Marketing de cigarros y tabaco 171
IKEA
I
kea, la cadena minorista de muebles para el hogar más
grande del mundo, fue fundada en Suecia en 1943
como una compañía de compras por correspondencia,
y 10 años después abrió su primera sala de exhibición.
A partir de entonces, y desde sus oficinas centrales en Al-
mhult, IKEA ha expandido sus ventas mundiales hasta alcan-
zar $17 700 millones provenientes de sus 226 tiendas en 33
países (véase el cuadro 1). De hecho, la segunda tienda que
IKEA construyó estaba en Oslo, Noruega. En la actualidad IKEA
opera grandes almacenes de exhibición en Suecia, Noruega,
Dinamarca, Holanda, Francia, Bélgica, Alemania, Suiza, Aus-
tria, Canadá, Estados Unidos, Arabia Saudita y Reino Unido.
Tiene pequeñas tiendas en Kuwait, Australia, Hong Kong,
Singapur, Islas Canarias e Islandia. En 1990 abrió una tienda
cerca de Budapest, Hungría, a la que en 1991 le siguieron
otras en Polonia, República Checa y Emiratos Árabes Uni-
dos, en 1992 en Eslovaquia, en 1994 en Taiwán, en 1996
en Finlandia y Malasia, y en 1998 en China. IKEA apareció
por primera vez en Internet en 1997 con el sitio World Wide
Living Room Web. La primera tienda en Rusia fue abierta
en marzo de 2000, y en Grecia e Israel en 2001. Turquía se
sumó en 2005. Entre sus planes estaba abrir dos tiendas en
Japón en 2006. La nueva organización de Grupo IKEA tiene
tres regiones: Europa, América del Norte y la integrada por
Asia y Australia.
La expansión internacional de IKEA ha ido avanzando
en tres fases, las cuales han persistido hasta la actualidad:
la expansión escandinava comenzó en 1963; hacia Europa
occidental en 1973, y hacia Estados Unidos en 1976. De los
mercados individuales el más grande es el de Alemania, el
cual representa 19 por ciento, seguido por el de Estados
Unidos, con 16 por ciento de las ventas de la empresa. Las
fases de la expansión se pueden identificar en la partici-
pación de mercado mundial que se muestra en la figura 1.
“Deseamos llevar el concepto IKEA a tanta gente como sea
posible”, han afirmado los ejecutivos de IKEA. La empresa
estima que más de 1.25 millones de personas visiten sus
FUENTES: Este caso, preparado por Ilkka A. Ronkainen, está basado en el tra-
bajo de Kerry Capell, “How a Swedish Retailer Became a Global Cut Brand”,
Business Week, 14 de noviembre de 2005, pp. 96-106; “Create IKEA. Make
Billions, Take Bus”, Fortune, 3 de mayo de 2004, p. 44; Lisa Margonelli, “How
IKEA Designs Its Sexy Price Tags”, Business 2.0, octubre de 2002, p. 108;
“Furnishing the World”, Economist, 19 de noviembre de 1994, p. 79; Richard
Norman y Rafael Ramírez, “From Value Chain to Value Constellation: Design-
ing Interactive Strategy”, Harvard Business Review 71 (julio/agosto de 1993):
pp. 65-77; “IKEA’s No-Frills Strategy Extends to Management Style”, Business
International, 18 de mayo de 1992, pp. 149-150; Bill Saporito “IKEA’s Got ‘Em
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salas de exhibiciones a diario. En 2005 casi 454 millones de
visitantes fueron grabados en las tiendas de IKEA
El concepto IKEA
Ingvar Kamprad, el fundador, planteó la misión de IKEA
como la de “ofrecer una amplia variedad de muebles para
el hogar, de buen diseño y funcionalidad a precios tan bajos
que la mayoría de las personas pudiera permitirse com-
prarlos”. El principal mercado meta de IKEA, que es similar
en todos los países y regiones en los que la empresa tiene
presencia, está compuesto por gente joven, con estudios
avanzados, liberales en cuanto a sus valores culturales, tra-
bajadores de cuello blanco, a quienes no les preocupan en
particular los símbolos de estatus.
IKEA sigue una estrategia estandarizada de producto con
un surtido universalmente aceptado. En la actualidad la em-
presa maneja un surtido de miles de diferentes muebles para
el hogar que van desde plantas a macetas, de sofás a cucha-
ras para sopa, y de copas de vino a papel para tapizar. Los
artículos más pequeños se manejan para complementar a
los más grandes. IKEA tiene una fabricación propia limitada,
pero diseña todo su mobiliario. La red de fabricantes sub-
contratados es de casi 1 300 en más de 53 países. Los cinco
países compradores más importantes son China (18 por
ciento), Polonia (12 por ciento), Suecia (nueve por ciento),
Italia (siete por ciento) y Alemania (seis por ciento).
La estrategia de IKEA se basa en el liderazgo en costos
asegurado por los fabricantes por contrato, muchos de los
cuales están en países con mano de obra barata y cerca de
las materias primas, pero con acceso a los vínculos logísticos.
Se debe tener mucho cuidado en relacionar a los fabrican-
tes con sus productos. Se contrató a fabricantes de esquíes
—expertos en madera doblada— para elaborar sillas, y se
contrató a los fabricantes de carritos de supermercado para
elaborar sofás durables. La producción de altos volúmenes
Lining Up”, Fortune, 11 de marzo de 1991, p. 72; Rita Martenson, “Is Standar-
dization of Marketing Feasible in Culture Bound Industries? A European Case
Study”, International Marketing Review 4 (otoño de 1987): pp. 7-17; Eleanor
Johnson Tracy, “Shopping Swedish Style Comes to the U.S.”, Fortune, 27 de
enero de 1986, pp. 63-67; Mary Krienke, “IKEA—Simple Godd Taste,” Stores,
Abril 1986, p. 58; Jennifer Lin, “IKEA’s U.S. Translation”, Stores, abril de 1986,
p. 63; “Furniture Chain Has a Global View”, Advertising Age, 26 de otubre
de 1987, p. 58; Bill Kelley, “The New Wave from Europe”, Sales & Marketing
Management, noviembre de 1987, pp. 46-48. La información actualizada está
disponible en http://www.ikea.com.
171
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 172 Parte 1 • Casos

Cuadro Expansión internacional de IKEA

1
Circulación de
Año Tiendasa Paísesa Colaboradoresa catálogos Rotación

1954 1 1 15 285 000 3 000 000c

1964 2 2 250 1200 000 79 000 000c
1974 10 5 1500 13 000 000 616 000 000c
1984 66 17 8300 45 000 000 6 770 000 000c
1990 95 23 16 850 n.a. 19 400 000 000c
1995 131 27 30 500 n.a. 4 000 000 000d
2002 175 32 65 000 110 000 000b 11 000 000 000d
2005 226 33 90 000 160 000 000b 15 212 000 000d

a
Tiendas/países abiertos para 2006.
b
Estimado.
c
En coronas suecas.
d
En euros.
FUENTE: IKEA. U.S., Inc.

IKEA ha adquirido una parte de su propia capacidad

Figura Ventas mundiales de IKEA de producción en los últimos años, lo cual constituye 10

1 expresadas como
porcentajes de rotación por
por ciento de sus ventas totales. A pesar de que en 2000
se abrieron nuevas fábricas en Letonia, Polonia y Rumania
hasta completar un total de 30, IKEA planea que su pro-
unidad de mercado ducción propia no exceda 10 por ciento, sobre todo para
asegurar su flexibilidad.
América del Norte 16% Los fabricantes son responsables del envío de compo-
nentes a grandes centros de distribución, por ejemplo, a
la central en Almhult. Así, estos 12 centros de distribución
Asia y abastecen a varias tiendas, las cuales en realidad son pe-
Australia 3%
queños almacenes.
Los consumidores de IKEA se han convertido en “prosu-
Europa 81% midores”, es decir, mitad productores y mitad consumidores,
• Alemania 19% debido a que la mayoría de los productos tiene que ensam-
• Reino Unido 11% blarse. La distribución final también es responsabilidad del
• Francia 9% cliente. Aunque IKEA espera que sus clientes participen en
• Suecia 8% el proceso de compra y venta, no es rígida en este aspecto.
• Otros 34% Existe una “frontera móvil” entre lo que los consumidores
hacen por sí mismos y lo que los empleados de IKEA harán
por ellos. Los consumidores ahorran más conduciendo
ellos mismos hasta los almacenes, colocando las cajas en
un carrito, cargándolas en sus automóviles, conduciendo
de artículos estandarizados hace posible economías de es- a su casa y armando el mueble. Sin embargo, la empresa
cala significativas. A cambio de los contratos a largo plazo, puede organizar todo para ofrecer estos servicios a cambio
equipo arrendado y apoyo técnico de IKEA, los proveedo- de un cargo adicional. Por ejemplo, IKEA coopera con em-
res fabrican exclusivamente a precios bajos para ella. Los presas de alquiler de automóviles para ofrecer camionetas
diseñadores de IKEA trabajan con los proveedores para y pequeños camiones a precios razonables a los clientes
construir elementos característicos que generan ahorros en que necesiten servicio de entrega. Debido al tamaño de sus
la producción y los productos del exterior. Si las ventas tiendas, IKEA ha obtenido ahorros adicionales, el tamaño
continúan a la velocidad planeada, en 2010 IKEA necesitará promedio de los edificios azules y amarillos es de 300 000
el doble de material que el de la actualidad. Como Rusia es pies cuadrados (28 000 metros cuadrados). Las tiendas IKEA
la principal fuente de madera, IKEA tiene la intención de cuentan con áreas de guardería y cafetería, con lo cual in-
convertir a ese país en uno de sus principales proveedores tentan ofrecer al consumidor en busca de valor una expe-
de bienes terminados en el futuro. riencia de compras completa. Los gerentes de IKEA afirman

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 IKEA 173

mercados incluyen Hong Kong y los Emiratos Árabes Unidos.

Figura Cadena de valor de IKEA IKEA utiliza los pedidos por correspondencia en Europa y

2 Canadá, pero se ha resistido a expandirse en Estados Unidos,

Valor Valor
Cliente IKEA Proveedor
Valor Valor
FUENTE: Richard Norman y Rafael Ramirez, “From Value Chain to
Value Constellation: Designing Interactive Strategy”, Harvard
Business Review 71 (julio/agosto de 1993): p. 72.
que sus competidores no son las tiendas de muebles, sino
todas las atracciones que se disputan el tiempo libre de los
clientes. Al no vender por medio de intermediarios, la em-
presa escucha con atención a sus clientes.
Los gerentes creen que su relación diseñador-a-usuario
puede permitirse un grado inusual de capacidad de adap-
tación. IKEA ha “obligado a sus clientes y proveedores a
pensar en el valor de una forma nueva en la cual los clientes
también sean proveedores (de tiempo, de información de
mano de obra y de transporte). Los proveedores también son
los clientes (del negocio y de los servicios técnicos de IKEA),
y la misma empresa no es tanto un minorista como la estrella
central en una constelación de servicios”. En la figura 2 se
ofrece una presentación de la cadena de valor de IKEA.
A pesar de que IKEA se ha concentrado en tiendas de
mayor escala y propiedad de la empresa, el otorgamiento
de franquicias se ha utilizado en áreas en las que el mercado
es hasta cierto punto pequeño o donde quizás exista incerti-
dumbre en cuanto a la respuesta al concepto de IKEA. Estos
más que nada debido a las limitaciones de capacidad.
IKEA ofrece precios que son 30 a 50 por ciento más bajos
que los productos completamente armados de la competen-
cia. Esto se debe a las compras de grandes cantidades, la
logística de bajo costo, la ubicación de la tienda en áreas subur-
banas y el enfoque de marketing del tipo “hágalo usted mismo”.
Los precios de IKEA varían de mercado en mercado, en gran
parte debido a las fluctuaciones en los tipos de cambio y las
diferencias en los regímenes fiscales, pero el posicionamiento
del precio se mantiene lo más uniforme posible. Los márge-
nes operativos de IKEA de alrededor de 10 por ciento están
entre los mejores en el ramo de muebles para el hogar (en
comparación con cinco por ciento de su competidor Pier 1
Imports y 7.7 por ciento de Target). Este nivel de rentabilidad
se ha mantenido mientras la empresa ha reducido de manera
constante sus precios. Por ejemplo, el precio del sofá Klippan
ha disminuido 40 por ciento desde 1999.
La promoción de IKEA está concentrada en su catálogo,
el cual está impreso en 47 ediciones en 24 idiomas para
33 países y tiene una circulación mundial de más de 160
millones de copias. Los catálogos tienen una presentación
uniforme salvo por pequeñas diferencias para adaptarlas a
cada región. La meta publicitaria de la empresa es generar
una publicidad de boca en boca mediante métodos innova-
dores. El concepto de IKEA se resume en el cuadro 2.
IKEA en el entorno
competitivo
El posicionamiento estratégico de IKEA es único. Como se
ilustra en la figura 3, algunos minoristas de muebles han
participado en planeaciones a largo plazo o en lograr eco-
nomías de escala en la producción. Los minoristas de mue-
bles europeos, en especial aquellos ubicados en Suecia,
Suiza, Alemania y Austria son mucho más pequeños que

Cuadro El concepto IKEA

2
Mercado meta: “Gente joven de todas las edades.”
Producto: IKEA ofrece los mismos productos, los cuales tienen diseños distintivos escandinavos/suecos, a nivel
mundial. La cantidad de artículos activos es de 9500 y cada tienda maneja una selección de éstos, en
función del tamaño de sus instalaciones. La variedad central es la misma en todo el mundo. La mayoría
de los artículos la debe ensamblar el cliente, y el diseño de los muebles es moderno y ligero.
Distribución: IKEA ha construido su propia red de distribución. Las tiendas están fuera de los límites de las
principales áreas metropolitanas. No hay envío de productos, pero la empresa tiene convenios con
compañías de renta de automóviles que ofrecen rentar camionetas pequeñas. IKEA ofrece el servicio
de compras por correo en Europa y Canadá.
Fijación de precios: El concepto de IKEA se basa en el precio bajo. La empresa intenta mantener constante su precio-imagen.
Promoción: Los esfuerzos de promoción de IKEA se realizan sobre todo mediante sus catálogos. IKEA ha
desarrollado un modelo de comunicaciones prototípico que deben seguir todas sus tiendas. Su
publicidad es atrayente y provocativa. Las opciones de medios varían con base en cada mercado.

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 174 Parte 1 • Casos

Figura Competencia en la venta minorista de muebles

3 Planeación
estratégica
de la compra
IKEA como
Compra mundial de empresa global
Grupos conjuntos
muebles en partes o
de compra
en conjunto

Cooperación Minoristas mayores

Pago al contado sin
internacional (con frecuencia alemanes)
entrega a domicilio

Compras planeadas Mayoría de minoristas

en todos los mercados
Compras en la misma
relación en que se Minoristas austriacos/suizos
presentan las ventas
Valor
Agregado
Fabricación y venta
sobre pedido Alto Bajo
Servicio completo Servicio limitado
y vendedores pero con
por comisión alternativas

FUENTE: Rita Martenson, “Is Standardization of Marketing Feasible in Culture-Bound Industries? A European Case Study”,
International Marketing Review 4 (otoño de 1987): p. 14.

IKEA. Incluso cuando las empresas han unido fuerzas como
grupos de compra, sus operaciones heterogéneas les han
dificultado lograr el mismo nivel de coordinación y concen-
tración que IKEA. Como los clientes se suelen conformar
con esperar la entrega de los muebles, los minoristas no
han tenido que realizar compras riesgosas.
La dimensión de valor agregado es lo que distingue a
IKEA de su competencia. IKEA ofrece asistencia limitada
al cliente, pero crea oportunidades de elegir (por ejemplo,
mediante avisos informativos) transporte y unidades de en-
samble de muebles. El mejor resumen de la situación com-
petitiva lo ofreció un gerente de otra empresa: “No pode-
mos hacer lo que hace IKEA, y ella no desea hacer lo que
nosotros hacemos”.
IKEA en Estados Unidos
Después de evaluar y estudiar de manera minuciosa su ex-
periencia en Canadá, IKEA decidió ingresar en el mercado
estadounidense en 1985 con el establecimiento de tiendas
en la Costa Este y en Burbank, California, en 1990. En 2006,
un total de 26 tiendas (11 en el noreste, siete en California y
otras en Arizona, Illinois, Georgia, Texas y Washington) ge-
neraron ventas por más de $1 950 millones. Las tiendas em-
plean a 13 000 empleados. El extraordinario nivel de éxito
en 1987 llevó a la empresa a invertir en un almacén cerca
de Filadelfia que recibe bienes de Suecia, así como directa-
mente de proveedores de todo el mundo. IKEA planea abrir
de cinco a seis tiendas más cada año durante los próximos
25 años, sobre todo en el área noroeste de Estados Unidos
y California. La meta es abrir 50 tiendas para 2010.
El éxito actual no ha sido gratuito. “Si vas a ser la mejor com-
pañía de muebles del mundo, tienes que demostrar que puedes
triunfar en Estados Unidos, ya que hay mucho que aprender
ahí”, dice Goran Carstedt, director de operaciones para ese
país. A pesar de que el enfoque universal de IKEA ha fun-
cionado bien en Europa, el mercado estadounidense de-
mostró ser diferente. En algunos casos los productos eu-
ropeos no se ajustaban a los gustos y preferencias de los
estadounidenses. Por ejemplo, IKEA no vendía la ropa de
cama combinada que querían los consumidores. Los arma-
rios de cocina eran demasiado estrechos para los grandes
platos que se utilizaban para las pizzas. Algunas personas
compraban floreros de IKEA para usarlos como vasos.
IKEA realizó varias adaptaciones. Sus gerentes redise-
ñaron los cajones de escritorio para que fueran una o dos
pulgadas más hondos porque los clientes querían guardar
suéteres en ellos. Las ventas de estos escritorios de inme-
diato aumentaron 40 por ciento. En general IKEA rediseñó
alrededor de una quinta parte de su variedad de productos
en América del Norte. En la actualidad 45 por ciento de los
muebles en las tiendas de esta región se produce a nivel
local, en comparación con 15 por ciento de los primeros
años de la década de los noventa. Esto, además de ayu-
dar a no tener que pagar los altos costos de embarques

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provenientes de Europa, también ha ayudado a reducir la
falta de existencias en el almacén. Y como los estadouni-
denses odian hacer largas filas, las tiendas se rediseñaron
para colocar nuevas cajas registradoras. IKEA ofrece una
política de devoluciones que es más generosa en América
del Norte que en Europa, así como servicio de entrega al
siguiente día.
En retrospectiva, los ejecutivos de IKEA afirman que
“nos comportamos como exportadores, lo que significa que
en realidad no somos del país. Nos tomó tiempo enten-
der esto”. La adaptación de IKEA no ha significado destruir
su fórmula original. Su enfoque sigue estando basado en
comercializar el estilo estilizado y contemporáneo escandi-
navo en América del Norte mediante una variedad de pro-
ductos universalmente aceptados, pero prestando atención
a las líneas de producto y características que agraden a las
preferencias locales. La experiencia estadounidense ha oca-
sionado que la empresa comience a mezclar de nuevo su
fórmula también en otros lugares. De hecho, ahora que los
europeos están adoptando algunos conceptos del mobilia-
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IKEA 175
rio estadounidense (como sofás cama), IKEA está transfi-
riendo algunos de estos conceptos a otros mercados, como
el de Europa.
Preguntas para análisis
1. ¿Qué le permitió a IKEA triunfar con un producto y
una línea de productos relativamente estandarizados
en un negocio con una fuerte influencia cultural?
¿Las adaptaciones a esta estrategia en el mercado
estadounidense se deben considerar como una
derrota a este enfoque?
2. ¿Qué características de “gente joven de todas las
edades” son universales y se pueden explotar
mediante una estrategia global/regional?
3. ¿IKEA está destinada a triunfar en todas partes donde
se establezca?
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