Todos hemos visto los dos extremos del espectro.

En uno se encuentran los ejecutivos de

empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro extremo
están los ejecutivos de compañías familiares que prosperan con la recompensa de que son más
ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un líder de una compañía con acciones al
público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un
propósito colectivo que los mantiene unidos.

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están
íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares
quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una muy
pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen
y usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas,
extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo
que tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es que desarrollan de forma
eficiente los siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina a
las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la alcoba.
Algunas veces no se puede lograr una separación clara y definida entre familia y trabajo, entre
hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su
hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta
maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos líderes
que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro salas bien separadas:
una para los gerentes de la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios
y la última, bien alejada, para los miembros de la familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son distintas a
las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre se
puede presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay puertas y
ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se
puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo,
necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los
miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan saben cómo
mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los
demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han creado.
El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los neurocientíficos
denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones
viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un control sobre los
impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón por la cual las personas no actúan de forma racional,
y explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar
sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan
explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo
siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o vender un
negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre
adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la
identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al

comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto me
golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”.
Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando
termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común
usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las
mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero
permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores,
o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que todavía pueden
agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su
nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién
será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo
hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos
abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer
valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la junta
directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar. También
pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la fundación de la familia. Los líderes
destacados saben muy bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las empresas
familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en sus
negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios pertenecientes a
varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la
futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro
de su empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación.
La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se aproximaban a los sesenta años,
sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda
sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes
retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos.
Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego
ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los ambientes
corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes exitosos
encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del terreno de las
empresas familiares.

*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del libro La paz de
gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de Banyan Family Business
Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o
jugando para ganar?

A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya un “Mapa
Mental” dando solución a:
1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que triunfan de manera
eficiente?

*. Generar un ambiente que promueva la comunicación, innovación, participación de los

miembros del equipo pero que al mismo tiempo fomente la competitividad positiva entre ellos.

*. Generar confianza entre los miembros es el primer paso hacia el éxito entendiendo éste como el
logro de los objetivos.

*. Interdependencia, la gran diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo, es que en el

segundo existe una interdependencia entre los miembros, todos saben que dependen del otro
para alcanzar un mejor resultado.

*. Ser claro, consistente con los objetivos que se necesitan alcanzar, la comunicación del líder es
vital para la consecución de resultados.

2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las
empresas familiares de Colombia?

A. Tratar de cambiarlo todo de golpe, pasando por encima de las resistencias de miembros de la
familia con más antigüedad en la empresa.

SOLUCIÓN: "El cambio se debe hacer con firmeza. La clave es hacerlo de tal forma que las
estructuras no se resientan".

B. Retrasar la implantación de innovaciones críticas por causa de la diferencia de opiniones entre

miembros de la familia.

SOLUCIÓN: El mercado no espera a nadie. Debes negociar y liderar el cambio hasta lograr la
implementación de innovaciones. Hay que "vender" los beneficios que los cambios supondrán
para la empresa, y hacerlo de una forma profesional, con datos en la mano.

C. Ausencia de liderazgo.

SOLUCIÓN: Aunque tengas que escuchar 20 veces "lo bien" que lo hacían tu padre o tu abuelo,
nada justifica el hecho de que no tomes las riendas.

D. Conformarse con lo que hay. Tratar de conservar a los clientes que se heredan, ofreciéndoles
los mismos productos o servicios "de toda la vida".
SOLUCIÓN: Debes planear estratégicamente el crecimiento de la empresa y, para hacerlo bien,
necesitas estudios de mercado que te permitan tomar decisiones sobre qué productos mantener
en tu oferta, cuáles hay que modificar y qué nuevos conviene incorporar.

E. Perpetuar la política de "reparto de beneficios" y tener una política de inversión conservadora.

SOLUCIÓN: Muchas empresas familiares quedan ahogadas en el viejo sistema de recoger los
beneficios y repartirlos entre la familia. El problema es que la implementación de innovaciones
exige inversiones. El acceso a un socio de capital de riesgo puede resultar una solución para
empresas que no dispongan de recursos para innovar.

F. Tratar a toda costa de conservar la "propia idiosincrasia" y defender a capa y espada la total
independencia de la empresa.

SOLUCIÓN: Si la empresa no dispone de herramientas suficientes para competir en el mercado en

una situación ventajosa -por ejemplo, por escasez de recursos financieros, de tecnología, know-
how, etc.-, no hay que desdeñar la posibilidad de establecer vínculos con otras empresas. Las
fórmulas van desde la fusión hasta joint-ventures o alianzas.

G. Dar prioridad a los vínculos familiares en el organigrama.

SOLUCIÓN: El primer paso hacia la profesionalización y la innovación está en la modificación de la

cultura de la empresa. Es necesario instaurar cambios que permitan designar puestos y roles en
forma racional.

H. Confundir propiedad con gestión del negocio.

SOLUCIÓN: Si te has convertido en propietario de la empresa debes evaluar tus habilidades para
dirigirla e implantar todos los cambios que precisa. Si tienes que abandonar la dirección y poner al
frente a una persona más capaz, no dudes en hacerlo.

I. Perpetuar una política de comunicación basada en la informalidad y el secretismo.

SOLUCIÓN: Debes implantar un plan de comunicación interna que sistematice los flujos de
información en todas direcciones (ascendente, descendente y horizontal). El hecho de que
determinados puestos estén ocupados por familiares no debe impedir que se sigan las reglas
establecidas en el plan.

J. Elegir mal a los competidores y mantener una visión estrecha del mercado.
SOLUCIÓN: Debes abandonar la creencia de que nuestro competidor es "la empresa -o la familia-
de enfrente", puesto que es una forma más de estancamiento. Sea cual fuere la dimensión de la
empresa, ésta debe concebir el mercado como un espacio más amplio, donde los competidores se
extienden fuera de la localidad, la provincia e incluso el país. Necesitas ampliar tu visión.

3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y
con mayor éxito estas teorías?

A través de este estudio se corroboró que la mayoría de las teorías de liderazgo se derivan de los
principios de las teorías psicológicas de la personalidad, puesto que éstas se refieren a "los
patrones distintivos de conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la
adaptación de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en la vida" (Mischel , 1988).

En el contexto, el propósito de las teorías de la personalidad se observa con mayor claridad que la
gente en general describe y clasifica las diferencias que hay entre los individuos en clases y
categorías como: sexo, raza, religión, ocupación, amigabilidad y aptitud, además de otras variables
como bueno o malo, fuerte o débil, amigo o enemigo, ganador o perdedor. De la misma manera
surgen las teorías clásicas del liderazgo: la teoría de los rasgos, la teoría conductual, la teoría
situacional de Fred Fiedler y de la trayectoria y la meta.

Para ejercer un liderazgo efectivo, el líder prequiere de un alto grado de motivación para el
manejo de los procesos directivos. Miner (1965, 1978) midió seis aspectos de esta motivación, y
encontró las siguientes características: actitud positiva hacia la figura de la autoridad, el deseo de
competir con los compañeros, ejercer poder, ser activamente dogmático, destacarse en el grupo y
voluntad de llevar a cabo funciones administrativas.

El liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el
estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí
mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder. El líder carismático puede dar
lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que "transforma" al personal para
que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.