Articulos - Unidad - 3-4 Modelo de Cultura

Cultura de Seguridad
Modelo de Cultura de Seguridad ICSI
A continuación conocerás el primero de los 3 principales modelos para la gestión de una cultura de seguridad.
¡Adelante!
¿Qué modelos de cultura de seguridad estudiaremos?

Ahora que sabemos qué es la cultura de seguridad, conoceremos los distintos modelos que la abordan:
 Modelo Cultura de Seguridad ICSI.
 Modelo de Patrick Hudson y la escala de madurez de cultura de seguridad.
 Modelo de Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC).
En este artículo, comenzaremos por el Modelo ICSI.
Modelo de Cultura de Seguridad ICSI

Recordemos que el concepto Cultura de Seguridad se refiere a un conjunto de prácticas desarrolladas y repetidas
por los principales actores involucrados para controlar los riesgos propios de su actividad. En este sentido, el
Modelo del Instituto para una Cultura de la Seguridad Industrial, por sus siglas ICSI, otorga un lugar central a los
miembros de la organización como agentes clave de esta cultura de seguridad.
Así, la cultura de seguridad es:

“(…) un conjunto de maneras de hacer y de maneras de pensar, ampliamente compartidas por los
actores de una organización en lo relativo al control de los principales riesgos de sus actividades”.
En: Lo esencial de la Cultura de Seguridad. Instituto por una cultura de seguridad industrial, Toulouse, 2017.
Pág.4
Esta definición incorpora los dos aspectos más importantes de la cultura de la seguridad:
a Las prácticas: Comportamiento que se realiza en relación a los valores, creencias y normas que tenga el
sujeto.
b Los actores involucrados: Son quienes construyen la cultura, quienes están directamente involucrados.
De esta forma los valores, creencias y normas proporcionan, de forma conjunta, esquemas de orientación,
representación y acción, bajo las cuales se generan los comportamientos que pueden o no ser riesgosos. Este
comportamiento, además, está influenciado por las características de la situación, es decir, el contexto.
A continuación, te presentamos un esquema de lo anterior:
2
Como podemos ver, la interacción de estos elementos caracteriza a la organización, siendo propios de cada una
en particular y por lo tanto no se puede copiar.

Una empresa puede querer copiar el sistema de gestión de la seguridad de otra organización, o adoptar
uno comercializado por alguna firma de consultores, pero no podrá hacer lo mismo con la cultura de la
seguridad.
Daniellou, Simard y Boissières (2013).
La cultura de seguridad será el resultado de lo que los actores involucrados logren construir gracias a sus
continuas prácticas en ese tema. Esta es la razón por la que hay grandes diferencias entre empresas, aunque
sean del mismo rubro.
Tipos de Cultura de Seguridad según Modelo ICSI

Según este modelo, en las organizaciones coexisten cuatro tipos de cultura de seguridad, dependiendo del juicio
que se tenga sobre la participación y compromiso con la seguridad de la gerencia y de los empleados. Si bien
estos cuatro tipos coexisten en la organización, siempre hay uno que predomina sobre los otros y determina las
estructuras y comportamientos.
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Las culturas representadas en la imagen son esquemáticas, pero en la realidad son dinámicas y en constante
evolución. Además, se puede presentar una mezcla de elementos de otras culturas aunque siempre habrá una
cultura dominante.
¿Cómo son estas culturas de seguridad?, ¿A cuál de todos los tipos de Cultura de seguridad se debiese aspirar?,
veamos con atención el siguiente video.
A continuación verás el contenido escrito del video presentado en plataforma.

Tipos de Cultura de seguridad
a) Cultura fatalista de la seguridad:

 Se cree que los accidentes son una fatalidad, un golpe de mala suerte e inevitables.
 Predomina la inacción, convencidos de que los accidentes sucederán de igual modo.
Ejemplo:
En una jornada de trabajo en la construcción, se encuentra un supervisor dando la bienvenida y las instrucciones
para comenzar las labores del día:
 Supervisor: (…) bueno, entonces continuemos con nuestra labor. Falta el muro izquierdo, hoy debiera estar
listo.
 Carlos (Trabajador): ¿No ha llegado el maestro Luis?
 Supervisor: Luis ayer tuvo un accidente, se cayó del banquillo que se desarmó mientras empastaba.
 Rodrigo (Trabajador): ¡Qué mala suerte la de Luis! Una lástima.
 Carlos (Trabajador): Le pudo pasar lo mismo a cualquiera de nosotros, el banquillo estaba suelto desde la
semana pasada.
 Supervisor: ¡Miren!, acaba de llegar cemento, ayuden a descargar por favor. No demoren mucho, debemos
terminar el muro hoy.
b) Cultura del oficio en la seguridad:

 Se caracteriza por una débil participación de la dirección en la prevención de accidentes de trabajo.
 Los empleados se transforman en actores involucrados en la seguridad.
Ejemplo:
En la cocina de un restaurante, hay dos compañeros de trabajo que están preocupados por su seguridad. Un
implemento de seguridad primordial para la cocina está defectuoso. Para subsanar esa situación, uno de ellos se
dirige al dueño del restaurante:
 Patricia (Chef): Don Carlos, se han roto los guantes de malla de acero, ¿Podría enviar a alguien para
comprar otros?
 Dueño del restaurante: Corta la carne sin guantes, la próxima semana veré si los puedo comprar.
 (Ambos compañeros de trabajo se miran estupefactos).
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 Fernando (Ayudante de cocina): Don Carlos, yo puedo ir a comprarlos. Sacaré dinero de la caja chica. No
voy a demorar mucho si ese es el problema.
c) Cultura Directiva:
 La dirección cumple un rol predominante en la elaboración y el desarrollo de las medidas de seguridad.
 La participación de los empleados se limita simplemente a la aplicación de estas medidas.
Ejemplo:
 En una empresa, el jefe de Recursos Humanos está exponiendo a todo el personal de la compañía, el
“Reglamento de Seguridad para labores de mantenimiento.” Expresa:
 Este Reglamento ha sido producto de un arduo trabajo con la gerencia de esta empresa. Les recordamos
que a partir de ahora es obligatorio y por lo tanto, se les solicita leerlo y llevarlo a la práctica.
d) Cultura Integrada:
 La dirección asume el liderazgo a partir de iniciativas que favorecen la participación de los empleados en la
gestión de la seguridad y la aplicación de medidas.
Ejemplo:
 Dos compañeras de oficina se encuentran frente a sus computadores, una de ellas, revisando el correo
institucional, observa un correo enviado por Gerencia, titulado: “Invitación a participar en el rediseño del
Reglamento Interno de Higiene y Seguridad de la Empresa”.
 ¿Leíste el correo que envió Susana?
 Sí, ¡qué bueno! Tengo varias observaciones que aportar.
Ahora que ya revisaste los tipos de Cultura de seguridad, te invitamos a reflexionar acerca de la pregunta
planteada inicialmente:
¿A cuál de todos los tipos de Cultura de seguridad se debiera aspirar, y por qué?
En el siguiente apartado podrás profundizar acerca de tu respuesta.
A. La cultura fatalista de la seguridad

En este tipo de cultura se considera que los accidentes pasan inevitablemente ya que son una mala suerte, una
fatalidad. En consecuencia, los actores involucrados no hacen nada por evitarlos, ya que están convencidos de
que pasarán de todas formas.
B. La cultura del oficio en la seguridad

Esta cultura de seguridad se caracteriza por el protagonismo de los empleados en la prevención de los accidentes
laborales, mientras que la dirección no considera este tema teniendo, en consecuencia, una débil participación.
En muchas industrias, la gente del oficio, tanto supervisores como operadores, mantienen prácticas informales
que aplican en ciertas situaciones poco o nada pautadas por las reglas formales de seguridad. Se considera que
los únicos que pueden hacerse cargo de la seguridad son los trabajadores y por lo tanto ellos “se cuidan” en
función de su experiencia. En este tipo de cultura aparecen las estrategias propias de los trabajadores para evitar
accidentes.
Así, los empleados se transforman en actores involucrados en la seguridad y predomina el concepto de
autocuidado.
C. La cultura directiva de seguridad

Cuando es la dirección la que se hace cargo de la gestión de seguridad de manera absoluta sin la participación
de los empleados, se desarrolla una cultura directiva de seguridad. En estos casos, el rol de los empleados se
limita a obedecer las normas de seguridad emanadas de la alta dirección.
Históricamente, la cultura directiva de seguridad se desarrolló en el ámbito de la minería, donde desplazó
progresivamente a una cultura de oficio, que era muy fuerte. Ese cambio sucedió inicialmente en Inglaterra, que
fue el primer país en el que se produjo la revolución industrial.
Los grandes ejes de la cultura directiva
La cultura directiva de seguridad se caracteriza por tres aspectos que contribuyen en el desarrollo de la
seguridad:
1. Perseverancia en la mejora de los resultados de seguridad. 
De un modo general, la preocupación por la mejora continua es un punto fuerte de la cultura directiva.
2. Una fuerte valoración de la seguridad técnica. 
Estas prácticas fueron referenciales para otras empresas e incluso países que las han incorporado en sus
reglamentos. De esta manera, la inversión económica en seguridad alcanzó niveles que habían sido
imposibles en una cultura de oficio.
3. Propensión a formalizar las prácticas de gestión de la seguridad y del trabajo. 
Para seguir mejorando y tras los progresos en seguridad del sistema socio-técnico de la organización, fue
necesario centrarse en los aspectos socio-humanos, es decir, en las prácticas y comportamientos.
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Minería hacía una cultura directiva:

Durante el siglo XIX las explosiones de gas liberado en las galerías
subterráneas ocasionaron la muerte de unos 35.000 mineros, quienes
mantenían prácticas informales de seguridad.La seguridad debió ser tomada
por la dirección de las mineras y las tasas de frecuencia de los accidentes
mortales pasaron del 6% en 1850 al 1,3% en 1913. Desde el año 2000 dicha
tasa es del 0,2%.
D. La cultura integrada de la seguridad

En esta cultura, la dirección continúa siendo líder de la gestión de seguridad, pero abre los espacios de
participación de los empleados para generar iniciativas integradas. El liderazgo de seguridad que se ejerce, es a
la vez de modo directivo y de modo participativo/ascendente (bottom up), es decir, las iniciativas también pueden
emerger desde los empleados. Opera bajo las premisas de constante vigilancia, mejora continua, la seguridad
como un valor y la ejemplaridad del liderazgo, es decir, implica una preocupación permanente para su
mantención y desarrollo.
En el siguiente artículo conocerás el Modelo de Westrum y su evolución; el Modelo de Hudson y la escala de

madurez de cultura de seguridad.
Actividad:¿Cuánto sabes?
¿Cuál de las siguientes características es propia de la Cultura Directiva de Seguridad?
Selecciona tu respuesta:
 A) Los actores involucrados no hacen nada por evitar los accidentes, ya que están convencidos de que
pasarán de todas formas.
 B) Se caracteriza por el protagonismo de los empleados en la prevención de los accidentes laborales,

mientras que la dirección no considera este tema teniendo, en consecuencia, una débil participación.
 C) La dirección continúa siendo líder de la gestión de seguridad, pero abre los espacios de participación de
los empleados para generar iniciativas integradas.
 D) El rol de los empleados se limita a obedecer las normas de seguridad emanadas de la alta dirección.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.
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Pregunta de aplicación
¿Qué tipo de cultura de seguridad se acerca más a la de tu
organización? ¿Por qué?
Referencias:
- Daniellou,F., Simard, M. y Boissières, I. (2013), Factores humanos y organizativos de la seguridad
industrial. Disponible en: http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/
sistema socio-técnico: Se refiere a la interacción de hombre-máquina en un ambiente laboral..
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Modelo de Hudson y la escala de madurez de cultura de

seguridad
En este artículo continuarás aprendiendo sobre los principales modelos para la gestión de una cultura de
seguridad.
¿Cómo hacer si queremos mejorar la gestión de la seguridad en nuestro entorno laboral? Pues hay varias formas
de obtener altos niveles de seguridad. Estas van desde tener registros de conductas realizados de manera
sistemática y controlada con el fin de minimizar la posibilidad de riesgos ante situaciones de peligro a la creación
de una cultura organizacional donde todo el mundo se sienta comprometido personalmente con la seguridad.
Este enfoque fue establecido por primera vez por Westrum en el año 1991 y plantea la existencia de una
progresión natural de las culturas de seguridad, ubicando en el punto final de esta progresión, lo que llamamos
una verdadera cultura de la seguridad.
Progreso hacia una Cultura de Seguridad

Según el sociólogo Ron Westrum, en relación a la seguridad, las organizaciones van en un continuo desde la
etapa patológica hasta una etapa de cultura generativa, en que la temática es transversal e integrada en toda la
organización. Estas etapas serían:
Patológica/o Burocrática Generativa/o
Tratamiento de la Información. Se oculta la Se ignora la La información se busca

información. información. activamente.
¿Qué pasa con quien denuncia Los mensajeros Los mensajeros son Los mensajeros son
problemas de seguridad? son “acusados”. tolerados. entrenados.
Manejo de responsabilidades. Las Las responsabilidades Las responsabilidades son

responsabilidades son divididas. compartidas.
son eludidas.
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Relación con la transición a La transición es Se permite la transición La transición es premiada.

Patológica/o Burocrática Generativa/o
una etapa superior. desalentada. pero es desalentada.
¿Qué pasa cuando se fracasa Se oculta el La organización es justa El fracaso causa

en la seguridad? fracaso. y piadosa. interrogantes para realizar
mejoras.
Ideas nuevas. Las ideas nuevas Las ideas nuevas crean Las ideas nuevas son
son desechadas. problemas. bienvenidas.
De acuerdo a Westrum, una verdadera cultura de seguridad solo correspondería a la última columna de la tabla, a
la cultura generativa. Antes de eso, solo se trata de estructuras formales y superficiales más que de una parte
integral de la cultura general.
En la cultura patológica, una organización ni siquiera se interesa por la seguridad. El interés va surgiendo
cuando hay muchos accidentes, y es ahí cuando comienza el avance a la etapa siguiente. En esta primera etapa,
la alta dirección cree que los accidentes se deben a la estupidez, falta de atención e, incluso, la obstinación por
parte de sus empleados. En la etapa siguiente, comienza el reconocimiento de que la seguridad necesita ser
tomada seriamente.
En la cultura burocrática la seguridad es calculada, se evalúa el riesgo y se realizan análisis de costo-beneficio
para justificar las medidas de seguridad. La seguridad en esta etapa es un complemento, y se lleva a cabo a fin de
evitar pérdidas monetarias. Se basa en un enfoque reactivo, que usa la experiencia pasada para determinar el
comportamiento futuro. Cuando se logra dar paso a las creencias de que la seguridad vale la pena en su propio
derecho, se puede avanzar a la siguiente etapa.
La cultura de seguridad sólo puede surgir en un contexto organizativo dentro del cual los pasos y procesos
técnicos necesarios ya están operativos y en lugar. La cultura generativa, implica un enfoque mucho más
proactivo, donde el modelo de seguridad está internalizado como un conjunto de creencias sobre el valor de la
seguridad. Esta etapa se caracteriza además, por la falta de complacencia, incluso ante la escasez de accidentes.
Lo anterior ha sido llamado inquietud crónica, en donde si todo marcha bien es un indicio de que pronto algo
malo va a pasar. Afortunadamente, la inquietud crónica se equilibra mediante la presunción optimista de que lo
que ocurre puede ser enfrentado y superado.
Una diferencia fundamental entre esta etapa y las etapas anteriores en la evolución de una cultura de la
seguridad, es que se considera que el factor humano incluye tanto al individuo como a la organización.
Del Modelo de Westrum al Modelo de Hudson

A partir del modelo de Westrum y de la experimentación práctica surgió el Hudson Ladder Model (Modelo Escala
de Hudson), el cual ha sido usado para describir el “itinerario” del los sistemas de gestión en muchas operaciones
incluyendo petróleo, aviación y salud. El modelo de Hudson ilustra una progresión de cinco etapas. El nivel más
bajo se llama Patológico o Vulnerable en el cual se “aceptará que los accidentes ocurran”. El próximo peldaño o
nivel de mejora, lleva por nombre Reactivo en donde se reconocerá que en el centro de trabajo es posible “evitar
un incidente similar”. La mejora desde el peldaño anterior, mueve al sitio hacia el nivel Calculativo o también
llamado de Cumplimiento, en donde la cultura y los sistemas de gestión, buscan “prevenir los incidentes antes
que estos ocurran”. Posteriormente, viene probablemente el paso más difícil que es avanzar hacia el nivel
Proactivo, con un fuerte desarrollo de los sistemas integrados de gestión y un mayor liderazgo en la línea de
gerencia y de supervisión. El último nivel de la escalera es el nivel Generativo o también llamado Resiliente,
término utilizado por James Reason para describir a una organización que ha integrado exitosamente la gestión
de riesgos en sus operaciones, describiendo la gestión de la seguridad como “la forma de cómo gestionamos el
negocio aquí”.
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A medida que se avanza en la toma de responsabilidades por los actores de la organización y a la vez que
aumenta la información acerca de los sistemas de seguridad, van mejorando las condiciones que propician un
avance en este continuo.
Modelos de Cultura de Seguridad
Revisa este video en la versión online del curso.
Cada organización puede identificar cual es su fase de madurez evaluando los principales temas que deben
desarrollarse para pasar a la etapa siguiente.
Se puede decir entonces, que es necesario que los sistemas de gestión evolucionen a través de una serie de
etapas donde se considere como un punto especialmente importante, el factor humano en la creación de la
cultura.
Y esto es precisamente lo que se plantea con el Modelo de Hudson, pues se ilustra una progresión de las cinco
etapas; partiendo desde donde no existe una cultura de “cuidado”, hasta llegar al efectivo manejo de los riesgos,
en los cuales la seguridad es un valor.
Es importante señalar que el avance en la escalera, ineludiblemente, se debe plantear como un avance de nivel
por nivel, en forma similar a como maduran las personas, en donde es imposible pasar desde la niñez a la adultez
sin pasar por la adolescencia.
El modelo de la escalera sugiere una fuerte relación entre los factores relacionados con las personas y el estatus
de los sistemas de gestión en los centros de trabajo. Es crítico reconocer que los sistemas no pueden avanzar en
la escalera sin el progreso de la cultura en paralelo y es probable que algunos de los problemas que
experimenten los sistemas de los centros de trabajo, correspondan a la incompatibilidad entre la cultura y los
sistemas de gestión.
Del nivel Patológico al Reactivo

El nivel Patológico en esta escala, se define como el sistema de gestión de riesgos más ineficiente en que se
puede operar. Un sitio patológico tiene una cultura apática, descuidada, deshonesta y probablemente con muchas
confrontaciones. No se realiza evaluación de riesgos en un sentido formal, y las investigaciones de accidentes se
limitan solo a fines corporativos o relacionados con seguros.
Cuando se establece que el sistema de manejo de riesgos es Patológico, para subir al Reactivo, se deben
considerar lo siguiente:
 Realizar actividades del sistema de gestión del riesgo, evaluaciones de riesgo, investigación de accidentes e
inspecciones, monitoreo y auditorias. Esto se puede lograr contratando un programa externo de manejo de
seguridad y salud.
 Empezar a pensar en las competencias y las comunicaciones internas.
 Empezar a considerar el cumplimiento legal y a auditar su cumplimiento en los centros.
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Del nivel Reactivo al Calculativo

Las empresas que se encuentran en esta fase, generalmente comienzan a desarrollar una estrategia sistemática
de gestión de riesgos, utilizando herramientas como programas de gestión de seguridad y salud ocupacional que
definen las actividades básicas como la evaluación de riesgos, investigación de accidentes y monitoreo o
auditorías.
Si se estima que el sistema de gestión de riesgos de la empresa es Reactivo, entonces la planificación para
moverse al nivel Calculativo sería la siguiente:
 Establecer un sistema de gestión de SSO.
 Realizar evaluación de riesgos más sistemáticamente.

 Implementar sistemas de comunicación y competencias efectivos.
 Cumplir requisitos legales.
 Mejorar el análisis y la investigación de accidentes.
 Ejecutar monitoreo y auditorias planificadas.
Escalar el peldaño de Reactivo a Calculativo, implica cambiar la cultura, donde se reconozca que todos deben
cumplir con las expectativas planteadas.
Del nivel Calculativo al Proactivo

Este ascenso puede considerarse como un cambio de paradigmas importante dentro de cualquier organización.
Para llegar a esta posición, los colaboradores aceptan la necesidad de cumplir con los objetivos y empiezan a
tener sentido de pertenencia, ya que se tiene un interés común y el compromiso para entender y discutir el
significado de la seguridad.
Este cambio a nivel de gerencia podría entenderse como algo cercano a una experiencia personal de revelación.
La línea de gerencia reconoce, usualmente también demuestra, que las herramientas y los principios de la gestión
de riesgos son útiles para sus trabajos y para los resultados del negocio, más allá que solo para la gestión de
SSO.
Para avanzar desde el nivel Calculativo al nivel Proactivo, el punto principal radica en el reconocimiento de que
un buen sistema de gestión ayuda a las a las personas a trabajar mejor, en vez de considerarse como un
elemento que añade más trabajo. A continuación, algunas propuestas que pueden considerarse en los centros de
trabajo.
 Moverse desde una cultura de cumplimiento hacia una cultura de “propiedad” (hacer de la seguridad un
asunto propio).
 Realizar evaluaciones de riesgos de forma más proactiva.
 Ir más allá del cumplimiento legal.

 Compartir abiertamente los resultados de los análisis e investigaciones de incidentes.
 Impulsar acciones de mejora y valorar las acciones preventivas.
Del nivel Proactivo al Generativo

Este se puede calificar como el paso más fácil dentro de la escala. Este nivel se enfoca en las prioridades de los
involucrados en la organización. Una vez que la cultura ya se encuentra fortalecida como “una forma común de
actuar y ver la seguridad” el asunto se trata más bien de optimizar el sistema de gestión en vez de cambiar la
cultura. El establecer una cultura en donde la gestión de riesgos es “la forma de como gestionamos el negocio
aquí” significa combinar una cultura de “propiedad positiva” mediante un sistema que sintoniza perfectamente con
las necesidades de la organización. Así es como esa cultura es combinada con un sistema de trabajo que es
efectivo y amigable con todos los usuarios.
Además, es muy usual que una empresa ubicada en el peldaño de Generativo, se reúna con otras para sostener
una revisión externa del sistema y de esa manera, mejorar continuamente.
Para avanzar desde un nivel Proactivo hacia un nivel Generativo o Resiliente, se plantean algunos elementos a
considerar.
 Moverse desde una cultura de propiedad a una cultura de “forma de vida”.
 Aproximarse a comunicaciones totalmente abiertas.

 Mantener sistemas de gestión altamente integrados.
 La evaluación de riesgos debe constituirse como un elemento clave de los sistemas.
 Ampliar el foco a identificar y eliminar los problemas antes que estos ocurran.
 Realizar auditorías de terceras partes.
Actividad:¿Cuánto sabes?
Según el modelo de Hudson, ¿cuál es el “itinerario” que se debe seguir para adquirir una cultura de
seguridad ideal?
Selecciona tu respuesta:
 A) Patológico-reactivo-calculativo-proactivo-generativo.
 B) Patológico-calculativo-reactivo-proactivo-generativo.
 C) Reactivo-patológico-generativo-proactivo.
 D) Patológico-reactivo-generativo-proactivo.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.
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Pregunta de aplicación
Considerando el Modelo Escala de Hudson, ¿en qué etapa
consideras que se encuentra la seguridad en tu empresa?
Referencias:
Hudson, P.T.W. (2001) Safety Management and Safety Culture: The Long, Hard and Winding Road. En
Pearse, W. , Gallagher, C. & Bluff, L. (Eds.) Occupational Health and Safety Management Systems.
Crowncontent, Melbourne, Australia. Pp 3-32
Westrum, R. (1991). Cultures with Requisite Imagination. En Wise, J., Stager, P. & Hopkin, J. (Eds.)
Verification and Validation in Complex Man-Machine Systems. Springer, NewYork
SSO: Seguridad y Salud Ocupacional.
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Seguridad Basada en Comportamientos
¿Actos inseguros?, en este artículo conocerás la Seguridad Basada en Comportamientos y posteriormente una
comparación entre los enfoques comportamental y cultural.
Origen de la Seguridad Basada en Comportamientos

Existe evidencia acerca del papel protagónico que juegan los comportamientos de las personas como causas
directas de los accidentes laborales. A partir de los estudios realizados ya hace medio siglo por H.W. Heinrich,
diversas fuentes han ampliado y confirmado estos hallazgos.
La Seguridad Basada en Comportamientos (en adelante SBC) tiene sus bases el Conductismo, que, busca
construir un modelo despojado de la subjetividad, enfocándose solo en el estudio de aquello que es observable,
es decir, la conducta, postulando que la conducta humana corresponde al único objeto posible de ser estudiado.
También la Teoría del Constructivismo ha sido propuesta como potenciador de la SBC. El aprendizaje o
modificación de los comportamientos a partir de construir nuevos conocimientos y motivaciones partiendo de los
propios conocimientos y experiencias de las personas, enriquecidas a través de la interacción con otras personas
y con el ambiente, presupone que se pueden desarrollar cualidades superiores a las iniciales.
En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reducción de los accidentes, por
tanto se amplió su estudio por los académicos y se comenzaron a comercializar diferentes metodologías y
programas por compañías del campo de la Seguridad Ocupacional y la Consultoría sobre Gerencia.
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Modelo Antecedente-Comportamiento-Consecuencia (ACC)

A continuación se describirá el modelo en el cual se basan las intervenciones en las organizaciones.
Antecedentes (A)
Corresponde a aquel que existe antes del comportamiento y que hace que la persona realice un determinado tipo
de acto.
El experto en comportamiento organizacional, Stephen Robbins, indica que las acciones futuras dependen en
gran medida de comportamientos pasados y que los antecedentes son exitosos solamente cuando son
predictores eficientes de las consecuencias, es decir, cuando las señales, reuniones, consignas y capacitación
predicen algo real.
Los antecedentes para los trabajadores, por lo tanto, pueden ser:
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 Los conocimientos y experiencia en seguridad.
 La capacitación en las tareas que realizará el trabajador.

 La problemática social y familiar que vive el trabajador.
 La disposición de los grupos de trabajo.
 Las normas de cultura en la empresa.
 Presión por el tiempo destinado a cada una de las tareas.
 Condiciones de los equipos y herramientas.
 Condición de las advertencias (señalización, instrucciones, etc.)
Comportamiento (C)
Los comportamientos se definen como los actos visibles realizados por las personas y, por tanto, son acciones
observables que tienen la ventaja de poder ser medidas con cierta precisión.
De esta manera, el comportamiento de una persona, puede registrarse y generar con estos datos, inferencias de
tendencias basadas en la estadística.
Consecuencias (C)
Según Montero (2003), los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las propias
consecuencias que generan.
Entre las consecuencias de los comportamientos pueden ser los incentivos por buena seguridad (consecuencias
positivas), los premios y reconocimientos (consecuencias positivas) para aquellos comportamientos considerados
adecuados y que se busca se repitan y repliquen en una organización; y las medidas disciplinarias
(consecuencias negativas a evitar) para aquellos comportamientos no deseados.
Aplicación del enfoque SBC en la gestión seguridad y salud

ocupacional
Como se podrá inducir a partir de lo expuesto en este artículo, cuando se implementa SBC en una organización,
se realiza llevando a la práctica la teoría de que el comportamiento es un elemento susceptible de ser modificado,
y que esto es posible a partir del trabajo sobre las consecuencias. Para ello se llevan a cabo planes y/o
programas de seguridad comportamental que buscan modelar los comportamientos, los cuales no deben
entenderse como algo que sustituye los mecanismos tradicionales para prevenir accidentes, sino que como un
enfoque que precisamente al ser integrado a modo de herramienta en el marco de los sistemas de gestión, es
posible observar sus mejores resultados.
Si bien pueden existir diferentes metodologías, para la aplicación de la SBC en las organizaciones, existen
algunos elementos comunes, que en la mayoría de los casos está conformado por las siguientes etapas:
1 / 4 - Identificar y registrar las conductas “objetivos” deseables de ser compartidas y repetidas para la prevención
de accidentes
2 / 4 - Implementar un plan sistemático de observaciones de conducta, generalmente llevado a cabo por pares.
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3 / 4 - Proporcionar una retroalimentación o reforzamiento según el comportamiento observado (ver

consecuencias en modelo de ACC)
4 / 4 - Analizar los resultados de las observaciones y efectuar mejoras en la gestión de seguridad y salud
ocupacional de modo que se remuevan barreras para la SSO.
Otras intervenciones o acciones que se implementan en las empresas basadas en SBC, tienen relación con los
planes orientados al autocuidado, generalmente aquellos en donde exponen probables consecuencias negativas
asociado a un determinado comportamiento, asimismo es posible ver que muchas campañas de concientización
se basan en este enfoque, por ejemplo cuando se muestra una persona utilizando el teléfono móvil mientras
conduce, seguido de imágenes de accidentes de tránsito.
Si bien la SBC en general ha demostrado efectividad para la prevención de accidentes, es preciso también tener
presente los alcances y limitaciones de las técnicas que se utilizan, puesto que existen situaciones asociadas con
comportamientos complejos que pueden ser muy difícil o incluso imposibles de cambiar.
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Por último, es importante señalar que hay a lo menos dos factores importantes que inciden en los resultados de la
implementación de intervenciones de SBC. Pedroso et al. (2008), estos son:
a Las actitudes. Que son creencias internas de la persona respecto de cómo evalúa un determinado tema o
situación. Por ello, es muy común escuchar: para cambiar el desempeño de las personas en seguridad,
primero debemos cambiar sus "actitudes".
b La cultura. Considerada como el conjunto de normas de comportamiento apoyadas por el grupo, estas
normas reflejan creencias acerca de lo que es deseable en la organización y orientan el comportamiento de
sus miembros.
Enfoque Comportamental y Enfoque Cultural

Como ya hemos visto en los artículos anteriores, hay modelos que poseen distintos enfoques dependiendo de
dónde se ponga el centro de interés desde dónde intervenir para desarrollar una cultura de seguridad.
En el caso del Modelo ICSI y Modelo de Hudson ya vistos, debemos recordar que una parte importante para la
determinación de las acciones seguras venía dado por la modificación de las creencias organizacionales que
intervienen en realizar o no comportamientos seguros. Es decir, que el foco en estos modelos está puesto en los
aspectos culturales de la organización que facilitan una conducta segura. Esto sería, por tanto, un enfoque cultural
(CBS) Cultural Based Safety por sus siglas en ingles.
Por otro lado, el Modelo SBC, pone el acento directamente sobre el comportamiento de las personas, programas
de retroalimentación respecto a conductas inseguras y seguimiento de procedimientos específicamente
establecidos. Se trata en este caso, de un enfoque comportamental (SBC).
Diferencias entre Enfoque Comportamental y Enfoque Cultural

¿En que se diferencian estos dos enfoques?
Enfoque comportamental (SBC) Enfoque cultural (CBS)
 Foco dirigido a las personas.  Foco dirigido hacia la organización y su cultura.
 Se sustenta en la observación de tareas (del  Cultura en el puesto de trabajo, incluyendo al

comportamiento de las personas) y el desarrollo Sistema de Gestión y todo el quehacer.
de programas de feedback.
 Integra el liderazgo de seguridad de la jefatura.
 Busca el apoyo voluntario de parte del personal.
 La influencia de los colegas y la actitud con
 Comportamiento individual influenciado por las respecto al riesgo.
consecuencias.
 Promueve las iniciativas de seguridad.
 Se limita al cumplimiento de las reglas.
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Referencias:
Jiménez, V., Flores, J., Rocha, L. (2011) Aplicación del modelo “Antecedente-Comportamiento
Consecuencia” en la construcción de lumbreras y túneles. En Revista Ingeniería de Construcción Vol. 26 No
2, Agosto de 2011. Santiago, Chile.
Pedroso, S., Agostinho, S., Lima, M., Meliá, J. (2008), The impact of work accidents experience on causal
attributions and worker behavior, Safety Science, 46, 1992-2001.
Robbins, S. (2003). Organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Schneider, S. (2013) Behavior-Based Safety vs. Safety Culture. Disponible en

http://www.lhsfna.org/index.cfm/lifelines/january-2013/behavior-based-safety-vs-safety-culture/
Montero, R. (2003) Siete principios de la Seguridad Basada en los Comportamiento. La Habana, Cuba.-
Daniellou,F., Simard, M. y Boissières, I. (2013), Factores humanos y organizativos de la seguridad industrial.
Disponible en: http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/
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Glosario
 ICSI: Modelo del Instituto para una Cultura de la Seguridad Industrial, otorga un lugar central a los miembros
de la organización como agentes clave de esta cultura de seguridad.
 Cultura fatalista: se cree que los accidentes son una fatalidad e inevitables. Predomina la inacción,
convencidos de que los accidentes sucederán de igual modo.
 Cultura del oficio: se caracteriza por una débil participación de la dirección en la prevención de los
accidentes de trabajo. Los trabajadores se transforman en actores involucrados en la seguridad.
 Cultura directiva: la dirección cumple un rol determinante en la elaboración y desarrollo en las medidas de
seguridad. La participación de los empelados se limita simplemente a la aplicación de estas medidas.
 Cultura integrada: la dirección asume el liderazgo a partir de iniciativas que favorecen la participación de los
empleados en la gestión de la seguridad y la aplicación de medidas.
 Cultura patológica: una organización ni siquiera se interesa por la seguridad. El interés va surgiendo
cuando hay muchos accidentes, y es ahí cuando comienza el avance a la etapa siguiente.
 Cultura burocrática: la seguridad es calculada, se evalúa el riesgo y se realizan análisis de costo-beneficio
para justificar las medidas de seguridad. La seguridad en esta etapa es un complemento, y se lleva a cabo a
fin de evitar pérdidas monetarias.
 Cultura generativa: implica un enfoque mucho más proactivo, donde el modelo de seguridad está
internalizado como un conjunto de creencias sobre el valor de la seguridad. Esta etapa se caracteriza
además, por la falta de complacencia, incluso ante la escasez de accidentes.
 SBC: Modelo de Seguridad Basada en el Comportamiento .

23

Articulos - Unidad - 3-4 Modelo de Cultura

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Cultura de Seguridad

Modelo de Cultura de Seguridad ICSI

¿Qué modelos de cultura de seguridad estudiaremos?

En este artículo, comenzaremos por el Modelo ICSI.

Modelo de Cultura de Seguridad ICSI

A continuación, te presentamos un esquema de lo anterior:

Tipos de Cultura de Seguridad según Modelo ICSI

A continuación verás el contenido escrito del video presentado en plataforma.

a) Cultura fatalista de la seguridad:

b) Cultura del oficio en la seguridad:

 Los empleados se transforman en actores involucrados en la seguridad.

 La participación de los empleados se limita simplemente a la aplicación de estas medidas.

 Sí, ¡qué bueno! Tengo varias observaciones que aportar.

A. La cultura fatalista de la seguridad

B. La cultura del oficio en la seguridad

C. La cultura directiva de seguridad

Los grandes ejes de la cultura directiva

1. Perseverancia en la mejora de los resultados de seguridad. 

2. Una fuerte valoración de la seguridad técnica. 

3. Propensión a formalizar las prácticas de gestión de la seguridad y del trabajo. 

Minería hacía una cultura directiva:

D. La cultura integrada de la seguridad

En el siguiente artículo conocerás el Modelo de Westrum y su evolución; el Modelo de Hudson y la escala de

¿Cuál de las siguientes características es propia de la Cultura Directiva de Seguridad?

 B) Se caracteriza por el protagonismo de los empleados en la prevención de los accidentes laborales,

sistema socio-técnico: Se refiere a la interacción de hombre-máquina en un ambiente laboral..

Modelo de Hudson y la escala de madurez de cultura de

Progreso hacia una Cultura de Seguridad

Patológica/o Burocrática Generativa/o

Tratamiento de la Información. Se oculta la Se ignora la La información se busca

Manejo de responsabilidades. Las Las responsabilidades Las responsabilidades son

Relación con la transición a La transición es Se permite la transición La transición es premiada.

¿Qué pasa cuando se fracasa Se oculta el La organización es justa El fracaso causa

Del Modelo de Westrum al Modelo de Hudson

Modelos de Cultura de Seguridad

Revisa este video en la versión online del curso.

Del nivel Patológico al Reactivo

 Empezar a considerar el cumplimiento legal y a auditar su cumplimiento en los centros.

Del nivel Reactivo al Calculativo

 Realizar evaluación de riesgos más sistemáticamente.

 Cumplir requisitos legales.

 Mejorar el análisis y la investigación de accidentes.

 Ejecutar monitoreo y auditorias planificadas.

Del nivel Calculativo al Proactivo

 Ir más allá del cumplimiento legal.

 Impulsar acciones de mejora y valorar las acciones preventivas.

Del nivel Proactivo al Generativo

 Moverse desde una cultura de propiedad a una cultura de “forma de vida”.

 Aproximarse a comunicaciones totalmente abiertas.

 La evaluación de riesgos debe constituirse como un elemento clave de los sistemas.

 Realizar auditorías de terceras partes.

SSO: Seguridad y Salud Ocupacional.

Seguridad Basada en Comportamientos

Origen de la Seguridad Basada en Comportamientos

Modelo Antecedente-Comportamiento-Consecuencia (ACC)

 Los conocimientos y experiencia en seguridad.

 La capacitación en las tareas que realizará el trabajador.

 La disposición de los grupos de trabajo.

 Las normas de cultura en la empresa.

 Presión por el tiempo destinado a cada una de las tareas.

 Condiciones de los equipos y herramientas.

 Condición de las advertencias (señalización, instrucciones, etc.)

Aplicación del enfoque SBC en la gestión seguridad y salud