él.
La función de la producción industrial es fabricar un producto con forma
apropiada al gusto y a los medios del consumidor, nivel de calidad aceptable y
costo que asegure a la empresa una rentabilidad satisfactoria. Este sub-
sistema comprende varios servicios: fabricación, planificación, control, apro-
visionamiento, mantenimiento, aseguramiento de la calidad, investigación y
desarrollo, organización del trabajo y seguridad.
La función del departamento de aprovisionamiento consiste en procurar a
la empresa los bienes y los servicios que aseguren la continuidad de las
operaciones; este sistema incluye también el almacenamiento y el control de
los inventarios.
El departamento de finanzas y contabilidad tiene por objeto investigar y
administrar los capitales. El estudio de las fuentes de financiamiento, la
planificación financiera, el análisis de las inversiones, el registro de las tran-
sacciones financieras y el análisis de los estados financieros surgen de este
departamento.
La finalidad de las relaciones industriales es administrar los recursos hu-
manos. Este subsistema tiene, entre otras funciones, las de reclutamiento y
ajuste del personal, administración de los salarios y las prestaciones sociales,
negociación de los contratos colectivos, y administración de los servicios para
el bienestar, la salud y la recreación.
Funcionamiento general
El funcionamiento del sistema puede resumirse en los cinco ciclos esen L
ciales siguientes: previsiones, planificación de la producción, compras, fabri-

cación y puesta en marcha; pueden también añadirse, en el caso de las
empresas de gran tamaño, el ciclo de la concepción de productos y el de la
administración de personal (fig. 4-4). La planificación y el control financiero
acompañan obviamente a cada uno de estos ciclos.
El conjunto del ciclo operacional se desarrolla de la siguiente manera: una
vez que la gama de productos por fabricar ha sido elegida, el departamento de
mercadotecnia debe elaborar las previsiones en colaboración con los depar-
tamentos de producción y finanzas; el departamento de planificación y de
control realiza un plan general de producción, el cual comprende los progra-
mas de fabricación para los diferentes sectores implicados en la manufactura
de estos productos. Si este programa necesita un acrecentamiento de la
mano de obra, el departamento de personal se encarga de ello. A partir de los
programas de fabricación, las necesidades de materias primas y de servicios
son evaluadas y dirigidas al departamento de aprovisionamiento, el cual efec-
túa las compras. Los programas de fabricación son posteriormente comuni-
cados al responsable del departamento de fabricación, a fin de que éste
planifique y controle la ejecución de los trabajos.
Paralelamente, el departamento de mercadotecnia prepara la puesta en
marcha: es necesario concebir y elegir los objetivos y los medios de promo-
ción, publicidad, distribución y venta para cada producto. El servicio posterior
a la venta y el análisis de las reacciones y el comportamiento de los consu-
midores forman parte del ciclo de puesta en marcha y venta.
Fig. 4-4
Ciclo operacional
del sistema de
empresa.
Fig. 4-5
Componentes del sistema de empresa de servicios.
J
Se constatará que, al menos en las empresas de gran tamaño, el depar-
tamento de mercadotecnia está presente en todo este proceso y puede servir
de agente coordinador.
SISTEMA D E L A EMPRESA COMERCIAL
Esta es una versión simplificada del sistema industrial, excepto que tiene
menos funciones que realizar. El ciclo de fabricación, obviamente, se encuen-
tra ausente aquí. En este caso, el ciclo se inicia con el estudio de las
necesidades del consumidor, prosigue con la elección de los productos y
termina con su venta. Esto último constituye el conjunto de los métodos de
comercialización. Las principales componentes del sistema comercial son por
tanto al aprovisionamiento, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad y
las relaciones industriales.
En el sistema industrial, las relaciones entre el subsistema de fabricación y
el de aprovisionamiento son muy estrechas, puesto que la continuidad de las
operaciones y la calidad de los productos terminados dependen de ellas. Por
razones análogas, en el sistema comercial las relaciones entre el aprovisio-
namiento y la mercadotecnia son las más estrechas. De tal modo, el subsis-
tema de mercadotecnia informa el subsistema de aprovisionamiento acerca
de los gustos del consumidor, de los productos por comprar y su cantidad, de
las dificultades de comercializar ciertos productos, etc.
SISTEMA D E L A EMPRESA D E SERVICIOS

Aquí se encuentran las. principales componentes del sistema industrial (fig.
4-5), con la diferencia de que su grado de interdependencia y los medios
utilizados en el desenvolvimiento de sus actividades varían. De esta forma, la
interacción del área de mercadotecnia y el área de aprovisionamientos en muy
limitada en ciertas empresas de servicios. Por otra parte, para la venta de un
bien tangible, las empresas comerciales prevén un cierto espacio, mientras
que para la venta de un bien intangible el espacio de venta y de servicio es
muy reducido, e incluso inexistente en ciertos casos.
Pueden hacerse otras comparaciones de este tipo con relación a los medios
de reclutamiento, de financiamiento y de aprovisionamiento adecuados para
cada sistema de empresa. En el caso de los bancos, por ejemplo, el sub-
sistema de producción se relaciona directamente con los consumidores. En el
caso de las compañías de seguros, el subsistema que realiza esta función es
el de ventas. Por tanto, cada subsistema debe ser analizado dentro de su
contexto, dado que las componentes y su grado de interdependencia, los
objetivos y los medios varían de uno a otro.
SISTEMA DE ADMINISTRACIO]
En la sección anterior analizamos la diseminación estática del sistema de
empresa. Debemos ahora analizar el sistema de administración que crea la
dinámica de la empresa.
EL SISTEMA DE EMPRESA
Se constatará quezal menos en las empresas de gran tamaño, el depar-
tamento de mercadotecnia está presente en todo este proceso y puede servir
de agente coordinador.
SISTEMA D E L A EMPRESA COMERCIAL
Esta es una versión simplificada del sistema industrial, excepto que tiene
menos funciones que realizar. El ciclo de fabricación, obviamente, se encuen-
tra ausente aquí. En este caso, el ciclo se inicia con el estudio de las
necesidades del consumidor, prosigue con la elección de los productos y
termina con su venta. Esto último constituye el conjunto de los métodos de
comercialización. Las principales componentes del sistema comercial son por
tanto al aprovisionamiento, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad y
las relaciones industriales.
En el sistema industrial, las relaciones entre el subsistema de fabricación y
el de aprovisionamiento son muy estrechas, puesto que la continuidad de las
operaciones y la calidad de los productos terminados dependen de ellas. Por
razones análogas, en el sistema comercial las relaciones entre el aprovisio-
namiento y la mercadotecnia son las más estrechas. De tal modo, el subsis-
tema de mercadotecnia informa el subsistema de aprovisionamiento acerca
de los gustos del consumidor, de los productos por comprar y su cantidad, de
las dificultades de comercializar ciertos productos, etc.
SISTEMA D E L A EMPRESA D E SERVICIOS
Aquí se encuentran las. principales componentes del sistema industrial (fig.

4-5), con la diferencia de que su grado de interdependencia y los medios
utilizados en el desenvolvimiento de sus actividades varían. De esta forma, la
interacción del área de mercadotecnia y el área de aprovisionamientos en muy
limitada en ciertas empresas de servicios. Por otra parte, para la venta de un
bien tangible, las empresas comerciales prevén un cierto espacio, mientras
que para la venta de un bien intangible el espacio de venta y de servicio es
muy reducido, e incluso inexistente en ciertos casos.
Pueden hacerse otras comparaciones de este tipo con relación a los medios
de reclutamiento, de financiamiento y de aprovisionamiento adecuados para
cada sistema de empresa. En el caso de los bancos, por ejemplo, el sub-
sistema de producción se relaciona directamente con los consumidores. En el
caso de las compañías de seguros, el subsistema que realiza esta función es
el de ventas. Por tanto, cada subsistema debe ser analizado dentro de su
contexto, dado que las componentes y su grado de interdependencia, los
objetivos y los medios varían de uno a otro.
SISTEMA DE ADMINISTRACION
En la sección anterior analizamos la diseminación estática del sistema de
empresa. Debemos ahora analizar el sistema de administración que crea la
dinámica de la empresa.
En íbdo sistema productivo —empresa, departamento de producción, de
mercadotecnia, de finanzas o de personal— se encuentra un sistema de
administración cuyo cometido principal es el de asegurar el funcionamiento
eficaz y rentable.
La administración comprende tres sectores principales: el sistema de con-
trol, el sistema operacional [7] y el sistema organizacional. Este último está
compuesto por subsistemas de organización "social" y de información (fig.
4-6).
SISTEMA DE CONTROL
Su función es administrar eficazmente los recursos materiales, humanos y

financieros de una unidad productiva. Esto significa aplicar los cinco grandes
principios administrativos: prever, planificar, organizar, dirigir y controlar. Pue-
de considerarse el control como el sistema administrativo. Se trata aquí de
definir los objetivos, establecer los medios para alcanzarjos, medir los resul-
tados, evaluar las variaciones y tomar las medidas correctivas que sean
necesarias.
Fig. 4-6
Componentes del
sistema de
administración.
Los elementos constitutivos del sistema de control se representan en la
figura 4-7. Puede notarse aquí que el agente humano es el conjunto de
administradores a todos los niveles jerárquicos. Si el estudio es realizado por
el departamento de mercadotecnia, el agente humano del sistema de control
estará constituido por el director y sus adjuntos. En ciertos casos, puede ser
que una sola persona asuma esta responsabilidad. En cuanto a la secuencia
del tratamiento de los datos, ésta nunca es predeterminada, porque los
problemas se presentan rara vez de la misma manera.
Fig. 4-7
Sistema de control.
Ehagente humano del sistema de control es generalmente responsable de
la concepción y la administración de los niveles operacional y organizacional, y
asegura los vínculos con los otros responsables de la administración.
SISTEMA OPERACIONAL
Su cometido se limita a la ejecución de los trabajos que le confía el sistema

de control. Estos trabajos tienen como finalidad realizar un producto deter-
Fig. 4-8
Sistema operacional.
minado, el cual puede ser un bien tangible, como un lápiz o un automóvil, o un
bien intangible, como un estudio de inversiones, un informe o una venta.
La función del sistema operacional (fig. 4-8) es realizar un producto a un
costo mínimo. He aquí, a manera de ejemplo, la función de algunos subsis-
temas operacionales: fabricación de muebles, almacenamiento de productos,
compra de materiales, ventas, selección y ajuste de personal, etc. El agente
humano utiliza la información que le hace disponible el sistema de control para
ejecutar su tarea.
Fig. 4-9
Sistema organizacional.
S I S T E M A O R G A N I Z A C I O N A L ( F I G . 4-9)
Su función es implantar las estructuras administrativas y operacionales

n e c e s i t a s para el buen funcionamiento del sistema de empresa. Su producto
contiene dos aspectos: la organización "social" y la información.
a) Subsiotema d e organización social. La organización social es el conjunto

de estructuras jerárquicas de la empresa que definen las relaciones entre los
miembros del personal. Estas relaciones se representan esquemáticamente
por un diagrama que se conoce como organigrama administrativo, el cual
permite visualizar las líneas de autoridad y de comunicación en el seno de una
empresa. Este organigrama se ve a menudo acompañado de un manual de
organización que describe las políticas y las reglas, la función de cada depar-
tamento y las tareas de cada puesto.
b) Subsistema d e información. Este es el conjunto de los informes relativos a

las actividades del sistema operacional y ios informes de control, y permite al
sistema de administración evaluar las operaciones (fig. 4-6).
Existen por tanto des tipos de información: la información operacional y
la información de control. La primera está constituida por los formularios que
deben ser llenados y los manuales de procedimientos industriales y adminis-
trativos. La segunda la constituyen los informes orales o escritos que permi-
ten el control de las operacic "es y ¡a evaluación del rendimiento de los
empleados.
En suma, el subsistema de información constituye un puente entre el
sistema de control y el sistema operativo, y asegura el vínculo entre los
departamentos de la empresa.
En la figura 4-10 se muestran, a título de ejemplo, las componentes de un
sistema de administración para un departamento de finanzas y contabilidad.
RESUMEN
La empresa es la base de la economía. Constituye el sistema de producción
que se encuentra en los tres sectores de la actividad económica: el sistema
industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas comercial y de
servicios en el sector terciario.
El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el
estático y el dinámico. El análisis de las componentes, de su función y de su
interdependencia representa el aspecto estático. La administración constituye
el aspecto dinámico. El sistema de administración está compuesto por los
siguientes subsistemas principales: operacional, de control y organizacional.
Su interdependencia nos invita a un análisis sistemático cada vez que es
necesario un cambio al nivel de uno de sus componentes.
Fig. 4-10
Sistema de administración de un departamento de aprovisionamiento.
«i
Preguntas
1. La figura 4-1 representa las grandes componentes del sistema económico.
Explique en una forma más detallada en qué puede consistir cada una de
ellas.
2. Establezca la diferencia entre el enfoque sistemático y el enfoque tradi-
cional para el análisis y la concepción de un sistema productivo.
3. Describa las componentes de los siguientes sistemas de empresa:
— industrial;
— comercial;
— de servicios.
4. ¿Cuál es el cometido del sistema de administración en una empresa?

5. Describa las componentes del sistema de administración.
1. Para una empresa cualquiera que usted elija, describa el sistema de admi-
nistración de las siguientes unidades de producción:
a) departamento de mercadotecnia;
b) departamento de contabilidad;
c) departamento de personal.
2. Describa detalladamente el sistema de administración de una sucursal

bancaria.
BIBLIOGRAFIA
1. Bufta, E.S. et W.H. Taubert, Production-lnventory Systems, Irwin, 1976.
2. Johnson, Monsen, Knowles et Saxberg, Management Systems and Society: an Introduction,
Goodyear, 1976.
3. Melese, J., La gestión par les systémes, París, Éditíons Hommes et Techniques, 1968.
Artículos
4. Jacob, Guy, « Pourquoí et comment utílíser l'analyse de systéme », Direction et gestión, n° 1, pp. 7-15,
París, 1973.
5. « Le role des managers dans la conceptíon de systéme », Direction et gestión, n° 3,
pp. 37-45, París, 1973.
6. « La méthodologíe de conceptíon d'un systéme de decisión », Direction et gestión,
n° 4, pp. 23-31, París, 1973.
7. Kélada, Joseph, « Anatomie d'un systéme», Gestión, vol. 2, n ° 4, Montréal, novembre 1977.
Concepción del
sistema
de producción
La tercera parte de este texto se dedica a la concepción del sistema de

producción. La interdependencia y cronología de las etapas de la concepción
se representan a la figura A-lll. Este proceso debe ser visualizado dentro de
un contexto dinámico, de aquí la necesidad de revisar periódicamente los
elementos del sistema de producción.
El análisis comercial tiene como objetivo primordial demostrar la viabilidad
de una nueva idea del producto y permite definir mejor las características de
este último. Posteriormente es necesario hacer previsiones detalladas con
relación a la demanda. Esta etapa es importante, puesto que influye sobre
todo en la concepción de producto y procedimiento; la decisión de fabricar o
delegar la fabricación en un empresario; la decisión referente a la capacidad
de producción; la localización de la empresa y el arreglo de las instalaciones.
Por ejemplo, si las previsiones del mercado muestran una fuerte demanda y
un prolongado ciclo de vida del producto, deben tenerse presentes los cam-
bios que será necesario hacer al producto a lo largo de su ciclo de vida. Por
tanto, estas previsiones orientarán la elección de la tecnología y la localización
del sistema productivo así como el arreglo de las instalaciones. Si la duración
del cíelo de vida es corta, puede decidirse recurrir a un maquilador en lugar de
invertir en la expansión de la producción.
Hemos dividido esta parte en tres capítulos:
— análisis del producto, el procedimiento y la capacidad,
— decisión referente a la localización,
— estudio del arreglo físico de las instalaciones y la manutención de los
materiales.
Fig. A-lll
Etapas de la concepción de un sistema de producción.
72 CONCEPCION DEL SISTEMA DE PRODUCCION

Producto, procedimiento
y capacidad
OBJETIVOS
— explicar las características de un producto;
— identificar las etapas del ciclo de vida de un producto;
— hacer el análisis de la elección de un producto;
— describir los tipos de procedimientos de producción;
— describir las características de la capacidad de producción;
— explicar los factores que deben considerarse en el momento de tomar la
decisión concerniente a la capacidad;
— enumerar los elementos constitutivos de los sistemas de decisión (para
el producto, el procedimiento y la capacidad).
TERMINOLOGIA
análisis del valor ciclo de vida
análisis sinérgico procedimiento
enfoque global procedimiento por integración
enfoque de mercadotecnia procedimiento de servicio
enfoque de producción procedimiento industrial
procedimiento por desintegración tasa de ocupación
procedimiento por modificación tasa de utilización
capacidad
fe
INTRODUCCION
Un producto nace de una idea o de una necesidad descubierta en los
consumidores. Cada producto posee características que son definidas en el
momento de su concepción.
A fin de responder mejor a las necesidades del consumidor, deben tenerse
presentes en la etapa de concepción los siguientes factores: gustos y hábitos
de los consumidores, calidad del producto, precio que el consumidor está
dispuesto a pagar, duración del ciclo de vida del producto. Existen otros
factores que también deben considerarse: tecnología de producción, recursos
disponibles de la empresa, restricciones jurídicas, políticas y económicas.
En esta etapa son posibles diferentes modelos del producto, de los cuales
cada uno presentará ciertas características que tendrán ventajas y desventajas
para el consumidor y para la empresa. Generalmente, ello conduce a la
elección de uno o varios modelos que responderán a ciertos criterios.
Analizaremos primero el ciclo de vida de un producto así como los factores
técnicos y económicos que intervienen en la elección de tal producto.
¿QUE S E E N T I E N D E POR PRODUCTO"?
La definición general de producto es: el resultado final de un sistema de

producción. Este resultado puede ser un producto tangible (un bien físico) o
intangible Jun servicio). Al nivel de la empresa, este término _n_o_Jiene~'el
mismo significado para el responsable de mercadotecnia q u e j a r a éí de
finanzas o el de producción.
Para el responsable de la concepción, un producto es un conjunto de
especificaciones. Su punto de vista está limitado a las características técnicas
del producto y a los procedimientos tecnológicos. Su preocupación se resume
en concebir un producto que responda a_cjertas normas de calidad indepen-
dientemente de lo¥^ljstos_o_]as jiegfisidadRS de los_corisumidores.
bn cuanto al responsable delaproducción^. éste debe p reocu parse por la
faciI¡dad de fabricación, la_apjicación de las normas al nivel de los métodos de
producción, ej_respeto deJas-festriGoionesJécriicas_para evitarjasjTTodif ¡ca-
g o n e s al procedimiento lajntegraciónjdej^roducto a la gama existente a fin
dFTacionalízar la utilización d e j o s recursos hurrtajjoj^jTiateriales y financieros
deTa_emjpíe&a. Es por esto que el pjpdjjcto debe, en la medida de lo posible,
concebirse en función del jsistema dejrod^JcîójTJJara rej^jdMo^__costos y
para que las demoras sean razonables. Esta orientación constituye el enfoque
de'próducción
Para el responsable de mercadotecnia^ un producto es un bign gue, además
de tener características técnicas, tiene características psicológicas: es decir,
posee una imagen y ciertas particularidades que lo distinguen de los demás
productos "j~)¡chn prpHijrm^Hphp gJtaX_gdjgtajO_jMaS nfinfisiriadfi.s y los
gustos d e j o s consumidorej^j/^portanto debe i d e n t i t o j ^ s ^ r a r T u ñ j ^ g m e l i t ó '
del mercado. Este enfoque de mercadotecnia "comprende lqs_sjguientes efe;
nnentos: diverîfjâ£Í^ón_de los^productos, orientación hacia el consumidor,
max¡mJzaclÓn_de JQjjngresgs, moîficacTóTTf^cuejite^de los productos.
Para el responsable^dejas finanzas, lo que importa es la contribución del
producto a falTÜTjIidadesjJeJaêmpresa Trátase aquí por tanto de elegir los

productos cuya rentabilidad se juzgue satisfactoria. Se trata también de elimi-
nar los productos marginales.
Entre todas estas preocupaciones de los diferentes responsables existe
cierta incompatibilidad. As], las exigencias del consumidor pueden ser dife-
rentes de Jas normas de .calidad de quien ha concebido el producto, y por io
mjsmo.pueden surgir dificultades al nivel de producción, lo cual tendrá como
consecuencia un aumento en los costos y una reducción en el margen de
^TJtiíjdidrA menudo es difícil conciliar los diferentespuTvtos de vista.
-
¿Qué orientación debe tomar la empresa? La respuesta a esta pregunta

debe estar guiada por el siguiente principio: no favorecer una orientación que_
vaya eVi detrimento dej_]nterés_general de la^sTñpresa. PofTanto, d e b e -
f,-'
buscarse un_equilibrió entre estas difereritelTpreocTjpac^
que se adopte debe tener eñ cuenta ajtoda la empresa en lugar de considerar
tapisóio la_producción o la mercadotecnia. Se requiere un equilibrio entre la
mercadotecnia y Ia~p7óducc¡ón a firTdéâ¥egurir a la e m j ^ ^ a _ s j j j g r i t a M i d ¿ d ^ - -
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los

consumidores, sus hábitos y sus necesidades, que evolucionan con el tiem-
po; los desarrollos tecnológicos, que revolucionan los procedimientos y los
métodos de producción; la creación de productos substitutivos; la protección
del medio ambiente, etc. Así, cada producto tiene una vida propia, cuyo ciclo
es comparable al de un ser humano: nacimiento, crecimiento, estabilización,
declinación y desaparición (fig. 5-1).
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el producto,
cada empresa debe analizar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de
sus productos. Según su política, la empresa podrá examinar las implicaciones
de sus decisiones en las fases subsecuentes de la vida del producto. De esta
Fig. 5-1
Ciclo de vida de
un producto.
PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD 75

forma, el conjunto de las decisiones debe instaurarse con una continuidad
lógica y dentro de un proceso coherente.
Veamos ahora las grandes fases de la vida de un producto y las decisiones
inherentes a cada una de estas fases.
a) Nacimiento. En primera instancia, la idea del producto se analiza en

función de la gama de productos existente, las necesidades del consumidor,
el alcance del mercado, su contribución a las utilidades, etc. En segunda
instancia, la idea se concreta en un prototipo que se somete a las críticas de
los diferentes responsables de la empresa. Se hacen modificaciones a este
prototipo a fin de tener en cuenta las exigencias de los consumidores, las
restricciones técnicas de la producción, las restricciones financieras de la
empresa, las restricciones jurídicas, ecológicas y de seguridad.
Al mismo tiempo que se elaboran los planes y presupuestos del producto,
deben hacerse planes particulares para la producción (cantidad por fabricar,
demoras de fabricación, concepción de herramienta y equipo, control de
calidad, inventario de productos terminados, etc.), el aprovisionamiento (espe-
cificaciones y cantidades de! material por comprar, demoras del aprovisio-
namiento, elección de los proveedores), la mercadotecnia (elaboración de las
redes de distribución, preparación de la campaña de lanzamiento).
b) Crecimiento. En esta etapa se realiza el producto, y debe medirse la

reacción de los consumidores haciendo uso de las técnicas de la investigación
comercial. Esta encuesta proporciona información que permite mejorar el
producto. Dicho mejoramiento puede visualizarse de tres formas: simplifica-
ción, integración y miniaturización.
La simplificación del producto tiene como finalidad reducir el número de
componentes o ciertas características del producto que sean juzgadas como
inútiles o superfluas, lo cual tendrá como consecuencia una reducción en el
número o la complejidad de los procedimientos de producción. También
puede visualizarse la simplificación al nivel de la gama de productos, elimi-
nando aquellos cuya contribución a la rentabilidad de la empresa sea insufi-
ciente.
Se llama integración a la diversificación de las actividades de la empresa. La
integración puede hacerse al nivel de un producto (integración vertical) o al
nivel de la gama de productos (integración horizontal). Una empresa procede a
la integración vertical cuando decide fabricar ciertas componentes que antes
compraba. La integración horizontal es la adición de un nuevo modelo o de un
nuevo producto a la gama existente.
La miniaturización tiene como finalidad reducir el peso o el volumen de un
producto. Esta reducción no significa una disminución de la calidad o de las
funciones realizadas por el producto, sino más bien, al contrario, la conser-
vación de las mismas ventajas con un mínimo de costos, peso y espacio.
- ' . I
c) Estabilización. La demanda del producto ha alcanzado su apogeo. Al
mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la demanda a través de la
publicidad y la promoción, se piensa en un producto de reemplazo previniendo
el periodo de declinación. En esta fase debe explotarse el producto al máximo.

d) Declinación. Encesta fase se trata de reducir gradualmente la producción
hasta el cese completo. Debe evitarse en este caso hacer gastos para man-
tener el nivel de la demanda. Lo importante es vender el inventario y plani-
ficar la continuidad del servicio después de la venta.
e) Desaparición. El producto ya no está disponible en el almacén. Sin

embargo, ciertas componentes pueden formar parte de un nuevo producto. En
algunos casos, debe asegurarse la disponibilidad de las piezas de reemplazo.
La introducción del nuevo producto en el mercado puede hacerse a la mitad o
al final del periodo de declinación del producto antiguo. Pero deben tenerse en
cuenta las consecuencias de esta introducción sobre el agotamiento del
inventario del antiguo producto.
M E T O D O S D E ANALISIS
En la figura 5-2 se muestra el proceso de evaluación y de elección de un

producto. La definición de las características es una etapa esencial para todo
Fig. 5-2
Proceso de
elección de un
producto.

_análisis*de producto y-facilita las etapas subsecuentes del proceso. A partir_de
los objetivos y la política de productos de la empresa pueden distinguirse los
criterios de selección (ciclo de vida, gama, rentabilidad, competencia, etc.).
Estos criterios son factores concomitantes a la evaluación de los productos.
Entre los métodos utilizados pueden citarse: el análisis de las ventajas yTos
inconvenientes, el análisis sinérgico, el análisis económico y el análisis del
valor. Ño existe un orden específico de aplicación de estos principios, poique
cada uno de ellos proporciona informes para la etapa de elección.
a) Análisis de las ventajas y los inconvenientes. Aquí se revelan los puntos

fuertes y débiles Fe "cada producto. La comparación con productos similares
en el mercado facilita este análisis y permite eliminar a priori un cierto número
dé productos. Este método puede considerarse una etapa preliminar al análi-
sis detallado de los productos.
b) Método sinérgico. Este también se conoce como método de ponderación.

Tiene como ventaja el asociar varios factores de selección en vista de la toma
de decisiones. Este método puede resumirse como sigue (fig. 5-3):
a) determinación de los criterios de selección;

bj atribución de un valor relativo a cada criterio;
c) acotación del producto en cuanto a cada criterio;
d) cálculo del total para el producto.
Productos
No. Criterios 'Valor Comentarios
1 2 3 4 5 6
1 Rentabilidad :
10 8 7 9 6
2 Ciclo de vida 10 4 g 3 7
Facilidad de
3 producción 5 4 3 4 2
Integración a la gama
4 de productos existente
7 6 5 3 2
Grado de
5 3 2 2 2 2
competencia
Disponibilidad de
6 5 4 3 2 1
las materias primas
Total 40 28 29 23 20
Fig. 5-3
Ejemplo de evaluación de productos por el método sinérgico

c) Análisis econórnico. Este consiste en estudiar los costos y las utilidades
relativos al volumen de producción. En el capítulo 2 se presentaron el análisis
del límite de rentabilidad y la producción lineal.
El análisis del límite de rentabilidad tiene como finalidad evaluar la contri.
bución de cada producto a los costos fijos, el margen de utilidad para un
volumen dado de producción, y la cantidad mínima que deberá producirse.
D l f é s t e modo, puede hacerse la comparación y la evaluación de los productos
con base en el plan económico.
En cuanto a la programación lineal, ésta permite delimitar, para una gama
de productos, el volumen de producción de cada producto a fin de maximizar
las- utilidades de la empresa.
d) Análisis del valor. El consumidor compra un producto para satisfacer

necesidades determinadas. Por tanto, el valor del producto se juzga a partir de
la satisfacción de estas necesidades. Por otra parte, el grado de satisfacción
está a menudo ligado con el precio; el consumidor compara el precio pagado
y Tas funciones cumplidas por el producto. Por tanto, es esencial mejorar el
producto a fin de satisfacer mejor las funciones para las cuales este ha sido
concebido. Dicho mejoramiento debe hacerse, obviamente, al menor costo
posible. Para ese fin se utiliza el método de análisis del valor, el cual consiste
en analizar el valor de un producto en términos de sus funciones y de su
costo.
Para mejorar el valor de un producto es posible:
— reducir los costos conservando las mismas funciones;
— mejorar las funciones manteniendo los mismos costos;
— reducir los costos y mejorar las funciones del producto.
Es la tercera posibilidad el objetivo del análisis del valor. Este método
comprende cuatro etapas principales [7].
1o. Colección de la información. Se trata aquí de colectar toda información

útil para el análisis. En esta información deben distinguirse dos categorías; la
que se refiere a las funciones que el cliente busca en el producto, y la que se
refiere a los costos de producción. Las funciones que busca el cliente deben
dividirse en funciones principales y secundarias, y deben distinguirse aquellas
que son de naturaleza utilitaria y estética. Por ejemplo, en el caso de una
bombilla eléctrica, las funciones son producir luz y decorar el ambiente. La
primera se califica como utilitaria, la segunda es estética. En cuanto a los
costos de producción de cada elemento, existen aquellos de la materia prima
y la mano de obra, y los gastos generales.
2o. Análisis y síntesis de la información. Posteriormente se asocian los

costos a cada función del producto. Debe identificarse cada elemento del
producto y asociarse a una o varias funciones. Una vez compartidos los costos
de los elementos, debe calcularse el costo de cada función, y posteriormente
debe calcularse el costo de las diferentes funciones y su importancia relativa.
3o. Investigación de soluciones de reemplazo. Se trata de descubrir otras

formas, otros productos u otros elementos que puedan desempeñar las
mismas funciones. Debe investigarse el número más grande posible de solu-
ciones y evaluarse el costo de cada una.
PRODUCTO, PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD

4o* Evaluación y elección de la mejor solución. Es necesaria una evaluación
sumaria de estas soluciones a fin de eliminar las que no convengan a la
empresa. Entre las fórmulas que cumplan la función, debe elegirse aquella
que lo haga al más bajo costo posible. Por tanto, debe modificarse ei producto
conservando su capacidad de ejecución y reduciendo su costo lo más posible.
El análisis del valor inicialmente se refería sólo a los productos, pero se

aplica cada vez más a otros dominios como las compras, los procedimientos
administrativos, la manutención de los materiales, etc.
S I S T E M A D E D E C I S I O N PARA E L P R O D U C T O
En la figura 5-4 se representan los elementos constitutivos de un sistema

de decisión referente al producto. El insumo es el conjunto de datos necesa-
rios para la toma de decisiones. Estos datos pueden estar repartidos según las
etapas de decisión de la secuencia. Por ejemplo, en la etapa del nacimiento,
los datos necesarios se refieren a las necesidades, los hábitos y los gustos de
los consumidores; al alcance del mercado, la competencia y la tecnología.
El comité de productos constituye el agente humano. Este comité se forma
a menudo con los responsables de mercadotecnia, producción, compras, fi-
nanzas y personal. En ciertas organizaciones dicho comité se denomina comi-
té de administración.
Los métodos de análisis, los equipos, los abastecimientos y los programas
de información constituyen el agente físico del sistema.
Deben distinguirse las siguientes cinco etapas en la secuencia del sistema
de decisión: nacimiento, crecimiento, saturación, declinación y desaparición.
En cada etapa deben tomarse varias decisiones. (Vea en páginas anteriores
"Ciclo de vida de un producto".)
PROCEDIMIENTO
Paralelamente a la concepción, deben decidirse los procedimientos básicos
en términos de las especificaciones del producto. Se elaboran entonces los
planes y los presupuestos que, además de describir estas especificaciones,
determinarán la tecnología de los procedimientos de fabricación, las materias
primas y sus cantidades.
¿QUE E S U N P R O C E D I M I E N T O ?
Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones orga-

nizadas en forma tal que un insumo se transforme en un producto (fig. 5-5).
Por tanto, existen aquí dos elementos: las operaciones y el proceso.
A fin de ilustrar estos dos aspectos, tomemos como ejemplo la fabricación
de un camión de juguete. En la figura 5-6 se muestra la gráfica de ensamble y
la lista de materiales para dicho producto, y en la figura 5-7 se detallan las
operaciones de los procedimientos de fabricación. Los procedimientos pue-

Fig. 5-4
Sistema de decisión para el producto

den reagruparse en tres categorías: fabricación, inspección y ensamble, y
acondicionamiento y empaquetamiento. Cada categoría está compuesta por
un conjunto de operaciones que siguen un orden predeterminado; éste es el
proceso o la secuencia de operaciones.
CLASIFICACION DE LOS PROCEDIMIENTOS
Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de

servicios, sólo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas clasifi-
caciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente humano
(fig. 5-8a), la continuidad del proceso de producción (fig. 5-8ó) o la naturaleza del
procedimiento (fig. 5-8c).
En la clasificación según el grado de intervención del agente humano se
distinguen tres categorías de procedimientos:
a) Manual: las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.

b) Mecánica o semiautomática: las operaciones son compartidas entre per-
sonas y máquinas.
c) Automática: la intervención humana se limita a la supervisión; el empleo de
las máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento auto-
mático. Estas máquinas son controladas por computadora. Los planes de
concepción proporcionan los datos numéricos necesarios para elaborar el
programa de computadora que regulará la elección y la orientación de la
herramienta, la velocidad de la máquina y el desplazamiento de la herra-
mienta y el de la pieza por fabricar. La computadora coordina los movi-
mientos verticales y horizontales de la herramienta y de la pieza por
fabricar en función del programa.
Fig. 5-5
Procedimiento de
producción.

"i
En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se
distinguen tres categorías de procedimientos (fig. 5-9):
a) Continua: el proceso es ininterrumpido a lo largo del año; si hay una

interrupción, ésta será por reparaciones o para mantenimiento mayor.
Ejemplo: refinación de petróleo, fábricas de fundiciones v aleaciones,
tratamiento de aguas residuales, etc.
b) En serie: el procedimiento se utiliza para la producción en masa a inter-

valos regulares. Ejemplo: fabricación de productos alimenticios, de auto-
móviles, de aparatos electrónicos, etc.
Fig. 5-6
Gráfica de ensamble del producto A.
4
c) Intermitente: el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a inter-
valos regulares. Ejemplo: producción por pedido en talleres mecánicos,
industria aeronáutica, industria de la construcción, etc.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos

grandes categorías: procedimientos industriales y procedimientos de servicios.
1. Procedimientos industriales
a) Integración. Se trata de integrar o mezclar varias componentes para la
obtención dé un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los ingre-
dientes, fabricar tableros de revestimiento en amianto, mezclar cemento y
arena, etc.
b) Desintegración. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos.
Ejemplo: refinación de petróleo, tratamiento y filtración de aguas, corte del
tronco de un árbol, etc.
c) Modificación. Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero,
ningún cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones
sí modifican algún detalle de él (ejemplo: reparación de automóviles); en el
otro tipo, la modificación se traduce en un cambio de la forma que no
afecta a la naturaleza del objeto.
Pieza 1 2 3 4 5
Operaciones Símbolo Operaciones Simbolo Operaciones Simbolo Operaciones Simbolo Operaciones Símbolo
ProcedimX
almacenamiento
t r a n s p o r t e 50 m transporte 50 m
Y transporte 60 m
V. transporte 20 m t r a n s p o r t e 50 m
~z.
vaciado
transporte 20 m
vaciado
transporte 20 m Á
vaciado
t r a n s p o r t e 15 m I recorte
t r a n s p o r t e 60 m
vaciado
t r a n s p o r t e 20 m
l i¥ w
oO elim. de reb. elim. de reb. elim. de reb. e l i m . d e reb.
u transporte 4 0 m '•> transporte 25 m transporte 25 m transporte 40 m
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pintura pintura
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CÚ transporte 30 m t r a n s p o r t e 30 m
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1
inspección
E inspección inspección
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É
>- ensamblar ensamblar
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ECCIOI
SAMBI
if
piezas 1 y 2 piezas 4 y 5
ensamblar
piezas 1 y 3
o_ ^
en
z uj ensamble
Á
E1
final
acondicionamien .
to y empaque
1 i
> LU
LU 3
3 o
á<
( fin )
SI
lTJ M
Fig. 5-7
Gráfica de l« secuencia de operaciones.

2. Procedimientos de,servicios
El número y la diversidad de los procedimientos de servicios son incalcu-
lables y no pueden ser inventariados, puesto que estos procedimientos varían
según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la formación de los
administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un enfermo varía según la
enfermedad; los procedimientos contables varían según el tipo de organiza-
ción y los informes deseados. Sin embargo, podemos reagruparlos en tres
categorías: procedimientos de integración, de modificación y de análisis y
síntesis (fig. 5-8c).
SISTEMA D E DECISION PARA EL PROCEDIMIENTO
En la figura 5-10 se muestran los elementos constitutivos de un sistema de

decisión desde el punto de vista del procedimiento. Estudiemos en detalle la
secuencia.
Fig. 5-8
Clasificación de los procedimientos.

apAnálisis d e los elementos del producto. En una primera etapa, deben
clasificarse los elementos del producto en dos categorías: los elementos por
comprar (incluyendo en ellos los productos sujetos a maquila) y los elementos
por fabricar. Son estos últimos los que deben analizarse. Se trata pues de inventa-
riar las operaciones comunes a todos los elementos por fabricar y de determi-
nar las características y el volumen de producción para cada operación.
b) Análisis d e los procedimientos posibles de fabricación. Cuando se co-

nocen los elementos materiales y las operaciones para cada elemento, es
CONTINUO REPETITIVO INTERMITENTE
Ejemplo Refinación de petróleo Fabricación de Fabricación de

o de mineral de hierro. televisores o de maquinaria o de
artículos en serie. piezas especiales.
Particularidades Funciona las 24 horas Fabricación en serie Fabricación por unidad o

del día. o por lotes. por lotes muy pequeños.
Interrupción Cada unidad del lote
costosa. se s o m e t e a las mismas
operaciones.
Mano de obra M u y especializada. Poco especializada. M á s especializada.
Productos Derivados de uno o Un producto o una Gran variación en la

varios productos gama de productos gama de productos.
básicos. parecidos.
Cambios ligeros o ningún Pocos cambios de
cambio de productos productos en un año.
de un año a otro. Posibles cambios
ocasionales.
Poca flexibilidad. Buena flexibilidad. Excelente flexibilidad
Operaciones Desinte i"Ción o

U
Transformación, Transformación,
integración de la fabricación, ensamble fabricación, ensamble
materia. de la materia. de la materia.
T i p o de arreglo de Por procedimiento o Por producto. Por procedimiento o por

instalaciones por producto. puesto fijo.
Rearreglo de las M u y difícil. Fácil para un mismo tipo Variable, según el

instalaciones de producto. tipo de maquinaria.
Fig. 5-9
Comparación entre los procedimientos continuo, repetitivo e intermitente.

posible inventariartodos los procedimientos posibles de fabricación. Las revis-
tas especializadas y los catálogos de fabricación constituyen fuentes de
información apreciables. Deben colectarse todos los informes disponibles
para cada procedimiento: tasa de producción, ventajas y desventajas, facilidad
de mantenimiento, precio, etc.
c) Elección de un procedimiento. Este aspecto depende de factores tanto

técnicos como económicos. Pueden citarse como factores técnicos: la calidad
Fig. 5-10
Sistema de decisión para el procedimiento.

del acabado, la confiabilidad, la tasa de producción, el grado de automatiza-
ción; y como factores económicos: el costo de la máquina, el costo de la
mano de obra, el costo de la materia prima, etc.
Analizaremos aquí los factores económicos. La técnica del límite de renta-

bilidad o del punto muerto se ha adaptado a la elección de un procedimiento.
En este contexto, el límite de rentabilidad se conoce como límite o punto de
preferencia.
Ejemplo: Un fabricante estudia la posibilidad de comprar una máquina de
vaciado a presión para la manufactura de un nuevo producto. Los concesiona-
rios proponen tres modelos; los informes colectados entre los concesionarios
son los siguientes:
Modelo Costos fijos Costo variable unitario
A $ 30 000 $4.50
B $ 50 000 $3.00
C $ 75 000 $2.00
Si la demanda se estima en 30 000 unidades por año, ¿qué máquina se

recomendaría al fabricante?
Solución: En la gráfica de la figura 5-11 se muestra el punto de preferencia
entre los modelos A y B, A y C, B y C. El campo de preferencia del modelo A
es de 0 a 13 334 unidades, el del modelo B es de 13 334 a 25 000, y el del
modelo C de 25 000 o más. La recomendación será consecuentemente com-
prar el modelo C, puesto que la demanda se ha estimado en 30 000 unidades.
CAPACIDAD DE PRODUCCION
La Sociedad de Energía de la Bahía James, de Canadá, conocía la produc-
ción de electricidad de LG2 antes de su construcción. El comerciante, antes
de abrir su establecimiento, debe tener una idea de las cifras de su negocio.
En efecto, antes de concebir un sistema productivo, debe determinarse la
capacidad de producción.
De esta decisión se desprenden los gastos de capital (compras de máqui-
nas y materiales, construcción de la fábrica), los trabajos de arreglo físico de
las instalaciones, la contratación de obreros, los aspectos de planificación y de
rentabilidad del sistema. Es por esto que el análisis de esta decisión reviste
gran importancia. En seguida examinaremos la naturaleza de la decisión rela-
tiva a la capacidad, y posteriormente procederemos al análisis de los factores
que la determinan.
DEFINICION DE LA CAPACIDAD
La noción de capacidad de producción es un poco difícil de definir, sobre

todo en las empresas comerciales y de servicios y en ciertas empresas

industriales. Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto
único, la capacidad se define como el número de unidades por producir en
un lapso de tiempo determinado.
En esta definición pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo.
Es necesario determinar la cantidad de producción que debe producir el
sistema en el curso de un periodo determinado, lo cual constituye la unidad
de medida de la capacidad de producción. En seguida se presentan algunos
ejemplos de unidades de medida de capacidad: número de barriles por día
(refinería de petróleo), dólares de venta por metro cuadrado (supermercado),
número de alumnos por año (escuela).
En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la
unidad de medida no refleja en forma completa la capacidad de producción del
sistema. Por ejemplo, en un hospital que posee 400 camas, la estancia de los
enfermos varía según la naturaleza y la gravedad de la enfermedad. Portante,
puede decirse gue las 400 camas no tienen probablemente la misma tasa de
ocupación durante todo el año. Ello significa que a esta unidad de medida
Fig. 5-11
Gráfica del punto de preferencia.
PRODUCTO. PROCEDIMIENTO Y CAPACIDAD 89

debe añadirse la tasa de ocupación a fin de definir mejor la capacidad de
producción del hospital. Además, si se conoce el número total de enferme-
dades curadas, puede calcularse la tasa de rotación, la cual se define como la
relación entre el número de enfermedades tratadas y el número de camas
ocupadas durante el año.
Ejemplo: Un hospital de 400 camas ha tratado durante un año 2 367 enfer-

mos. El número de camas no ocupadas durante el año se distribuye como
sigue:
8 camas 20 días
6 camas 30 días
10 camas 50 días
20 camas 58 días
¿Cuál fue la tasa de ocupación de este hospital y el número de enfermos

por cama (tasa de rotación) para el año?
Solución:
Número de camas-día por año:
400 x 365 = 146 000 camas-día.
Número de camas-día desocupadas por año:
20 x 8 + 30 x 6 + 50 x 10 + 58 x 20 = 2 000 camas-día.
Por tanto, el número de camas-día ocupadas es:
146 000 - 2 000 = 144 000 camas-día.
Número de camas ocupadas durante el año:
SISTEMA DE DECISION Y DE PLANIFICACION

PARA LA CAPACIDAD
En la figura 5-12 se muestran los elementos constitutivos del sistema de
decisión y de planificación para la capacidad. Aquí, la secuencia de la decisión
puede hacerse en tres etapas:
CONCEPCION DEL SISTEMA DE PRODUCCION

1a. e t a p a : Análisis d e l a d e m a n d a
Las previsiones de la demanda constituyen el punto de partida del análisis de
la capacidad. Estas deben expresarse en la unidad de medida propia de la
industria. (Las técnicas de previsión serán expuestas en el capítulo 8.)
En esta etapa deben analizarse las variaciones de la demanda a corto y a
largo plazo. He aquí algunas de las preguntas que deben formularse en este
m o m e n t o : ¿Es estacional la demanda? ¿Es la tendencia de la demanda hacia
el alza o hacia la baja? ¿Cuáles son las demandas máxima, mínima y prome-
dio? ¿Cuál es el ciclo de vida probable del producto? ¿Cuál es el ciclo de vida
del sistema de producción?
Fig. 5-12
Elementos constitutivos del sistema de decisión y planificación para la capacidad.

**2a. etapa: Determinación de la c a p a c i d a d de producción
Después de haber analizado el comportamiento de la demanda en un periodo
determinado, debe saberse cómo se va a responder a esta demanda. Para ello
es posible elegir una o varias de las siguientes políticas de producción:
— capacidad de producción variable según la demanda (fig. 5-13a);

— capacidad constante de producción igual a la demanda promedio (fig.
5-13D);
— capacidad constante de producción igual a la demanda mínima (fig. 5-13c).
a) La capacidad varía con la demanda. Si las fluctuaciones de la demanda

en el transcurso de un año son bajas, puede hacerse frente a esta situa-
ción recurriendo al tiempo suplementario ("horas extra"). Si estas fluc-
tuaciones son importantes, la capacidad de producción puede hacerse
variar mediante la contratación de nuevos empleados o el despido de
personal. Esta es una política que implica costos muy elevados de adies-
tramiento y de despido de los empleados, así como fuertes gastos de
capital (compra de maquinaria y equipo), puesto que la capacidad debe
planificarse en función de la demanda máxima.
Generalmente, esta política existe en las empresas pequeñas y medianas,

en los sectores en los que la disponibilidad de mano de obra es buena y en los
que la calificación técnica de la mano de obra es menos importante.
b) La capacidad es igual a la demanda promedio. Según esta política, la

capacidad de producción se mantiene a una tasa constante y equivalente a la
tasa promedio de la demanda. Durante los periodos de demanda baja, los
productos se almacenan y posteriormente se les da salida en los periodos de
demanda elevada. (En el capítulo 9 definiremos los niveles máximo y mínimo
del inventario de productos terminados.)
Esta política implica costos de almacenamiento y de faltantes de inventario.
' Sin embargo, se encuentra en vigor en la mayoría de las empresas grandes
que tienen como objetivo estabilizar su producción y su nivel de servicio, y
que tienen necesidades de una mano de obra altamente.calificada o que
tienen un sindicato.
c) La capacidad es igual a la demanda mínima. Según esta política, se

hace el menor número posible de inversiones en equipo y maquinaria, y los
picos de la demanda se satisfacen mediante tiempo suplementario o median-
te la contratación de maquiladores. Esta política es adoptada por las empresas
que desean correr un mínimo de riesgos cuando la demanda se desconoce.
Estas políticas también deben tener en cuenta ciertos factores de orden
técnico y económico.
I. FACTORES TECNICOS
a) Número de periodos de trabajo. La capacidad de producción puede estar
asegurada por uno o varios periodos de trabajo de ocho horas. Generalmente

Fig. 5-13
Distintos modelos
de niveles de
capacidad para
responder a la
demanda.

prevalecejjn solo periodo, salvo en el caso de procedimientos continuos, en
los que se debe operar las 24 horas del día.
El periodo de ocho horas se justifica:
— cuando la tasa de uso es proporcional al número de horas de utilización de
la maquinaria (los periodos más prolongados provocarían en consecuencia
gastos frecuentes de inversión);
— cuando el mantenimiento preventivo de las máquinas debe hacerse fre-
cuentemente;
— cuando es fácil aumentar la capacidad de producción mediante tiempo
suplementario;
— por el hecho de que la productividad de los equipos de trabajo vespertino y
nocturno sea inferior a la del equipo matutino y deba concederse una prima
al equipo vespertino, lo cual produciría un aumento de los costos de
producción.
El recurso de dos o tres periodos de ocho horas se justifica:
— cuando el costo del equipo es muy elevado y se desea recuperar el capital
invertido lo más pronto posible;
— cuando los plazos de entrega son muy cortos y los trabajos son muy
técnicos;
— cuando el procedimiento de producción exige un funcionamiento continuo.
b) Límites del tiempo suplementario. El tiempo suplementario está a me-

nudo reglamentado por un contrato colectivo de trabajo. Los límites de la
capacidad humana determinan los de la utilización del tiempo suplementario.
Puede decirse que un tiempo suplementario que represente un 2 5 % del tiempo
regular se encuentra dentro de límites aceptables. Por otra parte, las horas
suplementarias aumentan los costos de producción debido a las primas que
deben pagarse por horas extra y a la disminución respectiva en la producti-
vidad.
c) .Nivel de servicio y demora en la entrega. El nivel de servicio es el grado

de satisfacción de la demanda. Un nivel de servicio elevado y una demora
corta en la entrega exigirán por tanto un crecimiento en la capacidad de
producción. La constitución de inventarios de reserva es otra forma de res-
ponder a estas exigencias.
II. FACTORES ECONOMICOS

a) Costo de las instalaciones. Este costo varía en función de la capacidad de
producción. Existe un costo mínimo que corresponde a una capacidad dada la
cual puede calificarse como óptima. En ciertos casos debe optarse por esta
capacidad, incluso si la demanda inmediata no lo justifica. El rebasar esta
capacidad, aun si la demanda lo justifica, desencadena gastos no rentables.
b) Restricciones financieras. Deben tenerse en cuenta los límites de los

gastos de inversión. A menudo se moviliza un monto fijo que constituye el
límite financiero del proyecto. Si este monto no se reparte en forma racional
se tendrá que hacer frente a problemas de liquidez, causa frecuente de graves
dificultades financieras y hasta de quiebras de empresas. Varias empresas

caen en quiebra porque tienen exceso de equipo y se encuentran agotadas
por el peso de su deuda.
c) Plan de crecimiento. La decisión relativa a la capacidad debe situarse

dentro de un plan de crecimiento; debe planificarse en función de los medios
financieros de la empresa. Normalmente este plan incluye para cada año y
para un periodo de cinco a diez años una estimación de:
— ventas (valor y cantidad),
— ingresos,
— costos de explotación,
— capacidad necesaria,
— gastos suplementarios de equipo y de instalación para obtener la capacidad
proyectada.
3a. e t a p a : Cálculo de los factores de producción

• Una vez que se ha decidido la capacidad del sistema de producción par-
tiendo de la demanda, deben calcularse las tres variables propias de la capa-
cidad prevista:
— número de máquinas,
— cantidad de materia prima.
— número de empleados.
A) NUMERO DE MAQUINAS
El número de máquinas requeridas está en función de la cantidad total por
producir, del número de horas de trabajo y de la tasa de producción y
utilización de las máquinas.
a) Cantidad por producir. La cantidad total de piezas por producir se calcula

considerando la demanda anual del producto, el número de piezas por unidad
y la tasa de desperdicio. La cantidad requerida (Q ) para una pieza es igual a la
f
cantidad de unidades demandadas (Q^) multiplicada por el número de veces

(f) que esta pieza se utiliza en el producto:
Cv = Q X f
d
Las operaciones que no generan unidades defectuosas son raras. Por lo

tanto, debe tenerse en cuenta la tasa de desperdicio en los cálculos de la
cantidad total por producir. La cantidad de piezas aptas es igual a la cantidad
total (Q J menos la cantidad de piezas desechadas. Ese desperdicio o
r
desecho (unidades defectuosas) corresponde a la cantidad anterior multipli-

cada por el porcentaje de unidades defectuosas (d):
Ejemplo: La demanda anual para el camión de juguete de la figura 5-6 es de

50 000 unidades. Sabiendo que la tasa de desperdicio es del 2%, ¿cuál es la
cantidad de llantas y carrocerías que se deberá producir?

1
Solución: Como se utiliza una sola carrocería por unidad, la cantidad requerida
de piezas aptas será de 50 000 unidades. Teniendo en cuenta la tasa de
desperdicio, la cantidad total equivaldrá por tanto a:
n 50 000
50 000 _1"
Q; =
= —?r?rír~ = 51 020 carrocerías.
1 - 0.02 0.98
Ya que se necesitan cuatro llantas por camión, la cantidad requerida de piezas
aptas será igual a 4 x 50 000; es decir, 200 000 unidades, y la cantidad total
equivaldrá a:
200 000 = 200000 =
!
1 - 0.02 0.98
b) Número de horas de trabajo. Si se considera que el número de semanas

laborables por año es de 48 y que el número de horas laborables por semana es
de 40, el número de horas de trabajo por año será de 1 920. Este número
corresponde a un periodo de ocho horas de trabajo por día. Si la capacidad
exige dos o tres periodos, dicho número se multiplica por una cantidad
equivalente.
c) Tasa real de producción de la máquina. Las máquinas suelen detenerse

por diversas razones: mantenimiento preventivo, preparación y ajuste, ausen-
cia de los empleados, falta de materiales, descomposturas. Estos eventos
reducen la tasa de producción de las máquinas. Por tanto, debe evaluarse la tasa
de utilización de cada máquina. Generalmente, esta tasa se expresa como un
porcentaje de la tasa regular de producción. Con la ayuda de esta tasa se
evalúa la tasa real de producción de una máquina, la cual corresponde a la
tasa regular multiplicada por la tasa de utilización.
Ejemplo "<: La tasa regular de producción de una máquina de vaciado a

presión es de 2 500 unidades por hora. Si se estima que la tasa de utilización
(U) es del 80%, ¿cuál será su tasa real de producción?
Solución:
Treal Treg * U
—
T i = 2 500 x 0.80 = 2 000 unidades/hora

r e a
Ejemplo 2: El tiempo de fabricación de un producto es de 20 minutos por

unidad. Se estima que la tasa de utilización de la máquina es del 90%. Calcule
la tasa real de producción de esta máquina.
Solución:
j _ número de minutos multiplicado por el número de horas
r e g
tiempo regular de producción

Teniendo en cuenta estos tres elementos, el número de máquinas (N) es
portante igual a la cantidad total por producir (Q ) dividida entre la capacidad
t
real anual de producción de una máquina (C real), que es igual a la tasa real de
producción por el número anual de horas de trabajo (H):
weal
Ejemplo: Ciertas piezas del camión de juguete se fabrican con máquinas de
vaciado a presión. Se debe determinar cuántas máquinas de este género se
necesitarán para fabricar las 204 082 llantas y las 51 204 carrocerías, sí:
— la tasa regular de producción es de 2 000 unidades por hora para las llantas
y de 500 para las carrocerías;
— la tasa de utilización es de 85%;
— el número de horas de trabajo por año es de 1 920.
Solución:
Para las llantas
T ai = 2 000 x 0.85 = 1 700 unidades/hora
re
C eai = 1 700 x 1 920 = 3 264 000 unidades/ año

r
Por tanto:
204 082
Ni = = 0.062 máquina
3 264 000
Para las carrocerías:
Treal = 500 x 0.85 = 425 unidades/hora
Creal = 425 x 1 920 = 816 000 unidades/año
Por tanto:
N? = = 0.063 máquina
816 000
Y el número total de máquinas (N¡) es:
N = N i + N = 0.062 x 0.063 = 0.125 máquina
t 2
Ello significa que para la fabricación de este producto se necesita una utiliza-
ción parcial de la máquina.
B) CALCULO DE LA CANTIDAD DE MATERIA PRIMA

Esto es tan importante como en el caso de las máquinas y el de la mano de
obra. El resultado sirve para evaluar el precio de costo del producto y para
planificar las compras. En el momento de la evaluación de una cantidad
determinada, deben tenerse en cuenta ciertos factores: número de piezas,
porcentaje de pérdida de la materia prima y porcentaje de desperdicio del
procedimiento.
En la gráfica de la figura 5-14 se muestra la estructura del producto A

(camión de juguete). Dicha gráfica es una herramienta de trabajo que permite
evaluar la cantidad de materia prima.

Ejemplo: En la figura 5-14 se muestran las cantidades necesarias para la
fabricación de una unidad, así como el porcentaje de pérdida y de desperdicio
para la materia prima y las piezas. Para la fabricación de 50 000 unidades,
calculemos la cantidad total por fabricar o comprar de las piezas de este
producto.
Solución:
Pieza 1: Se requiere una unidad de la pieza 1 para cada unidad del producto A.
Por tanto, la cantidad requerida de la pieza 1 es:
o t
Pieza 2:
Qr
Qt
Pieza 3:
Qr
Qt
Fig. 5-14
Gráfica de la
estructura del
producto A.

1»
Pieza 4: Según la tabla de especificaciones (fig. 5-6), se necesitan 16 metros
por cada 100 unidades. Por tanto:
Q r = 5
°wo° x 1 6 = 8 0 0 0 m e t r o s
Q = Q/(sin pérdida) = 8 000 metros

(
Pieza 5:
Cv = 50 000 X 4 = 200 000 unidades
^t = - ^ - = 204 082 unidades

1
0.98
Materia prima:
PO 513: Esta materia prima se utiliza únicamente en la fabricación de la pieza
1. Según la figura 5-14, se necesitarán 0.3 kg de ella por cada 100 unidades.
La cantidad total de esta materia prima para 51 020 unidades de la pieza 1 será de:
Qr = - ^ | ^ X 0.3 = 153.06 kg
153.06 = ^ 0 6
f
1 - 0.005 0.995 y
PO 510: Esta materia prima se utiliza en la fabricación de las piezas 2, 3 y 5:

50 505
Qr(2) = ^ p X 0 . 0 2 = 10.010 kg
50 505
Cv(3) = ^ q ~ X 0.01 = 5.051 kg
204 082
Qr (5) = X 0.04 = 81.633 kg
Por tanto, la cantidad requerida para las tres piezas es:
Qr (total) = Q (2) + Q (3) + Q (5)r r r
= 10.010 + 5.051 + 81.633 = 96.694 kg

Y la cantidad (total) de materia prima será:
96 694
Q, (PO 510) = ^ § ^ = 9 7 . 1 8 0 kg
En la tabla de la figura 5-15 se resumen los resultados de estos cálculos.
C) CALCULO DE LA MANO DE OBRA

El número de empleados que deberán contratarse está en función del grado
de automatización de la producción, de los empleados que se necesitarán
para cada operación o máquina y de la productividad de la mano de obra.
Debe tenerse en cuenta también la especialización y las calificaciones de la
mano de obra, y las normas de seguridad exigibles para cada operación o
máquina. No existe un método general de cálculo para el número de emplea-
dos por contratar, dadas la diversidad y las particularidades de los sistemas de
producción.

D I N A M I C A DE L A DECISION REFERENTE A LA
CAPACIDAD
En el curso de las operaciones, la capacidad real puede resultar superior o

inferior a la capacidad prevista, aun a pesar de los esfuerzos de precisión que
se hayan hecho en la etapa de concepción. Las razones pueden ser diversas:
malas estimaciones, errores de cálculo, descompostura de las máquinas, varia-
ción de la demanda, retardo en la entrega del material, falta o ausencia de
empleados, etc. Por tanto, aquí la decisión no termina con la concepción del
sistema, sino que se le debe poner en cauce continuamente dentro de la
administración de operaciones. La capacidad de producción debe reajustarse
periódicamente a la demanda.
Los administradores cuentan con varias posibilidades para tomar la decisión
de aumentar o reducir la capacidad de producción. Se pueden citar las
siguientes:
a) Variar la utilización de la mano de obra: despedir o contratar personal,
recurrir al tiempo suplementario o reducir la semana laboral.
b) Confiar la fabricación del producto o de ciertas piezas a maquiladores.
c) Modificar el ritmo de las operaciones.
d) Aumentar o disminuir los inventarios.
e) Influir en la demanda mediante publicidad o promoción.
RESUMEN
La concepción de un sistema de producción comienza con la idea de
ofrecer un producto (o un servicio) a los consumidores. El estudio de mercado
CODIGO DE CANTIDAD
U N I D A D DE OBSERVACIONES
DESCRIPCION
LA PIEZA MEDIDA NETA TOTAL
Cantidad requerida 50 000

1 unidad
Cantidad total (incluyendo la pérdida del 2%) 51020
2 Cantidad total unidad
(1 %í 50 505
(1 %) 50 505
Cantidad requerida
200 000
(2%) 204 082
Cantidad requerida 153,060
P 0 513 kg 153,829
Cantidad total
10,010
Cantidad requerida para la pieza 2
Cantidad requerida para la pieza 3 5,051
PO510 Cantidad requerida para la pieza 5 81,633
Cantidad requerida total 96,694
Cantidad total ( + 1 %)
97,180
Cantidad requerida 8 000 a c e r o 4 130
4 Cantidad total m 8 000 c o n d i á m e t i c de
0.3 c m .
Fig. 5-15
Tabla de síntesis de las piezas por fabricar y de las materias primas por comprar
para fabricar 50 000 unidades del producto A.

es necesario para concebir un producto que responda a las necesidades de
los consumidores. De este modo, es importante que en el momento de elegir
un producto se tomen en cuenta estas necesidades, el ciclo de vida del
producto, las restricciones técnicas y financieras de la empresa y las restric-
ciones jurídicas, económicas y culturales. Entre los métodos de análisis y de
evaluación de los productos pueden mencionarse el análisis de ventajas y
desventajas, el análisis sinérgico, el análisis económico y el análisis del valor.
Estos cuatro métodos pueden aplicarse simultáneamente en el momento del
estudio y la elección de un producto.
El procedimiento, que es el medio para realizar el producto, debe conce-
birse en forma paralela a éste. Los procedimientos pueden clasificarse en
manuales, mecánicos y automáticos, o en continuos, repetitivos e intermi-
tentes, o incluso en industriales y de servicios. La elección de un procedi-
miento depende de factores técnicos como calidad de acabado, materia
prima, grado de automatización y tasa de producción, y de factores econó-
micos como costo de las máquinas, de la mano de obra y de la materia prima.
La capacidad es el número de unidades por producir por unidad de tiempo;
sin embargo, en algunos casos esta definición es insuficiente, por ejemplo
para la empresa que fabrica varios productos y para el conjunto de empresas
de servicios. Las tres etapas principales para el cálculo de la capacidad de un
sistema de producción son: análisis de la demanda, determinación del nivel
de producción y cálculo de los factores de producción (máquinas, mano de
obra y materia prima). La decisión referente a la capacidad debe ser visua-
lizada dentro de un contexto dinámico; es decir, esta capacidad debe ajus-
tarse continuamente a la demanda.
Preguntas
1. Según usted, ¿cuál sería la definición de producto?
2. ¿Qué enfoque es más rentable para una empresa, ¿el de mercadotecnia o
el de producción?
3. ¿Cuál es la relación entre los dos enfoques citados en la pregunta 2?
4. Describa las diferentes fases del ciclo de vida de un producto.
5. ¿Cuáles son los métodos de análisis para un producto?
6. Defina las etapas del análisis del valor.
7. A partir de un criterio que usted mismo elija, clasifique los procedimientos
de producción. Mencione los pros y los contras de tal clasificación.
8. ¿Cuáles son las etapas de la elección de un procedimiento?
9. ¿Cuáles son los factores que deben tenerse en cuenta en el momento de
definir la capacidad de producción de una empresa de servicios?
10. Entre las tres políticas de capacidad expuestas en la figura 5-13, ¿cuál
preferiría usted y por qué?
11. ¿Cuáles son los factores que deben tenerse en cuenta en el momento de
tomar la decisión referente a la capacidad?

Ejercicios Prácticos
1. Después de hacer una visita a una empresa que usted elija, elabore un
informe acerca de las etapas de decisión y concepción de un producto
(bien o servicio).
2. Una compañía que fabrica casas de madera desea hacer una elección de
modelos. Un muestreo practicado entre los consumidores revela que éstos
dan gran importancia al hecho de que el costo de mantenimiento y de
energía sea mínimo, que el espacio interno sea lo suficientemente grande
y que el precio de venta corresponda a sus posibilidades económicas.
En la tabla que se presenta a continuación se enumeran las características
de los modelos entre los cuales la compañía deberá hacer su elección. Si el
ingreso promedio de los entrevistados dispuestos a comprar una de estas
casas es de $ 25 000 y el margen de utilidad se establece en un 20% sobre el
precio de costo, ¿qué recomienda usted?
~~~ Modelo E
A B C D
Características ~—
Dimensión de la
casa en metros 8 x 10 9X11 10 X 12,5 8,5 X 10 10 X 12.5
Número de habitaciones 5% H 6% 5'/ 2 6%
Costo aproximado de la
energía por año 1 800 $ 900 $ 1 100 $ 850 _$ 1 100
Gastos de mantenimiento $ 200 $ 250 $ 300 $ 225 $ 300
Precio de venta por modelo $ 1 2 000 $ 14 8 5 0 $ 18 7 5 0 $12 750 $ 1 8 750
3. En la figura que se muestra a continuación se observan las piezas de una

mesa de café. El proceso de fabricación de este producto se describe en la
tabla que sigue a la figura.
/ 1

a) Fabricación de las piezas:
Máquina o puesto Porcentaje Unidades/

Pieza Operación Código
de trabajo de pérdida hora
1 cortar 11 sierra circular 0.5% 40

limpiar 12 mesa de trabajo 100
2 cortar 21 sierra circular 0.5% 40
redondear 22 cepillo 60
lijar 23 lijadora 100
3 cortar 31 sierra circular 1% 800

ribetear 32 ráuter 120
pintar 34 800
4 cortar 41 sierra circular 1% 800

ribetear 42 ráuter 120
pintar 44 600
6 cortar 61 sierra circular 1% 1 200

tornear 62 torno 0.5% 60
pintar 64 800
b) Ensamble:
Máquina o
Códi- Porcentaje Unidades/
Pieza Operación puesto de
go de pérdida hora
trabajo
7 pegar (as
piezas 71 mesa de ensamble 0% 60
1 y 2
8 ensamblar
las piezas 72 mesa de ensamble 0% 100
3 y 4
9 ensamblar
7 y 8
10 ensamblar
5 y 9
11 ensamblar
6 y 10
12 acondicionar
y 76 mesa de trabajo 0% 60
empacar

Se pide:
a) trazar ia gráfica de operaciones;
b) trazar la gráfica de la estructura de! producto;
c) calcular la cantidad de materia prima de cada una de las piezas para la
fabricación de 3 000 mesas de café a partir de la siguiente lista de materias
primas:
Cantidad
Pieza Dimensiones Descripción del material
(unidad total)
1 120 x 40 cm hoja de chapa de madera

2 120 x 40 cm tabla de madera prensada
120 X 240
3 30 X 7 cm madera
4 100 X 7cm madera
•5 pieza comprada
6 40 X 5 cm
(diám.)
4. Una fábrica ha sido equipada para fabricar 1 440 componentes electrónicos

por periodo de trabajo. La inspección de las componentes se hace median-
te una máquina. El tiempo promedio de inspección es de 5 minutos; el
tiempo de ajuste y de preparación de la máquina es de 20 minutos.
¿Cuántas máquinas deben comprarse, si la tasa de utilización se estima en
un 9 5 % para un periodo de trabajo de 8 horas?
5. El propietario de un cine de 500 plazas ha empezado a tener problemas de
rentabilidad. La tasa de ocupación por película difícilmente llega al 20%.
Dicha persona considera seriamente la posibilidad de dividir la sala en dos.
En un estudio se colectaron los siguientes datos:
$ 10 000
200
75
520
$4
¿Qué recomendaciones haría usted a este propietario?
Estudio de un caso práctico

La compañía "Adéle Ltée" fabrica aparatos y piezas mecánicas estándar
sobre pedido. El éxito de esta compañía se debe en gran parte a su organiza-
ción y a la precisión de sus estimaciones.

La compañía ha recibido recientemente un pedido de 1 200 válvulas espe-
ciales. El informe elaborado por el departamento de presupuestos revela los
costos siguientes:
Costo unitario de la materia prima $2.65

Costo unitario de la mano de obra $3.25
Gastos generales estándar 120 % del costo de la
mano de obra directa
Margen de utilidad 20%
Este pedido ocupará un taller de la compañía con todos sus medios de
producción durante dos meses. Se estima que la media de los gastos gene-
rales es de $ 2 300.
El cliente, después del estudio del informe ha hecho saber que otorgará el
contrato a la compañía "Adéle Ltée" si el precio de venta no excede de $ 10
por unidad, y que un pedido de 600 unidades por mes será asegurado durante
dos años si el precio de venta no excede de $ 8 por unidad.
En la evaluación del segundo pedido, el departamento de presupuestos ha
visualizado la posibilidad de comprar nuevos equipos a fin de satisfacer las
nuevas condiciones. Se han presentado las tres siguientes posibilidades:
Mano de obra Costo del

Equipo Tasa de producción directa equipo
A 2 unidades/h $6.00/h $10 500

B 2 unidades/h $6.50/U $ 7 500
C 1.5 unidades/hora $7.00/h $ 3 000
Por otro lado, el departamento de compras ha informado al departamento

de presupuestos que la compañía tendría un descuento del 1 0 % sobre las
compras de materia prima. Se ha calculado que con estos nuevos equipos se
podrán reducir los gastos generales en 110% del costo de la mano de obra
directa, y además el equipo podría ser utilizado para otros pedidos.
Se pide evaluar:
el pedido inicial de 1 200 válvulas;

el número de máquinas necesarias para satisfacer el pedido de 600 válvu-
las por mes, sabiendo que la compañía tiene un periodo de trabajo de ocho
horas por día y que la tasa de utilización del equipo es del 85%;
3) la elección de las máquinas;
4) el pedido de 600 válvulas por mes con el equipo elegido.
BIBLIOGRAFIA
1. Buffa, E.S., Modern Production Management, Hamilton, Wiley & Sons, 4 é d , 1973.
e
2. Chase, R.B. et N.J. Aquilano, Production and Operations Management, Irwin, 1976.
3. Martin C , Gestión du produit et stratégie des débouchés, París, Bordas. 1972.
4. Mayer, R.R., Production Management, New York, McGraw-Hill, 2? éd., 1968.
5. Moore, F.G., Production Management, Irwin, 7 é d . , 1976.
e
6. Starr, M.K., Product Design and Decisión Theory, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall, 1963.
Artículos
1. Prévost, M. et al., « L'analyse de la valeur», L'Acheteur, pp. 8-17, Montréal, décembre 1975.

La localización
OBJETIVOS
- d e f i n i r los principales factores de localización;

-explicar la interdependencia de estos factores;
-utilizar los métodos de análisis de la localización;
- definir los elementos constitutivos de un sistema de decisión sobre la
localización;
-describir las etapas del análisis del reacomodo (cambio de localización).
RMINOLOGIA
restricción de esquina
factor de localización
factor intangible
factor tangible
sitio
INTRODUCCION
Después de tomar las decisiones relativas al producto, el procedimiento y la
capacidad, es importante para una nueva empresa analizar la decisión relativa
a la localización de los edificios. Para el caso de una empresa ya implantada,
se trata de estudiar el rearreglo de los locales a fin de integrar la fabricación de
un nuevo producto al sistema de producción existente. Los aspectos de
arreglo físico de las instalaciones y de manutención se estudian en el capítulo
siguiente. Aquí analizaremos los factores y las técnicas que condicionan la
elección de un sitio.
IMPORTANCIA DE LA DECISION
La decisión relativa a la localización consiste en elegir racionalmente un
sitio o una región que favorezca la rentabilidad de las operaciones. La
importancia de esta decisión ha aumentado con el desarrollo económico,
tecnológico, urbano y social. A continuación se enumeran las razones que
hacen del problema de la localización uno de los más importantes para la
administración.
a) Dificultad del cambio de localización. Una máquina mal colocada en una

fábrica puede ser reacomodada o reubicada sin gran dificultad y con una
demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una fábrica, puesto
que su reacomodo (cambio de localización)exige trabajo y gastos a largo plazo
de magnitud considerable.
Además, los problemas administrativos y operacionales de un reacomodo
son tan complejos que frecuentemente los administradores prefieren hacer
frente a los inconvenientes de la decisión inicial.
b) Consecuencias a largo plazo. Entre los problemas que genera una mala
decisión de localización, pueden citarse el alejamiento del mercado clave, las
dificultades de aprovisionamiento de materia prima o de servicios, la disponi-
bilidad de la mano de obra calificada, etc. Estas dificultades prevalecen en el
largo plazo y terminan por dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.
c) Influencia directa en los costos de producción. Muchas empresas se ven

amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad en razón de
los elevados costos debidos a una mala localización.
En muchos casos, el costo del transporte de las materias primas y de los
productos terminados es directamente proporcional a la distancia. También
pueden atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios
prestaciones marginales, perfeccionamiento, etc.) y de la energía.
Todas estas consideraciones hacen que sea vital analizar con profundidad e !
conjunto de factores que afectan las funciones económicas de la empresa.
FACTORES DE LA LOCALIZACION
Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localización se
relacionan con la tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma, las

elecciones que "anteriormente parecían irracionales se han vuelto válidas en
virtud del desarrollo tecnológico y económico.
Se han propuesto varias teorías a fin de medir las consecuencias de los
diferentes factores de localización, como el costo del transporte y de la mano
de obra, la situación política y social, los servicios, etc. \Afeber[6] es el autor de
una de las primeras teorías del género, la cual consistía en adicionar los
valores relativos de diversos factores particulares tales como:
— costo de la mano de obra,

— disponibilidad y productividad de la mano de obra,
— comportamiento de la mano de obra,
— características del mercado.
— costo de la construcción,
— costo de la energía,
— costo del terreno.
Fig. 6-1
Factores de localización.
LA LOCALIZACION 109
Encesta primera parte del capítulo expondremos los métodos que permiten
combinar los efectos de los factores cuantitativos y cualitativos, a fin de llegar
a una buena decisión. Para ello, después de clasificar estos factores proce-
deremos a analizarlos con el objeto de hacer una utilización racional de ellos.
PRINCIPALES FACTORES DE LOCALIZACION

Pueden identificarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de abaste-
cimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente
(fig. 6-1).
Fig. 6-2
Centros de un mercado.

a) Mercado. Sfegún la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse
concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el
inversionista se inclina a colocar la empresa lo más cerca posible de esta
concentración. Cuando se encuentra disperso, la influencia de este factor se
hace menos evidente.
La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro
del mercado que permita un costo mínimo de distribución. Dicho centro se
establece de dos formas:
— por el centro geográfico, el cual se sitúa en el punto medio de los dos
extremos del mercado (horizontal y verticalmente en un mapa geográfico;
figura 6-2);
— por el centro de gravedad, el cual se determina en función de la amplitud
del mercado; es decir, en función del número de unidades vendidas por
localidad (fig. 6-2).
b) Fuentes de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de abasteci-

miento se consideran los siguientes factores:
— alejamiento,
— tipo de transformación,
— diversidad y multiplicidad de los abastecedores.
La localización de una industria primaria depende de la ubicación de los

recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los pro-
blemas de mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energía y
transporte.
En cuanto a la localización de ciertas industrias secundarias, ésta depende
de la relación entre el peso y el volumen del producto terminado y de la
materia prima. Si el producto representa un aumento de peso o de volumen,
es preferible que la empresa establezca su fábrica cerca del mercado. Las
empresas de ensamblaje son un buen ejemplo de esto. Si, inversamente, el
procedimiento de transformación reduce el peso o el volumen de la materia
prima, la empresa intentará acercar su fábrica a las fuentes de abastecimiento.
Este es el caso de los molinos de madera y de las industrias de las pastas y el
papel. En síntesis, si una empresa debe tener abastecimientos muy diversi-
ficados, pero a la vez desea poder elegir varios proveedores de un mismo
material, deberá establecer su fábrica en un sitio en el que el costo total
(compra y transporte) sea lo más bajo posible.
c) Transportes. Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un

vínculo con los diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento del
sistema de producción y la circulación de los productos. La disponibilidad y
eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el buen funciona-
miento de la producción. Para ciertas industrias, el costo del transporte repre-
senta un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello
esencial que estas empresas se aseguren de la economía de los medios de
transporte que necesitan.
Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y-sus incon-
venientes. Para elegir el adecuado, deben tenerse presentes los siguientes
factores:
LA LOCALIZACION 111
— ílpo de equipo de manutención para la expedición y la recepción;
— costo y capacidad de los diferentes medios de transporte;
— velocidad y demoras propias de cada medio;
— acondicionamiento de la mercancía (refrigeración, embalaje, dimensio-
nes, etc.)
El costo del transporte varía según la modalidad que se utilice. Desde el

punto de vista económico, puede emplearse el análisis del límite de preferen-
cia para la elección de un medio de transporte. En el caso hipotético de la
figura 6-3, el transporte por camión se presenta como el medio más econó-
mico para una distancia inferior a 75 kilómetros, y el transporte por chalán
para distancias de entre 75 y 150 kilómetros.
d) Mano de obra. Este es un factor básico del sistema de producción cuyas

principales características son las siguientes:
— disponibilidad y formación,
— costo,
— estabilidad y productividad.
e) Energía. Sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en

diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etc. La más impor-
tante de éstas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas
de energía. En general, las empresas compran la electricidad que necesitan.
Para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al mejor costo, deben
considerarse los siguientes aspectos:
— tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor, nuclear, otros);

— confiabilidad de la fuente (h'storia de suspensiones);
— restricciones de alimentación (restricciones estacionales);
— tasas, descuentos y multas;
— disponibilidad de excedentes.
f) Agua de servicio. Las necesidades de agua varían de una industria a otra.

Ciertas industrias están forzadas, por la naturaleza de sus procedimientos, a
ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicio. A continuación se
presentan algunos ejemplos de necesidades de agua:
— La producción de una tonelada de aluminio requiere aproximadamente

318 000 litros de agua.
— La producción de una tonelada de azúcar de remolacha requiere 90 800
litros de agua.
— La producción del motor de un vehículo requiere 35 320 litros de agua.
— La producción de un barril de cerveza requiere 1 820 litros de agua.
g) Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en

los costos de construcción y mantenimiento. La información que debe colec-
tarse se refiere a:
— temperatura promedio estacional,

— precipitación pluvial,
— humedad,
— días de Sol, de lluvia y de nieve.
h) Estudios del m e d i o ambiente. La integración de la empresa al medio

ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas
de éste. El estudio del medio ambiente se considera esencial para reconciliar
los objetivos y las expectativas. Entre los elementos más importantes po-
demos citar:
• seriedad de la administración municipal y calidad de los servicios públicos:

policía, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles, drenaje;
- disponibilidad de los recursos financieros (subsidios y programas de ayuda a
la empresa) y presupuesto de la ciudad;
sistema de impuestos: tarifas, evaluación, exenciones; expansión de la
ciudad y su efecto en las tarifas futuras de impuestos;
Fig. 6-3
Comparación de
los costos de tres
medios de
transporte.
LA LOCALIZACION 113
— disponibilidad y características de los terrenos: costos de compra o ae ubi-
cación, topografía local, naturaleza de suelo y subsuelo y sus consecuen-
cias en los costos de construcción del edificio;
— condiciones de alojamiento: calidad y número de unidades disponibles;
— política de protección del medio ambiente, efectos del procedimiento (ruido,
olores, residuos, etc.).
En la figura 6-4 se muestra la distribución de estos factores en la elección

de la zona y el lugar específico.
CLASIFICACION D E LOS FACTORES DE LOCALIZACION

-
Estos factores pueden clasificarse en tres grupos [1]:
— factores que favorecen un costo mínimo de producción,

— factores que favorecen una rentabilidad máxima,
— factores intangibles.
Los factores "tangibles" de las dos primeras categorías son relativamente

fáciles de cuantificar. La tercera categoría es de tipo cualitativo.
a ) F a c t o r e s q u e f a v o r e c e n un costo mínimo. El problema de la localización

puede abordarse buscando reducir al mínimo los costos de implantación
relativos al sitio. Estos pueden dividirse en:
— costos de construcción: compra del terreno, construcción del edificio y

servicios diversos;
— costos de producción: éstos comprenden el costo del transporte (materia
prima y producto terminado) y el costo de fabricación (mano de obra,
materia prima y administración).
b) F a c t o r e s q u e f a v o r e c e n u n a rentabilidad m á x i m a . Este enfoque difiere

del anterior en que se basa en el estudio detallado del mercado. Por tanto, el
análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y comporta-
miento), el potencial del mercado y la competencia. Este es el enfoque de
mercadotecnia, el cual se utiliza generalmente para el estudio de la localiza-
ción de las empresas terciarias.
J 0>
í
Factores de localización Elección de la zona Eiección del sitio
*
— mercado
— materias primas
Fig. 6-4 — transporte *
Factores de — energia *
localización que — clima *
deben * *
considerarse en el — mano de obra
momento de — reglamentos e impuestos * *
*
elegir una zona y — medio ambiente
un sitio en — agua
especial.

c) Factores intangibles. Estos son los que afectan indirectamente a los
ingresos y a los costos de producción, y son de tipo cualitativo:
— grado de adhesión de un director de empresa a una región determinada;

— clima social;
— contacto personal con el medio de los negocios;
— reglamentos;
— posibilidades futuras de la economía;
M E T O D O S DE ANALISIS DE LA LOCALIZACION
Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores, debe
determinarse el método de análisis que permitirá combinar estos factores
para la toma de decisiones. Se han desarrollado varias técnicas con el propó-
sito de ayudar al inversionista a racionalizar su decisión. En seguida conside-
raremos tres métodos principales:
— método "del transporte" (programación lineal);

— método de los costos;
— método sinérgico o de ponderación.
Método del transporte

Esta es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a datos
cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas (o
sucursales) y almacenes piensa aumentar su capacidad de producción o
extender su territorio. Por tanto, mediante esta técnica se busca el mejor sitio
para construir las nuevas instalaciones.
En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos
costos sean variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y
de manó de obra.
Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene una fábrica y cuatro
almacenes. Como la demanda ha crecido y su capacidad actual ya no es
suficiente, la empresa decide construir un nueva fábrica. ¿Cuál es el sitio que
producirá los costos mínimos de fabricación y de transporte?
He aquí el caso de una compañía que posee una fábrica en Montreal y-tres
almacenes (Montreal, Quebec y Chicoutimi). Los sitios que han llamado la
atención de la compañía para sus nuevas instalaciones son Hull, Trois-Riviéres
y Sherbrooke.
Los costos unitarios de fabricación y de transporte del producto para cada
sitio se indican en la figura 6-5.
La demanda a la cual debe responder cada almacén es la que se presenta a
continuación:
LA LOCALIZACION 115
A
' ~ - ^ ^ a l macen Montreal Quebec Chicoutimi
fábrica
Montreal $2.25 $2.50 $2.90
Fig. 6-5
Hull $2.30 $2.60 $3.25
Tabla de costos
Trois-Riviéres $2.50 $2.35 $2.75
de fabricación y
transporte. Sherbrooke $2.30 $2.40 $3.00
La capacidad actual de la fábrica de Montreal es de 300 000 unidades, y la

nueva fábrica deberá consecuentemente tener capacidad de 200 000 unida-
des. ¿Cuál será el sitio que producirá el costo mínimo?
Solución:
1a. ETAPA: CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE COSTOS

La matriz de costos (fig. 6-6) comprende dos dimensiones: la demanda que
deberá satisfacer el almacén (última hilera de la matriz) y la capacidad de
producción de las dos fábricas (última columna). Estas dos dimensiones se
conocen como restricciones de esquina. Los costos se representan en los
cuadros pequeños. Por ejemplo, el costo de fabricación y de transporte de la
fábrica de Montreal al almacén de Montreal es de $2.25 por unidad; de la
fábrica de Montreal al almacén de Quebec es de $ 2.50 por unidad, y así
sucesivamente para I03 demás casos.
En primera instancia se calcula el costo total de fabricación y de transporte
para la ciudad de Hull y Montreal, después para las de Trois-Riviéres y
Montreal, y finalmente para las de Sherbrooke y Montreal. En segunda instan-
cia se comparan los tres costos, y la elección se hace dependiendo de la
ciudad que produzca el costo total más bajo. De este modo, se tendrán tres
matrices principales de costos para las tres ciudades.
2a. ETAPA: ESTABLECIMIENTO DE UNA SOLUCION INICIAL

Se trata ahora de determinar el número de unidades que serán expedidas
de cada fábrica a cada almacén, respetando siempre las restricciones de
esquina: la suma de los números que se indican en cada casilla sobre cada
hilera no debe exceder de la capacidad de producción de cada fábrica, y la
—âlmacén
Montreal Quebec Chicoutimi Capacidad
fábrica ^ " " - - - ^ ^
© 2.25 i 2.50 ® 2.90

Montreal 300 000
© 2.30 © 2.60 © 3.25

Hull 200 000
demanda 250 000 165 000 85 000 500 000
Nota: Las casillas sombreadas representan las restricciones de esquina.

suma de los nújneros de cada columna no debe exceder de la demanda por
satisfacer para cada almacén. Esto constituye la solución inicial.
Existen diferentes formas de llegara una solución inicial. La más sencilla es
la de "la esquina noroeste". Se la llama así porque los cálculos comienzan en la
esquina superior izquierda de la matriz.
En dicha casilla se inscribe el número que respeta las restricciones de
esquina (demanda y capacidad). En nuestro ejemplo, este número es 250 000
para la casilla 0 (fig. 6-7). Debe notarse que quedan 50 000 unidades en la
fábrica de Montreal. Como la demanda del almacén de Quebec no ha sido
satisfecha, se inscriben estas unidades en la casilla (2). La parte no satisfecha
de esta demanda (115 000 unidades) se confía a la fábrica de Hull (casilla © )
la cual alimentará también el almacén de Chicoutimi con 85 000 unidades
(casilla © ) .
El costo total de esta solución inicial se calcula de la siguiente manera: el
número de unidades de cada casilla se multiplica por el costo unitario, y la
suma de estos productos representa el costo total:
250 000X2.25 + 50 0 0 0 X 2 . 5 0 + 115 000X2.60 + 85 0 0 0 X 3 . 2 5 = $ 1 262 750
Puede pensarse que la solución que se ha obtenido de esta forma es

arbitraria y no es necesariamente la mejor.
3a. ETAPA: INVESTIGACION DE LA SOLUCION OPTIMA

Se trata aquí de mejorar la solución inicial reduciendo lo más posible el
costo total. Comencemos por la casilla vacía (4). Si añadimos una unidad a
esta casilla, debemos también ajustar las demás casillas para respetar las
restricciones de esquina; es decir, debemos substraer una unidad a 0,
aumentar una a @ y substraer una a (5) (fig. 6-8). Notemos que las cuatro
casillas elegidas comparten las mismas hileras y las mismas columnas. Eva-
luemos ahora el costo de tal desplazamiento.
Si se agrega una unidad a la casilla (4), ello significa un aumento del costo
en $ 2.30 y, si se substrae una unidad de la casilla 0, ello representa una
disminución del costo en $ 2 . 2 5 ; un aumento a la casilla (2) representa un
incremento de $ 2.50, y, para la casilla © , una disminución de $ 2.60. El
resultado final será: + 2.30 - 2.25 +2.50 - 2.60 = - 0.05 es decir, una dis-
minución de $ 0.05 para cada unidad desplazada. El número máximo que
puede desplazarse es igual al más pequeño de los dos números de las casillas
negativas 0 y © ; es decir, 115 000 unidades. De tal modo, se acaba de
reducir el costo total en un monto de: 115 000 x 0.05 = $ 5 750.
^^âlmacén
Montreal Quebec Chicoutimi capacidad
fábrica
© $ 2.25 ® $2.50 © $2.90

Montreal 300 000
250 000 50 000
© $2.30 © S2.60 © $3.25
Hull 200 000
115 000 85 000
demanda 250 000 165 000 85 000 Fig. 6-7

Solución inicial.
LA LOCALIZACION 1
Fig. 6-8
Elección de
casillas.
Es posible aún una segunda solución (fig. 6-9), y su punto de partida sería la
casilla vacía © . Al aumentar a ésta una unidad se produce un incremento de
$ 2 . 9 0 ; el substraer una unidad de la casilla © produce una disminución de
$ 3.25; el aumentar una unidad a la casilla @ produce un aumento de $ 2.30,
y el substraer una unidad de la casilla © representa una disminución de
$ 2 . 2 5 . El resultado final de estos desplazamientos será: + 2.90 - 3.25 +
2.30 - 2.25 = - 0 . 3 0 , es decir, una disminución de $0.30 para cada unidad
desplazada. El número máximo de unidades que pueden desplazarse es de
85 000, lo que significa una disminución del costo total equivalente a:
85 000 x 0.30 = $ 25 500.
Finalmente, puede visualizarse una tercera solución (fig. 6-10). Su costo total
es igual al costo total inicial menos la suma de los montos determinados en la
segunda y tercera soluciones, es decir: 1 262 750 - (5 750 + 25 500) =
$ 1 231 500. Esta tercera solución es óptima, porque produce un costo total
mínimo de $ i 231 bUO.
^^~\almacén
fábrica ^""--N^^
2.25 2.50 2.90

Montreal 300 000
135 000 165 000
2.30 2.60 3.25
Hull 200 000
115 000 85 000
Fig. 6-9 demanda 250 000 165 000 85 000

Segunda solución.

almacén "*
fábrica » ^
2.25 2.50 2.90

Montreal 300 000
50 000 165 000 85 000
2.30 2.60 3.25
Hull 200 000
200 000
Fig. 6-10
demanda 250 000 165 000 85 000 Tercera solución
(Montreal/Hull).
Se repiten las mismas etapas entre Montreal y Trois-Riviéres, y entre Mon-

treal y Sherbrooke. La solución óptima entre Montreal y Trois-Riviéres se re-
presenta en la figura 6-11, y ésta indica un costo total mínimo de $ 1 191 500.
La figura 6-12 representa la solución óptima entre Montreal y Sherbrooke
con un costo mínimo de $ 1 206 750. De este modo, la ciudad de Trois-
Riviéres constituye la elección óptima para la construcción de la nueva planta
(fig. 6-13).
Método de Costos
Como acabamos de ver, el método anterior se adapta a un contexto particu-
lar. El método de costos tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones
de localización con tal de que la evaluación de los costos de producción y de
construcción propios de cada sitio sea detallada con exactitud. Los resultados
son satisfactorios cuando el estudio se realiza en forma sistemática y cuando
se tiene éxito al definir en forma exacta las características de los principales
factores de localización. En la tabla de la figura 6-14 se ilustra una evaluación
de tres ciudades (A, B, C). Si nuestra elección se hace para la ciudad que tiene
el costo total mínimo, es decir, \a ciudad B, puede cometerse un error, porque
el costo de producción de la ciudad A es inferior al de la ciudad B. Debe
notarse que la diferencia de los costos totales ($ 207 000) puede recuperarse
en aproximadamente seis años por la diferencia de los costos de producción
( $ 3 3 000). Portante, nuestra elección será para la ciudad A en vez de la B.
Método sinérgico
Este método tiene como objetivo aumentar la objetividad y la racionalidad
de la decisión de localización, teniendo en cuenta las prioridades concedidas a
almacén
fábrica "—
2.25 2.50 2.90

Montreal 300 000
250 000 50 000
2.50 2.35 2.75
Trois-Riviéres 200 000
115 000 85 000 Fig. 6-11
Solución óptima
demanda 250 000 165 000 85 000 Montreal/Trois-
Riviéres.
LA LOCALIZACION 119
^ " ^ ^ ^ almacén
fábrica ^""^^^
2.25 2.50 2.90

Montreal 300 000
215 000 85 000
Sherbrooke 2.30 2.40 3.00

200 000
Fig. 6-12 35 000 165 000
Solución óptima
Montreal/ demanda 250 000 165 000 85 000
Sherbrooke.
cada c a t e g o r í a d e f a c t o r e s . T i e n e la ventaja de integrar los f a c t o r e s subjetivos

d e n t r o d e la e v a l u a c i ó n d e cada sitio. Por factores subjetivos se e n t i e n d e n
d i v e r s o s a s p e c t o s d e o r d e n cualitativo tales c o m o el clima social y político, el
g r a d o d e p r e f e r e n c i a d e un e m p r e s a r i o por una región d e t e r m i n a d a , etc.
E s t e m é t o d o p u e d e r e s u m i r s e en las siguientes etapas:
1. E s t a b l e c e r una lista de f a c t o r e s de localización.

2. Clasificar e s t o s f a c t o r e s e n t r e s c a t e g o r í a s : críticos, objetivos y subjetivos.
Los f a c t o r e s críticos son los e l e m e n t o s indispensables para las operacio-
n e s d e la e m p r e s a (la e n e r g í a eléctrica para la industria del aluminio, el
agua p o t a b l e para la e l a b o r a c i ó n de la cerveza). Los f a c t o r e s objetivos son
e l e m e n t o s cuantificables tales c o m o el c o s t o del t r a n s p o r t e , el c o s t o de la
m a n o d e obra, el c o s t o d e la c o n s t r u c c i ó n , etc. La relación e n t r e estas tres
c a t e g o r í a s d e f a c t o r e s p u e d e expresarse con la ayuda de la siguiente
e c u a c i ó n (6):
es el índice de m e d i d a de la localización del sitio ¿

es el í n d i c e d e m e d i d a d e los f a c t o r e s críticos (0 ó 1) para el s i -
tio i;
es el índice de medida d e los f a c t o r e s objetivos para el sitio /,
0 < (FO), < 1;
es el índice de medida de los f a c t o r e s subjetivos para el sitio i,
0<(FS),<1;
« es un c o e f i c i e n t e de p o n d e r a c i ó n .
D e t e r m i n a r el valor del c o e f i c i e n t e de p o n d e r a c i ó n (a) s e g ú n la importancia
relativa d e dos c a t e g o r í a s de f a c t o r e s objetivos y subjetivos.
Costo total
Hull $ 1 231 500
-
Trois-Rivieres $ 1 191 500
Fig. 6-13 Sherbrooke $ 1 206 750
Comparación
de los
costos totales.

LOCALIZACION
COSTOS
Ciudad A Ciudad B Ciudad C
Costos anuales de funcionamiento
transporte: materias primas 100 000 90 000 85 000
productos terminados 160 000 165 000 170 000
mano de obra 200 000 225 000 250 000

servicios: electricidad 60 000 65 000 65 000
agua 30 000 28 000 32 000
gasolina 60 000 70 000 65 000
indirectos: renta 60 000 55 000 64 000

impuestos 10 000 12 000 14 000
seguros 5 000 5 000 5 500
diversos 5 000 8 000 8 500
690 000 723 000 759 000
Costos de construcción
terreno 100 000 50 000 75 000
construcción 1 500 000 1 250 000 1 600 000
diversos (especiales) 40 000 Fig. 6-14
Comparación
1 640 000 1 300 000 1 675 000 entre los costos
Total 2 330 000 2 023 000 2 434 000 de funcionamiento
v de construcción.
' SITIO A B C
FACTORES
Factores críticos:
— energía 1 1 1
— agua 1 1 1
Factores objetivos:
— costo de las materias primas 80 000 60 000 70 000
— costo del transporte 260 000 258 000 255 000
— costo de la mano de obra 200 000 225 500 245 500
— costo de los servicios públicos 10 000 12 000 12 500
TOTAL: 550 000 555 500 583 000
Factores subjetivos:
— actitud del medio ambiente 0.2/0.3 0.2/0.3 0.3/0.3
(0.3)
— clima social 0.2/0.2 0.1/0.2 0.2/0.2
(0.2)
— estabilidad de la mano de obra 0.3/0.5 0.2/0.5 0.4/0.5
(0.5)
Fig. 6-15
LA LOCALIZACION 121
4. Describir en detalle los elementos que componen cada categoría de
factores.
5. Evaluar los diferentes sitios según cada factor.
6. Calcular el índice de medida de la localización con ayuda de la ecuación
anterior. Se elegirá el sitio que tenga el índice más elevado.
Ejemplo: La tabla de la figura 6-15 representa la evaluación del conjunto de

factores de localización aplicables a los tres sitios A, B y C. Calculemos el
índice de localización para los tres sitios, sabiendo que el coeficiente de
ponderación (a) es de 0.70.
Solución:
Factores objetivos
donde (FOS) es la suma de los costos

para el sitio /.
1.06 X 2.9335
(IL) =de 1medida

Cálculo del índice A (0.70 xde0.3409 + 0.30 x 0.70) = 0.4486
la localización:
(IL) = 1 (0.70 x 0.3375 + 0.30 x 0.50) = 0.3863
B
(IL) = 1 (0.70 x 0.3216 + 0.30 x 0.90) = 0.4951

C
La elección será por tanto para la ciudad C.

ETAPAS D E L A N A L I S I S D E L R E A C O M O D O
Varias empresas deben, a lo largo de su historia, hacer frente a una decisión
de reacomodo. Esta decisión puede hacerse necesaria por una expansión de
las operaciones de la empresa, por un cambio en la tecnología, por el estado
de obsolescencia de la maquinaria, por el deterioro de los equipos y de los
inmuebles, o por dificultades de rentabilidad.
Con el objeto de remediar estas situaciones problemáticas, la empresa
procede al estudio del reacomodo del conjunto o de una parte de sus fábricas.
La elección de un nuevo sitio constituye una etapa del reacomodo.
a) Estudio d e los problemas. El estudio de los problemas ocasionados por la

localización tiene como finalidad encontrar una solución práctica y rentable. Es
ecir, debido a una serie de dificultades ocasionadas por la localización actual
a las cuales no puede encontrarse una solución satisfactoria, los adminis-
tradores empiezan a pensar en el reacomodo.
A partir del análisis de estas situaciones problemáticas podrán despren-
derse los principales criterios de evaluación de la nueva localización. A éstos
deben añadirse otros factores de localización que se consideren importantes
para calificar el nuevo sitio.
b) Elección d e un nuevo sitio. Esta elección puede ser estudiada, según los
métodos ya expuestos, por un especialista de la empresa. No obstante, si
resulta difícil obtener la información o si la empresa no posee los elementos
necesarios para el análisis profesional del problema, el trabajo puede con-
fiarse a un despacho de consultores especializado en el estudio de sitios
I industriales.
c) Preparativos d e m u d a n z a . Esta etapa es importante desde varios puntos

de vista: organizacional, económico y social.
! Desde el.punto de vista organizacional, la planificación de la mudanza se
impone a fin de que la empresa no interrumpa la continuidad de sus opera-
ciones y que la motivación de los empleados no se vea afectada por el
traslado. Por otra parte, aun si es difícil evaluar financieramente los ahorros
que se harán gracias a estos preparativos, los resultados finales se apreciarán
en el momento de la mudanza.
En el plano jurídico, generalmente la empresa no tiene obligaciones con el
medio ambiente ni con sus empleados en cuanto a su decisión de mudarse.
Pero es importante para ella, a fin de proteger su "imagen" y desempeñar
adecuadamente su misión social, que prepare a sus empleados y el medio
ambiente para que acepten la decisión.
Los problemas relacionados con esta etapa pueden agruparse en tres
categorías:
— Recursos humanos: ¿Cómo informar al personal de la empresa? ¡Hasta

qué punto está dispuesta la empresa a subsidiar a los que se muden y a los
que abandonen la empresa?
[— Recursos materiales: ¡Cómo deberá disponerse de las máquinas y de los
equipos obsoletos? Debe compararse lo que costaría mudar los equipos
actuales con lo que costaría comprar nuevos equipos.
LA LOCALIZACION
Fig. 6-16
Sistema de decisión para la localización.

— Coordinación y logística: ¿Cómo asegurar la continuidad de las actividades
de la empresa? ¿Serán suficientes los inventarios de productos terminados
para satisfacer la demanda durante el periodo de mudanza?
d) Planificación d e la mudanza. Finalmente, debe establecerse un crono-

grama del conjunto de las actividades de mudanza que comprenda hasta la
instalación en los locales nuevos y el inicio de las operaciones de las diferen-
tes unidades de producción. (Las técnicas que se utilizan en la planificación de
proyectos de tal envergadura se exponen en el capítulo 13.)
SISTEMA D E DECISION RELATIVA A LA LOCALIZACION
En la figura 6-16 se ilustran las diferentes componentes de este sistema. El

insumo es en este caso la información que tratará el comité de estudio o el
analista encargado del estudio (agente humano). Obviamente, esta informa-
ción deberá estar correlacionada con los resultados de una encuesta sobre las
diferentes localizaciones posibles.
La secuencia describe el proceso de tratamiento de la información y análi-

sis de la localización. Los métodos de evaluación y elección de un sitio que se
expusieron anteriormente forman parte de esta secuencia. La complejidad y la
duración de este análisis dependen de varios factores: tipo de industria,
número de factores de localización por considerar, disponibilidad de la infor-
mación, tamaño de la organización, etc.
RESUMEN
El empresario, después de haber decidido el producto, el procedimiento y la
capacidad de producción, debe elegir racionalmente el sitio que asegurará a
p u empresa la mayor rentabilidad.
Para este fin, el empresario debe analizar los factores de localización rela-
cionados con sus actividades económicas. Entre estos factores pueden citar-
se: mercado, fuentes de abastecimiento, mano de obra, transportes, energía
y medio ambiente.
A fin de combinar los efectos de estos factores, se recurre a varios enfo-
ques, entre otros los de costos mínimos y de mercadotecnia. Los métodos que
se utilizan en estos dos enfoques son: el método del transporte, el método
de costos y el método sinérgico.
Se toma la decisión de reubicar la planta cuando se quieren remediar ciertas
situaciones problemáticas como la deterioración de los inmuebles, absoles-
cencia de la maquinaria, evolución de la tecnología, etc. Las etapas del
reacomodo son: análisis de los problemas, determinación de los criterios de
localización, elección de un sitio, preparativos y la planificación de la mudanza.
Preguntas
1. Por qué es tan importante la decisión relativa a la localización?
2. Diga cuáles son los factores que deben considerarse en el momento de
determinar la localización de:
LA LOCALIZACION 125
**a) un comercio minorista,
b) una sucursal bancaria,
c) una fábrica de muebles.
¿Qué enfoque utilizaría usted en cada caso?
3. ¿Qué características debería tener el sitio ideal?
4. ¿Qué interés pueden tener las empresas manufactureras en instalarse en
un parque industrial?
5. Diga cuáles son los factores de localización que se deben considerar:
a) en el enfoque de mercadotecnia,
b) en el enfoque del costo mínimo.
6. Si la demanda excede a la capacidad de producción, ¿es válido el métoc

de transporte? En caso afirmativo, ¡por qué?
7. ¿Cuáles son las etapas de una decisión relativa a la localización?
Se desea calcular los costos más bajos de transporte entre los dos ali
cenes (1, 2) y las cinco tiendas minoristas (A, B, C, D, E) de una empres
La tabla de la figura 6-17 representa los costos unitarios de transpor
entre los almacenes y las tiendas.
Los administradores de una compañía están pensando en construir ur
nueva fábrica y deben analizar la siguiente información:
— Actualmente, la compañía tiene una sola fábrica localizada en Montre

cuya producción anual es de 2 millones de unidades. En esta planta
considera recomendable recurrir al tiempo extra. Sin embargo, despué
de la construcción de la nueva fábrica que tendrá una capacidad pn
medio de 1 millón de unidades por año, la tasa anual de producción
la fábrica de Montreal volverá a ser la normal, es decir, 1.5 millones
unidades. La demanda de Montreal es de 500 000 unidades.
— Se considerarán tres posibilidades de ubicación: Toronto, Regina
Edmonton. Los costos de producción difieren según la localización.
Regina, dichos costos son idénticos a los de Montreal; en Toronto
$ 0.20 más elevados y en Edmonton son inferiores en $0.05.
— Los costos unitarios de transporte de estas ciudades a los diferente
almacenes de la compañía son los siguientes:
de
Montreal Toronto Regina Edmonton Demanda
a
Fredericton 0.84 1.03 1.24 3.60 400 000

Toronto 0.63 0.17 0.47 2.61 500 000
Winnipeg 1.17 1.09 0.81 2.74 200 000
Calgary 3.02 1.84 1.62 1.71 200 000
Edmonton 3.40 2.61 2.43 0.22 400 000
Vancouver 3.60 2.65 2.53 0.65 300 000

• « —
^xalmacenes
t\ B C D E capacidad
itiendas
0.35 0.25 0.26 0.32 0.30

1 500
0.27 0.29 0.30 0.25 0.20

2 500
Fig. 6-17
demanda 200 250 150 300 100 1 000 Tabla de costos
del ejercicio 1 .
Suponiendo que ei precio unitario de venta es idéntico en todo Canadá y

considerando sólo los factores económicos, muestre, apoyándose en cifras,
dónde deberá construir la compañía su nueva fábrica.
BIBLIOGRAFIA
1. Bowersox, Smykay et Lalonde, Physical Distribution Management, New York, Macmillan, 1968.
2. Buffa, E.S., Operations Management Problems and Models, New York, John Wiley & Sons, 3 éd., e
1972.
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4. Reed, R., Plant Location, Layout and Maintenance, Homewood (III.), Irwin, 1967.
5. Scharlig, A., Oú construiré l'usine? La localisation optimate d'une activité industrielle dans la pratique,
Paris, Dunod, 1973.
6. Weber, A., Theory of the Location of Industries, University of Chicago Press, 1929.
Artículos
7. Brown, P.A. et D.F. Gibson, « A quantified Model for Facility Site Selection, Application to a Multiplant
Location Problem», AIIE Transactions, pp. 1-10, mars 1972.
8. Roy, J. et G. Laporte, « Les modeles théoriques de localisation sont-ils vraiment utilisés? » Gestión;
novembre 1979.
LA LOCALIZACION 127
Arreglo de las
instalaciones
y manutención
OBJETIVOS
— definir las características de los tres tipos de arreglo físico de las insta-
laciones;
— aplicar las técnicas de arreglo físico de las instalaciones;
— proponer un arreglo físico de instalaciones y evaluar su costo;
— definir los cinco principios generales de la manutención y los materiales;
— hacer el análisis económico de la elección del equipo de manutención.
TERMINOLOGIA
arreglo físico por puesto fijo
arreglo físico por procedimiento
arreglo físico por producto
equilibrio de líneas de ensamble
INTRODUCCION
El arreglo físico de los locales consiste en la disposición de los recursos
materiales y humanos en forma tal que se permita a la empresaIHgínzar un
volumen dado de producción a un costo mínimo. Esta es una etapa impor-
tante en la concepción del sistema de producción, puesto querer-grado de
eficacia y rendimiento de la empresa dependen de ella. El medio físico d e '
trabajo y la distribución de sus instalaciones condiciona la productividad de la
mano de obra. Es por esta causa que la motivación por el trabajo disminuirá
en un local mal ventilado o mal distribuido.
Sí se calcula el costo del tiempo de desplazamiento de los empleados a los
puestos de trabajo, el del tiempo perdido por un empleado que se encuentre
buscando una herramienta mal colocada, las consecuencias de los cuellos de
botella, el costo de los espacios mal utilizados, el de los accidentes de trabajo
motivados por una mala distribución de las instalaciones y las pérdidas causa-
das por la disminución de la productividad, se verá que ciertamente es
rentable dedicar esfuerzos serios a un buen plan de distribución física de las"
instalaciones.
' A continuación examinaremos los tipos de arreglo físico de instalaciones y
algunos métodos de análisis del arreglo físico de las instalaciones de un
sistema de producción.
TIPOS DE ARREGLO FISICO DE INSTALACIONES

Existen tres tipos clásicos de arreglo físico de instalaciones: por puesto fijo,
por procedimiento y por producto. En un sistema de producción puede dis-
tinguirse uno de estos tipos, pero en la mayoría de los casos se hace una
combinación de los tres. Cada uno tiene sus características, sus ventajas y
' sus inconvenientes.
a ) Arreglo físico por puesto fijo. En este caso el producto está fijo al'puesto
de trabajo; la mano de obra, las materias primas y las herramientas se
desplazan hacia él. Este tipo de distribución física es conveniente para los
productos que tienen ciertas particularidades en cuanto a volumen, peso o
modo de producción. La construcción naval y la civil, la aeronáutica y la
artesanía tienen una distribución por puesto fijo.
b) Arreglo físico por procedimiento. El reagrupamiento de las máquinas y los

equipos está en este caso en función de sus características técnicas. E¡
producto se desplaza de un taller a otro según las etapas del proceso de
fabricación (fig. 7-1). En la producción por pedido y los hospitales se utiliza este
tipo de distribución física.
c ) Arreglo físico por producto. Las máquinas y los equipos están dispuestos
en este caso en el orden exacto del proceso de fabricación, y los puestos de
trabajo de encuentran físicamente distribuidos en función de un producto o de
una categoría de productos que tengan las mismas características técnicas.

Arreglo físico por
procedimiento.
Las líneas de montaje son un ejemplo de distribución física por producto (fig.
7-2).
Existen otras distribuciones físicas cuyas características varían según los
objetivos de la empresa, como la distribución física para escaparates y apa-
radores, para almacenar y para los trabajos de gran envergadura (construcción
de carreteras, presas, etc.).
MANUTENCION Y TRANSPORTE
DE LOS MATERIALES
Para la mayoría de las empresas, la manutención y el transporte de los
materiales representan un porcentaje importante de los costos de producción,
el cual se sitúa entre un 2 0 % y un 3 0 % de la masa salarial obrera. Es difícil
evaluar con precisión el costo real de la manutención en un sistema produc-
tivo, puesto que casi todos los empleados hacen cada vez más de la manu-
tención su tarea principal. El cálculo del tiempo de manutención para cada
empleado es una operación costosa, lo cual provoca que las empresas desis-
tan de realizar tal estudio.
Fig. 7-2
Arreglo físico por
producto.
ARREGLO DE LAS INSTALACIONES Y MANUTENCION 131

Como la manutención y el transporte son actividades que no transforman el
producto y no añaden nada a su valor intrínseco, se encuentran entre las
pocas actividades que podrían, teóricamente, ser eliminadas. Por tanto, es
necesario estudiar adecuadamente el sistema de manutención a fin de adap-
tarlo perfectamente al proceso de fabricación y reducir sus costos al mínimo.
En la figura 7-3 se muestran los diferentes puntos de manutención y de
transporte de los materiales dentro de un sistema de producción industrial.
C L A S I F I C A C I O N D E L O S EQUIPOS D E T R A N S P O R T E
Y DE MANUTENCION
Los equipos pueden clasificarse en dos categorías: equipos fi[ojxeûjp_os
movibles. Los equipos fijos permiten sólo una trayectoria determinada. Este
es un modo de desplazamiento de naturaleza rígida. Los equipos movibles
permiten trayectorias variables y constituyen un medio de transporte de
' naturaleza flexible.
Los equipos fijos se utilizan en las siguientes condiciones:
.— El trayecto de los materiales es fijo.

— Las líneas de producción son estables.
— El volumen de producción es constante.
— La frecuencia de desplazamiento es elevada.
Fig. 7-3
Punto de
manutención y de
transporte en un
sistema
productivo.

Los equipos movibles se utilizan en distancias cortas y variables. Para
volúmenes de producción bajos, los equipos movibles son menos costosos que
los fijos.
E L E C C I O N DE UN EQUIPO
El análisis de la elección de un equipo de transporte y de manutención se

basa en los tres siguientes aspectos:
— tipo de servicio que convenga más, desde el punto de vista técnico, a la

situación que se analiza;
— número de aparatos de manutención;
— análisis económico.
El primer aspecto obliga al analista a conocer todos los equipos de manu-

tención disponibles y sus características. Por características se entienden los
siguientes elementos: dimensiones, capacidad, límites de utilización, confia-
bilidad y costos de operación. También es necesario que el analista conozca
las características del producto que deba desplazarse: volumen, peso, fragi-
lidad, secuencia de fabricación y distancia de desplazamiento.
El segundo aspecto depende del volumen de los productos por desplazar, la
frecuencia y la velocidad de desplazamiento. Se necesita un estudio de
tiempos para determinar el número de aparatos de manutención.
El análisis económico constituye el tercer aspecto de la elección definitiva.
Este análisis es necesario cuando el volumen de los productos que se deban
desplazar sea bastante importante. Es de esta forma como se podrán realizar
ahorros.
ANALISIS ECONOMICO
A fin de proceder al análisis de los costos, debe determinarse el tiempo

necesario para la manutención y para el transporte del material. Este tiempo
puede dividirse en cuatro elementos:
— tiempo de carga,
— tiempo de desplazamiento,
— tiempo de espera,
— tiempo de descarga (incluyendo el tiempo de regreso).
Cada tipo de equipo se relaciona con uno o varios de estos elementos. Por
ejemplo, los convoyadores no tienen tiempo de retorno (cuando regresan
vacíos a su lugar de origen), como sucede con los tractores.
Una vez que estos elementos han sido determinados para cada tipo de
equipo, deben calcularse los costos fijos y variables, y posteriormente debe
procederse al análisis del punto de preferencia (fig. 7-4).
Ejemplo: Deseamos transportar una distancia de 50 m una sene de cajas

cada una de las cuales pesa 10 kg. El volumen anual de producción es de

Fig. 7-4
Análisis del punto
de preferencia
para los tres tipos
de equipo.

10 000 cajas. Enrre las posibilidades que permiten realizar este trabajo, hemos
seleccionado las tres siguientes:
— transporte manual por una persona que empuje un carro de cuatro ruedas o
tire de él,
— transporte mecánico con un montacargas,
— transporte semiautomático con un convoyador
Soluciones:
1o. Transporte manual
Hagamos las siguientes hipótesis: la capacidad de carga del carro es de 50
kg; es decir, de 5 cajas por desplazamiento; el tiempo de carga o de descarga
es de 30 segundos por caja; la velocidad promedio de desplazamiento es de
50 m/minuto; la tarifa es de $ 4 . 8 0 por turno; el costo de compra del carro
es de $ 125, amortizable en cinco años.
En nuestros cálculos no consideraremos el cambio del valor del dinero a
través del tiempo.
125
Costo fijo anual por caja: —-— = $25
-Costos variables por caja:
4.80 x 30 . n n ,
-carga: 3.600 = $
° ° 4
4 80 x 2
— desplazamiento (ida y vuelta) —60
¿r—X -5— = $ 0.032
de 2 minutos:
, 4.80 X 30 c n /in
— descarga: = $ 0.40
3 600
Total denlos costos variables: $ 0 . 1 1 2 por caja
2o. Transporte mecánico

Hagamos las hipótesis siguientes: la capacidad de carga del montacargas
es de 200 kg,. es decir 20 cajas; el tiempo de carga o descarga de las cajas
sobre las paletas del montacargas es de 30 segundos; la velocidad de des-
plazamiento es de 200 m/minuto; el costo del montacargas es de $ 4 000,
amortizable en 20 años.
Costo fijo anual por caja: ~2o"^ = $200
Costos variables por caja:
— carga: $0.04
— desplazamiento de 30 4
„ 8 Q X 3 0
= $ 0.002
segundos: 3 6 0 0 x 2 0
— descarga: u
-04
Total de los costos variables: $ 0.082 por caja

3o. Transporte semiautomático
Para el empleo de un convoyador se necesitarán instalaciones de $ 10 000,
amortizables en 20 años. La velocidad de desplazamiento es de 350 m/minuto.
El tiempo de carga o descarga es de 15 segundos por caja.
r * c- i" 10 000 „
tt n
Costo fijo anual por caja: = $ 500

20
Costos variables por caja:
4.80 x 15 «, „
— carga: — — — — = $ 0.02
r t
3 600
, 4.80 x 15 _ _
descarga: — — — - — = f 0.02
m n
3 600
Total de los costos variables: $ 0.04 por caja
El costo de desplazamiento por empleados se ha eliminado. Puede notarse

en la figura 7-4 que el equipo manual es económico cuando el volumen de
producción es inferior a 5 834 unidades. Para un intervalo de entre 5 834 y
7 143 unidades, el equipo mecánico resulta ser el más económico. Más allá
de 7 143 unidades, la elección más económica será la del equipo semiau-
tomático.
PRINCIPIOS GENERALES DE MANUTENCION

Resolver todos los problemas de manutención es difícil, y a veces imposible.
Cada empresa se enfrenta a problemas y situaciones diferentes. Puede
ocurrir que dos empresas que fabriquen un producto idéntico utilicen proce-
sos de manutención diferentes.
Por este motivo se da gran importancia a los principios generales de
1
manutención, en virtud de la reducción de los costos de transporte y del
tiempo de maniobras.
1er. principio: Identificar y clasificar los diferentes materiales y productos.

2o. principio: Transportar el material la distancia más pequeña posible (movi-
miento en línea recta de ser posible).
3er. principio: Reducir el tiempo de detención o de no utilización del equipo al
mínimo.
4o. principio: Eliminar las cargas parciales.
5o. principio: Reemplazar la manipulación o la manutención manual por mé-
todos mecánicos o automáticos de ser posible.
METODOS DE ANALISIS DEL ARREGLO

FISICO DE LAS INSTALACIONES
Estos métodos se han elaborado en función de las características particu-
lares de un sistema productivo. Por tal motivo se encuentran métodos de
análisis por procedimiento, porproductoo por puesto fijo para el arreglo físico

1
de las instalaciones. Los dos principales métodos de análisis que estudiare-

mos son el método de análisis de los recorridos, el cual se utiliza en el estudio
del arreglo físico por procedimiento, y el método de equilibrio de líneas de
ensamble, que se utiliza en el estudio del arreglo físico por producto.
Varios de estos métodos son actualmente programables por computadora,
y resultan útiles para el análisis de los problemas de arreglo físico de gran
envergadura. Entre estos programas se encuentra el CRAFT ("Computarized
Relative Allocation of Facilities Technícs") para el análisis y la evaluación de
los planes de arreglo físico. Este programa ejecuta las siguientes funciones:
— determinación de la mejor localización respecto a los diferentes talleres

dentro de un nuevo edificio;
— análisis de las distribuciones físicas de reemplazo;
— análisis de la centralización o descentralización de ciertos servicios (recep-
ción, expedición, mantenimiento, tiendas, etc.);
— determinación de la mejor localización de un edificio con respecto a un
conjunto de edificios, así como de las actividades que deban desempe-
ñarse en él.
M E T O D O D E ANALISIS SECUENCIAL DE LOS

RECORRIDOS
Este método se utiliza para encontrar las mejores posiciones respecto de

diferentes elementos dentro de un espacio determinado. Estas posiciones
son aquellas que reducen la distancia total de desplazamiento de la mano de
obra y el material. En dicho método se utilizan la matriz de recorridos y la
gráfica de rutas. Este método es aplicable en el arreglo físico por procedi-
miento. A continuación describimos sus principales etapas mediante un
ejemplo.
Una 'fábrica de muebles produce muebles de dormitorio (A) y de cocina (B).
Estas dos categorías de productos se elaboran en nueve talleres diferentes.
Se vende un promedio de 1 500 mobiliarios A y 2 000 mobiliarios B. La
frecuencia de los desplazamientos para la fabricación de cada mobiliario se
presenta en la figura 7-5.
1a. e t a p a : E l a b o r a c i ó n de l a matriz de recorríaos

A partir de los datos tabulados en la figura 7-5 es posible elaborar la matriz
de recorridos (fig. 7-6). Se calculan los desplazamientos entre dos talleres y se
inscriben en la casilla adecuada. Por ejemplo, el número de desplazamientos
del taller 0 al taller @ es de 1 500 para el producto A y de 2 000 para el
producto B. El total de los desplazamientos de © a @ es por tanto de 3 500.
Se repiten los mismos cálculos para cada casilla que se relacione con un
desplazamiento.
2 a . e t a p a : E l a b o r a c i ó n d e un a r r e g l o físico e s q u e m á t i c o
Puede elaborarse un primer arreglo físico de naturaleza esquemática des-
pués de hacer un análisis de los datos de la matriz de recorridos (fig. 7-6).
Este análisis puede dividirse en tres partes:

Talleres de~^-vf (D (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
A 1 x 1500 1 1 1
(1) almacenamiento
B 1 x 2000 1 1 1
A 3 5 1 3
(2) corte
B 2 3 1 4
A 1 3 2
(3) torneado
B 1 1 1
A 4 2
(4) lijado
B 1
A 1 3 2 2
(5) ensamble
B 2 3 1
A 3 2 1
(6) pintura
B 2 4 2
A 2
(7) relleno
B 4
A 5
(8) embalaje
B 3
A
(9) expedición
Fig. 7-5 B
a) Análisis y clasificación del número total de desplazamientos

1. Se suman los desplazamientos hacia delante (casillas arriba de la diagonal
de la matriz de recorridos) y los desplazamientos hacia atrás (casillas bajo la
diagonal). Por ejemplo, se suman los desplazamientos de los talleres (2) y ©
(8 500) con los de los talleres (3) y @ (3 500), y se obtiene el total de 12 000
desplazamientos entre los talleres © y ® .
2. Se construye la matriz triangular (fig. 7-7), indicando el número total de
, desplazamientos entre cada par de talleres. La cifra dentro de un pequeño
círculo indica el número de vínculos entre el taller de la hilera y el conjunto de
los demás talleres. Por ejemplo, el taller (8) se relaciona con los talleres©, (5),
© . ® V ® . de modo que tiene cinco vínculos.
3. Se clasifican los desplazamientos de cada casilla en orden decreciente (fig
7-8).

Fig. 7-7
Matriz triangular de desplazamiento total entre dos divisiones.
b) Análisis de los arreglos posibles de los talleres

1. Se trazan rectas a 60 grados de la horizontal, y se forman paralelepípedos
cuyos cuatro lados sean iguales (fig. 7-9).
2. A partir de la tabla de la figura 7-8, se comienza por colocar en el centro
del bosquejo los talleres (§) y (§) sobre los puntos de intersección de las líneas
(fig. 7-9), y después los t a l l e r e s ® y ® teniendo en cuenta sus relaciones con
los talleres ® y(§). Se hace lo mismo con los talleres© y @ . En el momento
de realizar estos arreglos deben tenerse presentes los dos siguientes puntos:
Número de Número de
Número Vínculo desplazamientos Número Vínculo desplazamientos
1 © — © 17 000 10 © — © 5 500
© — ® 13 500 11 © — © 5 000
L4
13 2
'® — © 13 500 12 © — © 5 000

® — ® 12 500 13 © — © 5 000
© — © Fig. 7-8
5 ® — ® 12 000 14 3 500
Clasificación de
6 © — @ 11 000 15 © — ® 3 500
los
P-7 ® — © 11 000 16 © — © 3 500
desplazamientos
8 © — i 9 000 17 © — ® 3 500 de orden
9 © — © 8 000 18 © — © 3 500 descendentes.

Arreglo
esquemático. !
— el número total de desplazamientos entre los talleres;
— el número de vínculos con el conjunto de los talleres.
La figura 7-9 representa un primer arreglo esquemático de los talleres.
c) Elaboración de un esquema de arreglo físico

Se realiza una gráfica de alvéolos (fig. 7-10). A partir del arreglo esquemá-
tico (fig. 7-9) de la etapa anterior y respetando las posiciones relativas de los
talleres, se índica en cada alvéolo el número correspondiente del taller (fig.
7-10).
3a. e t a p a : D e t e r m i n a c i ó n ael arreglo físico final

Puede determinarse la superficie necesaria de cada taller a partir del núme-
ro de máquinas y sus dimensiones, los equipos por instalar, el espacio
necesario para el almacenamiento temporal y la duración de los viajes. La
forma y las dimensiones de cada taller se establecen por tanto a partir de la
distribución física de los elementos.
Ello significa que antes de pensar en la distribución física global y final, debe
determinarse la distribución física interna de cada división.
Se recortan los trozos de cartón que representan en una escala reducida las
dimensiones y la forma geométrica de cada taller. Posteriormente estas
formas se arreglan según su posición relativa, tal como se indica en la figura
7-10, a fin de obtener un arreglo físico final (fig. 7-11).

donde E es la eficacia medida en porcentaje.
D es la suma de los desplazamientos dentro del arreglo físico ideal,
d es la suma de los desplazamientos dentro del arreglo físico real.
El total ideal de desplazamientos es igual a la suma de las dimensiones de ia

matriz de recorridos (152 000). Aquí se ha considerado que todos los talleres
son contiguos (cuando en realidad se encuentran a cierta distancia entre sí).
Para calcular el total de los desplazamientos reales es necesario:
1. determinar la distancia que separa a cada centro de taller de los demás

(puede considerarse que la distancia de separación entre dos talleres adya-
centes corresponde a una unidad de longitud);
2. multiplicar, para cada vínculo entre dos talleres, los desplazamientos por su
longitud;
3. sumar los productos así obtenidos.
Los resultados del cálculo de la eficacia de la distribución física global de la

figura 7-11 se presentan en la figura 7-12.
A partir de la tabla de la figura 7-12 es posible estudiar las posibilidades de
acercar los talleres que tengan un número elevado de desplazamientos y que
estén separados por tres unidades de longitud, por ejemplo ( 6 ) — ® y @ — © .
M E T O D O D E EQUILIBRIO DE LAS LINEAS DE ENSAMBLE

En la fabricación en serie, las operaciones son ejecutadas por los obreros
que integran un puesto de trabajo el cual forma parte de una línea de
ensamble. A fin de evitar los embotellamientos, es necesario que el tiempo
de ensamble de todos los puestos de trabajo sea el mismo. El número de
operaciones asignadas a cada puesto de trabajo estará en función del tiempo
de ejecución de cada operación. Por ejemplo, si se desea que la tasa de
producción sea de 40 unidades por hora, el tiempo de ensamble de cada
puesto de trabajo deberá ser igual a:
60 -t- 40 = 1.5 minutos por puesto de trabajo
Por tanto, las operaciones deben organizarse de modo que el tiempo total
de las maniobras realizadas en cada puesto sea igual o inferior a 1.5 minutos.
De este modo no habrá ya tiempo improductivo; el rendimiento de la línea de
ensamble sería óptimo si el tiempo de producción de cada puesto fuera
exactamente de 1.5 minutos. El tiempo de ejecución de cada operación es sin
embargo diferente, y la cronología de las operaciones impuesta por el proceso
de ensamble a menudo impide en la práctica el logro de este objetivo.
Teniendo en cuenta las condiciones iniciales (número de unidades por
hora, número máximo de puestos de trabajo, dimensiones de cada puesto), el
método de equilibrio consiste en repartir las operaciones en forma tal que la
coordinación de los puestos de trabajo conduzca a una eficacia máxima de la
línea de ensamble.
Existen varios métodos de equilibrio de líneas de ensamble. Estudiemos el
desarrollado por T.R. Hoffman, cuyas etapas se resumen como sigue:

Número de Total de
Vínculo Longitud. Observaciones
desplazamientos desplazamientos
(1) (2) (3) (4) = (2) x (3)
© — (?) 1 3 500 3 500

© — ® 1 8 500 8 500
© — © 1 13 500 13 500
© — © 1 12 500 12 500
® — © 1 3 500 3 500
© — © 1 6 500 6 500
© — © 1 5 000 5 000
© — © 1 8 500 8 500
© — ® 1 9 000 9 000
© — ® 1 5 000 5 000
© — © 1 8 500 8 500
© — © 1 5 500 5 500
© — ® 1 11 000 11 000
® — © 1 13 500 13 500 114 000
© — © 2 3 500 7 000
© — ® 2 3 500 7 000
® — © 2 3 500 7 000
© — © 2 8 000 16 000
© — ® 2 11 000 22 000 59 000
© — © 3 3 500 10 500
© — © 3 5 000 15 000 25 500
152 000 198 500 Fig. 7-12

x 100 = 76.57%
198 500 Cálculo de la
eficacia de un
arréalo físico.
1. Representar gráficamente la interdependencia de las operaciones de en-

samble del producto (fig. 7-13).
2. Determinar el tiempo cíclico de cada puesto de trabajo con la ayuda de la
fórmula
1 hora (o 60 minutos)
Tiempo cíclico = - -
tasa de producción
3. Determinar el número teórico de puestos de trabajo, dividiendo el tiempo

total de las operaciones entre el tiempo cíclico.
4. Elaborar la matriz de los precedentes inmediatos (fig. 7-14). El número
de columnas y de hileras de esta matriz corresponde al número de opera-
ciones necesarias para la elaboración del producto. En cada casilla, se
indica la cifra 1 si la operación de la hilera precede inmediatamente a la
operación de la columna. Por ejemplo, la operación © precede inmedia-
tamente a las operaciones © y © ; por tanto se inscribe la cifra 1 en las
columnas © y © de la hilera © . Ello significa que las operaciones © y ©
no pueden realizarse sino hasta después de la operación © .

Fig. 7-13
Interdependencia de las operaciones.
5. 'Añadir las unidades de cada columna de la matriz de precedentes para

formar la hilera 1 (fig. 7-14).
6. La cifra 0 de la hilera indica que la operación se encuentra liberada de toda
operación precedente, de modo que puede asignarse esta operación a un
puesto de trabajo. Si dos o más ceros aparecen en la hilera se asigna la
operación que tenga la duración más prolongada, con la condición de que
el tiempo disponible en el puesto de trabajo así lo permita. De este modo,
la operación © será asignada al puesto A (fig. 7-15).
7. Una vez que la operación ha sido asignada a un puesto de trabajo, se
restan las cifras de su hilera a las de la última hilera para formar una nueva,
Se vuelve a emprender la etapa 6, y los cálculos se continúan hasta que la
matriz termine.
8. Hacer una síntesis en forma de tabla (fig. 7-15).
9. Calcular la eficacia de los puestos de trabajo con ayuda de la fórmula.
a b c d e f 9 h
í# D 1 1
b D 1
c D 1
d D 1 1 1
e D 1
1 D 1
9 D 1
h D 1
i D
hilera 1 0 1 1 2 1 1 1 1 3 •(a)
hilera 2 -D 0 0 2 1 1 1 1 3 •fe)
hilera 3 - D 0 - D 1 1 1 1 1 3 -
(b)
hilera 4 - D - D - D 0 1 1 1 1 3 *(d)
hilera . 5 -D - D - D - D 0 0 0 1 3 •(»)
Fig. 7-14
hilera 6 - D - D - D - D 0 - 0 0 1 2 •la)
Matriz de hilera 7 - D - D - D - D - D - D 0 0 2 •<h)
precedentes hilera 8 - D -D - D -D - D -D 0 - D 1 •(9)
inmediatos. hilera 9 - D - D - D - D - D -D - D - D 0 "(i)

Tiempo necesario Tiempo
Puesto Elementos para cada elemento acumulativo
1 30 30
A 3 24 54
2 18 72
4 30 30
B 6 30 60
5 12 72
8 24 24 Fig. 7-15
C 7 6 30 Tabla de
repartición de las
9 36 66 operaciones.
RESUMEN
Se distinguen tres tipos de arreglo físico: por procedimiento, por producto y
por puesto fijo. El arreglo físico varía de un sistema de producción a otro
según el tipo de procedimiento y el volumen de producción. Se trata en este
caso de arreglar los equipos en forma tal que se reduzcan los costos de
desplazamiento de ¡os materiales y de los empleados. El análisis secuencial
de los recorridos y el equilibrio de las líneas de ensamble son métodos que
permiten encontrar una solución satisfactoria para los problemas de arreglo
físico.
En cuanto a los equipos de manutención, pueden distinguirse dos tipos: los
equipos fijos y los equipos movibles. Cada uno de estos tipos se utiliza en
condiciones particulares. Es necesario el análisis técnico y económico de los
equipos de manutención para hacer una elección racional.
Preguntas
1. Diga en qué condiciones es recomendable utilizar el arreglo físico de las
instalaciones:
a) por procedimiento,
b) por producto,
c) por puesto fijo.
2. ¿Cuál es la información necesaria para un análisis del arreglo físico de las

instalaciones?
3. ¿Cuáles son las principales etapas del método de análisis secuencial de
recorridos?
4. Dé algunos ejemplos de industrias en las que se utilice el método de
equilibrio de líneas de ensamble.
5. ¿Cómo se utiliza el método de equilibrio de líneas de ensamble en el
arreglo físico de las instalaciones?
6. ¿Pueden disociarse el análisis del arreglo físico de las instalaciones y el de
la manutención de los materiales? En caso negativo, ¿por qué?

Fig. 7-16
Interdependencia
de las
operaciones para
el producto A.
7. Describa el sistema de análisis del arreglo físico de las instalaciones.

8. Haga una lista de equipos de manutención y clasifíquelos según sus
propios criterios.
En la figura 7-16 se ilustra la interdependencia de las operaciones de
ensamble para el producto A. Con el objeto de obtener una tasa de
producción de 60 unidades por hora, calcule:
a) el tiempo cíclico de la cadena de ensamble,

b) el número de puestos de trabajo,
c) la eficacia de los puestos de trabajo.
Fig. 7-17
Distribución
física actual del
departamento de
pedidos.

2. En la figura 7-17 se ilustra el arreglo físico de una oficina de pedidos. El
proceso de tratamiento de los pedidos se representa por la línea punteada.
Se desea revisar la distribución física actual a fin de reducir la distancia
recorrida por cada pedido.
BIBLIOGRAFIA
1. Immer, J.R., Materials Handling, McGraw-Hil!, New York, 1953.

2. Moore, M. et A. Ogus, Les appareils de manutention, París, Entrepríse moderne d'édition, 1973.
3. Moore, J.M., Plant Layout and Design, New York, Macmillan, 1962.
4. Pierre, Míchel, Implantation et manutention rationnelles, París, Dunod, 1975.

La administración
de operaciones
La administración de operaciones es el conjunto de actividades que asegu-
ran la continuidad y el funcionamiento armónico de un sistema productivo.
Comprende la planificación, la coordinación y el control de las operaciones a
fin de lograr los objetivos deseados.
Los objetivos de un sistema productivo son la consecución de un bien con
calidad determinada, en cantidad suficiente para la demanda, en el momento
y el lugar oportunos y a un costo mínimo. Para el logro de estos objetivos se
requiere la elaboración de planes y la implantación de controles que informen
acerca de la administración de las operaciones.
En la figura A-IV se muestra el ciclo de planificación y de control de un
sistema productivo. Las previsiones de la demanda constituyen los datos
básicos para la planificación global. El programa general de producción es el
resultado de la planificación global, y en él se definen las grandes orienta-
ciones del sistema.
La planificación detallada proporciona los planes necesarios para cada
división del sistema productivo implicada en la realización del programa gene-
ral. Las divisiones afectadas son fabricación, almacenamiento, aprovisiona-
miento, aseguramiento de la calidad y mantenimiento.
El control de las operaciones completa el ciclo de la planificación. Los
resultados de este control constituyen la "retroacción" necesaria para corregir
y evaluar las actividades del sistema. Es por tanto posible verificar ciertas
condiciones previstas en los planes relativos a producción, inventarios, costos
y calidad.
Fig. A-IV
Ciclo de planificación.
150 LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Las previsiones*
OBJETIVOS
— distinguir entre previsiones y predicciones;

— enumerar los diferentes tipos de previsiones y explicar su utilización;
— identificar las componentes de la demanda de un producto;
— elaborar previsiones a partir de datos históricos de la demanda;
— exponer el sistema de elaboración de las previsiones.
TERMINOLOGIA
análisis de regresión
correlación
factor de ponderación
suavización exponencial
media móvil
media ponderada
previsión
serie estadística
tendencia
variación aleatoria
variación estacional
• A u n q u e este término suele traducirse como pronóstico, se ha preferido el término previsión por
considerarlo más apropiado. (N. del T.)
INTRODUCCION
Distingamos primeramente entre predicciones y previsiones. Las primeras
se basan en intuiciones y en una "sensibilidad" que el hombre de negocios
experimentado aprende a desarrollar. Las segundas se basan únicamente en
datos cuantitativos, los cuales se analizan con métodos científicos. Las pre-
dicciones son menos confiables que las previsiones. El administrador combina
a menudo datos subjetivos y. objetivos en sus pronósticos.
Las previsiones relativas a la demanda constituyen elementos de informa-
ción importantes para la toma de decisiones dentro de toda organización, y
sirven para planificar y controlar el sistema. Estas permiten no solamente
prever la demanda de un producto, sino también programar las necesidades
de material, de servicios y de mano de obra.
Es bien sabido que, en la administración de operaciones del sistema pro-
ductivo, la planificación y el control se aplican a diferentes niveles. Ello nos
conduce a considerar diferentes tipos de previsiones: a largo plazo, a plazo
mediano y a corto plazo (fig. 8-1). Nosotros nos interesaremos aquí en las que
sirven para elaborar planes a plazos corto y mediano. En este capítulo por
tanto estudiaremos las componentes de la demanda, los diferentes tipos de
previsiones y las técnicas que se utilizan para su elaboración.
COMPONENTES DE LA DEMANDA
La demanda de un producto o de un servicio está condicionada por varios

factores, a veces controlables, a menudo incontrolables, entre los cuales
pueden citarse los factores técnicos (especificaciones, precio, distribución,
etc.), sociológicos (actitudes del consumidor, valores culturales, etc.), eco-
nómicos (estado de la economía general, inflación, nivel de vida, etc.), tecno-
lógicos (nuevas invenciones o modificaciones) y políticos (restricciones jurí-
dicas, reglamentos, etc.).
Tipo d e previsión Duración Utilidad Factores por considerar Técnicas y m é t o d o s
— Desarrollo de la gama d e — Factores e c o n ó m i c o s — M é t o d o Delphi.

p r o d u c t o s y de nuevos a escala nacional e — Técnicas de la
productos. internacional. investigación comercial.
A largo p l a z o 3 a 5 años — Expansión del mercado. — Factores tecnológicos.
— Elaboración de planes — Factores políticos y sociales,
estratégicos. — Objetivos a largo plazo
de la e m p r e s a .
— Evaluación de los gastos — V e a cuadro anterior — Análisis d e regresión

d e inversión. — Competencia. y de correlación.
A plazo m e d i a n o 1 a 2 años — Planificación de las compras de
equipo y maquinaria
— Planificación de la producción, — Vea cuadros anteriores. — Media móvil

las c o m p r a s y los inventarios. — Factores estacionales — Suavización exponencial simple
— Planificación de las ventas, la y tendencia de la demanda. — Suavización exponencial
A corto plazo 1 año o m e n o s publicidad y la p r o m o c i ó n , c o n factores estacionales
— Elaboración d e presupuestos. y tendencia lineal.
Fig. 8-1
Clasificación de los tipos de previsiones.

Para analizar jos efectos de estos factores en la demanda deben conocerse
las componentes de la demanda: media, tendencia, variaciones aleatorias,
variaciones estacionales y variaciones cíclicas (fig. 8-2). Estas componentes
definen el comportamiento de la demanda.
a ) D e m a n d a promedio. Esta es la suma de las ventas por periodo dividida

entre el número de periodos; es un valor típico de la demanda para estos
periodos.
b) T e n d e n c i a . La comparación de las medias de dos periodos consecutivos

puede revelar una tendencia a la alza o a la baja. En el primer caso dicha
tendencia se conoce como tendencia positiva; en el segundo caso se la llama
tendencia negativa. Debe notarse que en la figura 8-2 la tendencia de la
demanda es a la alza para los años 1978 y 1979.
c ) V a r i a c i o n e s aleatorias. Una parte de la demanda se debe a eventos no

identificables los cuales tienen como efecto aumentar o disminuir el nivel de
la demanda. Estos cambios se conocen como variaciones aleatorias. La única
forma de reducir el efecto de estas variaciones al nivel de previsiones es
estimando la demanda promedio para un periodo más o menos prolongado.
d} V a r i a c i o n e s e s t a c i o n a l e s . La demanda de ciertos productos se identifica

con una estación. Estos productos se denominan estacionales. Otros pro-
ductos son consumidos durante todo el año, pero su demanda sufre fluc-
tuaciones en cada estación. Estos cambios se conocen como variaciones
estacionales (tal es el caso de la. cerveza y las bebidas gaseosas).
unidades
Fig. 8-2
Gráfica de la demanda de un producto para los años de 1978 y 1979
LAS PREVISIONES 153

e) V a r i a c i o n e s cíclicas. Estos son los cambios que se presentan por perio-
dos. En general, dichas variaciones siguen cierta curva que se repite a la
manera de ciclos de longitud variable. El análisis de las variaciones cíclicas
rebasa el alcance del presente volumen.
METODOS
Los métodos que se utilizan para estimar los eventos futuros pueden
clasificarse en dos grandes categorías: métodos de predicción y métodos de
previsión. Entre los primeros se encuentran el método Delphi, las técnicas de
la investigación comercial y el método de analogías. Entre los segundos se
tienen los métodos estadísticos (media móvil, media ponderada, análisis de
correlación y de regresión y modelos econométricos) y los métodos aritmé-
ticos (series de Fourier y métodos de suavización exponencial).
Después de una rápida descripción de los métodos de predicción, estudia-
remos con mayor detalle los métodos que se utilizan generalmente en las
previsiones a corto y a medicino plazo.
M E T O D O DELPHI
Este método fue diseñado por dos investigadores de la Rand Corporation,

Olaf Helmer y Norman Dalkey. Su finalidad es obtener de un grupo de
expertos seleccionados el consenso más seguro posible acerca de la evolu-
ción de un evento o de un sector particular.
Para ello, cada experto es invitado a responder un cuestionario. Posterior-
mente sus respuestas se dan a conocer a los demás expertos. De este modo
cada experto puede comparar sus planteamientos con los del resto del grupo, y
esto conduce a una revisión general de los enunciados. Para las respuestas
que se aparten de la opinión mayoritaria y que el entrevistado quiera sostener
se pide una justificación.
Evitando confrontar a los expertos y formar un grupo de discusión, este
método permite obtener un consenso más objetivo. Este método ofrece la
ventaja de eliminar la influencia de ciertos factores psicológicos como los
argumentos especiosos, el deseo de no abandonar una opinión expresada
públicamente, las reacciones en cadena provocadas por una opinión mayori-
taria, etc.
Este método se utiliza para predicciones a largo plazo relacionadas con
nuevos productos, evolución tecnológica, desarrollo de productos o evolución
del mercado.
TECNICAS DE INVESTIGACION COMERCIAL
Los datos que proporcionan el estudio del mercado y el análisis del compor-
tamiento de los consumidores permiten pronosticar la demanda de ciertos
productos. En la investigación comercial se utilizan cuestionarios, paneles de
consumidores y de productos, ensayos de nuevos productos. El lector que
desee más información sobre estas técnicas puede consultar la bibliografía
que se proporciona al final del capítulo.

METODO DE LAS ANALOGIAS
Este método consiste en aplicar el análisis de un fenómeno o de un

acontecimiento pasado al evento que está siendo estudiado. Esto es lo que se
hace cuando se predicen la demanda y la tendencia de un nuevo producto a
partir del ciclo de vida de otro producto.
METODOS ESTADISTICOS
En este método se utilizan series estadísticas para formular previsiones

acerca de la demanda de un producto. Para ello se recurre al cálculo de la
media, la desviación estándar, el coeficiente de correlación, etc. En seguida
expondremos el método de la media móvil, el de la media ponderada y el
análisis de correlación y el de regresión.
a) M e d i a móvil. Las variaciones de la demanda de la figura 8-2 muestran una

tendencia a la alza para los años 1978 y 1979, y una tendencia a la baja para el
principio de 1980. Por tanto, es necesario que el método de previsión refleje
estas variaciones.
El método de la media móvil, cuya aplicación es simple, se adapta más o

menos bien a dichas variaciones. Este método consiste en ajustar las previ-
siones a la demanda reciente, de donde proviene la movilidad de la media.
He aquí las etapas principales de este método:
1o. Determinar el número de periodos de referencia (n).

2o. Establecer las previsiones calculando la media de la demanda de estos
periodos según la fórmula:
donde P es la previsión buscada,

2 significa "suma de",
D designa la demanda de un periodo,
/ identifica el periodo.
Ejemplo: La compañía "Ramy Ltée" desea realizar una previsión para el mes
de abril. Supongamos que las ventas de los tres meses precedentes han sido:
2 560 unidades (enero), 3 205 (febrero), 2 830 (marzo).
Solución:
p D + D + D
= E F M
abril g
2 560 + 3 205 + 2 830 n „o n, ,
= = 2865 unidades
3
En la figura 8-3 se representan las ventas de 1979 y las previsiones basadas
en periodos de tres y seis meses. Debe notarse que entre más grande sea el
LAS PREVISIONES 155
V Previsiones Previsiones
Periodos Demanda ( 3 meses ) ( 6 meses)
Enero 80
Febrero 90
85 85.0
Marzo
70 81.6
Abrí
Mayo 80 78.3
85.0 85.0
Junio 105
100 95.0 88.3
Julio
105 103.3 90.8
Agosto
100 101.6 93.3
Septiembre
105 103.3 99.2
Octubre
Noviembre 100 101.6 102.5
Diciembre 150 118.3 110.0
Demanda
(unidades)
Fig. 8-3
Comparación de los resultados de las previsiones elaboradas con bases de 3 y 6 meses

número de periodos de referencia, mayores serán las desviaciones entre la
demanda r e a f y las previsiones, puesto que el efecto de las variaciones
aleatorias se ve atenuado. Es necesario portante hacer un análisis de la deman-
da anterior a fin de encontrar el número de periodos de referencia que con-
venga mejor a las variaciones de la demanda.
b) M e d i a p o n d e r a d a . En el método anterior se concedía a todos los perio-

dos de referencia una importancia igual. En el método de la media ponderada
se pondera la demanda de cada uno de los periodos de referencia según su
importancia relativa. Por ejemplo, si la demanda del último periodo es la más
significativa, se le atribuye un factor de ponderación mayor que a los prece-
dentes. Este factor puede disminuir gradualmente según la anterioridad del
periodo. La suma de los factores de ponderación debe ser igual a la unidad.
Ejemplo: Después de haber estudiado de nuevo las variaciones de la deman-

da, la compañía "Ramy Ltée" ha decidido ponderar la demanda de los tres
periodos de referencia y ha elegido los tres siguientes factores: 5 0 % (marzo),
3 0 % (febrero), 2 0 % (enero). ¿Cuál será en este caso ¡a previsión para abril?
Solución:
P
abri¡ = «1 D M + a 2 D F + « 3 D E
donde a 2 y « 3 son los factores de ponderación.

Por tanto:
P a b n | = 0.50 x 2 830 + 0.30 x 3 205 + 0.20 x 2 560
= 1 415 + 961.5 + 512 = 2 888.5 unidades
c ) Análisis d e correlación y d e regresión. Vanos organismos públicos y
privados publican estadísticas: índice de precios al consumidor, ingreso
promedio por persona, ventas anuales por sector económico, gastos nacio-
nales brutos, gastos personales en bienes durables, no durables y servicios,
etc. Podemos tratar de relacionar estas estadísticas con las actividades de
ventas y descubrir de este modo las causas de ciertas tendencias de la
demanda. Si se comparan algunos de estos índices con la demanda de un
producto determinado, es posible realizar previsiones referentes a la demanda
de este producto. Estos índices pueden también ser el ingreso medio por
familia, el número de matrimonios, el índice del nivel de vida, la tasa de
inflación, la construcción de viviendas, el efecto de la promoción y de ia
publicidad, etc.
En este método se trata por tanto de expresar, con la ayuda de un modelo
matemático, la relación entre ciertos índices y la demanda de un producto
dado. Sin embargo, antes de elaborar el modelo, debe asegurarse el que
exista una relación de dependencia, o correlación, entre las dos variables. Por
ejemplo, si se mide la estatura de los estudiantes de una escuela y se
compara con la media de las calificaciones de cada uno, es seguro que entre
las dos series estadísticas no se encontrará relación alguna. Se dice entonces
que las dos variables (estatura y calificaciones) son independientes. Sin
embargo, si se comparan las ventas de casas unifamiliares con el número de
matrimonios por año o con el ingreso promedio, probablemente se encontrará
una relación de dependencia entre estas variables.
LAS PREVISIONES 1 57
La primera de estas variables (venta de casas unifamiliares) se denomina
variable dependiente (y) y la segunda (número de matrimonios o ingreso
promedio) se denomina variable independiente (x). Pero, ¿ cómo puede des-
cubrirse que existe una relación entre dos variables? ¿Cuál es el grado de
correlación? En fin, ¿cuál es el modelo matemático que revela el comporta-
miento de la variable dependiente?
Puede descubrirse la existencia de una relación de este género comparando
series estadísticas que presenten variaciones concomitantes. Una fórmula
permitirá calcular el coeficiente de correlación, y el análisis de regresión
proporcionará el modelo matemático adecuado para definir esta relación y sus
consecuencias.
1. Cálculo del coeficiente de correlación

Este coeficiente se calcula a partir de la ecuación
_r n 2 ( x y ) - ( Z x ) (2 y)
Vn 2 (x ) - (2 x ) Vn 2 (y ) - (2 y )
2 2 2 2
donde r es el coeficiente de correlación y n es el número de puntos o datos.

El valor de este coeficiente varía entre 0.0 y 1.0. Entre más tienda r a 1, más
fuerte será el grado de correlación. Se pueden destacar los siguientes cuatro
niveles de correlación:
1.00 — 0.90: fuerte
0.89 — 0.70: buena
0.69 — 0.45: mediana
0.44 y menos: débil
Este coeficiente representa el grado de influencia de la variable indepen-
diente sobre la variable dependiente. Si, por ejemplo, el coeficiente de corre-
lación es de 0.65, ello significa que el 6 5 % de las variaciones de la variable y
están controladas por la variación de x.
•
2. Análisis de regresión
Para definir el comportamiento de la variable dependiente {y), debe trazarse
en primer lugar la recta más representativa de un conjunto de puntos (series
estadísticas) identificados por sus coordenadas. La gráfica de la figura 8-4
ilustra esta recta, cuya ecuación es 1
y = B + mx.
El ajuste de una recta a estos datos se hace con la finalidad de calcular los
parámetros B y m, lo cual se hace con la ayuda de las siguientes ecuaciones:
n2(xy)-2x2y
n 2 (x ) - (2 x )
2 2
D _ 2 y - m 2 x
D —
n
1. Esta ecuación se obtiene por el método de "mínimos cuadrados", el cual asegura que la suma
de los cuadrados de las desviaciones entre los puntos y la recta sea un mínimo.

donde n es el rjúmero de datos o de puntos.
Ejemplo: Supongamos que se han colectado Informes acerca de la venta de
casas unifamiliares para los diez últimos años (fig. 8-5). Evaluemos las previ-
siones de ventas para el año de 1980.
Solución: En una primera etapa, se analiza el grado de correlación entre las
ventas anteriores (y) y cada uno de los diez últimos años (x). La tabla de la
figura 8-6 proporciona los valores necesarios para el cálculo del coeficiente de
correlación.
Fig. 8-4
Ajuste de un
conjunto de datos
a una recta.
LAS PREVISIONES 159

año 1977 1978 1979
1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976
> )
Fig. 8-5 ventas

Tabla de ventas en
anuales en miles 400 600 500 700 900 800 1200 1300 1100 1500
miles
de dólares para
$ (y)
los diez últimos
años.
Previsiones para 1980 (y):

y = B + mx
• x = 11
y = 206 + 126.17 X 11
= 1 593.87 X 1 000 = $-1 593 870
No. de
Año referencia y x 10 3
xy x 1 0 3
X 2
y 2
x 10 1 0
1970 1 400 400 1 16

1971 2 600 1 200 4 36
1972 3 500 1 500 9 25
1973 4 700 2 800 16 49
1974 5 900 4 500 25 81
1975 6 800 4 800 36 64
1976 7 1 200 8 400 49 144
1977 8 1 300 10 400 56 169
1978 9 1 100 9 900 81 121
1979 10 1 500 15 000 100 225
Total 55 9 000 58 900 377 930 x 1 0 10

METODOS^ ARITMETICOS
Se trata de un conjunto de modelos matemáticos convenientes para el

estudio de ciertas variaciones. Estos son el modelo de suavización exponen-
cial simple, el modelo de suavización exponencial con tendencia lineal, el
modelo de suavización exponencial simple con tendencia lineal y factores
estacionales, y las series de Fourier. A continuación estudiaremos la aplica-
ción del primer modelo.
a ) Suavización e x p o n e n c i a l simple. Este método tiene la ventaja, con rela-

ción al de la media móvil, de la flexibilidad con que se ajustan las previsiones a
las variaciones de la demanda, debido a que al final de cada periodo se
examina la validez de las previsiones confrontándolas con la realidad reciente.
Este método consiste por tanto en estimar la demanda promedio suavizada
(ajustada) para el periodo venidero (Pf)sumando o substrayendo a las previsio-
nes promedio precedentes ( P - 1) un porcentaje (a) de la diferencia entre la
(
demanda actual (D ) y las previsiones promedio precedentes (Pf _ 1). Este

t
porcentaje se conoce como coeficiente de suavización exponencial. La si-

guiente ecuación representa el modelo de suavización exponencial simple (fig.
8-7):
PÍ = P _ T + « (DÍ -
F P _ !)
;
El valor del coeficiente de suavización exponencial se encuentra entre 0 y 1.

Los valores que se utilizan generalmente varían entre 1 y 30%, según la
política de la empresa con respecto a las variaciones de la demanda. El valor 0
significa estabilidad en la demanda anterior. El valor del coeficiente se in-
crementa cuando la empresa decide reaccionar ante las variaciones de la
demanda.
Si el modelo de la demanda no contiene tendencias lineales o variaciones
estacionales, la previsión corresponderá directamente a la demanda promedio
suavizada. Por tanto:
Pf = P*f+1
En la figura 8-8 se indican los resultados del cálculo de ciertas previsiones

con la ayuda del modelo de suavización exponencial simple a partir de un
coeficiente a de 0.10. Para febrero, por ejemplo, la previsión de la demanda
( P * -|) se calculará de la siguiente manera con ayuda de la fórmula citada:
f +
Pf = Pf _ ! + a (Df - P, _ !)
P = P +
e D a (D - P )
e D
P = 75 + 0,10(70,8 - 75)
e
P = 75 - 0,42
e
P = 74,58
e
P = P* = 74,5
e f
LAS PREVISIONES 161

Fig. 8-7
Representación
gráfica d e los
elementos d e la
previsión de la
demanda con
ayuda del método
de suavización
exponencial
simple.
SISTEMA DE ELABORACION DE PREVISIONES

En la figura 8-9 se representan los elementos constitutivos del sistema de
elaboración de previsiones. La complejidad de este sistema depende del tipo
de industria, del tamaño de la empresa y de sus recursos humanos, financie-
ros y materiales.
Demanda promedio
Demanda real Previsión
Periodo actual
Df P*f 1
Pf +
Valor inicial 75.00

Fig. 8-8 enero de 1980 70.80 74.58
Previsión de la febrero 75.14 74.58
80.20
demanda con
marzo 85.30 76.16 75.14
ayuda de un
modelo d e abril 75.50 76.09 76.16
suavización mayo 70.80 75.56 76.09
exponencial junio 88.10 76.81 75.56
simple
julio 76.81
(a = 0.10).

INSUMO
Este es el conjunto de datos necesarios para la elaboración de las previ-

siones. La preparación de estos datos constituye la primera etapa del proceso.
Entre los datos más utilizados se encuentran los de ventas anteriores (por
producto, año o región), cantidades ordenadas, volumen del mercado en valor
LAS PREVISIONES 163

monetario, parte del mercado en posesión de los competidores e índices
económicos (ingreso promedio, gastos personales en bienes durables o no
durables, tasa de inflación, tasa de desempleo, etc.). Una empresa bien
organizada que desee planificar mejor sus operaciones debe poner en marcha
un sistema de registro de dichos datos.
AGENTE HUMANO
En la pequeña y mediana industria, el responsable de las previsiones es

generalmente el director de mercadotecnia. En la empresa de alto nivel se
establece un comité de estudio, formado por los directores de ventas, de
producción, de compras y de finanzas. Este comité debe tener en cuenta los
siguientes elementos en el momento de realizar las previsiones: cambios al
nivel del producto y efectos sobre la demanda, nuevo presupuesto de publi-
cidad y de promoción, modificación del precio de venta, situación de la
competencia, evolución del comportamiento de los consumidores.
A G E N T E FISICO
La computadora es una herramienta cada vez más indispensable para los

comités de estudio. No es necesario que la empresa posea su propia compu-
tadora, ya que existen en el mercado programas de previsión y de planifica-
ción de la actividad productiva.
RESUMEN
La predicción es un método intuitivo que se basa en el juicio y la experien-
cia del hombre de negocios. Las previsiones son elementos de información
que se obtienen con la ayuda de métodos científicos: investigación comercial,
análisis de correlación y de regresión, media móvil o ponderada y suavización
exponencial.
El análisis de las componentes de la demanda (media, tendencia y varia-
ciones aleatorias, estacionales y cíclicas) es necesario a fin de elegir el
método de previsión.
Preguntas
¿Qué diferencia existe entre una predicción y una previsión?
¿Existen métodos de predicción y métodos de previsión? En caso afirma-J
tivo, ¿cuáles son?
Mencione los diferentes tipos de previsión así como su aplicabilidad en la |
práctica.
Enumere los métodos que se adaptan a los diferentes tipos de previsión.
Identifique las componentes de la demanda y muestre la forma en que se |
las puede representar en una gráfica de demanda en función del t i e m p o /
Diga si la demanda de los productos que se mencionan a continuación |
sufre variaciones estacionales:

a) ropa, c) pan, e) transportes,
b) muebles,"* d) legumbres y frutas, f) puertas y marcos.
7. Exponga los métodos de previsión que usted conozca y su empleo.
8. Exponga las ventajas y los inconvenientes de los siguientes métodos de
previsión:
— media móvil,
— media ponderada,
— análisis de regresión,
— suavización exponencial simple.
9. ¿Cuáles son los elementos constitutivos de un sistema de elaboración de

previsiones?
10. Haga una tabla para el registro de los datos que son necesarios a fin de
elaborar las previsiones de la demanda de un producto.
1. A partir de la gráfica de la figura 8-2, calcule la demanda promedio para
1978 (D ). 78
2. El departamento de ventas de un establecimiento ha observado que la

mejor previsión se obtiene ponderando las ventas de los cuatro últimos
meses. Los factores de ponderación se distribuyen como sigue: 4 0 % para
las ventas del mes más reciente, 30, 20 y 10% para las ventas de los 3
meses anteriores.
enero febrero marzo abril mayo junio julio
Demanda real 80 90 100 95 110 120

(unidades)
a) Elabore las previsiones del mes de julio.

b) Si las ventas reales del mes de julio son de 105 unidades, calcule las
previsiones del mes de agosto.
3. Una panadería suministra buñuelos a una cadena de restaurantes. En la

tabla siguiente se indica la demanda de buñuelos en docenas para las cinco
semanas precedentes. La panadería cierra los sábados; por tanto la pro-
ducción del viernes debe satisfacer la demanda de sábado y domingo.
Enero Febrero
Días semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6

lunes 3 300 3 500 3 400 3 200 3 500
martes 3 100 3 200 3 300 3 100 3 300
miércoles 3 400 3 500 3 400 3 200 3 600
jueves 2 900 3 000 2 900 2 800 3 100
viernes 3 000 2 900 3 200 2 900 3 100
sábado y
domingo 3 900 3 800 4 100 4 200 4 000
LAS PREVISIONES 165

Sé»desea elaborar las previsiones para la semana 6 utilizando:
a) El método de la media móvil a partir de una base de 3 semanas.

b) El método de la media ponderada con los siguientes factores de ponde-
ración: 0.5: semana 5; 0.3: semana 4; y 0.2: semana 3.
c) El método de suavización exponencial simple con un coeficiente de
suavización a de 0.2 y un valor inicial de 3 200.
4. En la tabla siguiente se indican las ventas reales mensuales del año

precedente para cierto producto:
enero febrero marzo abril mayo junio~
Ventas 495 520 490 510 500 520
julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Ventas 540 550 510 490 470 510
a) Si se utiliza la suavización exponencial simple ¿cuál será, según usted, el

mejor valor de a?
b) Calcule las previsiones del mes de enero para el nuevo año utilizando el
método de suavización exponencial simple.
5. El gerente de ventas de una compañía considera que probablemente

existe una relación entre las ventas de los productos de la compañía y los
gastos personales de bienes durables o el ingreso promedio personal. El
ha colectado las estadísticas de la tabla siguiente, y desea que usted le
ayude a elaborar las previsiones de ventas para el año próximo. ¿Cuáles
serán sus recomendaciones?
Gastos en bienes
Ventas Ingreso personal
Año durables
(en millones $)
(en miles S)
(en millones $)
1965 400 5 800 41 100

1966 600 5 500 46 100
1967 500 5 900 50 500
1968 700 6 500 55 600
1969 900 7 000 61 800
1970 800 6 800 66 600
1971 1 200 7 800 73 800
1972 1 300 9 000 83 200
1973 1 100 10 600 90 500
1974 1 500 12 100 95 000

BIBLIOGRAFIA
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LAS PREVISIONES 167

9 )
Elementos de
administración
de inventarios
OBJETIVOS
— explicar la utilidad de los inventarios:

— exponer las categorías de inventarios:
— clasificar los inventarios por el método ABC:
— distinguir las dos definiciones del nivel de servicio:
— definir los elementos de los costos de aprovisionamiento y de almace-
namiento:
— calcular la cantidad económica de la orden:
— analizar la cantidad económica desde el punto de vista de los descuentos
por cantidad.
TERMINOLOGIA
costo de adquisición punto de reorden
costo de abastecimiento producto en curso
costo de orden producto semiterminado
costo de almacenamiento inventario
lote económico inventario activo
almacenamiento inventario de seguridad
método ABC almacenamiento
INTRODUCCION
La escasez de materias primas que se observó en la Primera Guerra
Mundial, la sobreabundancia de inventarios durante la crisis económica de
1929, las dificultades de abastecimiento que surgieron en la Segunda Guerra
Mundial y muchos otros problemas que han experimentado las empresas son
aspectos que han contribuido a la toma de conciencia sobre la importancia
de una administración económica de los inventarios.
El almacenamiento es una forma de asegurar la continuidad de las opera-
ciones de un sistema de producción. Sin embargo, al mismo tiempo dicha
actividad desencadena costos suplementarios, lo que tiene como efecto una
reducción del margen de utilidad. En consecuencia, es necesario que la em-
presa asegure la continuidad de sus operaciones con una garantía razonable
contra la escasez de la materia prima, pero evitando los excesos de inventarios.
CATEGORIAS DE INVENTARIOS
Los inventarios varían dependiendo de las actividades. En una empresa
industrial se encuentran inventarios dé materias primas, de productos en
curso, de productos terminados y de mantenimiento. En una empresa co-
mercial existen inventarios de productos terminados y de muebles de oficina.
En general, los inventarios pueden dividirse en cuatro categorías:
a ) Inventario d e f a b r i c a c i ó n . Es el formado por las materias primas brutas,

las piezas y los productos semiterminados que entran en la composición de
los productos terminados.
b) Inventario d e productos e n curso. Se trata de las componentes que se

encuentran en las diferentes etapas de la fabricación. Dichos productos pue-
den almacenarse en los locales de fabricación si el procedimiento de pro-
ducción implica etapas sucesivas, como ocurre por ejemplo en una línea de
ensamble.
c ) Inventarios d e productos terminados. Estos productos, que son el resul-

tado final del sistema de producción, se guardan en almacenes apropiada-
mente acondicionados hasta el momento de su expedición.
d ) Inventario MRO (mantenimiento, reparación, operaciones). Estos pro-

ductos no forman parte integral de un producto terminado, pero intervienen
directamente en el proceso de fabricación. El aceite, el jabón, la grasa, las
piezas de repuesto para las máquinas y los muebles de oficina son algunos
ejemplos. Se lo conoce también como inventario de abastecimientos.
CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS:

EL METODO ABC
La clasificación es una etapa esencial en una administración sana de los
inventarios. La empresa, según sus necesidades, adopta ciertos criterios a

este respecto, entre IQS cuales pueden mencionarse la tasa de rotación, el
objeto, la utilización, el valor del consumo anual, etc. La clasificación por el
método ABC es utilizada por las empresas que desean ejercer un mínimo de
control sobre sus inventarios.
Este método consiste en reagrupar los artículos del almacén ya sea con
base en el gasto anual promedio de cada artículo (costo de compra y gastos
generales), o con base en la inversión anual para cada uno. Se procede a
esta clasificación una vez que se han identificado los artículos del almacén y
que los ficheros de utilización han sido establecidos y mantenidos durante un
ciclo completo de operaciones. En seguida describimos las etapas de su
elaboración:
a) Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como
base el gasto anual promedio o la inversión anual.
b) Se suman los valores de todos los artículos del almacén. El resultado
representa la inversión total anual.
c) El valor de cada artículo se convierte en porcentaje del total de la inver-
sión anual.
d) Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C.
— El grupo A, que representa entre el 70% y el 80% del consumo anual
total en dólares, contiene del 10% al 20% de los artículos.
— El grupo B, que representa entre el 15% y el 20% del consumo anual
total, contiene del 30% al 40% de los artículos.
— El grupo C, que representa entre el 5% y el 10% del consumo anual
total, contiene del 40% al 50% de los artículos.
En la tabla siguiente se muestra la inversión anual para diez artículos
hallados en el almacén. Clasifiquemos estos artículos por el método ABC.
Número
del 03 19 22 23 27 36 41 54 68 82
articulo
Costo
anual 15 000 800 95 000 425 25 000 1 500 225 7 500 75 000 13 000
(S)
Solución
Etapas a) y b): Etapa c):
Número Costo anual Porcentaje
22 $ 95 000 40.8
68 75 000 32.1
27 25 000 10.7
03 15 000 6.4
82 13 000 5.6
54 7 500 3.2
36 1 500 0.6
ELEMENTOS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS 171

Etapa d):
Inversión Inventario %
Grupos Costo anual Porcentaje Número de los artículos Porcentaje
A $170 000 72,9 22, 68 20

B $ 53 000 22,7 27. 03. 82 30
C $ 10 450 4.4 54. 36. 19. 23. 41 50
Puede observarse que un gran número de artículos (40% a 50%) no consti-

tuyen más que un pequeño porcentaje (5% a 10%) de la inversión total anual. 1
Esta clasificación se hace con el objeto de:
— orientar los esfuerzos del administrador en la elaboración de la política y

los procedimientos de control del inventario:
— permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en función del
valor de los diferentes artículos del almacén.
REGLA DE ADMINISTRACION DE LOS

INVENTARIOS
Una representación gráfica de la evolución de los inventarios permitirá
comprender más fácilmente los elementos necesarios para elaborar una regla
de administración. Por lo general esta regla debe definir los siguientes
elementos: nivel del inventario, inventarío activo, inventario de seguridad,
punto de reorden, tasa de agotamiento, tasa de reabastecimiento y demora de
reabastecimiento o de entrega (fig. 9-1).
NIVELES DE INVENTARIO
Los niveles de inventario representan los límites predeterminados de las
cantidades por almacenar. Estas cantidades varían entre un nivel máximo y
un nivel mínimo. La determinación de estos dos niveles depende del consu-
mo anual de la tasa de agotamiento, dei costo unitario del producto, de las
demoras de entrega, etc.
INVENTARIO ACTIVO
Este es el inventario que varía constantemente al ritmo de las entradas y
salidas del almacén, y puede corresponder a la cantidad económica o al
1. En esta forma de clasificación no se hace mas que suponer la distribución de Pareto.

consumo actual. Este inventarlo es igual a la diferencia entre los niveles máxi-
mo y mínimo. *
NIVEL DE SERVICIO
Este se refiere a la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la
demanda. El nivel de servicio puede concebirse en dos formas:
1. la relación entre el número de unidades ofrecidas y el número de-

mandado:
2. la relación entre el número dec//'enfesque han comprado el producto y los
que lo han demandado.
Supongamos, por ejemplo, que el número de clientes por atender es de 10.

Nueve clientes demandan 10 unidades cada uno y el décimo demanda 500.
Sí las nueve primeras demandas son satisfechas y la décima no se atiende, el
nivel de servicio será igual a:
según la primera definición:

900
— según la segunda definición:
9
X 100 = 90%

Con la primera definición se conoce el porcentaje de \ademanda que ha sido
satisfecho, mientras que la segunda definición indica el porcentaje satisfe-
cho de la clientela independientemente de las unidades demandadas.
PUNTO DE REORDEN
Este es el nivel del inventario a partir del cual se decide ordenar el produc-
to. Este punto, que se establece para asegurar la disponibilidad de los pro-
ductos en los periodos de reabastecimiento, designa una cantidad que está er
función de la tasa de la demanda durante el periodo de reabastecimiento y
de la demora de la entrega.
El siguiente ejemplo ilustra una manera de determinar en forma aproxima-
da el punto de reorden. Supongamos que, para un artículo determinado, los
consumos mensuales y las demoras de entrega son los siguientes:
Consumo mensual Demora de la entrega

Mes (días)
(unidades)
enero 90 3
febrero 110 5
marzo \ 120 6
abril 80 4
mayo l 100 3
junio 100 3
600 24
El consumo mensual promedio es de:

600 . , ., ,
- g - = 100 unidades
n r
Considerando meses de 30 días, el consumo cotidiano es de:

100 0 . . .
0 ...
—— = 3,3 unidades/día
La demora promedio de entrega es de:

24
—- m 4 días
6
El punto de reorden se sitúa en:
3,3 X 4 = 13,2
Por tanto, debe levantarse la orden en el momento en que el inventario llega
a aproximadamente 14 unidades. En este ejemplo no se ha mencionado la
existencia de un inventario de seguridad que permita evitar la escasez
durante los periodos o demoras de entrega que excedan de cuatro días.
INVENTARIO DE SEGURIDAD
Este tiene como finalidad impedir toda interrupción en el aprovisionamien-
LA
to, causada
ADMINISTRACION DE
por OPERACIONES
demoras en la entrega o por un aumento imprevisto de la
demanda durante el periodo de reabastecimíento.
La importancia del inventario de seguridad está ligada al nivel de servicio,
la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de entrega. Si una
empresa desea aumentar su nivel de servicio, deberá acrecentar su inventa-
rio de seguridad a fin de poder responder a la alza imprevisible de la deman-
da y adaptar el punto de reorden en consecuencia.
COSTO DE ABASTECIMIENTO Y DE
ALMACENAMIENTO
Una etapa importante en el estudio de una política de administración de
inventarios es el análisis de los diferentes costos asociados con la compra, el
almacenamiento y la utilización de los productos. Estos costos pueden clasi-
ficarse en tres categorías:
— costo de aprovisionamiento,
— costo de almacenamiento,
— costo de escasez.
x L o s elementos necesarios para el cálculo de estos costos pueden obtener-

se en el departamento de contabilidad, el cual también debe clasificarlos en
costps fijos y costos variables.
C O S T O DE APROVISIONAMIENTO
Este se refiere a la adquisición o renovación del inventarío. Este costo,
también denominado costo de adquisición, comprende el costo de la orden y
el precio pagado por la mercancía. El costo de la orden incluye los gastos
inherentes a la emisión de una solicitud de pedido, el transporte, la recepción
y la inspección.
Ciertos elementos del costo de la orden son fijos e independientes del
número de pedidos emitidos o de la cantidad de artículos por pedido. Por
ejemplo, los gastos de administración del personal y del material correspon-
dientes al establecimiento de los pedidos son invariables, cualquiera que
sea el número de pedidos. Otros gastos varían en función del trabajo suple-
mentario y contribuyen sólo en cierta medida al costo del pedido. Por
tanto, en todos los gastos pueden distinguirse una parte fija y una parte
variable. En el caso del costo del pedido, los gastos que intervienen son los
siguientes:
a) costo de la mano de obra:

— oficina de compras (director, compradores y otros),
— almacén (personal dedicado a la recepción de la mercancía);
b) gastos inmobiliarios (superficie y mantenimiento de la oficina y del
almacén);
c) deudas pasivas (intereses sobre préstamos);
d) costo del suministro;
e) comunicaciones;
f) transporte y distribución;
g) recepción e inspección.

La distribución entre gastos fijos y variables depende de la organización
interna de la empresa.
En la tabla siguiente se da un ejemplo de cálculo del costo de la orden. Los
porcentajes que se indican son solamente promedios.
Elementos de gasto Costo total % variable Costo variable
Mano de obra $ 200 000 60% 4120 000

Inmobiliario 1 13 500 75% | 10 125
Deudas pasivas $ 6 500 90% 1 5 850
Suministros $ 6 500 50% $ 3 250
Comunicaciones 1 6 500 50%
l$ 3 250
Transporte $ 33 500 25% 8 375
Inspección 1 53 500 25% 1 13 375
Total $ 320 000 100% $ 164 225
Número total de pedidos emitidos por año: 16 000

320 000
Costo total por pedido:
164 ? ? 5
Costo variable por pedido: . _ . I - = $10.26
En la figura 9-2 se demuestra que el costo de la orden disminuye con el

tamaño del lote.
COSTO DE ALMACENAMIENTO
Por lo común, el costo anual de almacenamiento representa más del 25%
del valor promedio de los productos almacenados (este porcentaje se sitúa
entre 14 y 36%). En principio, este costo se compone de los siguientes
elementos:
a) Valor promedio del inventario (para un año determinado).

b) Intereses sobre la inversión. Es importante tener en cuenta los gastos corres-
pondientes a los intereses y el rendimiento que sería posible obtener si el
capital se invirtiera en alguna otra cosa. La tasa de interés puede evaluar-
se en función de la tasa bancaría en curso (entre 10 y 15% del valor
promedio del inventario).
c) Gastos de seguros. Numerosas compañías se aseguran contra incendios,
contra robo o contra cualquier otra forma de daños. Este costo se sitúa
entre 1 y 3% del valor promedio del inventario.
d) Impuestos prediales. Estos representan de un 2 a un 4% del valor inmobi-
liario (terreno, almacén).
e) Mano de obra. Los salarios pagados a los empleados por el control y la
manipulación de los inventarios constituyen un cargo fijo.
f) Costo de ocupación. El almacén se deprecia a una tasa de entre 1 y 5%
por año.
g) Costo de obsolescencia. Ciertos productos terminados o el material que se
utiliza en la fabricación se vuelven obsoletos con la introducción de nuevos
LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
productos. Este costo puede representar entre un 4 y un 1 0 % del valor
promedio ctel inventario.
h) Costo de deterioro. El deterioro puede deberse al almacenamiento, la ma-
nipulación u otras causas. Debe representar un máximo de 1 % del valor
promedio del inventario.
De una forma general, estos costos varían con el incremento o decremento

del inventario (fig. 9-2b). Es por ello que dichos costos se expresan como un
porcentaje del valor promedio del inventario. En la tabla siguiente se da un
ejemplo de su distribución.
Fig. 9-2.
Costo de
aprovisionamiento
y de
almacenamiento
en función de la
c a n t i d a d de
inventario.

Porcentaje de valor
Elementos de gasto Costos
promedio del inventario
Intereses $ 150 000 7.5

Seguros 600 0.03
Impuestos prediales $ 75 000 3.75
Mano de obra i 60 000 3.00
Ocupación £ 100 000 5,00
Obsolescencia $ 40 000 2.00
Deterioro $ 400 0.02
Reciclaje 1 10 000 0.5
Total $ 436 000 21.8
Inventario promedio $ 2 000 000
C O S T O DE ESCASEZ O FALTA DE INVENTARIO

Este costo corresponde al monto de las ventas perdidas como consecuen-
cia de la falta de inventario, del costo de detención de la producción, de los
gastos suplementarios o del costo de los trabajos administrativos suple-
mentarios. El costo de la escasez se considera uno de los más difíciles de
evaluar.
EL LOTE ECONOMICO
Se han realizado diversos análisis para combinar ciertos factores cuanti
tivos en una fórmula o modelo matemático, con el objeto de determinar
cantidad económica por comprar. Partiendo de las características de I
datos disponibles (tasa de consumo, costos, demoras, etc.) y del contexto
problema, se han desarrollado varios modelos matemáticos con el objeto de
reducir el costo de los inventarios.
La fórmula de Wilson es el modelo básico para el cálculo del lote económi-
co por ordenar. Aunque este método de cálculo —un poco simplista— ha
sido muy criticado, debe considerarse que los resultados son válidos en la
medida en que el lote económico no es más que un punto de referencia que
debe complementarse por la experiencia adquirida. Este método no debe
aplicarse rígidamente, sino en función de los procedimientos establecidos y
considerando los resultados existentes.
SIMBOLOGIA
A continuación se incluye la lista de símbolos que se utilizan en el cálculo
del lote económico:
a) El inventario promedio es igual a la mitad del inventario activo, al que se le

ha añadido previamente el inventario de seguridad o la suma de las canti-
dades máxima y mínima dividida entre dos:

ELEMENTOS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Gantidad
por
ordenar
c
a = Sr2 X U X I c 0 = -Q-x C l
CT = C +C
A 0
100 = ~ X 100 X 0.25 = 1 0

° 0 0 0
X 20
2 100
= $1 250 = $ 20 000 $21 250.00
200 = ^ ° - X 100 X 0.25 = 1 0 0 0 0 0

X 20
2 200
= $2 500 = $10 000 $12 500.00
300 = 100 X 0.25 = 1 0 0 0 0 0

X 20
300
= $ 3 750 = $ 6 666.66 $10 416.66
400 = ^ ° - X 100 X 0.25 = 1 0 0 0 0 0

X 20
2 400
v = $ 5 000 = $ 5 000 $ 10 000.00
500 = ~ X 100 X 0.25 = 1 0 0 0 0 0

X 20
2 .100
= $ 6 250 = $ 4 000 $ 10 250.00
Observe que el pedido de 400 unidades produce el costo total más bajo
Si se compara el costo de almacenamiento con el costo de orden, se
concluye que al nivel de 400 unidades estos dos costos son iguales. De
este modo podemos deducir la fórmula del lote económico:
Apliquemos esta ecuación a nuestro ejemplo:
_ 2 100 000 X 20
X
100 X 0,25
= 400 unidades por pedido
EMPLEO DE L A FORMULA DEL LOTE ECONOMICO
Sería muy monótono y a menudo inexacto aplicar esta fórmula a cada
artículo, debido a que el consumo anual, el costo unitario y las condiciones
de almacenamiento varían de un artículo a otro. Para remediar este problema,
deben reagruparse los artículos según ciertos criterios (por ejemplo método
ABC), y posteriormente debe aplicarse la fórmula a cada grupo. Se trata por
tanto de la aplicación .uniforme de una política y no de una fórmula.
En el momento de emplear la fórmula del lote económico deben tenerse en
cuenta los siguientes elementos de modificación o de apreciación:
a ) R e d o n d e o d e l a s c a n t i d a d e s . Cuando la cantidad que resulta del

calculo no es un número entero, a menudo debe redondearse. Es incómodo
hacer 3 1/2 o 6 i/4 pedidos; debe elegirse entre 3 y 4 en el primer caso y
optar por 6 en el segundo. Es igualmente necesario que la cantidad total de
unidades por ordenar sea un número entero.
b) Ajustes por c o m o d i d a d . Si la cantidad económica de pedidos para un ar-

tículo es de 4 docenas, pero el embalaje habitual se hace para 5 docenas,
un embalaje especial puede generar gastos suplementarios y causar errores
de conteo.
c ) Ajustes p a r a obtener d e s c u e n t o s por c a n t i d a d . (Véase más adelante.)
LIMITES DE ESTA FORMULA

La fórmula del lote económico no es recomendable más que en ciertos
casos, debido a la inexactitud de los resultados. Pueden citarse los siguien-
tes casos:
a) productos cuyo precio fluctúa mucho;

b) productos cuya tasa de utilización varía frecuentemente;
c) productos cuya utilización no puede preverse con un grado razonable de
exactitud.
E L D E S C U E N T O POR C A N T I D A D Y E L L O T E E C O N O M I C O
A menudo es posible obtener una disminución significativa del costo unita-
rio cuando se ordena una cantidad ligeramente superior a la del lote
económico.
En este caso, se calcula primero el lote económico sin tener en cuenta la
posibilidad de descuentos, y posteriormente se evalúa el costo total anual de
la cantidad que daría derecho a un descuento. Finalmente se elige aquella
cantidad cuyo costo sea el más bajo.
Ejemplo:
Consumo anual: 10 000 unidades

Costo unitario: $10
Costo de almacenamiento: 25% del valor del inventario
promedio
Costo por pedido: $20
ELEMENTOS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

El proveedor concede los siguientes descuentos:
0 a 9 9 9 unidades: $ 10.00
1 000 a 1 999 unidades: $ 9.95
2 000 a más: $ 9.90
Solución:
a) Cálculo del lote económico:
b) Se tiene la opción entre:
400 unidades 1 000 unidades 2 000 unidades

a a a
$ ¡0.00 $9.95 $ 9.90
Con ayuda de la siguiente tabla procedamos al análisis de estas tres ofertas:
400 unidades 1 000 unidades 2 000 unidades
Costo anual de compra $ 100 ÓOO $ 99 500 $ 99 000

Costo de almacenamiento $ 500 $ 1 243.75 $ 2 475
Costo de orden $ 500 % 200 $ 100
Costo total $ 101 000 $ 100 943.75 $ 101 575
c) Desde el punto de vista estrictamente económico, la elección será conse-

cuentemente la del pedido de 1 000 unidades a $9.95.
POLITICA DE ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
Esta política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que
aseguran la continuidad de la producción de una empresa, pemitiendo una segu-
ridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el
exceso de inventarios, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.
Esta política pueble variar de una empresa a otra, de un periodo a otro, y de
un producto o grupo de productos a otro. Su éxito reside en el respeto de los
siguientes imperativos:
— Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abas-

tecimientos de diferentes productos.
— Definir categorías para el inventario y clasificar cada mercancía en la
categoría adecuada.

— Mantener l a s costos de abastecimiento y almacenamiento al más bajo
nivel posible.
— Mantener un nivel adecuado de inventarios.
— Satisfacer rápidamente la demanda.
— Recurrir a la informática.
La política de administración de los inventarios debe también estar adapta-

da al sistema de producción. Las necesidades de materiales y de servicios
no son las mismas para la producción en serie y para la producción intermi-
tente o por unidad. La administración de los inventarios para cada uno de
estos sistemas se estudiará en los capítulos dedicados a la planificación.
RESUMEN
El almacenamiento es una forma de asegurar la continuidad de las opera-
ciones del sistema de producción. Pueden distinguirse cuatro categorías de
productos por almacenar: inventario de fabricación, inventario de productos
en curso, inventario de productos terminados e inventarío MRO.
Para administrar mejor los inventarios, éstos deben clasificarse por orden
de valor monetario según el método ABC. También es posible establecer
reglas de administración para cada clase de productos. La regla de adminis-
tración debe definir los niveles de inventarios, el inventario activo, el inventa-
rio de seguridad, el punto de reorden, la tasa de agotamiento, la tasa de
reaprovisionamíento y la demora de la entrega.
Los costos relativos al inventario son los de aprovisionamiento, almacena-
miento y escasez. El cálculo del lote económico es una forma de reducirlos.
Preguntas
1. Para una empresa, diga cuál es la Importancia de cada una de las si-
guientes categorías de inventarios: materias primas, productos en curso,
productos MRO y productos terminados.
2. Describa el método ABC que se utiliza para el control de los inventarios.
3. ¿En qué consiste la regla de administración de inventarios?
4. ¿Qué funciones tiene el inventario de seguridad?
5. ¿Se ve afectado el punto de reorden de un producto por el nivel del
inventarío de seguridad?
6. Indique la fórmula del punto de equilibrio.
7. ¿Cuáles son l a s d o s formas de concebir el nivel de servicio?
8. ¿Es el costo de almacenamiento directa o inversamente proporcional
a la cantidad almacenada?
9. ¿Es compatible el cálculo del lote económico con el método ABC?
¡O. Explique los límites de la utilización de la fórmula del lote económico.

1. Ujp fabricante necesita 40 000 circuitos impresos por año para la elabora-
ción de cierto producto. El estima que el costo de orden es de $20 por
pedido y que el costo de almacenamiento es del 20% del valor promedio
del inventario. Si el costo unitario es de $2, calcule:
a) la cantidad económica de la orden;

b) el costo de almacenamiento, el costo de orden y el costo total;
c) el número de pedidos por año.
2. Los siguientes artículos han sido registrados en el fichero (kárdex) de una

compañía así como su costo anual de compra:
No. Código Costo anual
1 M 07 $ 32 000
2 N 14 $ 1 200
3 M 23 $ 37 000
4 O 26 $ 14 000
5 P 36 $ 108 000
6 M 37 $ 3 700
7 N 45 $ 28 000
8 P 53 $ 19 000
9 O 77 $ 8 100
10 P 84 $ 65 000
Se desea que usted:
a) clasifique estos artículos según el método ABC:

b) indique el valor monetario y el porcentaje de cada clase;
c) calcule la cantidad económica por ordenar del artículo P 36, cuyo costo
unitario es de $ 20, sabiendo que el costo de orden es de $ 50 por
pedido y el costo anual de almacenamiento es de $5 por unidad.
3. Una compañía desea establecer una regla de administración de inventa-

rios para un producto cuyo consumo anual se eleva a aproximadamente
$250 000. Después de un estudio detallado de los principales registros
contables, se ha colectado la siguiente información:
Consumo estimado para el año de 1981 105 000 unidades

Costo unitario promedio $2.50
Alquiler del almacén $0.25/unidad
Costo de preparación de un pedido $21.50/pedido
Seguro de los inventarios 10% de su valor
Costo promedio de recepción $20/pedido
Gastos postales $0.50/pedído
Pérdidas por deterioro 2%
Falta de ganancia en intereses 10%

Calcule:
a) el costo de orden y almacenamiento;

b) la cantidad económica por ordenar para el año de 1981;
c) el costo de aprovisionamiento y de almacén;
d) la cantidad por ordenar, considerando la hipótesis de los siguientes
descuentos por cantidad:
r
1 a 9 999 $2.50 por unidad
10 000 a 19 999 $2.40 por unidad
20 000 o más $2.35 por unidad
4. Usted debe proporcionar a sus clientes, todos los lunes, un promedio de

de 400 unidades de cierto producto. Usted obtiene dicho producto de un
fabricante a $60 por unidad. El costo de orden y de transporte es de $150
por pedido. El costo de almacenamiento se estima en un 20% del costo de
los productos almacenados. Hay 50 semanas de trabajo en el año. Usted
desea elaborar una regla de administración de inventarios para deter-
minar:
a) la cantidad económica por ordenar;

b) el costo total de aprovisionamiento y almacenamiento;
c) el punto de reorden y el nivel máximo del inventario, teniendo en cuenta
que usted desea mantener 5 unidades como inventario de seguridad y
que la demora promedio de la entrega es de una semana.

La compañía "Hany Ltée"
Las operaciones de la línea de ensamble del producto LT 13146 de esta
compañía se encuentran actualmente detenidas a causa de la escasez de
una de las componentes electrónicas del producto. Esta compañía se dedica
a fabricar aparatos para el hogar.
El director de producción (D. Pr.), después de haber tomado conocimiento
del incidente, ha convocado a su oficina al director de planificación (D. Pl.) y
al director de aprovisionamiento (D.A.) a fin de encontrar las causas del
incidente y proponer una solución. En seguida presentamos la conversación
que mantuvieron.
D.A. — Se han seguido todos los procedimientos de compra; esa demora no

se previo en nuestras diligencias. Se trata de un error, estoy seguro.
D.Pr. — ¿Ha previsto usted por lo menos un inventarío de seguridad para este
tipo de componente?
D.PI. — No, dada la constante evolución tecnológica de ¡a industria electró-
nica y el elevado costo de obsolescencia de las componentes elec-
trónicas, hemos preferido no mantener inventarios de seguridad.
D.Pr. — ¿ H a evaluado usted cuánto costará este incidente a la compañía?

D."PI. — Aproximadamente $500 dólares en salarios y gastos fijos por día. No
he añadido a este costo las posibles pérdidas de ventas ocasiona-
das por el retardo de la entrega.
D. A . — El costo ha sido bajo esta vez, porque nuestro proveedor también ha
tenido problemas de abastecimiento, y deberemos aguardar hasta la
fabricación del lote ordenado, lo cual no ocurrió en el anterior perio-
do de escasez.
D.Pr. — Les he convocado aquí el día de hoy para poner fin a la repetición de
estas situaciones. Opino que debe redefínirse la política de almace-
namiento de componentes electrónicas.
D.PI. — Actualmente estoy estudiando la reformulación de la regla de admi-
nistración de inventarios referente a las componentes electrónicas.
He colectado la información necesaria para la evaluación de esta
regla (vea la tabla siguiente). El procedimiento que me propongo
seguir consta de tres etapas:
1. Calcular el lote económico para cada componente cuyo costo

anual de compra sea superior a $10 000.
2. Calcular el nivel máximo del inventarío añadiendo al lote econó-
mico el inventario de seguridad, que es igual a la cantidad míni-
ma calculada según una de las tres siguientes fórmulas:
a) El costo de compra de las componentes inmovilizadas en el

inventarío de seguridad debe ser igual o inferior al costo de de-
tención de la línea de producción:
costo de detención por día
b) IS = 1/2 tasa de utilización x demora de la entrega

c) IS = (tasa de utilización x porcentaje de variación) x demora
de la entrega
3. Determinar el punto de reorden con ayuda de la fórmula

Punto de reorden = IS + (tasa de utilización x demora de laentrega)
Tasa de utilización
Costo de
Código Consumo Costo Demora
detención
Artículo de la anual unitario Unidades Porcentaje de la
de la
compo- (unidades) promedio /día de entrega
producción
nente variación (días)
(S) (S/día)
1 RT — 101 144 000 0.30 600 8% 12 $ 350

2 HT — 2 0 1 240 000 0.24 1 000 5% 10 $ 420
3 ST — 3 0 1 12 000 1.00 50 15% 20 S 220
4 LT — 4 0 1 132 000 0.40 550 10% 10 S 350

D.A. — Usted no^ha considerado, en su procedimiento, el descuento por
cantidad que los proveedores nos ofrecen algunas veces.
D.Pr. — P i e n s o que, por el momento, este descuento no debe tomarse en
cuenta en la definición de la regla de administración, y que cada
situación debe ser evaluada independientemente. (Mirando al direc-
tor de planificación) ¿Qué piensa usted?
D.PI. — Tiene usted razón, pero es necesario que mi informe prevea las acti-
tudes que deberán tomarse en estos casos particulares.
D.Pr. — Bien, ¿cuándo estará listo su informe?
D.PI. — Haré todo lo que pueda, lo tendrá usted en cuanto esté terminado.
D.Pr. — (Sonriendo) Espero que no haya demoras en su entrega . . .
Preguntas
— ¿Qué piensa usted del procedimiento propuesto por el director de plani-
ficación?
— Elabore un informe que contenga los detalles de la aplicación de esta
regla de administración para cada una de las componentes.
— ¿Qué actitud propondría usted considerando la hipótesis de un descuento
por cantidad?
BIBLIOGRAFIA
1. Antier, P., Conseils pratiques pour la gestión des stocks. Paris, Dunod, 1967.
2. Briggs, P.G., O.L. Daires et P.J. Harrison, Les stocks et la gestión des stocks. Paris, Entreprise
moderne d'édition, 1970.
3. Buchan, J. et E. Koenigsberg, Gestión scientifique des stocks. Paris, Eyrolles, 1963.
4. Ferrier, J., La gestión scientifique des stocks. Paris, Dunod, 1966.
5. Killen, L , Techniques de gestión des stocks, Paris, Bordas, 1971.
6. Rambaux, A., Gestión économique des stocks, Paris, Dunod, 1969.
7. Starr, M.K. et D.M. Miller, La Gestión des stocks, Paris, Dunod, 1966.

La planificación global
OBJETIVOS
— definir el cometido de la planificación global;

— identificar los problemas de la planificación global;
— aplicar las técnicas de planificación;
— describir los elementos constitutivos del sistema de planificación global.
TERMINOLOGIA
costo diferencial de producción
planificación
PGP
maquila
estrategia de producción
INTRODUCCION
La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y englobe
objetivo determinado. Estos planes futuros de acción se inscriben dentro de
un contexto dinámico que lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo
de los cambios.
La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba
todas las previsiones inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces.
La planificación se hace a largo plazo (construcción de una nueva fábrica,
expansión de la gama de productos), a plazo mediano (elaboración de los
planes de producción y de venta) y a corto plazo (calendario de producción),
así como a diferentes niveles del sistema de producción. Cada tipo de plani-
ficación responde a cierta necesidad de información y de control del adminis-
trador. La planificación global define, para un periodo determinado, las orienta-
ciones de la empresa en materia de producción de bienes y servicios. Aquí
estudiaremos la planificación a corto y a mediano plazos (dos años o menos)
para el conjunto de la empresa.
La finalidad de la planificación global es evaluar el conjunto de recursos
materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de pro-
ducción de un periodo dado. El principal objetivo es satisfacer, al más bajo
costo posible, las previsiones de demanda de este periodo.
La realización de este objetivo está sujeta a restricciones internas y exter-
nas. La política de la empresa en materia de mano de obra, horas suplemen-
tarias, almacenamiento y nivel de servicio a la clientela constituyen las restric-
ciones internas. Las restricciones externas provienen de las condiciones tec-
nológicas —las cuales limitan la capacidad técnica de producción— y de la
situación sociológica, económica y de la competencia, las cuales condicionan
las variaciones de la demanda.
El programa general de producción (PGP), el cual analizaremos en este
capítulo, es el resultado de la planificación global. Se elabora a partir de las
previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la
empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la
composición de la mano de obra para cada periodo.
ELABORACION DE UN PGP ]
INFORMACION BASICA
En la figura 10-1 se da la lista de los elementos de información necesarios

para elaborar un PGP. A fin de colectar esta información se requiere ante todo
elaborar los documentos de registro para los datos de cada departamento.
El departamento de mercadotecnia elaborará las previsiones de la deman-
da. El departamento de contabilidad se ocupará de los costos de producción.
El departamento de planificación y control de la producción determinará la
capacidad de producción y los niveles apropiados de inventario. Este último
departamento también deberá, dependiendo de los cambios en la información
básica, rectificar los planes de producción.

a ) Previsiones d e Iq, d e m a n d a . En una empresa que fabrique un solo pro-
ducto, el PGP puede elaborarse a partir de las previsiones de la demanda para
este producto. Sin embargo, es una empresa que tenga varios productos,
debe primero encontrarse una unidad de medida común. De tal modo, para un
fabricante de pinturas, la unidad de medida de la demanda será el número
total de galones por año; para un taller mecánico, el número de horas-hombre
o de horas-máquina por año; para un hospital, el número de camas ocupadas
durante el año; para una tienda menudista, la cifra anual de ventas.
b) Niveles d e inventario. Debe determinarse el nivel del inventario de produc-

tos terminados para el principio y para el final del periodo de planificación.
Según los niveles fijados, la cantidad por producir durante el periodo será más
o menos elevada. La determinación de estos niveles depende principalmente
de la estabilidad de la demanda. Consecuentemente, cuando la demanda del
mes debe ser satisfecha al principio del mes y la producción no se hace
disponible sino hasta el final de dicho mes, es necesario prever un inventario
final. De tal modo, si se planifica la producción para el periodo de enero a
diciembre de 1981, deberá preverse un inventario final equivalente a la de-
manda de enero de 1982.
Fig. 10-1
Información necesaria para la elaboración de un PGP.
LA PLANIFICACION GLOBAL 191

c) (Capacidad de producción. Los informes relativos a la capacidad de
producción pueden dividirse en tres categorías: mano de obra en tiempo
regular y suplementario, maquinaria y maquila. Es a partir de esta información
como se evaluarán los medios de responder a la demanda.
En el capítulo 5 se mostró la forma en que se determina la capacidad de
producción para una demanda. Se trata ahora de ajustar las variaciones de la
demanda en el transcurso del periodo de interés. Este ajuste debe hacerse al
menor costo y respetando ciertas restricciones físicas, financieras, humanas y
jurídicas.
d) Costos de producción. Una vez que el PGP se ha juzgado técnicamente

realizable, se calculan sus costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los
inventarios, la maquila y la variación de la tasa de producción, para elegir
posteriormente el más económico y el menos restrictivo. Los elementos que
deberá proporcionar el departamento de contabilidad para evaluar el costo de
producción son:
— Costo de la mano de obra. Este es el salario por hora de los empleados en

tiempo regular y suplementario. Debe añadírsele el costo de adiestra-
miento y de falta de productividad debido a la contratación de nuevos
empleados, así como las compensaciones salariales que se pagan en el
momento de un despido.
— Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de

escasez se definieron en el capitulo anterior. Estos forman parte integrante
del costo diferencial de producción, y afectan las decisiones referentes a los
niveles de inventarío del PGP.
— Costo de la maquila. Este es el precio establecido por un maquilador o un

subcontratista. Ciertas empresas se ven obligadas a mandar fabricar una
parte o la totalidad de su producción en maquila. Las razones para ello
pueden ser que la demanda rebase la capacidad máxima de la fábrica
durante ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que las
ventajas económicas de esta fórmula sean importantes, que la fábrica
carezca de espacio para fabricar o almacenar su producto, etc.
— Costo de la variación de la tasa de producción. Algunas veces la empresa

debe aumentar o reducir su capacidad productiva. La modificación de esta
capacidad siempre ocasiona ciertos costos. Por ejemplo, un aumento de
capacidad ocasiona gastos administrativos suplementarios así como costos
de contratación y. adiestramiento de personal; una reducción de la capaci-
dad propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva.
— Restricciones. Cuando se habla de un PGP técnicamente realizable, se

entiende un programa que respeta las restricciones del sistema de pro-
ducción. Algunas de estas restricciones son propias del sistema, como el
espacio de producción y almacenamiento, el número de máquinas, equipos
y herramientas, los límites de tiempo suplementario, las reglas del contrato
colectivo y las disponibilidades financieras. Otras restricciones provienen
del exterior, como el salario mínimo, las leyes laborales, la tecnología y la
competencia.
ESTRATEGIA DE PRODUCCION
Esta se puede definir como el arte de combinar racional y económicamente
las variables del sistema productivo dentro de un plan de acción que tenga
como finalidad satisfacer la demanda.
Fig. 10-2
Curva acumulativa de la demanda.

He» aquí algunos ejemplos de estrategias de las cuales puede servirse la
empresa según la naturaleza de los recursos.
a) Variar el nivel de la mano de obra según la variación de la demanda (lo cual

genera costos de contratación de personal, de despido y de variación de la
producción).
b) Emplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo
improductivo.
c) Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almace-
namiento).
d) Aceptar los costos de escasez.
e) Recurrir a la maquila.
f) Utilizar técnicas de comercialización (lo cual genera costos de promoción y
de publicidad).
Una empresa que desee variar su capacidad de producción en función de la

demanda recurrirá a la primera estrategia. Si decide mantener un nivel cons-
tante de mano de obra, se servirá de una o varias de las otras estrategias.
M E T O D O S D E E L A B O R A C I O N D E U N PGP
Varios métodos sirven para elaborar un PGP: métodos gráfico y de trans-

porte (programación lineal), reglas de decisión lineal y de investigación de una
decisión óptima (programación dinámica), y métodos heurísticos.
Nosotros contemplaremos aquí los métodos gráficos y de transporte, los
cuales se adaptan bien al contexto de la pequeña y mediana empresa. (Para
más información sobre los demás métodos, vea la bibliografía al final del
capítulo.)
a) Método gráfico. Este método permite analizar las variaciones de la de-

manda con ayuda de una curva acumulativa* a fin de encontrar la mejor forma
de satisfacer esta demanda. Según la política de la empresa y a partir de un
criterio económico se definirá la mejor estrategia de producción; es decir, el
programa general de producción más económico. Mediante el ejemplo que
se presenta a continuación, veamos las etapas del método gráfico.
En la tabla de la figura 1G-2 se dan las previsiones de la demanda para el
periodo de octubre de 1981 a septiembre de 1982 y el número de días
laborables por mes. Elaboremos un PGP lo más económico posible teniendo
en cuenta la siguiente información:
Capacidad de producción:
— en tiempo regular:
máxima 350 unidades/día
mínima 200 unidades/día
— en tiempo suplementario: 2 0 % de la capacidad del tiempo
regular
* En teoría estadística esta curva suele denominarse ojiva. (N. del T.)
194 L 4 ADMINISTRACION DE OPERACIONES

en maquila: 300 unidades/día
Actualmente, la capacidad en tiempo regular es de 300 unidades por día.

La adición o eliminación de un empleado equivale a una variación de 15
unidades por día.
Nivel de inventario:
— inventario inicial disponible 5 000 unidades

— inventario final deseado 5 000 unidades
Costos:
— en tiempo regular $ 5.00/unidad

— en tiempo suplementario $ 5.50/unidad
— en maquila $ 6.00/unidad
— de contratación de personal $ 250.00/empleado
— de despido de empleados $ 300.00/empleado
— de almacenamiento $ 0.1 O/unidad/periodo
— de escasez y demora de entrega $ 1.20/unidad/periodo
Solución:
1. Debe primeramente construirse la curva acumulativa de la demanda, te-
niendo en cuenta los inventarios inicial'y final.
2. Después debe analizarse la curva acumulativa de la demanda y tratar de
encontrar diferentes soluciones para responder a la demanda. Las líneas
punteadas de la figura 10-2 representan las dos primeras soluciones (1o. y
2o. planes).
1er. PLAN: Se utilizará una sola tasa promedio de producción durante el

año (fig. 10-3):
Fig. 70-3
Programa general de producción a una sola tasa promedio.

242
70 000
= = 290 unidades/día
242
Nota: Ya que esta tasa promedio está cerca de ia tasa actual (300), utiliza-
remos esta última para nuestros cálculos.
2o. PLAN: Se eligirán dos tasas de producción para el año y se contratará
' ^ m p o suplementario cuando sea necesario (fig. 10-4).
;
47 000
Primera tasa = = 325 unidades/día
145
i: La adición de un empleado, que significa un aumento de 15 unidades
por día, puede redondearse a 330 unidades.
70 000 - 47 000 23 000 o o. , , ...
o
— Segunda tasa = — — — = — — — = 238 unidades/día
242 — 14b y/
Nota: Sería preferible que la tasa anterior (la cual tiene el efecto de
aumentar el inventario) se redondeara a 200 unidades por día
3er. PLAN: Se adoptará la tasa mínima de 200 unidades por día con la
contratación de maquiladores a fin de reducir la escasez.
Fig. 10-4
Programa general de producción con dos tasas de producción. •

3. Posteriormente, deben definirse las hipótesis de trabajo necesarias para el
cálculo de los niveles de inventario al inicio y al final de un periodo. Estas
hipótesis se refieren al momento de la disponibilidad de la producción y al
de la satisfacción de la demanda. El que la producción de un mes esté
disponible al final de dicho mes, y que la demanda del mismo mes deba
satisfacerse al principio de él significa que la demanda de un mes quedará
normalmente cubierta por la producción del mes anterior. Se necesita por
tanto un inventario inicial y un inventario final. Esta hipótesis es principal-
mente aplicable a los productos de consumo popular. Para los productos
cuyo modelo se renueva al final de cada año, y cuando no se pretenda
almacenar estos productos en el inventario final, la hipótesis será que la
producción estará disponible al final del mes y la demanda será satisfecha
al final del mismo mes.
4. En seguida deben calcularse las cantidades por producir y los niveles de
inventario al principio y al final de cada periodo para los tres planes (figs.
10-3, 10-4 y 10-5).
5. Deben calcularse también los costos diferenciales para cada plan, y debe
elaborarse una tabla sintética de estos costos (fig. 10-6).
6. Finalmente deben analizarse las ventajas y desventajas de cada plan, y
elegirse el plan que responda mejor a las exigencias y objetivos de la
empresa.
b) Método del transporte. El método de transporte fue presentado en el

capítulo 6, cuando se realizó el estudio de la localización. Haciendo algunas
modificaciones a la matriz, este método puede emplearse para elaborar un
1
programa general de producción. La demanda de un producto se considera la

restricción referente al destino, y la capacidad de producción se considera la
restricción de la fuente. Los costos de fabricación en tiempo regular, el tiempo
suplementario y en tiempo de maquila se indican en la esquina derecha de su
casilla respectiva. El costo de almacenamiento se suma al costo de fabrica-
'Véase la figura 6-6, pág. 116.
Número Tasa de Costos

Producción Inventario
Penodo de produc- Demanda
días ción T.R, T.S. M.A. total inicial fina T.S: escasez almacenara maquila
1 Estado
| inicial 5 000
Octubre 23 200 4 600 4 500 500 5 100 50

19 200 3 800 2 000 3 100 6 900 310
1 Noviembre
20 200 4 000 1 100 5 100 4 000 2 900 8 000 290 1 100
1 Diciembre
22 200 4 400 7 600 12 000 8 000 0 12 000 7 600
1 Enero
Febrero 18 200 3 600 10 400 14 000 12 000 0 14 000 10 400
Marzo 21 200 4 200 3 300 7 500 14 000 0 7 500 3 300
22 200 4 400 100 4 500 7 500 0 4 500 100

1 Abril
22 200 4 400 4 400 4 500 0 4 400
1 Mayo
20 200 4 000 4 000 4 000 400 4 400 40
1 Junio
21 200 4 200 4 200 2 000 2 400 6 600 240
1 Julio
Agosto 14 200 2 800 2 800 2 00Ó 4 400 7 200 440
I Septiembre 20 200 4 000 4 000 5 500 1700 5 700 170
5 700
1 540 24 040
Costo diferencial total S 25 580 00
Fig. 10-5
p
rograma general de producción con maquila.

Fig. 10-6
Comparación de
la tasa de
producción con la
tasa diaria de la
demanda.
ción cuando los productos no se agotan en el periodo de su producción. Por

ejemplo, en el periodo 2 de la figura 10-7 se han fabricado, en tiempo regular,
72 unidades del producto A; se agotan 60 unidades en el mismo periodo, pero
se almacenan 12 unidades hasta el periodo 3. Consecuentemente, su costo
unitario-de fabricación aumenta $0.10.
Los costos de contratación de personal, de despido y de escasez no figuran
en esta matriz, ya que la escasez de mercancía y el retardo en la entrega son
inadmisibles en la resolución de este problema. Ello significa que la produc-
ción de los meses subsecuentes no puede satisfacer la demanda del mes
actual. Es este el motivo por el que las casillas que se encuentran abajo de la
diagonal de la matriz y ciertas casillas correspondientes a la maquila están
vacías o ausentes, ya que representan posibilidades inadmisibles para este
caso.
Debe notarse en la figura 10-7 que la capacidad disponible rebasa la
demanda total, y la diferencia (62 unidades) se inscribe en la casilla de la
capacidad desaprovechada.
Ejemplo: Habiendo proyectado las previsiones de la demanda de los produc-

tos A y B para los tres meses próximos, una compañía desea elaborar un

p ariodo 1 2 3 + inventario final Capé cidad
Capacidad
noapro aechada
Producto A B A B A B usar disponible
sin
0 0 0.10 0.15 0,20 | 0,30 0
Inventario inicial 42
25 17
| 6.00 | 7.00 6:10 7.15 6,20 | 7,30 3,00
T.R. 150
113 37 0
1
9.00 10.00 9.10 10.15 9,20 10,30 00
T.S. 30
30
6.00 7.00 6,10 | 7,15 3,00
T.R. 150
60 78 12 0
2
9.00 10.00 9,10 | 10,15 00
T.S. 30
30
6,00 | 7,00 3,00
T.R. 150
83 67 0
3 Fig. 10-7
9,00 | 10,00 00 M é t o d o del
T.S. 30
transporte,
28 2
empleado en la
Demanda 138 54 60 78 70 + 25 80 + 15 62 582 planificación
global.
programa de producción que satisfaga la totalidad de la demanda al más bajo

costo posible. Los dos productos comparten la mismas instalaciones de
producción. He aquí la información disponible:
Capacidad Costo
Previsiones (unidades/ Inventario
Almacena-
mes) Fabricación miento
inac- (unidad/
Productos ••1- 2 3 T.R. T.S. inicial final T.R. T.S.
tividad periodo)
A 138 60 70 25 25 $6 $9 $ 0.10
150 30 3 $
B 54 78 80 17 15 $7 $ 10 $0.15
Solución: Con ayuda de estos datos se construye una matriz de costos (fig.
10-7). Notemos que el costo inicial de almacenamiento para el periodo 1 es
nulo, puesto que existe un agotamiento inmediato. Sin embargo, si el inven-
tario del producto A se agota en el periodo 2, el costo de almacenamiento que
deberá añadirse es de $ 0.10 por unidad por periodo. Para el periodo 3, este
costo será de $ 0.20 para el mismo producto. (El inventario final exigido será
sumado a la demanda del periodo 3).
Para resolver el problema, se afectan las casillas de los valores cuya suma
respeta las restricciones de esquina (capacidad disponible y demanda). Por
ejemplo, con relación al inventario inicial del producto A, dado que son 25 las
unidades, se deberán producir 113 unidades en el curso del periodo si se
desea satisfacer la demanda de 138 correspondiente al mismo periodo.
Para calcular el costo del programa, se empieza por multiplicar el número de
cada casilla por su costo respectivo. Posteriormente se suman todos estos
r
esultados:
113 X " 6 + 37 X 7 + 60 X 6 + 78 X 7 + 12 X 6.10 + 83 X 6 + 67 X 7 + 28 X 10 =
678 + 259 + 360 + 546 + 73.20 + 498 + 469 + 280 = $ 3 163.20
SISTEMA DE PLANIFICACION GLOBAL

En la figura 10-8 se muestran los elementos constitutivos de un sistema de
planificación global cuya función es la de elaborar un programa general de
producción.
Fig. 10-8
Sistema de planificación global.

El insumo es el conjunto de los informes básicos. El producto es un PGP
que, además de presentar ventajas económicas, debe respetar las restric-
ciones y la política de la empresa. Ciertas empresas confían la elaboración del
PGP a compañías especializadas; otras forman un comité integrado por los
responsables de la producción, la planificación, las ventas y el aprovisiona-
miento. La secuencia se resume en las siguientes cinco etapas: colección
de los datos; conversión de las previsiones en una unidad común de medida,
análisis y síntesis de la información; definición de una estrategia de produc-
ción; elaboración de varios PGP; y elección de un programa general de
producción.
•
RESUMEN
La planificación es una etapa preliminar esencial que consiste en diseñar
planes a corto, mediano y largo plazo según la envergadura de los objetivos.
La planificación global tiene como finalidad establecer un PGP para un
periodo que puede ser de. un trimestre a dos años. Este PGP define las
cantidades por producir en tiempo regular y suplementario y en maquila, los
niveles de inventarío, el número de empleados por contratar o despedir y los
costos implicados.
Entre los métodos que se utilizan en la elaboración de un PGP podemos
citar los métodos gráficos, de programación lineal y heurísticos.
Preguntas
1. ¿En qué consiste la planificación global?
2. ¿Cuáles son los objetivos que persigue la planificación global?
3. Enumere los datos básicos necesarios para la elaboración de un programa
general de producción.
4. ¿Qué significa el término estrategia de producción? Enumere y analice las
posibles estrategias.
5. ¿Considera el programa general de producción como un medio útil de
control?
6. ¿Piensa usted que el PGP es una herramienta de planificación únicamente
útil para empresas grandes?
7. ¿Cuáles son las etapas de la elaboración de un PGP?
8. Haga una comparación entre el método gráfico y el método de transporte.
1. Una compañía fabrica aislantes rígidos en forma de tableros (polietileno
rojo con recubrimiento celular) cuya resistencia térmica aproximada es de 5
por cada 2.5 cm de espesor. Las previsiones de la demanda anual para
estos tableros aislantes son las siguientes:
Mes ene. feb. mar. abr. may. jun. jul. ago. sep. oct. nov. dlc.
Demanda
(miles de 12 18 18 12 9 12 9 18 24 21 18 9
tableros)

Laâsa de producción es de 1 500 tableros por mes-hombre. Los costos
de producción son los siguientes:
almacenamiento 1.5% del costo de fabricación por mes

fabricación $21.25 por cada seis tableros
contratación de
personal $ 400 por empleado
despido de
personal $ 250 por empleado
Dado que el estado de escasez no es admisible, diga ¿cuál de las dos

siguientes estrategias es la más económica:
a) producción basada en la demanda promedio; es decir, nivel constante

de mano de obra;
b) producción variable según la demanda mensual; es decir, variación de
la mano de obra en función de la demanda.
Haga la representación gráfica de los dos planes de producción.

'. Una compañía de aparatos electrónicos prepara un programa de produc-
ción para un producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las
previsiones de la demanda para los próximos seis meses figuran en la tabla
que se presenta más abajo. La política de la compañía es de mantener un
inventario de seguridad equivalente al 1 0 % de la demanda del mes; este
inventario se considera el inventario inicial para el periodo subsecuente. El
inventario inicial es de 100 unidades.
Periodo enero febrero marzo abril mayo junio
Previsiones 600 1 000 800 350 400 600
Número de 22 18 21 22 22 20
horas
Cada unidad exige 10 horas-hombre. El número de horas de trabajo es de

8 por día. El tiempo suplementario ha sido fijado en un 2 5 % del tiempo
regular. La compañía emplea 40 personas en forma regular. Los costos de
producción son:
Mano de obra
tiempo regular i . 5/hora
tiempo suplementario ; 7/hora
contratación de personal ; 300/empleado
despido de personal i 400/empleado
Inventario:
almacenamiento 2.50/unidad/mes
escasez o retardo 20.00/unidad
Producto:
costo unitario"» S200
maquila $ 21 O/unidad
Elabore los tres siguientes planes de producción:
a) Tasa constante de producción con 38 empleados, utilizando tiempo

suplementario cuando sea necesario.
b) Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda (con-
tratación y despido de empleados).
c) Tasa constante de producción con 20 empleados, utilizando maquila
cuando sea necesario.
3. Una compañía ha recibido los tres siguientes pedidos de cierto producto.

Estos pedidos deberán ser despachados durante los cuatro próximos
periodos. En la siguiente tabla se muestra la cantidad ordenada y la fecha
de entrega.
^ ^ ^ ^ Periodo Semana de entrega

Pedido ^ ^ ^ ^ 15 16 17 18
A 20 14 20 15
B 24 20 25 17
C 17 9 10 7
Total 61 43 55 39
Basándose en la siguiente información y empleando el método de transpor-

te, elabore un plan de producción que tenga un costo mínimo.
Capacidad Inventario Costo

(unidades/semana)
T.R. T.S. inicial final T.R. T.S. almacenamiento
35 15 30 20 $ 10 $15 $ 1/unidad/producto
BIBLIOGRAFIA
1. Bufia, E.S., Operations Management: Problems and Models, New York, Wiley, 3 éd., 1972.
e
2. Bufia, E.S. et W.H. Taubert, Production-lnventory Systems: Planning and Control, Homewood, Irwin,
1972.
3. Chase, R.B. et N.J. Aqullano, Production and Operations Management, Homewood, Irwin, 1977.
4. Holt, C.F., F. Modigllanl, J.F. Muth et H.A. Simón, Planification de la production, des stocks, de
l'emploi, Paris, Dunod, 1964.
5. Production (gestión de la production), Montréal, H.E.C., 1977-78.

Planificación de un
sistema de producción
en serie
OBJETIVOS
— ubicar la planificación detallada con relación a la planificación global;

— definir el cometido de la planificación detallada;
— definir las características de un sistema de producción en serie;
— aplicar las técnicas de planificación detallada;
— explicar las reglas de administración de los inventarios para un sistema de
producción en serie.
-
TERMINOLOGIA
calendario de compras
calendario de producción
horario global
producción en masa
producción en serie
sistema de distribución
INTRODUCCION
El programa general de producción es necesario, pero no resuelve todos los
problemas concretos y no constituye una repartición detallada de los trabajos.
Define tan sólo las orientaciones esenciales de las actividades del sistema de
producción, estableciendo el nivel de los inventarios, la mano de obra necesa-
ria para la realización de la demanda total y la tasa de producción en tiempo
regular, en tiempo suplementario y en maquila. Gracias a la evaluación de los
costos, se le puede modificar en forma tal que se obtenga el programa más
económico para la empresa. ^
Debe detallarse ahora este programa a fin de determinar la cantidad por
producir y almacenar para cada producto, el número de empleados que
intervendrán en cada taller y en cada máquina así como los medios de control
y de seguimiento para cada producto, máquina y empleado. En síntesis, se
trata de la planificación detallada del sistema de producción.
Las características de cada tipo de producción implican medios de planifi-
cación y de control apropiado. En seguida expondremos las características del
sistema de producción en serie o en masa así como las etapas y las técnicas de
la planificación detallada.
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE
PRODUCCION EN SERIE
Este sistema, también denominado sistema de producción repetitiva, po-
see las siguientes características principales:
a) La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la

diversidad de los productos.
b) Los procedimientos de fabricación son mecanizados, e ¡ncluso-aütomati-
zados.
c) Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los
productos.
d) Se recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto.
e) El volumen de producción por empleado es muy elevado.
f) La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble, es poco especializada.
g) El inventario de productos en curso es muy reducido.
h) Existe un servicio permanente de mantenimiento.
i) Existe un sistema de distribución.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
PRODUCCION EN SERIE
Es esencial conocer estas componentes a fin de elaborar la planificación y
el control del sistema. Las fallas en el control provienen a menudo de la falta
de conocimiento de estas componentes y de su interdependencia. Por este
motivo analizaremos las dos principales componentes de la figura 11-1: la
distribución y la producción.

Fig. 11-1
Componentes de un sistema de producción en serie.
SISTEMA DE DISTRIBUCION
Este es el sistema vital de una empresa. Al inicio se encuentra el consu-

midor, quien planifica sus compras según sus necesidades y sus medios,
abasteciéndose a medida que la necesidad se deja sentir. El consumidor
desea obtener el producto^casi inmediatamente; si no lo obtiene buscará un
substituto. Posteriormente se encuentra el menudista, quien planifica sus
compras en función de la clientela y debe tener un inventario que le permita
responder a la demanda en el periodo de reabastecimiento. La demora del
pedido constituye el periodo de reacción del menudista frente al reabaste-
cimiento. Este periodo depende también de la frecuencia del control de los
inventarios y de los procedimientos de orden del menudista.
El mayorista, quien tiene un volumen de ventas más considerable, debe
mantener un nivel de inventarios elevado. Dicho nivel estará relacionado con
la demanda de los menudistas, con las demoras de entrega de los fabricantes
con la demora de orden de los mayoristas.
¿Deben planificarse los inventarios de un sistema de producción en serie
en función de los mayoristas, de los menudistas o de los consumidores?
~uede parecer evidente responder que ello debe hacerse en función de los
consumidores, puesto que son ellos quienes constituyen el verdadero merca-
do. Pero la empresa está en contacto con este mercado sólo a través de la
intermediación de los mayoristas y menudistas. Si se produce un cambio en la
demanda, es primeramente el menudista quien reacciona y posteriormente el
mayorista. Si el fabricante espera hasta después de la reacción de su mayo-
PLANIFICACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION EN SERIE

rista para actuar, podrá en este lapso de tiempo haber acumulado un inventa-
rio considerable mientras el cambio se ha dirigido a la baja o, por el contrario,
podrá haber agotado su inventario y no poder satisfacer la demanda porque el
cambio se dirigía a la alza. Por tanto, la empresa debe contar con los medios
necesarios para descubrir oportunamente toda variación del mercado a fin de
que su sistema de planificación reaccione rápidamente.
SISTEMA DE PRODUCCION
Ya se han descrito las demoras entre la empresa y la red de distribución.
Pero no deben olvidarse las demoras de reacción del mismo sistema de
producción frente a los cambios. La rapidez y la eficacia del sistema de
comunicación e información interno de la empresa es un aspecto importante.
En la figura 11-1 se hace notar que las demoras de reacción entre:
el almacén de productos terminados y la planificación son de 3 días

la planificación y la fábrica, 2 días
la planificación y el abastecimiento, 1 día
la planificación y el almacén de materias primas, 4 días
el abastecimiento y los proveedores, 10 días
Si se tiene éxito en la reducción de estas demoras de ordenamiento, se po-

drá reaccionar a tiempo para ajustar el nivel de los inventarios de productos
terminados y de materias primas. j
ETAPAS DE LA PLANIFICACION Y DEL

CONTROL DE LOS INVENTARIOS
En la figura 11-2 se sitúan los principales planes de trabajo del departa-
mento de la planificación y del control de la producción. El PGP es la fuente
del horario- global para cada producto. Este horario indica la cantidad por
fabricar para cada periodo (mes o semana). El horario global se traduce
posteriormente en calendarios de producción para cada elemento del pro-
ducto, para cada taller, máquina y empleado. Las normas de producción (tasa
de producción y de rechazo, eficacia, etc.) son necesarias para la elaboración
de estos calendarios.
Se utilizan diferentes fórmulas para encauzar la información al departa-
mento de programación a fin de repartir los trabajos, seguirlos y controlarlos
En la empresa pequeña y mediana, los trabajos del departamento de progra-
mación son generalmente ejecutados por el capataz o el responsable de
grupo.
Los calendarios de compras se elaboran posteriormente en función del
horario global y del nivel actual de los inventarios.
Al final de cada periodo de trabajo, el departamento de programación debe
transmitir los informes referentes a la producción ai departamento de planifi-
cación, a fin de que éste tome las decisiones que sean necesarias.
Las técnicas de equilibrio de las líneas de producción, presentadas en e
capítulo 6, forman parte de la planificación detallada del sistema de produc-

Fig. 11-2
Etapas de la
planificación de la
producción en
serie.
PLANIFICACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION EN SERIE 209

ción en^serie. (Para más información sobre estas técnicas, consulte la bitwo-
grafía que se presenta al final del capítulo.)
C A L C U L O D E L A S C A N T I D A D E S POR P R O D U C I R
A fin de facilitar la elaboración de los calendarios de producción y
compra, se recomienda calcular las cantidades de cada pieza que ser
necesarias para la fabricación de las cantidades previstas en el horario glc
De tal modo, a partir de la composición del producto, del nivel actual de
inventarios, de este horario y de estas demoras de producción, puec
evalua/se las cantidades por producir o comprar. Veamos las principan
etapas de este cálculo con un ejemplo.
En la figura 11-3 se muestra la composición de tres productos (A, B, C). Las
cifras entre paréntesis son los porcentajes de pérdida, y las cifras entren
corchetes representan las demoras de fabricación para las piezas así como las
demoras de entrega para las materias primas. En la tabla 11-4 se muestra es
programa global de los tres productos, el estado de los inventarios de mate
rias primas y de productos en curso. Determinemos las cantidades por f a b i i |
car u ordenar durante la semana 1. ,
Solución: En la tabla de la figura 11-5 se indican los resultados de las

siguientes etapas de cálculo:
a) Calcular las cantidades brutas requeridas de la pieza D para el producto A y

en seguida para el producto B. Note que se necesitan dos piezas D para
fabricar una unidad del producto A y que se necesita una pieza para ur
unidad del B.
b) Añadir las cantidades brutas requeridas para D.
Fig. 11-3
Composición de
los productos A,
B y C.

a) Programa global
~\Periodo 1 5 6
2 3 4
Producto"-^
A 200 150 170 250 200 250
B 100 100 100
C 200 300 250
b) Estado de los inventarios
Piezas D E F G H
Cantidades
disponibles 700 1 503 400 2 850 2 500
Fig. 11-4
c) Substraer del inventario la cantidad total necesaria para obtener la canti-

dad requerida neta de la componente D.
d) Calcular la cantidad neta total requerida, teniendo en cuenta el porcentaje
de pérdida:
cantidad neta requerida

Cantidad neta total requerida =
1 - porcentaje de pérdida
e) Clasificar la cantidad neta total requerida en un número de periodos equi-

valente a la demora de fabricación o de entrega.
Se repiten estas etapas para las piezas F, E, G y H. Con base en la figura
11-5, las cantidades por producir durante el periodo 1 serán por tanto:
pieza D 211
pieza F: 222
pieza E: 440
pieza G: 3 847
pieza H: 0
PLANIFICACION DE LOS INVENTARIOS

Los inventarios tienen gran importancia en el sistema de producción en
serie, puesto que garantizan la continuidad de las operaciones, la utilización
racional de los recursos disponibles y el mantenimiento de un nivel satisfacto-
rio de servicio a la clientela, además de asegurar la independencia de las
operaciones en cada etapa de la producción y de la distribución. En una línea
de producción, los inventarios de productos en curso permiten a cada má-
quina o puesto de trabajo proseguir las operaciones hasta un cierto punto aun
si en la etapa precedente las máquinas se detienen.
Como se vio en el capítulo 9 , los inventarios producen costos. Para reducir
estos costos es necesario determinar y controlar los niveles adecuados de

Pieza ©
1
Descripción 1 2 3 4 5 6
Cantidad bruta 400 300 340 500 400 500
requerida a A
Cantidad bruta 200 200 200
requerida de B
Cantidad total
requerida 600 300 540 500 600 500
En inventario 700 100
Cantidad neta
requerida 200 540 500 600 500
Cantidad total
neta requerida
incluyendo
la pérdida 211 568 526 632 526
Cantidad total
neta requerida
clasificada 211 568 526 632 526
Pieza F
Cantidad bruta
requerida de B 200 200 200
Cantidad bruta
requerida de C 200 300 250
Cantidad total
requerida 200 200 200 300 200 250
En inventario 400 200
Cantidad neta
requerida 222 333 222 278
Cantidad total
neta requerida
clasificada 222 333 222 278
Pieza E
Cantidad bruta
requerida de D 211 568 526 632 526
Cantidad bruta
requerida de C 600 900 750
Cantidad bruta I
requerida de F 222 333 222 278
Cantidad requerida
total 433 1 501 748 1 810 526 750
En inventario
Cantidad neta
1 503 1 070
/
requerida 431 748 1 810 526 750
Fig. 11-5 Cantidad neta
Cantidades por total requerida 440 763 1 847 537 765
producir durante Cantidad requerida
los seis próximos 765
clasificada 440 763 1 847 537
periodos.

Pieza H
Cantidad bruta
requerida de E 440 763 1 847 537 765
Cantidad bruta
requerida de F 444 666 444 556
Cantidad total
requerida 884 1 429 2 291 1 093 765
En inventario 2 500 1 616 187
Cantidad neta
requerida 2 104 1 093 765
Cantidad requerida
clasificada 2 104 1 093 765
Pieza G
Cantidad bruta
requerida de A 200 150 170 250 200 250
Cantidad bruta
requerida de E 880 1 526 3 594 1 074 1 530
Cantidad total
requerida 1 080 1 676 3 864 1 324 1 730 250
En inventario 2 850 1 770 94
Cantidad neta
requerida 3 770 1 324 1 730 250
Cantidad total
neta requerida 3 847 1 351 1 765 255
Cantidad requerida
Fig. 11-5
clasificada 3 847 1 351 1 765 255
inventarios para los diferentes estados de la producción y de la distribución.

Debe por tanto formularse una regla de administración de los inventarios que
convenga a la producción en serie y que se base en la cantidad por fabricar u
ordenar, en el inventario de seguridad y en el punto de reorden.
REGLA DE ADMINISTRACION
DE L O S I N V E N T A R I O S
Si se observa la circulación de los inventarios entre la producción y la

distribución, se nota que el abastecimiento de productos terminados y el
agotamiento de éstos al nivel del almacén ocurren simultáneamente. Por otra
parte, en un sistema de producción en serie, la utilización de una pieza en una
máquina se hace al mismo tiempo que la fabricación de otro artículo en la
máquina precedente. En los dos casos, es necesario que la tasa de aprovi-
sionamiento sea mayor que la tasa de agotamiento o de utilización del pro-
ducto. Se trata aquí de calcular la cantidad por producir con el objeto de
reducir los costos de almacenamiento, los de orden o los de preparación de
las máquinas.

Cantidad económica por producir

Ejemplo: Una de las piezas del producto A se fabrica a razón de 120 unidades
por día. En la línea de ensamble del producto A se utiliza esta pieza a razón de
60 unidades por día. Se desea saber cuál será el lote económico de produc-
ción y el punto de orden de esta pieza si:
— la demanda anual es de 20 000 unidades,

— el costo de almacenamiento es de $ 1/unidad/año,
— el costo de preparaciones de $ 50/pedido,
— la demora de fabricación es de 7 días.
Solución:
= \J 4 000 000 = 2 000 unidades
Punto de reorden: 60 x 7 = 420 unidades.
Inventario de seguridad
Ya se ha destacado la importancia del inventario de seguridad. Se trata

ahora de investigar cómo se le determina dentro de un contexto en el cual la
Flg. 11-6
Modelo del lote
económico con
tasa de
aprovisionamiento
y tasa de
agotamiento
simultáneas.

demanda es aleatoria. El método de cálculo puede resumirse en cuatro
etapas:
1. Evaluar la magnitud de la demanda por periodo para uno o varios años

anteriores. En la figura 11-7 se ilustra la distribución acumulativa de la
demanda en un periodo de 100 semanas.
2. Definir el nivel de servicio correspondiente a la política y a los medios de la
empresa (cap. 8).
3. Determinar la demanda máxima con ayuda de la distribución establecida en
la primera etapa y con ayuda del nivel de servicio. Por ejemplo, si este
último es igual a 9 5 % en la figura 11-7, se ve que la demanda máxima
( D ) será igual a 350 unidades por semana.
máx
4. Calcular el nivel mínimo del inventario de seguridad (IS) substrayendo de la

demanda máxima la demanda promedio ( D ) : pram
IS = D - D
m á x p r o m ^
IS = 350 - 225 = 125 unidades
Punto de reorden
Este punto puede establecerse en dos formas. La primera se basa en cierto

nivel de inventario, el cual se determina según la demora promedio de entrega
(L), la tasa de la demanda (u) y el inventario de seguridad (IS):
punto de reorden = IS + u x L
La segunda manera se basa en la utilización de un periodo fijo de orden. En

cada periodo se evalúa el nivel del inventario, y se ordena la cantidad que
llevará al inventario a un nivel máximo dado. Ciertas empresas asocian las dos
maneras a fin de compensar los inconvenientes de un método con las venta-
jas del otro.
RESUMEN
Las técnicas de la planificación detallada varían con el tipo de sistema de
producción. Las principales características del sistema de producción en serie
son: producción en masa, mecanización, automatización, y líneas de produc-
ción y de ensamble.
El análisis de las componentes de un sistema de producción-distribución
permite un mejor conocimiento de su funcionamiento, y ello da como resul-
tado una planificación y un control adecuados de las operaciones.
La planificación detallada consiste en elaborar los calendarios de producción
por producto, división, máquina y empleado. Estos calendarios constituyen
también herramientas de control que permiten al departamento de planifica-
ción, con base en los resultados, tomar las decisiones que asegurarán la
continuidad de las operaciones.

Frecuencia
Tasa de la Frecuencia
Frecuencia acumulativa en
demanda acumulativa
porcentaje
Oa 49 2 2 2.22
50 a 99 8 10 11.11
100 a 149 10 20 22.22
- 150 a 199 15 35 38.89
200 a 249 20 55 61.11
250 a 299 15 70 77.78
300 a 349 16 86 95.55
350 a 400 4 90 100
Fig. 11-7
Distribución acumulativa de la demanda

La planificación de los inventarios, en un sistema de producción en serie, es
de importancia vital para la continuidad de las operaciones y para la utilización
óptima de los recursos. El cálculo de lote económico por producir u ordenar, el
del inventario de seguridad y el del punto de reorden constituyen elementos
esenciales para la administración racional de los inventarios.
Preguntas
1. ¿Por qué el programa general de producción no es suficiente como herra-
mienta de producción?
2. ¿Cuáles son las principales características de un sistema de producción en
serie?
3. ¿Cuáles son las relaciones entre el sistema de producción y el de distri-
bución?
4. ¿Cuál es el cometido de los calendarios de producción?
5. ¿En qué consiste la planificación de los inventarios en un sistema de
producción en serie?
1. La composición de un producto terminado (A) se representa en la figura
11-8. A partir del programa general y del estado de los Inventarios, elabore
un calendario de producción y de compra para los cinco próximos periodos.
Programa global:
^^^^Periodos
1 2 3 4 5
Productc>~-\^^
A 100 100 100 100 100
E s t a d o d e los i n v e n t a r i o s :
Piezas B C D E
Cantidad
disponible 600 100 950 240
2. Un producto se vende a una tasa constante de 600 unidades por día. La

tasa de producción de la fábrica es de 800 unidades por día. El costo de
preparación de las máquinas se estima en $ 50 por lote fabricado, y el
costo de almacenamiento es de $ 1.25 por unidad por año. Se mantiene en
el almacén un inventario de seguridad de 5 000 unidades durante el año.
Tomando 250 días por año, ¿cuál es la cantidad económica por fabricar?
¿Cuál es el costo anual total de preparación y de almacenamiento?
3. Una compañía que fabrica cerveza tiene una línea de llenado cuya capaci-
dad promedio de producción es de 20 000 litros por día. El consumo
cotidiano promedio para una de sus marcas se evalúa en 12 000 litros por

Fig. 11-8
Composición del
producto
terminado A,
día. El costo de preparación de la línea de llenado se estima en $ 500, y el

costo de almacenamiento es de $ 1.25 por litro por año. Sabiendo que el
consumo de cerveza se reparte entre 350 días en promedio por año y que
el número de días laborables por año es de 250, calcule la cantidad econó-
mica por fabricar. Evalúe el inventario de seguridad y el punto de reorden,
considerando la hipótesis de una demanda cotidiana máxima de 22 000
litros y de una demora de fabricación de dos días.
4. Una compañía dedicada a los aparatos electrónicos fabrica calculadoras'al
ritmo de 1 000 unidades por día (250 días por año). Cada calculadora
contiene dos pilas "de níquel-cadmio, las cuales se fabrican a razón de
2 500 unidades por día. Calcule la cantidad económica de pilas por fabricar,,
sabiendo que el costo de preparación se estima en $ 200 y el costo de
almacenamiento en $ 0.40 por unidad por año.
BIBLIOGRAFIA
1. Bowman, E.H. et R.B. Fetter, Méthodes scientitiques de gestión industrielle, Paris. Dunod. 1962.
2. Buffa, E.S. et W.H. Taubert, Production-lnventory Systems: Planning and Control, Homewood, Irwln,
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6. Wild, R,. Production and Operations Management: Principies and Techniques. Londres, H.R.W.,
1979.

121
intermitente
OBJETIVOS
— definir las principales características de un sistema de producción inter-

mitente;
— describir las componentes del sistema y su interdependencia;
— describir las etapas de la programación;
— definir el cometido del departamento de programación;
— aplicar ciertas técnicas de optimización.
TERMINOLOGIA
distribución
calendario ,
coordinación
lanzamiento
programación
reactivación
secuencia
INTRODUCCION
La producción por pedido es la base del sistema de producción intermiten-
te. Ciertas industrias como las muebleras, las de puertas y las de estufas
industriales pueden fabricar productos estandarizados durante los periodos de
baja demanda y almacenarlos durante algún tiempo, en espera de pedidos.
Consecuentemente, en el momento de realizar la planificación global deberán
preverse los periodos de baja demanda y las cantidades de productos están-
dar por almacenar.
Aunque la planificación detallada tiene como finalidad establecer las
cantidades que deberán fabricarse por periodo para cada producto, este
procedimiento no es suficiente en el caso de un sistema de producción
intermitente, porque cada pedido tiene su propia secuencia de producción,
su tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrega.
Portal motivo es necesaria una etapa: la referente a la distribución (asignación
de los trabajos a máquinas y empleados) y al seguimiento de cada pedido en
el transcurso del proceso de fabricación. Esta etapa se conoce como progra-
mación de los pedidos. Después de describir las componentes y característi-
cas del sistema de producción intermitente analizaremos las etapas de la
programación de los pedidos, para describir posteriormente algunas técnicas
de optimización que permitan maximizar la utilización de los recursos materia-
les y humanos.
CARACTERISTICAS DEL SISTEMA DE

PRODUCCION INTERMITENTE
Las principales características de este tipo de sistema de producción son
como sigue:
a) bajo volumen de producción por producto;

b) gran diversidad de los productos por fabricar;
c) reagrupamiento de máquinas similares por taller;
d) alto grado de especialización de la mano de obra;
e) desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres,
máquinas o empleados;
f) baja tasa de utilización de ciertas máquinas;
g) flexibilidad de la producción;
h) falta frecuente de materias primas;
i) posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los periodos de
baja demanda.
COMPONENTES DEL SISTEMA DE

PRODUCCION INTERMITENTE
En la figura 12-1 se indican las principales componentes del sistema de
producción intermitente. Observe la ausencia de un sistema de distribución.

Fig. 12-1
Componentes de un sistema de producción intermitente.
El departamento de ventas, constituido a menudo por vendedores a comisión,

se encuentra investigando continuamente contratos o pedidos que puedan
asegurar la continuidad del sistema de producción.
Los pedidos son recibidos primeramente por el departamento de ventas o
de pedidos, el cual establece por principio de cuentas la solvencia del cliente.
Posteriormente se observa si el producto ordenado es estándar. En caso de
serlo, se verifica su disponibilidad en el almacén. Si no está disponible, se
envía el pedido al departamento de programación. Según las reglas de priori-
dad establecidas, este departamento procede a la programación del pedido;
es decir, planifica las etapas de la fabricación. Por otra parte, el departamento
de programación verifica la disponibilidad de las materias primas; si éstas no
son suficientes, dicho departamento comunica al departamento de abasteci-
mientos los informes necesarios para su compra.
ETAPAS DE LA PROGRAMACION
La programación comprende el siguiente conjunto de actividades: distribu-
fón de los trabajos, elaboración de las requisiciones de material y de las
rdenes de trabajo, lanzamiento de los trabajos, control y reactivación de los
trabajos críticos (atrasados). Aunque estas etapas son las mismas en el
momento de la programación de los pedidos, sus técnicas de optimización
varían según el número de procedimientos de fabricación y los medios de
producción por utilizar. A continuación examinaremos en detalle las etapas de
programación de un pedido y posteriormente analizaremos las técnicas
PLANIFICACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION INTERMITENTE 223

destinadas a maximizar la utilización de los recursos humanos, materiales y
financieros. En la figura 12-2 se muestran las principales etapas de la pro
gramación.
A N A L I S I S D E L O S TRABAJOS
Para el caso de un producto estándar esta etapa es sencilla, puesto que se

trata solamente de precisar los recursos materiales y humanos necesarios
para la fabricación del pedido. Para un nuevo producto, el análisis de los
planes y presupuestos y la evaluación del tiempo de fabricación así como de
los recursos materiales y humanos exigirá una mayor investigación, aunque la
tarea puede verse facilitada por una buena organización de la información y el
empleo de personas que tengan experiencia en trabajos de estimación.
Fig. 12-2
Etapas de la programación de un pedido.

C O O R D I N A C I O N Y D I S T R I B U C I O N D E L O S TRABAJOS
En la etapa anterior se respondió, para el caso de cada pedido, a la pregun-

ta: ¿quién hace qué y dónde? Se trata ahora de establecer la secuencia de los
trabajos de este pedido en función de los trabajos ya asignados a las máqui-
nas y al personal. A primera vista ello parece una operación sencilla, pero se
cambiará de idea si se trata de encontrar la secuencia que reducirá al mínimo
el tiempo total de fabricación. Tomemos el ejemplo de tres productos (A, B,
C) fabricados en tres máquinas diferentes. Cada uno de estos productos tiene
su tiempo de fabricación. Para fabricar estos productos se tienen seis posibi-
lidades (fig. 12-3):
A, B, C; A, C, B; B, A, C; B, C, A; C, A, B; C, B, A. ¿Cuál debe adoptarse?
En la figura 12-3 se nota que la tercera posibilidad es la mejor (B, A, C), con un
tiempo total de fabricación de 17 horas.
La mayoría de las empresas pequeñas y medianas establecen para resolver
el problema reglas de prioridad tales como "primera llegada, primer servicio"
o "primero los pedidos pequeños", etc. Sin embargo, esta forma de proceder
no permite descubrir la secuencia que reduzca el tiempo total de fabricación.
Para encontrar una respuesta satisfactoria a esta pregunta existen técnicas de
optimización que se adaptan a ciertas situaciones, y las cuales analizaremos
más tarde.
Fig. 12-3
Secuencias posibles para la fabricación de tres productos, A, B y C.

ESTABLECIMIENTO DEL CALENDARIO
Una vez que se ha establecido la secuencia de realización, debe elaborarse

el calendario en función de los recursos disponibles. En esta etapa la gráfica
de Gantt constituye la principal herramienta de trabajo. Esta es una gráfica de
dos dimensiones o dos variables: el tiempo se coloca en la abscisa y en la
ordenada se colocan los talleres, máquinas o empleados. En la figura 12-4 se
ilustra una de las formas de esta gráfica así como los símbolos que general-
mente se utilizan en ella. Note que con la ayuda de la gráfica de Gantt puede
rastrearse el avance de las operaciones para cada máquina, empleado, divi-
sión o pedido. Además de ser una herramienta de planificación, esta gráfica
constituye una herramienta de control.
Existen dos formas de asignar las operaciones a las máquinas, y conse-
cuentemente existen dos formas de representarlas en la gráfica de Gantt; se
trata de la distribución sin cabalgadura y la distribución con cabalgadura. La
primera se utiliza cuando las operaciones de la segunda máquina no pueden
empezar hasta que las de la primera han sido completamente terminadas.
Pero éste no es siempre el caso, puesto que para ciertos productos las
operaciones pueden superponerse o "encabalgarse". Por ejemplo, para un
pedido de 800 unidades de un producto fabricado en tres máquinas, es
posible, después de que la primera máquina ha terminado 100 unidades,
comenzó' la segunda etapa de las operaciones en la segunda máquina y lo
mismo para la tercera. Esta es una distribución con cabalgadura. En la cabal-
gadura se tienen dos situaciones posibles:
Fig. 12-4
Gráfica de Gantt
y su simbología.
1. La duración de la segunda etapa es más prolongada que la primera: se

procede a una cabalgadura hacia delante.
2. La duración de la segunda etapa es más corta que la primera: se procede a
una cabalgadura hacia atrás.
En la figura 12-5 se ilustran los casos de distribución con y sin cabalgadura.

Adicionalmente, en esta etapa deben hacerse las requisiciones de material
y las órdenes de trabajo en función de las fechas establecidas en la gráfica de
Gantt.
L A N Z A M I E N T O D E L O S TRABAJOS
Esta sección se ocupa de la preparación de las materias primas y de las

herramientas necesarias para la realización de los trabajos según el calendario
establecido, las requisiciones de material y las órdenes de trabajo.
Esta preparación puede encomendarse a un departamento autónomo si el
volumen de trabajo lo justifica. En la mayor parte de las empresas pequeñas y
medianas, esto lo hace un comisionado del departamento de programación, el
obrero mismo o el capataz del equipo.
C O N T R O L Y SUMA
Al final de cada periodo o jornada de trabajo se registra en la gráfica de
Gantt el avance de los trabajos para cada máquina, empleado, taller o pedido.
Estos trabajos se comparan con las previsiones. No será necesaria ninguna
modificación al calendario si todas las operaciones se desarrollan tal y como
se previo. Por el contrario, si han ocurrido detenciones (descompostura de
máquinas, ausencia de empleados, etc.) el departamento de programación
debe modificar el calendario en consecuencia.

Fig. 12-5
Representación
gráfica de la
distribución con y
sin cabalgadura.
R E A C T I V A C I O N D E L O S TRABAJOS
Esta etapa consiste en acelerar los trabajos que se encuentran atrasados

respecto de la fecha de terminación establecida o debido a que el cliente
desea obtener su pedido antes de la fecha convenida. En los dos casos debe
modificarse el calendario de los trabajos, o recurrirse a la contratación de
tiempo suplementario. Es la segunda solución la que parece más sencilla.
TECNICAS DE DISTRIBUCION
En esta sección trataremos de responder a la pregunta que se formuló
anteriormente: ¿cuál es la secuencia que reduce al mínimo el tiempo total de
fabricación de cierto número de pedidos recibidos? El establecimiento de una

regla de prioridad constituye un método simple para responder una parte de la
pregunta, pero no<jarantiza en forma alguna" la secuencia óptima. Las técnicas
de optimización constituyen un enfoque más completo para responder a la
pregunta. En la mayoría de las empresas pequeñas y medianas se utilizan las
reglas de prioridad, debido a que son sencillas y fáciles de aplicar.
REGLAS DE PRIORIDAD
La elección y aplicación de estas reglas dependen de la política y la organi-
zación interna de cada empresa. Algunas empresas utilizan una o varias reglas
de prioridad cuya aplicación depende de diversos factores: complejidad del
proceso de fabricación, amplitud del pedido, importancia del cliente, etc. En
las reglas prácticas, la prioridad se concede:
a) el primero que llega;

b) al pedido que tenga el tiempo de ejecución más corto;
c) al pedido que tenga el tiempo de ejecución más largo;
d) al pedido que tenga la demora más pequeña (duración a la fecha de
entrega menos duración de fabricación);
e) al pedido que tenga la fecha de entrega más cercana;
f) según la razón de la demora crítica (r^:
fecha estimada de entrega - fecha actual
c
fecha estimada de entrega - fecha prometida o deseada
g) según la importancia del cliente;

h) según un proceso aleatorio;
Cada una de estas reglas presenta ventajas y desventajas. Sin embargo,

algunas de ellas son más ventajosas que otras desde el punto de vista de la
economía de tiempo. Por ejemplo, una experiencia [2] ha demostrado que la
aplicación de la regla b) para cierto número de pedidos, tiene un tiempo
total promedio de fabricación más corto que otras reglas.
TECNICAS DE OPTIMIZACION
Se han elaborado varias técnicas a fin de maximizar la utilización de los

recursos materiales y humanos en un sistema de producción intermitente.
Cada técnica se aplica a un contexto específico. De esta forma, las técnicas
que se utilizan en el caso de pedidos que tienen dos etapas de producción
serán diferentes de las que se utilizan para pedidos que tienen varias etapas.
En seguida presentaremos dos técnicas sencillas: la regla de Johnson y la
programación lineal (método de distribución).
R E G L A D E JOHNSON
Este método [8] se aplica cuando dos pedidos deben ser ejecutados en dos
máquinas consecutivas. Las condiciones de aplicación son que una máquina
sea utilizada para un solo pedido o un solo producto a la vez, y que el orden de
las operaciones no puede ser cambiado. El método comprende cuatro etapas:

1. Establecer la lista de los tiempos de producción (tiempo de fabricación y de
preparación) de cada máquina para cada uno de los pedidos.
2. Elegir el tiempo de producción más corto.
3. Si el tiempo más corto pertenece a la primera máquina, se coloca el pedido
al inicio de la secuencia. Si se trata de la segunda máquina, el pedido se
coloca al final.
4. Eliminar el pedido asignado y repetir las etapas 2 y 3 para los pedidos
restantes.
Para obtener el tiempo total de realización de los pedidos, se representa la

secuencia en una gráfica de Gantt.
Ejemplo: Cuatro productos (A, B, C, D) son fabricados consecutivamente en

dos máquinas. Los tiempos de producción en horas para cada una de las
máquinas se indican en la tabla de la figura 12-6.
Solución: Aplicando las cuatro etapas mencionadas se obtiene la siguiente

secuencia:
C—B—D—A
En la figura 12-6 se muestra la gráfica de Gantt para el cálculo del tiempo

total de producción de los cuatro artículos.
Puede adaptarse la regla de Johnson para el caso de varios productos o
pedidos fabricados en tres máquinas. Esta adaptación asegura una solución
satisfactoria pero no óptima. Tiene la ventaja de ser simple. Es posible
obtener una mejor secuencia cuando se satisfacen una o dos de las siguien-
tes condiciones:
1) Mín(M1)/>Máx(M2) - (
2) Mín(M3), > M á x ( M 2 ) ,
donde (Mí)/ es el tiempo de producción para el producto o el pedido (i)

fabricado en la máquina No. 1;
(M2), para la máquina No. 2;
(M3), para la máquina No. 3.
Se trata entonces de sumar el tiempo de producción de la máquina 1 y la

máquina 2 y los tiempos de producción de la máquina 2 y la máquina 3. De
este modo se reduce el número de hileras de máquinas a dos; posterior-
mente se repiten las cuatro etapas de la regla de Johnson.
Ejemplo: En la tabla de la figura 12-7 se muestra el tiempo de producción en

horas para cinco productos fabricados en tres máquinas: M 1 , M2 y M3.
Encontremos la secuencia que reduce al mínimo el tiempo total de fabricación
para estos cinco productos.
Solución: Comparando las cifras de la tabla de la figura 12-7, se encuentra

que se satisface la segunda condición:
Mín(M3),>Máx(M2),
Fig. 12-6
Tiempo de producción de la secuencia óptima.
Se suman las cifras de las dos primeras hileras (M1 + M2), luego las de las
dos últimas hileras (M2 + M3), y se obtienen los resultados de la tabla de la
figura 12-8.
Se aplican las cuatro etapas de la regla de Johnson, y se obtiene la
siguiente secuencia:
D—C—E—B—A
Método de distribución (programación lineal)

Este método es una técnica de la programación lineal y se relaciona con el
método de transporte. Se utiliza para asignar los trabajos a las máquinas o a
los empleados basándose en uno de los siguientes criterios: costos, tiempo,
eficacia, etc. El número de trabajos debe corresponder al número de máqui-
nas o de empleados. De este modo, los empleados o las máquinas efectúan
el mismo trabajo, pero a un costo o en un momento diferente. Este método
se resume en las siguientes cinco etapas:
Producto
^ \ O A B C D E
Máquina
M1 12 16 8 6 10 Fig. 12-7
M2 10 6 4 •4 10 Tiempo de
M3 10 14 16 22 18 producción de los
cinco productos.

1. Calcular el tiempo total de producción para cada pedido en cada máquina
multiplicando la cantidad ordenada por el' tiempo unitario de producción.
2. Restar el número más pequeño de cada hilera a los números de la misma
hilera.
3. Restar el número más pequeño de cada columna a los números de la
misma columna.
4. Determinar el número mínimo de líneas para cubrir cada 0 de la matriz.
Para hacer esto, se empieza con las hileras y las columnas que tienen el
mayor número de ceros, y así sucesivamente hasta que todos los 0 de la
matriz hayan quedado cubiertos. Se obtiene una solución óptima si e
número de líneas es igual al número de máquinas; si no, se pasa a la
etapa 5.
5. Se diseña el número mínimo de líneas para cubrir los ceros de la matriz.
Posteriormente se resta el número más pequeño de éstos a los que no
hayan quedado cubiertos en la matriz, y se suma a los números que se
encuentran en la intersección de las líneas. En este momento se regresa a
la etapa 4.
6. Distribuir cada producto o pedido a partir de los 0 de la matriz.
Ejemplo: Pueden fabricarse cuatro pedidos (A, B, C, D) en una de cuatro

máquinas M 1 , M2, M3 y M4. Cada una de las máquinas tiene un tiempo de
producción para cada uno de los productos ordenados. En la tabla de la figura
12-9 se indica el tiempo de producción para cada producto y la cantidac
ordenada. ¿Cómo deben asignarse los pedidos a cada una de las cuatro
máquinas?
Fig. 12-8
Tiempo de producción de la secuencia óptima.

Tiempo de producción por unidad
Pedidos Cantidades
M1 M2 M3 M4
A 30 0,40 0,25 0,20 0,30 Fig. 12-9
B 25 0,60 0,40 0,50 0,60 Tiempo de
C 45 0,50 0,30 0,20 0,40 producción por
unidad y cantidad
D 50 0,30 0,40 0,20 0,25
ordenada.
Solución: En la figura 12-10 se representan las etapas de cálculo.
RESUMEN
La programación constituye la etapa más importante en la planificación de
un sistema de producción intermitente. Las principales etapas de la progra-
mación de un pedido son el análisis, la distribución y la coordinación de los
trabajos, el establecimiento del calendario, el lanzamiento, el control y segui-
miento de los trabajos y la reactivación de los trabajos críticos.
Ciertas reglas de prioridad y técnicas de optimización se emplean en la
distribución de los trabajos. Estas técnicas permiten maximizar la utilización
de los recursos humanos y materiales.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las principales características de un sistema de producción
intermitente?
2. ¿Cuál es la diferencia entre la programación y el lanzamiento de los traba-
jos?
3. ¿Cuáles son las principales etapas de la programación de un pedido?
4. ¿A quién se debe confiar, en la pequeña y mediana industria, la responsa-
bilidad de la coordinación de los trabajos de fabricación?
5. ¿Cuál es el cometido del departamento de programación en un sistema de
producción intermitente?
6. ¿Se justifica que las empresas pequeña y mediana no hagan uso de las
técnicas de optimización?
1. Un supermercado posee una panadería anexa a su división de pan y
pasteles. Esta división ha recibido una veintena de pedidos de alguno de
sus seis modelos de pasteles navideños. Estos pedidos han sido clasifi-
cados por modelo. El proceso de fabricación incluye las dos etapas princi-
pales de preparación —horneado y decoración. En la tabla siguiente se indica
el tiempo de producción de cada etapa para cada modelo. Determine la
secuencia de los trabajos que reducirá al mínimo el tiempo total de ejecu-
ción de los pedidos.

1a. etapa: calcular el tiempo de producción
M1 M2 M3 M4
A 12 7.5 6 9
B 15 10 12.5 15
C 22.5 13.5 9 18
D 15 20 10 12.5
2a. etapa: restar una hilera

M1 M2 M3 M4
A 6 1.5 0 3
B 5 0 2.5 5
C 13.5 4.5 0 9
D 5 10 0 2.5
3a. etapa: restar por columna

M1 M2 M3 M4
A 1 1.5 0 0.5
B 0 0 2.5 25
C 8.5 4.5 0 6.5
D 0 10 0 0
4a. etapa: cubrir los ceros de la matriz

M1 M2 mmm- M4
A 1 1.5 Q. 0.5
& o... 0
C 8.5 4.5 6.5
av. 1:0 <m
:
m m m \
5a. etapa: restar y sumar el número más pequeño nc sombreado de la matriz

M1 M2 M3 M4
A 0.5 1 •0 0
0- 2:5. ..
c 8 4 0 6
D 0 iüi ÓJ5: •0
4a. etapa: cubrir los ceros de la matriz

M1 M2 M4
A 0.5 1 Q 0
0. 3 WMm
c 8 4 6
m m e m m Q. .. ÍQ . Q. \
Distribución óptima
M1: D
Fig. 12-10
M2: B
Etapas de cálculo
del método de M3: C
distribución. M4: A

^s. Modelos
A, B C D E F
Operaciones \ x
Preparación y c n
;• 3 10 16 b
7 9
horneado
Decoración 6 18 4 14 5 7
2. Una compañía ha recibido seis pedidos de mesas y estufas. En la tabla

siguiente se indica el tiempo de producción en horas para cada pedido en
cada taller. Un taller no puede ser ocupado más que por un pedido a la vez,
y debe respetarse la secuencia corte-ensamble-acabado.
Se desea:
a) determinar la secuencia que reducirá al mínimo el tiempo total de

producción de los seis pedidos;
b) determinar el tiempo de producción, si se emplea la regla de prioridad
"primera llegada, primer servicio";
c) si la fecha de inicio es cero, encuentre la fecha para la cual debe
acordarse la entrega del pedido C-141, sabiendo que la compañía fun-
ciona 40 horas por semana.
Pedido Corte Ensamble Acabado
C-125 15 9 24
C-134 12 6 9
C-140 27 12 21
C-141 21 9 15
C-142 18 3 6
C-145 14 10 16
3. Una compañía posee cinco modelos diferentes de tornos para fabricar

piezas metálicas. El costo de utilización del torno varía según el modelo,
debido a que el costo de compra y el salario de los empleados dependen del
grado de perfeccionamiento de los modelos. De esta forma, los cinco
modelos de tornos pueden ejecutar los mismos trabajos, pero a distintos
niveles de eficacia y de costos. En la tabla siguiente se muestra el tiempo
de producción en horas para cinco pedidos procesables en los cinco
tornos disponibles así como el costo de cada uno de los modelos.
Se desea que usted:
a) distribuya los pedidos según el criterio del tiempo total mínimo de

producción;
b) distribuya los pedidos según el criterio del costo mínimo;
c) determine el tiempo total mínimo de producción;
d) determine el costo total mínimo;
e j recomiende un programa de distribución a la compañía.
PLANIFICACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION INTERMITENTE

4. Tres productos (A, B, y C) pueden fabricarse empleando una de tres
máquinas, M 1 , M2 y M3. Como la demora de la entrega es pequeña, la
compañía desea asignar los tres productos a las tres máquinas de tal modo
que se reduzca así el tiempo total de fabricación. El tiempo de producción
en minutos por productos y la cantidad por fabricar se indican en la tabla
siguiente. Determine la distribución que responderá mejor al criterio del
tiempo.
Modelos de Costo por Pedidos (tiempo en horas)

tornos hora A B C D E
MÍ $ 18 5 6 4 7 3
M2 $ 25 6 4 3 2 6
M3 $ 30 4 9 2 4 4
M4 $ 20 8 8 5 5 5
M5 $ 24 3 5 4 3 5
Tiempo en horas
Código del Número de unidades
pedido por pedido M1 M2 M3
A 50 10 8 5
B 75 3 5 8
C 45 4 8 9
BIBLIOGRAFIA
1. Buffa, E.S. et W.H. Taubert, Production-lnventory Systems: Planning and Control, chap. 10, 11 et
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7. Wild, R., Production and Operations Management, Principies and Techniques. Londres. HRW.
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Artículos
Johnson, S.M., « Optimal two and three Stage Production Schedules with Set-up Times Included •
Naval Research 'Logistics Quanerly, mars 1954.
por unidad
OBJETIVOS
Después del estudio de este capítulo, el lector deberá ser capaz de:
— describir las' etapas de la planificación de una producción por unidad;

— distinguir las dos principales técnicas, PERT y CPM;
— construir una red PERT para un conjunto de trabajos interdependientes;
— calcular el tiempo de inicio y de término de actividades de una red PERT;
— determinar los márgenes de tiempo de realización para cada una de estas
actividades;
— identificar las actividades que forman parte de la ruta crítica;
— calcular la cantidad y el costo de los recursos humanos y materiales
necesarios para la realización de un proyecto simple;
TERMINOLOGIA
actividad previa evento
actividad subsecuente margen libre
ruta crítica margen total
CPM nudo
etapa PERT
INTRODUCCION
Después de estudiar la planificación de la producción en serie e intermi-
tente, nos queda por analizar la planificación de la producción por unidad.
El rearreglo físico de una división de una fábrica, la instalación de nuevos
equipos, el mantenimiento de un sistema complejo de producción y la cons-
trucción de barcos son algunos ejemplos de este caso. Cuando se habla de
"unidades", se hace referencia a productos complejos que pueden producirse
solamente a razón de uno a la vez y requieren operaciones y recursos
variados.
Este sistema de producción se encuentra en las industrias naval, aeronáu-
tica y de la construcción. Para realizar tales productos, es necesario establecer
un programa especial que tenga como finalidad racionalizar la ejecución de los
trabajos. Varios métodos de análisis, de planificación y de control han sido
propuestos para este efecto. A continuación expondremos los dos principa-
les: el CPM (Critical Path Method), o método de la ruta crítica, y el PERT
(Progress Evaluation and Review Technique).
ETAPAS DE LA PLANIFICACION
Las actividades de esta planificación son las siguientes:
— análisis de cada operación,

— estudio de la interdependencia de las operaciones,
— confección de la red de operaciones,
— previsión de las fechas de inicio y término de cada operación y evaluad'
de las demoras tolerables,
— evaluación de los recursos materiales, humanos y financieros necesari
para cada operación,
— determinación de las operaciones cuyas fechas de realización son crític
es decir, para las cuales no es posible retardo alguno si se quiere entre
el producto dentro de ciertas demoras.
*
En la figura 13-1 se indican los elementos constitutivos de un sistema
planificación de la producción por unidad.
LAS TECNICAS DE PLANIFICACION

El PERT y el CPM son técnicas que se utilizan en la planificación y el contr
de los trabajos de un programa. Se caracterizan por la construcción de una r
y la evaluación del tiempo y los costos de ejecución. El PERT se disting
porque recurre a la teoría de la probabilidad para evaluar el tiempo de reali
ción y, en consecuencia, las posibilidades de terminar en una fecha deter
minada.

Fig. 13-1
Sistema de planificación de la producción por unidad.
PLANIFICACION DE UN SISTEMA DE PRODUCCION POR UNIDAD 239

TERMINOS Y SIMBOLOS
Para la construcción de una red que muestre el orden de sucesión de las

actividades se requiere el uso de ciertos términos y símbolos, los cuales es
conveniente definir:
E t a p a , evento o nudo. Este es el momento del principio o del fin de una

actividad. Se representa por un círculo dentro de la red PERT (fig. 13-2a). Se lo
llama preferentemente nudo cuando existe un paso de una actividad a otra.
A c t i v i d a d . La actividad es una operación que implica el empleo de recursos.

En la red PERT, estas actividades se representan por una flecha orientada en
el sentido del agotamiento del tiempo; en la red CPM se representan por un
círculo, y las flechas indican la interdependencia de las actividades (fig 13-2c).
Se distinguen tres categorías de actividades en una red PERT (fig. 13-26):
— previas, las cuales deben ser terminadas antes del inicio de otra;
— subsecuentes, las cuales siguen inmediatamente a la precedente;
— paralelas, las cuales empiezan al mismo tiempo que otra.
Fig. 13-2
Representación
gráfica de las
actividades y
etapas de la
producción
unitaria.

Ligadura. Esta designa una dependencia entre dos etapas. Se la representa
por una flecha puntiaguda y orientada en el sentido de la dependencia de las
actividades. La figura 13-3a representa la actividad de un equipo que instala
postes y cables telefónicos. El trabajo dura 45 días. Si se desea reducir la
duración del trabajo del programa movilizando dos equipos, se podrá enco-
mendar al primero la instalación de los postes durante 10 días; posterior-
mente, mientras el primer equipo instala los otros postes, el segundo instalará
los cables telefónicos en los postes ya colocados, y así sucesivamente (fig.
13-36). Observe que la actividad B2 no puede comenzar antes que la actividad
A2 haya sido terminada. Es por ello que debe colocarse una ligadura entre las
etapas ® y © , y otra entre las etapas © y © . En las figuras 13-3c y d se
muestran otros ejemplos de la utilización de ligaduras entre las etapas de
actividades.
Fig. 13-3
Representación
de las
ligaduras.

Fig. 13-3
(Cont.)
C O N S T R U C C I O N D E UNA RED
En la figura 13-4 se muestran las seis etapas de la construcción de la red

PERT:
a) Se hace la lista y la codificación de las actividades cuyas relaciones se

se indican (fig. 13-4).
b\ Se expresa gráficamente la interdependencia de estas actividades. No
debe repetirse ninguna letra en la columna de las actividades.
c) Se numeran las actividades comenzando por la cifra 1 para la actividad
A; posteriormente se hace un desplazamiento horizontal para numerar las
actividades subsecuentes con la cifra 2. La numeración de las actividades
subsecuentes corresponde por tanto a la cifra atribuida a la actividad
anterior más 1. Si dos actividades anteriores pertenecientes a un mismo
nudo tienen números diferentes, se elige el más elevado cuando se añade 1
para numerar las actividades subsecuentes. Note que no existe ninguna
relación vertical entre los números.
d) Posteriormente se numeran los nudos; el nudo lleva el número más
elevado de las actividades anteriores.

e) Se traza un número de lineas verticales equivalente al nivel de nudos.
Posteriormentes.se coloca cada nudo sobre la línea correspondiente a su
número. Debe notarse que, si una letra se repite en la columna de las
actividades previas, existirá una ligadura entre sus nudos.
f) Se construye finalmente la red, uniendo las líneas entre los nudos e
inscribiendo las flechas apropiadas.
FIJACION DE LAS FECHAS DE TERMINACION
Una vez que el tiempo de realización de cada actividad se ha evaluado y que

la red de actividades ha sido establecida, se decide el momento en el que
empezará y terminará cada una de las actividades.
Fig. 13-4
Etapas de la construcción de una red PERT.

M a r g e n libre (ML). Esta es la demora que puede concederse a una actividad
sin retardar el inicio temprano de las actividades subsecuentes. Si el margen
libre de una actividad se agota, la ruta crítica no se ve afectada. El margen
libre debe ser inferior o igual al margen total.
(ML) Mín (ITe de las actividades subsecuentes) - (FTe),

(
En la figura 13-5 se muestra la representación de estos valores para una

actividad de la red PERT.
Ejemplo de cálculo
En la figura 13-6 se indican los resultados de un cálculo de tiempo para una

red PERT. Debe notarse que la ruta crítica está constituida por actividades
cuyos márgenes totales y libres son nulos (A, B, D y F). Si el margen libre de
la actividad C se agota, el inicio temprano de la actividad E no resulta
afectado. Por tanto, es inútil acelerar las actividades C y E para reducir la
duración del programa. Aun sería preferible aumentar su duración si ello
puede contribuir a reducir los costos del conjunto.
También es posible representar las actividades con ayuda de la gráfica de
Gantt, precisando las fechas del calendario anual (fig. 13-6).
Fig. 13-5
Representación
de los valores del
tiempo para cada
actividad de la red
PERT.

Fig 13-6
Cálculo del tiempo de cada actividad.
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
Para cada actividad se requiere el empleo de uno o varios recursos huma-

nos, materiales o financieros. Después de la elaboración del calendario deber
determinarse estos recursos. Esta etapa es esencial a fin de equilibrar los
recursos necesarios con los recursos disponibles de la empresa. Frecuen-
temente, es necesario revisar el calendario de las actividades a causa de
restricciones de recursos.
a) Recursos humanos. Debe evaluarse el número de personas implicadas en

cada actividad, y posteriormente debe establecerse el número total de per-
sonas necesarias por día o por periodo para el conjunto de actividades. En la

figura 13-7 se ilustra la representación del número de personas por periodo
para el ejemplo d e j a figura 13-4.
En ciertos casos, las variaciones del número de personas por periodo son
muy importantes. El responsable de los trabajos se verá obligado, como
consecuencia de políticas administrativas, a controlar la utilización del perso-
nal. Para lograrlo, tiene la alternativa entre desplazar las actividades que tienen
Fig. 13-7
Cálculo del número de empleados por periodo.

un margen total o reducir el número de personas por actividad, aumentando
así el número de periodos de trabajo y alargando la duración del programa.
b) Recursos materiales. Es necesario prever para cada actividad, las materias

primas, las herramientas y los equipos, y evaluar su costo. Los planes y los
presupuestos proporcionarán la información necesaria para estos cálculos. A
partir de la lista de este material por actividad y según la fecha de terminación
de los trabajos, se procede a las compras.
c ) Recursos financieros. El análisis de los costos del programa se hace casi

paralelamente a la elaboración del calendario. Se estudia la forma en que la
mano de obra, el plazo de terminación, el aumento o la disminución de
personal y el recurso al tiempo suplementario repercuten en los costos.
La etapa subsecuente es la elaboración del presupuesto. Este presupuesto

puede dividirse en presupuestos por actividad, por fase de realización, de
mano de obra, de materia prima, de equipo, etc. De este modo, el presu-
puesto podrá servir de herramienta de control y planificación.
RESUMEN
La producción unitaria incluye numerosas actividades interdependientes y
orientadas hacia la realización de un objetivo o de un producto específico. Las
dos principales técnicas de planificación y de control para tal sistema de
producción son el CPM y el PERT. Ambas utilizan la red de actividades y
permiten evaluar el tiempo y los costos de realización.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las características de la producción por unidad?
2. ¿Cuáles son las etapas de la planificación de los trabajos de producción por
unidad?
3. Haga una comparación entre las técnicas de CPM y las del PERT.
4. ¿Qué es lo que caracteriza al método de la ruta crítica?
5. ¿En qué consiste la planificación de los recursos?
1. Una compañía cierra sus puertas dos semanas al año para el manteni-
miento general de su fábrica. El departamento de mantenimiento ha elabo-
rado la lista que se presenta a continuación de las actividades y los
números de días y de empleados necesarios para esta operación anual. Se
desea:
a) diseñar la red PERT;
b) determinar la duración y las actividades de la ruta crítica;

c) repartir el personal de este departamento respetando los plazos de
terminación establecidos, sabiendo que el departamento cuenta con 13
empleados y puede llegar a tener hasta 16 en caso necesario.
Actividad inmediata
Actividad Número de días Número de empleados
anterior
A — 1 9
B — 3 3
C 4 8
D A 1 2
E D 3 5
N F B 2 7
G E 2 6
H C, F,G 5 12
2. Los alumnos de los últimos semestres de la carrera de Finanzas de una

universidad organizan cada año, durante la última semana de marzo, un
departamento que ayuda a la población local a redactar las declaraciones
de impuestos. A fin de planificar la organización de esta semana, los
estudiantes han elaborado la lista de las actividades inmediatamente pre-
vias y consecutivas a la semana de declaración de impuestos. Basándose
en esta lista, se pide que usted:
a) diseñe la red PERT;
b) determine las actividades de la ruta crítica;
c) determine en qué fecha deben formar su comité los -estudiantes, sa-
biendo que la semana de declaración de impuestos empieza el último
lunes de marzo.
Actividad Dura-
Código Descripción inmediata ción
anterior (días)
A Formación de un comité — 5
B Primera reunión del comité A 5
C Reservación de un número de teléfono B 1
D Impresión de cartas publicitarias C 5
E Expedición de cartas D ; i
F Elaboración de anuncios para los medios C 5
de comunicación
G Contacto con los medios de comunicación F, E 5
H Elaboración de la lista de los equipos B 1
I Elaboración de los horarios de los estudiantes D 5
para la semana
J Elaboración de los horarios de los profesores I 5
K Recolección de una cuota de $ 1 B 5
Reservación de los equipos H i
f L
M Apertura de una cuenta bancaria K 1

N Elaboración de anuncios publicitarios G 2

Compra de café, azúcar, buñuelos, etc. M 1
p Reservación de dos cafeterías L, M 1
Q Instalación de los equipos, anuncios, etc. 0, N, P 1
R La semana de impuestos J.Q.G 5
S Remesa de la cuota R 3
T Elaboración de estados financieros S 5
U Reunión del comité T 1
V Publicación de un informe U 5
3. Una compañía desea rearreglar físicamente su taller de ensamble en fun-

ción de un nuevo producto. El responsable del programa ha evaluado la
duración y el costo directo en situación normal y en caso de aceleración de
los trabajos (vea la tabla siguiente.) Si la compañía evita costos indirectos
de $ 150 por día, ¿tendría alguna ventaja acelerar los trabajos al máximo?
¿Cuáles son las actividades que deberán ser aceleradas a fin de maximizar
las economías?
Actividad Duración (días) Costos directos ($)

Actividad inmediata
anterior normal acelerada normal acelerada
A — 2 1 450 600
B A 8 4 300 500
C A 7 •5 , 400 500
D C 6 '3 300 400
E C ' 5 3 : 500 900
F B 2 2 200 200
G D, F 5 4 450 600
H E, G 3 2 300 600
BIBLIOGRAFIA
1. Boullet, A., Le P.E.R.T. á la portee de tous, París. Dunod. 1970.
2. Chase, R. et N. Aquilano, Production and Operations Management. Homewood (III.). Irwm. 1976.
3. Kaufmañ, A. et G. Desbazeille, La méthode du chemin critique. Paris. Dunod, 2 éd., 1966.
e
4. Perreault, Y.G., Recherche opérationnelle: techniques décisionnelles . Montréal, Presses de

l'Université du Québec, 1973.
5. Poggioli, P., Pratique de la méthode P.E.R.T., Paris. Éditions d'organisation. 1970.

Administración del
abastecimiento
OBJETIVOS
— definir el cometido del abastecimiento dentro del sistema de producción;

— describir las principales etapas del ciclo de compra;
— identificar los elementos de un código de procedimientos,
— describir las actividades de un sistema de administración del abastecimiento;
— analizar las componentes del sistema logístico.
TERMINOLOGIA
abastecimiento
código de procedimientos
acondicionamiento
ciclo de compra
empaquetamiento
logística industrial
política de compra
requisición de compra
INTRODUCCION-
Toda empresa, cualesquiera que sean sus actividades, tiene necesidad de
obtener ciertos bienes o servicios para sus operaciones. La empresa industrial
se abastece de materias primas, muebles, maquinaria y servicios necesarios
para sus procedimientos de producción. La empresa comercial compra
productos que se revenderán con una utilidad. La empresa de servicios
obtiene los muebles y equipos que serán necesarios para sus procedimientos
administrativos.
La administración del abastecimiento consiste por tanto en procurar a un
sistema de producción los bienes y servicios en la cantidad y calidad requeri-
das, al mejor precio, del mejor proveedor en el lugar y el momento oportunos,
a fin de satisfacer las exigencias de sus operaciones. Estos son los principales
aspectos de una administración eficaz del abastecimiento. En síntesis, se trata
de responder a las siguientes preguntas: ¿Qué comprar?, ¿En qué cantidad?,
¿Cómo comprarlo?, ¿Cuándo y de quién comprarlo? (fig. 14-1.)
El abastecimiento de materias primas o equipos y la distribución de los
productos terminados están -segurados por el sistema logístico. Este sis-
Fig. 14-1
Problemática de las compras en el plan operacional.

tema se compone de varios subsistemas productivos como los de compras,
administración ¿Te los inventarios, planificación y control de la producción,
transporte y tratamiento de los pedidos.
En este capítulo se describen las principales etapas del ciclo de compra, la
política de compra, el código de procedimientos y el sistema logístico.
CICLO DE COMPRA
Este consiste en una serie de actividades o etapas que se encadenan e
inician con una demanda interna, denominada "requisición" de compra. En la
figura 14-2 se muestran las etapas del ciclo de compra y los servicios que
normalmente implican este ciclo.
a ) Emisión d e u n a requisición d e c o m p r a . Esta es la etapa en la que se

comunica la necesidad al departamento de abastecimiento. Esto puede ha-
cerlo cualquier departamento de la empresa o exclusivamente el departa-
mento de control de los inventarios. Esta última práctica es la más común en
la mayoría de las empresas.
b) Análisis d e l a requisición. El secretario del departamento de abasteci-

miento dirige la requisición al comprador responsable de esta categoría de
bienes y servicios, el cual debe a su vez revisar ciertos puntos antes de
proceder a la investigación y elección de un proveedor, o simplemente a la
emisión de un pedido. Los puntos que deben revisarse se mencionan en la
figura 14-2.
c) Investigación y e l e c c i ó n d e un proveedor. Esta etapa existe en las

siguientes situaciones:
— compras nuevas,
— compras importantes desde el punto de vista económico o técnico,
— insuficiencia del proveedor actual,
— evolución del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo
producto, de un nuevo proveedor, etc.).
La investigación y elección de un proveedor comprenden las tres siguientes

actividades:
— elaboración de una lista de proveedores aceptables,
— elaboración de cotizaciones o concurso de ofertas,
— evaluación de las ofertas y elección de un proveedor.
d) Emisión d e u n a solicitud d e p e d i d o . Una vez que se ha hecho la elección,

se expide al proveedor una solicitud de pedido, la cual constituye el contrato
escrito entre la empresa compradora y el proveedor. En la figura 14-3 se
muestran las principales etapas de la emisión de una solicitud de pedido.
e) Seguimiento d e l p e d i d o . La responsabilidad del abastecimiento no termi-

na con la expedición de una solicitud de pedido, sino se extiende hasta la
ADMINISTRACION DEL ABASTECIMIENTO 253

Fig. 14-2
Principales etapas de un ciclo de compra.

utilización del material en las líneas de producción. Entre estas dos etapas, es
necesario que el responsable de la compra siga el pedido de cerca y proceda a
hacer recordatorios y solicitudes de información al proveedor, a fin de asegu-
rarse de que el contenido del pedido sea entregado en la fecha prevista.
f) R e c e p c i ó n e inspección d e la m e r c a n c í a . En el momento de la recep-

ción, la inspección se hace generalmente en dos etapas, que pueden deno-
minarse inspección general e inspección técnica. La inspección general es
realizada por un comisionado del departamento de recepción, el cual verifica
el estado general de la mercancía. Posteriormente dicha mercancía se guarda
en la zona de control, en espera de la inspección técnica por parte de los
especialistas de la empresa.
Fig. 14-3
Etapas de la
elaboración y la
emisión de un
pedido.

g) Verificación y p a g o d e la f a c t u r a . Si el informe de inspección es favora-
ble para la aceptación de la mercancía, éste se envía al departamento de
contabilidad para la autorización del pago.
Después de la verificación simultánea de la solicitud de compra, el informe
de inspección y la factura, el departamento de contabilidad emite un cheque.
POLITICA DE COMPRA
Y CODIGO DE PROCEDIMIENTOS
La política de compra y el código de procedimientos son herramientas de
trabajo indispensables para la administración eficaz de las compras. Dichas
políticas definen la responsabilidad y las actividades del departamento de
abastecimiento. Para ser verdaderamente útiles, es necesario que estos
documentos se difundan por los departamentos de la empresa. Desafortu-

nadamente, en muchas empresas éstas son cosas a las cuales se hace
referencia "de mgmoria", sin que haya nada escrito.
LA POLITICA DE COMPRA
Este es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la

empresa en materia de abastecimiento. Dicha política podría formularse de la
siguiente manera:
— La responsabilidad de las compras se confía al departamento de abasteci-

miento, único autorizado para comprometer a la compañía con un pro-
veedor.
— Dicho departamento tiene en cuenta todas las recomendaciones que le son
hechas por quien formula la requisición.
— Este departamento debe recurrir sistemáticamente a la competencia entre
los proveedores.
— Limita las compras a los proveedores que juzgue responsables, es decir,
aqueilos cuya reputación, situación financiera y estructura de precios sean
lo suficientemente sólidas para considerarse una fuente adecuada de abasteci-
miento.
— Asegura que los proveedores respeten íntegramente las condiciones en las
cuales se han comprometido.
EL C O D I G O DE PROCEDIMIENTOS
Este es una guía que define las responsabilidades del departamento de

abastecimiento y fija los métodos a los cuales debe recurrirse para las activi-
dades de compra. El contenido del código de procedimientos se basa en los
siguientes puntos:
— responsabilidad de las compras;

— autoridad y delegación de autoridad;
— procedimientos de compra: negociación oral, negociación escrita (demanda
de precio o de sumisión), invitación a concurso de ofertas, convocatoria de
ofertas públicas;
— elección de los proveedores;
— elección de las ofertas;
— estándares de calidad;
— comunicación de los proveedores.
SISTEMA DE ADMINISTRACION
DEL ABASTECIMIENTO
En la figura 14-4 se muestran las componentes de este sistema de admi-
nistración. En el capítulo 4 se definió el cometido de cada uno de los subsis-
temas (de control, de organización y de operaciones). Aplicaremos estas defi-
niciones al sistema de administración del abastecimiento.

SISTEMA D E CONTROL
Este asegura la administración del sistema operacional de abastecimiento.

Para hacerlo responde a las preguntas: ¿Qué?, ¿En qué cantidad?, ¿Cómo?,
¿Cuándo?, ¿De quién comprar? Los elementos de respuesta a estas pregun-
tas se definen en la política de compras y en el manual de procedimientos. La
figura 14-5 proporciona ciertos elementos de respuesta.
La acción del sistema de control no se limita a estos aspectos, sino que se
extiende a toda la administración; es decir, a la resolución de los problemas, la
planificación y el control de las actividades del abastecimiento, y a la dirección
del personal de abastecimiento.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Este sistema comprende la organización administrativa y la información.

Estos dos subsistemas, si están bien definidos y son respetados por todo el
personal, permiten el funcionamiento armónico del departamento de abaste-
cimiento.
a ) S u b s i s t e m a d e o r g a n i z a c i ó n administrativa. Este es el conjunto de es-

tructuras administrativas que definen la finalidad, responsabilidad, autoridad,
funciones y relaciones de los diferentes puestos administrativos dentro del
departamento de abastecimiento. La descripción de tareas (fig. 14-6) y e
organigrama administrativo (fig. 14-7) son herramientas que permiten esta-
blecer la organización administrativa.
Fig. 14-5
Elementos de respuesta a las preguntas relativas a las compras.

Fig. 14-6
Descripción de tareas para un comprador.

FIG. 14-7
Organigrama de un departamento de aprovisionamiento..
b) Subsistema d e información. Este es el conjunto de informes y documen-

tos necesarios para la administración del departamento de abastecimiento. En
la figura 14-8 se muestra la información recibida y emitida por este depar-
tamento.
SISTEMA OPERACIONAL
Su función consiste en responder a las demandas de compra respetando
siempre las condiciones establecidas por el sistema de control. El ciclo de
compra que se expuso anteriormente resume las operaciones.
SISTEMA DE LOGISTICA
El término logística designa normalmente el conjunto de actividades rela-
cionadas con el transporte, abastecimiento y alojamiento de tropas. Después
de la última guerra mundial, varios términos'y técnicas pertenecientes a las
operaciones militares fueron adaptados a"la administración de empresas, y la
logística se identificó con las actividades de abastecimiento y distribución de
productos. Es así que se habla de logística industrial, que os una parte
importante de la administración de operaciones de una empresa.
Puede decirse que el rendimiento de una empresa va de fff'TfTaTíü~con la
eficacia de su sistema logístico. Su integración a una empresa implica que se
identifiquen las diferentes actividades logísticas dentro de la empresa y que
se las reagrupe en una misma función. A menudo es muy difícil confiar todas

Fig. 14-8
Información recibida y emitida por el departamento de abastecimiento.
ADMINISTRACION DEL ABASTECIMIENTO 26"

1
estas actividades a un solo responsable. Por este motivo generalmente es
necesarioTmplantar mecanismos de comunicación y de coordinación entre los
responsables de estas actividades. Sin embargo, en las empresas de trans-
porte, estas actividades se centralizan en un departamento de coordinación de
operaciones a título de función principal. En las empresasjndustrialgs^y
comerciales, la logística se identifica con la distribución física, cuya responsa-
bilidad se confía a uncTde losTres siguientes departamentos: abastecimiento,
producción o rñercatloTecnia.
DEFINICION Y COMPONENTES DE LA
LOGISTICA INDUSTRIAL
j_a organización del_desplazamiento_y_de_[a mapulgnción de los materiales

(materias primas y., productos), ya sea en el interior o en el exterior de la
empresa, es el objeto de estudio de la logística industrial. La función de esta
úT fjrriá~cor¡sTste en vigilar la eficaciade las redes de distribución y de abaste-
:
cimiento, de los modos de manutención y transporte, de la localización de los

departamentos y de la distribución física de los locales.
Los costos de manutención y de desplazamiento constituyen, en ciertos
casos, más del 5 0 % del precio de costo del producto. Estos costos varían de
una empresa a otra según varios factores tales como tipo de producto,
volumen, peso, cantidad, forma de transporte, distancia, coordinación de las
operaciones, etc. Una empresa que desee tener ahorros debe por tanto
organizar eficazmente las actividades de su sistema logístico.
Las actividades de un sistema logístico pueden dividirse en tres categorías:
— localización, distribución física, manutención, acondicionamiento y empa-

quetamiento;
— 'planificación de la producción y administración de los inventarios;
— distribución física (recepción, transporte y aduana, tratamiento de los
pedidos).
Estas actividades son interdependientes. Un retardo al nivel de la entrega

de las materias primas afectará el nivel de los inventarios, lo cual provocará
tarde o temprano modificaciones en los planes de producción. A fin de
comprender mejor el funcionamiento del sistema logístico, veamos la inter-
dependencia de sus actividades.
Localización, distribución física, manutención,

acondicionamiento y empaquetado
Los tres factores que afectan en forma fundamental el sistema logístico de

una empresa son las fuentes de abastecimiento, la red de distribución, el
costo y el modo de transporte,
El estudio de la localización en un sistema logístico tiene por objeto reducir
el costo de transporte de las materias primas y de los productos terminados.
La localización de la fábrica y de los almacenes debe analizarse teniendo en
cuenta las redes de abastecimiento y de distribución, puesto que éstos son
los vínculos de una empresa con sus fuentes de vida. También deben consi-
derarse otros factores: alejamiento de la mano de obra, servicios públicos,
ventajas fiscales, etc.
Le[distribución física de los locales,, cuando ha sido mal concebida,, puede,
repercutir en la eficacia del sistema de producción. El emplazamiento de las
máquinas y los equipos respecto a los trabajadores y los materiales debe ser
analizado de tal forma que se reduzcan los desplazamientos tanto dentro de la
fábrica como dentro del almacén.
El estudio de la manutención de los materiales tiene como finalidad integrar
los equipos de manutención para que dicha actividad se desempeñe en forma
eficaz y económica. El estudio de la distribución física y el de la manutención
deben hacerse en forma simultánea.
El acondicionamiento de los productos debe concebirse en forma tal que
se facilite el empaque. Ambas cosas están en función de los aparatos de
manutención y de los modos de transporte: el paq.uete o la caja deben tener
forma, dimensiones y peso que no rebasen la capacidad de los aparatos y
vehículos.
Por otra parte, el espacio ocupado por el producto depende del acondi-
cionamiento: por ejemplo, el volumen de ocupación será más grande cuando
el embalaje tenga forma cilindrica en vez de cúbica. Ello tendrá como efecto
un aumento en el costo del transporte . 1
Planificación de la producción
y administración de los inventarios
Hemos reagrupado estas dos actividades debido a que, como se ha visto,

es esencial conocer las previsiones, el nivel de servicio y el nivel de los
inventarios para planificar la producción. El nivel del inventario de productos
terminados está en función del nivel de servicio a los clientes: un nivel de
servicio elevado exigirá un inventario elevado y, en consecuencia, un aumento
en los costos de almacenamiento. Disminuir el nivel de servicio provoca la
insatisfacción de la clientela y la pérdida eventual de los clientes. Se trata de
encontrar el nivel de servicio que, teniendo en cuenta otros elementos,
asegurará a la empresa el mejor rendimiento.
Por este motivo la planificación y el control de la producción deben asegu-
rar, en la cantidad requerida y en el momento oportuno, la alimentación de la
red de distribución, e informar al departamento de abastecimiento las nece-
sidades de materiales con demoras mínimas. El almacenamiento también
forma parte de la administración de los inventarios, y por ello debe tenerse en
cuenta la magnitud y distribución física del almacén, la manutención y las
condiciones de almacenamiento. Estos son los factores que influyen en la
eficacia del sistema logístico.
Distribución física
Este es el punto medular de la logística. Se compone de I-as siguientes

actividades:

g j R e c e p c i ó n . Antes de su almacenamiento, la mercancía se guarda a
menudo en una zona de control en espera de la inspección y verificación. El
procedimiento de inspección varía de una empresa a otra, según la cantidad
de la mercancía y la importancia de la calidad. Si la eficacia de este procedi-
miento deja que desear, ello ocasionará retardos en la fabricación y en conse-
cuencia una baja en el nivel de servicio.
b) Transporte y a d u a n a . El transporte añade al producto los valores de tiempo y

de lugar. La elección de las formas de transporte y el control de los costos de
este último se cuentan entre las actividades de la logística.
Las decisiones concernientes a este dominio exigen el conocimiento de los
modos de transporte, de su capacidad y de sus costos respectivos. Los
ahorros que se obtendrán son importantes y justifican el tiempo consagrado al
análisis de estas decisiones.
Por otra parte, el departamento de aduanas, en el caso de las exportaciones
e importaciones, vigila los procedimientos aduanales para la recepción y expe-
dición de las mercancías.
c ) Tratamiento d e los p e d i d o s . La recepción del pedido del cliente, la verifi-

cación y aprobación del crédito, la preparación y expedición de la mercancía, la
facturación, la transmisión de los acuses de recepción a la contabilidad y el
registro de las quejas componen el ciclo del tratamiento de los pedidos. Es el
departamento de pedidos el que asegura la coordinación de estas actividades
y permite reducir las demoras de entrega. Por tanto, desempeña una impor-
tante función en el sistema de logística.
Las demoras de entrega dependen en parte de la eficacia de este depar-
tamento. Si se mejora el tratamiento de los pedidos se mejora también el
servicio a los clientes.
I N T E R D E P E N D E N C I A D E L A S PRINCIPALES
A C T I V I D A D E S D E L SISTEMA L O G I S T I C O
Se ha notado que estas actividades son interdependientes: si se efectúa un

cambio en una actividad, deberán evaluarse sus consecuencias en las demás
actividades. A menudo es difícil prever todas las consecuencias de un cambio
y medir su importancia, debido a que el análisis de un sistema logístico es
complejo. La figura 14-9 da una idea de esta interdependencia. En ella se
ponen de relieve las relaciones entre las actividades, los departamentos y los
productos.
En la figura 14-10 se muestran los efectos de ciertas decisiones en el costo
de las diferentes actividades del sistema logístico. Cada casilla sombreada,
sobre la diagonal, representa una decisión tomada al nivel de una actividad.
Las casillas sobre la misma línea horizontal indican las consecuencias de esta
decisión. Por ejemplo, el aumento de volumen de carga tendrá como conse-
cuencias: la disminución del costo del transporte, la posibilidad de aumentar
el espacio de almacenamiento (lo cual aumentará los costos de almacena-
miento), una reducción del número de pedidos (lo cual ocasionará una dismi-

Fig. 14-9
terdependencia de las componentes de un sistema de logística industrial.

Fig. 14-10
Consecuencia de ias decisiones tomadas al nivel de cada actividad.

nución del costo del tratamiento de los pedidos), un aumento del nivel pro-
medio de los inventarios (lo cual generará gastos suplementarios de almace-
namiento), un aumento de los lotes por fabricar (lo cual reducirá el costo de la
planificación y del control de la producción).
RESUMEN
La administración del abastecimiento tiene como finalidad procurar a un
sistema de producción los bienes y servicios necesarios para sus operaciones,
en la cantidad y la calidad requeridas, al mejor precio, del mejor proveedor, y
en el lugar y el momento oportunos. Por tanto, dicha administración debe
conocer las necesidades de la empresa y organizar las actividades que permi-
tan satisfacer estas necesidades. El ciclo de compra incluye las siguientes
actividades: emisión y análisis de la requisición de compra, investigación y
elección de un proveedor, emisión de una solicitud de pedido, recordatorios y
seguimiento de los pedidos, recepción e inspección de la mercancía, verifica-
ción y pago de la factura.
La política de compras y el manual de procedimientos son herramientas que
permiten la organización de las actividades de compra y la ejecución acorde
con las normas.
La logística tiene como finalidad resolver los problemas de abastecimiento y
de distribución. Sus actividades se dividen en tres categorías: localización,
distribución física de las instalaciones, manutención, acondicionamiento y
empaquetamiento; planificación de lá producción y administración de los
inventarios; tratamiento de los pedidos y distribución. La interdependencia de
estas actividades invita a tener prudencia en el momento de tomar decisiones
relacionadas con ellas.
Preguntas
1. ¿Cuál es la definición de una administración eficaz del abastecimiento?
2. ¿Cuáles son las principales etapas del ciclo de compra?
3. ¿Cuáles son el proceso y los criterios de la elección de un proveedor?
4. ¿Cuáles son la definición y el contenido del manual de procedimientos?
5. Describa el sistema de administración de un departamento de abasteci-
miento.
6. ¿Cuáles son las actividades de la logística industrial?
7. ¿En qué consiste la interdependencia de las actividades logísticas?
1. Proponga un ciclo de compra (procedimiento interno) a una compañía de
tamaño mediano que fabrique productos muy técnicos. Los diferentes
departamentos de su estructura organizacional son los siguientes:
— Departamento de abastecimiento: comprador y secretario.

— Departamento de ingeniería: ingeniero en jefe,
ingeniero y secretario,
— Departamento de producción: director de producción,
superintendente de fábrica,
comisionado del almacén,
capataces y obreros,
— Departamento de contabilidad: contador,
dos auxiliares contables,
secretaria.
2. Cuatro tiendas de neumáticos (A, B, C, D) presentan cada cual una pro-

puesta a una compañía de transportes que desea comprar 400 neumáticos
para su flota de camiones ligeros. He aquí sus ofertas:
A) Garantía de duración 50 000 km
Precio $35.50 menos 1 0 %
B) Garantía de duración 40 000 km
Precio $ 3 2 . 0 0 menos 5 %
C) Garantía de duración 45 000 km
Precio $ 3 2 . 5 0 menos 8 %
C) Garantía de duración 40 000 km
Precio $ 34.00 (sin descuento)
1) Basándose en el criterio económico, ¿qué elección haría usted?

2) Calcule el ahorro total que se realizará como consecuencia de la elec-
ción que usted haga.
3) ¿Cuáles son, según usted, los demás criterios de selección que deben
tenerse en cuenta?

La empresa "Filteck Ltée" transforma fibras sintéticas que se usan en la
fabricación de productos de mercería y de decoración comercial.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (parcial)
Los departamentos de investigación y desarrollo, de abastecimiento y de
fabricación informan directamente al director de la fábrica. El departamento de
control de calidad informa al director de fabricación (fig. 14-11).
— El departamento de investigación y desarrollo está compuesto por tres téc-
nicos que trabajan bajo la dirección de un químico. Este departamento tiene
la responsabilidad de desarrollar nuevos productos y de modificar los pro-
ductos existentes en función de las nuevas tecnologías. También debe emi-
tir las especificaciones para las materias primas, para el procedimiento de
fabricación y para el producto terminado.
— El departamento de abastecimiento está formado por un director, asistido
por un comprador. Este departamento tiene la responsabilidad de comprar
las materias primas necesarias para la fabricación del producto según la
cantidad prescrita en las especificaciones. Debe, en la medida de lo posible,
diversificar sus fuentes de abastecimiento y comprar al mejor precio.

ig. 14-11
Organigrama administrativo parcial de la compañia "Filteck Ltée"
— El departamento de fabricación está compuesto por un director, al cual

informan dos responsables, el primero de la fabricación del producto, el
segundo de su recepción y expedición. El departamento de fabricación tiene
la responsabilidad de manufacturar un producto conforme las normas de
calidad definidas por el departamento de investigación y desarrollo. Debe
planear la fabricación en forma tal que el producto esté disponible sin que se
acumulen inventarios de materias primas y de productos terminados dema-
siado cuantiosos. En este departamento trabajan aproximadamente 50
empleados.
— El departamento de control de la calidad está constituido por un ingeniero y
dos técnicos que se encargan del control de las materias primas y del pro-
ducto terminado. Este departamento tiene como responsabilidad garantizar
que el producto terminado satisfaga las especificaciones.

CgRSO DE LAS ESPECIFICACIONES
Las especificaciones que describen las normas y tolerancias para las materias
primas y para los productos terminados, así como las características de los
procedimientos, son emitidas por el departamento de investigación y desarro-
llo, después de ser aprobadas por el químico.
Las especificaciones se distribuyen como sigue:
materias primas: departamento de abastecimiento,

departamento de control de calidad;
productos terminados y
procedimientos: departamento de fabricación,
departamento de control de calidad.
CURSO DE LAS REQUISICIONES DE COMPRA

La requisición es emitida por el departamento de fabricación, y posterior-
mente se gira al departamento de abastecimiento. La solicitud de pedido es
entonces emitida por el comprador, con referencia al número de especificación
de materia prima. Se envía una copia al responsable de la recepción de las
materias primas.
LA SITUACION
Un técnico de control de calidad retiene casi todo el hilo producido en una
jornada, debido a que la tensión mínima del hilo no cumple con la especifi-
cación del producto terminado.
El ingeniero de control de calidad informa de ello inmediatamente al jefe del
departamento de fabricación, quien pregunta. "¿Cómo es posible? ¿No verifi-
caron la fibra cuando llegó?" El ingeniero responde: "La fibra fue verificada, y
en todos sus aspectos satisfizo la especificación, pero no es nuestro proveedor
habitual."
El jefe del departamento y el ingeniero deciden informar el problema a
director de fabricación, quien hace venir al jefe del departamento de abasteci-
miento y le dice: "Tenemos un serio problema de calidad; nuestras operaciones
se encuentran paralizadas, toda la producción del día de hoy ha sido rechazada a
causa de la baja resistencia del hilo, y me han informado que las fibras utilizadas
provenían de un nuevo proveedor."
El jefe del departamento de abastecimiento replica: "Yo compré las fibras
siguiendo la especificación de la materia prima; el proveedor me aseguró que
podía fabricar esta fibra para nosotros a un mejor precio que nuestro proveedor
habitual. ¿Cumplen las fibras con nuestra especificación?" El director de fabri-
cación responde: "Sí, pero el producto terminado no es aceptable por parte ce
nuestro cliente."
El ingeniero del departamento de calidad propone hacer una revaluación de
todas las fibras no utilizadas y solicitar la asistencia del departamento de inves-
tigación y desarrollo. La revaluación confirmó que las fibras satisfacen la especi-
ficación de la materia prima. Se convoca entonces al químico del departamento
de investigación y desarrollo.
El director de fabricación no ha terminado de exponer el problema cuando el
químico se pone de pie y dice: "Las fibras de este proveedor ya han sido
evaluadas por mi departamento y han sido juzgadas inaceptables para este tipo

de hilo; vea usted mismo este informe (fig. 14-12) que data de hace ya un año."
El informe gráfico indica claramente que, para una calidad aparentemente idén-
tica, las fibras de los dos proveedores no permitían obtener la misma calidad de
hilo.
El jefe del departamento de abastecimiento añade: "Debido a todos los
secretos con que usted rodea sus procedimientos de fabricación, no estamos
ni siquiera al corriente de la utilización específica de las fibras que usted nos
pide comprar. Si hubiera sabido que era para ese producto, nunca hubiera com-
prado el material a este proveedor."
El director de la fábrica, informado de la situación y de las pérdidas que
deberá sufrir la empresa en vista de que no es posible reclamación alguna al
Fig. 14-12
Componentes de un sistema de logística industrial.

proveedor, solicita al jefe del departamento de abastecimiento que establezca
un sistema que elimine este tipo de errores.
Suponga que usted es el jefe del departamento de abastecimiento. Con
ayuda del enfoque sistemático, elabore un sistema de verificación del abaste-
cimiento para todo nuevo proveedor.
BIBLIOGRAFIA
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Artículos
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11. Laporte, G. et Y. Nobert, «Distribution á partir d'un entrepót central: le logiciel CIRCUITS ».
Montréal, Gestión, novembre 1978.

Elementos de
administración de
la calidad
OBJETIVOS
— definir la calidad de un producto y sus elementos;

— explicar la orientación y los principios organizacionales de la función "cali-
d a d " dentro de la empresa;
— identificar las herramientas de administración de la calidad y principalmente
las relativas a su costo;
— enumerar las componentes de un sistema de calidad y sus relaciones.
TERMINOLOGIA
aseguramiento de la calidad inspección
auditoría de la calidad mantenimiento
control de la calidad política de calidad
falla interna prevención
falla interna producto defectuoso
defecto calidad
evaluación técnico en calidad
confiabilidad seguridad
administración de la calidad
INTRODUCCIQN

permanente, y los artesanos fabrican sus productos siguiendo normas que
fueron establecidas desde la antigüedad.
El año de 179Ü marca el inicio de una nueva era en la industrialización con la
producción de piezas de repuesto. A partir de 1900, con el nacimiento de las
grandes fábricas, el obrero, que hasta entonces era responsable de la calidad
de su producción (auto-control), vio pasar esta responsabilidad a un jefe de
grupo.
Durante la primera guerra mundial, las demandas de equipo y provisiones
para el ejército hicieron necesario el aumento de la productividad de las
empresas. Para mantener la productividad y la calidad a un nivel aceptable,
debe transferirse la responsabilidad de la calidad a un inspector.
La segunda guerra mundial desencadenó la producción en masa y una serie
de nuevos desarrollos tecnológicos, los cuales necesitaban una reestructura-
ción de las responsabilidades dentro de la empresa. La evaluación de la
calidad se transfirió entonces a un grupo especializado denominado control de
la calidad. Se introdujeron principios científicos, y el control estadístico de la
calidad hizo su aparición.
Con la explosión industrial de los años sesentas apareció la administración
de la calidad, resultado de una integración vertical y horizontal de la función
"calidad" dentro de la empresa (fig. 15-1).
Fig. 15-1
Evolución del sistema de la calidad.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 275

L A CALIDAD *Y SUS ELEMENTOS TECNICOS

El m e r c a d o : La demanda de nuevos productos y de productos mejorados
crece a un ritmp impresionante, y el consumidor se ve incitado por la
publicidad a comprar con más frecuencia. Ello tiene por efecto la produc-
ción en masa y la puesta en marcha de productos de vida reducida. En este
contexto, el consumidor puede percibir los productos como si fueran de
calidad inferior.
La m a n o d e o b r a : El rápido crecimiento de la tecnología exige una mano

de obra cada vez más especializada. Las nuevas tecnologías vuelven pronto
obsoletos los procedimientos y métodos. Ello hace necesario un reciclaje
de la mano de obra y muy a menudo un aumento del trabajo. La mano de
obra se preocupa por el futuro y se siente menos responsable de la calidad
del producto, puesto que su intervención en el proceso se ve disminuida.
Lo "monetario": Para estar presente en el mercado, la compañía debe

adaptarse a la tecnología más reciente y en consecuencia debe hacer
inversiones para mejorar no solamente su productividad, sino también la
calidad y la confiabilídad de su producto. El nivel de calidad del producto
dependerá también del precio que el consumidor pueda pagar en el seg-
mento del mercado en el que opere la empresa.
La m a n e r a d e administrar: Todo cambio rápido en la orientación, en el

mercado, en la mano de obra y en las inversiones tiene como efecto un
nuevo cuestionamieñto de la finalidad de la administración y sus respon-
sabilidades jerárquicas. La calidad de un producto depende de las decisio-
nes de la administración y de la percepción que se tenga de esta calidad a
los distintos niveles de la empresa; de no ser así, dicha calidad se vuelve
efímera.
Los materiales: La calidad del producto está ligada a la de los materiales.

La empresa busca continuamente nuevos materiales a fin de mejorar la
ejecución del producto y de reducir el costo de su producción. Las especi-
ficaciones se vuelven entonces restrictivas para las normas del producto y
necesitan de análisis más complejos. Esta investigación de la economía en
las materias primas da como resultado una limitación en el número de
proveedores potenciales.
La m á q u i n a y el m é t o d o : La tecnología desencadena la utilización de

nuevas máquinas y métodos de fabricación, los cuales tienen como finali-
dad mejorar la productividad y reducir los costos. Los métodos se vuelven
rápidamente obsoletos, y la maquinaria utilizada no permite ya satisfacer
las nuevas exigencias de calidad de la clientela. El uso de las máquinas es *
otro factor que afecta la calidad de los productos.
El m e d i o d e trabajo: Para realizar un producto de calidad, no debe olvi-

darse la calidad del medio de trabajo. Un taller limpio, ordenado y bien
iluminado es una necesidad indispensable. Las relaciones entre la mano de
obra o ios cuadros de trabajo afectan directamente el nivel de calidad del
producto.

Fig. 15-2
Modelo de "inspección de la calidad"

consecuentemente no puede ser responsable. En este caso, la dirección de la
empresa está poco'informada sobre la calidad de los productos, y por tanto
generalmente la política de calidad no existe o bien no se respeta.
CONTROL DE LA CALIDAD
El control consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufac-

turado, desde la recepción de las materias primas hasta el final de la produc-
ción. Contrariamente a como ocurre en el caso de la inspección, en este
modelo se utiliza el control estadístico; es decir, se elaboran planes de
muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con las
especificaciones.
Este modelo responde bien a todo género de evaluación, incluso en el caso
de análisis destructivos. Puede adaptarse a líneas de fabricación continuas,
semicontinuas o intermitentes. El control estadístico permite verificar un gran
número de características de un producto y evaluar la calidad de un lote
estudiando un número restringido de unidades denominado muestra. Sólo los
lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable serán rechazados, entresa-
cados o reprocesados. La automatización de la inspección continua en una
línea de fabricación puede concebirse por una o varias características, y el
control de la calidad asume en este caso la verificación del buen funciona-
miento de los detectores de unidades defectuosas. Las principales ventajas
de este modelo, comparado con el de inspección, son la prevención gracias al
control de entrada y el mantenimiento del nivel de calidad aceptable mediante
la aplicación de controles estadísticos en el curso de la fabricación o en la fase
final.
Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional
incluye un grupo de control de calidad que depende de un jefe de manteni-
miento o del director de control de calidad, el cual se halla bajo la autoridad del
director de la fábrica (fig. 15-3). Cuando el responsable del departamento de
calidad tiene al director de la fábrica como superior inmediato, el control de la
calidad se vuelve autónomo. Este tiene la autoridad en materia de calidad y
también tiene responsabilidades definidas. La dirección de la empresa estará
Fig. 15-3
Modelo de
"control de la
calidad"

informada de la calidad de los productos y de este modo podrá formular una
política de calidad. El inconveniente de este modelo es que, si la política de
calidad está mal definida, puede cometerse un error al confiar la responsabi-
lidad primaria de la calidad a este departamento.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La industria se orienta actualmente hacia este modelo; su estructura es
mucho más compleja que en el pasado. El aseguramiento de la calidad es
sinónimo de control integrado o de administración de la calidad, y se refiere a
la prevención. Según el tamaño de la empresa y la naturaleza de los produc-
tos manufacturados, se recurre a varios grupos técnicos: especialistas en
ingeniería de la calidad, analistas y técnicos en administración de la calidad y
expertos en tecnología de la empresa. Sus actividades rebasan el marco del
simple control de la calidad y se ejercen también al nivel:
— de la concepción del producto,

— del control de los procedimientos,
— de la evaluación después de la venta.
Además de las herramientas estadísticas mencionadas para el control de la

calidad, en este modelo se consideran otras técnicas como la auditoría, la 3
confiabilidad y el costo de la calidad, y concierne aún a la elaboración de las

políticas globales de calidad. La ventaja de este modelo es que "pone el
acento" sobre la prevención y sobre la coordinación de los informes referen-
tes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa y en todas
las etapas de la transformación. Este modelo es el que permite la puesta en
marcha y la comercialización de un producto que responda verdaderamente a
las expectativas de la clientela.
Dicho modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional
contenga un grupo a cargo de un director del aseguramiento de la calidad, el
cual dependa a su vez de un vicepresidente de calidad y de un vicepresidente
de investigación y desarrollo y de calidad (fig. 15-4). El grupo de aseguramiento,
de la calidad es autónomo; tiene autoridad en materia de calidad y en cuanto a
las responsabilidades mismas. La dirección general de la empresa está infor-
mada de la calidad de los productos. La política de calidad existe y forma parte
de los objetivos de desarrollo de la empresa. Una vez que esta política es
conocida y que la dirección general está informada de la calidad de los
productos, no deberá haber posibilidad de conflicto en cuanto a la responsabi-
lidad de la calidad, como ocurre en el caso del modelo de "control".
Una variante de la estructura de este modelo es posible en las tres grandes
empresas. El grupo de aseguramiento de la calidad está constituido por
especialistas en calidad, los cuales dependen de un vicepresidente de calidad
(fig. 15-5). Este grupo tiene como misión elaborar la política y los programas
necesarios para el mantenimiento de la calidad de los productos en todas las
fábricas de la empresa. La evaluación de los abastecimientos y de los pro-
ductos terminados puede ser confiada al control de la calidad de cada fábrica.
3. Vea más adelante, pág. 289.

Fig. 15-5
Otro modelo de "aseguramiento de la calidad".

El grupo Sle aseguramiento de la calidad emite directrices generales y asiste a
los grupos de control en caso de ser necesario.
ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO

DE CALIDAD
Una vez que la política y la función "calidad" han sido definidas y recono-
cidas dentro de la empresa, el responsable debe organizar el departamento de
calidad. Esta organización depende del tamaño de la empresa, de la naturaleza
de los productos y de los riesgos asociados. Es una elección puramente
económica y de la cual se desprenderán actividades separadas o reagrupadas
al nivel de:
— calidad de concepción: actividades que permiten elaborar los documentos

de trabajo necesarios para la confección del producto.
— calidad de conformidad: actividades que permiten fabricar un producto

conforme las especificaciones y la política de calidad de la empresa;
— calidad de ejecución: actividades que permiten verificar que el producto

procure el servicio esperado por el consumidor.
Cuando la función "calidad" se define como un control de la calidad,

generalmente la mayoría de las actividades se hace al nivel de la calidad de
conformidad. Opuestamente, en lo que se refiere al aseguramiento de la
calidad, los tres niveles están claramente definidos.
La estructura del departamento de calidad puede por tanto tomar varias
formas:
Pequeña empresa: El responsable del departamento de calidad trabaja muy a

menudo al nivel de la concepción y la ejecución, y es asistido por uno o varios
técnicos para el control de la conformidad (fig. 15-6).
Fig. 15-6
Pequeña
empresa.

M e d i a n a e m p r e s a : El responsable del departamento de calidad puede aislar
ciertas actividades^y confiarlas a responsables de grupos (control de entrada,
control de la producción en curso y de los productos terminados); un despa-
cho de ingeniería de la calidad se ocupará de la concepción y la ejecución (fig.
15-7).
E m p r e s a g r a n d e : El responsable del departamento de calidad puede estruc-

turar su área para responder a diferentes necesidades de la empresa: control
de entrada, control de la producción en proceso y de los productos termina-
dos (control separado o conexo a uno o varios procedimientos de fabricación,
o a un conexo a las etapas de fabricación), laboratorio central de análisis,
despacho de ingeniería especializado en una tecnología o una actividad de
servicio (figs. 15-8 y 15-9).
E m p r e s a m u y g r a n d e : El responsable del departamento de calidad puede

edificar una estructura funcional especializando las funciones de los grupos de
su departamento, por ejemplo en confiabilidad, mantenimiento preventivo,
seguridad del producto, auditoría de la calidad, negocios gubernamentales,
control de entrada, planificación e información sobre la calidad, evaluación del
producto en proceso de fabricación, evaluación final y calibración de los
instrumentos de evaluación. En una estructura tal, los grupos pueden ser
identificados con actividades de aseguramiento y de control de la calidad (fig.
15-10).
Cuando la empresa posee varias fábricas, las actividades del control de la

calidad pueden descentralizarse al nivel de cada fábrica. En oposición, las
Fig. 15-7
Empresa
mediana.

Fig 15-8.
Empresa grande con tecnología especializada.
Fig. 15-9
Empresa grande con tecnología variada.

Fig. 15-10
Empresa muy grande.

actividades del aseguramiento de la calidad se reagruparán en un departa-
mento dtie informe a la dirección general. (Vea en páginas anteriores "Asegu-
ramiento de la calidad".)
VENTAJAS DE UN DEPARTAMENTO
DE CALIDAD
Se estima que en las empresas que han integrado un departamento de
control o de aseguramiento de la calidad dentro de su estructura organiza-
cional, y en las cuales la dirección general ha prestado atención particular al
problema de la calidad, es posible obtener un ahorro anual de entre 500 y
1 000 dólares por empleado con una inversión de entre 10 y 4 0 % de esta
suma [5].
En el caso de Quebec, dos ejemplos entre muchos otros lo confirman para
los años setentas. Una empresa de productos alimenticios con cifra de ventas
de 20 millones de dólares obtuvo los siguientes resultados dos años después
de la implantación de un departamento de calidad:
— reducción de 5 0 % de los productos defectuosos,

— reducción de 6 5 % de las quejas.
El conjunto representa una ganancia de aproximadamente $ 1 0 0 000. Una

empresa de materiales de embalaje con cifra de ventas de 15 millones pudo,
después de dos años, reducir en un 5 5 % las fallas externas, lo cual represen-
tó una ganancia anual de $ 80 000.
Al nivel internacional, la compañía transnacional ITT declaró haber redu-
cido el costo de la calidad de sus productos de 12 a 5.5% de su cifra de
ventas, realizando así un ahorro anual de 845 millones de dólares, diez años
después de la implantación de su programa de costo de la calidad [9].
En general, las ventajas que la compañía puede obtener de un departa-
mento de calidad son las siguientes:
— mejor control de la calidad;

— menor destrucción de productos;
— detección anticipada de las tendencias que afectan a la calidad;
— mejoramiento del equipo;
— mejores "tolerancias"; 4
— información oportuna sobre la calidad en cuanto a supervisión de la fabri-

cación;
— reducción de los costos de inspección, poniendo de relieve la prevención.
A esta lista pueden añadirse otros elementos difícilmente cuantificables,

como:
4. Vea el siguiente capítulo pág. 306

— fidelidad de la clientela a la calidad de un producto, puesto que existe una
relación favorable entre los productos de mejor calidad y su parte del
mercado;
— aumento de la productividad gracias a una reducción de los tiempos de
espera entre las diferentes operaciones de producción;
— mejoramiento de la calidad de vida en el medio de trabajo gracias a una
obra bien hecha la primera vez, que las instrucciones contenidas en los
documentos de trabajo sean claras, que las herramientas y los métodos
estén bien descritos y que las materias primas sean adecuadas.
COSTO DE LA CALIDAD
Esta es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los
programas de la calidad con el objeto de mejorar el nivel de ésta o reducir sus
costos [10].
El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos:
— prevención,
— evaluación,
— fallas internas,
— fallas externas.
Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la

empresa en términos de la realización de un producto que satisfaga las
necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos
representan las pérdidas financieras de la empresa debidas a errores en la
realización de un producto que no satisface las necesidades del consumidor.
El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas
eventuales. El administrador buscará obtener el costo óptimo de la calidad
mediante una planificación apropiada. El perfeccionismo en la investigación de
la calidad .puede ser inútilmente costoso y hacer que el costo de las inversio-
nes sea superior al costo real de las pérdidas. El resultado de un programa es
rentable cuando:
R <x
Q (A, - A ) - I
2
donde R Q es el resultado económico investigado;

x la cantidad de unidades manufacturadas después de la implan-
tación del programa;
A 1 el costo unitario real del producto antes del programa;
A 2 el costo unitario real del producto después del programa;
I la inversión en el programa.
El costo de la calidad puede resumirse en un principio sencillo de causa y

efecto. Si se descubre una falla durante la evaluación de un producto, es
posible determinar la causa y el efecto de la falla y, mediante una acción
correctiva planificada, eliminarla.

Generalmente, el costo de una falla aumenta con la demora de su detección
en el ciclo productivo; la detección en la fase de comercialización es más
costosa que la detección en la fase de fabricación. Es por ello que el primer
punto del programa debería ser la detección anticipada de las fallas en la
realización del producto. El segundo debería ser la reducción de los costos
ligados a la detección de las fallas, orientando para ello las actividades hacia la
prevención.
El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa
cuando, para un costo total óptimo de calidad, las actividades de prevención se
encuentran a un nivel tal que los costos de la evaluación y de las fallas se
reduzcan al mínimo (fig. 15-11).

El costo del departamento de calidad no concierne más que a una parte de
ésta. Es una inversión cuyo presupuesto prevé el funcionamiento como el de
cualquier otro departamento (personal, programación, mantenimiento, finan-
zas, etc.). El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa,
concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la
calidad de los productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo
en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.
El detalle de los elementos que entran en líneas de cuentas aparece en la
figura 15-12. Note que esta lista es exhaustiva y que muchas empresas, dada
la naturaleza de sus productos, no consideran más que ciertos elementos.
AUDITORIA DE LA CALIDAD
Con el perfeccionamiento del aseguramiento de la calidad y la descentrali-
zación de la función "calidad", la auditoría de la calidad se ha convertido en
una herramienta de información importante para las decisiones de la empresa.
La norma NF X50-106 de la Asociación Francesa de Normalización define la
auditoría5
como "un examen metódico de una situación, de un nivel deter-
minado en comparación con un modelo, con el objeto de reducir y mantener
una variación de cero."
La auditoría de la calidad es por tanto un peritaje objetivo de los elementos
que podrían tener un efecto en el nivel de calidad de un producto. Permite
identificar la variación entre las normas prescritas y la realidad de un producto.
La desviación informada desencadenará un plan de acción con el objetivo de
eliminarla. Existen tres tipos de auditoría de la calidad:
— la auditoría de producto empieza con el producto terminado y puede

examinar a "contracurso" el procedimiento de fabricación hasta las mate-
rias primas.
— la auditoría de procedimiento es más precisa pues se refiere al método

de fabricación del producto y a veces sólo a una etapa del procedimiento.
— la auditoría de procesos se utiliza cuando se desea asegurar que todas las

directrices e instrucciones referentes al encaminamiento del proceso son
seguidas y se adaptan a los cambios de estructuras de la empresa.
La auditoría puede tener dos orígenes:
— la auditoría de reacción tiene como origen un problema descubierto en la

empresa o proveniente del mercado.
— la auditoría de prevención tiene como origen el programa de actividades

del aseguramiento de la calidad.
5. Término del vocabulario contable inglés que significa verificación de los libros. Ha sido
elegido por los técnicos en calidad para designar una evaluación que va más allá de la simple
verificación del producto, como describe la rúbrica "control de la calidad".

Fig. 15-12
Elementos del
costo de la
calidad.

1. Investigación de las causas
2. Costo de administración de las quejas
3. Gastos de reemplazo
4. Disposición del producto (selección destrucción .. .)
FALLAS EXTERNAS 5. Costo de revaluación del producto
6. Reprogramación de la fabricación
7. Pérdida de clientes (descontento)
8. Detección de productos defectuosos
9. Responsabilidad civil por un producto defectuoso Fig. 75-72
(Continuación)
En la figura 15-13 se muestran etapas y el proceso de decisión de una

auditoría de la calidad. Puede notarse que, si el elemento no está conforme
con la norma prescrita, existirá una investigación cuyo seguimiento conducirá
obligatoriamente a la corrección del elemento o a la modificación de la norma.
La eficacia de la auditoría depende de los siguientes factores: preparación,
definición del objetivo, alcance, ambiente del examen. Una reunión preparato-
ria con el personal del sector implicado es por tanto recomendable a fin de
disipar toda tensión. Debe efectuarse otra reunión con este mismo personal
cuando la auditoría haya terminado y deban ponerse en marcha los planes de
acción correctiva.
LAS COMUNICACIONES Y LA INFORMACION

SOBRE LA CALIDAD
El departamento de calidad debe informar a los demás departamentos así
como a la dirección general acerca de la calidad de los productos de la empresa.
El medio utilizado para movilizar la información depende de la naturaleza y de
la importancia de la información así como de las consecuencias económicas
de las demoras, las cuales deben permitir la mejor decisión.
El primer modo de comunicación es la palabra. Esta tiene un cometido muy
importante en la integración de la calidad dentro de la empresa, ya sea
durante las reuniones del departamento de calidad o durante las reuniones de
otros departamentos. La comunicación verbal permite el diseño de acciones
correctivas; contribuye a explicar el por qué y el cómo del contenido de una
especificación o de una directriz y su impacto en la calidad del producto.
Permite instruir a un nuevo empleado acerca de sus tareas, acerca de lo que
el cliente espera y acerca de su contribución a la calidad del producto termi-
nado. La comunicación verbal sola no siempre es el mejor medio en materia
de calidad, y debe complementarse con la comunicación escrita.
El segundo modo de comunicación es el escrito. El análisis de la situación
de la calidad está apoyado en este caso por documentos; igualmente sucede
con las proposiciones y los planes de acción correctiva, ya sea que vengan del
interior o del exterior de la empresa.
La dirección general y los responsables de los departamentos, en vista de la
variedad y el número de sus actividades, tienen necesidad de recibir a un
ritmo determinado la información referente a la calidad de los productos
manufacturados. El cometido del técnico en calidad consiste en crear un
sistema de información que esté a su alcance.

Fig. 15-13
Sistema de auditoría.
Las comunicaciones escritas sobre el estado de la calidad (vea los formu-

larios de las figuras 15-14 y 15-15) pueden cubrir los siguientes aspectos:
— Calidad del abastecimiento: se indican los principales problemas observa-

dos y sus consecuencias; la clasificación de los proveedores y los segui-
mientos de los problemas ulteriormente informados deberían figurar en
este documento.
— Nivel de la calidad: se indican los principales problemas observados duran-

te la fabricación y sus consecuencias financieras; los seguimientos y las
tendencias deben presentarse en forma clara y explícita.
— Quejas de los clientes: se indican los sectores débiles de la empresa los

cuales, a pesar de los programas puestos en marcha, no responden a las

Fig. 15-14
Formulario de dictamen de inspección para una materia prima.
expectativas de la clientela; las tendencias deben explicarse claramente y

los seguimientos deben presentarse en forma explícita.
Otros informes escritos, tales como los estudios y los balances técnicos y
financieros acerca de la calidad, deben ser emitidos con la frecuencia que
convenga al nivel y a las necesidades de los lectores. Estos documentos
pueden volverse muy importantes para la empresa con el transcurso del
tiempo; algunos de ellos deberán ser clasificados y conservados varios años a
fin de mostrar no solamente la conformidad del producto con las especifica-
ciones, sino también la buena fe de la empresa en caso de litigio.
El tercer modo de comunicación sobre la calidad es de uso más reciente;
se trata de la imagen, sola o con fondo sonoro. Este modo de comunicación
en materia de calidad puede ser utilizado con diferentes enfoques, por
ejemplo:
— formación y adiestramiento audiovisual mediante documentos que traten

de aspectos técnicos exactos, lo cual ayudará al personal a asimilar mejor
una tecnología;
— sensibilización a la calidad mediante anuncios o carteles instalados en sitios

estratégicos de los talleres (fig. 15-16).
Finalmente, la computadora, descentralizada al nivel de departamentos,

pronto deberá permitir un nuevo modo de comunicación en materia de cali-
dad. Este enfoque permitirá a quien oprima una tecla obtener la información
necesaria para la toma de decisiones según el ritmo de las necesidades.

Fig. 15-15
Formulario para una queja de un consumidor.

(Fuente: A i t p c i . 3, a v e n u e de l'Aigle, 93 3 1 0 Le Pré Saint-Germain, Francia.)
Fig. 15-16
Anuncio de una campaña de calidad realizada en Francia. Dice: "Calidad, en lujo natural".

Fig. 15-17
Sistema de la calidad de un producto.

Fig. 15-18
Sistema de administración de un departamento de aseguramiento de la calidad.

La auditoría de la calidad es un estudio objetivo de los diferentes elementos
que pueden afectarla. No es una simple verificación del producto, sino una
evaluación simultánea del producto y de los métodos de producción. Se
utilizan tres tipos de auditorías: de producto, de procedimiento y de procesos
productivos.
La información acerca de la calidad puede ser movilizada mediante comuni-
cación oral y escrita, o por informes combinados con métodos audiovisuales
(la formación).
Preguntas
1. ¿Existe alguna diferencia entre la calidad de un producto y la calidad de un
servicio?
2. La mano de obra es un elemento muy importante entre los siete factores
que afectan a la calidad. Compare la función que ésta tenía en la edad
media con la que tiene actualmente.
3. ¿Cuáles son las diferencias más importantes, para la función "calidad",
entre los modelos "control de la calidad" y "aseguramiento de la calidad"?
4. ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre los modelos "inspec-
ción" y "control de la calidad"?
1. Ustedes son un grupo de consumidores; en grupos de dos o tres, definan
los elementos de la calidad de los siguientes productos:
— un pan;
— un par de zapatos;
— una curación;
— un avión;
— un televisor;
En una reunión (algunos días más tarde), comparen los elementos identifi-
cados para cada producto; posteriormente recomienden una definición de
los elementos que harán de cada uno de estos bienes un producto de
calidad.
2. Ustedes son miembros de la dirección general de una empresa de servi-
cios; en grupos de dos o tres, definan los elementos de calidad de los
siguientes servicios:
— un servicio hospitalario;
— un servicio bancario;
— una cafetería;
En una reunión (algunos días más tarde), comparen los elementos identifi-
cados para cada servicio; posteriormente recomienden una definición de
los elementos que harán que los servicios proporcionados sean de calidad.

3. Elija una industria milenaria (el vidrio, el vestido, el mueble), y compare los
siete factores que afectan la calidad del producto en los inicios de esta
industria y en la época actual.
4. En el cuadro de una descentralización del departamento de calidad en
beneficio de las unidades de producción, se pide a usted que elabore una
lista de las actividades que podrán ser descentralizadas. Enuncie las ven-
tajas y los inconvenientes de esta descentralización.
5. Elija el tema de una campaña de sensibilización a la calidad, explicándola e
ilustrándola mediante un anuncio de promoción de la calidad.
6. Usted es responsable del departamento de calidad, y ha recibido la si-
guiente información:
Cifra de ventas $ 25 000 000

Costos de fabricación 12 500 000
Verificación de la concepción 35 200
Evaluación de los abastecimientos 20 600
Mantenimiento preventivo 15 300
Ensayos de calificación 10 000
Evaluación del producto 210 000
Disposición de los productos devueltos a la fábrica 175 200
Administración del servicio 145 600
Control de recepción 85 000
Revaluación de los productos rechazados 15 000
Formación y entrenamiento 2 600
Pérdida de eficacia 53 600
Investigaciones sobre las causas de las fallas dentro
de la fábrica 14 70C
Costo administrativo de las quejas 22 000
Buenas prácticas de fabricación 25 300
Calibración y mantenimiento 22 000
Amortización del material 47 300
Pérdidas de clientes por descontento 40 60C
Papelería 8 900
Revaluación de las devoluciones 12 700
Investigación de las quejas 14 900
Muestras y materiales utilizados 20 500
Gastos de reemplazo 65 000
Energía y locales 35 000
Determine los siguientes costos:

— prevención;
— evaluación;
— fallas internas;
— fallas externas;
— total de la calidad.
Exprese el costo total de la calidad como porcentaje de la cifra de ventas de la

empresa.
¿Cuáles serán sus recomendaciones?

Fig. 15-19
Una empresa pequeña de productos alimentarios posee dos fábricas. Ha

recurrido a una tecnología muy particular que exige un severo control de la
calidad de los fermentos. El control de la calidad inspecciona las materias
primas, vigila los fermentos, evalúa las características fisicoquímicas y bacte-
riológicas del producto así como el aseo de las fábricas, elemento muy
importante. Los técnicos y los inspectores del control de la calidad están
autorizados sólo para comunicarse con los capataces de fabricación.
El organigrama general de la empresa se muestra en la figura 15-19.
— ¿Qué piensa usted de este organigrama?

— ¿Qué recomienda usted y por qué?
— Reconstruya el organigrama en función de sus recomendaciones.
BIBLIOGRAFIA
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2. Feigenbaum, AV.. Total Ouality Control. New York. McGraw-Hill, 1961
3. Goetz, V.J , Qual/ty Assurance: a Program for the Whole Organisation, New York. AMACON, 1978.
4. Gogue, J.M., Le déti de la qualité dans la société industnelle. París. Éditions d'organisation, 1978.
5. Juran. J.M.. Quality Handbook. New York, McGraw-Hill, 1974.
Revistas y artículos
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Qualité et Habilité, bulletin mensuel de TAssociation francaise pour le controle mdustnel de la qualité.
París.
Quality Progress, bulletin mensuel de l'Amerlcan Society for Quality Control. Milwaukee
(Wisconsln).
9. Bennett, RE., « Management^ Entitlements >>, Quality Progress, pp. 23-24. juillet 1978.
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11. Miller, R.F., « Amenca's Awakening Consumensm, the Long Term Efíect on Quality Control »,
Quality Progress. pp. 26-28, juillet 1978.

Control de la calidad
OBJETIVOS:
— explicar las exigencias previas al control de la calidad;

— situar el control de la calidad dentro de un sistema de fabricación;
— explicar el principio del plan de muestreo y de la carta de control.
TERMINOLOGIA
atributo magnitud no medióle
carta de control límite de control
curva de eficacia lote
criterio de aceptación nivel de calidad aceptable
criterio de rechazo norma
defecto plan de muestreo
defectuoso riesgo alfa
distribución normal riesgo beta
desviación estándar especificación
muestra estándar
alcance variable
magnitud medióle
INTRODUCCION
La administración de la calidad debe ser complementada por el control de la
calidad, es decir, por la verificación de los productos y los procedimientos de
fabricación. Esto se hace con el objeto de medir el grado de apego de
productos y procedimientos a las especificaciones que definen la calidad
requerida.
Estudiaremos primero los elementos necesarios para el control de la cali-
dad: documentos de trabajo, especificaciones, método de análisis y distribu-
ción de la calidad. Posteriormente analizaremos la actividad del departamento
de calidad dentro del sistema de fabricación, y finalmente expondremos las
técnicas de control.
EXIGENCIAS PREVIAS
AL CONTROL ESTADISTICO
Cuando los estudios de mercadotecnia han confirmado que el producto
experimental concebido por el departamento de investigación y desarrollo
corresponde a las necesidades del consumidor, deben comunicarse los datos
respectivos a los departamentos implicados.
Esta información se refiere a los medios que deberán adoptarse en el
abastecimiento y la fabricación, a fin de asegurar que el producto final con-
cuerde con el prototipo aceptado por el departamento de mercadotecnia. Tal
información puede clasificarse en dos categorías:
— especificaciones relativas a las características, normas, estándares y to-

lerancias;
— métodos de evaluación o de análisis que describen la forma de verificar las
características del producto.
La información anterior es esencial para una reproducción fiel del producto y

para el mantenimiento de su calidad de una producción a la otra. Dado que
dicha información describe las exigencias necesarias para la realización de*
producto, también puede utilizarse como elemento de negociación en los
contratos con proveedores y maquiladores.
ESPECIFICACIONES
Estas son las prescripciones que permiten realizar un producto de calidad.
Deben describir el trabajo en detalle. Se las puede reclasificar en dos grupos
según la estructrura organizacional de la empresa y las características dei
producto:
— especificaciones de abastecimiento (materia prima, material de embalaje).

— especificaciones operacionales (procedimiento o ensarnóle, producto en
curso de fabricación, producto terminado).

CONTROL DE LA CALIDAD 305
— cuantitativa: variable medible (longitud de un tubo, pero de un recipiente,
amperaje de un fusible),
— cualitativa: atributo no medible (apto o defectuoso, liso o áspero, agujerado
o no).
Norma: Dato de referencia resultante de una elección colectiva razonada,

destinado a servir de base de interpretación para resolver problemas repeti-
tivos. La norma está definida, y protegida por un estatuto legal.
1
Estándar: Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar el

producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, el estándar debe
ser favorable a la norma.
Tolerancia: Variación dentro de la cual todo valor de la característica se

considera acorde con la norma o estándar.
Ejemplo: La ley canadiense sobre los alimentos establece que una pieza de
carne vendida en Canadá no debe contener más del 6 0 % de humedad:
características: humedad,
norma: 6 0 % máximo.
El productor, teniendo en cuenta esta norma, establece un estándar que
define la calidad de su producto:
estándar: 58% +1.5%

tolerancia: ± 1.5%; es decir 3%.
BASES DEL CONTROL ESTADISTICO

Una exposición de los principios de la estadística rebasaría considerable-
mente el alcance de este volumen. Sin embargo, creemos útil recordar algu-
nas nociones necesarias para un mejor entendimiento de su aplicación al
control de la calidad. Se trata de:
— la distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizar

para el control de las magnitudes medióles o control por variaóles;
— la noción de defecto o de defectuoso, utilizada para el control de las

dimensiones no medióles o control por atributos.
DISTRIBUCION NORMAL
Ya hemos dicho que la calidad es variable, puesto que el proceso ae
fabricación produce unidades similares pero no idénticas.
Tomemos por ejemplo el caso de dos grupos de estudiantes y analicemos
la distrióución de las calificaciones oótenidas en un examen:
Grupo A
Calificaciones 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Frecuencia 1 2 4 7 7 4 3 2 1 1 C
1. Normalisation francaise, "Renseignements gánérqux et administratifs", París, AFNOR, 197S

Grupo B
Calificaciones v
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Frecuencia 0 0 0 0 2 4 8 11 7 2 1
Si representamos gráficamente los resultados, obtendremos dos distribu-

ciones diferentes que caracterizan la calidad de estos grupos (fig. 16-1). Cada
uno de tales grupos puede ser identificado por la media y la dispersión que
tendrán las calificaciones alrededor de este valor central. La dispersión puede
expresarse como el intervalo o "rango" de los valores u otra forma de
expresión denominada desviación estándar, la cual explicaremos más tarde.
En la industria puede hacerse lo mismo para todas las características de un
producto fabricado en serie en una misma máquina o en máquinas idénticas
ubicadas en talleres diferentes. Las diferencias entre las unidades de una
misma producción provienen de las variaciones en los materiales, la precisión
de la maquinaria .y la calificación de la mano de oóra. En general, para una
calidad dada se observa en los distintos casos un valor central denominado
media aritmética (X), así como una repartición más o menos simétrica de las
unidades, cuya concentración disminuye según nos alejemos de dicho valor
central. Esta dispersión toma a menudo la forma de una campana que se
conoce como distribución normal o curva de Gauss-Laplace (fig. 16-2). Dicha
curva o "campana" tiene un rango y una desviación estándar.
Fig. 16-1
Comparación de las calificaciones obtenidas por los estudiantes de dos grupos.

Fig. 16-2
Distribución
normal.
Medición de la media aritmética

La media aritmética ( X ) es un valor representativo de un conjunto de datos:
donde ^ X es la suma de los valores individuales,

n es el número de datos.
Ejemplo: Se toma una muestra de doce botellas de una línea de llenado; los
datos (en mililitros) son los siguientes: 1 534, 1 518, 1 528, 1 544, 1 534,
1 546, 1 524, 1 550, 1 554, 1 500, 1 504, 1 484. La media aritmética de la
muestra será por tanto:
Diremos que en promedio una botella contiene 1 530 mililitros de líquido.

20
Diremos que la dispersión del llenado tiene una desviación estándar de 20

mililitros.
Una de las características más importantes de la distribución normal es la
relación que existe entre la desviación estándar y el porcentaje de unidades
2. Teoría de ¡as muestras pequeñas.

comprendidas bajo su área:
X ± 1o-: 68,27%
X + 2rr: 95,45%
X + 3ff: 99,73%
Diremos por tanto que en nuestro ejemplo:
6 8 . 2 7 % de las botellas 1 5 3 0 mi ± 1 x 2 0 mi,
es decir, entre 1 5 1 0 y 1 550 mi;
9 5 . 4 5 % de las botellas contienen 1 530 mi ± 2 x 20 mi,
es decir, entre 1 4 9 0 y 1 570 mi;
9 9 . 7 3 % de las botellas contienen 1 5 3 0 mi ± 3 x 20 mi,
es decir, entre 1 4 7 0 y 1 5 9 0 mi.
Aplicación de las propiedades de la distribución normal

Cuando la media y la desviación estándar de una distribución dada se
conocen, es posióle determinar todo alejamiento (Z) respecto de la media
aritmética y el porcentaje de unidades que se encuentran en el interior o en el
exterior de esta distribución, es decir, que satisfacen o no una especificación:
Fig. 16-3
Comparación entre la calidad de un procedimiento de fabricación y su especificación

Por ejemplo, en el control de un procedimiento de fabricación, si el valor
central es de 1 5 0 O m l , la desviación estándar de 20 mi y la especificación
mínima de 1 480 mi, el procedimiento generará (fig. 16-3):
z = 1480 - 1 5 0 0 = _
1 0 ( ?
Es decir, según la tabla de porcentajes de muestras bajo la curva normal (vea

anexo de este capítulo), 15.9% de las unidades no satisfacen la especificación.
DEFECTO Y DEFECTUOSO
Las nociones de defecto y defectuoso son muy importantes para la inspec-
ción, el control y el aseguramiento de la calidad, puesto que representan
inconvenientes fundamentales que pueden tener consecuencias graves. Una
carta sin timóre postal o estampilla tiene un defecto y se dice que es
defectuosa. Un avión en vuelo cuyo tanque de gasolina se agota tiene un
defecto y también está defectuoso, pero las consecuencias son muy diferen-
tes. Es por tanto necesario diferenciar y clasificar los defectos dentro de las
especificaciones según su naturaleza y sus consecuencias.
Defecto critico: Defecto que, según el juicio o la experiencia, propiciará
graves peligros en la faóricación o en la utilización del producto, o lo volverá
inutilizable antes de que concluya su vida normal (ejemplo: la puerta defec-
tuosa de un horno de microondas, los frenos defectuosos de un automóvil).
Defecto mayor: Defecto que, según la experiencia, provocará una falla
anormal del producto durante su uso ordinario y generará costos elevados de
mantenimiento o reparación (ejemplo: la calefacción defectuosa de un auto-
móvil en invierno, un alimento en conserva demasiado salado).
D e f e c t o menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminución
de su rendimiento, y que tiene un efecto pequeño soóre el cliente a menos
que se repita frecuentemente (ejemplo: un tapón difícil de quitar, algunas
páginas mal pegadas en un lióro).
Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto
será calificado como críticamente defectuoso, mayormente defectuoso o
menormente defectuoso no por el número de defectos observados, sino por
la naturaleza del defecto principal. Por ejemplo, si un producto tiene un
defecto crítico y un defecto mayor, se clasifica como críticamente defec-
tuoso; si tiene un defecto crítico y treinta defectos mayores, sigue conside-
rándose críticamente defectuoso.
CONTROL DE LA CALIDAD
DE UN SISTEMA DE FABRICACION
Una vez que las especificaciones y los métodos de evaluación han sido
definidos, el departamento de calidad elaóora el programa de control para
asegurarse de que el producto cumplirá con las especificaciones. Dicho
departamento deóe determinar:

Fig. 16-4
Puntos de control de la calidad durante la fabricación de un jamón ahumado.

C1 Jamón fresco: plan de muestreo para verificar las características físi-
cas, químicas y microbiológicas de cada lote, así como un control de la
temperatura de almacenamiento.
C2 Agua: carta de control trimestral para las características fisicoquímicas

y microbiológicas.
C3 C4 C5 Nitrato de sodio, sal, especias: plan de muestreo para verificar las ca-
racterísticas fisicoquímicas de cada lote, así como un control de t e m -
peratura y de humedad para el almacenamiento.
C6 Red: plan de muestreo para verificar las características físicas de cada

lote.
C7 Viruta de arce: plan de muestreo para verificar las características físi-

cas de los productos de cada lote así como un control de temperatura
y humedad para el almacenamiento.
C8 C9 Etiqueta, caja: plan de muestreo para verificar las características físicas

de los productos de cada lote así como un control de la temperatura y
la humedad para el almacenamiento.
SECUENCIA DE FABRICACION
C10 Mezcla: carta de control diario sobre las características físicas de la

mezcla.
en Inyección de la mezcla: control rutinario del procedimiento para verifi-

car el sistema automático de bombeo.
C12 Introducción en la red: inspección al 100% por los operadores para

verificar la apariencia del jamón dentro de la red.
C13 Etiquetado: carta de control para verificar el aspecto físico del produc-
to y del embalaje primario.
C14 Congelación: control del procedimiento para verificar la temperatura

de congelación.
C15 Empaque: inspección al 100% por los operadores para verificar la apa-
riencia física de la caja y la identificación del producto; plan de mues-
treo para verificar la conformidad del producto con las normas guber-
namentales.
PRODUCTO
C16 Almacenamiento: control de las condiciones de almacenamiento del

producto terminado.
C17 Expedición: control de la identificación y el destino del producto en

caso de pedido.
Fig. 16-4
(Continuación.)
CONTROL DE LA CALIDAD 31 3
I
— los puntos de control (qué y dónde controlar),
— las técnicas de control (cómo, cuántas unidadas y con qué frecuencia).
PUNTOS DE CONTROL
No todas las características del producto deben ser verificadas, toda vez
que algunas de ellas tienen poca o ninguna influencia sobre la calidad del
producto terminado. El departamento de calidad identifica las características
que deben ser verificadas y los puntos exactos en los que se ejecutará el
control.
Estos puntos de control puede situarse:
— en el insumo, para asegurar que los materiales o componentes defectuo-

sos no entren en la producción;
— en el producto, para verificar que la calidad del producto terminado satis-

faga las especificaciones;
— durante la secuencia de faóricación, a fin de señalar las unidades defec-

tuosas lo más cerca posióle de su origen e identificar las causas.
En la práctica, el departamento de calidad utiliza una combinación de

estos tres enfoques, de tal modo que las unidades defectuosas sean detec-
tadas rápidamente y no produzcan costos adicionales de fabricación como los
de escrutinio, reproceso y destrucción de productos terminados.
Tamóién puede controlarse el producto indirectamente observando el equi-
po de fabricación, por ejemplo verificando la temperatura o la presión de una
máquina. El mantenimiento preventivo adquiere por tanto gran importancia
para la realización de un producto de calidad.
TECNICAS DE CONTROL
El departamento de calidad elige posteriormente la técnica que será utiliza-
da: inspección al 1 0 0 % , plan de muestreo o carta de control.
— La inspección al 100% consiste en inspeccionar cada una de las unidades

que pasa por un punto de control.
— El plan de muestreo tiene como finalidad evaluar, en un punto de control,

la calidad de un lote (N) por medio de una muestra (n) cuyo tamaño se
precisa en el plan.
— La carta de control sirve para evaluar la calidad de un producto durante su

fabricación con la ayuda de gráficas (media, rango, etc.) que permitan
visualizar la calidad y prevengan al operador de toda fluctuación anormal.
Ejemplo
Consideremos el sistema de fabricación del jamón ahumado. La operación
consiste en inyectar una mezcla de agua, sal, especias y nitrito de sodio en el

jamón a fin de preservarlo. Cuando la sal ha penetrado en toda la carne, el
jamón se coloca en tina red que hace que conserve su forma durante toda la
operación de ahumado. Dicha operación consiste en cocer lentamente el
jamón en una cámara cerrada aplicando un fuego de viruta de arce. Esta
operación permite eliminar el excedente de agua introducido con la mezcla, da
su sabor típico al jamón ahumado y destruye ciertos parásitos que contiene la
carne de cerdo cruda. Cuando la operación de ahumado ha concluido, el jamón
se pesa, etiqueta y congela; posteriormente se coloca en una caja y se
almacena en una cámara fría hasta su expedición (fig. 16-4).
INSPECCION AL 100%
Este método es algunas veces técnica y económicamente imposible, dado
que, con máquinas de alta productividad, se necesitarían varios días y varios
inspectores para evaluar la calidad de todos los productos de una jornada. Los
casos en los que vale la pena recurrir a la inspección al 100% son los
siguientes:
— un producto muy costoso y cuyo número de defectos puede ser catastró-

fico; el costo de inspección es entonces secundario (ejemplo: las compo-
nentes de un cohete espacial);
— un defecto que genere costos elevados de fabricación y que pueda ser

eliminado por un escrutinio mecanizado en la línea de producción (ejemplo:
los detectores se colocan sobre las líneas de fabricación de recipientes de
vidrio, el análisis radiográfico de la soldadura de las aletas de una turóina
hidroeléctrica);
un defecto fácil de detectar y que pueda ser eliminado por el operador de la

máquina durante el curso de la fabricación (ejemplo: el aspecto físico del
embalaje).
Fig. 16-5
Errores de
decisión.

PLAN D E MUESTREO
El plan de muestreo se basa en la estadística y sirve para diferenciar los
lotes adecuados de los defectuosos. La pertinencia de una decisión relativa a
un lote depende de la elección aleatoria de las unidades y del tamaño de la
muestra. Toda distorsión en el tamaño de la muestra o la forma de tomarla
puede propiciar un error de decisión (fig. 16-5). Existen varios planes de
muestreo normalizados, los cuales pueden clasificarse en dos categorías
principales: planes de muestreo por atributo (magnitud no medible) y por
variable (magnitud medióle). A todo plan de muestreo corresponde una curva
de eficacia.
Fig. 76-6
Curvas de eficacia de un plan de muestreo.

CURVA DE EFICACIA
La decisión de aceptar o rechazar el producto sometido a la inspección
depende del tamaño del lote sujeto a inspección (N), del tamaño de la
muestra (n) y del criterio de aceptación (c) prescrito por el plan.
El plan de muestreo ideal sería que, para un nivel de calidad aceptable de
4 % , por ejempio, todo lote cuyo porcentaje de unidades defectuosas fuera
inferior o igual a 4 % tuviera una probabilidad de 100% de ser aceptado, y que
todo lote cuyo porcentaje de unidades defectuosas fuera superior a 4 %
tuviera una probabilidad de 100% de ser rechazado. Este es el plan 0 de la
figura 16-6. Dicho plan no existe en la práctica.
Fig. 16-7
Curva de eficacia para el plan de muestreo.

El hecho de que se inspeccione una muestra cuyo tamaño sea inferior al del
lote y que los defectos no se distribuyan uniformemente en el lote genera
riesgos de error: el de aceptar un lote defectuoso (riesgo 0), que se conoce
como riesgo del cliente, o el de rechazar un lote adecuado (riesgo a ), que se
conoce como riesgo del productor. El precio pagado para evitar una inspec-
ción al 1 0 0 % es muy elevado y no garantiza la eliminación de todos los
defectos cuando dicha inspección se realiza en forma manual. Por ejemplo, el
plan (2) de la figura 16-6 tiene una proóaóilidad de 10% de que se acepte un
lote que tenga 4 % de piezas defectuosas y una probabilidad de 9 0 % de que se
acepte un lote que contenga un 1 % de piezas defectuosas. El plan © tiene
una probabilidad de 9 0 % de que se acepte un lote que contenga 4 % de piezas
defectuosas, pero presenta un riesgo más elevado (con una probabilidad de
10%) de que se acepte un lote que contenga 12.5% de piezas defectuosas.
A cada plan de muestreo corresponde por tanto una curva de eficacia, cuya
ordenada indica las probabilidades de aceptación (de 0 a 1; es decir, de
proóaóilidad nula a proóabilidad de 100% de aceptar el lote) y cuya abscisa
indica la proporción de unidades defectuosas contenidas en el lote sometido a
inspección, expresada en fracción o porcentaje de unidades defectuosas. Esta
curva (fig. 16-7) tiene cuatro puntos sobresalientes:
— una probabilidad de 100% de aceptar un lote que no contenga unidades

defectuosas;
— una probabilidad de 0 % de aceptar un lote que contenga 100% de unida-

des defectuosas;
— un riesgo alfa, que se sitúa por convención en 5%; es decir, una proóaóilidac
de 9 5 % de aceptar un lote que contenga el nivel de calidad aceptable
(NCA) indicado por la especificación;
— un riesgo beta, que por convención se sitúa en 1 0 % es decir, una probabi-

lidad de 1 0 % de aceptar un lote que contenga la proporción de unidades
defectuosas tolerada dentro de un lote.
DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD

ECONOMICA
El plan de muestreo es económico cuando el nivel de calidad aceptable
definido por la fórmula siguiente, implica una relación mínima entre los costos
de inspección y de tallas:
NCA =
0
De - D¡
donde N C A es el nivel de calidad óptimo,

0
I es el costo unitario de inspección,

De es el costo unitario de fallas externas,
D,es el costo unitario de fallas internas.

Por ejemplo, si
* ~ el costo unitario He inspección es I = $0.50

— el costo unitario de fallas internas es D¡ = $ 15.00
— el costo unitario de fallas externas es D = S 50.00
e
= 0,015(es decir, 1.5%)
CARTA DE CONTROL
Esta es una representación gráfica de la calidad de un producto o de un
proceso de fabricación. Permite medir en el tiempo las variaciones entre la
calidad del producto y la calidad prescrita por la especificación, y prevenir la
formación de unidades defectuosas detectando toda tendencia dentro del
proceso de fabricación. La carta de control no indica la razón de la variación o
de la tendencia observada, sino que advierte al usuario que el proceso pro-
duce o va a producir unidades cuya calidad no satisface la especificación.
En general, una carta de control se compone de una o dos gráficas. La
primera es común a todas las cartas y sirve para visualizar la variación entre el
valor medido y el valor central prescrito. Esta gráfica corresponde a la media
aritmética de los datos; hacia un lado y otro de este valor se encuentran los
límites de control superior e inferior, equidistantes del valor central (fig.
16-8a). La segunda gráfica se utiliza con la primera en las cartas de control
para dimensiones medibles y sirve para visualizar la dispersión de los puntos
alrededor de la media aritmética. El valor central de esta carta corresponde a
la media aritmética de la dispersión, y sólo se considera el límite de control
superior (fig. 16-86).
La carta de control puede ser utilizada en todos los niveles de un sistema
de fabricación, pero sirve principalmente para las secuencias del sistema,
dado que éstas permiten un control sobre el producto en las etapas de
transformación.
Existen numerosos modelos de cartas de control para responder a una gran
variedad de necesidades. Dichos modelos pueden clasificarse en dos grupos
principales:
a) Cartas por atributos (dimensiones no medibles), de las cuales las más

utilizadas son:
— carta "p", que sirve para controlar la fracción de unidades defectuosas

en muestras de. tamaño variable (fig. 16-9a);
— carta "np", que sirve para controlar el número de unidades defectuosas
en muestras de tamaño fijo;
— carta "u", que sirve para controlar el número de defectos por unidad en
muestras de tamaño variable;
— carta " c " , que sirve para controlar el número de defectos en muestras
de tamaño fijo (fig. 16-96).

Fig. 16-8
Ejemplo de carta de control con dos gráficas.

Fig. 16-9
Ejemplos de
cartas de control
por atributos.

b) Cartas por variables (dimensiones medibles), de las cuales las más utili-
zadas son:
— carta "X, R", que sirve para el control de la media aritmética de una
característica y de su dispersión, expresada mediante el rango (fig.
16-10a)j_
— carta "X, a", que sirve para el control de la media aritmética de una
Fig. 16-10
Ejemplos de cartas de control variable.

La carta "X, R" es la c|ue se utiliza con más frecuencia en la industria debido a
su simplicidad (medición de la media aritmética y del rango). Sin embargo,
desde la aparición de las calculadoras de bolsillo programables, la carta "X, a"
presenta un nuevo atractivo, puesto que la laboriosidad de cálculo ha desa-
parecido y este procedimiento permite una mejor estimación de la dispersión.
C A L C U L O DE LA CARTA DE CONTROL
Esta carta también puede ser utilizada para controlar valores individuales
Mi = 1) y muestras cuyo tamaño puede exceder de varios cientos de unida-
des. El valor central corresponde a la media aritmética de la característica y
por tanto no se ve afectado por el tamaño de la muestra. Por otro lado, los
límites de control dependen del tamaño de la muestra según la siguiente
fórmula básica:
donde X es el valor central,

3 corresponde a 99.73% de la distribución de la población,
n es el tamaño de la muestra.
Ejemplo: El peso de un material determinado tiene los siguientes valores:
X = 200 g / m 2
a = 15 g / m 2
Los límites de control superior e inferior son los siguientes:
Tamaño de la Valor Límites de control

muestra central ± " 3
superior inferior
(n) (X) (LCS) (LCI)
5 200 ± (3 X 15)/ 5 220 180

10 200 + (3 X 15)/10 214 186
20 200 + (3 X 15)/20 210 190
En la figura 16-11 se observa que, para todo aumento del tamaño de la

muestra, los límites de control se acercan al valor central de la carta.
La aplicación de la fórmula básica a las cartas de control por atributos y por
variables aparece en la figura 16-12.
LECTURA DE LA CARTA DE CONTROL
La carta de control permite visualizar la calidad del producto y del proceso

de fabricación, informando al operador de todo cambio e indicándole si es
necesario un ajuste para mantener el nivel de calidad exigido. Por tanto, es
muy importante saber leer adecuadamente una carta de control. Las reglas
básicas son:

Nota Los valores A, A , B
2 2 VD 4 son factores de los limites de control (vea el anexo 16-2).
Fig. 16-12
Cálculo de los limites de control.
1. Todo punto situado en el exterior de un límite de control indica que el

proceso de fabricación se encuentra fuera de control.
2. Cuando dos cartas se utilizan paralelamente (por ejemplo, carta "X, R" para
la media y el rango) y un punto de una de ellas se sitúa en el exterior de un
límite, el proceso de faóricación se considera fuera de control.
Estas dos reglas son sencillas, porque identifican un punto fuera de control;
sin emóargo, llega a suceder que todos los valores medidos se encuentren
dentro de los límites de control (fig. 16-13), y que el proceso de faóricación
está fuera de control. Este es el caso [2] que se expone en el siguiente
ejemplo:
Número total de lecturas Número de lecturas comprendidas entre la

sobre la gráfica media y un sólo límite de control
7 7
11 10
14 12
17 14
20 16
La lectura de esta carta también puede indicar los siguientes fenómenos,

reveladores de un proceso de faóricación que tiende a escapar de control (fig.

Fig. 16-13
Indicaciones de una carta fuera de control a partir de la posición de las muestras.
Fig. 16-14
Otras indicaciones de una carta fuera de control a partir de la concentración y la tendencia.

— estratificación: 15 resultados consecutivos situados a ± una desviación
estándar de la media;
— mezcla: 8 resultados consecutivos situados a uno y otro lados de la media,

pero ninguno de ellos en la zona de ± una desviación estándar,
— tendencia: desplazamiento continuo ascendente o descendente, que indica

un desarreglo progresivo del proceso.
RESUMEN
El control estadístico de la calidad exige una especificación completa previa
que indique las características por evaluar así como las normas, las tolerancias
y el método de análisis para verificar la conformidad de las características.
A todo proceso de fabricación corresponde una distrióución, con un valor
central y una medida de dispersión. La mayoría de los procesos de fabricación
industriales siguen la ley de la distribución normal, y es a partir de este hecho
como pueden ser controlados mediante planes de muestreo y cartas de
control. Estas últimas pueden clasificarse en dos grupos: las aplicables a
dimensiones no medibles (atributos), y las aplicables a dimensiones medibles
(variables).
Los planes de muestreo permiten reducir el costo de inspección. Las cartas
de control requieren mayor atención, dado que incluso si todos los datos se
encuentran dentro de los límites de control, es posible que el proceso de
fabricación escape de control. Estas herramientas pueden aplicarse al insumo,
a la secuencia y al producto. Son más económicas que la inspección al 100%,
pero ¡as decisiones que se tomen a partir de ellas tienen asociados riesgos (a
Preguntas
1. Indique dos defectos críticos, dos mayores y dos menores que usted podría
encontrar en cinco productos de consumo popular y explique por qué los ha
llamado críticos, mayores y menores.
2. ¿En qué se relacionan los riesgos a y ¡3 en la técnica de muestreo?
1. Inspeccione al 100% el texto de los oójetivos, la terminología y la introduc-
ción de este capítulo.
•
— Especificación: toda letra O del texto es un defecto.
— Método de evaluación: recorrer todo el texto una sola vez en menos de

un minuto, de arrióa abajo y de izquierda a derecha. Usted no deóerá
regresar ni hacer tachones.

Cuente e! número de defectos y compare su resultado con el de otros
compañeros de clase. ¿Qué concluye usted?
2. Redacte la especificación de compra de un lapicero y de un recuadro de

notas.
3. Los siguientes datos se obtuvieron durante los ensayos de preproducción
de una línea de llenado de alimentos en conserva.
Muestra Peso en Muestra Peso Muestra Peso en

número gramos número en gramos número gramos
1 468 11 465 21 462

2 463 12 459 22 459
3 459 13 453 23 453
I 460 14 462 24 458
i 454 15 462 25 460
6 457 16 460 26 455
7 461 17 454 27 458
455 18 449 28 461
.9 451 19 457 29 451
10 460 20 457 30 458
La especificación temporal menciona que el contenido neto de conserva

debe ser de 459 g ± 6 g. La norma gubernamental exige que el contenido
neto mínimo sea de 453 g, Con un margen inferior máximo de 1 %.
¿Cumple el proceso de llenado de especificación y la norma gubernamen-
tal? ¿Debe modificarse la especificación temporal? De ser así, justifique y
enuncie la especificación modificada.
Con ayuda de la tabla de áreas bajo la curva normal, calcule el porcentaje
de las poblaciones bajo la curva (vea el anexo 16-1):
•
a) X = 203.5 g V= 5 g
Porcentaje entre 195.8 y 203.5 g
b) X = 198 mi a = 11 mi
Porcentaje entre 198 y 205 mi
c) X = 530 c m 3
a = 28 c m
3
Porcentaje entre 528 y 551 c m 3
d) X = 305 mm a = 5 mm
Porcentaje entre 309 y 313 m m
5. Un fabricante de termostatos desea vigilar su proceso de fabricación con la
ayuda de una carta de control. Las temperaturas observadas son las
siguientes:
42,6 s 41,4 39,5 39,7 40,0 42,9 40,0
40,3 41,5 41,3 40,7 '41,0 45,1 42,0
41,0 42,4 40,8 39,0 39,7 39,6 38,0
39,0 38,7 38,8 39,7 43,1 44,0 43,8
43,6 42,5 41,5 41,0 39,0 41,1 41,4
42,0 41,1 41,5 40,2 40.7 42,5 42,4
41,0 40,2 41,5 40,5 40,6 40,8 41,0
42,0 39,0 39,7 40,2 40,0 38,8 40,5
41,0 41,2 41,0 42,2
Elabore una carta de control "X, R" para los siguientes datos: a) n = 5;
b) n = 10. (Vea el anexo 16-2.)
6. Calcule y elabore la parte de control para los siguientes datos:
n = 200 200 200 200 200 200 200 200
defectuosos: 3 2 2 1 4 2 3 0
7. Calcule y elabore la carta de control para los siguientes datos:
n = 100 50 75 75 100 100 50 200
defectos: 2 2 3 1 0 1 2 3
BIBLIOGRAFIA
1. Burr, I.W., Statistical quality control methods. New York. Marcel Dekker, 1976.
2. Grant, E.L., Statistical Quality Control, New York, McGraw-Hill 1964.
3. Hansen, ES.L, Quality Control: Theory and Applications, Englewood Cliffs. Prentice-Hall, 1963.
4. Ott, E.R., Process Quality Control, New York, McGraw-Hill, 1975.
5. Enrlck, N.L., Controle de qualité et Habilité dans l'entreprise industrielle. París, Eyrolles/Éd. d'orga-
nísation, 1968.
Artículos i
6. Journal oí Quality Technology, bulletin tnmestriel de l'American SoDety for Quality Control,

16-1. T a b l a s i m p l i f i c a d a de porcentajes de muestras bajo l a c u r v a n o r m a l .
z 0,00
-3,0 0,1%
-2,5 0,6%
-2,0 2,3%
-1,5 6,7%
-1,0 15,9%
-0,5 30,8%
0,0 50,0%
+ 0,5 69,1%
+ 1,0 81,1%
+ 1,5 93,3%
+ 2,0 97,7%
+ 2,5 99,4%
+ 3,0 99,9%
16-2. Factores p a r a calcular los l í m i t e s de control de las cartas "X, R " y "X,
Tamaño de
la muestra FACTORES
n A A 2 B 2 D 4
2 2,121 1,880 1,843 3,267

3 1,732 1,023 1,856 2,575
4 1,500 0,729 1,808 2,282
5 1,342 0,577 1,756 2,115
6 1,225 0,483 1,711 2,004

7 1,134 0,419 1,672 1,924
8 1,061 0,373 1,638 1,864
9 1,000 0,337 1,609 1,816
10 0,949 0,308 1,584 1,777
11 0,905 0,285 1,561 1,744

12 0,866 0,266 1,541 1,716
13 0,832 0,249 1,523 1,692
14 0,802 0,235 1,507 1,671
15 0,775 0,223 1,492 1,652
(Tomado de las tablas del ASTM Manual, Quality Control of Material.)

I»
( 17)
Administración del
mantenimiento y la
seguridad en el trabajo
OBJETIVOS
— definir la función y las actividades de un departamento de mantenimiento;

— describir las etapas de la programación de los trabajos de mantenimiento;
— reconocer los elementos del costo del mantenimiento;
— interpretar las razones de eficacia;
— definir la función y las actividades de un departamento de seguridad;
— enumerar las medidas preventivas y correctivas de un departamento de
seguridad;
TERMINOLOGIA
costo de reemplazo medida preventiva
depreciación razón de costos
mantenimiento correctivo razón de eficacia
mantenimiento preventivo razón de ejecución
mantenimiento seguridad en el trabajo *
medida correctiva
í Sinónimo de este término es el de seguridad Industrial. (N. del T.)

INTRODUCCION

Trabajos de rutina
El mantenimiento (engrasado, lubricación, conserjería, limpieza) y la inspec-

ción constituyen el mantenimiento preventivo. Este tipo de mantenimiento se
ejecuta a intervalos regulares, o después de que se ha alcanzado cierta tasa
de utilización o uso.
Para planificar los trabajos de mantenimiento preventivo, es necesario co-
nocer la importancia y la naturaleza de estos trabajos, y determinar la periodi-
cidad de las intervenciones.
Trabajos intermitentes
Estos son principalmente los trabajos de reparación y los trabajos de instala-

ción y modificación.
a) La reparación consiste en devolver a su estado normal un equipo o una
máquina que ya no tienen el funcionamiento deseado o que se han vuelto
inutilizables por el uso o por una avería. Cuando las reparaciones tienen como
finalidad restablecer el funcionamiento por un tiempo limitado, se las califica
como actividades de reparación. Estos trabajos pertenecen al mantenimiento
correctivo. En este tipo de mantenimiento se ignoran el estado anterior del
objeto por reparar y el detalle de la reparación por ejecutar, lo cual hace difícil
la planeación.
b) Los trabajos de instalación y de modificación son de un carácter particular
en cuanto a la realización, pero son previsibles y se ejecutan conforme un
calendario.
P R O G R A M A C I O N D E L O S TRABAJOS
DE MANTENIMIENTO
La programación de los trabajos de rutina presenta menos dificultades que
la de los trabajos intermitentes. Los problemas de la programación son:
— diversidad de los trabajos de mantenimiento;

— dificultades de prever la naturaleza y el momento de los trabajos;
— dispersión del personal que ha de intervenir en estos trabajos;
— dificultad de distribuir el personal de mantenimiento.
Para superar estas dificultades, es esencial un estudio a fondo de los trabajos

de mantenimiento y la elaboración de un programa apropiado. En seguida se
presentan las etapas de la programación de los trabajos de mantenimiento
(fig. 17-1):
a ) Análisis d e los trabajos. Esta etapa es anterior a la elaboración del calen-

dario de mantenimiento. El análisis de la historia de los trabajos, de las
especificaciones técnicas y de los consejos del fabricante permitirá:
— establecer las normas de mantenimiento (inspección, naturaleza y frecuen-

cia de los trabajos);
— hacer el inventario de los trabajos de mantenimiento preventivo para cada
equipo.
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 333

Fig. 17-1
Actividades del departamento de mantenimiento.

b) Establecimiento d e un c a l e n d a r i o . A partir de las normas de manteni-
miento preventivo, se elabora un programa de acción en el que se precisen la
calidad y la frecuencia de las intervenciones del departamento de manteni-
miento. Este programa contiene un calendario que toma a menudo la forma
de una gráfica de Gantt. Para los trabajos de gran envergadura se utilizan las
técnicas CPM o PERT.
c) Distribución d e los trabajos. No puede suponerse que los trabajos correc-

tivos no serán nunca necesarios después del mantenimiento preventivo. Las
causas de los trabajos correctivos son diversas, y debe elaborarse un proce-
Fig. 17-2

demiento que permita su ejecución con las demoras más pequeñas. Ciertas
empresas utilizan requisiciones de servicios de diferentes colores para indicar
el grado de urgencia de los trabajos correctivos (fig. 17-2).
Así, en esta etapa debe distribuirse el personal del departamento de
mantenimiento y efectuarse los trabajos requeridos. Es obvio que este depar-
tamento debe algunas veces recurrir a expertos externos, lo cual le impondrá
detalles particulares. En seguida se elaboran simultáneamente la solicitud de
trabajo, las requisiciones de material y la estimación de los costos.
d) Estimación d e los costos. En ocasiones es difícil hacer esta estimación,

sobre todo para el mantenimiento correctivo. El estimador evalúa el tiempo y
el material necesarios para los trabajos, y esta estimación debe comprender
los costos de mano de obra y material y los costos indirectos. Más tarde
estudiaremos los elementos de cada costo.
e) Lanzamiento d e ios trabajos. Después de la solicitud de trabajo y la requi-

sición de material y herramienta, se procede a los preparativos a fin de que
todo esté listo para el inicio de los trabajos.
E V A L U A C I O N DE LOS COSTOS
El análisis de los costos realizado en el departamento de mantenimiento no
se limita a la evaluación de los trabajos ejecutados, sino que se extiende a los
costos de reemplazo de los equipos usados u obsoletos.
Los costos del mantenimiento pueden dividirse en dos grandes categorías:
costos directos y costos indirectos (fig. 17-3). La compilación de los costos
reales se efectúa después de la ejecución de los trabajos. De esta forma, se
conoce con precisión el número de horas de trabajo y la cantidad de material
utilizado. Esta evaluación es necesaria para el control presupuestal, para el
cálculo del precio de costo y para la medición de la eficacia del departamento
de mantenimiento.
— mano de obra
— Costos directos —
material
Costos de
mantenimiento • — salario de los capataces
— amortización del edificio,

las instalaciones y la herramienta
— Costos indirectos —
— detención de la producción
Fig. 17-3
— muebles y papelería
Costos de los
trabajos de
mantenimiento.

El costo de reemplazo debe corresponder al ahorro obtenido después del
reemplazo de un activo inmobiliario. La decisión de reemplazar una máquina
por otra debe esta"? precedida de una comparación de su costo de funciona-
miento respectivo, y debe considerarse si habrá un aumento del ingreso.
Tomemos un ejemplo. Una compañía posee desde hace cinco años la
máquina A, por la cual ha pagado $ 25 000. El tiempo de vida de dicha
máquina es de 10 años y la depreciación anual de $ 2 000. Se ha pensado en
reemplazarla por la máquina B, cuyo precio es de $ 30 000. El tiempo de vida
de esta otra máquina es de 10 años y la depreciación anual de $ 2 700. La
máquina B tiene ciertas ventajas por su tasa de producción y la calidad de sus
productos. En la tabla de la figura 17-4 se muestra la estimación de los
ingresos y de los costos de funcionamiento para estas dos máquinas. ¿Debe-
rá la compañía reemplazar la máquina A?
Solución: A partir de los datos de la figura 17-4 es posible comparar los

aumentos del ingreso y de los costos de funcionamiento. En ia tabla de la
figura 17-5 se da el resultado de estos cálculos. La suma de la columna de los
resultados es positiva; por tanto es preferible reemplazar la máquina A por la
máquina B. 1
Normalmente, los costos de funcionamiento de una máquina aumentan en

función de la tasa de utilización. Este aumento es a menudo consecuencia de
los costos de mantenimiento y la obsolescencia de la máquina. El problema
consiste en encontrar el momento de reemplazo más económico. Con base
solamente en el criterio económico, puede decirse que el reemplazo debe
hacerse cuando el costo total anual (costo medio de mantenimiento y de
depreciación) se hace igual o inferior al costo anual de mantenimiento. To-
memos otro ejemplo. La estimación de los costos anuales de mantenimiento
de una máquina aparece en la tabla de la figura 17-6. El precio de esta
máquina es de $ 2 500, y su valor de rescate es nulo. ¿Cuál será el periodo
económico de reemplazo?
1. Para estos cálculos no se considera el cambio en el valor del dinero a través del tiempo,
puesto que $ 100 gastados dentro de 10 años no son equivalentes a $ 100 gastados el día de
hoy. Por tanto, debe tenerse en cuenta el efecto de la tasa de interés. Este aspecto rebasa el
alcance de nuestro texto.
MAQUINAS
DESCRIPCION
A B
Ingreso anual $ 20 000 $ 25 000
Costos de funcionamiento
— mano de obra directa $ 12 000 $ 13 000
— mano de obra indirecta $ 500 $ 200
— mantenimiento $ 1 200 $ 800 Fig. 17-4
— unidades defectuosas $ 250 $ 100 Ingresos y costos
de funcionamiento
— depreciación $ 2 000 $ 2 700
de las máquinas
A y B.
I
DESCRIPCION AUMENTO DISMINUCION RESULTADO
Efecto del reemplazo

sobre el ingreso $ 5 000 $ + 5 000
Efecto del reemplazo sobre

los costos de funcionamiento
— mano de obra directa $ 1 000 -1 000

— mano de obra indirecta $ 300 + 300
— mantenimiento $ 400 + 400
— herramienta $ 150 + 150
— unidades defectuosas
— depreciación $ 700 -700
— energía 0
— impuestos y seguros 0
— otros gastos 0
$ +4 150
Fig. 17-5
Comparación de los aumentos en ingresos y costos.
Solución: En la tabla de la figura 17-7 se muestran las etapas del cálculo. El

periodo económico de reemplazo se sitúa al final del sexto año, debido a que
para el séptimo año el costo anual total será de $ 620 y el costo anual de
mantenimiento será de $ 700. (No hemos tomado en consideración el cambio
del valor del dinero al paso del tiempo.)
REGISTRO DE LOS DATOS ESTADISTICOS

Es importante que el departamento de mantenimiento registre los trabajos
ejecutados por cada equipo y su costo, a fin de permitir:
— la planificación de las intervenciones futuras,

— la estimación de los costos de mantenimiento,
— la evaluación de la ejecución del equipo,
— la decisión de reemplazo.
Costo anual
Año de
mantenimiento
1 S 100
2 150
3 170
4 200
5 240
Fig. 17-6 6 280
Estimación de los 7 700
costos anuales 8 752
de mantenimiento.

FIG. 17-7
Evaluación del
costo anual total.
) d e s i g n a el p e r i o d o precedente.
La figura 17-8 proporciona un modelo de fórmula de registro cuya informa-

ción se extrae de las solicitudes de trabajo.
E V A L U A C I O N DE LA EFICACIA DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
En el caso de muchas empresas, es importante que cada departamento
justifique sus gastos. Por tanto es necesario determinar los medios con los
cuales se evaluará la eficacia del departamento. Estas empresas utilizan las
razones de eficacia como índices de evaluación. Estas razones, para un
departamento de mantenimiento, pueden dividirse en tres categorías [ 3 ] :
a ) R a z o n e s d e costos:
— razón de crecimiento de los costos:
costo total de mantenimiento del año en curso
costo total de mantenimiento del año anterior
— razón de costo por hora-hombre:
costo total de mantenimiento

número de horas-hombre pagadas
— razón de costo total:

costo total de mantenimiento
costo total de producción
b) R a z o n e s d e nivel d e mantenimiento:
— razón de mano de obra/material:
costo de la mano de obra

SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Es bien sabido que sólo el trabajo puede asegurar a la persona la satisfac-
ción de sus necesidades. Sin embargo, el trabajo puede constituir una fuente
de prosperidad solamente cuando la persona conserva su salud y su vida. La
salud constituye para el individuo su capacidad de trabajo y de producción.
Todo lo que atenta contra la salud del individuo afecta su capacidad de trabajo,
su productividad, su satisfacción y su motivación.
La seguridad en el trabajo no consiste sólo en instalar aparatos protectores
o en aplicar medidas destinadas a prevenir .enfermedades industriales. La
seguridad en el trabajo no reside únicamente en la colocación de anuncios, de
reglamentos o de consignas, ni en la instalación de un puesto de socorro sin
medios de acción en cuanto a personal y material.
La seguridad en el trabajo es consecuencia de un conjunto de actividades
organizadas por un responsable competente y entusiasta dedicado a la causa
de la seguridad de la persona.
PRINCIPIOS BASICOS
Los siguientes cuatro principios básicos [5] pueden guiar al responsable er
la elaboración de una política de seguridad en el trabajo:
1er. principio: Las circunstancias propicias para los accidentes deben ser
identificadas.

Fig. 17-8
Forma de registro de los trabajos de mantenimiento para un equipo
2o. principio: La seguridad en el trabajo debe ser administrada con la misma

seriedad que las demás actividades del sistema de producción. El responsable
debe velar por la seguridad estableciendo objetivos y planificando, organizan-
do, coordinando y controlando su puesta en marcha.

3er. principio: La clave de la eficacia de este departamento consiste en
.contabilizar la ejecución de la seguridad.
4o. principio: El departamento de seguridad debe localizar y definir los errores

operacionales que causen accidentes. Esta función puede realizarse:
a) buscando el origen del accidente;

b) investigando si se han aplicado ciertas medidas de control para evitarlo.
ACTIVIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
Estas actividades pueden agruparse en dos categorías (fig. 17-9). La prime-

ra se refiere a las medidas preventivas, que tienen como finalidad eliminar o
reducir las causas de accidentes; la segunda, que se refiere a las medidas
correctivas, tiene como finalidad restablecer, por medio de la medicina, la
salud de la persona accidentada.
Fig. 17-9
Ciclo de actividades de un departamento de segundad industrial.

Identificación y análisis de las causas
Para la seguridad en el trabajo, la encuesta y la estadística son fuentes de

diagnóstico necesarias para la determinación de las causas exactas de acci-
dentes o enfermedades, cuyo conocimiento permitirá investigar un remedio
eficaz. Analizar las fuentes de peligro consiste en definirlas y descubrir sus
mecanismos a fin de conocer los eventos que provocan accidentes o enfer-
medades industriales (fig. 17-10).
•
Medidas de protección
Puede estimarse, sin temor a equivocación, que más del 8 0 % de los

accidentes de trabajo son atribuibles a una causa humana. Aproximadamente
al 6 0 % de dichos accidentes surgen en los trabajos manuales. Es la falta de
atención o la imprudencia de la persona lo que provoca la mayoría de los
accidentes.
Por tanto es necesario atraer mediante medidas adecuadas la atención de
las personas hacia las fuentes de peligro, o invitarlas a la prudencia en el
momento de la ejecución de los trabajos peligrosos.
Comunicación!
Esta puede efectuarse por diversos medios:
— enseñanza con la ayuda de proyecciones, conferencias, manuales, revistas,

etc.;
— publicidad mediante carteles, campañas de seguridad, etc.;
— emulación suscitada por sugerencias o concursos.
E V A L U A C I O N DE LA EFICACIA DE LAS MEDIDAS

DE SEGURIDAD
Esta evaluación es necesaria debido al progreso y el mejoramiento. En este

sentido debe responderse a la siguiente pregunta: ¿Qué ha de evaluarse y
cómo se debe evaluar? La respuesta a la primera parte de la pregunta puede
ser: el número de accidentes por periodo por taller, el número de horas-
hombre improductivas por periodo, el costo de los accidentes, el costo de la
prevención, etc. Para responder a la segunda parte de la pregunta, es necesa-
rio comparar la situación actual con:
•
— la situación anterior,
— la situación proyectada,
— las demás empresas del mismo sector,
— una norma.
A fin de establecer tales comparaciones, deben registrarse la frecuencia, la

naturaleza y la gravedad de los accidentes de trabajo por centro de activida-
des. En la figura 17-11 se muestra una fórmula de registro, para un periodo
dado, de los accidentes de trabajo y sus consecuencias. También es posible

Fig. 17-10

Fig. 17-11
elaborar una tabla de informe acerca de estos accidentes y de la frecuencia de

las prácticas peligrosas que los han causado.
La tasa de frecuencia y la tasa de gravedad de los accidentes pueden ser
medidas con ayuda de las siguientes ecuaciones:
RESUMEN
La administración del mantenimiento y de la seguridad en el trabajo tiene
como finalidad proteger y conservar en estado funcional los recursos huma-
nos y materiales de la empresa. El desempeño del departamento de mante-

miento, y de seguridad industrial tiene algunos efectos en las actividades de la
producción, y en la satisfacción y la seguridad de los empleados.
El cometido del departamento de mantenimiento consiste en asegurar la
regularidad del funcionamiento de los recursos materiales y mantenerlos en el
mejor estado posible para la producción. Las actividades de este departa-
mento pueden resumirse en cuatro aspectos: mantenimiento, estimación y
programación de los trabajos, evaluación de los costos, control y medición de
la eficacia del departamento.
La seguridad en el trabajo consiste en un conjunto de actividades que
tienen como finalidad eliminar los accidentes y garantizar la seguridad de las
personas. Para hacer esto, el departamento responsable pone en práctica dos
tipos de medidas: preventivas y correctivas. Las primeras combaten las cau-
sas de los accidentes, y las segundas, que son complementarias, tienen como
finalidad restablecer la salud de los accidentados.
Preguntas
1. ¿Cuál es la función del departamento de mantenimiento 7
2. Haga una distinción entre mantenimiento preventivo y mantenimiento

correctivo.
3. ¿Cuáles son las etapas de la programación de los trabajos de manteni-
miento?
4. ¿Cuáles son los costos que deben considerarse en el momento de hacer
la evaluación de los trabajos de mantenimiento, y en el momento de
tomar la decisión de reemplazo de las máquinas?
5. Formule las razones de eficacia del departamento de mantenimiento.
6. Defina la función del departamento de segundad.
7. ¿Es recomendable nombrar dos responsables para el mantenimiento y la
seguridad? Exponga las ventajas y las desventajas.
8. ¿Cuáles son las actividades del departamento de seguridad?
9. Describa las principales etapas del trabajo de este departamento.
10. ¿Cómo puede medirse la eficacia del departamento de seguridad?
1. Con el objeto de racionalizar los trabajos de mantenimiento, el responsable
del departamento ha emprendido el estudio de los trabajos de inspección y
de reparación ejecutados en las cien máquinas de la empresa. Esta per-
sona ha hecho notar que, si el número de inspecciones aumenta, pueden
descubrirse ciertas necesidades menores de reparación (preventiva), lo
cual como consecuencia reducirá el número de reparaciones correctivas.
El resultado del estudio aparece en la tabla de la figura 17-12a.
El costo de una reparación preventiva es de $ 20, y el de una reparación
correctiva es de $ 60. El costo de inspección es de $ 2 para cada máquina.
¿Cuántas inspecciones debe efectuar el departamento de mantenimiento a
fin de reducir el costo total de mantenimiento? (Utilice la tabla de la figura
17-120 para sus cálculos.)

Fig. 17-12
Una compañía posee una máquina cuyo precio es de $ 30 000. El costo

anual de mantenimiento es una progresión aritmética, con valor inicial de
$ 5 000 y aumento anual de $ 3 000 (el segundo año este costo es de
$ 8 000, el tercero es de $ 1 1 000 y así sucesivamente). ¿Después de
cuánto tiempo deberá reemplazarse la máquina?
BIBLIOGRAFIA
1. Clements, R. et D. Parkes, Entretien et travaux neufs, Paris, Entreprise moderne d'édition, 1966.
2. Enrick, N.L., Controle de qualité et Habilité dans l'entreprise ¡ndustrielle, Paris, Eyroiles/Éditions
d'Organisation, 1963.
3. H.E.C., Production I, Montréal, 1976.
4. Institut national de la productivité et du développement industriel, Organisation de l'entretien,
Québec.
5. Petersen, D., Techniques oí Safety Management, New York, McGraw-Hill, ^ é d . , 1978.
6. Sward, K., L'entretien de l'équipement d'une entreprise, Paris, Éditions d'organisation, 1967.

í 1 0
La organización científica
del trabajo
OBJETIVOS
Después del estudio de este capítulo, el lector deberá ser capaz de:
— definir la organización científica del trabajo (OCT);

— precisar el cometido del departamento de organización y métodos;
— distinguir los dos aspectos de la OCT;
— identificar las gráficas que se utilizan en el estudio de métodos;
— describir las principales etapas del estudio de métodos;
— explicar las técnicas que se utilizan para la medición del tiempo;
— describir las principales etapas de la medición del trabajo;
— evaluar el tiempo estándar de una operación a partir de los elementos de
tiempo medidos;
TERMINOLOGIA
cronometraje recargo de tiempo
diagrama de circulación medición del trabajo
diagrama de procedimiento organización científica del trabajo
estudio de métodos tasa de velocidad
gráfica de ruta tiempo cronometrado
gráfica de actividad tiempo normal
gráfica hombre-máquina tiempo estándar
INTRODUCCION
La organización científica- del trabajo (OCT), concebida por Taylor, tiene
como objetivo primario investigar las formas de aumentar la eficacia de los
procedimientos administrativos e industriales. Esta es una función que "no
cobró su verdadero valor sino hasta después de la segunda guerra mundial.
Vista su importancia, varias empresas la han integrado dentro de su estructura
administrativa. El nombre del departamento que asume esta función varía
según el dominio de intervención; cuando se trata del trabajo administrativo,
el título es departamento de organización y métodos; en el dominio industrial
y operacional, se habla de ingeniería industrial.
El cometido de este departamento es ayudar a los dirigentes en la investi-
gación de soluciones para los problemas administrativos y operacionales,, cpn
miras a aumentar el rendimiento de los demás departamentos de la empresa.
E[estudio del trabajo y de su medio ambiente es el principal medio para lograr
este objetivo.
El estudio científico del trabajo comprende dos aspectos: el estudio de los
métodos y la medición del trabajo. Describiremos primero las técnicas que se
utilizan para cada uno de estos aspectos, y posteriormente presentaremos el
ciclo de análisis de un problema administrativo u operacional.
ESTUDIO DE LOS METODOS

Este estudio consiste en registrar y analizar los desplazamientos efectuados
en el desempeño de un trabajo dado a fin de eliminar los movimientos inútiles
y determinar el método de trabajo más eficaz. En la figura 18-1 se muestran
•las principales etapas del estudio de métodos y las preguntas necesarias para
el análisis. Este estudio tiene entonces como finalidad encontrar el método
más económico para la ejecución de un trábájoT
La tarea del analista puede ser facilitada por varias herramientas: gráficas,
principios de economía de los movimientos, cinematografía, carteles. Aquí
estudiaremos las dos primeras.
GRAFICAS
A menudo es útil tener a la vista una representación gráfica de las diferen-

tes etapas de un trabajo. La gráfica es un medio eficaz de registrar la infor-
mación necesaria para el análisis. Los principales símbolos utilizados en la
representación gráfica de un proceso operatorio aparecen en la figura 18-2.
Las gráficas que se utilizan en el estudio de los métodos pueden clasifi-
carse en dos categorías: las que sirven para el registro de un solo puesto de
trabajo o de una sola persona y las que se refieren a varios puestos de trabajo
o a varias actividades (fig. 18-3).

Fig. 18-1
Principales etapas del estudio de métodos.
LA ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO 351

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE LOS
MOVIMIENTOS
Estos principios tienen como finalidad guiar al analista en la investigación de

un método de trabajo eficaz y económico. Existen tres categorías: principios
que tienen relación con el cuerpo humano, con el puesto de trabajo y con la
herramienta.
Fig. 18-2
Principales
símbolos
utilizados en las
representaciones
gráficas.

Fig. 18-3
Ejemplos de gráficas empleadas en el estudio de métodos

MEDICION DEL TRABAJO
El conocimiento del tiempo de ejecución de las tarea's es necesario para
toda empresa, cualquiera que sea su tamaño y actividad. El tiempo de ejecu-
ción, llamado tiempo estándar en las operaciones industriales, es un ele-
mento fundamental de información para el administrador. Se utiliza en las
siguientes actividades:
— selección del equipo,

— determinación del número de máquinas,
— previsión del efectivo,
— planificación de la producción,
— equilibrio de las líneas de producción,
— fijación de las demoras de entrega,
— estimación de los precios de costo,
— remuneración de los empleados,
— evaluación de los métodos de trabajo.
La medición del trabajo tiene como objetivo fijar, en la forma más precisa
posible, el tiempo estándar concedido a un empleado para efectuar una tarea
en ciertas condiciones. El estudio de los métodos y la medición del trabajo
son por tanto dos enfoques complementarios para el estudio del trabajo.
La medición del tiempo puede hacerse mediante métodos directos, como
el cronometraje y las observaciones instantáneas, mediante métodos indi-
rectos, como el establecimiento de normas de tiempo y de movimientos
predeterminados (técnica MTM, Motion and Time Measurement) o mediante
el método empírico. Estas técnicas se explican en la siguiente sección.
E T A P A S D E L A M E D I C I O N D E L TRABAJO
La medición del trabajo no es un asunto fácil, puesto que, antes del

cronometraje de la operación, ésta debe descomponerse en movimientos
sucesivos medibles, y debe también asegurarse la estabilidad y la constancia
de los movimientos de ejecución y juzgarse la velocidad de los movimientos
del ejecutante. Se trata por tanto de una serie de etapas que permiten
determinar el tiempo de ejecución estándar (fig. 18-4).
Análisis del trabajo por medir
Para efectuar de manera conveniente este análisis, es indispensable cono-

cer perfectamente los procedimientos técnicos del trabajo que se analice, su
razón de ser y su relación con las operaciones precedentes y posteriores. Una
vez que el analista ha situado la operación dentro del conjunto, la descompone
en movimientos medibles. Los movimientos pueden clasificarse en tres g r u -
pos:
— movimientos exclusivamente manuales, independientes del trabajo de la

máquina; se habla entonces de tiempo manual;

— movimientos que son exclusivamente de la máquina; se habla entonces de
tiempo de máquina;
— movimientos manuales necesarios para el funcionamiento de la máquina,
denominados movimientos mano-máquina.
Es importante señalar cuidadosamente el inicio y el fin de cada uno de los

movimientos, que corresponderán a los instantes exactos de lectura del
cronómetro. En seguida presentamos un ejemplo de descomposición de una
operación (manufactura de una pieza de fundición en una máquina automática)
en elementos de trabajo:
1. Colocar la pieza de fundición en la caja A (tiempo manual)

2. Fijar la pieza de fundición en la máquina (tiempo manual)
3. Encender la máquina automática (tiempo mano-máquina)
4. Fabricar la pieza (tiempo máquina)
5. Retirar la pieza de fundición fabricada (tiempo manual)
6. Limpiar la máquina con aire comprimido (tiempo manual)
7. Calibrar el espesor de la pieza fabricada (tiempo manual)
8. Colocar la pieza en la caja B (tiempo manual)
Fig. 18-4
Principales etapas
de la medición del
trabajo.

Elección de un ejecutante
Es de gran importancia elegir un ejecutante que sea constante en su trabajo
a fin de obtener resultados representativos. También es necesario que dicho
ejecutante tenga probado valor moral y profesional y ejerza cierto liderazgo en
su grupo. Debemos subrayar que este estudio se refiere al método de trabajo
y no al ejecutante mismo.
Evaluación de la velocidad
Después de haber observado el conjunto de los ejecutantes, el analista

puede juzgar, según su experiencia, la velocidad de trabajo del ejecutante
elegido. Ciertas empresas adiestran a los analistas mostrándoles películas de
operaciones proyectadas a diferentes velocidades. Los analistas aprenden así
Fig. 18-5
Tabla de cronometraje con hoja de observaciones para ciclo corto.

a distinguir entre las velocidades lenta, normal y rápida. Para algunos, la
velocidad normal corresponde a la velocidad promedio calculada a partir de
una muestra dé observaciones del trabajo de un grupo de ejecutantes juzgado
normal. Aunque se han hecho muchos estudios en este dominio, la evalua-
ción de la velocidad es aún subjetiva y depende de la experiencia y el
temperamento del analista. El ritmo de la velocidad se expresa como porcen-
taje de la velocidad normal, que corresponde al 100%. Así, una velocidad de
1 1 0 % constituye un ritmo de ejecución superior en 1 0 % al ritmo normal.
Medición del tiempo de ejecución
Una vez que se ha descompuesto la operación en elementos de los cuales

se conoce el inicio y ' e l f i n , puede comenzar a medirse el tiempo. Esta
medición puede hacerse por medio de cronómetro, haciendo uso de las tablas
de tiempo predeterminado, o evaluando observaciones instantáneas.
a ) Cronometraje. Una tabla, una fórmula, un lápiz y un cronómetro son los

instrumentos del cronometrista (fig. 18-5). Los cronómetros que se utilizan
con más frecuencia son aquellos cuya carátula se divide en centésimas o
milésimas de minuto. Estas divisiones facilitan la lectura del tiempo en el
momento del cronometraje y la evaluación del tiempo estándar en el momen-
to de los cálculos.
La lectura del cronómetro puede hacerse en dos formas: continua o con
retorno a cero. El cronometrista que adopta la lectura continua lee el tiempo al
final de la ejecución de cada elemento de movimiento, sin detener el meca-
nismo del cronómetro. Los siguientes tiempos se acumulan entonces automá-
ticamente, y el cronometrista deberá hacer algunas substracciones para co-
nocer el tiempo por elemento. En cuanto a la lectura con retorno a cero, el
cronometrista debe, después de cada lectura, accionar su cronómetro para
que la aguja regrese a cero. En este método de lectura se utiliza una tabla con
tres cronómetros conectados de tal forma que la detención de uno pone en
funcionamiento el otro, y así sucesivamente, de modo que el cronometrista
dispone de tiempo para hacer sus lecturas. Como la posibilidad de error es
más grande con el retorno a cero, en la mayoría de las empresas se prefiere el
método de lectura continua.
b) T a b l a s d e tiempo predeterminado. Los movimientos y los tiempos pre-

determinados se dividen en 10 tablas, que representan los diez principales
movimientos: alcanzar, mover, voltear, aplicar presión, prensar, poner en
posición, soltar, retirar, movimientos visuales, movimientos del cuerpo y de
los miembros inferiores (figs. 18-6 a 18-8). La unidad de tiempo más útil para
establecer estas tablas es el cienmilésimo de hora, llamado TMU (Time
Measurement Unit; es decir, 0.000 06 de minuto).
Se trata de consultar estas tablas, elaboradas en un laboratorio, para deter-
minar el tiempo de ejecución de cada elemento de movimiento. Vistas las
dificultades técnicas y administrativas de la aplicación del cronometraje, la
técnica de los tiempos y movimientos predeterminados (MTM) parece ac-
tualmente ser la más adecuada.

c) Observaciones instantáneas. El método de observaciones instantáneas
permite, a la vez registrar y medir el tiempo. Se trata de registrar los eventos
observados a intervalos irregulares durante un periodo dado, y posteriormente
debe hacerse la evaluación de estos eventos.
Las principales etapas de este método se resumen como sigue:
1. Elegir el método, el empleado o la máquina por observar

2. Identificar los principales elementos de trabajo de la operación por ob-
servar
3. Fijar la duración de las observaciones y su frecuencia
4. Registrar las observaciones en una fórmula que precise los elementos de
trabajo observados (fig. 18-9)
5. Compilar los resultados de las observaciones
6. Obtener las conclusiones
Fig. 18-6
Tablas de
estándares ele
tiempos de
movimientos.

Tomemos el ejemplo de la evaluación de la tasa de utilización de una
máquina de fotocopiado en el curso de una semana. Para hacerlo, el analista
ha efectuado 2 000 observaciones instantáneas en el curso de una semana,
pero sólo ha visto funcionar la máquina 1 700 veces. ¿Cuál es la tasa de
utilización de esta máquina?
Solución: La tasa de utilización de la máquina es igual al número de veces que

ésta funcionó dividido entre el número total de observaciones:
= 0.85 u 85%
Si se desea conocer el número de horas de trabajo semanales para la

máquina, sólo es necesario multiplicar esta tasa por el número de horas
laborables por semana.
Fig. 18-6
(Continuación).

Fig. 18-7
Tablas de
estándares de
tiempos de
movimientos. Fuente: Barnes, id.

Fig. 18-7.
(Continuación.;

Fig. 18-8
Tablas de
estándares de
tiempos de
movimientos. Fuente: Barnes, íbid.

Recargo del tiempo medido
<»
El recargo del tiempo medido tiene como finalidad normalizar el tiempo
cronometrado a partir de la velocidad del ejecutante y conceder tiempo para
compensar la fatiga, las necesidades personales o las demoras inevitables.
El primer recargo se basa en la evaluación de la velocidad del ejecutante. Supon-
gamos que el tiempo medido de un elemento de trabajo es de 0.5 minutos y
que la velocidad del ejecutante ha sido estimada en 120%. El tiempo normal de
este ejecutante será por tanto más elevado, puesto que su velocidad es
superior a la normal.
TN = T M x TV
donde TN es el tiempo normal,
T M es el tiempo medido o cronometrado,
TV es la tasa de velocidad.
120
Por tanto: TN = 0.5 x - ~ = 0.6 min
El segundo recargo es por la fatiga y las necesidades personales. El porcen-
taje de este recargo varía según el grado de dificultad del trabajo, el esfuerzo
físico exigido, las condiciones ambientales, etc. En Estados Unidos se ha
puesto en marcha un sistema en el que se tiene en cuenta la fatiga según
CICLOS
ELEMENTOS DE
diferentes criterios tales como esfuerzo mental o visual, esfuerzo físico,
TRABAJO
postura, temperatura, abastecimiento
1 2 3 de 4 aire, 5 humedad,
6 7 ruido,
8 alumbrado,
9 10
duración de la tarea y monotonía. Para cada uno de estos criterios existen
diversos
a) Ajustar niveles que corresponden
"32 1
29 2 7a un
2 329 valor
"26 en=27puntos,
30 y32a este
"28 valor
9
26
corresponde un porcentaje por el cual se determina el número de minutos
b) Encender a la fatiga. La mayoría de las empresas conceden 5 % del tiempo
concedidos 41 37 37 38 37 39 40 40 37 37
la máquina
normal a la fatiga, 5 % a las necesidades personales y 2 % a las demoras
Fig. 18-9 c) Fabricar
inevitables. 91 87 87 88 87 89 90 90 87 87
Tabla de automáticamente
resultados de
Ejemplo: Una empresa concede 30 minutos, compartidos igualmente antes
cronometraje deld) mediodía
Detener la
y después 99de él,
96 a las
97 necesidades
98 94 6
personales.
00
7
00 99 ¿Cuál
95 es97el
máquina
continuo. porcentaje de tiempo para las necesidades personales?

Solución: Para una jornada de trabajo de 8 horas, el porcentaje es:
30
Establecimiento de un tiempo estándar
Las etapas precedentes nos han proporcionado todos los datos necesarios
para la evaluación del tiempo estándar de una operación. El tiempo estándar
(TE) es por tanto igual al tiempo normal más el tiempo concedido para aliviar la
fatiga, para satisfacer las necesidades personales y por las demoras inevita-
bles (TC):
TE = TN + TC
TC=/3XTN
donde 0 es el porcentaje total de tiempo aprobado.
TE = TN + 0 x TN
Por tanto:
TS = TN (1 + 0)
Ejemplo: La tabla de la figura 18-9 representa tiempos medidos con la ayuda

de un cronómetro continuo en centésimas de minuto para una operación
compuesta de cuatro elementos de trabajo. El cronometraje se ha efectuado
10 veces. El analista ha estimado la velocidad del movimiento A en 110, del B
en 120 y del D en 120. El movimiento C es el de la máquina. Ha concedido
8 % del tiempo normal a la fatiga y a las necesidades personales. Evaluemos
el tiempo estándar de esta operación.
Solución:
1. Calcular el tiempo cronometrado para cada elemento de trabajo obteniendo
la diferencia de los valores sucesivos de cada columna de la tabla de la
figura 18-9. Por ejemplo, para el elemento de trabajo A, el tiempo crono-
metrado es de 32 - 0 = 32, para B: 41 - 32 = 9, y así sucesivamente (fig.
18-10).
2. Verificar los resultados del cálculo y rechazar ciertas lecturas juzgadas
anormales. Por ejemplo, pueden rechazarse las lecturas que rebasen en
2 5 % el tiempo promedio cronometrado para un elemento de trabajo.
Después de la verificación de cada elemento, ninguna lectura de la tabla de
la figura 18-10 rebasa en 2 5 % el tiempo promedio cronometrado.
3. Calcular el tiempo promedio cronometrado para cada elemento de trabajo.
Este tiempo es igual a la suma de las lecturas efectuadas para el elemento
dividida entre el número de lecturas. De este modo, el tiempo promedio
cronometrado para el primer elemento es:
TM = 4jjjt = 30,8

4. Calcular el tiempo normal para cada elemento de trabajo con la ayuda de la
fórmula TN = T M x TV. Para el primer elemento, dicho tiempo será por
tanto de:
30,8 X 4í?- = 33,88

100
5. Calcular el tiempo estándar para cada elemento de trabajo con la fórmula:
TE = TN x (1 + fi). De este modo, para el elemento A:
CICLO DE ANALISIS
Los problemas administrativos y operacionales son sometidos al depar-
tamento de organización y métodos a fin de que se haga un estudio de ellos,
que se les encuentre una solución y que se emitan las recomendaciones
apropiadas. Para tal fin es necesario que este departamento emprenda ese
estudio en forma sistemática. En la figura 18-11 se muestran las principales
etapas del análisis de un problema o de un estudio.
Tiempo estándar
Total del tiempo
Tiempo prome-
Tiempo normal
cronometrado
dio cronome-
CICLOS
de lecturas
ELEMENTOS DE
Número
TRABAJO
trado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 32 30 31 32 28 33 30 32 29 31 308 10 30.8 33,88 36,59
B 9 8 10 9 11 12 10 8 9 11 97 10 9,7 11,64 12.57
C 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 500 10 50,0 50.00 50.00
D 8 9 10 10 7 11 10 9 8 10 90 10 9.0 10,80 11.66
Fig. 18-10
Tabla del cálculo del tiempo estándar.

Fig. 18-11
Ciclo de análisis de un problema o de un estudio realizado por el departamento de organización y métodos.

RESUMEN
El cometido del departamento de organización y métodos consiste en

ayudar a la administración a encontrar soluciones para los problemas adminis-
trativos y operacionales. Las tareas de este departamento varían de una em-
presa a otra. El estudio del trabajo, una de las principales tareas, comprende
dos aspectos: el estudio de los métodos y la medición del trabajo.
El estudio de los métodos consiste en analizar la forma de realizar un
trabajo y en investigar el método más económico. Para ello se recurre a las
gráficas, la cinematografía, los principios de economía de los movimientos y
los carteles.

La medición del trabajo consiste en evaluar el tiempo estándar de ejecución
de una operación. Este tiempo estándar es una información que el adminis-
trador requiere pá*ra ciertas actividades tales como.selección de los equipos,
determinación del número de máquinas, previsión del efectivo, planificación
de la producción, remuneración de los obreros, estimación de los costos,
fijación de las demoras de entrega, etc. Para medir el tiempo pueden usarse
métodos directos, como el cronometraje y las observaciones instantáneas, y
métodos indirectos, como la técnica MTiVI y el método empírico.
1. ¿En qué consiste el OCT?

2. ¿Cuál es la diferencia entre el estudio de métodos y el estudio del
trabajo?
3. ¿Cuáles son las etapas del estudio de métodos?
4. Haga una clasificación de las gráficas que se utilizan en el estudio de
métodos.
5. ¿Cuál es la utilidad de los principios de la economía de los movimientos?
6. ¿En qué consiste la medición del trabajo?
7. ¿Cuál es la utilización del tiempo estándar?
8. Describa las etapas de la medición del trabajo.
9. Mencione las ventajas y desventajas de los tres métodos de medición del
trabajo (cronometraje, M T M , observaciones instantáneas).
10. ¿Cuál es la distinción entre el cronometraje y el método de los tiempos y
movimientos predeterminados?
11. "La OCT es una herramienta de explotación de los empleados." "La OCT
es una de las causas de nuestra prosperidad económica." Comente estas
dos afirmaciones.
1. Trace una línea que interconecte las cifras 1 a 60 de la figura 18-12 en
orden numérico.
a) Calcule el tiempo de ejecución de usted.
b) Compare su tiempo y su método de trabajo con los de los demás
estudiantes.
2. Una compañía concede a sus operadores de máquinas 15 minutos por día
para aliviar la fatiga y 20 minutos como demora inevitable. Por otra parte, el
contrato colectivo contiene una cláusula que concede 30 minutos para las
necesidades personales. ¿Cuál es el porcentaje total del tiempo concedido
que la compañía debe considerar en el momento de la evaluación del
tiempo estándar de las actividades de los operadores? Cada jornada de
trabajo tiene 8 horas.

3. ErVun taller de empaque se desea evaluar el número de empacadores que
permitirá una tasa de empaque de 900 cajas por día. La operación de
empaque ha sido descompuesta en cuatro elementos. La tabla que se
presenta a continuación muestra el tiempo cronometrado en minutos para
cada elemento y su velocidad. ¿Cuántos empacadores deben asignarse a
este taller si la compañía funciona 8 horas por día y concede 45 minutos
para la fatiga y las necesidades personales?
Ciclo en minutos Tasa de

Elementos de trabajo
velocidad
1 2 3 4 5
A) Tomar una caja . 0,15 0,20 0,18 0,16 0,18 130
B) Colocar seis 0,44 0,42 0,46 0,40 0,41 110

paquetes por caja
C) Cerrar y sellar 0,20 0,19 0,22 0,20 0,18 120

la caja
D) Colocar la caja en 0,71 0,67 0,69 0,71 0,68 110

el convoyador
4. El ingeniero industrial responsable de los tiempos estándar ha sido llamado

por el capataz del taller de fresadoras a fin de revisar el tiempo estándar de
una pieza mecánica fabricada en la fresadora No. 25. Después del estudio
de la operación, se registraron los siguientes tiempos estándar mediante
cronometraje continuo.
Elementos de Ciclo en centésimas de minuto Tasa de

trabajo velocidad
1 2 3 4 5
A 15 98 65 57 51 105
B 77 56
2
4 4 2 18
6
11
8
tiempo máquina
C 1
10 76 60 55 45 120
D 61 26
3
10
s
04
7
9 tiempo máquina
E 84 52 39 29 17
9
120
Si el tiempo cronometrado es 2 5 % del tiempo promedio medido, esta

lectura se considera anormal, y el ingeniero la elimina de sus cálculos. En
una jornada de 8 horas, la compañía concede 30 minutos para las necesi-
dades personales.
a) ¿Cuáles son los tiempos normal y estándar para la fabricación de esta

pieza si el ingeniero concede 20 minutos como demora inevitable y 5 %
para la fatiga?
b) ¿Cuántas piezas debe exigir el capataz al obrero al cabo de una jornada de
trabajo?

Un obrero necesita 8 horas para preparar su máquina y fabricar 130 piezas.
Para este trabajo, el tiempo estándar se fija y se distribuye de la siguiente
manera:
50 minutos: preparación de la máquina
4 minutos: fabricación de la pieza
Teniendo en cuenta el hecho de que la preparación de la máquina se hace
sólo una vez por día, calcule:
a) La eficacia del obrero para una jornada de trabajo de 8 horas:
,. tiempo estándar
eficacia = -
tiempo real
b) su salario semanal, sabiendo que la tasa por hora es de $ 7 y que el
obrero recibe una bonificación por las piezas suplementarias.
salario semanal = salario regular x tasa de eficacia
BIBLIOGRAFÍA
1. Bames, R.,,£fude des mouvements et des temps, Paris, Édltions d'organisatlon, 1958.
2. Benlelli, J., Nouvelle pratique de la simplificaíon du travail, París, Entreprise moderne d'édition,
1967.
3. Bureau International du Travail, Introduction á l'étude du travail, Genéve, 1957.
4. Girard, J.M. et R.M. Sencier, La vie d'un service d'organisation, Paris, Éditions d'organisation, 1968.
5. Grillo, E.V., L'efficacité dans le travail administratif, Paris, Entreprise moderne d'édition, 1966.
6. Péhuet, L , Organisation technique de l'entreprise industrielle, Paris, Eyrolles, 1960.
7. Taylor, F.W., La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1965.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE LOS MOVIMIENTOS
M O M E N T O PARA LA ECONOMIA DE LOS MOVIMIENTOS Y LA DISMINUCION DE LA FATIGA

Podrán aplicarse con utilidad estas 22 reglas o principios de la economía de los movimientos tanto a tos
trabajos de taller como a los de oficina. Aunque no todos sean aplicables a todas las operaciones, el lector
encontrará en ellos una base o, si se quiere, un código para mejorar e rendimiento y reducir la fatiga de
los trabajos manuales.
Utilización del cuerpo humano Instalación del puesto de trabajo Concepción de herramienta
y equipo
1. Las dos manos deben co- 9. Las herramientas y los ma- 17 Las manos deben liberarse
menzar y terminar su movi- teriales deben ocupar un lu- de todo trabajo que pueda
miento en el mismo instante. gar fijo bien determinado. ser realizado en forma ven-
tajosa mediante un monta-
2. No deben quedar inactivas 10. Las herramientas, los mate- cargas o mediante un apara-
las dos . manos al mismo riales y los aparatos de con- to comandado a través de
tiempo, salvo durante los pe- trol deben estar situados pedales.
riodos de reposo. cerca del operador y frente a
él. 18 De ser posible, deben com-
3. Los movimientos de los bra- binarse dos o más herra-
zos deben realizarse simultá- 11. Deben emplearse estantes y mientas en una sola.
neamente en las direcciones recipientes de gravedad para
simétricas y en sentidos con- transportar el material cerca 19 De ser posible, deben preco-
trarios. de su punto de utilización. locarse las herramientas y
los materiales.
4. Los movimientos de manos 12. La evacuación por gravedad
deben ser de la clase más debe ser utilizada lo más fre- 20 Cuando cada dedo ejecuta
baja compatible con la buena cuentemente posible. un movimiento particular,
ejecución del trabajo. como en la dactilografía, el
13. Las herramientas y los mate- esfuerzo debe ser distribuido
5. La cantidad de movimientos riales deben estar dispuestos según las posibilidades pro-
debe ser utilizada tanto como en forma tal que permitan la pias de cada dedo.
sea posibie para ayudar al mejor secuencia de movi-
trabajador, y es necesario re- mientos posible. 21 Las empuñaduras del género
ducirle al mínimo si debe ser de las que se utilizan en las
absorbida por un esfuerzo 14. Deben tomarse las medidas manijas y en los desarma-
muscular. necesarias para asegurar una dores deben ser concebidas
visión correcta. La ilumina- de tal forma que permitan
6 Los movimientos de manos ción adecuada es un aspecto una superficie de contacto
suaves y continuos son pre- de primera necesidad. máxima con la mano. Esto
feribles a los movimientos en es particularmente válido en
15. Las alturas del puesto y del
zigzag. sitio de trabajo serán calcu- el caso de esfuerzos impor-
7 Los movimientos balísticos ladas de tal modo que permi- tantes. Para los trabajos pe-
son más rápidos, más fáciles tan que el trabajo sea igual- queños de ensamble, el
y más exactos que los movi- mente fácil tanto estando de mango del desarmador debe
mientos controlados. pie como sentado. ser más pequeño en la base
que en la parte superior.
8 El ritmo es indispensable pa- 16. La silla debe ser tal que cada
22 Las palancas, los manerales
ra la realización automática y obrero pueda ocupar una
suave de una operación, y el posición adecuada en el y los volantes deben estar si-
trabajo debe ser estudiado trabajo. tuados en forma tal que el
de tat forma que permita un operador pueda manipularlos
ritmo sencillo y natural. con un desplazamiento mí-
nimo de su cuerpo y con el
mejor rendimiento posible.
La noción de
productividad
OBJETIVOS
— exponer la noción de productividad industrial;

— mencionar las principales medidas de la productividad;
— identificar los factores que afectan la productividad;
— mencionar los medios destinados a aumentarla.
TERMINOLOGIA
círculo de calidad
costo de fallas
enriquecimiento de la tarea
indicador
índice de productividad
productividad
producto interno real
producto nacional bruto
estándar de productividad
tasa de productividad
valor agregado
INTRODUCCION
La_pjpdjjcjiyi¿aci_a^gu]r¡ó econój]n¡ai.ej£a^
Puede definirse como Ja relación entre la cantidad de bienes y de servicios
producidos y la-jcanüdad-dg-cñcursos utilizados. En la fabricaciónja produc-
tividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. En economía, la productividad es unóUé
los indicadores que permiten juzgar el resultado de las diferentes actividades
ecopójiiicas,del país como la agricultura, las industrias manufactureras y é_L
sector de comercio y de servicios.
En este capítulo estudiaremos los métodos que se utilizan para medir y
expresar la productividad de un sistema de producción así como las formas de
aumentarla.
LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA

Aunque la productividad no es el único indicador del dinamismo económico
de un país, todas las estadísticas demuestran que existe una estrecha relación
entre ésta y el nivel de vida de una población.
La productividad no se ha desarrollado en forma igual en todos los países y
en todas las regiones. Existen disparidades de desarrollo que han tenido como
resultado generar diferencias del nivel de vida entre los pueblos. La tabla de la
figura 19-1 permite comparar la productividad y algunos indicadores del nivel
de vida en ciertos países industrializados. En la tabla de la figura 19-2 se
muestra la tendencia de la.tasa de productividad en Canadá y Estados Unidos.
En la mayoría de los países industrializados esta tasa sufrió un declive impor-
tante después de la segunda guerra mundial.
Estados
Canadá Francia Italia
Unidos
Producción por
PRODUCTIVIDAD 100 81 77 54
hora-hombre (EU = 100)
Aparatos de televisión
por cada 1 000 474 349 237 202
habitantes
INDICADORES DEL Aparatos de teléfono
por cada 1 000 628 499 199 206
NIVEL DE VIDA
habitantes
Médicos por 1,5 1,6 1,7 1,9
cada 1 000 habitantes
Fuente: Cuentas nacionales de pagos el OCDE, julio 1976.
Fig. 19-1
Productividad y nivel de vida en cuatro países occidentales.

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
•»
Si el crecimiento de la productividad está ligado al nivel de la calidad de
vida, resulta indispensable medir esta productividad e indentificar todas las
causas que la afecten.
Uir-estudio estadunidense [4] revela que el 5 0 % de las empresas no
cuentan con los elementos necesarios para medir su productividad, y la mitad
que sí podría medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con
exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en
marcha programas adecuados para nivelar la situación.
EXPRESION DE LA MEDICION
En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con
más frecuencia es:
número de unidades producidas
Productividad =
número total de horas-hombre
Este modelo se aplica muy bienâ un taller o a una empresa que fabrique un
cóñjuTrtcT homogéneo de productos. SlrTembaTgo, muchas empresas moder-
nas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son hetero-
géneas tanto en valor como en volumen de producción, a su complejidad
tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas, la pro-
ductividad global se mide basándose en un número definido de "centros de
utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empre-
sa. La fórmula se convierte entonces en:
producción A + producción B + producción . . .

Productividad =
número total de horas de trabajo
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor

comercial de los productos:
. ., ventas netas de la empresa

Productividad =
salarios pagados
PERIODO ESTADOS CANADA (B)

UNIDOS (A)
1948-1966 3,3% 4,2% Fig. 19-2

Crecimiento de la
1966-1973 2,1% 3,9% productividad en
1973-1977 1,2% 2,0% Estados Unidos
y Canadá en
Fuente: A) Mac Connel, C.R., "VWiy is U.S. Rroductivity Slowing d o w n ? " , Harvard B u s i n e s s Review, págs. términos de la
36-60 marzo-abril 1979. media anual de
B) Estadística canadiense " M e a s u r e s globales de productivité 1946-1977", ministére de l'lndustrie et du producción por
C o m m e r c e , Ottawa, octubre 1978. hora-hombre.
LA NOCION DE PRODUCTIVIDAD 375

— Indice de productividad del taller:
Por tanto, el taller tiene para esta jornada un índice de productividad superior
en 3 . 6 % al estándar.
Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es
decir, a partir de la constatación o de la observación:
— Constatación: ésta puede ser hecha en el tiempo o en el espacio y tener
un valor arbitrario reconocido como referencia:
tiempo: productividad canadiense (producción/hora-hombre).
1971 = índice 100;
espacio: productividad internacional: Estados Unidos = índice 100.
— Observación: es generalmente la medida del trabajo la que se convierte en

una referencia aceptable en las condiciones del momento. Se la utiliza para
la producción de un taller. Este estándar está sujeto a revaluaciones como
consecuencia del cambio tecnológico o de la organización del puesto de
trabajo.
El índice de productividad que se utiliza en Canadá para las medidas globa-

les de la productividad corresponde a la siguiente fórmula:
P c,A x 1 0 0
donde P es el índice de productividad;

C es la producción en precio constante (producto interno real en dó-
lares);
* " " V es el volumen de entrada de la mano de obra en hora-hombre;
o es el índice del año de base;
t el índice del año en curso.
Ejemplo: En 1971, el sector manufacturero canadiense tenía una producción

de 18 855.1 millones de dólares para una utilización de mano de obra de
3 161.86 millones de horas-hombre. En 1975, la producción era de 21 5 1 6 . 5 -
millones de dólares para una utilización de mano de obra de 3 256.97 millones
de horas-hombre. El índice de productividad para este sector era por tanto:
- p. = 21 516.5 ^ 3 256.97
f
18 855.1 3 161,86
P, = 110,78
donde t es el año de 1975.
El índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento

económico; debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra,
que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de
crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcio-

nal a la tasa de crecimiento de la productividad. Si el costo unitario de la mano
de obraûmenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo,
la tasa de crecimiento de la productividad se vuelve negativa (fig. 19-3).

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
•»
Estos factores son muy numerosos y a menudo mal definidos o descono-
cidos. Sin embargo, se los puede reagrupar en cuatro categorías:
— inversión,
— investigación y desarrollo,
— reglamentación gubernamental,
— mano de obra.
Fig. 19-4
Influencia de la inversión en la productividad.

INVERSION
La capacidad de producción de una economía depende en gran parte de la

masa de capital físico acumulado y de la distribución de las inversiones entre
los diferentes sectores de actividades. Las inversiones tienen un efecto
importante en la productividad de una empresa y por tanto en todos los
sectores de actividades de un país. La comparación al nivel internacional de
las inversiones en porcentaje del producto nacional bruto y de las ganancias
anuales promedio de productividad lo confirma (fig. 19-4). Un aumento de las
investigaciones de 1 % del producto nacional bruto tiende a hacer progresar el
índice de productividad en 0.5%.
En la empresa, las inversiones en equipos y maquinaria están en función de
las necesidades del mercado. Si la inversión no hace esta consideración, la
productividad se verá afectada y contribuirá directamente al aumento de los
costos de producción.
Ejemplo: Una empacadora horizontal semiautomática llena 350 cajas por hora,
y el empacador manual llena 200 cajas por hora: los estándares de producti-
vidad son diferentes para cada procedimiento; es posible que cada uno tenga
índice de productividad de 100. No obstante desde el punto de vista de la
eficacia, la productividad del procedimiento automático es superior en un 7 5 %
al procedimiento manual:
P- 3 5 0
~2 0 0
X 100 = 75
200
Sin embargo, con el tiempo los equipos pierden capacidad a pesar de los
programas de mantenimiento preventivo, y generan un porcentaje más eleva-
do de piezas defectuosas. Las detenciones de la producción son más frecuen-
tes debido a las descomposturas y el desgaste de ciertas piezas. Todos estos
elementos contribuyen al descenso de la productividad del procedimiento y al
aumento de los costos de fabricación. Nuevas máquinas aparecen en el
mercado, las cuales permiten aumentar y a veces aun duplicar o triplicar la
productividad de un procedimiento.
Así, en el sector del tabaco, si se considera Quebec una región de gran
productividad, un estudio que compara esta provincia con Ontario [1] indica
que la productividad de la primera rara vez pasa de tres cuartas partes de la
productividad de la segunda. Ello se debe en gran parte a las inversiones en
equipo y máquinas ultramodernas fabricadas por las empresas de Ontario y a
su política de acoplamiento: máquinas modernas y las marcas más populares.
Quebec, que fiene máquinas más antiguas, produce las marcas menos vendi-
das.
Este fenómeno de crecimiento de la productividad gracias a la elección de
las inversiones tiene consecuencias económicas importantes en la calidad de
vida ,de las regiones.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
La ciencia y la tecnología participan de manera decisiva en el desarrollo de
los países y en el crecimiento de su productividad. En la tabla 19-5 se indican
las variaciones de las inversiones en investigación y desarrollo de nuevos
productos para ciertos países y el crecimiento de productividad correspon-
diente.
En la empresa, la investigación y el desarrollo —ya sean internos o proce-
dentes del exterior— contribuyen en varias formas al crecimiento de la pro-
ductividad:
— El desarrollo de nuevos procedimientos y equipos permite producir más

rápidamente y con menos mano de obra por unidad (como ocurre por
ejemplo en el procedimiento de fabricación continua).
— La modificación y el perfeccionamiento de los procedimientos y de los •
equipos permiten reducir los reinicios y las detenciones de la fabricación
(por ejemplo mediante detectores y lectores ópticos)
— Las substituciones de componentes permiten acortar el tiempo entre cada
etapa de la fabricación (por ejemplo el tiempo de secado de un barniz).
La inversión depende en gran parte de la investigación y el desarrollo,

porque es gracias a ellos como las nuevas tecnologías se hacen accesibles a
la empresa.
REGLAMENTACION GUBERNAMENTAL
Durante la década anterior el número de leyes y de reglamentos aumentó
en la mayoría de los países industrializados para todos los sectores económi-
cos, desencadenando con ello gastos adicionales que afectan directamente la
productividad de las empresas.
Por ejemplo, las industrias que fabrican medicamentos deben analizar cada
ingrediente, conservar las proporciones en cada fase del proceso de fabrica-
ción, guardar bajo clave todos los ingredientes y poder colocar el producto en
la red de distribución. Las industrias de productos de consumo deben verificar
la conformidad de cada lote con la declaración colocada en el empaque, y
mantener esta información disponible durante varios años.
Las normas sobre la calidad del medio ambiente han requerido de fuertes
inversiones para reducir la contaminación [5]. Las nuevas normas de seguri-
Estados Francia Alemania Japón Inglaterra

Unidos
Gastos en investigación y
desarrollo ( % d e l producto
del producto 2,0 1,6 2,7
i g 6 7
2,9 2,1
nacional bruto)
2,3 1,8 2,4 2,0 2,1
— iy/o
Productividad
— 1967 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0

— 1975 116,3 151.1 150,4 172,4 124.4
Fig. 19-5
Inversión en investigación y desarrollo y en productividad.

dad y de higiene industriales han desencadenado inversiones importantes en
la modernización de los sistemas de control y de seguridad.
La aplicación de estas leyes ha tenido como consecuencia el incremento
del personal de las empresas. Actualmente se estima que un empleado de
cada veinte trabaja tan sólo para satisfacer las exigencias gubernamentales.
[4] Este fenómeno burocrático es necesario en ciertos casos para la protec-
ción de los derechos de los ciudadanos, pero absorbe gran cantidad de
recursos humanos en tareas de baja productividad.
MANO D E OBRA
La productividad de la empresa depende principalmente de este factor,

puesto que_es cojQjajnanQ de obra como empiezan la investigación y_el
desarrollo, y es en función de su desempeño como se mide la productividaa.
El ser humano, dado su carácter emotivo, a veces caprichoso, influye djrec-
tame,riíe e1rná^'roductívÍdad de la empresa.
_
Los elementos que afectan la productividad de la mano de obra pueden

clasificarse en dos grupos:
a ) Elementos a j e n o s a l a e m p r e s a
ÎvTeáTó familiar. La personalidad del individuo, sus hábitos y sus problemas
familiares afectan su desempeño y consecuentemente su productividad; el
alcoholismo y la drogadicción contribuyen al ausentismo y motivan jornadas
improductivas; las enfermedades y las defunciones afectan la productividad
del empleado.
Medio social: Las disposiciones fiscales locales, los transportes públicos y los
servicios municipales pueden crear medios ambientes comunitarios propicios
o no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de obra; una
reforma fiscal municipal que reduzca el impuesto predial puede producir una
satisfacción que favorezca la productividad de los ciudadanos. Las guarderías
subsidiadas permiten a las parejas que tienen niños aumentar sus ingresos y
'elaborar proyectos familiares que estimulen su productividad.
b) Elementos propios d e l a e m p r e s a
Condiciones físicas de trabajo: El empleado que tiene las herramientas
adecuadas y goza de condiciones favorables generalmente es productivo,
pero estas condiciones ideales no existen en la tecnología actual; por ejemplo
el trabajo cerca de los hornos de fundición de metal o vidrio se hace en
condiciones penosas, porque el cuerpo humano puede apenas soportar estas
temperaturas; sin embargo, estas tareas son necesarias.
Imagen de la empresa: El empleado que trabaja para una empresa prestigiada

se siente frecuentemente orgulloso de identificarse con ella y suele ser más
0 productivo; si este prestigio se debe a la calidad del producto, el empleado
buscará el honor de la calidad del producto.
Políticas de la empresa: Si éstas estimulan el ánimo de las personas que

trabajan en ella, el personal participará en el desarrollo de la empresa y

contribuirá voluntariamente al aumento de la productividad; por ejemplo, la
productividacfcle la importante empresa canadiense Tembec aumentó de 30 a
4 0 % después de que los empleados se convirtieron en accionistas.
¿COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?

La disminución de Ja tasa de productividad de una emp esa tiene como
r
efecto aumentar el costo unitario de la mano de obra y los precios al consu-

midor. El aumento de los precios puede desencadenar una disminución del
volumen de las ventas y provocar una reducción en el empleo y en la
utilización del equipo. A la escala de un país, esto trae como consecuencia
crecimiento de la inflación, descenso de las exportaciones, desempleo y dismi-
nución de las inversiones, y todo esto redunda en un descenso de la calidad
de vida (fig. 19-6).
Esta situación es bien conocida actualmente en los grandes países indus-
trializados y representa el desafío al que dichos países deberán enfrentarse la
próxima década.
El crecimiento de la productividad de las empresas, fue el tema de una
conferencia realizada en Chicago en 1978. Las principales medidas propuestas
fueron las siguientes [10]:
— Elaborar una política de empleo que sea compatible con el crecimiento de

la productividad que se busca.
— Crear programas de calidad y vida en el trabajo, teniendo en cuenta las
aspiraciones y las necesidades y los trabajadores.
— Invertir en programas de investigación y desarrollo para actualizarse en las
nuevas tecnologías.
— Fomentar el diálogo entre los diversos agentes económicos (un ejemplo de
esta actitud aparece en la figura 19-7).
El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse me-

diante [8]:
— cambio de trabajo por rotación;

— especialización de la tarea;
— enriquecimiento de la tarea;
— trabajo personalizado;
— reagrupamiento de las técnicas;
— trabajo de grupo;
— redefinición de todo un sistema.
Este enfoque permite hacer el trabajo más interesante y mejorar la calidad y

la productividad, disminuyendo el ausentismo y el cambio de empresa de la
mano de obra.
Recientemente apareció en Estados Unidos y Canadá un método para el
enriquecimiento de la tarea, llamado método de los "círculos de calidad".
Este método fue concebido en Japón y ha contribuido al éxito comercial de

este país, en cual tiene el mayor crecimientos en productividad entre los
países industrializados [7]. Un círculo de calidad [6] e s j j n g e g u e ñ c i j r u p o j j e
personas q u e ^ e ocupan espontáneamente de un problema común; éste se
integra a la administración de la calidad y practica el perfeccionamiento per-
sonar y mutuo, buscando el control y el mejoramiento del taller mediante
técnicas de administración sencilla. La idea fundamental es:
— contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa;

— crear condiciones de dignidad y motivación en ertrabjajo;
——utiNzaôjTie¡of2É0Sib.le.,tgszaESIu§^sjde^_adá_êrsona y eventualmente los
talentos insospechados.
Fste método, si bien está poco difundido en América del Norte, ha tenido
éxito tanto en_e[ plano económico cóTñó enTiHfidlivaeióri' dé' los trabajadores*y
contribuye al crecimiento de la pródüCtivrtíatir—
RESUMEN
La productividad puede evaluarse por el trabajo ejecutado, teniendo en
cuenta los medio utilizados (recursos humanos o financieros). El índice de
La junta cumbre de Montebello demostró que podía establecerse un verdadero diálogo, en

Quebec, entre el Estado y los principales agentes económicos. Sin embargo, este logro sigue
siendo muy frágil, como si atestiguara las dificultades que se encontraron para obtenerlo.
Es precisamente con el objeto de mantener y fortificar este espíritu de diálogo y canalizar
sus efectos como se creó, el 13 de junio de 1978, el Instituto Nacional de Productividad. Al
fundarlo, la Ley 37 le confió una triple misión: sensibilizar a la población en general y los
agentes económicos en particular en términos de la noción de productividad: demostrar la
importancia de la productividad para la vida económica identificando los diferentes factores
que influyen en ella; acrecentar esta productividad favoreciendo la colaboración y el diálogo
al nivel de los agentes económicos.
A diferencia de otros organismos paritarios como el Consejo de Orientación Económica de
Quebec, o el Consejo Económico de Canadá, el instituto no afronta los problemas de la
economía en su conjunto, sino que desea adoptar un enfoque sectorial. Si bien a cierto
plazo el objetivo primordial de tales organismos es el crecimiento económico, la visión del
INP es igualmente original: rebasa el marco de la racionalización de los procesos de
producción al considerar también los aspectos sociales y culturales del fenómeno.
Sería estéril hacer del aumento de la productividad un fin en si mismo, en tanto que
también pueden favorecerse la creación de empleos, el crecimiento de los ingresos de los
agentes que intervienen y el mejoramiento de la calidad de vida en el trabaio, lo cual implica
el aumento de los niveles de educación, el enriquecimiento del patrimonio cultural, el
respeto al medio ambiente y la protección de los derechos y las libertades. Se ve entonces
que el mejoramiento de la productividad puede igualmente ser un medio de obtener un
mejor bienestar colectivo.
En esta concepción surgida de la idea de productividad lo que guia la acción del INP. Por
sus actividades de investigación, información y estimulo, el instituto se encuentra a punto Fig. 19-7
de ver el fruto de sus esfuerzos y de las ideas que tienden a demostrar que, en oposición aConsideraciones
ciertas ¡deas tradicionales, el desarrollo económico y la calidad de vida no son inconciliables. sobre los
objetivos del
C o m u n i c a c i ó n privada d e l S r . F e r n a n d G a u t h i e r , Instituto Nacional
director g e n e r a l d e l instituto, s e p t i e m b r e 1 9 7 9 de productividad
de Quebec.

productividad permite comparar la producción con los estándares establecidos
en el tiempo o el espacio.
Los factores que afectan la productividad son muy numerosos, pero pueden
ser reagrupados en cuatro clases: inversión, investigación y desarrollo, re-
glamentación gubernamental y mano de obra.
El aumento de la productividad es una preocupación fundamental de la
empresa. Las soluciones que hemos considerado son: política de empleo
garantizado, calidad de vida en el trabajo, inversión en investigación y el
desarrollo, y diálogo entre los agentes económicos.
Preguntas
•
1. Diga cómo podría medir la productividad:
— de un colegio;
— de un servicio postal;
— de un servicio de transporte;
— de un servicio hospitalario.
2. ¿Cómo podrían conciliarse la tasa de crecimiento de la productividad, la

disminución de los recursos energéticos y la disminución de las materias
primas con la calidad de vida de nuestra sociedad?
3. ¿Son antagonistas la calidad y la productividad?
4. ¿Cuál es el elemento esencial de un programa de crecimiento de la
productividad al nivel de la producción?
1. Diez empleados trabajaban 40 horas por semana ensamblando manual-
, mente aparatos electrónicos. Considerando los datos de los tres primeros
periodos, establezca un estándar de productividad. Compare los resultados
obtenidos en los tres periodos siguientes y represente gráficamente estos
resultados.
Periodo Cantidad producida por semana

1 2 3 4
1 3 502 3 600 3 700 3 580

2 2 999 3 721 3 612 3 575
3 3 413 3 598 3 607 3 589
4 3 515 3 612 3 733 3 673
5 3 820 3 653 3 745 3 753
6 3 710 3 685 3 663 3 793
2. En una empresa se ha creado un taller de ensamble para que en él trabajen

los empleados de una línea que se encuentre detenida. Basándose en la
información de la tabla que aparece más adelante establezca un estándar

de productividad para las cuatro primeras semanas. Compare con los
resultados obtenidos en las semanas 5, 6 y 7. ¿Qué puede concluirse?
Horas trabajadas
por día/empleado
Nombre de Número de
Semana
unidades empleados A B C D E F G
7h 7h 3h 4h 7h 4h 7h
1 35 722 5 X X X X
2 36 392 5 X x_ X X X
- : 3 45 605 7 X X X X X X X
4 20 302 4 X X X X
5. 41 202 7 X X X X X X X
6 18 205 4 X X X X X
7 37 200 5 X x„- X X X
(1 semana de trabajo = 5 días).

Una compañía localizada en Quebec es propietaria de una empresa multi-
nacional que comprende 144 fábricas esparcidas por todo el mundo. Sin
embargo, esa compañía es muy autónoma y está dirigida por un eonsejo de
administración formado exclusivamente por individuos de Quebec. La empre-
sa tiene 450 empleados sindicalizados y 400 empleados de oficina. Su cifra de
ventas es de aproximadamente 70 millones de dólares por año y fabrica una
variada gama de productos para el público en general (cosméticos, servilletas
de papel, tampones higiénicos, bandas adhesivas, etc.), para los profesionales
de la salud (compresas quirúrgicas, vendajes ortopédicos, aleaciones denta-
les) y para la industria (papel secante, filtros, material para secado y bolsas).
Su estructura es muy funcional a todos los niveles. El vicepresidente es
asistido en sus funciones por dos directores, el de producción y el de servi-
cios para la producción. Las operaciones se dividen en 2 y 3 periodos de
trabajo. Más de 40 supervisores y jefes de departamentos dirigen la produc-
ción y son ayudados por grupos de servicio (desarrollo operacional, planifica-
ción, aseguramiento de la calidad, etc.).
LA SITUACION
Debido a un crecimiento de la demanda a principios de la década de 1970 el

personal se incrementó (1972: 507 empleados; 1974: 605 empleados). En
1974, en el momento de las negociaciones, los empleados rehusaron la oferta
salarial, estallando para sorpresa de la dirección una huelga que durara diez
semanas. En el pasado la compañía siempre había tenido buenas relaciones
con sus empleados, por lo que la huelga causó gran sorpresa.
LA REACCION
Después de la huelga, que fue muy costosa, se efectuó un muestreo entre

los empleados a fin de conocer sus necesidades. Esta encuesta fue realizada
\
por un psicólogo industrial con el 1 2 % de los empleados de la fábrica. Los
objetivos eran comprender las necesidades y las preocupaciones de los em-
pleados, permitirles expresarse sobre todos los aspectos del trabajo, y guiar a
la empresa en la elaboración de políticas y programas encaminados a lograr un
clima de trabajo sano y estimulante. La encuesta reveló un gran número de
necesidades, y entre ellas un grito alarmante: "Queremos ser consultados y
escuchados".
EL PROGRAMA
Para responder a las aspiraciones de los empleados y a las necesidades de

la empresa, se creó un plan más o menos estricto:
-
Mejorar la comunicación mediante una revista mensual que tratara de la

empresa: sus divisiones y departamentos, sus empleados, sus planes de
desarrollo y sus nuevos productos de higiene industrial, la terminología fran-
cesa, etc.
Mejorar las condiciones de trabajo: insonorización de ciertas máquinas rui-

dosas mediante aislamiento, decoración y acondicionamiento del clima del
conjunto de la fábrica.
Fijar objetivos precisos: aumento de la productividad de 1 5 % en un periodo

de 12 meses; identificación de los problemas y solución individual o en grupo;
reducción de las pérdidas de material en un 15%; reducción del número de
accidentes de trabajo y nombramiento de un responsable de la seguridad con
tiempo completo.
Concebir mejores herramientas de administración: utilización del costo uni-

tario para medir la productividad de la mano de obra; control cotidiano de las
pérdidas de material por la variación entre el insumo y el producto; contabili-
zación y reuniones quincenales para analizar el progreso.
Tener una administración eficaz y ordenada: acrecentar las relaciones entre

supervisores y empleados; mejorar las normas de limpieza en todos los
sectores, con auditorías de las buenas prácticas de fabricación; apoyar los
elementos activos del personal mediante programas de sugerencias (1977:
$ 12 000 de recompensa distribuidos entre ios empleados por sus sugeren-
cias): selección del personal mediante un centro de identificación de los
recursos.
LOS RESULTADOS
En tres años se invirtieron más de 2 millones de dólares para mejorar el

contexto de la fábrica, y se necesitó un trabajo de equipo para constituir el
programa y hacer el seguimiento de su progreso, no sin retrocesos en algunas
ocasiones.
La productividad aumentó 28% en 30 meses. Los remicios disminuyeron
15%, lo cual permitió una ganancia anual de $ 3 5 0 000, con posibilidad de

reducción futura de 30%. Se han economizado 1.5 millones de dólares sobre
los costos de la mano de obra. Con otros programas, la reducción de los
costos para el conjunto de la empresa permitió en 1979 reducir el presu-
puesto de fabricación en 1.1 millones de dólares.
Preguntas
1. ¿Cuál fue el origen de la huelga?
2. ¿Qué piensa usted de la reacción de la compañía?
3. ¿Son proporcionales a la inversión los resultados obtenidos?
4. ¿Qué sugeriría usted a la compañía para la continuación de su programa 7
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janvier 1979.

Glosario
Abastecimiento: Compra y administración de los bienes y servicios nece-

sarios para la p r o d u c c i ó n .
Actividad: Conjunto de tareas interdependientes.
Actividad anterior: La que precede a la realización de otra tarea.
Actividad paralela: La que puede real izarse al mismo tiempo que otra tarea.
Actividad subsecuente: La que debe seguir a la realización de otra tarea.
Administración de la calidad: Actividad destinada a definir, planificar y
evaluar la calidad de un producto a fin de responder a las expectativas
de la clientela, buscando al mismo tiempo el costo óptimo. Esta activi-
dad utiliza la medición de la calidad como herramienta económica.
Administración operacional o de las operaciones: Actividad destinada a
prever, planificar, coordinar y controlar los diferentes sectores de un
sistema productivo.
Agente físico: En la concepción sistemática, medios materiales que se
utilizan en la p r o d u c c i ó n de un bien o servicio.
Agente humano: En la concepción sistemática, recursos humanos que
obran en un sistema.
Análisis de correlación: Método por el cual se evalúa al grado de dependen-
cia de dos variables.
Análisis del valor: Método de evaluación de la función de un producto a
partir de su costo y utilidad.
Análisis de regresión: Método por el cual se establece una relación alge-
braica entre dos variables.
Análisis sinérgico: Examen metódico que tiene como finalidad asociar
varios factores en la toma de una decisión.
Arbol de decisión: Técnica utilizada en un contexto aleatorio o probabilís-
tico para resolver los problemas de decisión.
Aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades de una empresa que
tiene como finalidad la realización de un producto apto para satisfacer
al usuario.
Asignación de tiempo: Parte o porcentaje del tiempo productivo; concesión
de un suplemento al tiempo cronometrado.
Atributo: Característica cualitativa de un producto; satisface o no las espe-
cificaciones sin la apreciación de la variación. (Se opone a variable).
391
Auditoría de la calidad: Examen metódico de una situación respecto a un
>nodelo, buscando reducir o mantener toda variación de calidad a
cero.
Autocontrol: Evaluación de las características de un p r o d u c t o por el opera-
dor de la máquina.
Calendario de compras: Programa que indica las fechas de orden y de

recepción de los materiales.
Calendario de producción: Programa de los trabajos por producto o por
pedido.
Calidad: Conjunto de características de un p r o d u c t o que lo hace apto para
satisfacer la utilización por un precio determinado.
Calidad de vida: En el c o n t e x t o d e l trabajo, medio ambiente compatible con
las aspiraciones y las necesidades de los empleados.
Capacidad: Número de unidades por producir o por procesar en un pe-
riodo.
Carta de control: Gráfica que comprende límites de control y se destina al
registro de medidas estadísticas acerca de las características de un
p r o d u c t o , a fin de detectar las tendencias susceptibles de generar
unidades defectuosas.
Ciclo de compra: Proceso que empieza con la definición de una necesidad
en bienes o servicios y que permite su satisfacción mediante las adqui-
siciones.
Ciclo de vida: Conjunto de fases de la vida de un p r o d u c t o : nacimiento,
crecimiento, saturación, declinación y desaparición.
Circulo de calidad: Pequeño grupo de empleados que tienen actividades
encaminadas a resolver un problema c o m ú n o a mejorar la eficacia del
trabajo de un capataz. El movimiento de los círculos de calidad nació
en J a p ó n .
Código de procedimientos: Conjunto de reglas que orientan las actividades
de un sistema productivo.
Contexto incierto: Situación en la cual los eventos y los informes no están
definidos con certeza. En el momento de un estudio, el análisis se
enfrenta a los eventos aleatorios y a informes probabilísticos.
Control de calidad: Actividades que tienen c o m o finalidad verificar la con-
formidad del p r o d u c t o con las especificaciones mediante ciertas téc-
nicas estadísticas.
Controlabilidad: Aptitud de un producto para ser rápidamente probado o
inspeccionado.
Correlación: Relación de dependencia entre dos variables.
Costo contable: Gastos afrontados y registrados por el departamento de
contabilidad.
Costo deadquisición: P r e c i o d e c o s t o correspondiente al c o s t o d e l pedido.
Costo de almacenamiento: Gastos resultantes de guardar y poseer la mer-
cancía.
Costo de decisión: Valor monetario estimado o proyectado que sirve para
tomar decisiones.
Costo de escasez: Gastos ocasionados por la falta de inventario.
392 GLOSARIO
Costo de pedido: Gastos resultantes de la emisión de una solicitud de
pedido. Esíos gastos se derivan del transporte, la inspección y la
recepción de la mercancía.
Costo diferencial de producción: Costo parcial de un programa de produc-
ción, compuesto por los costos pertinentes necesarios para latomade
decisiones en la elección de un programa de producción.
Costos fijos: Gastos que no varían con el volumen de producción.
Costos por fallas: Pérdida sufrida por unaempresa a causa de un producto
defectuoso.
Costos semifijos: Gastos que varían a partir de un cierto volumen de pro-
ducción.
Costos variables: Gastos que varían proporcionalmente con e! volumen de
producción
CPM: Técnica de elaboración de un calendario de producción para el
conjunto de las actividades de un programa.
Criterio: Aspecto al cual se refiere uno en el momento de la evaluación de
las posibilidades.
Criterio de aceptación: Número máximo tolerable de defectos o de unida-
desdefectuosas en una muestra que determina la aceptación del lote.
Criterio de rechazo: Número mínimo tolerable de defectos o de unidades
defectuosas en una muestra que determina el rectiazo del lote.
Cronometraje: Medición del tiempo de ejecución de una actividad con
ayuda de un cronómetro.
Cualimetría: Métodos que permiten estimar cuantitativamente la calidad de
un producto.
Cualiproductividad: Calidad de los bienes comercializables en función del
trabajo proporcionado o de los gastos enfrentados.
Cualifica: Ciencia de las técnicas que se relacionan con la calidad.
Curva de eficacia: Curva que indica, para una muestra de tamaño dado y
según un criterio de aceptación conocido, la probabilidad de acepta-
ción de un lote en función de su calidad.
Defecto: Característica del producto que no satisface la norma prescrita

por la especificación. Existe una escala de defectos: menores, mayo-
res, críticos y determinantes.
Desviación estándar: (o-): Medida de dispersión para una distribución. Es la
raíz cuadrada de las variaciones respecto de la media.
Diagrama de circulación: Representación gráfica de la ruta del material, del
personal o de los documentos por los diferentes puestos de trabajo.
Diagrama de fabricación u operatorio: Esquema de proceso de fabricación
y de ensamble de un producto.
Diagrama de procedimiento: Representación gráfica de las operaciones
consecutivas de un proceso, que indican el tiempo y la distancia
recorrida.
Dispersión: Distribución de los resultados alrededor de una media.
Distribución: Asignación de un trabajo a un empleado o una máquina.
Distribución funcional o por procedimiento: Reagrupamiento y agencia-
miento de los equipos según el tipo de procedimiento.
GLOSARIO 393
Distribución lineal o por producto: Agenciamiento de las máquinas y las
herramientas según el proceso de realización de un producto.
Distribución normal: Distribución de probabilidad más común y más impor-
tante en el control de la calidad; también se conoce como distribución
de Laplace-Gauss.
Distribución por puesto fijo: Arreglo de las materias primas, los equipos y
las herramientas alrededor de un espacio reservado a un producto.
Durabilidad: Capacidad de un producto de ser mantenido en estado opera-
cional.
Elemento constitutivo (enfoque sistemático): Objeto o persona que con

otros u otras forma un conjunto.
Enfoque de mercadotecnia: Análisis en el que se toman en cuenta los
objetivos y las actividades del departamento de mercadotecnia.
Enfoque de producción: Análisis en el que se toman en cuenta principal-
mente los objetivos y las actividades de la producción.
Enfoque empresarial: Análisis en el que se toman en cuenta el interés y las
actividades de toda la empresa.
Enfoque sistemático: Concepción o método que consiste en percibir los
elementos constitutivos de un sistema con su interdependencia.
Enriquecimiento de la tarea: Expansión del campo de responsabilidad de
un empleado para permitirle motivarse y valorarse.
Equilibrio de líneas de ensamble: Proceso por el cual los trabajos son
repartidos entre los diferentes puestos de una línea de montaje, de tal
modo que se asegure cierta tasa de producción.
Especificación: Documento que define las características de un producto y
las reglas por seguir para que dicho producto satisfaga las necesida-
des del cliente.
Espectativa matemática: Valor más probable de una variable aleatoria. Es la
media aritmética de un conjunto de variables aleatorias.
Estándar: Regla que se define dentro de la empresa para caracterizar el
producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, el es-
tándar utilizado debe ser favorable a la norma.
Estándar de productividad: Valor empírico que sirve de referencia en el
tiempo o el espacio para evaluar la productividad.
Estrategia de producción: Conjunto de medios que componen una plan de
acción con la finalidad de responder a una demanda prevista.
Estudio de métodos: Técnicas destinadas a mejorar los métodos de ejecu-
ción de un trabajo, las condiciones físicas de trabajo, la distribución de
los equipos, la circulación y la manutención.
Etapa: Punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad.
Evaluación: Verificación del apego de un producto a las normas prescritas
por la especificación.
Exactitud: Estimación más cercana del verdadero valor en la evaluación de
una característica.
Factor de localización: Criterio por considerar en el momento de la elección

de un emplazamiento.
Factor de ponderación: Porcentaje que da a cada uno de los elementos
tomados en consideración un valor según su importancia.
Factor intangible: Criterio de orden subjetivo, difícil de cuantificar.
Factor tangible: Criterio fácil de cuantificar, también denominado factor
objetivo.
Falla externa: Producto defectuoso identificado en el mercado y que a
menudo causa el descontento del cliente y gastos por reemplazo o
descomposturas.
Falla interna: Producto defectuoso identificado cuando está bajo el control
directo de la empresa y que causa gastos de refabricación o la pérdida
total.
Fiabilidad: Capacidad de un producto para realizar la función esperada en
las condiciones de utilización prescritas y durante un periodo comer-
cialmente aceptable. x
Función: Objetivo específico que rige una actividad.
Gráfica de actividades: Esquema que indica la sucesión de las acividades

de diferentes departamentos dentro de un proceso administrativo.
Gráfica de Gantt: Diagrama que indica los trabajos asignados, para un
periodo dado, a departamentos, personas, máquinas, etc. E s una he-
rramienta de planificación y de control de los trabajos por realizar.
Gráfica hombre-máquina: Representación gráfica del tiempo de los ele-
mentos de trabajo del hombre y la máquina.
Indicador: Valorrelativo (índicede productividad, costo unitario de la mano

de obra u otros) que permite, según la experiencia, aportar un juicio
sobre una situación dada.
Indice de productividad: Valor relativo de productividad con relación a un
estándar.
Inspección: Actividad destinada a verificar, medir y evaluar la conformidad
de un producto con las normas.
Inspección al 100% : Verificación de la calidad de un producto mediante
inspección de todas las unidades producidas, separando las aptas de
las defectuosas.
Insumo: Todo elemento físico o de información sometido a un tratamiento
con la finalidad de producir un bien o un servicio.
Inventario: Conjunto de productos materiales (materia prima, mercancías,
muebles, productos semiterminados y terminados) disponibles en una
empresa.
Inventario activo: Inventario que varía constantemente con las entradas y
las salidas del almacén y que corresponde al consumo corriente.
Inventario de seguridad: Inventario necesario para satisfacer la demanda
durante el periodo de reabastecimiento.
Investigación de operaciones: Enfoque sistemático y científico del análisis
de los problemas administrativos y operacionales, fundamentado en
modelos matemáticos y que tiene como finalidad encontrar solucio-
nes óptimas.
Lanzamiento: Preparativos necesarios para el inicio de los trabajos de

ejecución.
GLOSARIO
Ligadura: Dependencia entre dos etapas; no exige tiempo ni recursos.
Límite de control. En una carta de control, indica que las acciones correcti-
vas deben efectuarse cuando las observaciones informadas en la carta
señalen una falta de control. En general, esta carta tiene límites de
control inferior y superior situados a uno y otro lados de un valor
central atribuido a la característica evaluada.
Línea de espera: Fila de personas u objetos que esperan un servicio.
Logística industrial: Actividades que aseguran a un sistema de producción
los apoyos necesarios para el abastecimiento y la distribución.
. Lote: Producto sometido a una evaluación y del cual se presume que el
conjunto de unidades es uniforme, es decir, producido en las mismas
condiciones.
Lore económico: Cantidad por comprar o fabricar para obtener un costo
total mínimo.
Magnitud medible: Característica de un producto evaluada con la ayuda de

una escala numérica. Ejemplo: 1.21 m; 3500 g. (Vea Variable.)
Magnitud no medible: Característica de un producto evaluada sin la ayuda
de una medida. (Vea Atributo.) Ejemplo: adecuado o inadecuado,
satisfactorio o insatisfactorio.
Mantenimiento correctivo: Actividades que tienen como finalidad reparar
una máquina o un equipo.
Mantenimiento preventivo: Actividades que tienen como finalidad mantener
en buen estado las instalaciones: inspección periódica, engrasado,
aceitado, reemplazo de piezas usadas, etc.
Maquila: Operación por medio de la cual una empresa confía a otras la
producción que no puede o no quiere asumir.
Media: S u m a d e los valores observados dividida entre el número de observa-
ciones; también se denomina media aritmética.
Media móvil: Medida de la demanda promedio para un periodo predetermi-
nado. El cálculo de la media se efectúa periódicamente para datos
sucesivos.
Media ponderada: Medición de la demanda obtenida ponderando las de-
mandas anteriores según su importancia relativa.
Medición del trabajo: Técnicas de evaluación del tiempo estándar permi-
tido a un empleado para ejecutar un trabajo en ciertas condiciones.
Medidas correctivas: Medios utilizados para rectificar situaciones problemá-
ticas o volver a poner en buen estado un objeto o persona.
Medidas preventivas: Medios que tienen como finalidad reducir el número o
la amplitud de las situaciones problemáticas.
Medio ambiente: Contexto, medio en el que se encuentra una realidad.
Método ABC: Reagrupamiento de los elementos de un conjunto en tres
clases: A (aproximadamente 20% de los elementos), B (aproximada-
mente 30% ) y C (aproximadamente 50% ).
Método del transporte: Técnica de la investigación de operaciones que
permite encontrar la utilidad o el costo óptimos de un problema ope-
racional.
Muestra: Conjunto de unidades obtenidas al azar de un lote para estimar su
calidad.
396 GLOSARIO
Nivel de calidad aceptable: Porcentaje del máximo de defectos conside-
rado como aceptable en un procedimiento de fabricación o un plan de
muestreb.
Norma: Dato de referencia resultante de una elección colectiva razonada, a
fin de servir como base de comprensión para la solución de problemas
repetitivos. La norma e s definida y protegida por un estatuto legal.
PERT: Técnica de planificación y control para la realización de un producto

complejo, en la cual se tienen en cuenta las probabilidades de realiza-
ción.
Pertinencia: Mantenimiento en estado operacional de un producto al costo
más bajo durante un periodo de utilización comercialmente aceptable.
PGP: Plan que define los niveles de la producción, de los inventariosy de la
mano de obra para el conjunto de los productos, y cuya duración
puede ser de un trimestre o más.
Plan de muestreo: Plan que define el tamaño de la muestra por colectar a fin
de obtener los informes necesarios para la toma de decisión referente
a un lote de productos uniformes.
Planificación: Técnica que tiene por objeto establecer programas o calen-
darios de trabajo a fin de lograr un objetivo predeterminado.
Planificación detallada: Establecimiento de los calendarios de producción
por producto, pieza, taller, máquina, persona, etc.
Planificación global: Establecimiento de un programa general de produc-
ción (PGP).
Política de compra: Enunciado de los principios y reglas que deben respe-
tarse en el momento de las compras.
Precio de costo: Costo de un producto establecido por el departamento de
contabilidad industrial. Comprende tres elementos principales: costo
de las materias primas, costo de la mano de obra y gastos generales.
Precisión: Variación más pequeña entre los resultados de diversas obser-
vaciones de una característica en las mismas condiciones.
Prevención: Actividad anterior a la fabricación al nivel de métodos, a fin de
asegurarse de que el producto cumplirá con las normas prescritas por
la especificación.
Previsión: Evaluación de eventos futuros con la ayuda de métodos científi-
cos.
Producción: Acción de crear un bien o de añadir valor a un bien.
Producción continua: Actividades ininterrumpidas de producción (por
ejemplo la refinación del petróleo).
Producción en masa: Fabricación de productos estándar en grandes canti-
dades.
Producción en serie: Fabricación mediante líneas de ensamble.
Producción por pedido: Fabricación de un producto a petición del cliente y
en la cantidad fijada por él.
Productividad: Cantidad producida en función del trabajo proporcionado y
los gastos enfrentados.
Producto: Resultado del tratamiento del insumo en un sistema productivo.
Producto defectuoso: Producto que contiene uno o varios defectos.
Producto en curso: Elemento de un producto en diferentes etapas de
fabricación y con grados diferentes de acabado.
GLOSARIO 397
Producto interno real: Valor total de los bienes y servicios producidos por la
e c o n o m í a d e un país al que se han adicionado los ingresos destinados
«I extranjero (remuneración a no residentes que hayan p r o d u c i d o un
bien al territorio) y restado los ingresos recibidos en el extranjero
(remuneración a residentes que hayan producido algo en el extran-
jero) durante un periodo determinado.
Producto nacional bruto: Valor total de los bienes y servicios disponibles en
la economía de un país durante un periodo determinado.
Producto semiterminado: Producto que debe sufrir una segunda transfor-
mación o que formará parte de otro producto.
Programa director: Plan que define, para cada producto, las cantidades que
deberán producirse por periodo.
Programa general de producción: Vea PGP.
Programa global: Programa que define el número de unidades que deberán
producirse por periodo para uno o varios productos.
Programación: Técnicas de distribución, inicio y control de avance de los
trabajos a través de las diferentes etapas de la producción.
Proporción de productos defectuosos tolerada en un lote (LTPD): En un
plan de muestreo, nivel de calidad de un lote sometido a la evaluación
y que tiene generalmente una probabilidad de ser aceptado de 10% .
Punto de reorden o de reabastecimiento: Cantidad de inventario a partir de la
cual se inicia el proceso de reabastecimiento.
Rango: Medida de dispersión para una muestra. Es la diferencia entre el

valor más grande y el más pequeño de una muestra.
Reacondicionamiento: Acción emprendida con el objeto de remediar el
retardo de la producción.
Recargo de tiempo: Atribución de un porcentaje con la finalidad de aumen-
tar el tiempo medido.
Restricción: Límite o exigencia impuesta a los elementos de un sistema.
Restricción de esquina ( m é t o d o de transporte): Límites impuestos a la
fuente (capacidad) y al destino (demanda).
Riesgo alfa: En muestreo, riesgo que corre elproductor de rechazar un lote
que cumple con las especificaciones. Este riesgo tiene generalmente
una probabilidad de 5% .
Riesgo beta: En muestreo, riesgo que corre e\comprador de aceptar un lote
que no cumple con la especificación. Este riesgo tiene generalmente
una probabilidad de 10% .
Ruta crítica: Conjunto de actividades cuya duración total es equivalente a la
del programa de los trabajos.
Secuencia: Continuidad de operaciones industriales o administrativas por

las cuales el insumo se transforma en producto.
Seguridad en el trabajo: Precauciones que procuran al trabajador con-
fianza y tranquilidad.
Serie estadística. Conjunto de valores de una característica (edad, defecto,
longitud, etc.) propio de una " p o b l a c i ó n " determinada (producto en
curso, producto terminado, materia prima, etc.).
398 GLOSARIO
Servicio: Producto intangible destinado a la satisfacción de una necesidad.
Sistema: Conjynto de elementos ordenados e interdependientes.
Sistema de administración: Sistema cuyo cometido es asegurar el funcio-
namiento rentable de una unidad de producción.
Sistema de control: Componente del sistema de administración cuyo come-
tido es orientar y controlar eficazmente los recursos materiales, hu-
manos y financieros.
Sistema de distribución: Organización que asegura el tratamiento interno
de los pedidos y la expedición de las mercancías.
Sistema de empresa: Sistema de producción cuyo cometido es realizar
bienes tangibles e intangibles.
Sistema de producción: Conjunto de elementos que concurren para la
transformación de un bien.
Sistema operacional: Componente del sistema de administración cuyo
cometido se limita a la ejecución de los trabajos que le confía el
sistema de control.
Sistema organizacional: Componente del sistema de administración cuyo
cometido es concebir e implantar las estructuras administrativas y
operacionales necesarias para el funcionamiento del sistema de em-
presa.
Sistema paralelo: Sistema cuyo funcionamiento es independiente del de los
demás. Su función es de apoyo a los sistemas interdependientes.
Sistema productivo: Conjunto de elementos utilizados en la producción de
un bien o servicio. (Hemos empleado el término "productivo" para
designar tanto un sistema industrial como de servicios; es por ello que
el departamento de abastecimiento puede considerarse un sistema
productivo.)
Sitio: Emplazamiento geográfico de un edificio o una fábrica.
Suavización exponencial: Método matemático de previsión que permite
ponderar o suavizar las variaciones de la demanda real con relación a
las previsiones. La diferencia entre la demanda real y las previsiones se
expresa con un exponente variable, de donde viene el calificativo
"exponencial".
Subsistema de información: Conjunto de informes relacionados con las
actividades del sistema operacional y los informes de control.
Subsistema de organización "social": Conjunto de estructuras administra-
tivas que definen las relaciones jerárquicas entre los miembros del
personal.
Tarea: Conjunto de operaciones ordenadas según una logística.

Tasa de velocidad: Porcentaje que expresa la velocidad de ejecución de un
elemento de trabajo.
Técnico en calidad: Especialista en las técnicas relacionadas con la calidad.
Tendencia: Característica de la demanda que indica un movimiento a la alza
(positivo) o a la baja (negativo).
Tiempo cronometrado: Duración medida con la ayuda de un cronómetro.
Tiempo estándar: Tiempo normal al que se han aumentado los tiempos
permitidos para compensar la fatiga, las necesidades personales y las
demoras inevitables.
GLOSARIO 399
Tiempo normal: Tiempo cronometrado al que se ha adicionado una tasa de
velocidad.
Tratamiento de los pedidos: Proceso que va desde la recepción de los
pedidos hasta la expedición de la mercancía.
Unidad de producción: Asociación de sistemas que forman una entidad

productiva.
Valor agregado: E n un sistema de producción, diferencia entre el valor del

insumo y el del producto.
Variable: Característica cuantitativa de un producto. L a variación respecto
de la especificación es por lo tanto medióle (se opone al atributo).
Variable aleatoria: Cambio en la demanda de un producto como conse-
cuencia de eventos aleatorios.
Variación estacional: Fluctuación de la demanda por efecto de la estación
del año.
400 GLOSARIO
Indice Alfabético
A b a s t e c i m i e n t o , o r g a n i g r a m a a d m i n i s t r a t i v o , 259-260 a d m i n i s t r a c i ó n , 275, 296 ,

sistema,-de a d m i n i s t r a c i ó n , 257 a u d i t o r í a , 289
de c o n t r o l , 258 c í r c u l o de, 284
o p e r a t i v o , 260 c o m u n i c a c i o n e s , 291
o r g a n i z a c i o n a l , 259 c o n t r o l , 279
s u b s i s t e m a d e , i n f o r m a c i ó n , 259, 261 c o s t o , 287
o r g a n i z a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a , 259 d e f i n i c i ó n , 276
A d m i n i s t r a c i ó n , d e la c a l i d a d , 276, 296 d e t e r m i n a c i ó n , 280
de la s e g u r i d a d en el t r a b a j o , 11 de vida, 375, 383
de los inventarios, 172, 213, 263 e v a l u a c i ó n , 311
d e l a b a s t e c i e m i e n t o . 252, 257 i n f o r m a c i ó n , 304
del m a n t e n i m i e n t o , 11 nivel de calidad aceptable, 317, 318
operativa, 2, 5, 10, 150 C a n t i d a d e c o n ó m i c a , p o r p r o d u c i r , 214
sistema de, 63 por solicitar, Véase Lote económico
A g e n t e , físico, 43 C a p a c i d a d , 71
h u m a n o , 43 c a n t i d a d d e materias p r i m a s , 97
A l m a c e n a j e , 170 de m a n t e n i m i e n t o , 276
A l m a c e n a m i e n t o , c o s t o de, 175, 176 d e f i n i c i ó n , 88
i m p o r t a n c i a , 170 d e t e r m i n a c i ó n , 92
Análisis, d e c o r r e l a c i ó n , 157 en t i e m p o , c o m p l e m e n t a r i o , 94, 192, 194
de c o s t o s , 14, 17 f a c t o r e s , e c o n ó m i c o s , 94
de regresión, 158 t é c n i c o s , 92
del,limite d e r e n t a b i l i d a d , 17 m a n o de o b r a , 96, 99
del precio de costo, 26 m a q u i l a , 192, 194
del servicio, 14 n ú m e r o de, horas de t r a b a j o , 96
del valor, 79 m á q u i n a s , 96
Arbol de d e c i s i o n e s , 19 sistemas d e d e c i s i o n e s , 90, 91
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e q u i l i b r i o de c a d e n a s de e n s a m b l e , 142 a l c a n c e , 309
i m p o r t a n c i a , 130 lectura, 323
m é t o d o de análisis s e c u e n c i a l , 137 limite de c o n t r o l , 323
por p r o c e s o , 130 m e d i a , 308
por p r o d u c t o , 130 por a t r i b u t o s , 321
por s u p u e s t o fijo, 130 por variables, 321
A s i g n a c i ó n , de t i e m p o por fatiga. Véase Recargo de C i c l o d e , c o m p r a , 253
tiempo c o n c e p c i ó n de p r o d u c t o s y de
d e t r a b a j o s , 222, 225 p r o c e d i m i e n t o s , 6 1 , 62
A t r i b u t o , 316 f a b r i c a c i ó n , 6 1 , 62
p l a n i f i c a c i ó n de la p r o d u c c i ó n , 6 1 , 62
p r e v i s i ó n , 62
C a l e n d a r i o , de c o m p r a s , 208, 210 p r o d u c c i ó n , 62
de m a n t e n i m i e n t o . 335 r e c l u t a m i e n t o , 62
d e p r o d u c c i ó n 190 vida d e un p r o d u c t o . Véase Producto •
C a l i d a d , 276 o p e r a c i o n a l , 6 1 , 62
401
C o m e r c i a l i z a c i ó n del p r o d u c t o , 63, 280 E s p e c i f i c a c i ó n , de a b a s t e c i m i e n t o , 304
C o m p r a s , a d m i n i s t r a c i ó n de, 252 de e m b a l a j e , 304
c i c l o de, 253 d e materia p r i m a , 304
m a n u a l de p r o c e d i m i e n t o s d e , 256, 257 d e p r o c e d i m i e n t o , 305
política d e , 256, 257 de p r o d u c t o en curso, 305
r e q u i s i c i ó n d e , 253 de p r o d u c t o t e r m i n a d o , 305
s e l e c c i ó n del p r o v e e d o r d e , 253 o p e r a c i o n a l e s , 305
s o l i c i t u d d e , 253 Esperanza m a t e m á t i c a , 19
C o n d i c i o n a m i e n t o , 263 Estándar, 306
C o n f i a b i l i d a d , 276 Estrategia de p r o d u c c i ó n , categorías, 194
C o n t r o l , carta d e . 314, 319 d e f i n i c i ó n , 193
d e la c a l i d a d , 311 E s t u d i o , d e m é t o d o s , d e f i n i c i ó n , 350
de las o p e r a c i o n e s , 150 etapas, 351
Costos, análisis, 17 del t r a b a j o . Véase Trabajo
c o n t a b l e s , 17
de, a b a s t e c i m i e n t o s , 175
a d q u i s i c i ó n , 175 Fallas, c o s t o de, 287, 290
ajuste de o b r e r o s , 195 e x t e r n a s , 287
a l m a c e n a m i e n t o . Véase Almacenaje internas, 287
d e c a l i d a d , 287 F i n a n z a s - c o n t a b i l i d a d , 61
d e c i s i ó n , 17 F u n c i ó n , 43
d e s p i d o , 195
d e t e r i o r o , 177
de escasez, 178, 195 Gastos, de s e g u r o , 176
inventario, 176, 192, 195 g e n e r a l e s de f a b r i c a c i ó n , 27
m a n o de obra, 26, 192 Gráfica, de actividades, 351
m a n t e n i m i e n t o , 336 d e arreglo de instalaciones, 143
m a q u i l a , 192 de Gantt, 226
materia p r i m a , 26 de registro, 351
o b s o l e c e n c i a , 176 h o m b r e - m á q u i n a , 351
o c u p a c i ó n , 176 m a n o d e r e c h a - m a n o isquierda, 351
p e d i d o , 175
p r o d u c c i ó n , 192
p r o d u c t o s d e f e c t u o s o s , 287 Indicador e c o n ó m i c o , 374
r e e m p l a z o . Véase Mantenimiento Inicio de t r a b a j o s . 226
t i e m p o c o m p l e m e n t a r i o , 192, 195 I n s p e c c i ó n al 100'/ , 315
v a r i a c i ó n de la tasa de p r o d u c c i ó n , 192 Insumo, 4
d i f e r e n c i a l , 17 Interés sobre la i n v e r s i ó n , 176
fijo, 17 Inventario, activo, 172
gastos generales de f a b r i c a c i ó n , 27 categorías, 170
s e m i f i j o , 17 c l a s i f i c a c i ó n , 170
variable, 17 de f a b r i c a c i ó n , 170
C P M , red, 238 de p r o d u c t o s d e p r o c e s o , 170
Criterio d e e v a l u a c i ó n , 14 d e p r o d u c t o t e r m i n a d o , 170
C r o n o m e t r a j e , c o n vuelta a c e r o , 357 d e s e g u r i d a d , 174, 215
c o n t i n u o , 357 M E R O , 170
m é t o d o ABC, 170
nivel d e servicio, 173
Defecto, c r í t i c o , 311
m á x i m o , 172
mayor, 311
m í n i m o , 172
m e n o r , 311
política, 182
Delphi ( m é t o d o ) . Véase Predicción
regla a d m i n i s t r a t i v a , 172
D e m a n d a , análisis, 91
Investigación de o p e r a c i o n e s , 23
c o m p o n e n t e s , 152
línea de espera, 31
m e d i a , 153
m é t o d o de t r a n s p o r t e , Mease Programación lineal
t e n d e n c i a , 153
PERT/CPM, 238
v a r i a c i o n e s , 153
p r o g r a m a c i ó n lineal, 23
D e p r e c i a c i ó n , 337
Investigación y d e s a r r o l l o . Véase Productividad
D e s c u e n t o p o r c a n t i d a d , 181
Desviación estándar, 309
D i a g r a m a , de c i r c u l a c i ó n , 381 Límite de r e n t a b i l i d a d . Véase Análisis
de p r o c e d i m i e n t o , 357 Línea de espera, 4, 3 1 , 32
D i s t r i b u c i ó n , física, 263 L o c a l i z a c i ó n , f a c t o r e s , 108, 110, 114
n o r m a l , 306 i m p o r t a n c i a , 108
m é t o d o d e análisis 115
de ios c o s t o s , 119
E c o n o m í a d e m o v i m i e n t o s , p r i n c i p i o s de, 382 del t r a n s p o r t e , 115
E m p a c a d o , 363 s i n é r g i c o s , 119
Empresa. Véase Sistema de empresa sistema de d e c i s i o n e s , 123
E n f o q u e , de sistemas, 9, 1 1 , 40, 42, 60 Logística, actividades, 260-262
m u l t i d i s c i p l i n a r i o , 11 d e f i n i c i ó n , 262
t r a d i c i o n a l . 48 i n d u s t r i a l , 260
E n r i q u e c i m i e n t o d e tareas, 383 sistema, 260
E q u i l i b r i o de c a d e n a s d e e n s a m b l e , 142 Lote e c o n ó m i c o , 178, 214
402 INDICE ALFABETICO

c á l c u l o , 179 s u b s e c u e n t e s , 240
f ó r m u l a , 180 e n l a c e , 241
límites, 181 etapa, 240
u t i l i z a c i ó n , 181 red, 242
Pertinencia, 276
Plan de m u e s t r e o , 316
M a g n i t u d , m e d i ó l e , 316 c r i t e r i o d e , a c e p t a c i ó n , 31 7
no m e d i ó l e , 316 de rechazo, 318
M a n t e n i m i e n t o , actividades, 332 curva de eficacia, 316
categorías, 332 error, alfa. Véase Riesgo
c o r r e c t i v o , 333 beta. Véase Riesgo
costos. 336 lote, 318
d e , f u n c i o n a m i e n t o , 337 nivel d e calidad aceptable. Véase Calidad
r e e m p l a z o , 337 t a m a ñ o de la m u e s t r a . Véase Muestra
e s t i m a c i ó n , 336 P l a n i f i c a c i ó n , 190
e v a l u a c i ó n , 336 a c o r t o plazo, 190
razón d e , 339 a largo plazo, 190
d e , a d m i n i s t r a c i ó n , 332 a m e d i a n o plazo, 190
p r e v e n c i ó n , 333 d e f i n i c i ó n , 190
servicio, 332 de la p r o d u c c i ó n , 263
t r a b a j o s , 333 de los Inventarios, 211
análisis d e , 333 detallada, 150
de, Instalación. 333 g l o b a l , 190
m o d i f i c a c i ó n , 333 I m p o r t a n c i a de la, 150, 190
rutina, 333 p r o d u c c i ó n en serle, 206
intermitentes, 332, 333 i n t e r m i t e n t e , 220
l a n z a m i e n t o de, 336 u n i t a r i a . 238
p r o g r a m a c i ó n d e , 333 Precio de c o s t o , análisis, 26
Manual de p r o c e d i m i e n t o s . Véase Compras m é t o d o s de c á l c u l o , 26
M a n u t e n c i ó n , 131 2 6 3 p r o d u c c i ó n , c o n t i n u a , 29
c o s t o , 133 por p e d i d o , 29
e q u i p o , 133 sistema, 26
análisis e c o n ó m i c o , 133 P r e d i c c i ó n , d e f i n i c i ó n , 152
c l a s i f i c a c i ó n , 132 m é t o d o D e l p h i , 154
e l e c c i ó n , 133 Previsiones, c l a s i f i c a c i ó n , 154
p r i n c i p i o s generales, 136 d e f i n i c i ó n , 152
Maquila. Véase Costos m é t o d o s , 154
M e d i c i ó n d e la c a l i d a d , 276 a r i t m é t i c o s , 161
Medida de la p r o d u c t i v i d a d . Véase Productividad d e i n v e s t i g a c i ó n c o m e r c i a l , 154
Medida, del t i e m p o , 357 d e regreso lineal, 157
c r o n o m e t r a j e , 357 de s u a v i z a c i ó n e x p o n e n c i a l s i m p l e , 161
d e d u c c i ó n del t i e m p o a partir de tablas predeter- estadísticos, 155
minadas, 357 m e d i a m ó v i l , 155
m é t o d o s , d i r e c t o s , 354 m e d i a p o n d e r a d a , 157
Indirectos, 354 por analogía, 155
o b s e r v a c i ó n instantánea, 358 sistema d e e l a b o r a c i ó n , 162
del t r a b a j o , d e f i n i c i ó n , 354 P r o c e d i m i e n t o , 80
etapas, 354 c l a s i f i c a c i ó n , 82
m é t o d o s , 354, 358 d e f i n i c i ó n , 80
M e d i o ambiente, 45 d e servicio, 84
externo, 46 i n d u s t r i a l . 84
interno, 46 sistema de d e c i s i ó n . 84
M e r c a d o t e c n i a 60-61 P r o d u c c i ó n , c o n t i n u a , 85
Muestra (tamaño), 317 definición, 4
M u e s t r e o . Véase Plan de muestreo de servicio, 5
histórica, 5
i n d u s t r i a l , 59
Nivel d e servicios. Véase Inventario i n t e r m i t e n t e , 222
N o r m a , 306 políticas d e , 90
por p e d i d o , 222
p r i m a r i a , 4, 58
O b s e r v a c i ó n instantánea. Véase Medida del tiempo s e c u n d a r i a , 4, 58
O r g a n i z a c i ó n científica del t r a b a j o , 350 terciaria, 5, 58
P r o d u c t i v i d a d , 376
estándar. 377
Pedido, e m i s i ó n , 253 f a c t o r e s , 379
p u n t o d e , 174, 216 í n d i c e , 376
s o l i c i t u d de, 253 i n v e r s i o n e s , 380
t r a t a m i e n t o . 364 i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o , 10, 380
PERT, 238 m a n o de o b r a , 382
actividades, 240 m e d i d a , 375
paralelas, 240 nivel d e vida, 374
previas, 240 r e g l a m e n t a c i ó n g u ó e r n a m e n t a l , 381
INDICE ALFABETICO 403

P r o d u c t o , 4, 46, 74 d e f i n i c i ó n , 340
análisis e c o n ó m i c o , 79 ^ m e d i d a , c o r r e c t i v a , 342
c i c l o de vida, 75 de p r o t e c c i ó n , 343
d e f e c t u o s o , 311 preventiva, 342
d e f i n i c i ó n , 74 p r i n c i p i o s , 340
i n t a n g i b l e , 74 S e g u r i d a d en la c a l i d a d , 278, 280
i n t e r n o b r u t o real, 376 Serie estadística, 157
m é t o d o s d e análisis, 77 Servicio, 32
análisis del valor, 79 Sistema, c l a s i f i c a c i ó n de, 43
e c o n ó m i c o , 79 c o m p o n e n t e s , 222
s i n é r g i c o , 78 c o n c e p c i ó n , 10, 48
ventajas e i n c o n v e n i e n t e s , 78 Sistema de, a d m i n i s t r a c i ó n , 207
n a c i o n a l b r u t o , 376 c o n t r o l , 64
s e l e c c i ó n , 77 d i s t r i b u c i ó n , 207
s i s t e m a d e d e c i s i ó n , 80 e m p r e s a , 58
t a n g i b l e , 74 c l a s i f i c a c i ó n , 58
P r o g r a m a general d e p r o d u c c i ó n , 150 c o m e r c i a l , 63
d e f i n i c i ó n , 190 d e s e r v i c i o , 63
i n f o r m a c i ó n de base, 190 industrial, 59
c a p a c i d a d d e p r o d u c c i ó n , 192 m o d e l o , 59
c o s t o s d e p r o d u c c i ó n , 192 i n f o r m a c i ó n , 68
nivel de inventarios, 191 o r g a n i z a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a , 68
p r e v i s i o n e s de la d e m a n d a , 191 p r o d u c c i ó n en serie, 206
m é t o d o s d e e l a b o r a c i ó n , 194 características, 206
m é t o d o s d e t r a n s p o r t e , 199 c o m p o n e n t e s , 206
m é t o d o g r á f i c o , 194 d e f i n i c i ó n , 206
P r o g r a m a c i ó n , 222 p l a n i f i c a c i ó n , 208
d e f i n i c i ó n , 222 p r o d u c c i ó n i n d u s t r i a l , 61
etapas, 223 p r o d u c c i ó n i n t e r m i t e n t e , 222
lineal, d e f i n i c i ó n , 23 características, 222
f u n c i ó n e c o n ó m i c a , 23 p r o d u c c i ó n unitaria, 238
m é t o d o de t r a n s p o r t e , 115, 197 d e f i n i c i ó n , 238
m é t o d o g r á f i c o , 24 p l a n i f i c a c i ó n , 238
r e s t r i c c i o n e s , 24 d e f i n i c i ó n , 42, 222
Punto d e p e d i d o (de r e o r d e n ) . Véase Pedido e l e m e n t o s c o n s t i t u t i v o s , 43
logística, 260
niveles, 47
R a n g o , m e d i c i ó n d e l , 309 o p e r a t i v o , 66
Razón ( m a n t e n i m i e n t o ) , d e c o s t o s , 339 o r g a n i z a c i o n a l , 68
de nivel de m a n t e n i m i e n t o , 339 p a r a l e l o , 48
Reactivación de trabajos, 228 p l a n i f i c a c i ó n , 22
Recargo de t i e m p o , 364 p r o d u c t i v o , 2-4
fatiga. 364
n e c e s i d a d e s p e r s o n a l e s , 364
R e c e p c i ó n , 263 Tasa de v e l o c i d a d , 356
Recursos, f i n a n c i e r o s , 58 T é c n i c o en c a l i d a d , 276
h u m a n o s , 58 > T i e m p o , C P M , f i n a l t a r d í o , 244
materiales, 58 final t e m p r a n o , 244
Reglas de p r i o r i d a d , 30, 229 i n i c i o tardío, 244
Relaciones industriales, 59, 61 - i n i c i o t e m p r a n o , 244
R e l o c a l i z a c i ó n , 123 m a r g e n libre, 245
Restricciones, de e s q u i n a , 116 m a r g e n t o t a l , 244
e x t e r n a s , 50 c r o n o m e t r a d o , 364
internas, 50 estándar, 354
Riesgo, alfa («), 318 m a n o - m á q u i n a , 385
beta (y), 318 m a n u a l , 354
Ruta crítica, 245 m á q u i n a , 355
d e f i n i c i ó n , 244 m e d i c i ó n , 364
f i n a n c i e r o s , 248 n o r m a l , 364
h u m a n o s , 246 recargo d e , 364
materiales, 248 T r a b a j o , e s t u d i o , 350
p l a n i f i c a c i ó n d e r e c u r s o s , 246 m e d i c i ó n , 350, 354
técnicas. Véase CPM y PERT T r a n s p o r t e , 264
Secuencia, 44, 225

S e g u r i d a d en el t r a b a j o , a c t i v i d a d e s en, 342 Valor a g r e g a d o , 58
c o m u n i c a c i ó n , 343 Variable, 306, 316
404 INDICE ALFABETICO

Administración de La Producción

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administración

DR. JAIME GOMEZ MONT ARAIZA

MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID * NUEVA YORK

DERECHOS RESERVADOS © 1992, r e s p e c t o a la p r i m e r a e d i c i ó n en e s p a ñ o l por

C o p y r i g h t © M C M L X X X , by H o l t , Rinehart and W i n s t o n Inc.

Impreso en México Prlnted ¡n M é x i c o

Esta obra se terminó de

Se tiraron 1500 ejemplares

Definición de producción, 4-Historia, 5 - E l sistema de producción, 9 -

Capítulo. 2: Métodos de análisis 13

Introducción, Etapas del análisis, Clasificación de los métodos de

S E G U N D A PARTE: EL ENFOQUE SISTEMATICO 39

Capítulo. 4: E l sistema de empresa 55

Introducción, Clasificación de los sistemas de empresa, 5 8 - Modelos

Introducción, 7 4 - Procedimiento, 8 0 - C a p a c i d a d de producción, 8 8 -

Introducción, Importancia de la decisión, Factores de la localización,

Capítulo. 7: Arreglo de las instalaciones y manutención 129

CUARTA PARTE: LA ADMINISTRACION DE

Introducción, 152 - Métodos, 154 - Sistema de elaboración de previ-

Capítulo. 9: Elementos de administración de inventarios 169

Capítulo. 10: La planificación global 189

Introducción, Elaboración de un PGP, 190 - Sistema de planificación

Capítulo. 11. Planificación de un sistema de

Capítulo. 12. Planificación de un sistema de producción

Capítulo. 13: Planificación de un sistema de producción

Introducción, Etapasde laplanificación, Las técnicasde planificación,

Capítulo. 14: Administración del abastecimiento 251

Capítulo. 15: Elementos de administración de la calidad 273

Introducción, Historia, 274 - La calidad y sus elementos técnicos,

Capítulo. 16: Control de la calidad 303

Introducción, Exigencia previas al control estadístico, 3 0 4 - Bases del

Capítulo. 17: Administración del mantenimiento y la

Introducción, El departamento de mantenimiento, 332 - Programa-

Introducción, Estudio de los métodos, 3 5 0 - Medición del trabajo, 354

Capítulo. 19: La noción de productividad 373

Indice alfabético 401

Nos sentimos obligados a mostrar gratitud a las siguientes personas por el

EPOCA DE L A REVOLUCION INDUSTRIAL

—-desarrollode las habilidades y de la competencia como resultado de la

El matemático inglés Charles Babbage se interesó en el aspecto organiza-

1. trefilado del metal al diámetro deseado,

En el plano económico, Babbage notó que la escala de salarios debía

Con Babbage, la mentalidad científica se introdujo en la administración del

La segunda gran fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organiza-

1. Utilizar el análisis de los métodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de

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Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de

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