2.

1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Cadenas de Suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la

materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente
final.

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número y la

ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministros.

Las preguntas administrativas comunes son:

1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos deben

fabricar?

2. ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?

3. ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?

4. ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalación o

almacén?

5. ¿Cuál es la función de los centros de distribución regionales en relación con los almacenes
locales?

6. ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias

primas y atender los mercados internacionales?

7. ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas o privadas deben

utilizarse?

8. ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben emplearse

para cumplir los requerimientos del mercado?

Lógica del diseño

 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de
optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño.

 La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas adecuadas, los
requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas.

Selección de las herramientas

El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección de una
herramienta de modelado adecuada, las herramientas de análisis se pueden adquirir o arrendar
para uso limitado.
Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de suministro son:

 Definiciones del producto en el mercado

 La red

 La demanda del cliente

 La tarifa de transporte

 El costo variable y fijo

Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a evaluar una gran
cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en donde la empresa
quiere considerar todas las combinaciones posibles.

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los parámetros óptimos de
administración del inventario para cumplir los niveles de servicios deseados con una inversión
mínima.

Existen dos tipos de técnicas:

1) Técnica analítica de inventario.

Emplea:
• Los objetivos del servicio
• Las características de la demanda
• Las características del ciclo de desempeño
• Las características del sistema logístico como información para cálculos
• Los parámetros óptimos del inventario

2) Técnica de simulación de inventarios.

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de probabilidad del ambiente
operativo logístico tal como existe en realidad.

La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la necesidad de técnicas

más sofisticadas de análisis del inventario.

Decisiones de Transporte
Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para mejorar la
utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos de
servicio al cliente.

1. ¿Cómo deben agruparse las entregas para formas rutas?

2. Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?

3. Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?

4. ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?

5. ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de tiempo
impuestas por los clientes?

Técnicas de análisis del transporte

Las técnicas se clasifican como métodos:

• Heurísticos

• Exactos

• Interactivos

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

Requiere de tres tipos de datos:

 La red.

 La demanda de la recolección o entrega.

 Las características operativas.

 La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de cualquier sistema de
itinerarios de transporte.
 Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y entrega del cliente.
 Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas para los
requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.

Análisis del envío

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los puntos. El objetivo
es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para mejorar la productividad logística.

Análisis de inventario
Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del inventario.

El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de productos y la rotación
del inventario y se efectúa con la clasificación ABC.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

Reingeniería.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y
estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de
administrar las empresas; su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de
nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por
donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar
todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que
debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser. En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo
de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del
entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de
operar de las empresas.

La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidando lo que se hacía y
proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional hace ver una nueva serie de perspectivas para la
empresa y sus empleados.

La preparación para el trabajo cambiará, de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto,
a procesos reeducativos de fondo; se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y
compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados,
en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más
de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio, de los valores organizacionales y de actitudes de tipo
proteccionista a orientaciones productivas, en donde el papel de los directivos cambien de
supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sean planas,
desapareciendo las estructuras jerárquicas, y la ambición y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes
niveles tome decisiones, y que estén debidamente facultados para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que
rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

 Varios oficios se combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar? Los procesos no están ahí por la empresa
misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder.

2. Dueño o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniería.

4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

Logística.

Anteriormente, la logística era solamente tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo
oportuno y al menor costo posible; actualmente, éstas actividades aparentemente sencillas han
sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de ellos como la encargada de la distribución eficiente
de los productos de una determinada empresa, con un menor costo y un excelente servicio al
cliente.

Por lo tanto, la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el

almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo
tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y
efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar
correcto y el tiempo correcto. Si se asume que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logística es precisamente satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, ubicación y

tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad
logística, que es atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es
una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que
permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.

Las actividades claves son las siguientes:

 Servicio al cliente.
 Transporte.
 Gestión de Inventarios.
 Procesamiento de pedidos.

En conjunto, estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y la reducción de costos de

producción, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a
la logística.
Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:

 El aumento de líneas de producción.

 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución, mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
 Estrategias de JIT.

Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:

 Incremento de la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el

reto de la globalización.
 Optimización de la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un
mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. En logística, servicio al cliente
implicará:

 Grado de certeza: no es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con
certeza, con el mínimo rango de variación.
 Grado de confiabilidad: una cadena está conformada por diferentes eslabones. Eso es
una cadena logística. Si se agregan algunos eslabones no relacionados se segmentan las
responsabilidades, el cliente final pierde la confianza, se pueden producir mayores errores
de interpretación y los responsables son difusamente identificables. El cliente debe poder
manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que debería ser atendido.
 Grado de flexibilidad: implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los
picos de demanda. Un operador logístico que considera excesiva la solicitud de eficiencia
cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
 Aspectos cualitativos: se trata aquí no de la calidad del producto, sino del servicio, que
se debe buscar que sea homogéneo en toda la cadena logística. En muchos casos, se
cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging
(empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito,
pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
  La mejora continua: día a día deben replantearse los parámetros que tengan un mal
desempeño, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien.
Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a
que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender como una
exigencia.

 La distribución física y la gerencia de materiales: son procesos que se integran en la

logística, debido a su directa interrelación. La primera provee a los clientes el nivel de
servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde
los sitios de producción a los sitios de consumo. La segunda optimiza los costos de flujo de
materiales, desde los proveedores hasta la cadena de distribución, con el criterio JIT.

 El JIT: forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que
busca producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto, eliminando
desperdicios. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar
valor. JIT es también considerado como un apoyo básico de producción.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más,
conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de
producción e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas
maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de
empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y
producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para
que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes
y sub ensambles. Los componentes y sub ensambles se fabrican y entregan a ensamble final
aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan
aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en
el parteaguas arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes
por todas las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una
serie de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular. La planeación de los requerimientos de
recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La
ilustración 1 se muestra cómo las áreas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para
planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten
información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía
información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio
trabajo.

Ilustración 1 Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos.

La ilustración muestra los elementos principales de los sistemas de planeación de los

requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de
dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la planeación
aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción tentativo (MPS).
Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos de materiales y
planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar
suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para producir los artículos finales
del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente
disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es
factible, éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.
 Ilustración 2 Sistema de planeación de requerimiento de recursos.

Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los
materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de materiales
de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario
en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con
demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por
fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe
cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los
materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en
computadora que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas,
componentes, sub ensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación;
corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas
durante el horizonte de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos de
MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.

• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos
cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa cumplir
con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la
información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse,
sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la
producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser
cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega
prometidas.

La Ilustración 3 muestra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario.
Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los
pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se conserva
en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de producción
(MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas,
el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario
entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de
materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el
elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de inventario en
MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves
periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias
primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventarios promedio.

Ilustración 3 Niveles de inventarios de materias primas en MRP en comparación con

sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas,
componentes, sub ensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales
correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o
acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos
controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos
variables por las siguientes razones:

• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado

más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas.
 • Reducción en la incidencia de derechos de sub ensambles, ensambles y productos como
resultado del uso de partes correctas.
• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos
tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y
menor confusión y retardos en la planeación.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De manera
simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima, componente y
ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto,
para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los
materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado
pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los demás
materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirán hasta que ese
material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los
materiales, de manera que los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el producto
final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se
realizan sólo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de
manera que la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con
esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al
ensamble final y allí se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no
se ensamblarán esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación
para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen
beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de los
compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material,
menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido
del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora las características del
sistema MRP.

Elementos de MRP.

Ilustración 4 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía a la
totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el
archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos incluidos en
el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa de cómputo del
MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultados de las
acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener
actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los
pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administración, también
se generan reportes de excepciones, de desempeño y de planeación.

Ilustración 4 El sistema MRP

Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea

para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes.
Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de MRP y
CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se
pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas maestros de producciones factibles y no
factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las
restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades
de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en el
inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos,
entonces será necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y
de la misma forma que se actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los
pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda
fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus
cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final. Cada
producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo
de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los productos
terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura (ensambles, sub
ensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro
término para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el
padre está en el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la estructura. El archivo
de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme
se rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse en la mayoría de las
aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo está
actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles, sub
ensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artículos deben adquirirse de
proveedores exteriores o producirse en los departamentos de producción de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro completo de cada
material que se tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos niveles se
utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un
registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en
pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan mediante
transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos
planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de planeación
que utilizará el sistema MRP. Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los
plazos de entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos
componentes, ensambles y sub ensambles se registran como productos terminados que se
suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte del MPS, ya
que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender la
demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el
MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen
directamente en el archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema
MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro

completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, se utilizan los factores
de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega del
pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuándo colocar los pedidos.

Programa de cómputo MRP. El programa de cómputo MRP opera de esta forma:

1.Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales
necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se conocen como
cajones.

2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para servicio que
no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los clientes.

3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas de servicio

se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada periodo futuro.

4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada uno de
los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en consideración la cantidad de
materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para cada cajón se
calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para este material.

5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos de
entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de los
proveedores. Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios
(liberación de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el archivo del
estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes secundarios. Resultados
de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica el programa de
materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para apoyo del
MPS. Se obtienen dos resultados primarios:

Los resultados secundarios de MRP dan esta información:

1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en
cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los provee dores o lo utiliza
producción para ordenar componentes, ensambles y sub ensambles a sus departamentos de
producción corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura
de los programas de los proveedores y de los programas internos de producción de la empresa.
2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados anteriores. Las
cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden
retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualización.

3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de planeación de

inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son pronósticos de los inventarios,
informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda (asignación) y planeación
de requerimientos de materiales a largo plazo.

Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de MRP y
resultados.

De MRP I a MRP II a ERP

Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado de evolución.

Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la información que se generaba para
la operación era limitado. En su forma más primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para
obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y
otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo
cerrado significa:

Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales, que incluye

las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción (planeación agregada), el
programa maestro de producción y la planeación de los requerimientos de capacidad. Una vez
completa esta fase de planeación y una vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las
funciones de ejecución entran en juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de
medición de entradas y salidas (capacidad), programación y despacho detallado, además de
informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programación de
los proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos incluidos
en el sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las funciones de ejecución,
de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo momento.”

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight, Plossl y otros
a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II). El término planeación de
recursos de manufactura quiere decir:

“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura.
Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera y tiene una
capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de una
diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial, planeación de
ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de producción, planeación
de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos de capacidad y los sistemas
de apoyo de ejecución para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se
integran con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de
compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en
dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un desarrollo directo y una ampliación
del MRP de lazo cerrado.”

La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos todavía sigue. Lo último

en esta evolución se conoce como planeación de recursos de la empresa (ERP), que es más
completo que el MRP II. El término planeación de recursos de la empresa significa:

“Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear los recursos de la
empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los pedidos de los clientes.
Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en cuanto a requerimientos de tipo técnico, como
una inter fase gráfica de usuario, una base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta
generación y las herramientas de ingeniería de software asistidas por computadora en el
desarrollo, arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.”

Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden adquirir por
separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas funcionales de una
empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece
módulos para ventas y distribución, contabilidad financiera, control financiero, administración de los
activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administración de
materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP), administración de la calidad,
mantenimiento de planta y sistemas de proyectos.

“Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido debidamente

instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El departamento de producción sabe
cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como éstos son ingresados al sistema. El departamento
de ventas sabe exactamente en qué punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de
adquisiciones conoce al detalle las necesidades de producción y el sistema de contabilidad se
actualiza a medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales
son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar tan sólo por no enviar información
redundante puede sumar millones de dólares al año. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP
para la compañía radica en las distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a
ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. También se puede
reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempeñar las tareas restantes como
consecuencia del rápido acceso a la información. Un sistema ERP bien diseñado ofrece la
posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto también tiene un
costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podrían requerir que se realicen cambios
importantes en los procesos.”

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Compras.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica

decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar
en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la
empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta
tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un
proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y
externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de

comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la
descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una
empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de
control de producción la autorización para comprar. A su vez, control de producción se guía por las
decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los
elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante
en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada
proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es
equivalente a la decisión de qué conviene vender; las decisiones de marketing y compras están
entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra están basadas
en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa en el
suministro de servicios.

2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los
artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar
licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y
seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a
largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como
cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una
llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo
proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o
incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas
empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el
proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos
con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas
en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El
seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de
ventas futuras.

5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para
comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la
requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en
condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los
registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,
deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar
en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague
correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los
proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos
materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una
excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de
suministro y para conducir programas de certificación.

Selección del proveedor.

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus

proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y
relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son
un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de
aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a
tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores.
Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios
tendrán que satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos
proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un
porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos clave
consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los
materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de
haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En
el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena
voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entregas breves
y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con
un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de
Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor
determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano,
y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo
$150 por cama.

Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero.
Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus
niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes
en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el
acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos
plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un
complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la
instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con
frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de
ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una
de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción
tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba
dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.

Certificación del proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial

tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora
requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo inter funcional de la
empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para
satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso
y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones,
compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción
de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en
marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión.
Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus
antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de
tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al
proveedor.

Relaciones con el proveedor.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad,
la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Orientación competitiva.

En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre

comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las
partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos
a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia
más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir
sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener
precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente
a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál
de ellas tenga mayor poder de negociación.

El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice
que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante
de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y
hay muchos sustitutos disponibles.

Orientación cooperativa.

La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención,
sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el
comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación
cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el
respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de
producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores.
A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la respetabilidad,
lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo.
Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede
incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez
su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de
proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión
del propio comprador.

Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor
acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite
que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El
comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de
colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores
pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar
inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría
implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en
el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas
partes en los ahorros obtenidos.

Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores

incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica
administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, reveló que más
de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo.
Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin
embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de
aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las
oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador
tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole sourcing), que consiste en conceder un
contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas
que pudieran presentarse con dicho proveedor.

Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y desventajas. La

clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la
empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una
orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero
también aplicará una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al
negociar contratos a largo plazo con ellos.
Outsourcing.

Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento

externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la
decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de
suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la
empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe
tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo
podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la
cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.

Grado de control sobre los proveedores.

El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para
cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los
contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en
los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento
de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee
ejercer.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un
proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del
contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o
si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades
para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto,
las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la
flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse
cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras.

Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los
costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura
automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial.

Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por
materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60%
de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos
65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80%
(estos porcentajes están creciendo).

Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecientan la importancia de

las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha estimado que los
costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos
observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta
aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas
industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la
producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de
entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben
establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las
cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta calidad.
Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito de la
manufactura automatizada.

Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los
materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades
exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a
los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente
con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra
actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de
las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prácticamente a cero.

Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales, todos
los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las áreas más
lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme se amplía el
ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario
mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de
manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta
ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente
por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los
materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia
actual de las funciones de compra.

Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos de
una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos
de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la
estrategia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas
necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas
y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones.
Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige
elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de
material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo
muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto
cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido.
Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye
información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir,
información sobre su calidad e información sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el
mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor
para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección normalmente

estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad,
cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor.

3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones
específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente
se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de
entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y
términos o condiciones de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción, ingeniería,
contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún
proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera
similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría
de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento
de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de

materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier
otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras dentro de una
organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente
relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el
éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de compras fuera
responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente.

Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización, y

compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras
probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de
las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre
las ventajas de la centralización están:

• Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.

• Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos
retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una
mayor continuidad en las entregas.
• Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor especialización
de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de
cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores costos de
materiales.
• Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir
costos.
• Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores.
• Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.
Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para
la adquisición de materiales.

Procesos de compra.

La Ilustración 5 muestra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de producción. La

figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción, departamento de compras y
proveedores. Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna
variación en estos procesos.

Instrumentos básicos de compras.

Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de

materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra.
Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.

El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes
que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden
incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros
detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina en el
departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio
fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera
compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
 Ilustración 5 Proceso de adquisición de material

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales.

Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la
identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega
solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los
bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.

Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a los

proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y
programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores
potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la
especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega
deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del
proveedor.

Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial:
precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes,
descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra
condición especial del proveedor.

Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la
autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación
del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite
un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia
de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de
aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los
estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of
Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra
generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones
del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el
precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como
cualquier condición especial de la compra.

BIBLIOGRAFÍA

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