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JUEGO GERENCIAL

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LOS JUEGOS


GERENCIALES
LECTURA 1: ESTRATEGIA

JUAN CARLOS VERGARA SCHMALBACH


JUEGO GERENCIAL

Objetivo: Presentar un recorrido bibliográfico sobre los


temas más representativos relacionados con la estrategia:
definición, elementos, formulación y niveles.

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1. LA ESTRATEGIA
Estrategia es una palabra que tiene origen en la concepción militar (en la antigua china
y Grecia). Según la etimología Griega, la palabra estrategia proviene del latín stratos
(“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”), que significa conducir el ejército. El libro el Arte
de la Guerra de Sun-Tzu, escrito aproximadamente
¿Qué no se puede considerar
en el año 400 A. C., se considera como el primer como estrategia? (Kourdi,
2009)
tratado de estrategia militar.
- La visión y misión de la
organización
Solo en los años 1960’s, emergió la estrategia en - Un objetivo, presupuesto o plan
de negocio
las organizaciones, una vez que se popularizaron - Los análisis de datos

las técnicas para la planeación a largo plazo


(Barnes, 2008).

Pero, ¿qué es realmente una estrategia? Una estrategia define la dirección y alcance
de una organización en el largo plazo, con el cual se logra una ventaja que genera un
cambio en el entorno a través de la configuración adecuada de recursos, con el objetivo
de cumplir con las expectativas de los accionistas (Johnson, Scholes, y Whittington,
2008, p.3). Las estrategias pueden ser establecidas en tres niveles en la organización
(Barnes, 2008) (ver un ejemplo en la Ilustración 1):

 En un nivel corporativo: Es el nivel más alto de estrategia y fija la dirección en


el largo plazo de toda la organización.
 En un nivel de negocios: Son las estrategias fijadas por unidad de negocio. Si
una empresa solo posee una unidad de negocio, las estrategias de negocios
serán sinónimo a la estrategia corporativa.
 En un nivel funcional: Son las estrategias de nivel más bajo que hacen
referencia a las funciones individuales que soportan la organización
(operaciones, marketing, finanzas, producción, talento humano).

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Ilustración 1. Ejemplo de aplicación de estrategias por nivel en una organización

Aquellas decisiones que se tomen en pro de generar y desarrollar una estrategia, se


llaman así mismas como decisiones estratégicas. Se toman decisiones estratégicas
entorno a la dirección y alcance de la organización, periodo de vigencia de la dirección
(largo plazo), la ventaja que se desea sobre los competidores, la disponibilidad y
requerimientos de recursos y sobre como satisfacer las expectativas de los accionistas.

Para poder establecer una estrategia, se deberán tener en cuenta algunas


características fundamentales que influyen en su definición o decisión final (Johnson et
al., 2008):

 Complejidad (del mercado)


 Incertidumbre
 Las decisiones operacionales que conllevan al cumplimiento de la estrategia

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 Integración (funcional y operacional)


 Relaciones y redes externas
 El cambio

Por tanto, los elementos básicos que constituyen una estrategia son (Peris, Parra,
Lhermie, y Romero, 2006) (Tabla 1):

Tabla 1. Elementos básicos de una estrategia


Objeto Preguntas
¿Qué queremos hacer?
Misión
¿Qué sabemos hacer?
¿Qué hacemos?
Portafolio de actividades
¿Cuáles son nuestros productos?
¿Qué sinergia existe en nuestras
Sinergia
actividades?
Medios Hombre, materias, financiación
Innovación, penetración, expansión,
Modo de desarrollo
diversificación
Prioridades ¿Qué hacer en primer lugar?
Preparación de lo
¿Qué ocurrirá en el caso en el que…?
imprevisto

1.1 DEFINICIONES DE TERMINOS RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA

Algunos términos generan confusión con la definición de estrategia. Basado en


Johnson, Scholes y Whittington (2008), se aclaran algunos de estos términos (Tabla 2):

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Tabla 2. Términos relacionados con estrategia


Termino Definición Ejemplos personales
Propósito primordial en línea con los valores o
Misión Estar sano y en forma
expectativas del accionista o grupos de interés
Anhelo de un estado futuro: Lo que aspira la
Visión Correr la maraton de Londres
organización
Meta Definición general de un propósito Perder peso
Perder 5 kilos a Septiembre
Objetivo Cuantificación o definición más precisa de una meta
primero
Capacidad Recursos, actividades y procesos. Algunos pueden Proximidad a un gimnasio,
estratégica ser únicos y proveer ventaja competitiva contar con dieta exitosa
Ejercicio regular, competir en
Estrategia Dirección en el largo plazo maratones locales, plantearse
una dieta apropiada
Modelo del Como los productos, servicios e información fluyen
Asociarse a un club deportivo
negocio entre las partes
Monitoreo de las actividades para: Monitorear el peso
regularmente, contabilizar los
- Evaluar la efectividad de las estrategias y las kilómetros recorridos y tiempos,
Control
acciones si el progreso no es
- Modificar (si es necesario) las estrategias y las satisfactorio, considerar otras
acciones alternativas.

1.2 DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA

Michael Porter (1997), identifica tres estrategias genéricas, que han sido aplicadas
ampliamente por las organizaciones en el mundo:

1. Liderazgo global en costos: Una estrategia común en los años 1970’s,


relacionada con la mejora de la eficiencia, reducción y ajuste de los costos,
minimización de áreas como R&D, servicios, fuerza de ventas, publicidad.
Atención al control de los costos.

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2. Diferenciación del producto o servicio: Esta estrategia conlleva el diseño de


una marca o imagen, adquisición de nuevas tecnologías, servicio personalizado,
fortalecimiento de la red de distribuciones, entre otras.
3. Focalización: Estrategia que orienta los esfuerzos de la organización en un
grupo de compradores, una línea de producto o un mercado en particular.

Dichas estrategias pueden presentar el peligro de no poderse sostener en el tiempo y


podrían en contra de la evolución de la industria - Ver lectura: La Paradoja de la
Productividad de Skinner (1986) –

El diseño de una estrategia conlleva la realización de un proceso sistemático y


secuencial, que parten del diagnóstico organizacional hasta la implementación y control
de las estrategias (ver Ilustración 2) (Daft, 2003).

Ilustración 2. Proceso de gestión estratégica

1. Análisis de la situación: Involucra determinara las debilidades, oportunidades,


fortalezas y amenazas, a través de un diagnóstico organizacional (que puede
realizarse a través de un análisis DOFA o SWOT - por sus siglas en inglés -, una

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Matriz BCG o aplicando el concepto de las 5 fuerzas competitivas de Porter).


Por lo general incluye un análisis económico, del mercado, de las políticas de
gobierno, de la competencia, los canales de distribución, la sociedad, el medio
ambiente y la tecnología.
2. Formulación de la estrategia: Implica el desarrollo de la misión y visión,
definición de objetivos (estratégicos) en el largo plazo, y generar, evaluar y
seleccionar estrategias. La formulación tiene como insumos el diagnóstico, la
misión y visión y las perspectivas sobre el futuro. Este proceso inicia con la
identificación de unos ejes o temas estratégicos y el planteamiento de los
objetivos estratégicos. La formulación de los objetivos estratégicos deberá
considerar las acciones futuras (normalmente a un periodo proyectado de 5
años) que permiten subsanar las debilidades y sortear las amenazas,
aprovechando las oportunidades a través de las fortalezas detectadas, y que se
encuentran alineadas a los propósitos misionales y visiónales de la organización.

Se recomienda que los objetivos estratégicos sigan las pautas de un objetivo tipo
SMART, cumpliendo con:

S – Specific (Especifico)
M – Medible (Medible)
A – Attainable (Alcanzable)
R – Relevant (Relevante)
T – Time-Based (Basado en el tiempo)

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La formulación de la estrategia finaliza cuando se definen las acciones o actividades


por objetivo estratégico, los recursos necesarios, el punto de partida, las metas
planteadas por acción y la asignación de responsables y fechas de ejecución y
finalización.

Este proceso hará parte de una cultura de planeación estratégica, definida también
cómo un proceso que involucra el uso de recursos internos y el análisis del entorno,
que tiene como objetivo establecer estrategias y acciones encaminadas para
aprovechar las oportunidades identificadas en el futuro en una organización (Migliore,
1995). Dicho proceso traduce las capacidades en oportunidades.

La planeación es entonces una práctica que debe ser adecuada a las condiciones
específicas de cada organización, por ejemplo, en las empresas sin ánimo de lucro
prima en gran medida su influencia en el entorno y su estabilidad financiera en el largo
plazo, muchas veces valoradas con palabras relacionadas a usuarios, donantes,
colaboradores, redes, contratos, ingresos, conocimiento, reconocimiento, opinión, entre
otras (Counselors to America’s Small Business, 2006).

La planeación estratégica (o Strategic Planning) se podrá considerar como una guía


que permite pasar de las decisiones a la acción (Migliore, 1995), marcada siempre por
alcanzar la prosperidad de la organización.

El diagnóstico, el replanteamiento de la misión y visión, y las estrategias (incluyendo los


objetivos y planes de acción) por lo general se agrupan en documento denominado
Plan Estratégico.

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1.2 ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Se pueden establecer tres áreas básicas funcionales en una organización: las finanzas,
las operaciones y el marketing (Stevenson, 2012).

Hoy en día, el marketing se ha convertido en la columna vertebral de las


organizaciones, donde es posible obtener información sobre el cliente y preparar las
competencias y capacidades para satisfacer sus necesidades (Castillo, 2005). Para la
nueva empresa, se sugiere reformar la cadena tradicional de valor y orientarla al
cliente, sin dejar aún lado la infraestructura, productos, capacidades y medios de
distribución (ver Ilustración 3).

Ilustración 3. Nueva cadena de valor - Marketing

Productos / Infraestructura Competencias


Necesidades Canales
Servicios / Procesos propias o
de los clientes integrados
personalizados flexibles externalizadas

Fuente: Castillo, Conrado. Estrategias de Gestión Comercial. Colecciones EOI Empresas. Madrid, 2005

Para llevar a cabo una gestión comercial y de marketing adecuada a la organización,


se deben seguir una serie de etapas o pasos, que involucran la planificación, gestión
de ventas, la promoción y fidelización de los clientes. Las estrategias entono a ésta
área, se orientan a aspectos operativos (del día a día), que permitirán resolver (De
Borja y Martín-Lagos, 2008):

- Cómo orientar los aspectos relacionados con el marketing mix


- Cómo adecuar los sistemas de información a la gestión comercial
- Cómo estructurar y dimensionar la organización comercial
- Cómo agilizar la sistemática comercial

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En la etapa de planificación, se definen las estrategias que marcarán la gestión


comercial futura de la organización. Dichas estrategias pueden ser: de cartera
(definición de mercados y productos), de segmentación y posicionamiento, y de tipo
funcional (estrategias de makerting o marketing estratégico, productos, precios,
distribución y comunicación) (García, Freijeiro, Loureiro, y Lucio, 2005). Lizette Brenes
(2002) propone además, incluir estrategias modernas adecuadas a las nuevas
tecnologías, como el desarrollo del correo electrónico, la administración de categorías y
el mercadeo relacional.

Con respecto a la gestión de la distribución, esta podrá ser considerada como un


elemento de la estrategia funcional de la organización y deberá ser calificada la última
frontera de la gestión empresarial, ya que en ella recaen los aspectos de la actividad
empresarial a corto y largo plazo (West, 1989). Estas estrategias deberán resolver:

- Como mantener o mejorar los niveles de satisfacción y lealtad de los clientes.


- Cómo estimular la repetición de compra
- Cómo simplificar el proceso de compra, para favorecer la reposición
- Cómo reducir las posibilidades de cambio

El área de operaciones tiene mayor influencia en la competitividad a través del diseño


del producto o servicio, el costo, la localización, los tiempos de respuesta, la
flexibilidad, el inventario, la cadena de suministro y el servicio. En la siguiente Tabla se
pueden observar las estrategias que involucran el área de operaciones (Stevenson,
2012).

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Tabla 3. Posibles campos para la definición de estrategias en el área operacional de una organización

Esta área deberá incluir estrategias que consideren la previsión de la demanda, la


gestión del stock y la capacidad y carga de trabajo en operaciones de almacenamiento
(Soret, 2006). Dentro de estas estrategias para la gestión de la distribución, se pueden
adicionar elementos del marketing estratégico como estrategias de contacto, de
promoción de compras, de promoción de ventas, de comunicación institucional y
gestión centralizada (Sainz, 2001).

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