Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE Estilos de Liderazgo
SEGUIMIENTO DEL LÍDER Y SU
DELEGACIÓN
Flores Alomía Luis Alberto, García Ibarra Andrés Eduardo, Hernández Carrasco Diana Stephanie,
Toro Naula Eloy Alexander, Valencia Maldonado Santiago David
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE - Departamento de Seguridad y Defensa
Resumen. –
El siguiente del líder se refiere al comportamiento de los seguidores
que resulta de una relación de influencia entre líder y sus
seguidores, así mismo el modelo de Kelley nos plantea cinco tipos
de seguidores en cuanto al grado para ser activos o pasivos. Los
lineamientos buscan el comportamiento ético y además asertivo de
los trabajadores en la empresa y hacia su líder.
Con la ayuda de los cuatro pasos para la delegación con el uso de
un modelo se puede elegir de manera más sencilla a un empleado o
empleada para que cumpla con un propósito en un plazo específico.
Gracias a la delegación existe el rol dual de ser líder y seguidor el
cual es muy bueno ya que cuando un líder se identifica el mismo
tiene un rol complementario de seguidor
Abstract.-
The following of the leader refers to the behavior of the followers
that results from a relationship of influence between leader and his
followers, likewise the Kelley model poses five types of followers
in terms of the degree to be active or passive. The guidelines seek
the ethical and assertive behavior of workers in the company and
their leader.
With the help of the four steps for delegation with the use of a
model, an employee can be more easily chosen to fulfill a purpose
within a specific time frame. Thanks to the delegation there is the
dual role of being a leader and follower which is very good because
when a leader identifies himself he has a complementary role as a
follower
Palabras Clave: líder, delegación, lineamientos, seguidor, efectivo,
participación, pensamiento crítico, locus de control, rol dual de ser
líder y seguidor, posición de poder.
I.- INTRODUCCIÓN
El seguimiento del líder y delegaciones es un enfoque en el cual se
toma en cuenta la relación entre estos dos elementos, sus
actividades y comportamientos a fin de conseguir estándares de
efectividad en sus interacciones en la organización. El
planteamiento de lineamientos que sean una guía de conducción. La
importancia del rol de tanto líderes como delegar tareas a los
seguidores por medio de modelos efectivos beneficia el logro de los
objetivos de la organización.
II.- SEGUIMIENTO DEL LIDER
La mayoría de eruditos estaría de acuerdo en que hay un uso cada
vez mayor de las palabras seguidor y seguimiento del líder en las
discusiones de liderazgo organizacional. Esta tendencia representa
un cambio de las primeras teorías que se enfocaban en las
disposiciones internas asociadas con un liderazgo efectivo.
 Seguimiento del líder. - Se refiere al comportamiento de
los seguidores que resulta de una relación de influencia
entre líder y sus seguidores. Mucho menos se ha hecho
por acrecentar el entendimiento del componente del
seguidor y los procesos psicológicos y el mecanismo que
conecta a los líderes con los seguidores. A largo alcance,
los puntos de vista de la sociedad acerca de estos últimos
han contribuido a nuestra compresión limitada del
seguimiento del líder. Desde una temprana edad se nos
enseña a enfocarnos en ser un líder no un seguidor.
El seguidor efectivo y tipos de seguidores
Los éxitos y fracasos organizacionales con frecuencia se atribuyen
a líderes efectivos o no efectivos sin reconocer por completo las
contribuciones de los seguidores. Por desgracia, debido a la
investigación limitada que se enfoca en el rol de los seguidores, no
parece haber demasiada evidencia que respalde una correlación
intensa entre un liderazgo efectivo y un seguimiento eficaz del líder.
Los seguidores competentes, seguros y motivados son cruciales
para el desempeño exitoso del grupo o quipo de trabajo de cualquier
líder. Más que el rol de conformismo y pasividad en el que se ha
encasillado a los seguidores, quienes son efectivos don descritos
como valientes, responsables y proactivos.
Al igual que líderes, hay distintos tipos de seguidores. Con base en
las características, motivaciones y conductas individuales, algunos
seguidores pueden ser más activos e involucrados que otros.
Algunos de los nombres que se han utilizado para describir
diferentes tipos de seguidores incluyen aislados, observadores,
participantes, activistas y duros.
La mejor conceptualización de los tipos de seguidores es el modelo
de kelley. Por medio de una combinación de dos tipos de
comportamientos (el pensamiento crítico y el nivel de participación
en los asuntos organizacionales) kelley agrupa los seguidores en
cinco categorías con base en su mezcla conductual especifica.
De acuerdo con Kelley, el grado al que el seguidor sea activo o
pasivo (y que sea un pensador independiente o crítico o uno
dependiente y no crítico, determina si él o ella es un tipo de
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seguidor: enajenado, pasivo, conformista, pragmático y seguidor
efectivo).
 El seguidor enajenado. - es alguien que muestra una baja
participación pero que es alto en pensamiento crítico. este
seguidor es alguien que se siente timado o
menospreciado, por parte de su organización por su
trabajo ejemplar. Con frecuencia, de comportamiento
crítico, los seguidores enajenados son capaces, pero no
están dispuestos a participar en desarrollar soluciones
para los problemas. Simplemente están felices de residir
en lo negativo e ignorar lo positivo en cuanto a lo que la
vida organizacional se refiere.
 El seguidor conformista. - es alguien que es alto en
participación, pero bajo en pensamiento crítico. En otras
palabras, los conformistas son las ¨ personas si¨ en la
organización. Realizan todas las ordenes sin considerar
sus consecuencias. Un conformista haría cualquier cosa
por evitar el conflicto. Los líderes autoritarios prefieren a
ese tipo de seguidores.
 El seguidor pasivo. - es alguien que no exhibe gran
pensamiento crítico ni participación. El seguidor pasivo
observa al líder o a los demás para que formules todo el
pensamiento y no participa. Al de iniciativa y
compromiso con el equipo, el seguidor invisible requiere
de supervisión constante y nunca va más allá de la
descripción de su puesto. Con frecuencia son
caracterizados por sus líderes como holgazanes,
desmotivados e incompetentes
 El seguidor efectivo. - es alguien que muestra gran
pensamiento crítico y también participación. Los
seguidores efectivos no sienten aversión al riesgo ni son
tímidos al conflicto. Tiene el valor para iniciar y ponerse
en riesgo o en conflicto con otras personas, incluso sus
líderes, para servir al mejor interés de la organización.
Como tal, con frecuencia son descritos como proactivos.
Los seguidores efectivos tienden a funcionar muy bien en
los equipos auto dirigidos.
 EL seguidor pragmático. - muestra un poco de los
cuatro estilos, según el estilo que concuerde con la
situación prevaleciente. Los seguidores pragmáticos
están ¨atrapados a la mitad ¨la mayor parte del tiempo.
Como es difícil discernir justo donde se encuentran
respecto a los temas, presentan una imagen ambigua, con
aspectos positivos y negativos. Por el lado positivo,
cuando una organización pasa por momentos
desesperados, el seguidor pragmático sabe cómo ¨trabajar
con el sistema para hacer las cosas¨. Por el lado negativo,
este mismo comportamiento se puede interpretar como
¨participar en juegos políticos¨ o ajustarse para maximizar
el interés personal.
Para ser un seguidor efectivo, es importante adquirir las
habilidades necesarias para combinar dos roles de seguidores
opuestos; digamos, para ejecutar las decisiones tomadas por el
líder y plantear cuestiones acerca de tales decisiones cuando se
consideran equivocadas o poco éticas. aunque no siempre es
práctico, los seguidores deben estar dispuestos a arriesgarse a
la displicencia del líder con dicha retroalimentación. La
integridad morar y la disposición a tomar una postura con base
en un principio son características distintivas del seguidor
efectivo. Desarrollar un alto nivel de confianza mutua y
respeto entre el líder y el seguido puede mitigar el riesgo de
perder el favor del líder. En dicha relación es probable que un
líder considere la crítica y los puntos de vista discrepantes
como un esfuerzo por facilitar el logro de los objetivos y
valores compartidos, más que como una expresión intencional
de un desacuerdo personal o deslealtad.
III.- LINEAMIENTOS PARA CONVERTIRSE EN
SEGUIDOR EFECTIVO
Se afirma que ciertos lineamientos distinguen a los seguidores en
los equipos de alto desempeño de sus contrapartes en los equipos de
desempeño marginal. Temas como la forma de mejorar la relación
entre el líder y el seguidor, cómo resistirse a una influencia
inapropiada y cómo desafiar los planes y acciones con fallas se
tratan mediante estos lineamientos. También, según éstos, se
encuentran los temas éticos y morales, como mantener la
credibilidad y la confianza, apegarse a sus propios valores y
convicciones y asumir responsabilidad personal por el desempeño
del equipo y por su propia vida. (Lussier & Achua, 2011)
 Ofrecer respaldo al líder.- Un buen seguidor busca
formas de expresar respaldo y aliento a un líder que
encuentra resistencia para tratar de introducir el cambio
necesario en su organización. Las organizaciones exitosas
se caracterizan por seguidores cuya ética y filosofía son
congruentes con las del líder (Lussier & Achua, 2011).
 Tomar la iniciativa.- Los seguidores efectivos toman la
iniciativa de emprender lo que sea necesario sin que se les
diga, incluido el trabajar más allá de sus tareas
normalmente asignadas. Buscan oportunidades por
ejercer un impacto positivo en los objetivos de la
organización. Ante problemas serios para lograr sus
objetivos, los seguidores eficaces asumen el riesgo de
iniciar una acción correctiva al señalar el problema al
líder, sugerir soluciones alternas o, si es necesario,
resolver el problema de inmediato. Mientras que tomar la
iniciativa con frecuencia con lleva riesgos, si se hace con
cuidado y en forma apropiada, puede hacer que el
seguidor sea una parte valiosa del equipo y un miembro
del grupo de incluidos del líder. (Lussier & Achua, 2011)
 Desempeñar roles de counseling y coaching al líder
cuando resulte apropiado.- Actualmente se reconoce
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que los seguidores también disfrutan de oportunidades
para ofrecer coaching y counseling a los líderes, en
especial cuando el líder es nuevo e inexperto. Una
relación de confianza mutua con un líder facilita el
coaching y el counseling ascendentes. Un seguidor
efectivo debe estar alerta a las oportunidades para brindar
consejos útiles y hacer preguntas o simplemente ser un
buen escucha cuando el líder necesita alguien en quien
confiar. (Lussier & Achua, 2011)
 Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea
necesario.- Cuando hay problemas o desventajas con los
planes y propuestas de un líder, la capacidad de un
seguidor para sacar a la luz estos asuntos es decisiva. La
forma en que el seguidor plantearlos es relevante, porque
los líderes con frecuencia se colocan a la defensiva al
responder a una retroalimentación negativa. Los
seguidores pueden minimizar dicha postura al reconocer
el estatus superior del líder y comunicar un sincero deseo
por ser útil para alcanzar las metas y evite personalizar la
crítica. Este lineamiento corresponde con el punto de
vista en surgimiento del empleado proactivo como
seguidor comprometido y que es un pensador
independiente con iniciativa y sentido de responsabilidad.
 Buscar y alentar retroalimentación honesta por parte
del líder.- Los seguidores pueden asumir un rol
constructivo en la forma en que sus líderes les evalúan.
Algunos líderes se sienten incómodos al expresar
preocupaciones negativas acerca del desempeño de un
seguidor, así que tienden a enfocarse sólo en las fortalezas
de un subordinado. Una forma de construir la confianza
mutua y el respeto con el líder es alentar una
retroalimentación honesta en la evaluación de su
desempeño. Aliente al líder a señalar los aspectos más
fuertes y más débiles de su trabajo (Lussier & Achua,
2011). Es bueno consultar al líder el que poder hacer para
ser más efectivo y saber las dudas acerca de algún otro
aspecto de su desempeño laboral.
 Aclarar su rol y sus expectativas.- Donde haya alguna
duda de roles o de incertidumbre acerca de las
expectativas de trabajo, esto se debe aclarar con el líder.
Es responsabilidad del líder comunicar claro las
expectativas del rol de los seguidores, pero fracasan. Los
seguidores deben insistir en la aclaración de sus tareas por
parte de sus líderes. En al gunos casos el problema es el
conflicto del rol. El líder dirige a un seguidor para
desempeñar tareas mutuamente excluyentes y espera
resultados en todas ellas al mismo tiempo. (Lussier &
Achua, 2011)
 Mostrar aprecio.- A los líderes, les gusta sentirse
apreciados cuando realizan una buena obra que beneficie
a los demás. Cuando un líder hace un esfuerzo especial
por ayudar a un seguidor, como promover la carrera del
mismo, es adecuado que el seguidor muestre aprecio.
Incluso cuando las acciones del líder no benefician
directamente a un seguidor en particular pero representan
un logro significativo para la organización (ej: asegurar
una mayor participación de recursos para el grupo) es un
gesto apropiado para que los seguidores expresen su
aprecio y admiración por el líder. El reconocimiento y
respaldo refuerzan el comportamiento de liderazgo
deseable. Estas acciones si son sinceras, pueden ayudar a
construir una relación productiva entre el líder y el
seguidor. (Lussier & Achua, 2011)
 Mantener informado al líder.-Los líderes confían en sus
seguidores para comunicar información importante
acerca de sus acciones y de sus decisiones. La
información precisa y oportuna permite a un líder tomar
buenas decisiones y de una imagen completa de las cosas
en la organización. Los líderes que parecen no saber lo
que sucede en sus organizaciones se sienten y parecen
incompetentes ante sus compañeros y superiores. Es
inconveniente que un líder escuche lo que pasa lugar
dentro de su unidad por otras personas. La acción de
comunicar la información al líder incluye la positiva y la
negativa (Lussier & Achua, 2011). Algunos seguidores
tienden a retener la información negativa para sus líderes;
algo muy poco moral y en contra de la organización
 Resistir la influencia inapropiada del líder.-Un líder
puede estar tentado a utilizar su poder para influir en el
seguidor en formas que son inapropiadas (en forma legal
o ética). El seguidor, no requiere cumplir con intentos de
influencia inapropiados o ser explotado por un líder
abusivo. Los seguidores efectivos desafían al líder en una
forma firme, diplomática y con tacto. Recordar al líder
sus responsabilidades éticas, insistir en sus derechos y
señalar las consecuencias negativas de hacerlo son formas
de evitar la influencia inapropiada de un líder. Es
importante desafiar ese comportamiento en forma
temprana, antes de que se vuelva habitual y hacerlo sin
hostilidad personal. (Lussier & Achua, 2011)
IV.- DETERMINANTES DE LA INFLUENCIA
DEL SEGUIDOR
En todas las organizaciones o escenario laboral, algunos
seguidores parecen tener más influencia sobre sus
compañeros que otros. Estos son quienes difunden
respeto obediencia y lealtad a sus compañeros por lo
tanto se consideran de mayor estatus que los demás. El
estatus de un seguidor dentro de una organización
afectara la forma en el que él o ella son tratados por los
demás seguidores.
 Posición de poder relativa del seguidor.
Los líderes deben percatarse de que ya no son los
poseedores del poder y de la influencia en sus unidades
de trabajo, es una fuerza de cambio. Los seguidores con
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frecuencia son conocidos como innovadores, autos
dirigidos y tomadores de riesgos.
 Locus de control del seguidor
Quienes creen que son dueños de su destino se afirma que
tienen un locus de control interno. Ella cree que pueden
influir en las personas y en los sucesos de lugar de trabajo.
Los individuos quienes creen que son “peones de su
destino” tienden a creer que no tienen ninguna influencia
o control en el trabajo. Los seguidores con un locus de
control interno prefieren un tipo distinto de entorno de
trabajo que quienes muestras un locus de control externo.
 La educación y la experiencia del seguidor
No todos los seguidores tiene el mismo nivel de
formación o experiencia. Estas diferencias pueden tener
un importante impacto en la relación entre seguidores y
líderes. Los seguidores en posición laborales con poca o
ninguna experiencia tienden a necesitar más guía.
Mientras que aquellos en posiciones de empleo a largo
plazo con experiencia., necesitan solo una mínima guía a
fin de alcanzar altos niveles de desempeño.
 El rol dual de ser líder y seguidor
El buen liderazgo se encuentra en los seguidores
altamente efectivos. Es importante reconocer que cuando
un líder se identifica, la misma persona con frecuencia
tiene un rol complementario de seguidor.
V.- DELEGACIÓN
La delegación significa conferir responsabilidades y asignar
autoridad a una persona para llevar a cabo determinadas
actividades. Implica acompañar en el trabajo que se delega, ayudar
a corregir los errores y realizar un seguimiento. En todo el proceso
de delegación, para que la misma sea exitosa, es fundamental
transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades. Y
en la actualidad el no delegar forma parte de los 10 errores
gerenciales de mayor peso
Delegar
Para el proceso de delegación el líder debe considerar varios
factores como el requerimiento de tiempo, características del
seguidor y todo lo relacionado con la tarea. El líder se ve en la
necesidad de delegar cuando no dispone del tiempo necesario para
las tareas prioritarias, cuando el seguidor no quieres retos o nuevas
oportunidades y cuando las tareas concuerdan con la habilidad y
experiencia del seguidor
Beneficios de la delegación
- Disponibilidad de más tiempo para las tareas de alta
prioridad
- Permite movilizar recursos y asegurar mejores resultados,
aumenta la productividad
- Capacita a los empleados y aumenta su autoestima
- Disminuye la tensión y estrés en los gerentes y en
consecuencia genera una mejor administración y
potencial de liderazgo
Obstáculos para la delegación
Los gerentes acostumbran a realizar las tareas ellos mismo, o
consideran que ellos puedes realizarlas de mejor manera que un
seguidor y que no pueden asegurar resultados con su delegación. La
delegación efectiva aumenta en gran medida la administración del
tiempo
Qué delegar
Generalmente de la lista de pendientes se podría delegar actividades
en las cuales no sea necesario el conocimiento del gerente o sus
habilidades, unos claros ejemplos serian:
- Documentos de trabajo: reportes, cartas, memorandos,
etc.
- Tareas rutinarias: revisión del inventario, programación,
los pedidos y demás
- Tareas de potencial de desarrollo: dar la oportunidad a los
empleados de tener nuevos retos y aprender cosas nuevas,
todos pueden tener un potencial muy alto
Qué no delegar
Generalmente un gerente no debe delegar actividades en las cuales
es de vital importancia sus habilidades y conocimiento, como
ejemplos tenemos:
- Asuntos personales: evaluaciones de desempeño,
despidos, consultorías, resolución de conflictos, entre
otros
- Actividades confidenciales
- Crisis
- Actividades ya delegadas a un líder
Determinar a quién delegar
Una vez se hayan decidido las actividades que se van a delegar, se
debe escoger un empleado que realice dicha tarea, al hacerlo el
gerente debe percatarse en que la persona delegada tengas las
capacidades necesarias para poder realizar la tarea antes del plazo
de vencimiento. Considere los talentos y habilidades el empleados
antes de hacer la delegación
V.- DELEGAR CON EL USO DE UN MODELO
Hay que planear y delegar las tareas luego de determinar lo que hay
que delegar y a quién se debe delegar. Los pasos del modelo de
delegación son:
 Paso 1: Explicar la necesidad de delegar y las razones
para elegir al empleado. Es útil que el empleado
entienda por qué se debe completar la asignación.
Indicarle al empleado por qué él o ella fue seleccionado
puede hacerle sentir valorado.
 Paso 2: Establecer los objetivos que definan la
responsabilidad, nivel de autoridad y vencimiento.
Los objetivos claramente deben expresar el resultado
final, el cual es que el empleado es responsable de
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alcanzar un plazo específico. También debe definir el  Finalmente los seguidores en posición laborales con poca
nivel de autoridad que disfrutará el empleado. o ninguna experiencia tienden a necesitar más guía.
Mientras que aquellos en posiciones de empleo a largo
plazo con experiencia., necesitan solo una mínima guía a
 Paso 3: Desarrollar un plan. Una vez que el objetivo se fin de alcanzar altos niveles de desempeño.
ha establecido, se necesita un plan para alcanzarlo.
Resulta útil redactarlo, especificar el nivel de autoridad y
el plan. Al desarrollar el plan, se debe asegurar la
 Proporcionar elogio por el progreso y la terminación de
identificación de los recursos que se necesitan para lograr
la tarea motiva a los empleados a hacer un buen trabajo.
los objetivos y otorgar al empleado la autoridad necesaria
para obtener dichos recursos.

 Paso 4: Establecer los puntos de revisión de control y

hacer que los empleados se responsabilicen por los
resultados. Para tareas simples y breves, es apropiado un
plazo de vencimiento sin puntos de revisión de control.
Sin embargo, a menudo es aconsejable revisar el progreso
a intervalos predeterminados para tareas que tienen
múltiples pasos o que lleven algún tiempo para
completarse.
Bibliografía
 Achua, L. (s.f.). LIDERAZGO Teoría Aplicación y
Desarrollo de Habilidades (4° Edición ed.). CENGAGE
Learning.
 LLORENS MONTES, F. J., FUENTES FUENTES, M.
M. (2005). Gestión de la calidad empresarial. Madrid:
Ediciones Pirámide
 GONZALEZ CRUZ, T. F., GUILLÉN PARRA, M.
(2000). Necesidad de liderazgo y su dimensión ética en
la gestión de calidad total. Valencia: Universidad de
València

Seguir estos cuatro pasos puede aumentar las oportunidades de

delegar en forma exitosa. De esta manera se muestra exitosamente
cómo se utiliza el modelo de delegación con el modelo de
características del puesto, las dimensiones laborales centrales y los
estados psicológicos cruciales para incluir en el desempeño y en los
resultados laborales.

Conclusiones

 El seguimiento del líder se basa en el comportamiento de

los seguidores, influidos por un líder, de esta manera se
intenta correlacionar a los líderes con sus seguidores, ya
que la sociedad nos orienta a una visión de líderes y no de
seguidores.

 Los lineamientos son acciones que deben tenerse muy en

cuenta y que mejoran la relación entre líder y seguidor,
así como establecen parámetros de comportamiento
éticos y de trabajo en beneficio del alcance de objetivos
de la empresa

 La delegación es una herramienta muy poderosa para un

líder, ya que tiene beneficios que son directamente
proporcionales a la productividad y a la salud del gerente
al liberar el estrés y tensión.

 Podemos concluir que no todos los seguidores tiene el

mismo nivel de formación o experiencia. Estas
diferencias pueden tener un importante impacto en la
relación entre seguidores y líderes.