Proyecto de Investigacion

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO

UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTIÓN
GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA
– 2011
AUTORES:
ELIZABETH LUCÍA CABELLO ACHULLI
BRENDA AIDAR ZEVALLOS CORNEJO
DAVID DE LA CRUZ MONTOYA
LIMA-PERÚ
DICIEMBRE 2012
ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011. 1
DEDICATORIA
A Dios por haberme permitido llegar

hasta este punto y haberme dado salud, a
mi madre por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores,
por la motivación constante que me ha
permitido ser una persona de bien.
Elizabeth
A mi hija Brina por ser la razón de mi vida y

de salir adelante; a mi profesor por su gran
apoyo y motivación para la culminación
de nuestros estudios profesionales, por su
apoyo ofrecido en este trabajo, y por
haberme llevado pasó a paso en el
aprendizaje.
Brenda

AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi madre por su apoyo incondicional para la realización de este trabajo,

agradezco a mi profesor David De la Cruz Montoya por su asesoramiento continuo para la
realización de este trabajo.

INDICE
Pág.
 RESUMEN…………………………………………………………………………..5
 INTRODUCCIÓN………………………………………………………..…………6
 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………7-20

1.1. Situación Problemática
1.2. Justificación e Importancia de la Investigación
1.3. Objetivos de la Investigación: General y Específicos
1.4. Limitaciones de la Investigación
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO…………………………………………21-55

2.1. Antecedentes de Estudios
2.2. Bases Teóricas y Científicas
2.3. Definición conceptual de la terminología empleada.
 CAPÍTULO III: METODO……………………………………………………56-62

3.1. Tipo y Diseño de Investigación
3.2. Población y Muestra
3.3. Hipótesis
3.4. Variables – Operacionalización.
3.5. Método
3.6. Instrumentos de investigación
3.7. Procesamiento y análisis estadístico de los datos
 CAPITULO IV: RESULTADOS………………………………………………63-89
 CAPITULO V: DISCUSION…………………………………………………..90-93
5.1 Discusión
5.2 Conclusiones
5.3 Recomendaciones
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS………………………………………...94-97
 ANEXOS……………………………………………………………………….98-104

RESUMEN
En el presente trabajo de investigación denominado análisis del proceso presupuestario

como una herramienta clave en la gestión gerencial de la municipalidad de Pucusana
2011, tiene como objetivo analizar el proceso presupuestario en la municipalidad de
Pucusana como gestión gerencial.
Nuestro problema de investigación fue: ¿de qué manera el análisis del proceso
presupuestario permitirá mejorar la gestión gerencial de la municipalidad de Pucusana
2011.
Según el análisis realizado hemos encontrado que la municipalidad no cuenta con un área
de planificación, también realiza adecuadamente los índices de eficiencia del PIA y el
PIM, los cuales son muy importantes para determinar la gestión gerencial de la
municipalidad de Pucusana.
Palabras claves: proceso presupuestario, gestión gerencial
ABSTRACT
In the present research analyzes the budget process known as a key tool in the
management of the municipality management Pucusana 2011, aims to analyze the budget
process in the municipality of Pucusana as management practice.
Our research question was: how the budgetary process management will improve the
management of the municipality of Pucusana 2011?
According to the analysis we found that the municipality does not have a planning area,
also performs adequately efficiency indexes of PIA and PIM, which are very important in
determining the management of the municipal management of Pucusana.
Keywords: budget process, management practice
Nota: El resumen se redacta en un solo párrafo.

INTRODUCCIÓN
El presupuesto es un elemento central en la gestión municipal. No obstante, es uno de los

aspectos menos abordados por las autoridades políticas, dirigentes y ciudadanos. Su
elaboración queda generalmente en manos de un reducido grupo de funcionarios quienes
presentan el proyecto de presupuesto al concejo municipal para su aprobación, sin que el
alcalde, los regidores, ni menos los vecinos hayan tomado parte en su formulación. Las
municipalidades pequeñas, que son muchas en nuestro país y no cuentan con el personal
técnico necesario, se ven en la necesidad de contratar los servicios de asesores externos
para la elaboración del presupuesto. Al final, este instrumento básico de la gestión
municipal queda formulado y aprobado, pues sin ello no es posible la ejecución de
ingresos y principalmente de gastos, pero se sigue sin comprender qué es el presupuesto,
cómo se elabora y cómo se ejecuta.
Es cierto que el presupuesto tiene componentes eminentemente técnicos sobre los que
existen normas y reglamentos que cambian constantemente y que muchas veces están
redactados para un público minoritario como economistas, administradores y contadores;
pero también es cierto que, pese a ese ropaje «enigmático», el presupuesto expresa
decisiones sobre las políticas tributarias de la municipalidad (cobro de impuestos, tasas,
contribuciones) y sobre las prioridades de gasto, hechos que no deberían quedar en manos
de unos pocos.
La necesidad de comprender el presupuesto municipal y el proceso de elaboración,
ejecución y fiscalización, estriba en que la visión de futuro, los objetivos, las necesidades
y las demandas de ciudadanos y ciudadanas, alcaldes y regidores con relación al distrito o
provincia, deben quedar expresados en el presupuesto para garantizar su ejecución.
Por estas razones hemos considerado conveniente abordar el tema en este Cuaderno de
Gestión Municipal. Buscamos que el significado, la importancia, la estructura, la
terminología utilizada y el proceso de elaboración, ejecución y evaluación del presupuesto
sean comprendidos por alcaldes, regidores, dirigentes, líderes, ciudadanas y ciudadanos en
general, comprometidos en mejorar la calidad de vida de sus localidades.

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
 A nivel internacional
En México, se ha presentado una serie de dificultados en la Gestión Gerencial debido

precisamente a las deficiencias que se han presentado en el proceso presupuestario, por
ello ÁLVAREZ, Luis (2008) al hablar de estas deficiencias en el proceso presupuestario
en las empresas públicas de México menciona lo siguiente:
El estudio sobre las deficiencias en el proceso presupuestario en México elaborado

por la Organización Para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en el
año 2008.
A continuación comentaremos las principales recomendaciones realizadas por la

OCDE respecto a este proceso. Metodológicamente, la OCDE realizó sus
recomendaciones en las cuatro fases fundamentales del proceso presupuestario:
formulación, autorización por el Congreso, ejecución o ejercicio presupuestal, y en
la rendición de cuentas que al final es la evaluación de gastos.
Respecto a la formulación del presupuesto, las recomendaciones son las

siguientes:
1) Establecer un marco de mediano plazo por lo menos el año base y tres años más, lo
anterior para orientar el cumplimiento de las metas del Plan Nacional de Desarrollo y
del Plan Sectorial.
2) Deben existir topes sectoriales y que sean las secretarías las que definan
prioridades, esta recomendación, ya se hace desde mediados de la década;
actualmente se asignan techos por sector y son los secretarios en coordinación con las
unidades responsables los que definen prioridades.
3) Adelantar la formulación del Presupuesto desde marzo, y no dejar esta fase en el

último mes antes de presentarlo al Congreso, esto evitaría prisas. Errores y omisiones
que son comunes.
4) realizar estimaciones de largo plazo de 20 a 30 años, para mejorar expectativas y

así generar empleos, esto realmente es muy difícil, de acuerdo a las condiciones
políticas del país, que siempre se definen en el corto plazo.

5) Las inversiones deberán tener la probabilidad de ser plurianuales, esto ya en la
actualidad se da de manera cotidiana en el Presupuesto.
6) La prioridad en la presentación del Presupuesto debe de ser su clasificación

funcional, es decir, ¿para qué se gasta? en lugar de la clasificación económica ¿en qué
se va a gastar?
7) continuar fortaleciendo que la única negociación del Presupuesto sea la Secretaria

de Hacienda (SHCP), y que no negocien cada dependencia y entidad por su lado.
8) Crear en la Subsecretaría de Egresos dos áreas, la primera, una nueva Dirección

General de Programación y Presupuesto, ya que actualmente sólo son dos y hay
exceso de trabajo, y la segunda una Unidad de Evaluación, que actualmente no existe.
Si bien en el documento se muestran claramente la realidad problemática que existen en

las empresas públicas mexicanas, es necesario rescatar algunas recomendaciones que ya
están solventadas como la asignación de pertrechos con topes por sectores, las inversiones
plurianuales. Y existen situaciones que no se comentan como el fortalecimiento
presupuestal de la ASF para realizar más y mejores auditorías a los tres niveles de
En Venezuela, PUENTE José y DAZA Abelardo, (2004) nos dice que existen dificultades
al establecer las finanzas públicas, para mejorar la asignación de recursos y contribuir a la
estabilidad macroeconómica.
Durante la última década, se implementaron un conjunto de reformas fiscales. Sin

embargo, a pesar de las recientes mejoras en el desempeño fiscal, las finanzas
públicas continúan siendo vulnerables, las políticas públicas han sido a menudo
pro cíclicas y la sustentabilidad de la deuda continúa siendo un desafío en la
región. Aunque se ha dado considerable atención a las normas fiscales y a la
reforma institucional para enfrentar algunas de estas debilidades, existe un
creciente esfuerzo por tratar de comprender los resultados de las políticas fiscales
desde una perspectiva de economía política.
Comprender el proceso presupuestario como el campo de batalla en donde tienen

lugar las decisiones respecto del uso de los fondos públicos y la sociedad enfrenta
restricciones y compensaciones respecto del uso de sus recursos es un ingrediente
clave para brindar recomendaciones útiles para mejorar la gestión del gasto
público en América Latina, y en definitiva incrementar la sustentabilidad,
eficiencia y representación del gasto público.

Asimismo, varias medidas y estudios apuntan a problemas importantes en
términos de resultados presupuestarios. En este sentido, existen dudas acerca de la
sustentabilidad de las finanzas públicas y también cuestiones importantes respecto
de la eficiencia del gasto en varias áreas de la acción pública. Por otra parte,
existen pruebas en cuanto a que la política fiscal carece de flexibilidad, y usando
diversos indicadores, el proceso presupuestario parece tener poca
representatividad. En consecuencia, las bases de los presupuestos venezolanos se
han visto obstaculizadas con programas que son insostenibles, no adaptables,
ineficientes (desvían recursos de usos de alto valor hacia usos de bajo valor),
inequitativos/regresivos (redistribuyen los ingresos de grupos de bajos ingresos
hacia grupos de altos ingresos), y la asignación de recursos tiende a reflejar las
preferencias de los grupos de interés.
También es posible observar cambios más grandes en la composición del

presupuesto con el tiempo y frecuentes ajustes en las asignaciones de gasto público
en respuesta a cambios políticos y económicos. En la primera parte de 1999, por
ejemplo, el presupuesto sufrió siete ajustes diferentes equivalentes al 1.5% del
PBI. Contradictoriamente, al mismo tiempo el gobierno aumentó el gasto en
sueldos dentro del sector público, en las universidades y para los jubilados por el
mismo monto de 1,5% del PBI.
Se dice que a pesar que se han propuesto o dado mejoras en el desempeño fiscal, las
finanzas públicas siguen siendo dañadas, las políticas públicas y la deuda continúa siendo
un desafío en la región. Ya que se han tomado en cuenta a las normas fiscales y a la
reforma institucional para enfrentar algunas de estas debilidades, existe un creciente
esfuerzo por tratar de comprender los resultados de las políticas fiscales desde una
perspectiva de economía política. Es por eso que el proceso presupuestario actúa en donde
tienen lugar las decisiones en cuanto al uso de los fondos públicos y es así que la
población se está enfrentando a restricciones y compensaciones respecto al uso de los
recursos. Se concluye que el proceso presupuestario es un ingrediente clave para brindar
recomendaciones útiles para mejorar la gestión del gasto público e incrementar la
sustentabilidad y eficiencia.
En Argentina, en la investigación realizada por RODRIGUEZ J. y BONVECCHI A.

(2004) sobre el papel del poder legislativo en el proceso presupuestario: la experiencia
Argentina menciona lo siguiente:
El tratamiento del Presupuesto en el Congreso argentino comienza formalmente

una vez que el Poder Ejecutivo presenta el proyecto de ley correspondiente ante la
Mesa de Entradas de la Cámara de Diputados –que es, de acuerdo con la
Constitución, la cámara iniciadora del trámite. Sin embargo, la intervención
informal del Poder Legislativo en el proceso presupuestario comienza antes de esa

instancia: durante la etapa de formulación del proyecto de ley por el Poder
Ejecutivo.
La intervención del Poder Legislativo se inicia típicamente cuando las agencias de

la APN se encuentran elaborando sus respectivos presupuestos. En esta instancia,
por iniciativa propia o de los gobernadores de sus provincias, los legisladores
acuden a las autoridades de las agencias para solicitar la inclusión o la continuidad
de programas, obras o gastos en personal. Idéntico comportamiento tiene lugar
luego ante los Ministros y/o el Jefe de Gabinete, con el propósito de asegurarse el
cumplimiento de lo acordado en la instancia previa o de intentar nuevamente lo
que allí hubiere fracasado. En las mismas instancias acostumbran intervenir, de
acuerdo con Jones (2001), gobernadores provinciales e intereses privados.
Estas intervenciones, empero, se encuentran acotadas por rigideces estructurales

del gasto presupuestado. Las prestaciones de seguridad social, las transferencias a
provincias o entidades financiadas con recursos de afectación específica – por
ejemplo, predeterminados por alguna ley que establece el destino de su
distribución– y los intereses de la deuda pública constituyen compromisos previos
al Presupuesto cuya ruptura acarrearía costos políticos y económicos prohibitivos.
Otro tanto ocurre con las partidas salariales de la administración pública, cuya
reducción en el Presupuesto, a diferencia de la de los gastos recién mencionados,
es permitida por la ley –pero a costos preferiblemente evitables para cualquier
dirigente político.
Con la recepción del proyecto de ley enviado por la Jefatura de Gabinete en la

Mesa de Entradas de la Cámara de Diputados comienza el tratamiento legislativo
formal del Presupuesto. El proyecto es girado inmediatamente a la Comisión de
Presupuesto y Hacienda, que tiene sobre él competencia primaria.
En paralelo, de manera informal, los jefes de los bloques parlamentarios ponen el

contenido del proyecto de ley en conocimiento de aquellos de sus legisladores que
no integran la Comisión de Presupuesto y Hacienda.
Esta conferencia informal tiene lugar entre los presidentes de las Comisiones de
Presupuesto y Hacienda de ambas cámaras: el responsable del Senado recoge las
inquietudes y demandas de los senadores y discute su inclusión con su par de la
Cámara de Diputados. Si alguna demanda no resulta satisfecha en esta conferencia
informal, los senadores proceden de igual modo que los diputados de otras
comisiones: presionan a los jefes de sus bloques para que sean ellos quienes
presionen a la Comisión de Presupuesto y Hacienda de la Cámara de Diputados.
En el país de argentina se quiere ver con esta tesis en si cual es la función del poder
legislativo en la ejecución de nuevos proyectos ya que estos han sido sustentados cada
uno de los participantes a cuales son realmente sus funciones de cada representante

llegando así a la conclusión de que se está llevando a cabo un buen procedimiento en
cuanto a las tareas a realizar.
En Colombia, en su investigación realizada sobre el proceso presupuestario,

CÁRDENAS Mauricio, MEJÍA Calorina y OLIVERA Mauricio (2006) al hablar de la
economía política del proceso presupuestal el caso Colombia menciona la inflexibilidad
en el proceso presupuestario:
La política fiscal tiene problemas de sostenibilidad, adaptabilidad y eficiencia. Es

posible que algunos de estos problemas surjan de decisiones previas, que
condicionan los resultados del proceso presupuestal propiamente dicho. Esta ha
sido, en buena parte, la visión convencional del problema fiscal colombiano de la
última década. Estos condicionamientos se traducen en inflexibilidades asociadas a
gastos obligatorios y rentas que se introducen con una determinada destinación en
materia de gasto.
El Fondo Monetario Internacional (2004, p.70) considera que Colombia es el país

de la región con el mayor porcentaje de gastos predeterminados. Por su parte, el
Ministerio de Hacienda calcula que más del 94% del presupuesto del gobierno
central es inflexible, debido especialmente a que la inversión y los gastos
generales son los únicos rubros donde existe alguna capacidad de ajuste. Como a
partir de 1996 la variable de ajuste fiscal para el gobierno nacional central ha sido
la inversión (y no los gastos de funcionamiento).
Como vemos este país se dice que la política fiscal tiene problemas de sostenibilidad,
adaptabilidad y eficiencia. Y se puede decir que estos problemas surjan de decisiones
previas tomadas que condicionan los resultados del proceso presupuestal Estos
condicionamientos se traducen en inflexibilidades asociadas a gastos obligatorios y rentas
que se introducen con una determinada destinación en materia de gasto.
En Costa Rica, se realizó una análisis profundo sobre la gestión pública y el proceso
presupuestario el cual fue realizado por FALLA M. Roberto y QUIROZ A. Fabián
(2007) en su informe llamado un Análisis crítico del proceso presupuestario nos dice lo
siguiente:
El Gobierno de la República tiene un régimen constitucional compuesto por tres

poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial, bajo el principio de separación de
poderes, con las consecuentes independencias funcionales y administrativas.

El Gobierno de la República está conformado por el Poder Legislativo (Asamblea
Legislativa, Contraloría General de la República y la Defensoría de los Habitantes
de la República), el Poder Ejecutivo (conformado por 19 Ministerios), el Poder
Judicial y, un Tribunal Supremo de Elecciones. El Gobierno de la República
recibe su financiamiento a través del Presupuesto Nacional.
La preparación del proyecto de ley corresponde al Poder Ejecutivo y se formula

con base en los anteproyectos preparados por entes que conforman el Gobierno de
la República. Su aprobación compete a la Asamblea Legislativa o Poder
Legislativo; su ejecución está desconcentrada y se rige por un cuerpo de normas
generales y la normativa técnica específica que emiten para tal efecto los rectores
de los subsistemas del Sistema de Administración Financiera (SAF).
Corresponde a la Contraloría General de la República, órgano auxiliar de la

Asamblea Legislativa en su función de fiscalización superior de la hacienda
pública, y bajo mandato constitucional, el examen y aprobación de los
presupuestos del sector público descentralizado, así como de los restantes entes u
órganos públicos, estatales o no, así como de las empresas públicas, y otros sujetos
de derecho privado, en cuanto administren o custodien fondos públicos por
cualquier título.
Así las cosas, el ciclo presupuestario en Costa Rica, tiene una particularidad
respecto a un amplio grupo de países de la región; está divido en dos procesos. El
presupuesto del Gobierno de la República, sea ordinario o extraordinario, es
propuesto por el Poder Ejecutivo quien está facultado constitucionalmente para
estos efectos y es aprobado por la Asamblea Legislativa. Por su parte, las
instituciones autónomas del Estado, cuentan con independencia administrativa y
sujeción a la ley en materia de gobierno, y como se indicó supra, le corresponde a
la Contraloría General de la República, examinar, aprobar o improbar los
presupuestos de las instituciones autónomas y los municipios así como fiscalizar
su ejecución y liquidación.
De los gastos totales del sector público, solamente el 50% están sujetos al ejercicio
del control político (aprobados por el parlamento como Ley de la República para
el Año Fiscal); el restante 50% es aprobado por el órgano contralor, a quien le
corresponde por mandato Constitucional, realizar el control externo (fiscalización
superior) de la hacienda pública.
El sector público costarricense se caracteriza por ser cada vez más complejo y
desarticulado en virtud de una práctica legislativa que data de los últimos dos
decenios, la aprobación de leyes que crean órganos desconcentrados con
personalidad jurídica instrumental (autorizados para administrar integralmente su
patrimonio por medio de contratos de fideicomiso), fundaciones de iniciativa
pública sujetas exclusivamente a disposiciones de una Ley de Fundaciones

defectuosa, y entes públicos corporativos no estatales que en realidad son
instancias de naturaleza institucional.
Esta dinámica ha generado que en los últimos años se enfrente un esquema

jurídico confuso y una profundización del problema de la falta de uniformidad
orgánica de la Administración Pública, con las implicaciones macroeconómicas y
financieras, que resultan de atribuirle a una instancia pública una denominación
jurídica distinta a la que verdaderamente le corresponde, con el objeto de eximirla
de la aplicación de determinadas disposiciones de Derecho Público.
La proliferación desordenada de entes públicos menores dificulta seriamente la

articulación de la acción estatal, dado que la existencia de una pluralidad de instancias, de
naturaleza jurídica confusa en algunos casos, con tareas y objetivos afines, complica la
posibilidad de poner en marcha una actuación estatal coordinada que permita atender de la
mejor manera posible los intereses públicos que se persiguen y la mejor y más adecuada
administración de los recursos públicos, en un momento en que en nuestro país se discute
sobre el problema del déficit fiscal y el endeudamiento público.
En Chile, en el estudio sobre las deficiencias del proceso presupuestario en chile

realizado por CORNEJO Miguel (2007) se dice lo siguiente.
Probablemente el problema más común que enfrentan los países en desarrollo y las
democracias emergentes, es la falta de información presupuestaria precisa y
estadísticas socioeconómicas. Mientras que algunos datos cruciales simplemente
no existen, problemas de disponibilidad oportuna, accesibilidad, y frecuencia
afectan a aquellos que sí están disponibles.
Estas deficiencias de información complican todas las fases del ciclo
presupuestario, desde la formulación del presupuesto hasta la ejecución y
fiscalización, y obstaculizan los esfuerzos para mejorar la transparencia y la
rendición de cuentas. Estas deficiencias se combinan con el problema generalizado
que enfrentan estos países con respecto a capacidades limitadas, tanto en términos
de personal capacitado como de equipo moderno.
La lista de problemas puede ser agobiante, y las soluciones son frecuentemente
sistemáticas más que graduales. Consecuentemente, muchos países en desarrollo
están intentando resolver estos problemas a través de una reforma presupuestaria
completa, que contemple los principios y las prácticas adecuados.
Un sistema que falla en promover un vínculo fuerte entre lo que se decide y lo que
se ejecuta, tiene pocas posibilidades para integrar una política de desarrollo que
beneficie a la población que vive en condiciones de pobreza. Bajo estas
circunstancias, aun cuando la legislatura dirija los recursos públicos hacia el gasto
social o inversiones en infraestructura que benefician a los pobres y cuentan con el

apoyo popular, intereses arraigados pueden ejercer una influencia
desproporcionada sobre la asignación de recursos es casos.
Un sistema presupuestario sólido transparente y responsable tiene mayores posibilidades

para obtener resultados que reflejen la voluntad de la población.
 A nivel nacional
En la Municipalidad de Lima, en la investigación realizada sobre el proceso

presupuestario por SIERRA Juan – SATO Enrique (2004), nos presenta la siguiente
problemática: Análisis de la ejecución del presupuesto departamentalizado Enero-
Diciembre.
El presente documento presenta la ejecución del presupuesto departamental izado

del periodo enero-diciembre del año 2004. El informe, al igual que el de ejecución
enero-agosto 2004, se realizó en términos financieros utilizando la información
que proporciona el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF). Este
el origen de alguna de las limitaciones que se han encontrado en la preparación del
presente informe, como:
 Al incidir en la ejecución financiera de la cadena de gasto no hay resultados físicos

que permitan medir la gestión por resultados de cada una de las entidades
responsables de la ejecución presupuestal.
 Al no incorporar el SIAF el software de presupuesto, las cifras de la programación
presupuestal están referidas al Presupuesto Inicial de Apertura (PIA), no recogiendo
las modificaciones presupuestales producidas durante el ejercicio presupuestal
(Presupuesto Inicial Modificado – PIM). Este instrumento importante de la ejecución
presupuestal recién será incorporado en el SIAF para el presupuesto del año 2005.
Las principales modificaciones presupuestales en el presupuesto del año 2004 se

dieron de la siguiente manera: Este ítem tiene como propósito realizar una breve
explicación de las principales modificaciones presupuestales en el presupuesto del
sector público 2004 y que no han sido, por la estructura del SIAF, recogidas en este
sistema, que solo opera, hasta el año 2004, con el Presupuesto Inicial de Apertura
(PIA).
Para facilitar el análisis se presenta, en primer lugar, los aspectos centrales de las
modificaciones presupuestales, y en segundo lugar, para facilitar la explicación de las
modificaciones, la incidencia de las mismas a nivel institucional.
Lo que se quiere con esta ejecución del presupuesto departamentalizado, es que la

ejecución del presupuesto consiste que sea trabajado en la sectorización de los objetivos,

actividades, procesos, personal y recursos de la organización, a través dela aplicación de
las divisiones de trabajo y de la especialización de los trabajadores. También para
realizar este análisis se tomaron en cuenta los aspectos centrales de las modificaciones
presupuestales, para que así se pueda facilitar la explicación de dichas modificaciones, y
como resultado no pueda ver incidencias institucionales.
En la Municipalidad Distrital de San Jacinto: CONDE V. Oscar (2008) nos hace

conocer la siguiente problemática suscitada en la municipalidad de:
San Jacinto, quien goza de autonomía política, económica y administrativa en

asuntos de su competencia, así como puede crear, modificar y suprimir
contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos municipales, conforme a ley,
según lo establece la constitución política del Perú. La Municipalidad de San
Jacinto, percibe ingresos por las siguientes fuentes: Impuestos municipales creados
y regulados según ley.
Lo que pretende la municipalidad de san Jacinto es que los encargados del área de
rentas asuman su rol conociendo cual es la misión, visión, objetivos de su
institución; para que así se puedan solucionar los problemas de gestión y ver en
realidad cuanto se ve afectado esta área. El objetivo de la planificación estratégica
es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de ingresos.
Lo que se quiere lograr en la municipalidad es que se dé la aplicación de un plan

estratégico ya que este nos permite optimizar la combinación entre los recursos y las
oportunidades de negocios con la finalidad de que estos recursos se utilicen mejor en
cuanto a la inversión y por consecuencia se pueda brindar una mejor calidad de vida para
los ciudadanos de este distrito.
En la Municipalidad de Lambayeque, en el estudio realizado para la Estructura

Orgánica aprobada por la Ordenanza Municipal N° 003/2012-MPL (2012) y en
coordinación con las diferentes Unidades Orgánicas y sus Planes Operativos presentados
presenta la siguiente problemática en el Plan Operativo Institucional 2012.
El Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Provincial de Lambayeque, es

el instrumento de planificación anual, orientador de la Gestión Municipal para el
año fiscal 2012. Teniendo como referencia la Directiva “Lineamientos
Metodológicos para la Formulación, Seguimiento y Evaluación del Plan Operativo
Institucional Año Fiscal 2012 de la Municipalidad Provincial de Lambayeque”, se
han incorporado algunas modificaciones con el propósito de dar cumplimiento y
priorizar los objetivos trazados para el año fiscal 2012,acorde con el presupuesto

institucional de apertura y articulado con los lineamientos y objetivos estratégicos
del Plan de desarrollo Concertado 2012-2021.
Asimismo, el presente documento de gestión, ha sido formulado tomando en
consideración la realidad provincial y los avances metodológicos de la
planificación estratégica local. Contiene la definición del marco normativo sobre
el que se asienta el Plan, el marco conceptual y metodológico, así como la visión
de desarrollo, las líneas y objetivos estratégicos, técnicos y operativos.
En ese sentido, el Plan Operativo Institucional tienen vinculación concordante con
el Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Lambayeque 2012 – 2021, El
Plan de Gobierno Municipal y El Presupuesto Institucional, a través de las diversas
tareas que se realizan y que se reflejan en la ejecución de las actividades
presupuestarias, de acuerdo al marco estipulado en la Estructura Funcional
Programática y las Metas. Presupuestarias programadas para el Presupuesto 2012
de la Municipalidad Provincial de Lambayeque.
Lo que se quiere con este implemento de un plan operativo a esta Municipalidad es que se
Pueda lograr una adecuada coherencia en cuanto a la gestión institucional municipal
mediante la organización y coordinación de las actividades de las diferentes áreas
orgánicas, para que así se pueda dar las prioridades institucionales y para que este
resultado obtenido pueda ayudar a mejorar el potencial humano, los recursos materiales y
financieros de la institución.
En la municipalidad de Limatambo – Cusco (2004), el distrito de Limatambo, nos

ofrece una experiencia, esta vez en el medio rural.
En esta localidad el presupuesto participativo nace como parte de una propuesta de

gestión municipal participativa. En 1979 se constituye la Federación Distrital de
Campesinos de Limatambo, algunos de cuyos líderes accederán después a los
cargos municipales.
En 1993, el movimiento Unidad Campesina Popular gana las elecciones
municipales e inicia un gobierno municipal con rasgos participacionistas. Una vez
en el gobierno municipal, el alcalde y los regidores promueven espacios de
participación y sus propuestas centrales son consultadas en asambleas populares en
las que los campesinos también pueden presentar sus propias propuestas. En
gestiones anteriores, la municipalidad era un espacio negado a los campesinos.
Se constituye y pone en funcionamiento un Consejo
Comunal y Vecinal con tres atribuciones: planear, gestionar y fiscalizar. Como
parte de la atribución de planeamiento, este Consejo elabora un Plan de Desarrollo
y planes operativos sobre cuya base los delegados deciden las obras que la
municipalidad deberá ejecutar.
La cogestión se convierte en la principal modalidad de ejecución de las obras públicas.
Finalmente, la atribución de fiscalización permite una rendición de cuentas y vigilancia

ciudadana sobre el cumplimiento de la ejecución de las obras y sobre el trabajo del
alcalde, los regidores y funcionarios.
 A nivel local
En Pucusana (2012), en la actualidad es una Municipalidad que está en crecimiento

económico en cuanto a recibir el presupuesto participativo que le asigna es estado.
Antiguamente el dinero que le asignaba el estado no le alcanzaba para elaborar obras
sociales de mayor magnitud.
Ahora Pucusana ha crecido poblacionalmente y económicamente, pues el actual

alcalde con el presupuesto que le brinda el estado está elaborando más obras
sociales entre ellas se ha realizado la construcción de aulas en los colegios, la
construcción de locales comunales en los asentamientos humanos, reparación de
pistas y parques, entre otros.
El único problema que se ha encontrado en la municipalidad de Pucusana es que la

población al saber del presupuesto participativo no realiza sus proyectos de la
forma que el estado ha establecido, es decir solo proponen ideas y no proponen
perfiles para sus proyectos ni lo realizan de la forma adecuada y debido a esto
muchas veces sus proyectos son rechazados.
Asimismo si bien están cumpliendo con la normatividad vigente, no se ha prestado una

adecuada atención al proceso presupuestario, por lo que no se ha realizado un análisis
comparativo entre lo que se ha presupuestado y lo que se ha ejecutado o realizado, ni
mucho menos ha existido preocupación para hacer los seguimientos respectivos de las
diferencias presentadas.
Formulación del problema
Por lo tanto nuestro problema queda formulado de la siguiente forma:
¿El análisis del proceso presupuestario es una herramienta clave en la Gestión Gerencial
en la Municipalidad de Pucusana?
Problemas específicos
¿De qué manera el análisis del proceso presupuestario permitirá mejorar la gestión
gerencial de la Municipalidad de Pucusana?

¿El proceso presupuestario permitirá calcular los índices de eficiencia de la gestión pública de
la Municipalidad de Pucusana?
¿Cuál es el nivel de eficiencia de la ejecución presupuestal de la Municipalidad de

Pucusana?
1.2 Justificación e importancia de la investigación
La presente investigación permitirá dar a conocer a los gerentes y personal encargado de

realizar los presupuestos en las municipalidades lo importante que es realizar el proceso
presupuestario adecuadamente.
Pues los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, además de:
- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
- Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
- Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
- Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
- Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
- Permite llevar un control y conocer las fases del presupuesto.
- Tomar decisiones adecuadas
- Mejorar la gestión gerencial
Finalmente los resultados de la presenté investigación servirá como marco de referencia

para el planteamiento de otras investigaciones que puedan realizar instituciones o futuros
profesionales.
1.3 Objetivos de la investigación
 Objetivo general
Realizar una propuesta de análisis del proceso presupuestario en la Municipalidad de
Pucusana para mejorar la Gestión Gerencial.

 Objetivos específicos
- Comparar el presupuesto Institucional vs la ejecución presupuestal del ejercicio
2011 de la Municipalidad
- Determinar los índices de eficiencia de la gestión presupuestal
- Analizar la gestión gerencial de la Municipalidad de Pucusana
1.4 Limitaciones de la investigación
En la presente investigación no hemos encontrado limitaciones por parte del alcalde del
distrito de Pucusana pues está dispuesto a brindar toda la información necesaria.
Tenemos limitación en la obtención de la información por parte de la gerente de la

Municipalidad ya que no asiste constantemente a la municipalidad y es difícil ubicarla.

CAPÍTULO II
MARCO
TEÓRICO

2. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de estudio
 Mostajo G. Rossana (2007) en su investigación sobre “El sistema

presupuestario en el Perú”, CEPAL Gestión Pública dice lo siguiente:
La consecución de mayores niveles de productividad en el uso de los recursos

públicos tiene relevancia tanto en un sentido microeconómico como en uno
macroeconómico. Por un lado, la medición de la productividad de las instituciones
públicas contribuye significativamente al control, análisis y crecimiento de la
productividad, como también a las proyecciones y el proceso presupuestario, la
reducción de costos, el incremento de beneficios directos por el aumento de los
niveles de producción y una mejor calidad de bienes y servicios. Desde una
perspectiva macroeconómica, el crecimiento de la productividad es una alternativa
para reducir el déficit público, liberar recursos para reasignarlos y/o financiar
nuevos programas. Considerando que el presupuesto público es la herramienta
principal que tiene el gobierno para obtener buenos resultados de sus
intervenciones en términos calidad, costo, eficiencia, efectividad, equidad y
oportunidad; el sistema presupuestario necesita una estructura fiscal coherente que
lo viabilice y un esquema de gestión que potencie el uso eficiente, productivo y
eficaz de los recursos públicos. Sin embargo, en el caso del Perú, existe un
significativo distanciamiento entre la formulación, diseño e implementación de
políticas y los resultados que se obtienen de ellas.
Muchas de las causas de los principales problemas que presenta el sistema

presupuestario peruano están asociadas a las instituciones presupuestarias que lo
sustentan. Como ya se mencionó dichas instituciones son el conjunto de reglas y
regulaciones que guían el proceso presupuestario. Se trata básicamente de las leyes
que fijan restricciones, las reglas de procedimientos, como también las reglas de
transparencia presupuestaria.
En este informe presentado por el SEPAL nos quiere dar a entender que en el Perú se
necesita una estructura coherente del sistema presupuestario y un esquema de gestión que
viabilice el uso eficiente y eficaz de los recursos del estado.
 CAMPOS G. Cesar (2008) en su tesis denominada Los procesos de control

interno en el departamento de ejecución presupuestal de una institución del
estado, (UNMSM) nos dice lo siguiente:

Análisis del control interno en la ejecución presupuestal: La mejor
administración de toda organización dentro del mundo globalizado, requiere de un
eficiente Sistema de Control Interno que permita alcanzar los objetivos planteados
en forma eficaz y con un correcto empleo de los recursos asignados permitiendo a
las Instituciones maximizar su rendimiento.
El Control Interno dentro del organismo en estudio, está implementado en todos
sus niveles; encontrándose en la actualidad acondicionándose a las nuevas normas
dictadas en materia de control, así como de acuerdo a las características y
problemática SUI-GENERIS.
Es necesario tener en cuenta que un buen y adecuado Sistema de Control Interno
no constituye garantía de que no puedan ocurrir irregularidades, lo que elimina el
Sistema de Control Interno es la “Probabilidad” de que esto suceda,
Estas deficiencias por acción u omisión conllevan a responsabilidades de Orden
Administrativo y Penal tanto a nivel Directivo como al Personal que trabaja en
cada uno de los procesos que involucran al Sistema de Abastecimiento, de acuerdo
a su grado de participación y decisión que conlleve perjuicio al Estado.
La División de Abastecimiento, a través del Departamento de Ejecución
Presupuestal realiza la fiscalización de los controles efectuados en el Proceso de
Adquisición, así como el Control del Marco Presupuestal establecido en el
calendario de compromisos mensual para su posterior trámite a la Unidad
Ejecutora de Pago.
Dada la importancia de las funciones que cumple es te organismo ha sido elevado
de categoría de sección al Departamento dotándose de mayores recursos humanos
y equipos que le permitan cumplir con su misión.
En los dos últimos años se ha podido apreciar que al término del Ejercicio Fiscal
quedan obligaciones pendientes de pago debido a Normas de Austeridad dictadas
por el Gobierno y la necesidad imperiosa de atender los requerimientos para
restablecer el Orden Interno con motivo de los problemas político social que viene
atravesando el país.
La dinámica en los cambios de los Procesos de Abastecimiento y las nuevas
técnicas de control origina que los actuales manuales necesitan ser actualizados y
se formulen las directivas correspondientes para un mejor cumplimiento de las
funciones y posterior determinación de responsabilidades por su incumplimiento
de los mismos.
Es necesario mencionar que de acuerdo a las Normas de Control establecidas en el
Departamento de Ejecución Presupuestal ejercen la acción correspondiente la
Inspectoría de la División de Abastecimiento, así como la Inspectoría General del
Ente Sistémico.

Conclusiones:
 Con relación a la Ejecución Presupuestal las políticas utilizadas en el Control

Interno son coherentes, observándose las normas y procedimientos en todas las
actividades del proceso de abastecimientos, influyendo favorablemente en el
trabajo que se efectúa; sin embargo se amerita un manual para su ejecución.
 Los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en forma
satisfactoria lo cual permite que la gestión en el Departamento de Ejecución
Presupuestal sea la adecuada conforme a lo esperado.
 El planeamiento que se desarrolla en el Departamento de Ejecución Presupuestal,
viene ayudando a la gestión en esta organización, teniendo gran influencia en la
obtención de resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se
evita que ocurran distorsiones en el sistema; por consiguiente es la etapa más
importante del proceso de control.
 Las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se encuentran
establecidas a nivel del Departamento de Ejecución Presupuestal, siendo los
resultados medianamente favorables, lo que influye en la gestión administrativa
que se realiza debido principalmente al ambiente de control, recursos materiales y
humanos.
Esta investigación realizada por Cesar Enrique sobre el control interno en la ejecución
presupuestal nos da a entender que es muy importante utilizar sistemas y técnicas de
control interno ya que permiten alcanzar los objetivos que se trazan una institución, como
también permite llevar un orden en las responsabilidades de los diferentes departamentos
y sobre todo que va a mejorar los procesos en la ejecución presupuestal.
 DIAZ J. Alfredo – MEGO N. Onésimo (2008) presenta lo siguiente:

Propuesta de un plan estratégico para el desarrollo organizacional de la
municipalidad distrital de Imaza, en el periodo 2008-2012
La Municipalidad Distrital de Imaza es una entidad Pública, y es canal de

participación vecinal en los asuntos públicos y gestiona los intereses propios de su
población, como tal goza de autonomía política, económica y administrativa en los
asuntos de su competencia. Y tiene como finalidad promover una adecuada
prestación de los servicios públicos locales y así el desarrollo sostenible y
económico local atreves de planes de Desarrollo local concertado del distrito.
La Municipalidad Distrital de Imaza, carece de un plan estratégico lo cual este nos

permite orientar al desarrollo administrativo municipal en un corto, mediano y
largo plazo. En este caso se ve reflejada el desconocimiento teórico y práctico en
cuanto a la elaboración de planes estratégicos municipales por parte de los
Regidores y Servidores municipales.

En la actualidad que estamos viviendo en un mundo globalizado y que en la
tecnología se está produciendo cambios en los sistemas económicos, sociales
políticos y culturales, que afectan a las entidades públicas, tanto a las
Municipalidades, lo que obliga a estas a realizar cambios para evitar los desfases
organizacionales.
Lo que se quiere para la municipalidad Imaza, según esta tesis es que se pueda
implementar el plan estratégico, a la vez lo que obliga a que se pueda dar la aplicación ya
que esto le va a permitir ahorrar tiempo, mejorar la calidad a la administración municipal,
reducir los conflictos internos y externos y también nos va a permitir realizar el futuro
para la organización.
 TASAYCO M. Enrique (2006), UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS en su

tesis: EL SIAF-SP INFLUYE EFICIENTE Y EFICAZMENTE EN LA
GESTIÓN FISCAL DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA
Conclusiones
Al analizar el presente trabajo de investigación, concluimos que al ser la
contraloría de la república un órgano primordial del estado, debe estar a la altura
de las nuevas exigencias de la sociedad moderna, el avance tecnológico y saber
proyectarse al futuro y sus cambios para, que de esta manera lograr un desarrollo
armónico dentro de las características que nos definen como nación y Estado.
Por otro lado la implementación y utilización del SIAF-SP facilita el

desenvolvimiento eficiente y eficaz en la gestión fiscal de este órgano institucional
como lo es la contraloría general de la república.
La presente investigación, se justifica, porque permitirá dotar de una herramienta básica e

importante para la gestión de la Dirección General del Tesoro Público, de tal manera, que
se logre el manejo eficiente de los controles internos, que al contar con informes
fidedignos, oportunos y objetivos, les permitirá tener una mejor visión del manejo de los
ingresos y gastos del Sector Publico en todos sus niveles.
 DUARTE C. Alejandra, VARGAS L. Luz (2007) en su tesis: EL MODELO

PRESUPUESTAL DE LAS EMPRESAS DE MEDELLIN nos dice lo
siguiente:
Los presupuestos son importantes para la gerencia porque:

Las organizaciones surgen de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores

serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto, mayor
será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeación y control al
reflejar el comportamiento de los indicadores económicos y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de
la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, además de:
- Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos límites razonables.
su redefinición en caso de requerirse.
- Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de un plan total de
acción.
- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
- Los presupuestos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
- Los presupuestos sirven como medios entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su
posterior análisis.
 FARÍAS Y. (1994) realizó una investigación titulada: Análisis de las Fases del
Proceso Presupuestario de la Universidad de Oriente, de ese estudio se obtuvo
la siguiente conclusión:
Que la Dirección de Planificación y la de Presupuesto tienen una ubicación muy

distante en la estructura organizativa de la Institución, lo cual le impide trabajar
coordinada y mancomunadamente para planificar y programar mejor el
presupuesto de la Universidad de Oriente. El déficit presupuestario ha impedido
que la ejecución presupuestaria cumpla con sus objetivos, puesto que las
asignaciones de recursos que recibe la Institución no alcanzan para la ejecución de
un ejercicio fiscal, por lo que se ve interrumpida la programación y se recurre a los
créditos adicionales para poder cumplir con los programas.

2.2 BASES TEÓRICO - CIENTÍFICAS
HISTORIA DEL PRESUPUESTO

Para SOTO E. (2008) presupuesto tiene la siguiente etimología:
 Etimología del presupuesto
La palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas:
PRE = que significa “antes de”
SUPONER = “hacer”
SUPUESTO = “hecho, formado”
Por lo tanto Presupuesto significa: “Antes del Hecho”
 orígenes y evolución del presupuesto

La idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo
demuestra el hecho que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los
resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de provenir los años de escasez; y que
los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para
exigirles el tributo correspondiente.
Cuadro N° 1 - Evolución del presupuesto
Época o año Lugar Acontecimiento
Fines del siglo XVIII Inglaterra El ministro de Finanzas realiza la

apertura de El Presupuesto, en el que
basa sus planes, los gastos posibles y su
control.
1820 Francia y otros Adoptan un procedimiento de

países europeos presupuesto gubernamental.
1821 E.U.A. Implantan un presupuesto rudimentario

en el gobierno.
Después de la 1ª. Toda la industria Se aprecia la conveniencia del control

guerra mundial de los gastos por medio del
presupuesto.

DE 1912 A 1925 E.U.A. La iniciativa privada comienza a
observar que se puede utilizar para
controlar mejor sus gastos, en
concordancia con el rápido crecimiento
económico aprobándose la Ley del
Presupuesto Nacional. A partir de esta
época se exportó de América a Europa.
1930 GINEBRA, SUIZA El primer Simposium Internacional del

Control Presupuestal, integra-do por 25
países, donde se estructuraron sus
principios para tener así un rango
internacional
1931 MÉXICO Empresas de origen norteamericano,

como La General Motors Co. Y
después la Ford Motors Co.
establecieron la Técnica Presupuestal.
1946 E.U.A. El Departamento de Marina, para 1948

presento el presupuesto por Programas
y Actividades.
Postguerra de la 2ª. E.U.A La administración por áreas de

Guerra Mundial Responsabilidad, dio lugar a la
Contabilidad y Presupuesto del mismo
nombre finalidad.
1961 E.U.A El Departamento de Defensa, elaboró

un sistema de planeación por programas
y presupuestos.
El Departamento de Agricultura, intenta

1964 E.U.A el Presupuesto Base Cero, siendo un
fracaso.
El presidente introdujo oficial-mente a

1965 E.U.A su gobierno el Sistema de Planeación
por Programas y Presupuestos.
La Texas Instruments por medio de

1970 E.U.A Peter A. Pyhrr hace otra versión del
Presupuesto Base Cero.
Fuente: Soto E.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Según BURBANO Jorge (1995). El presupuesto es la estimación programada, de manera
sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado. También dice que el presupuesto es una expresión
cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la
empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
TEORÍA DEL PRESUPUESTO

Quijada T. Víctor (2005) concluye lo siguiente en cuanto al presupuesto:
Naturaleza jurídica
Tratadistas del derecho financiero han dedicado gran parte de sus trabajos a intentar
establecer la naturaleza jurídica de la ley de presupuesto. Con entusiasmo, han
ensayado teorías sobre lo que fue el punto más importante del derecho presupuestario,
buscando construir un modelo coherente, lógico y riguroso frente a la doctrina. ¿Frente a
qué tipo de ley nos encontramos? ¿Es una ley formal o una ley con contenido material?
Desde el siglo XIX hasta la actualidad, se han ensayado diferentes tesis sobre la ley de
presupuesto. Algunas veces esas construcciones jurídicas obedecían a coyunturas
políticas, a teóricos del régimen o a políticos no muy informados, que emiten opiniones en
función de su situación frente al gobierno de turno.
La política y los políticos han influido en determinados momentos de la historia en la
visión de la ley de presupuesto, ya que como hemos demostrado, el presupuesto es una
herramienta de acción política.
De igual modo, la ley de presupuesto es un punto fundamental dentro de la vida del
propio Estado. Las relaciones entre los poderes Ejecutivo y Legislativo, y la organización
política de un país se refleja, en cierta medida, en la concepción que tengamos sobre el
presupuesto. Así, si es una ley formal, podemos sostener que se trata de un acto
administrativo, que se le da la forma de ley, pero que en esencia no lo es y que por tanto,
la participación de la representación parlamentaria es un mero trámite, ya que corresponde
al Ejecutivo encargarse de estos menesteres. Incluso se puede afirmar, que su aprobación
no es esencial. Por otro lado, si sostenemos que es una ley material, con contenido, que
sólo tiene efectos desde su aprobación parlamentaria, otorgamos mucha importancia a la
intervención legislativa hasta hacerla esencial; y se ha organizado el Estado de tal forma
que exige una colaboración y coordinación entre poderes.
Muchas transformaciones constitucionales resultan a veces de problemas ligados a
situaciones presupuestarias: En Inglaterra las crisis de la monarquía han estado ligadas a
cuestiones financieras, como sucedió con la independencia de sus colonias americanas y
el desarrollo del régimen parlamentario. En Francia, la situación de las finanzas
públicas fue una de las causas inmediatas de la Revolución.

Esto, grosso modo, nos da una idea de la importancia que puede tener, y ha tenido,
determinar la naturaleza de esta ley. Dicho sea de paso, este debate contribuyó a trabajar
más el valor de la ley, su concepto y sus características; y las relaciones entre los poderes
del Estado.
Así, se han manejado distintas teorías que tratan de estudiar la naturaleza de las leyes,
entre las que tenemos:
1. Interpretación Orgánica, que considera ley a todo acto emanando del Poder
Legislativo sin examinar su naturaleza.
2. Además de lo anterior, algunos sostienen que deben tomarse en cuenta el haber
observado las formas establecidas por la Constitución.
3. Prescindiendo de lo anterior, otros consideran ley a todo acto de ejecución inmediata
de la constitución (Kelsen).
4. Parte de la doctrina alemana sostiene que es ley, el acto estatal que crea reglas de
derecho, ya de carácter general, ya de alcance general (Laband, Jellinek).
5. La doctrina francesa se inclina por considerar leyes a los actos que, en atención al
contenido y efectos, son generales o particulares. Según ellos la función legislativa es
crear normas jurídicas generales – objetivas – y la función administrativa es crear
actos jurídicos concretos – subjetivos – (Duguit, Jéze).
En la doctrina financiera se manejan dos tesis fundamentales con respecto a la ley de

presupuesto, que ya hemos adelantado. ¿Es una ley formal o es una ley material?
La tesis que sostiene que la ley de presupuesto es una ley formal, tiene origen en las
disputas políticas entre el Parlamento alemán y el canciller Bismarck en la segunda mitad
del siglo XIX. A partir de este problema político Paul Laband, plasmó en un libro, una
construcción jurídica muy coherente para sostener la posición del Canciller. A
continuación, juristas alemanes se plegaron a esta tesis, que con el tiempo pasó a Francia
y de ahí al resto de Europa y América.
Junto con los que sostienen que la ley de presupuesto es una ley formal, surgieron algunos
que defendieron lo contrario, es decir, que es una ley material. Ambas posiciones con
algunos matices, con una infaltable posición ecléctica, son las más importantes y las que
pasaremos a detallar. En esencia son posiciones extremas y antagónicas, pero interesantes
e ineludibles. Consideramos que en la actualidad, la doctrina moderna se ha inclinado por
no hacer esta distinción, entre otras cosas, por encontrarse en cuestionamiento clasificar
las leyes de esta manera y por su inutilidad para explicar la naturaleza jurídica del
presupuesto.
1. La ley de Presupuesto es una Ley Formal.
2. Las posiciones de la doctrina.
La tesis más difundida es, sin lugar a dudas, aquella que sostiene que la ley de
presupuesto es una ley formal, sin contenido material. Conocidos juristas como Jéze,
Giannini, Baleeiro, Bielsa, Ahumada y entre nosotros Juan Lino Castillo, sostuvieron que
estamos frente a una ley formal sin mayor contenido.

La teoría de la ley formal tiene su origen en Alemania, pero para entenderla es necesario
situarnos en el contexto histórico – político de la época.
En la segunda mitad del siglo XIX existía en este país una monarquía constitucional. Esta
monarquía constitucional fue producto de tensiones dentro del Imperio Alemán, que
llevaron al Emperador a la necesidad de hacer algunas concesiones políticas, y a efectuar
algunas reformas democráticas en un intento por evitar mayores revoluciones, que a la
sazón eran frecuentes en Rusia. En otras palabras, era una monarquía que no podía
mantener su poder omnímodo, pero también existía una burguesía que no tenía fuerza
suficiente para emprender un levantamiento.
LA LEY DE PRESUPUESTO COMO LEY MATERIAL.
Como ya se dijo líneas arriba, el mismo Laband definió que debe entenderse por ley
material:
 Todo acto que establezca una regla de derecho.
 Toda disposición de carácter general y abstracto, impersonal; en cambio la
decisión individual y concreta no es ley en sentido material.
Por eso no llama la atención, que fuera también en Alemania, donde surge una corriente
contraría en viva reacción a la tesis de la ley formal. Sus principales exponentes fueron
Myrbach – Rheinfeld y Haenel. Según ellos, no tenía mayor sentido la concepción
dualista de la ley ya que, sostienen, toda ley por el simple hecho de haber seguido el "íter
legislativo" previsto en la constitución, es ley en sentido material. Myrbach – Rheinfeld
sostuvo que cuando el Parlamento deniega el presupuesto, no se opone al funcionamiento
del estado, antes bien, se opone a la conducta de determinadas autoridades del gobierno.
En consecuencia, Haenel sostiene que "las disposiciones de la ley de presupuesto son
reglas de derecho obligatorias para la Administración".
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
SOLIMANDO A. Yeni (2008) en su investigación nos dice lo siguiente.
El Presupuesto Participativo es un espacio de concertación por el cual las autoridades
electas de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales así como las
organizaciones de la población, debidamente representadas; definen en conjunto, a través
de una serie de mecanismos de análisis y de toma de decisiones, cada uno desde su
ámbito, y de acuerdo a las decisiones adoptadas en cada una de las fases previstas para la
realización del Proceso del Presupuesto Participativo; cómo y a qué se van a orientar los
recursos de los que se disponen a nivel regional y local, especialmente aquellos para
gastos de inversión, teniendo en cuenta, la visión de desarrollo distrital, provincial,
regional y nacional considerados en sus Planes de Desarrollo Concertados, los objetivos
establecidos en sus Planes Estratégicos Institucionales, así como la priorización de los
proyectos buscando la mayor rentabilidad social; debiéndose reflejar además, de manera
concreta y efectiva, los compromisos y aportes de la propia población y de los diferentes
organismos públicos y privados presentes en el proceso.
CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento
o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de
realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el
plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los
ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta
información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la
planeación financiera que incluya:
- Presupuesto de efectivo.
- Presupuesto de adiciones de activos.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
- Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
- Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
- Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

- Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer
objetivos y dar una adecuada organización.
- Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los
recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.
- Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la empresa.
- Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes
estipulados.
- Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca
correctivos en las variaciones.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización, además de:
acción.
- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
- Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.

TEORÍA DEL GASTO
CRUZADO E. (2009) al tratar el tema del Proceso Presupuestal afirma que: El gasto
público es una erogación monetaria realizada por la autoridad competente, en virtud de
una ley, con fines de intereses públicos, dirigidos a desarrollar el bienestar y desarrollo
económico social.
Son los gastos oficiales de un país. Es el gasto que realiza el sector público, especificado
en el presupuesto; cuando los gastos superan los ingresos el gobierno debe tomar dinero
prestado para cubrir el déficit, y es de esta manera cuando surge la deuda pública llamada
a veces deuda nacional.
También podemos definirla como la aplicación de la definitiva de las riquezas obtenidas

del dominio fiscal o de los particulares para la producción de los servicios públicos. Su
medida y extensión se halla en cada momento determinado por las funciones del estado
las cuales resultan las ciencias políticas, porque cada servicio implica generalmente un
consumo de bienes económicos. La más importante realidad sobre el gasto público es su
dinámica progresiva.
Se clasifica por:
 La forma del gasto, en especie o en dinero, y este para retribuciones
personales o gasto de carácter real.
 En el lugar donde se efectúa en gasto, en el interior o exterior del país.
 El tiempo, es decir, previsibles o no y ordinarios o extraordinarios.
 La urgencia económica, gasto necesarios y útiles.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

BURBANO Jorge E. y ORTIZ G. Alberto (2007), afirma que: El proceso
presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los
objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los
oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta
condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la
gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,
proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control
presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas
permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos
objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente,
a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de
responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de
presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto
es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y de presupuestación los
factores de motivación y de comportamiento. La presupuestación, además de representar
un instrumento fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la
formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución.
Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia
personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del
tipo de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar
que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
- Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la
responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para
que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que
las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de
la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo
plazo.
- Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las
distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.
Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de
actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que
vayan a configurar dichos planes.
- Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia
arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
- Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre
las distintas áreas.

- Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de
las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los
objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados
previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
- Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es
necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de
las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.
Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y
fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los
riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto
surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización, además de:
acción.
- Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
- Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.

EL PRESUPUESTO ESA GRAN HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA
BURBANO Jorge E. y ORTIZ G. Alberto (2007), afirma que:

Ante la necesidad que los managers tomen decisiones correctas, ha sido necesario crear
diversas herramientas que satisfagan esos requerimientos. Así, dependiendo el contexto en
el cual se encuentran las distintas organizaciones se han desarrollado diversas
herramientas administrativas. Solo para mencionar algunos ejemplos diremos que en los
países con alta inflación se han desarrollado técnicas contables que contemplen
adecuadamente los problemas generados en la unidad de medida (caso argentino en los
´70 y ´80 al desarrollar un sofisticado ajuste por inflación), al tiempo que en otros países
con economías más estables y mercados maduros, una de las herramientas más poderosas
que han sido concebidas ha sido el Presupuesto.
El proceso presupuestario se remonta a los años ´20, cuando grandes corporaciones como
DuPont, General Motors y Simens comenzaron a utilizarlos para sus áreas de Costos. En
los años ´60 se generalizo su uso para toda la compañía y el los ´70 se convierte en unidad
de medida de los resultados corporativos y del nivel de eficacia de dirección
organizacional.
Como vemos, hablar de presupuestos, no necesariamente significa hablar de un concepto
inmutable a través del tiempo y homogéneamente utilizado en todo tipo de contexto,
organización y/o economía.
Así, intentaremos mostrar que bajo el único nombre de PRESUPUESTO han convivido
distintas herramientas administrativas y de gestión que han focalizado distintos objetivos
organizacionales.
La ciencia administrativa reconoce como sus funciones básicas las de Planificar,

Organizar, Dirigir y Controlar. El presupuesto viene a conjugar varios de estas funciones
con distinto nivel de profundidad, de allí su gran aplicación y muy difundida utilización.
Asimismo la economía es definida como la ciencia que estudia la utilización de recursos
escasos ante objetivos susceptibles de infinito desarrollo. Las organizaciones no escapan a
esta realidad económica y los gerentes deben compatibilizar objetivos diversos con
recursos restringidos. Una vez más es el presupuesto un fiel aliado al indicar como se
asignaran recursos entre distintas áreas organizacionales a lo largo de un espacio temporal
definido.
El Presupuesto, así, asume distintas facetas como las enunciadas a continuación:
PRESUPUESTO COMO PLANEAMIENTO
Una función básica del presupuesto es el planeamiento, en donde se debe decidir cuáles
serán los objetivos que perseguirá la organización. Es casi obvio que los objetivos para el
corto plazo (próximo año) deberían estar alineados con los objetivos de mediano (tres a
cinco años) y largo plazo (diez o más años). Es por ello que el Presupuesto llamado

Estratégico debería ser la base conceptual sobre la cual se basa el Presupuesto Normal u
Ordinario. Este punto no resulta menor ya que la toma de decisiones respecto de la
estrategia a seguir por una determinada organización en vistas a un contexto futuro
incierto no es la misma que en la que se toman muchas de las decisiones tácticas u
operativas, con todo los problemas que esto puede acarrear.
PRESUPUESTO COMO TESTEO DE ESCENARIOS FUTUROS
La organización está inserta en un contexto cambiante que tiene un efecto recursivo con
las organizaciones. Poder determinar contextos futuros lo más correctamente posible,
pondrá de manifiesto cuales son la decisiones a tomar para que la organización se adapte
de una manera favorable a los fines de la misma. El proceso presupuestario para algunas
organizaciones consiste en una simulación de efectos organizacionales ante posibles
escenarios futuros. Este análisis de sensibilidad sirve para medir riesgos ante situaciones
cambiantes y para poder prevenir situaciones de crisis organizacional.
PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
Si las decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas se toman en distintos niveles de la

estructura organizacional la fluidez y claridad de las mismas estará en directa proporción
a la herramienta utilizada. En muchas organizaciones es justamente el Presupuesto la vía
idónea para dar a conocer hacia dónde quiere ir la organización y alinear en esa dirección
el conjunto de las decisiones, ya sean estas programadas o no.
PRESUPUESTO COMO ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Los recursos organizacionales son escasos en relación a todos los objetivos que el ente
desearía desarrollar es por ello que el presupuesto sirve para determinar de qué forma y en
que magnitud se asignaran los recursos y que efecto deberá generar esa asignación de
recursos.
PRESUPUESTO COMO COORDINADOR DE TAREAS
El presupuesto general es la base sobre la cual se basan las decisiones organizacionales en

el corto plazo. Pero los “números” indicados en el presupuesto no son más que los
resultados de distintas operaciones o tareas que deben ser realizadas bajo un determinado
orden espacio-temporal. Es el Presupuesto, para algunas organizaciones, la herramienta
que coordina esas tareas a realizar a lo largo de un determinado periodo.
PRESUPUESTO COMO CONTROL DE EFICACIA
El mismo Presupuesto utilizado para Planificar y Decidir sirve como vara de medida para
controlar la eficacia en la aplicación del mismo. La periódica contrastación de los

resultados con lo presupuestado presupone una tarea de control en donde cada uno de los
desvíos significativos debe ser explicado y justificado.
PRESUPUESTO COMO CONTROL DE EFICIENCIA
Ante contextos cambiantes es posible que el escenario elegido para “montar” el

presupuesto haya cambiado por lo cual la gerencia intermedia deberá decidir sobre la
marcha como conseguir los mejores resultados ante las restricciones propuestas. En este
caso el presupuesto les da el apoyo y guía suficientes como para decidir en base al espíritu
del mismo.
Nos queda por analizar pues, porque si esta herramienta cumple con tan vitales
actividades de gestión, proporcionando a los managers elementos para decidir, coordinar,
comunicar, controlar, dirigir, organizar y evaluar, una parte importante de la doctrina y
del empresariado se ha pronunciado durante los últimos años en contra del Presupuesto
como herramienta efectiva de gestión.
EL SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
La dirección general de presupuesto público (2011) establece lo siguiente:
El Sistema Nacional de Presupuesto, es uno de los sistemas administrativos integrantes de

la Administración Financiera del Sector Público. Comprende un conjunto de órganos,
normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y
organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación,
ejecución y evaluación.
El Sistema Nacional de Presupuesto se rige por la Ley N° 28112, Ley Marco de la

Administración Financiera del Sector Público y por la Ley N° 28411, Ley General del
Sistema Nacional de Presupuesto.
Conformación del Sistema Nacional de Presupuesto
De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, éste está integrado por
la Dirección General de Presupuesto Público (DGPP), dependiente del Vice Ministerio de
Hacienda del Ministerio de Economía y Finanzas, y por las Oficinas de Presupuesto, a
nivel de todas las entidades del Sector Público que administran recursos públicos.
Dirección General de Presupuesto Público

o Es el ente rector del sistema
o Es la más alta autoridad técnica – normativa en materia presupuestaria
o Principales funciones:
1. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestión del proceso
presupuestario.
2. Elaborar el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto.
3. Emitir directivas y normas presupuestarias complementarias

4. Regular la programación del presupuesto
5. Promover el perfeccionamiento de la técnica presupuestaria
6. Emitir opinión en materia presupuestaria de manera exclusiva y excluyente
Oficinas de Presupuesto de las entidades públicas

o Es la dependencia responsable de conducir el proceso presupuestario de la
entidad
o Está sujeta a las disposiciones que emita la DGPP-MEF
o Organiza, consolida, verifica y presenta la información presupuestaria generada
por la entidad.
o Coordina y controla la información de ejecución de ingresos y gastos
autorizados en los presupuestos y sus modificaciones.
Principios del sistema nacional de presupuesto
Equilibrio presupuestario: Es la correspondencia entre los ingresos y los recursos a

asignar de conformidad con las políticas públicas de gasto. Está prohibido incluir
autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente.
Universalidad y unidad: Todos los ingresos y gastos del Sector Público se sujetan a la
Ley de Presupuesto del Sector Público.
Información y especificidad: El presupuesto y sus modificaciones deben contener

información suficiente y adecuada para efectuar la evaluación y seguimiento de los
objetivos y metas.
Exclusividad presupuestal: La Ley de Presupuesto del Sector Público contiene

exclusivamente disposiciones de orden presupuestal.
Anualidad: El Presupuesto del Sector Público tiene vigencia anual y coincide con el año
calendario. En ese periodo se afectan todos los ingresos percibidos y todos los gastos
generados con cargo al presupuesto autorizado en la Ley Anual de Presupuesto del año
fiscal correspondiente.
Equilibrio macrofiscal: Los presupuestos de las entidades preservan la estabilidad

conforme al marco de equilibrio macrofiscal.
Especialidad cuantitativa: Todo gasto público debe estar cuantificado en el presupuesto

autorizado a la entidad. Toda medida que implique gasto público debe cuantificarse
mostrando su efecto en el presupuesto autorizado a la entidad y cuyo financiamiento debe
sujetarse estrictamente a dicho presupuesto
Especialidad cualitativa: Los presupuestos aprobados a las entidades se destinan

exclusivamente a la finalidad para la que fueron autorizados.

De no afectación predeterminada: Los fondos públicos de cada una de las entidades se
destinan a financiar el conjunto de gastos públicos previstos en el Presupuesto del Sector
Público.
Integridad: Los ingresos y los gastos se registran en los presupuestos por su importe
íntegro, salvo las devoluciones de ingresos que se declaren indebidos por la autoridad
competente.
Eficiencia en la ejecución de los fondos públicos: Las políticas de gasto público deben
establecerse en concordancia con la situación económica y la estabilidad macrofiscal, y su
ejecución debe estar orientada a lograr resultados con eficiencia, eficacia, economía y
calidad.
Centralización Normativa y descentralización operativa: El Sistema Nacional del

Presupuesto se regula de manera centralizada en lo técnico-normativo. Corresponde a las
entidades el desarrollo del proceso presupuestario.
Transparencia presupuestal: El proceso de asignación y ejecución de los fondos

públicos sigue los criterios de transparencia en la gestión presupuestal, brindando o
difundiendo la información pertinente, conforme la normatividad vigente.
Principio de Programación Multianual: El proceso presupuestario se orienta por el

logro de resultados a favor de la población, en una perspectiva multianual, y según las
prioridades establecidas en los Planes Estratégicos Nacionales, Sectoriales, Institucionales
y en los Planes de Desarrollo Concertado.
Los principios que regulan el Sistema Nacional de Presupuesto se sustentan en las

siguientes normas:
o La Constitución Política del Perú
o La Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
o TUO de la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal - Ley Nº 27245,
aprobado por el DS N° 066-2009-EF,
o y la Ley de Descentralización Fiscal - Decreto Legislativo Nº 955
o La Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.
Presupuesto público
El Presupuesto Público es un instrumento de gestión del Estado por medio del cual se
asignan los recursos públicos sobre la base de una priorización de las necesidades de la
población. Estas necesidades son satisfechas a través de la provisión de bienes y servicios
públicos de calidad para la población financiados por medio del presupuesto.
Es la expresión cuantificada, conjunta y sistemática de los gastos a atender durante el año
fiscal, por cada una de las entidades que forman parte del Sector Público y refleja los
ingresos que financian dichos gastos.

Los gastos públicos
Los Gastos Públicos son el conjunto de erogaciones que por concepto de gasto corriente,
gasto de capital y servicio de deuda, realizan las Entidades con cargo a los créditos
presupuestarios aprobados por la Ley Anual de Presupuesto, para ser orientados a la
atención de la prestación de los servicios públicos y acciones desarrolladas por las
Entidades de conformidad con sus funciones y objetivos institucionales.
El gasto público se estructura en:
 Clasificación Institucional: Agrupa a las entidades que cuentan con créditos
presupuestarios aprobados en sus respectivos presupuestos institucionales.
 Clasificación Funcional Programática: Es el presupuesto desagregado por una
parte en funciones, programas funcionales y subprogramas funcionales mostrando
las líneas centrales de cada entidad en el cumplimiento de las funciones
primordiales del Estado; y por otra desagregada en programas presupuestarios,
actividades y proyectos que revelan las intervenciones públicas.
 Clasificación Económica: Es el presupuesto por gastos corrientes, gastos de
capital y servicio de deuda, por genérica del gasto, sub genérica del gasto y
específica del gasto.
ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO
1. Etapa de Programación: Durante esta etapa las entidades programan su

propuesta de presupuesto institucional y el Ministerio de Economía y Finanzas elabora el
anteproyecto de Presupuesto del Sector Público teniendo en cuenta dichas propuestas.
La programación presupuestaria es la etapa inicial del Proceso Presupuestario en el que la
entidad estima los gastos a ser ejecutados en el año fiscal siguiente, en función a los
servicios que presta y para el logro de resultados. Dentro de dicha etapa, realiza las
acciones siguientes:
 Revisar la Escala de Prioridades de la entidad.
 Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la cuantificación de las
metas, programas y proyectos para alcanzar los objetivos institucionales de la
entidad.
 Estimar los fondos públicos que se encontrarán disponibles para el financiamiento
del presupuesto anual y, así, determinar el monto de la Asignación Presupuestaria
a la entidad.
 Determinar el financiamiento de la Demanda Global de Gasto, en función a la
Asignación Presupuestaria Total.
El proceso de programación se realiza en 4 pasos:
- Paso 1: definir el objetivo y escala de prioridades.
- Paso 2: definir las metas en sus dimensiones físicas y financieras.
- Paso 3: definir la demanda global del gasto.
- Paso 4: estimar la asignación presupuestaria total.

En base a las propuestas de presupuestos institucionales presentadas por los pliegos, la
DGPP elabora el Anteproyecto de Presupuesto del Sector Público que se presenta al
Consejo de Ministros para su aprobación y posterior remisión al Congreso de la
República.
La programación presupuestaria se sujeta a las proyecciones macroeconómicas y las

reglas macrofiscales, y se realiza en dos niveles:
- A cargo del MEF, que propone al Consejo de Ministros los límites de los créditos
presupuestarios para que las entidades públicas financien sus intervenciones con
recursos del Tesoro Público.
Dichos límites están constituidos por la estimación de los ingresos que esperan
percibir las entidades, así como los recursos públicos determinados por el MEF.
- A cargo del pliego, que tiene como referente los recursos del Tesoro Público, los
ingresos a percibir, y los gastos a realizar de acuerdo a la escala de prioridades y
las políticas de gasto priorizadas.
2. Etapa de Formulación: En esta fase se determina la estructura funcional

programática del pliego y las metas en función de las escalas de prioridades,
consignándose las cadenas de gasto y las fuentes de financiamiento. En la formulación
presupuestaria los pliegos deben:
- Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programática del presupuesto
de la entidad para las categorías presupuestarias Acciones Centrales y las
Asignaciones Presupuestarias que no resultan en productos - APNOP. En el caso
de los Programas Presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la estructura
programática establecida en el diseño de dichos programas.
- Vincular los proyectos a las categorías presupuestarias: Programas Presupuestales,
Acciones Centrales y Asignaciones Presupuestales que no resultan en Productos -
APNOP.
- Registrar la programación física y financiera de las actividades/acciones de
inversión y/u obra en el Sistema de Integrado de Administración Financiera –
SIAF.
3. Etapa de Aprobación: El presupuesto público se aprueba por el Congreso de la

República mediante una Ley que contiene el límite máximo de gasto a ejecutarse en el
año fiscal.
La aprobación presupuestaria presenta 5 pasos:
- Paso 1: El MEF – DGPP prepara el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto
del Sector.
- Paso 2: El Consejo de Ministros remite el Proyecto de Ley Anual del Presupuesto
al Congreso de la República.
- Paso 3: en consejo debate y aprueba.
- Paso 4: Las entidades aprueban su Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) de
acuerdo a la asignación aprobada por la Ley Anual de Presupuesto.

- Paso 5: La DGPP emite a los pliegos el reporte oficial de presupuesto con el
desagregado por ingresos y egresos
4. Etapa de Ejecución: En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo

al presupuesto institucional aprobado para cada entidad pública, tomando en cuenta la
Programación de Compromisos Anual (PCA).
La PCA es un instrumento de programación del gasto público que permite la comparación
permanente entre la programación presupuestaría y el marco macroeconómico multianual,
las reglas fiscales y la capacidad de financiamiento para el año en curso.
La finalidad de la PCA es mantener la disciplina, prudencia y responsabilidad fiscal.
Se determina por la Dirección General del Presupuesto Público del MEF al inicio del año
fiscal y se revisa y actualiza periódicamente.
Son principios de la PCA:
- Eficiencia y efectividad en el gasto público
- Predictibilidad del gasto público
- Presupuesto dinámico
- Perfeccionamiento continuo
- Prudencia y Responsabilidad Fisca
La ejecución del gasto público tiene 3 pasos:

- Paso 1: compromiso
- Paso 2: devengado
- Paso 3: pago
Compromiso: Es un acuerdo de realización de gastos previamente aprobados. Se puede

comprometer el presupuesto anual o por el periodo de la obligación en los casos de
Contrato Administrativo de Servicios - CAS, contrato de suministro de bienes, pago de
servicios, entre otros.
Para realizar el compromiso se requiere previamente de la Certificación Presupuestal. La
Certificación es la verificación de disponibilidad de recursos realizada por la Oficina de
Presupuesto de la entidad.
Devengado: Es la obligación de pago luego de un gasto aprobado y comprometido. Se da

previa acreditación documental de la entrega del bien o servicio materia del contrato.
Pago: Es el acto administrativo con el cual se concluye parcial o totalmente el monto de

la obligación reconocida, debiendo formalizarse a través del documento oficial
correspondiente. Con el pago culmina el proceso de ejecución. No se puede realizar el
pago de obligaciones no devengadas.
5. Etapa de Evaluación: Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza

la medición de los resultados obtenidos y el análisis de las variaciones físicas y
financieras observadas, con relación a lo aprobado en los Presupuestos del Sector Público.

Las evaluaciones dan información útil para la fase de programación presupuestaria y
contribuyen así a mejorar la calidad del gasto público.
Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuación:
- Evaluación a cargo de las entidades
- Evaluación en términos financieros a cargo de la DGPP-MEF
- Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria
Tipos de evaluaciones
- Evaluación a cargo de las entidades: Da cuenta de los resultados de la gestión

sobre la base del análisis y medición de ingresos, gastos y metas, así como de
observadas señalando sus causas, en programas, proyectos y actividades
aprobados Presupuesto del Sector Público. Se efectúa semestralmente.
- Evaluación en términos financieros a cargo de la DGPPMEF: Consiste en la
medición de los resultados financieros obtenidos y el análisis agregado de las
variaciones observadas respecto de los créditos presupuestarios aprobados en la
Ley Anual de Presupuesto. Se efectúa dentro de los 30 días calendario siguientes
al vencimiento de cada trimestre, con excepción de la evaluación del cuarto
trimestre que se realiza dentro de los 30 días siguientes de culminado el periodo de
regularización.
- Evaluación Global de la Gestión Presupuestaria: Consiste en la revisión y

verificación de los resultados obtenidos durante la gestión presupuestaria, sobre la
base de los indicadores de desempeño y reportes de logros de las Entidades. Se
efectúa anualmente y está a cargo del MEF, a través de la DGPP.
PRESUPUESTO POR RESULTADOS
Este proceso se implementa en nuestro país (Perú) desde el año 2007 (Ley No. 28927,
Ley de Presupuesto del sector Público para el año fiscal 2007) y busca dar respuesta a:
- La baja ejecución de los recursos asignados.
- Los incentivos perversos para gastar antes del fin de cada período en
compras no alineadas a los servicios que requieren prestar las entidades.
El objetivo de la DGPP es profundizar progresivamente la reforma del presupuesto
público mediante cambios en los procedimientos presupuestarios, mejoras tecnológicas y
en la normativa presupuestal.
El presupuesto por resultados: Es una metodología que se aplica progresivamente al

proceso presupuestario y que integra la programación, formulación, aprobación,
ejecución, seguimiento y evaluación del presupuesto, en una visión de logro de productos,
resultados y uso eficaz, eficiente y transparente de los recursos del Estado a favor de la
población.
Sus orientaciones son:

Orientado a resultados, las intervenciones del Estado deben estar alineadas con
resultados vinculados a los objetivos nacionales del Plan Estratégico Nacional, que a su
vez dan respuesta a prioridades de políticas públicas y éstas a la misión y visión de
desarrollo del país
Orientado al ciudadano, su finalidad es el bienestar del ciudadano y no la eficiencia o

efectividad de las instituciones.
Claridad de roles en el Estado, Se sustenta en una división clara y coherente de los roles
de los niveles de gobierno y sus respectivas instancias para la prestación de los bienes y
servicios públicos.
Relación causal de la prestación. Define y establece una relación de causalidad entre los
productos (bienes y servicios) entregados y los resultados esperados, sobre la base de
evidencia disponible.
Visión de Proceso. Presenta un ciclo continuo e integrado de la programación,

formulación, aprobación, ejecución, seguimiento y evaluación del presupuesto.
Los instrumentos que usa son:

- Programas presupuestales
- El seguimiento de productos y resultados a través de indicadores de
desempeño
- Evaluaciones independientes
Beneficios
- Vincula los resultados con la mejora de la calidad de vida de la población.
- Da mayor flexibilidad en el uso de recursos al cambiar el ámbito de
seguimiento del gasto, de insumos a productos y resultados.
- Permite definir los cursos de acción y estrategias para proveer los
productos, independientemente de las instituciones que finalmente los
proveen.
- Permite retroalimentar los procesos anuales de asignación del presupuesto
público y mejorar la gestión administrativa de las entidades.
- Vincula un mayor financiamiento (“incentivos”) al cumplimiento de metas.
HISTORIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SÓCRATES en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un
general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra "la teoría del juego", "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta"
En el año 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles
debería tener".
En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para
alcanzar las metas"
La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada
por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo se usó para describir el
sistema, pero el proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar en
Venezuela algo más tarde.
LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL
RUFINO B. Fombona al hablar de la gestión gerencial nos dice: Que la planificación es

una de las más importantes funciones de la Gestión Gerencial. Es la tarea inicial de la
Administración. Es un complejo trabajo que debe ser realizado profesionalmente en cada
uno de los niveles de la empresa. Mediante la planificación, los directivos determinan el
futuro, las acciones y recursos que se necesitan para realizar y alcanzar las metas. La
planificación, además de ser un proceso exigente, requiere reflexión, conocimiento,
estimaciones. Da la impresión de una dirección segura a los administradores
empresariales y a los no empresariales (cada persona como ser viviente y racional), es una
manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio, de mirar hacia
delante; reducir las actividades traslapadas y antieconómicas, descubrir el desperdicio y
las ineficiencias; establecer los objetivos que deben utilizarse para facilitar el control.
Antes de iniciar cualquier función administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende lograr un grupo social, razón por la cual para llevar a cabo los
objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y
quién lo hará, es decir, realizar planes y ello constituye la planeación que es la concepción
anticipada de una acción que se pretende realizar La planificación implica que los
administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en
algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además los
planes son las guías para que:
1) Una organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos.

2) Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos.
3) El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando
no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Para que puedan ser efectivas,
las estrategias y políticas diseñadas en el más alto nivel de la empresa deben ponerse en
práctica por medio de planes de acción que permitan cumplir adecuadamente con las
tareas necesarias para concretarlas. La gestión gerencial tiene como proceso el de guiar a
las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados por cada una de ellas, por medio
de planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y
de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al
logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes
diseñados para alcanzarlos. Toda gerencia está en la capacidad de adoptar decisiones
sobre la distribución y asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de
acciones correctivas. Le compete también comunicar e informar a los niveles estratégicos
y operativos. Las actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificación
estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar,
desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
“El principio de la sabiduría en administración consiste en advertir que no existe un

sistema óptimo de administración”. Tom Burns & G. M. Stalker.
 Mostrar los fundamentos de la denominada teoría clásica de la

administración.
 Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como
base para lograr la eficiencia.
 Definir los elementos y los principios de la administración, como bases del
proceso administrativo.
 Identificar las limitaciones y restricciones de la teoría clásica dentro de una
apreciación crítica.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
AYALA V. Sabino al analizar sobre el proceso administrativo afirma: Que la gestión de

una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente use e
implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administración como la
ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación,

Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se
denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha
establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica,
organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso administrativo consiste en:

 La Planificación
 La Organización
 La Dirección
 El Control
A pesar de que la Administración es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues

durante su aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una
con la otra están relacionadas mutuamente.
Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el

propósito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar
las funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una
función de otra. La clasificación puede hacerse entre mecánica, y dinámica administrativa.
Dentro de la Mecánica Administrativa están incluidas las siguientes funciones:
Previsión especifica............................................... ¿Qué puede hacerse?
Planificación especifica.......................................... ¿Qué se va hacer?
Organización especifica......................................... ¿Cómo se va hacer?
Dentro de la dinámica Administrativa se encuentran las siguientes funciones:

Integración especifica............................................. ¿Con que se va hacer?
Control especifico................................................... ¿Cómo se ha realizado?
Las funciones básicas del proceso administrativo son:
Función de planeación.- Es la primera función del proceso administrativo, que consiste

en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con
el fin de poder alcanzar los fines propuestos. La planificación administrativa, es un

proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores
niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate. Es crear las
condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando
los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La
planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro.
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño

de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que
incluye la elección de una entre varias alternativas.
Función de organización.- Es la relación que se establece entre los recursos humanos y

los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas
propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica
capital y otros recursos) para alcanzar la producción.
En una forma más práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía
la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y
de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a
uno de los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la
provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de
información y de autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de
organización.
Lógicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegación de autoridad.
Función de dirección – ejecución.- Comprende la mística de la subordinación y no de

sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una
continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor
desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con
celo y confianza. Para esto el superior hará uso de sus métodos específicos, con la tónica
de liderazgo. En otras palabras la función de ejecución, es hacer que los miembros de la
organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se
logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades
establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema.

Consiste también en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos.
En síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano).
La gestión significa creación, aporte, imaginación, iniciativa, criterio direccional para
tomar decisiones extendiéndolas las ordenes e instrumentos, el director sabrá elegir la
ubicación estratégica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia
Función de control.- Consiste en la evaluación y corrección de las actividades del que

hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes
por lo tanto sirve para medir el desempeño en relación con las metas, detecta las
desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de
cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el
presupuesto para gastos controlables, los registros de inspección para verificar y
comprobar el objetivo trazado. En síntesis se trata de una comprobación o verificación de
los resultados, contrastados con lo que se planeó previamente.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno
de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran
como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla
como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos
individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de
la Administración.
LA CAPACITACION
VILLEGAS A. Sabino
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en
los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y
habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-
aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y
funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para
desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos afirmar que toda empresa o institución
debe orientar la “capacitación para la calidad y la productividad”.
CAPACITACION Y DESARROLLO
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera
organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes
frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitación
implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la
integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa,
y, por otro lado un conjunto de métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los
planes y la implantación de acciones específicas de la organización para su normal
desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde
el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más ruda, es
vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las
personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”, que
brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de
empresas de servicios, donde la atención directa de la satisfacción de las necesidades del
usuario, pues ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única
ventaja competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en
“Organizaciones Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver la realidad desde
nuevas perspectivas.
2.3 Definición conceptual de la terminología empleada
o Activo: Los activos del Gobierno son cosas de valor que el Gobierno posee o
controla. Los activos pueden incluir activos físicos (como terrenos, edificios, y
maquinaria) y activos financieros (como efectivo, bonos, o acciones).A diferencia
del sector privado, pocos Gobiernos llevan balances generales que lleven la cuenta
del valor de sus activos y pasivos; sin embargo, muchos Gobiernos llevan registros
de activos que enlistan los activos físicos. Los activos financieros generalmente
son registrados como parte del proceso de administración de deuda.
o Acción Presupuestaria: Actividades que desarrolla un centro de gestión

productiva con el propósito de obtener uno o varios productos y/o servicios.
o Año Fiscal Período en que se ejecuta el Presupuesto del Sector Público y que
coincide con el año calendario, es decir, se inicia el primero de enero y finaliza el
treinta y uno de diciembre.
o Asignación: Se refiere a la autoridad legal concedida al Ejecutivo por el

Legislativo de gastar los recursos públicos. La legislación de la asignación varía

según sus características; algunas proveen de recursos a una secretaría completa,
mientras otras proveen de recursos sólo a programas específicos. La asignación
generalmente confiere la autoridad de gastar sólo en un año fiscal determinado.
Sin embargo, las asignaciones permanentes o sostenidas autorizan el gasto a lo
largo de varios años. Asignaciones suplementarias son algunas veces concedidas
después de la ley de asignaciones anuales, si las cantidades otorgadas prueban ser
insuficientes para alcanzar el propósito fijado.
o Balance Presupuestario: Un presupuesto está en balance cuando los ingresos

totales del Gobierno son iguales a sus gastos totales para un determinado año
fiscal. Cuando el presupuesto no está en balance, es cuando se da un déficit o un
superávit. Un déficit ocurre cuando los gastos exceden los ingresos, mientras que
un superávit es cuanto los ingresos exceden los gastos.
o Concejo: Reunión de los vecinos de una localidad o distrito para tratar de asunto
de interés común. Ayuntamiento. Municipio.
o Control: Es el seguimiento de la ejecución presupuestaria de Ingresos y Egresos

así como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Año Fiscal, respecto al
Presupuesto Institucional de Apertura o Modificado, según sea el caso, con la
finalidad de asegurar su cumplimiento y mantener actualizada la información
relativa a los niveles de la ejecución, tanto en términos financieros como físicos.
o Deuda: La deuda gubernamental es la cantidad pendiente que el Gobierno debe a

prestamistas privados en cualquier momento dado. Los Gobiernos piden prestado
cuando tienen déficit, pero reducen la deuda pendiente cuando tienen superávit.
Por lo tanto, la deuda esencialmente representa el total de los déficits anuales,
menos los superávits, a través de los años. Los Gobiernos pueden obtener recursos
directamente de una institución financiera, como lo es un banco, por medio de un
préstamo. Los Gobiernos también pueden emitir bonos, que son comprados por
empresas e individuos nacionales y extranjeros. Para efectos prácticos, los
compradores de bonos gubernamentales prestan dinero al Gobierno con el acuerdo
de que las cantidades serán reembolsadas en cierta fecha y que los intereses serán
pagados periódicamente. Los pagos de intereses, también conocidos como el costo
del servicio de la deuda, son una partida en los presupuestos gubernamentales.
Particularmente en países en desarrollo, el costo del servicio de la deuda puede
consumir una gran proporción del gasto total, reflejando la deuda acumulada por
estos países, así como las altas tasas de interés que deben pagar para contraer
préstamos.

o Ejecución presupuestaria Etapa del proceso presupuestario en la que se perciben
los ingresos y se atienden las obligaciones de gasto de conformidad con los
créditos presupuestarios autorizados en los presupuestos.
o Empresa pública Empresa cuya propiedad del capital, gestión y toma de

decisiones están bajo el control gubernamental. De acuerdo con el giro de la
actividad, las empresas públicas pueden ser financieras o no financieras.
o Estado: Es un concepto político que se refiere a una forma de organización social

soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones involuntarias, que
tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado.
o Evaluación: Es el conjunto de procesos de análisis para determinar, sobre una

base continua en el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos, a un
momento dado, y su contratación con los Presupuestos Institucionales así como su
incidencia en el logro de los Objetivos Institucionales.
o Fondos públicos Todos los recursos financieros de carácter tributario y no

tributario que se generan, obtienen u originan en la producción o prestación de
bienes y servicios que las Unidades Ejecutoras o entidades públicas realizan, con
arreglo a Ley. Se orientan a la atención de los gastos del presupuesto público.
o Formulación Presupuestaria: es la realización de un conjunto de tareas que

deben ser llevadas a cabo con gran precisión y profundidad, a efectos que el
presupuesto refleje la parte de responsabilidad que tiene el Sector Público, a través
de su función productiva, en el cumplimiento de las Políticas de Desarrollo
Nacional.
o Gasto Público: Son las erogaciones que efectúa el Estado para adquirir bienes
instrumentales o intermedios y factores para producir bienes y servicios públicos;
o para adquirir bienes de consumo a distribuir gratuitamente o contra el pago de
una retribución directamente a los consumidores; o bien para transferir el dinero
recaudado con los recursos a individuos o empresas, sin ningún proceso de
producción de bienes o servicios.
o Institución: máxima organización formalizada de centro de gestión productiva.

Tiene una responsabilidad unitaria en todo el proceso presupuestario, ante quien
jurídicamente aprueba su presupuesto.
o Plan: es el instrumento, producto de las etapa de formulación y discusión y

aprobación de la planificación, donde se fijan los objetivos de desarrollo

económico y social que ha decidido lograr al Estados, mediante el consenso de
todos los sectores representativos, y a la vez se establece la utilización óptima de
los recursos existentes para cumplir dichos objetivos en un periodo dado.
o Planificación: es un mecanismo racionalizar y previsor de las actividades del

Estado, con miras a obtener no solamente un cierto porcentaje de crecimiento
económico, sino también el tratar de alcanzar en el menor tiempo posible, mejor
grado de bienestar social.
o Proceso Presupuestario: es el proceso anual a través del cual se elabora, expresa,

aprueba, coordina la ejecución y evalúa la casi totalidad de acciones de una
institución, sector o Región y donde se especifican todos los elementos de
programación.

CAPÍTULO
III
MÉTODO

3. MÉTODO
3.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo Analítica - Descriptivo.
Es Descriptiva, por que comprende la descripción, interpretación y composición de un

proceso presupuestario y de creciente interés empresarial.
Analítica, en la medida que se analizan los posibles efectos de la relación entre variables.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Consideramos que la investigación sigue un diseño de tipo no experimental por cuanto

este tipo de estudio está enfocado en determinar la relación existente entre dos variables,
es decir la investigación no necesita realizar experimento ya que solo necesitamos obtener
información de las variables a investigar. Se va a recolectar los datos a través de las
técnicas adecuadas para luego procesar la información y llegar a conclusiones que
permitirán aceptar o rechazar la hipótesis.
La presente investigación presenta el siguiente diagrama:
o R P
Dónde:
O= Observador
R= Realidad problemática
T= Teoría (marco teórico)

P= Propuesta
Comentario
Este diagrama nos da a entender que el investigador (O) observa una realidad
problemática (P) y busca teorías acerca de la investigación para luego elaborar una
propuesta según el análisis de la información encontrada, que tienda a mejorar la realidad
problemática en estudio.
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
La población de la siguiente investigación constituye los trabajadores de la Municipalidad

de Pucusana del área de Presupuesto-Gerencia y Contabilidad, lo cuales son 40 empleados
incluyendo a los funcionarios de la municipalidad.
TRABAJADORES DE LA CARGO
MUNICIPALIDAD
1.- Domínguez Gutiérrez, Evelin J. Planeamiento y presupuesto
Gerencia municipal
2.- Tesen Huaranga, Claudia Paola Presupuesto
3.- Torres Tomas, Natividad Elvira Asistente gerencia
4.- Chumpitaz Navarro, Percy Oswaldo Procuraduría pública municipal
5.- Arana Arriola, Oscar Guillermo Ofic. Administración tributaria
6.- Huaraca Inca, Julio Andres Oficina asesoría jurídica
7.- Aguado Saldaña, Rolando Dirección de desarrollo urbano
8.- Serna Quicaña, Jorge Luis División de ambiente y limpieza publica
9.- Rueda Llaya, Gloria Milagros Dirección de desarrollo económico y social
10.- Robalino Perez, Gonzalo Órgano de control interno
11.- Magan Carrillo, Norka
12.- Carrillo Ramirez Manuel Carlos Unidad de tesorería
13.- Terry Delgado, Gladys Unidad de logística
14.- Saravia de la cruz, José Santos División de ambiente y limpieza publica
15.- Escalante Machado, Juana Yaneth División de salud y programas sociales,
Demuna Omaped y adulto mayor
16.- Huanambal Perez, Ramiro Área de fiscalización
17.- Villena Bambaren, Yohany Unidad de registro civil

TRABAJADORES DEL ÁREA DE CARGO
CONTABILIDAD
18.-.- Sánchez Arévalo, Wilson Unidad de contabilidad
19.- Ramos Manco, Junio Orlando Asistente contable
TRABAJADORES POR CAS Y TIPO CONTRATO

PLANILLA Y OBRERO
20.- Navarro Cabello, Juana Milagros CAS
21.- Fernández Cañari, July Vanessa CAS
22.- Puchuri Morales, Yudi Marlene CAS
23.- García Cajavilca, Fabiola Atenas CAS
24.- Leva Leguía, Betsaida CAS
25.- Marcial de Ruiz, Maruja Domitila CAS
26.- Mendoza Santa Cruz de Paucar, Flor CAS
de María
27.- Cerna Jara, Ericka Giovanna CAS
28.- Aldama Lozano, Yanina CAS
29.- Cajavilca Hojoce, Daniel Santos CAS
30.- Arias Navarro, Diana Carolina CAS
31.- Javier Reyes, Raquel Guisela CAS
32.- Orihuela Castro, Alan Jeremy CAS
33.- Manco Caycho, Yannell Carolina CAS
34.- García Francia, Hilaura Luisa PLANILLA
FUNCIONARIOS DE LA CARGO
MUNICIPALIDAD
35.- Pedro Florián Huari Alcalde
36.- Vicente Maximiliano Caycho Regidor
Faustino
37.- Martin Carrillo Veliz Regidor
38.- Luis Quevedo Nuñez Regidor
39.- Beatriz Meliza Mora Chumpitaz Regidor
40.- Norma Rosaura Zuta Baquerizo Regidor
A la vez nuestra población también está conformada por la siguiente documentación:

- Los Estados Financieros del año 2011
- Memorias
- Ejecución Presupuestal
- PIAS

MUESTRA
Por ser la población reducida nuestra muestra la constituye toda la Población, es decir con
los 40 trabajadores
3.3 HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL
El análisis del proceso presupuestario se constituye una herramienta clave en la gestión

gerencial de la municipalidad de Pucusana.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
La incorporación del proceso presupuestario en los municipios, permite mejorar de

manera significativa la gestión gerencial de la municipalidad de Pucusana.
La incorporación del proceso presupuestario permite mejorar los índices de eficiencia

de la Gestión Presupuestal de la Municipalidad de Pucusana.
3.4 VARIABLE - OPERACIONALIZACIÓN
VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Análisis del proceso presupuestario
VARIABLE DEPENDIENTE:
La Gestión Gerencial de la municipalidad de Pucusana.

Operacionalización de variables
VARIABLES INDICADORES TÉCNICAS/

INSTRUMENTO
Análisis del Proceso - Programación

Presupuestario - Formulación - Observación
presupuestal
- Ejecución
presupuestal - Entrevista
- Evaluación
presupuestal
- Análisis
documental
Gestión gerencial de - Planificación

la Municipalidad de - Organización - Encuesta
Pucusana - Dirección
- Control
3.5 MÉTODO
3.5.1 MÉTODOS
La metodología que se está utilizando en este análisis es el método descriptivo analítico

que se utiliza para recolectar, analizar, resumir los resultados de las observaciones
realizadas. Este método implica la recolección y presentación de datos para dar una idea
clara a la investigación.
3.5.2 TÉCNICAS
Las técnicas a utilizar en el estudio son:
Técnica de la observación: es una técnica que permitirá describir las actividades diarias
que realiza la municipalidad de Pucusana, es decir observando, escuchando y analizando;
para ello utilizaremos la ficha de observación.

Entrevista: la entrevista es una conversación dirigida que va permitir recopilar
información necesaria e importante con un propósito específico.
En la entrevista podemos utilizar dos tipos de preguntas: abiertas o cerradas.
Análisis documental: El análisis documental es una forma de investigación técnica, un

conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y representar los documentos
de forma unificada sistemática para facilitar su recuperación. Comprende el
procesamiento analítico- sintético que, a su vez, incluye la descripción bibliográfica y
general de la fuente, la clasificación, indización, anotación, extracción, traducción y la
confección de reseñas.
Encuesta: consiste en obtener información de las personas encuestadas (población)

mediante el uso de cuestionarios o preguntas que permitirán obtener información de
opinión e interés para la investigación.
3.6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Ficha de observación: es un instrumento de recolección de datos referido a un objetivo

específico, en el que se determinan variables específicas.
Guía de entrevista: Es una guía que contiene los temas, preguntas sugeridas y aspectos a
analizar en una entrevista.
Ficha documental: Es un instrumento de recolección de datos que consiste en la

confección de un fichero, que contenga la cita bibliográfica con todos los datos necesarios
para una posterior confección de un listado bibliográfico de los documentos analizados.
Cuestionario: Instrumento que se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una

investigación en el campo de las ciencias sociales: es una técnica ampliamente aplicada en
la investigación de carácter cualitativa. El cuestionario es un medio útil y eficaz para
recoger información en un tiempo relativamente breve.
3.7 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS
Los datos se analizarán por medio del uso de la herramienta estadística SPSS (programa
estadístico informático muy usado en las ciencias sociales y las empresas de investigación
de mercado), la misma que nos permitirá tabular los datos obtenidos correctamente,
obteniendo gráficos y conclusiones según el interés de la investigación.

CAPÍTULO
IV
RESULTADOS

CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
RESULTADOS EN TABLAS Y GRAFICOS
ENCUESTA
Objetivo: Realizar un análisis del proceso presupuestario en la Municipalidad de

Pucusana para mejorar la Gestión Gerencial.
Instrucciones:
Estimado trabajador (a) de la Municipalidad de Pucusana, la presente encuesta es de

carácter anónimo, nos interesa tu colaboración, de esta manera estarás apoyando con
el avance de una parte de este trabajo de investigación. Por favor te agradezco que
contestes con toda sinceridad. Gracias.
ASPECTO INFORMATIVO
GENERO: Masculino - Femenino
ÁREA DONDE TRABAJA:
a) Administración
b) Contabilidad
c) Tesorería
d) Presupuesto
e) Logística
f) Gerencia
g) Otro
1º ¿Brinda facilidades para realizar el trabajo que se le ha asignado?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 31 77%
NO 9 23%
Total 40 100%
Fuente: Elaboración propia
ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA

GESTION GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE PUCUSANA 2011. 64
¿Brinda facilidades para realizar el trabajo
que se le ha asignado?
NO
23%
SI
SI NO
77%
Interpretación:
El 77% de los encuestados afirman que la municipalidad brinda facilidades para la

realización de su trabajo que se les ha asignado mientras que el 23% indica que la
municipalidad no brinda facilidades para realizar su trabajo.
2. ¿La municipalidad cuenta con sistemas de apoyo informático para el

registro de la información administrativa, contable y presupuestal?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 28 70%
NO 12 30%
Total 40 100%

¿La municipalidad cuenta con sistemas de
apoyo informático para el registro de la
información administrativa, contable y
presupuestal?
NO
30%
SI
SI
70% NO
Interpretación:
El 70% de los encuestados afirman que municipalidad si cuenta con su sistema informático
para el registro de la información administrativa, contable y presupuestal mientras que el
30% indica que la municipalidad no cuenta con su sistema informático.
3. ¿La municipalidad tiene estructura organizacional (organigrama)

actualizado?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 16 40%
NO 24 60%
Total 40 100%

¿La municipalidad tiene estructura
organizacional (organigrama)
actualizado?
SI
40%
SI
NO
60% NO
Interpretación:
Del total de los encuestados el 40% afirma que la municipalidad si tiene estructura
organizacional actualizado mientras que el 60% indica que la municipalidad no
tiene su estructura organizacional actualizado.
4. ¿Se le ha hecho entrega por escrito las funciones que tiene que realizar para
el desempeño de sus funciones administrativas?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 19 47%
NO 21 53%
Total 40 100%

¿Se le ha hecho entrega por escrito
las funciones que tiene que realizar
para el desempeño de sus funciones
administrativas?
SI
NO 47%
53% SI
NO
Interpretación:
Del total de los encuestados el 53% indica que la municipalidad no le ha hecho
entrega por escrito las funciones que tienen que tienen que realizar para el
desempeño de sus funciones administrativas, mientras que el 47% afirma que si se
le ha hecho entrega por escrito la realización de sus funciones.
5. ¿La municipalidad tiene su Misión y Visión actualizadas?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 22 55%
NO 18 45%
Total 40 100%

¿La municipalidad tiene su Misión y
Visión actualizadas?
NO
45%
SI
55% SI
NO
Interpretación:
El 55% de los encuestados afirma que la municipalidad tiene si misión y visión
actualizados, mientras que el 45% indica que no tiene misión y visión actualizados.
6. ¿Usted como empleado tiene conocimiento sobre el Proceso Presupuestario?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 21 52%
NO 19 48%
Total 40 100%

¿Usted como empleado tiene
conocimiento sobre el Proceso
Presupuestario?
NO
48% SI
52% SI
NO
Interpretación:
Del total de encuestados el 52% afirma que si tienen conocimiento sobre el proceso
presupuestario, mientras que el 48% indica que no tiene conocimiento sobre el
proceso presupuestario.
7. ¿Se le ha convocado a Ud. Para participar en la elaboración del Presupuesto

de la Municipalidad?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 8 20%
NO 32 80%
Total 40 100%

¿Se le ha convocado a Ud. Para
participar en la elaboración del
Presupuesto de la Municipalidad?
SI
20%
SI
NO NO
80%
Interpretación:
El 80% de los encuestados indica que la municipalidad no le ha convocado para
participar en la elaboración del presupuesto de la municipalidad, mientras que el
20% afirma que si se le ha convocado a participar en la elaboración del presupuesto
de la municipalidad.
8. ¿Usted como empleado recibe capacitación constante por parte de la

municipalidad?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 12 30%
NO 28 70%
Total 40 100%

¿Usted como empleado recibe
capacitación constante por parte de
la municipalidad?
SI
30%
SI
NO
70% NO
Interpretación:
Del total de los encuestados el 70% indica que no reciben capacitación constante
por parte de la municipalidad, mientras que el 30% afirma que si recibe capacitación
por parte de la municipalidad.
9. ¿Cómo considera Ud. El proceso de planificación en la municipalidad?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
BUENO 21 52%
MALO 19 48%
Total 40 100%

¿Cómo considera Ud. El proceso de
planificación en la municipalidad?
MALO
BUENO
48% BUENO
52%
MALO
Interpretación:
El 52% de los encuestados considera que es bueno el proceso de planificación de la
municipalidad, mientras que el 48% indica que es malo el proceso de planificación
de la municipalidad.
10. ¿Cree Ud. Que existe una adecuada dirección en la Gestión municipal?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 22 55%
NO 18 45%
Total 40 100%
¿Cree Ud. Que existe una adecuada

dirección en la Gestión municipal?
NO
45%
SI
55% SI
NO

Interpretación:
El 55% de los encuestados afirma que si existe una adecuada dirección en la gestión
municipal, mientras que el 45% indica que no existe una adecuada dirección.
11. ¿Considera Ud. Que existe un adecuado control en la Gestión Municipal?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 17 42%
NO 23 58%
Total 40 100%
¿Considera Ud. Que existe un

adecuado control en la Gestión
Municipal?
SI
42%
NO SI
58% NO
Interpretación
El 58% de los encuestados indica que no existe un adecuado control en las gestión
municipal, mientras que el 42% afirma que si existe un adecuado control en la
gestión municipal.
12. ¿Cree usted que es eficiente el proceso presupuestario de la

municipalidad?

Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 23 57%
NO 17 43%
Total 40 100%
¿Cree usted que es eficiente el

proceso presupuestario de la
municipalidad?
NO
43%
SI
SI
57%
NO
Interpretación:
Del total de los encuestados el 57% afirma que si es eficiente el proceso
presupuestario de la municipalidad, mientras que el 43% indica que no es eficiente
el proceso presupuestario de la municipalidad.
13. ¿Quiénes son las personas encargadas de realizar los presupuestos para la
municipalidad?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
GERENCIA MUNICIPAL 24 60%
ALCALDE 11 27%
NO OPINA 5 13%
TOTAL 40 100%

¿Quiénes son las personas
encargadas de realizar los
presupuestos para la municipalidad?
NO OPINA
13%
ALCALDE GERENCIA MUNICIPAL
27% GERENCIA
MUNICIPAL ALCALDE
60% NO OPINA
Interpretación:
Del total de los encuestados el 60% indica que la persona encargada de realizar los
presupuestos en la municipalidad es la gerencia municipal, el 27% indica que es el
alcalde mientras que el 13% no opina.
14. ¿Se realizan una evaluación de los presupuestos con lo que efectivamente
se ejecutó?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 25 62%
NO 15 38%
Total 40 100%

¿Se realizan una evaluación de los
presupuestos con lo que
efectivamente se ejecutó?
NO
38%
SI SI
62%
NO
Interpretación:
El 62% de los encuestados afirma que si se realiza una evaluación de los
presupuestos con los que se ejecutó, mientras que el 38% indica que no se realiza
una evaluación.
15. ¿Se hace un seguimiento de las desviaciones presupuestales?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 26 65%
NO 14 35%
Total 40 100%

¿Se hace un seguimiento de las
desviaciones presupuestales?
NO
35%
SI SI
65%
NO
Interpretación:
El 65% de los encuestados afirma que si se realiza un seguimiento de la
desviaciones presupuestales en la municipalidad, mientras que el 35% indica que no
se realiza un seguimiento de las desviaciones presupuestales.
16. ¿La municipalidad es controlada por un órgano de control interno (OCI)?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 31 77%
NO 9 23%
Total 40 100%

¿La municipalidad es controlada por un
órgano de control interno (OCI)?
NO
23%
SI
SI
NO
77%
Interpretación:
El 73%de los encuestados afirma que la municipalidad si es controlada por un
órgano de control interno (OCI), mientras que el 23% indica que no es controlada
por un órgano de control interno.
17. ¿Considera usted que es importante aplicar el proceso presupuestario en la

municipalidad para obtener una buena administración y gestión municipal?
Tabla Nº 1
RESPUESTAS TOTAL %
SI 38 95%
NO 2 5%
Total 40 100%

¿Considera usted que es importante
aplicar el proceso presupuestario en la
municipalidad para obtener una buena
administración y gestión municipal?
NO
5%
SI
SI NO
95%
Interpretación:
Del total de los encuestados el 95% considera que es importante aplicar el proceso
presupuestario en la municipalidad para obtener una buena administración y gestión
municipal, mientras que el 5% indica que no es importante aplicar en proceso
presupuestario en la municipalidad.
ENTREVISTA
ENTREVISTADO: GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

Domínguez Gutiérrez, Evelin
La entidad: Municipalidad de Pucusana
1. ¿Quién es la persona encargada de realizar la planificación anual en la

Municipalidad?
La encargada de hacer la planificación es la oficina de Planificación y Presupuesto,
que es el órgano de asesoramiento que formula, hace seguimiento y evalúa las
políticas sectoriales y el gasto público.

2. ¿La Municipalidad cuenta con un cronograma de actividades
mensuales?
Si cuenta con un Plan Operativo Anual, que consta de un documento formal en el
que se enumeran, por parte de los responsables de la municipalidad los objetivos a
conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar
perfectamente alineado con el plan estratégico de la entidad, y su especificación
sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de
alcanzarlos que debe seguir cada entidad.
3. ¿Dicho cronograma se respeta según lo acordado a realizar?

Si se respeta y la evaluación es Trimestral y Semestral (POI, que es un instrumento
de planeamiento de corto plazo que facilita el cumplimiento de los objetivos
institucionales establecidos en el Plan Estratégico Institucional y la Programación
Multianual del IRTP. También dicho documento, a partir del marco estratégico, se
establecen los objetivos operativos y las actividades priorizadas por la Alta
Dirección, para el presente ejercicio fiscal).
4. ¿Quién es la persona que elabora los presupuestos estimados?

La encargada de elaborar estos presupuestos es la oficina de Planificación y
Presupuesto.
5. ¿Mediante que entidades se realiza el presupuesto estimado, es decir

mediante qué medios averiguan el precio de los materiales para realizar una
obra?
Las obras realizadas en el distrito de Pucusana son ejecutadas a través de la
Expediente Técnica, que es la información y requisitos que da un ente contratante
cuando llama a licitación para una obra Pública en ella se encuentra toda la
información para presupuestar la Obra. Para así acordar con que precios de mercado
contamos en la estrategia.
6. ¿Mediante que normas o leyes se elabora los presupuestos?

Los presupuestos se elaboran mediante la Ley Presupuestal 29812, Ley Orgánica,
Directiva 005-2010-EF-17601.
7. ¿De qué manera informan al Estado cuando elaboran y ejecutan sus

presupuestos?
Le informamos diariamente mediante el SIAF, que es el sistema integrado de
administración para el sector público, que es un instrumento informático, que
automatiza el proceso de ejecución presupuestal, financiero y contable, mediante un
registro único de operaciones, produciendo así información con mayor rapidez,

precisión, fiabilidad y válida para la toma de decisiones de los diferentes niveles
gerenciales de la Organización Gubernamental.
8. ¿Cómo se aprueban los Presupuestos en los Proyectos?

Los presupuestos son aprobados en el Presupuesto Público basados en Resultados.
9. ¿Cuántos Presupuestos se ejecutaron en el año 2011?

Se ejecutaron aproximadamente unos 2`646,994 Presupuestos durante el 2011.
10. ¿Cómo analizan los Presupuestos de las Obras realizadas?

Lo analizamos por la Meta que se ha trazado para dicha Obra, partida y descrita en
el Marco Conceptual.
11. ¿Se realizan modificaciones al Presupuesto Institucional de Apertura

(PIA)?
Si se realizan las modificaciones que sean necesarias cuando haiga error o confusión
de cálculo o cual sea el caso pertinente.
12. ¿Se realiza de manera constante un análisis de la ejecución

Presupuestal?
Si, se hace realiza un análisis constantemente para ver si están bien ejecutadas.
13. ¿Se mide el nivel de eficiencia de la Ejecución Presupuestal? ¿De qué

forma?
Si, se mide el nivel de eficiencia a través de la Evaluación Presupuestal, que es
el conjunto de procesos de análisis para determinar sobre una base continua en
el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos a un momento dado, y su
comparación con el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), así como su
incidencia en el logro de los objetivos institucionales.
Conclusión:
La Municipalidad de Pucusana en el año 2011 ha respetado las leyes y directivas

emitidas por el estado en cuanto al proceso presupuestario. Pues lo que hemos
podido rescatar de la entrevista es que la municipalidad no cuenta con un área de
planificación y organización ya que la gerente de presupuesto es la que se encarga
de la planificación de la municipalidad, cuando realizamos la entrevista la gerente
nos informó que la municipalidad no cuenta con un área de planificación y que ella
se encargaba de realizar dicha función de planificación.

ANALISIS FINANCIERO
1° liquidez general
Liquidez General: 910,034.96/429,069.92= 2.12
Quiere decir que el activo corriente es 2.12 veces más grande que el pasivo
corriente. Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la
empresa de pagar sus deudas.
2° Ratio prueba acida
Prueba acida: 910,034.96-177678.64/429069.92= 1.38
A diferencia de la razón anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la
parte menos líquida en caso de quiebra. Esta razón se concentra en los activos más
líquidos, por lo que proporciona datos más correctos al analista.
3° Ratio prueba defensiva
Prueba Defensiva: 593,036.12/429,069.92= 1.38%
Es decir, contamos con el 1.38% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de
venta.
4° capital de trabajo
Capital de Trabajo: 910,034.96-429,069.92= 480,965.04
En nuestro caso, nos está indicando que la municipalidad cuenta con capacidad
económica para responder obligaciones con terceros.
5° Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar

Periodo Promedio de Cobranza: 3,860.83*360/377,650.49= 4
El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 4 días, es
decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.
Rotación de las Ctas por Cobrar: 377,650.49/3,860.83= 98
Las razones (97 y98) son recíprocas entre sí. Si dividimos el período promedio de
cobranzas entre 360 días que tiene el año comercial o bancario, obtendremos la
rotación de las cuentas por cobrar 97.82 veces al año.
6° ratio rotación de cartera
Rotación de Cartera: (3,860.83/2)*360/377,650.49= 1.84 veces q rota al año
Rotación Anual: 360/1.84= 195.65dias
Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en
195.65 días o rotan 1.84 veces en el período.
7° rotación de caja y bancos
Rotación de Caja y Bancos: 593,036.12*360/337,650.49= 632
Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 632 días de
venta.
10° rotación de activos totales

Rotación de Activos Totales: 337,650.49/7,696,508.64= 0.044
Es decir la municipalidad está colocando entre sus clientes 0.044 veces el valor de
la inversión efectuada.
11° rotación de activos fijos
Rotación de Activos Fijos: 337,650.49/11,794.95= 29
Es decir, estamos colocando al pueblo 29 veces el valor de lo invertido en activo

fijo.
12° estructura del capital
Estructura del Capital: 1,087,756.55/6,608,752.09= 0.17%
Esto quiere decir, que por cada UM aportada por la Municipalidad, hay UM 0.17
centavos o el 17% aportado por los acreedores.
13° endeudamiento
Razón de Endeudamiento: 1,087,756.55/7,696,508.64= 0.14%
Es decir que en nuestra empresa analizada para el 2011, el 14% de los activos
totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales
al precio en libros quedaría un saldo de 86% de su valor, después del pago de las
obligaciones vigentes.
14° rendimiento sobre la inversión
Rendimiento sobre la Inversión: 218,341.17/7,696,508.64= 0.03%

Quiere decir, que cada UM invertido en el 2011 en los activos produjo ese año un
rendimiento de 0.03% sobre la inversión. Indicadores altos expresan un mayor
rendimiento en las ventas y del dinero invertido.
CONCLUSION DEL ANÁLISIS
 Se concluye que la Municipalidad ha obtenido buena liquidez, lo que quiere

decir que tienen buen financiamiento, capacidad económica, se financian con sus
acreedores y tienen un buen rendimiento en las inversiones realizadas. Sin embargo
cuando analizamos la eficiencia de los proyectos ejecutados en el año 2011 hemos
encontrado que muchos no se han efectuado en dicho año al 100%.

ANALISIS DE PROCESO PRESUPUESTARIO - OBRAS
PROYECTO PRESUPUESTO UNIDAD DE MEDIDA GASTOS PROMEDIOS

INSTITUCIONAL DE LA META
PROGRAMAS PIA PIM EJEC. APER MODI OBTE INIC MODI OBTE AVANC
(1) (2) (3) (5) (6) (7) 8=1/5 9=2/6 10=3/7 E%
Construcción de 0 922,372 634,811 0 1 0 0 922372 0 68.8%
comisaria
Mejoramiento de 110,370 139,217 0 2000 2000 2000 55.19 69.61 0 100%
asfaltado de
AA.HH.
Construcción de 111,000 111,000 110,775 200 200 200 555 555 553.88 100%
muros
Red de agua y 1,000 1,000 0 2000 2000 2000 500 500 0 100%
desagüe
Construcción de 220,000 316,631 17,207 0 0 0 0 0 0 79.3%
centros
educativos
Rehabilitación y 0 305,376 304,529 0 0 0 0 0 0 99.7%
mejoramiento de
minicomplejo
Mejoramiento 0 975,372 870,563 0 0 0 0 0 0 89.3%
minicomplejo
villa hermoza
ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD DE
PUCUSANA 2011. 87
CONCLUSIÓN:
Según el cuadro realizado podemos analizar que la municipalidad de Pucusana en el año

2011 ha realzado varios proyectos en el distrito.
Si analizamos el proyecto de la construcción de la comisaria en el PIA no se planeo dicho

proyecto pero en el PIM se considero y en el año 2011 se ejecuto en un 68.8% de avance el
proyecto. En cuanto a la ejecución del proyecto no planeo correctamente la construcción de
la comisaria, es decir no se cumplió con la meta trazada que fue terminar en el 2011 la
comisaria, las razones pueden ser por una mala planificación del proyecto o porque la
municipalidad no obtuvo a tiempo el dinero proyectado para el proyecto.
Si analizamos el proyecto de mejoramiento del minicomplejo de villa hermoza podemos

acotar que en el PIA no se planeo dicho proyecto pero en el PIM se considero dicho
proyecto y se ejecuto en un 89.3 % de avance del proyecto, dicho caso se planeo 975,000
mil soles de presupuesto y se ejecuto 870, 000 mil soles, pues no se utilizo todo el dinero lo
cual quiere decir que se realizo una equivocada estimación del presupuesto ya que
diferencia es considerable en la ejecución por tanto en índice de eficacia no llego al 100%.
PROPUESTA
La municipalidad debe de realizar adecuadamente las formulas para el calculo de la

cantidad de unidad de medida, como también las formulas de indicador de eficiencia del
PIA y PIM.
Tales formulas son:
INDICADOR EFICIENCIA PIA IEf(MA)= [(A1-B)/A1]*100
INDICADOR EFICIENCIA PIM IEf(MM)= [(A2-B)/A2]*100

APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
INDICADOR INDICADOR
PROYECTO GASTOS PROMEDIOS EFICIENCIA EFICIENCIA
PIA PIM IEf(MM)=
INIC MODI OBTE IEf(MA)= [(A1- [(A2-
PROGRAMAS 8=1/5 9=2/6 10=3/7
A1 A2 B B)/A1]*100 B)/A2]*100
(11) (12)
Construcción de 0 922,372 0 0 0
comisaria
Mejoramiento 55.19 69.61 0 100
de asfaltado de 100
AA.HH.
Construcción de 555 555 553.88 21 21
muros
Red de agua y 500 500 0 100 100
desagüe
CONCLUSION
Al realizar la aplicación de la formula de indicador de eficiencia hemos encontrado que

algunos proyectos que se ejecutaron al 100%, es decir fue eficiente tanto el PIA como el
PIM ya que dichos proyectos se planificaron correctamente.
Pero también existen proyecto que al aplicar la formula de eficiencia se ha observado que
tiene un bajo índice de eficiencia y esto se debe a que algunos proyectos no se realizaron al
100% de avance. Asimismo existen proyecto que no se ejecutaron por tal razón al calcular
la formula en su índice de eficiencia se obtiene 0 y esto da a entender que hubo una mala
planificación para la realización de los proyectos.
Al realizar dicho análisis podemos concluir que dichos indicadores de eficiencia son muy
importante aplicarlos en las empresas publicas ya permiten determinar que tan eficiente ha
sido la planificación de los proyectos como la ejecución de los mismos. Por tanto si se
realiza adecuadamente los índices de eficiencia esto va reflejar que tan eficiente ha sido la
gestión gerencial de los trabajadores de la municipalidad de Pucusana como también del
alcalde y regidores.

CAPÍTULO
V
DISCUSIÓN

5.1 DISCUSIÓN
 En los resultados obtenidos de la encuesta podemos deducir tres puntos
importantes, primero que la municipalidad no cuenta con organigrama
actualizado teniendo en cuenta que han ingresado nuevos trabajadores a la
municipalidad y por dicho caso no han actualizado su organigrama por ende la
municipalidad tiene la obligación de hacerlo ya que el estado revisa su
estructura organizacional cada año. También la municipalidad en la parte de
organización y funciones no ha hecho entrega a sus trabajadores un escrito de
funciones a realizar en su área de trabajo.
Según Solimando A. Yeni nos dice en su teoría que la Organización es

estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad.
 El segundo punto es que la municipalidad no realiza capacitaciones constantes a

sus empleados, lo cual es muy importante que la municipalidad realice
capacitaciones ya que así se genera un buen servicio para los pobladores del
distrito como también para la municipalidad al momento de emitir informes al
estado.
Según la teoría de la capacitación es un proceso educacional de carácter

estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas
relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la
organización, el puesto o el ambiente laboral.
 El tercer punto es que no existe un buen control en la municipalidad, lo cual nos

da a entender que no se controlan bien las áreas que existen en la municipalidad
ya que cada quien realiza lo que para ellos mejor le parece, es decir no realizan
correctamente las tareas que se les asignado.
También otro punto importante por rescatar de la entrevista es que la
municipalidad no cuenta con un área se planificación y organización lo cual es
muy importante para toda empresa ya sea publica o privada.
Según la teoría de AYALA V. Sabino al analizar sobre el proceso

administrativo afirma: Que la gestión de una empresa, obtendrá resultados
favorables en la medida que sistemáticamente use e implemente el proceso
administrativo, ya que este considera a la Administración como la ejecución de

ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación,
Organización, Dirección y Control.
También FOMBONA B. Rufino al hablar de la gestión gerencial nos dice: Que
la planificación es una de las más importantes funciones de la Gestión
Gerencial. Es la tarea inicial de la Administración. Es un complejo trabajo que
debe ser realizado profesionalmente en cada uno de los niveles de la empresa.
Según el análisis gerencial de la Municipalidad nos indica que cuentan con sistemas
de información, existe un conocimiento claro acerca del proceso presupuestario, hay
una adecuada dirección en la gestión, el proceso presupuestario es eficiente, la
misma también es controlada por la (OCI),se considera que el proceso
presupuestario es importante aplicarlo ya que ayuda obtener una buena
administración y gestión municipal y también se informa de manera casi constante
al personal de la institución.
Según las encuestas efectuadas a los miembros de la Municipalidad hay algunas

áreas en que la municipalidad falta reforzar como en la información de los puestos
de trabajo del personal, falta constante de capacitaciones al personal y entre otros.
5.2 CONCLUSIONES
 Cuando se realizaron los análisis de los indicadores de eficiencia de los

proyectos realizados hemos observado que la municipalidad no ha calculado
adecuadamente la fórmula para determinar la eficiencia ya que solo
considera que todos los proyectos se ejecutaron al 100%. Por tanto cuando se
aplicó la formula a los proyectos se observó que algunos se ejecutaron al
21% y esto se debe a que muchos proyectos no se ejecutaron en el año 2011
como también no se realizaron al 100% en cuanto a avance pues esto refleja
una mala planificación de los proyectos como también de los presupuestos.
 Al realizar las comparaciones del presupuesto de apertura y la ejecución

presupuestal hemos observado que existen proyectos que al inicio del año
2011 no se han considerado en el PIA, como también existen proyectos que
no se han ejecutado en dicho año.
 La municipalidad no realiza adecuadamente las fórmulas de indicadores de

eficiencia de la gestión en las diferentes obras que realiza, ya que hemos
determinado que dichos indicadores de eficiencia del PIA y PIM se
encuentran vacíos en la memoria del año 2011.

 La municipalidad no cuenta con organigrama actualizado, no ha hecho
entrega a sus trabajadores de su manual de funciones y no capacita
constantemente a su personal, también no cuenta con un área de
planificación ya que la oficina de presupuesto lo realiza.
5.3 RECOMENDACIONES
 Proponemos que la municipalidad realice adecuadamente las formula de

indicador de eficiencia del PIA y el PIM, así como también que informen el
avance real de los proyectos.
 Recomendamos a la municipalidad que haga uso del proceso administrativo

y planifique adecuadamente los proyectos que va realizar en un determinado
año para que así no tenga que realizar modificaciones.
 Proponemos que la municipalidad indique en sus informes el avance real de

los proyectos al término de cada año fiscal, como también la eficiencia real
los proyectos y presupuestos.
 Sugerimos a la municipalidad que actualice su organigrama ya que es muy

importante para toda organización, que realice la entrega de los manuales de
organización y funciones a su personal y que capacite al menos cada 3
meses a su personal clave de la municipalidad.
La Dirección de Presupuesto debe programar cursos de capacitación y
entrenamiento del personal para actualizar los conocimientos necesarios en
el campo laboral, así mejorar su rendimiento.
Deben de proveerse manuales en las unidades que no lo poseen, pues hasta
ahora no ha habido quien se ocupe de ello. Aún cuando muchas personas
dentro de la Alcaldía piensan que pueden trabajar sin los manuales, éstos son
necesarios para saber en un momento determinado cuáles son las
obligaciones y tareas que le corresponden a cada quién.
También debe crear un área de planificación ya que es muy importante para
la gestión de la municipalidad.

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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Graf. Castillo.
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- DIAS DIAZ Carlos: Lima –Perú (2002), Administración, Edit. San Marcos.
- FALLAS MORA Roberto Y QUIROZ ÁLVAREZ Fabián: Chile (2007), Análisis

crítico del proceso presupuestario.
- FERRARI Ariel H. Y GONZALEZ ESCUDERO Alejandro J.: Buenos Aires

(2009), El presupuesto como herramienta de control de gestión, su evolución y
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- KOONTZ . A O`Donnell: México (1999 – 2006), Curso de Administración Moderna

Edit.Mc Gran Hill.
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Pucusana.
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http://html.rincondelvago.com/historia-del-presupuesto.html
- AMARILIS Alfonzo, Historia de la planificación

http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-estrategica-
historia/planificacion-estrategica-historia.shtml, hecho por

ANEXOS

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: Análisis de la importancia del proceso presupuestario en la administración
de los municipios, como una herramienta clave en la Gestión Gerencial de la
Municipalidad de Pucusana 2011
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/ TECNICAS/

INDICADORES INSTRUMENTO
S
GENERAL
INDEPENDIENT
Realizar una E: Análisis de la
propuesta de análisis importancia del
del proceso proceso
presupuestario de la presupuestario.
Municipalidad de - Observación
¿El análisis Pucusana para mejorar La INDICADORES:
del proceso la gestión gerencial. incorporación
presupuestario del proceso . Programación - Entrevista
es una presupuestario Formulación
herramienta ESPECÍFICOS en la presupuestal
clave en la . Describir las fases administración .Ejecución - Análisis
Gestión del proceso de los presupuestal documental
Gerencial en la presupuestario. municipios, se .Evaluación (EE.FF,
Municipalidad constituye en presupuestal presupuestos,
de Pucusana? . Comparar el una herramienta .Obtener PIAS)
presupuesto clave en la presupuestos
Institucional de gestión de la ejecutados en años
apertura vs la municipalidad anteriores - Encuesta
ejecución presupuestal de Pucusana. (cuestionario)
del ejercicio 2011 de DEPENDIENTE:
la Municipalidad. Gestión gerencial
de la
. Determinar los municipalidad de
índices de eficiencia Pucusana.
de la gestión
presupuestal. INDICADORES:
Planificación
. Analizar la gestión
Organización
gerencial de la
Dirección
Municipalidad de
Control
Pucusana.

MATRIZ OCR
OBJETIVO CONCLUSION GENERAL RECOMENDACIÓN GENERAL
GENERAL
OE1 Realizar una Cuando se realizaron los análisis de los Proponemos que la municipalidad
propuesta de análisis indicadores de eficiencia de los proyectos realice adecuadamente las formula de
del proceso realizados hemos observado que la municipalidad indicador de eficiencia del PIA y el
presupuestario de la no ha calculado adecuadamente la fórmula para PIM, así como también que informen
Municipalidad de determinar la eficiencia ya que solo considera el avance real de los proyectos.
Pucusana para mejorar que todos los proyectos se ejecutaron al 100%.
la gestión gerencial. Por tanto cuando se aplicó la formula a los
proyectos se observó que algunos se ejecutaron al
21% y esto se debe a que muchos proyectos no se
ejecutaron en el año 2011 como también no se
realizaron al 100% en cuanto a avance pues esto
refleja una mala planificación de los proyectos
como también de los presupuestos.
OE 1.1 Comparar el Al realizar las comparaciones del presupuesto de Recomendamos a la municipalidad que
presupuesto apertura y la ejecución presupuestal hemos haga uso del proceso administrativo y
Institucional de observado que existen proyectos que al inicio del planifique adecuadamente los
apertura vs la ejecución año 2011 no se han considerado en el PIA, como proyectos que va realizar en un
presupuestal del también existen proyectos que no se han determinado año para que así no tenga
ejercicio 2011 de la ejecutado en dicho año. que realizar modificaciones.
Municipalidad.
PUCUSANA 2011. 100
OE 1.2 Determinar los La municipalidad no realiza adecuadamente las Proponemos que la municipalidad
índices de eficiencia de fórmulas de indicadores de eficiencia de la indique en sus informes el avance real
la gestión presupuestal. gestión en las diferentes obras que realiza, ya que de los proyectos al término de cada año
hemos determinado que dichos indicadores de fiscal, como también la eficiencia real
eficiencia del PIA y PIM se encuentran vacíos en los proyectos y presupuestos.
la memoria del año 2011.
OE1.1.3 Analizar la La municipalidad no cuenta con organigrama Sugerimos a la municipalidad que
gestión gerencial de la actualizado, no ha hecho entrega a sus actualice su organigrama ya que es
Municipalidad de trabajadores de su manual de funciones y no muy importante para toda
Pucusana. capacita constantemente a su personal, también organización, que realice la entrega de
no cuenta con un área de planificación ya que la los manuales de organización y
oficina de presupuesto lo realiza. funciones a su personal y que capacite
al menos cada 3 meses a su personal
clave de la municipalidad y también
debe crear un área de planificación para
la municipalidad.
PUCUSANA 2011. 101
ANEXO N° 1 El Proceso Administrativo
ANEXO N° 2 El Proceso Administrativo en la Empresa

ANEXO N° 3 La Planificación Contable

ANEXO N° 4 El Ciclo Presupuestario


Proyecto de Investigacion

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIÓN

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

A Dios por haberme permitido llegar

A mi hija Brina por ser la razón de mi vida y

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

Agradezco a mi madre por su apoyo incondicional para la realización de este trabajo,

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………7-20

 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO…………………………………………21-55

 CAPÍTULO III: METODO……………………………………………………56-62

 CAPITULO IV: RESULTADOS………………………………………………63-89

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

En el presente trabajo de investigación denominado análisis del proceso presupuestario

Palabras claves: proceso presupuestario, gestión gerencial

Keywords: budget process, management practice

Nota: El resumen se redacta en un solo párrafo.

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

El presupuesto es un elemento central en la gestión municipal. No obstante, es uno de los

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En México, se ha presentado una serie de dificultados en la Gestión Gerencial debido

El estudio sobre las deficiencias en el proceso presupuestario en México elaborado

A continuación comentaremos las principales recomendaciones realizadas por la

Respecto a la formulación del presupuesto, las recomendaciones son las

3) Adelantar la formulación del Presupuesto desde marzo, y no dejar esta fase en el

4) realizar estimaciones de largo plazo de 20 a 30 años, para mejorar expectativas y

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

6) La prioridad en la presentación del Presupuesto debe de ser su clasificación

7) continuar fortaleciendo que la única negociación del Presupuesto sea la Secretaria

8) Crear en la Subsecretaría de Egresos dos áreas, la primera, una nueva Dirección

Si bien en el documento se muestran claramente la realidad problemática que existen en

Durante la última década, se implementaron un conjunto de reformas fiscales. Sin

Comprender el proceso presupuestario como el campo de batalla en donde tienen

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

También es posible observar cambios más grandes en la composición del

En Argentina, en la investigación realizada por RODRIGUEZ J. y BONVECCHI A.

El tratamiento del Presupuesto en el Congreso argentino comienza formalmente

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

La intervención del Poder Legislativo se inicia típicamente cuando las agencias de

Estas intervenciones, empero, se encuentran acotadas por rigideces estructurales

Con la recepción del proyecto de ley enviado por la Jefatura de Gabinete en la

En paralelo, de manera informal, los jefes de los bloques parlamentarios ponen el

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

En Colombia, en su investigación realizada sobre el proceso presupuestario,

La política fiscal tiene problemas de sostenibilidad, adaptabilidad y eficiencia. Es

El Fondo Monetario Internacional (2004, p.70) considera que Colombia es el país

El Gobierno de la República tiene un régimen constitucional compuesto por tres

ANÁLISIS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA GESTION

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