Вы находитесь на странице: 1из 116

Capítulo 1 .

- Logística internacional

OBJETIVOS

- Entender la logística como un sistema integrado que incluye a proveedores y clientes.

- Caracterizar a la cadena de suministros.

- Interpretar la gestión logística como un servicio al proceso operativo y factor clave de su


competitividad.

- Caracterizar la logística como estrategia.

- Describir la logística para los mercados globales actuales.

- Identificar las particularidades de la planificación logística.

1.1. Introducción

La logística ha tenido una evidente evolución en el tiempo, lo cual será


reseñado brevemente, acompañando estas referencias con conceptos
relacionados con la logística y los modelos predominantes en cada
etapa.

En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la


distribución física. Según Hernández Nariño (2010), se entiende por
distribución física al conjunto de actividades relacionadas con el
movimiento eficiente de producto terminado desde el final de la línea
de producción hasta el consumidor. En algunos casos abarca el
movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de
la línea de producción. Estas actividades incluyen transportación,
almacenamiento, manejo de materiales, empaque, control de
inventarios, localización de plantas y almacenes, procesamiento de la
orden, pronóstico de la demanda y servicio al cliente.

En la figura 1.1 se muestra el modelo que manifestaba la logística en


los años 60 del siglo XX, según la visión del profesor Bernard Lalonde.
Figura 1.1: Modelo de la logística en los 60's.
Fuente: Profesor Bernard J. LaLonde. The Ohio State University (1968).

En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional de la


distribución física, que no era más que la integración de dos o más
actividades con el propósito de planear, instrumentar y controlar el
flujo eficiente de materias primas, inventarios en proceso y productos
terminados desde el punto de origen al punto de consumo. Estas
actividades incluían pero no estaban limitadas a: servicio al cliente,
pronóstico de la demanda, distribución, comunicaciones, control de
inventario, manejo de materiales, procesamiento de la orden, soporte
de partes y servicio, localización de plantas y almacenes,
abastecimiento, empaque, devoluciones, almacenamiento, tráfico y
transportación.

Figura 1.2: Modelo de la logística en los 70's.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de
Matanzas, Cuba (2012).

Para los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada,


bajo el cual se valoraba que la logística constituía el proceso de
planeación, instrumentación y control eficiente, con coste efectivo, del
flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y
productos terminados, así como de la información relacionada, desde
el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de
satisfacer las necesidades de los clientes.

La representación gráfica del modelo de la logística de los 80's se


puede apreciar en la figura 1.3.

Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de


la logística denominada integración total. En ese contexto Council
Logistics Management (2000) señala que la logística son los procesos
de la cadena de suministros (supply chain) que planean, instrumentan
y controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de
los bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos
de los clientes.

La cadena de suministros en una primera aproximación puede ser


analizada como un conjunto de actividades funcionales (transporte,
control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del
canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se añade valor para el consumidor.

En las figuras 1.4 y 1.5 se muestran respectivamente el desarrollo


histórico de la logística internacionalmente y la integración de
actividades en el marco de la logística en su evolución desde los 60's
hasta el 2000.

Figura 1.3: Modelo de la logística en los 80's.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de
Matanzas, Cuba (2012).

Figura 1.4: Desarrollo histórico de la logística internacionalmente.


Fuente: Gómez Acosta (2011).

Figura 1.5: Integración de actividades en la evolución temporal de la logística.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de
Matanzas, Cuba (2012).

Adicionalmente a esta breve reseña histórica de la logística, es


pertinente señalar que con la internacionalización de los mercados y la
aparición de las famosas transnacionales; en la última década, la era
de la información y de las comunicaciones ha traído como
consecuencia la globalización de las economías. Bajo este nuevo
concepto, nuestros clientes y proveedores pueden estar en cualquier
parte del orbe, apareciendo conceptos como empresas globales,
fábricas enfocadas o centros de excelencia, donde la logística toma
singular relevancia.
Ante este panorama, la competitividad se va fundamentando en
nuevos conceptos como la logística de los plazos de entrega, la
reducción de la dispersión de las operaciones, el servicio y la
retención de los clientes.

En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la evolución de la


competencia en los mercados globales y las exigencias de los
consumidores en cuanto a la calidad, diseño y oportunidad de los
productos ha contribuido a que los ciclos de vida de estos se acorten y
el factor tiempo de respuesta sea vital. Las empresas que pueden
innovar, producir y llegar con sus productos, más rápido y con mejor
precio al cliente, serán las empresas exitosas; en todo este proceso
vital, la logística tiene mucho que ofrecer.

En la tabla 1.1 se sintetizan algunas diferencias entre el paradigma


tradicional y el nuevo paradigma en la logística, lo cual puede ofrecer
una idea sobre los retos actuales de la logística.

ASPECTO DE LA
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
LOGÍSTICA

Red de procesos que suministran


Definición de logística. Pila de "cosas".
productos y servicios.

Visión del sistema Vista al proveedor, por


Vista al cliente, por procesos.
logístico. funciones.

Métrica. Días de suministro. Tiempo, calidad, coste.

Reporte. Desempeño promedio. Desempeño medio y varianza.

Focalización de la Rendimientos, ejecución de Satisfacción del cliente, mejora del


gestión. presupuestos. desempeño.

Tabla 1.1. Diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logística.


Fuente: Gómez Acosta (2011).

 La logística en su evolución ha manifestado diferentes


paradigmas:
- En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la
distribución física.

- En los 70's la logística se sustentaba en la integración


funcional de la distribución física.

- En los 80's el paradigma existente era el de la logística


integrada.

- Desde el 2000 y hasta la actualidad se desarrolla el énfasis


de la logística en la integración total.

 En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la


evolución de la competencia en los mercados globales
y las exigencias de los consumidores en cuanto a la
calidad, diseño y oportunidad de los productos ha
hecho que los ciclos de vida de estos se acorten y el
factor tiempo de respuesta sea vital.

1.2. Gestión del sistema logístico

La logística en estos tiempos no es hacer referencia a las funciones


tradicionales de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie
de tareas inconexas, con dependencias y responsabilidades muy poco
integradas; era común ver un departamento de compras muy distante
de las operaciones, del manejo de los inventarios o de los clientes,
dando como resultados altos costes de compras, insatisfacción de los
clientes y los reclamos consecuentes (por ejemplo era muy común
escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en
perjuicio de logística y viceversa).

Si se asume que los productos cada vez se hacen menos


diferenciados en cuanto a prestaciones y calidad debido a que las
tecnologías están al alcance de la mano, las empresas deben
desarrollar un servicio muy eficiente de disponibilidad de producto y
pronta entrega al precio más adecuado, si desean ser verdaderamente
competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra a toda la
gestión desde los proveedores, pasando por los procesos productivos,
los productos terminados y su distribución hasta el consumidor y/o
cliente final.

Esta gestión integrada de la logística (también llamada cadena de


abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las
actividades de las otras funciones de la empresa. Es probable que los
intereses de las funciones dentro de una organización algunas veces
sean contrapuestas y, si no se conducen con visión sistémica, las
probabilidades de error son muy altas. Por ejemplo, comercial
presionará siempre para tener una amplia disponibilidad de productos
terminados para poder vender; operaciones querrá disponer de un
buen inventario de materias primas, máquinas modernas y obreros en
cantidad suficiente; sin embargo, finanzas deberá cuidar que el dinero
inmovilizado en el inventario, en bienes de capital y mano de obra sea
sólo el necesario (este inmovilizado es aún mas grave en economías
inflacionarias o con productos de alto grado de obsolescencia). P o r e
s te motivo, la gestión integrada de la logística debe necesariamente
estar interrelacionada al resto de la organización; para lo cual se
disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor.

En la antigüedad, los bienes que las personas necesitaban no se


producían en el lugar donde querían o en el momento que se deseaba
consumirlas; de esta manera se limitaban a mover dichos bienes a un
lugar preferido y guardarlos para cuando era necesario consumirlos;
esto era hace r logística. Los medios de transporte y almacenamiento,
junto con los sistemas de información, han evolucionado mucho, con
lo que los centros de producción y de consumo se fueron distanciando
en función de lo que se denomina principio de la ventaja comparativa
(los centros de producción ubicados donde son más eficientes y
abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalización de
los mercados ha procurado grandes centros de producción para
abastecer centros de consumo verdaderamente extensos y distantes;
a la luz de todo esto, la logística de distribución de los productos ha
tomado singular auge por su importancia en la eficiencia operativa y
en la estructura de costes.

 La nueva visión de competitividad involucra a toda la


gestión desde los proveedores, pasando por los
procesos productivos, los productos terminados y su
distribución hasta el consumidor y/o cliente final.
 La gestión integrada de la logística debe
necesariamente estar, interrelacionada al resto de la
organización; para lo cual se disponen de sistemas de
tipo ERP's que facilitan esta labor.
 La actual globalización de los mercados ha procurado
grandes centros de producción para abastecer
centros de consumo verdaderamente extensos y
distantes; a la luz de todo esto, la logística de
distribución de los productos ha tomado singular
auge por su importancia en la eficiencia operativa y en
la estructura de costes.
1.3. Cadena de suministros

La cadena de suministros (supply chain) es un modelo conceptual que


integra los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y
centros de almacenamiento de manera que los bienes sean
producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares
y en los tiempos correctos, para minimizar el coste total del sistema,
satisfaciendo los niveles de servicio requeridos (ver figuras 1.6 y 1.7).

Figura 1.6: Cadena de suministro de una empresa.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Figura 1.7: Cadena de suministro del aceite comestible.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).

Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de
venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el flujo
de materiales representa una secuencia de pasos de manufactura, las
actividades logísticas se repiten muchas veces antes de que un
producto llegue a su lugar en el mercado. Resulta posible extender
esta definición y afirmar que el inicio y final del flujo completo de los
materiales debería ser el mismo; la naturaleza provee de lo necesario
y es a la naturaleza donde se debe incorporar los productos una vez
que hayan satisfecho las necesidades para los cuales fueron creados
(reciclaje), cerrando de esta manera el ciclo ecológico que hay que
respetar.

En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal


de flujo de producto, desde la fuente de materia prima hasta los
puntos de consumo finales. Para propósitos prácticos, el alcance de la
logística de los negocios está limitado al suministro físico inmediato
(materias primas, insumos, etc.) hasta los canales físicos de la
distribución de los productos terminados.

Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de


productos desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta
los consumidores finales, para muchas empresas existen canales
inversos de la logística que también deben ser gestionados
adecuadamente.

La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no


termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos,
se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para
su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o
porque tiene sentido económico usarlos nuevamente. El canal inverso
de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de la
misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena de
suministros termina con la eliminación final de un producto. El canal
inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeación y
control de la logística.

En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la


red estructural de una cadena de suministro, la gestión de la cadena
de suministros y los elementos y decisiones que están implícitos en la
administración de la cadena de suministros. Se debe resaltar que el
producto o servicio demandado por el cliente final constituye el
principal elemento integrador de la cadena de suministro.

Figura 1.8: Red estructural de la cadena de suministros.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).

Figura 1.9: Gestión de la cadena de suministros.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Figura 1.10: Elementos y decisiones para la gestión de la cadena de suministros.
Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).

Ante una pregunta lógica que puede surgir ¿Administración Logística o


Administración de la Cadena de Suministro? Se pueden señalar los
siguientes puntos de interés:

 Ambas definiciones enfatizan la integración de los componentes


del sistema para reducir costes y mejorar los niveles de servicio.

 Logística hace referencia al movimiento de bienes e información


a lo largo de la cadena de suministro.

Hernández Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del


modelo conceptual que sustenta la cadena de suministro son:

 Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de


suministro.

 Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e


identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema.

 Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los


componentes del sistema.

Además este autor considera que las dificultades fundamentales para


la implementación de la cadena de suministro están dadas en los
siguientes elementos:

 La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y


organizaciones generalmente con objetivos distintos y en
conflicto. No existe una solución general.

 Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración


entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el
sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin
interrupción.

Finalmente en este ámbito Hernández Maden (2010) considera que la


complejidad para el desarrollo de las cadenas de suministro está
influenciada por:
 Múltiples productos.

 Muchos departamentos.

 Amplia variedad de clientes.

 Diferentes usuarios finales.

 Diferentes mercados.

 Múltiples proveedores: nacionales e internacionales.

 La cadena de suministros es un conjunto de


actividades funcionales (transporte, control de
inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo
largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia
prima se convierte en productos terminados y se
añade valor para el consumidor.
 La vida de un producto, desde el punto de vista de la
logística, no termina con su entrega al cliente. Los
productos se vuelven obsoletos, se dañan o no
funcionan y son devueltos a sus puntos de origen
para su reparación o eliminación. Los materiales
empacados pueden ser devueltos a quien los expide
debido a regulaciones ambientales o porque tiene
sentido económico usarlos nuevamente.
 El producto o servicio demandado por el cliente final
constituye el principal elemento integrador de la
cadena de suministro.
 Los objetivos esenciales del modelo conceptual que
sustenta la cadena de suministro son:

- Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de


suministro.

- Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e


identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema.

- Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los


componentes del sistema.

 Las dificultades fundamentales para la


implementación de la cadena de suministro están
dadas en los siguientes elementos:

- La cadena de suministro es una red compleja de


instalaciones y organizaciones generalmente con objetivos
distintos y en conflicto. No hay una solución general.

- Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración


entre las organizaciones involucradas y sincronización de
todo el sistema para lograr un flujo de información y de
bienes sin interrupción.

1.4. Importancia de la logística y de


la cadena de suministros

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y


proveedores de la empresa, y valor para los miembros y accionistas
de la organización. El valor de la logística se expresa
fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario)
que deseen consumirlos.

Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de


suministros como una contribución al proceso de añadir valor y en
este sentido resulta necesario cuestionarse cuándo una actividad debe
existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningún valor).
Evidentemente se añade mucho valor cuando el cliente está dispuesto
a pagar por un producto o servicio, mucho más de lo que cuesta
ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones más, las empresas
de hoy ven en la logística una herramienta de competitividad
importante.

 El valor de la logística se expresa fundamentalmente


en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo), dónde
(lugar) y al coste (valor monetario) que deseen
consumirlos.
 Una buena dirección logística visualiza cada actividad
en la cadena de suministros como una contribución al
proceso de añadir valor y en este sentido resulta
necesario cuestionarse cuándo una actividad debe
existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o
ningún valor). Hoy en día las empresas valoran a la
logística como una herramienta de competitividad
importante.
1.5. Logística: desafíos y
oportunidades
1.5.1. Ventaja competitiva

Una adecuada gestión logística según Palma Lama (2010) puede


proporcionar una fuente importante de ventajas competitivas; en otras
palabras, a través de la logística puede conseguirse una posición de
perdurable superioridad sobre los competidores en términos de
preferencia del consumidor.

Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un


modelo simple se basa en la relación triangular de la compañía, sus
clientes y sus competidores: las "tres C": (ver figura 1.11)

Figura 1.11: Ventajas competitivas y las "tres C".


Fuente: Palma Lama (2010).

La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de


la organización para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su
competencia, y segundo en actuar a un coste inferior y en
consecuencia con un beneficio mayor.

En su forma más elemental, el éxito comercial deriva o bien de una


ventaja en el coste (productividad) o de una ventaja en el valor
(también se identifica valor como calidad), o idealmente de ambas. Es
tan simple como eso: el competidor que obtiene mejores beneficios en
cualquier sector de la industria tiende a ser el que produce con los
costes más bajos o el proveedor que proporciona un producto con los
mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista.

Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien


de una ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la
calidad (valor), o de una combinación de ambas. La ventaja en la
productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la ventaja en el
valor proporciona al producto una "ventaja" diferencial sobre los que
oferta la competencia.

1.5.2. Ventaja en la productividad (coste)

Costes más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe


en parte a las economías de producción en gran escala, que permiten
que los costes fijos se repartan sobre un gran volumen, pero más
particularmente al impacto de la "curva de experiencia"; fenómeno que
tiene sus raíces en la extensión del antiguo concepto de la "curva de
aprendizaje", al demostrar que todos los costes, no sólo los de
producción, descienden a un ritmo dado a medida que se
incrementaba el volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que
describe la curva de experiencia se halla entre los costes unitarios
"reales" y el volumen "acumulativo". Aunque tradicionalmente se ha
sugerido que esta es la ruta hacia la reducción de costes, tiene que
reconocerse que la gestión logística puede proporcionar una multitud
de maneras de incrementar la eficiencia y la productividad y en
consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes
unitarios.

1.5.3. Ventaja en el valor (calidad)

A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse


de alguna forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de
que los clientes tiendan a inclinarse hacia el artículo más barato. De
ahí la importancia de intentar añadir valores adicionales a la oferta
para diferenciarla de la competencia.

Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la


marca o de la imagen de la compañía. Además, existe una creciente
convergencia de tecnología dentro de las categorías del producto que
significa que ya no es posible competir con eficacia sobre la base de
las diferencias del producto. De ahí la necesidad de buscar una
diferenciación por otros medios. Un cierto número de compañías han
respondido a esto enfocándose en el servicio como un medio de ganar
una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se relaciona con
el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la
provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar
muchas formas, incluidas servicio de entrega, servicios post-venta,
paquetes financieros, apoyo técnico y demás. Aquí la logística ofrece
una variedad de posibilidades, sobre todo en la distribución final al
cliente.

Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor:

1. Valor de forma.

2. Valor de tiempo.

3. Valor de lugar.

4. Valor de posesión.

La logística está directamente involucrada en la generación de dos de


ellos: el tiempo y lugar. Producción es responsable del valor de forma
y, en teoría, el valor de posesión depende más de los aspectos
comerciales.

1.5.4. Productividad (coste) o valor (calidad)

Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición


basada tanto en la ventaja en productividad con en valor. Esto se
entiende mejor mediante la figura 1.12:

Figura 1.12: Matriz de competitividad.


Fuente: Palma Lama (2010).

Las compañías que se hallan en la esquina inferior izquierda, están en


un lugar incómodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de
sus competidores y no tienen ninguna ventaja en el coste. Su única
estrategia es moverse hacia arriba a un nicho o hacia la derecha.

En el liderazgo en el coste, el concepto de "curva de experiencia",


descrito antes brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto
una cuota de mercado: cuanta más alta sea esta cuota en relación con
la de sus competidores, más bajos tienen que ser sus costes. La
ventaja en costes permite adquirir una posición líder en los precios o
ganar utilidades por encima de la media. En ambos casos afianzará
más la posición de sus productos en el mercado.

Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible


satisfacer las necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales.
A veces este valor añadido no se genera a través de rasgos tangibles
del producto sino a través del servicio.

Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el


liderazgo en el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en
medio, es decir, sin ser un líder en los costes ni un proveedor basado
en un nicho o especialidad que ofrezca valores añadidos, significa
generalmente una situación desfavorable.

La posición quizá más defendible en la matriz es el cuadrante superior


de la derecha. Las compañías que ocupan esta posición tienen
productos que se distinguen en los valores que ofrecen y también son
competitivos en el coste

1.5.5. Ventajas competitivas a través de la


logística

Un concepto asociado a la obtención de ventajas competitivas,


publicitado ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter:
"La ventaja competitiva no puede comprenderse considerando la
organización como una totalidad. Brota de las muchas actividades
distintas que realiza a la hora de diseñar, producir, comercializar,
entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades puede
contribuir a una posición relativa de sus costes y crear una base para
la diferenciación. La cadena de valor descompone una organización
en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existente
y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas
actividades estratégicamente importantes de un a forma más barata o
mejor que sus competidores" (Porter, 1986).

Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura


1.13, pueden clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y
ventas, y servicio) y actividades de apoyo (infraestructura, gestión de
los recursos humanos, desarrollo de tecnología). Estas actividades de
apoyo son funciones integradoras que cruzan las distintas actividades
primarias dentro de la compañía. Las ventajas competitivas se
desarrollan a partir de la forma en que la compañía organiza y realiza
estas actividades dentro de la cadena de valor. Para ganar una
ventaja competitiva sobre sus rivales, esta tiene que promover el valor
a sus clientes realizando sus actividades, únicamente, de forma que
cree un valor de venta mayor.

La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el


logro tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja
valor. En el primer caso existe un cierto número de formas importantes
en que puede mejorarse a través de la logística, por ejemplo
utilización de capacidades, circulación de activos o integración de la
producción. En el segundo caso se podría pensar en servicio a la
medida, estrategias de canales de distribución, relaciones con clientes
y otros.

Figura 1.13: Cadena de valor.


Fuente: Porter (1986).

1.5.6. Misión de la gestión logística

De los planteamientos previos, resulta evidente que la misión de la


gestión logística es planificar y coordinar todas las actividades
necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad
al menor coste posible. En consecuencia, la logística debe
contemplarse como el enlace entre el mercado y la actividad operativa
de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la organización,
desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto
terminado. La figura 1.14, ilustra este concepto de sistema total.

Figura 1.14: Procesos de gestión logística.


Fuente: Palma Lama (2010).
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el
medio por el cual se satisfacen las necesidades de los clientes
coordinándolas con las materias primas por el flujo de la información
que se extiende desde el mercado a través de la organización y sus
operaciones y más allá de esta hasta los proveedores. Conseguir esta
integración global de la compañía requiere a todas luces una
orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una
organización convencional.

El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los


costes o la diferenciación del producto o una combinación de ambos
elementos. Producción y marketing tienen la llave para el logro de
estas metas gemelas. Convertirse en un líder en los costes requiere
no solo bajos costes de producción sino también sistemas de
marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing y
de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas
en un bajo volumen de costes pueden proporcionar una fuente
importante de ventajas competitivas.

De un modo similar, las estrategias de producción que pueden


sostener un marketing diferenciado a través de la provisión de unos
valores únicos para el cliente pueden proporcionar también la base
para un éxito competitivo. Combinar el liderazgo en los costes y la
diferenciación del producto a través de estrategias paralelas de
producción y marketing debería ser la meta de cualquier organización
que pretenda obtener una rentabilidad sostenida y a largo plazo. Del
mismo modo, hay un requerimiento crucial de extender la lógica de la
integración más allá de los límites de la compañía para incluir
proveedores y clientes. Es el concepto de gestión de la cadena de
suministro (supply chain).

 Las compañías disponen o bien de una ventaja en la


productividad (coste), o de una ventaja en la calidad
(valor), o de una combinación de ambas. La ventaja en
la productividad proporciona un perfil de costes
inferior, y la ventaja en el valor proporciona al
producto una "ventaja" diferencial sobre los que
oferta la competencia.
 La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la
organización en el logro tanto de la ventaja en el
coste/productividad como de la ventaja valor. En el
primer caso existe un cierto número de formas
importantes en que puede mejorarse a través de la
logística, por ejemplo utilización de capacidades,
circulación de activos o integración de la producción.
En el segundo caso se podría pensar en servicio a la
medida, estrategias de canales de distribución,
relaciones con clientes y otros.
 La misión de la gestión logística es planificar y
coordinar todas las actividades necesarias para
conseguir los niveles deseados de servicio y calidad
al menor coste posible. En consecuencia, la logística
debe contemplarse como el enlace entre el mercado y
la actividad operativa de la empresa. El alcance de la
logística abarca toda la organización, desde la gestión
de las materias primas hasta la entrega del producto
terminado.

1.6. Entorno logístico cambiante

El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y


desde luego su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello
que no requiere mayor explicación que de las muchas salidas
estratégicas con que cuenta hoy la organización comercial para
enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las más rentables
esté en el área de logística.

Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega


la logística en ellos, se pueden agrupar en los ámbitos que serán
detallados en los siguientes apartados.

1.6.1. Servicio al cliente

La búsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la


tecnología está al alcance de todos y donde diferenciarse a través de
las cualidades del producto (que requiere innovaciones rápidas y
constantes) es cada vez más complicado; tiene sentido basar la
estrategia competitiva en un empeño permanente en satisfacer las
necesidades planteadas por los clientes a través del servicio. Debe
recordarse que un producto siempre se adquiere por las prestaciones
que da para satisfacer una necesidad y, normalmente esta necesidad
va acompañada de aspectos tangibles e intangibles que deben ser
absorbidos por un adecuado servicio (tiempo, lugar, garantía, trato).

El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto


de acciones necesarias para que el cliente reciba información
adecuada, producto deseado, calidad esperada, mínimo plazo de
entrega, condiciones de venta aceptables, garantía comercial y un
servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto de vista
logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar
permanentemente dada su importancia en el control y flujo de
materiales:

 Nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de


demanda atendida dentro de los criterios de entrega
establecidos.

 Plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente


manifiesta su necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que
lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie segmentos de
tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para
lograr la máxima rapidez del proceso: recepción y tramitación
del pedido, trámite en almacén, transporte y entrega.

 Fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es


más fiable cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el
cliente estará más satisfecho cuando se cumple con las
condiciones de entrega preestablecidas.

Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artículos


de consumo, la preferencia de los mayoristas y minoristas de la
cadena de distribución está dirigida hacia la fiabilidad de las entregas,
seguido de la rapidez y disponibilidad del producto. Desde el punto de
vista de la gestión de inventarios esto tiene su lógica ya que la
incertidumbre de la demanda y de los plazos de entrega son los
principales factores de generación de excesos de inventarios.

Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser


definidos por igual para cualquier producto o familias de productos, ya
que estos dependen de la segmentación de clientes que haga la
organización y de las exigencias de estos.

1.6.2. Reducción del tiempo

En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos
son más cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales
exigen entregas justo a tiempo (JIT), y los usuarios finales están más
dispuestos que nunca a aceptar un producto sustituto si su primera
elección no se halla disponible al instante. Este tema: la logística del
plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que exige. El
concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo
se necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es
reconocido el impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es
sólo una parte del proceso total por medio del cual los recursos
circulantes se destinan a un pedido (compra).

Desde el momento en que se toman las decisiones de búsqueda y


adquisición de materias primas y componentes y a través de todo el
proceso de producción y montaje hasta la distribución final y el apoyo
post-venta, hay una multitud de complejas actividades que es preciso
tener en cuenta si se quiere ganar y mantener mercados (problemas
habituales son la falta de integración de la planificación de marketing y
producción, necesaria para alcanzar esta exigencia competitiva, o
problemas derivados de una limitada coordinación de decisiones de
producción con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad
restringida que tienen compras y producción de la demanda final,
debido a una producción extensa y la longitud de los "conductos" de
distribución).

El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es


superar estos problemas y establecer una ventaja competitiva
duradera, asegurando una respuesta oportuna a una demanda cada
vez más volátil, ello requiere un enfoque nuevo, fundamentalmente
distinto.

1.6.3. Globalización de la industria

Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los


negocios globales, los materiales y componentes proceden de todo el
mundo, la producción es extranjera y se vende en muchos países
distintos quizás adaptada a cada uno de ellos. La tendencia hacia la
globalización es tal que probablemente se puede prever que en pocos
años la mayoría de los mercados estarán dominados por compañías
globales. El único papel que les quedará a las compañías nacionales
será la de abastecer demandas locales únicas y específicas.

1.6.4. Integración organizativa

Aunque la lógica teórica de adoptar una visión sistemática de la


empresa puede ser evidente, la realidad de su ejecución práctica es
algo muy distinto. La organización empresarial clásica se basa en
divisiones y jerarquías estrictamente funcionales. Resulta difícil lograr
un flujo de materiales estrechamente integrado y enfocado en el
cliente al tiempo que los tradicionales límites territoriales son
celosamente guardados por directivos atrincherados en sus
prioridades alejadas del contexto actual.

Los retos a los que se enfrenta la organización empresarial en el


ambiente actual son completamente distintos a los del pasado. Para
conseguir una posición de ventaja competitiva sostenible, la
organización de hoy se enfrentará con la necesidad de eliminar
etiquetas pasadas de moda como gerente de marketing, gerente de
producción o gerente de compras. En vez de ello se necesitará
integradores con una amplia base que estén orientados hacia la
consecución del éxito en el mercado, basados en sistemas de
dirección y gente que proporcione servicio. Se necesitarán cada vez
más generalistas antes que especialistas muy concretos para integrar
la dirección de materiales con la dirección de operaciones y la entrega.

El conocimiento de la teoría de sistemas y del comportamiento se


convertirá en un prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual
de importante será la orientación de estos gerentes: ellos deberán
estar enfocados al mercado, con un firme enfoque al servicio al cliente
como fuente primaria de ventaja competitiva.

 El entorno competitivo de las empresas es cada vez


más agresivo y desde luego su impacto sobre la
logística es considerable. Es por ello que no requiere
mayor explicación que de las muchas salidas
estratégicas con que cuenta hoy la organización
comercial para enfrentar este ambiente turbulento,
quizá una de las más rentables esté en el área de
logística.
 El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye
todo el conjunto de acciones necesarias p

1.7. Objetivos de la gestión logística

Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del


siglo XX ha sido el surgir de la logística como un concepto integrador
que abarca toda la cadena de producción desde las materias primas
hasta el punto de consumo. La filosofía subyacente detrás del
concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo de materias
primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado
antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos
como una serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen
de gestión logística, la meta es enlazar el mercado, la red de
distribución, el proceso de fabricación y la actividad de
aprovisionamiento de recursos, de tal forma que los clientes reciban
un servicio de alto nivel al más bajo coste posible. En otras palabras,
obtener ventaja competitiva a través tanto de la reducción de los
costes como de la mejora del servicio.

Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez
más cortos, creando problemas sustanciales a la gestión logística,
pues necesitan plazos de espera más reducidos; de hecho, la
definición del plazo de espera necesita ser cambiada. Los plazos de
espera se definían tradicionalmente como el tiempo transcurrido desde
la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el auténtico plazo
de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño,
siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el
montaje, hasta llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de
espera estratégico, y la gestión de este marco temporal es la clave del
éxito a la hora de manejar las operaciones logísticas.

Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más


corto que el plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de
un producto en el mercado es menor que el tiempo necesario para
diseñar, fabricar y distribuir ese producto. Las implicaciones de esto
son considerables tanto para la planificación como para las
operaciones. (En un contexto global, el problema se ve exacerbado
por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos).

En consecuencia, los medios de conseguir el éxito en este entorno


consisten en acelerar el movimiento a través de la cadena de
abastecimiento (o producción) y lograr que todo el sistema logístico
sea mucho más flexible y en consecuencia sensible a estos mercados
de rápido cambio. Aunque son muchas las implicaciones de estas
presiones para la forma en que se maneja la logística, hay tres salidas
clave que son temas recurrentes en la gestión logística, las cuales
serán abordadas a continuación.

1.7.1. Acortamiento del ducto


La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los
clientes, en particular con respecto a tiempos de tránsito y
almacenamientos intermedios exige cada vez más atención. La
presencia de las existencias dentro de la cadena de producción, ya
sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en curso o productos
terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del conducto. En
el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio de
"protección", es decir, el deseo de proteger la producción, la
distribución o el marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o
corriente abajo en el aprovisionamiento o la demanda; principio que en
realidad reduce la flexibilidad.

En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción del principio


"Just in Time" (Justo a Tiempo), en la fabricación y entrega para los
productos de "vía rápida" al mercado, así como la reducción del
número de proveedores e incremento de la coordinación con ellos.

1.7.2. Mejora de la visibilidad del ducto

Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como


resultado una falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones
funcionales tradicionales en la organización aseguran que lo único que
se verá siempre es el sector particular de ese conducto. Los cuellos de
botella y los excesos de existencias no son identificados con facilidad,
y así el movimiento suave y eficiente a través del conducto se ve
obstaculizado.

La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas


que empañan la visibilidad. Las compañías que carecen de visión
dentro del conducto, y en consecuencia de control sobre lo que ocurre
en ella, son típicamente aquellas que poseen también una estructura
organizativa convencional, orientada a la funcionalidad. El "territorio"
es guardado celosamente, y se comparten muy poca información. Las
compañías globales han desechado estas limitaciones organizativas y
las han sustituido por estructuras orientadas al mercado,
caracterizadas por la calidad de sus sistemas de información: pueden
identificar, a tiempo real, el estado actual de cada función dentro de la
cadena de producción (ver figura 1.15).

1.7.3. Gestión logística como un sistema


Los negocios, hoy día, funcionan en el marco de una cadena de
abastecimiento extendida, obligados a enfrentarse al tema de la
gestión logística integrada, donde las necesidades del mercado deben
coincidir con la capacidad de producción para atender las exigencias
de servicio a los clientes, al tiempo que se mantienen los costes al
mínimo. La solución sólo llegará a través de un proceso de gestión
logística que reconozca las interrelaciones y las interconexiones de la
cadena de acontecimientos que unen el mercado proveedor con el
cliente; gestionando el flujo de materiales desde su fuente hasta el
usuario, verificando que todas las actividades que unen el mercado
proveedor con el mercado de la demanda sean vistas como un
sistema interconectado; pues, una decisión tomada en una parte de
ese sistema impactará siempre en todo el sistema.

El énfasis ha cambiado de una estrecha orientación funcional al punto


de vista más amplio de la cadena de valor, en otras palabras la
dirección ha tenido que reconocer que la finalidad primaria de la
empresa es servir al mercado añadiendo valor. La gestión de ese valor
añadido, se consigue enfocándose en el flujo horizontal de materiales
antes que en las nociones tradicionales de eficiencia funcional o
departamental vertical.

Figura 1.15: Visibilidad del ducto logístico.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

 La filosofía subyacente detrás del concepto de


logística es la de planificar y coordinar el flujo de
materias primas desde su fuente hasta el usuario
como un sistema integrado antes que, como es a
menudo el caso, gestionar el flujo de productos como
una serie de actividades independientes.

1.8. Estrategia y planificación de la


logística y la cadena de suministros
La elección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de
suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para
desarrollar una estrategia corporativa. Los enfoques novedosos de la
estrategia logística y de la cadena de suministros pueden significar
una significativa ventaja competitiva.

Se puede afirmar que una estrategia logística cuenta con tres


objetivos fundamentales:

1. Reducción de costes.

2. Reducción de capital.

3. Mejora del servicio.

La reducción de costes está dirigida a minimizar los costes variables


asociados con el desplazamiento y almacenamiento. Esta estrategia
considera decisiones sobre selección de número y ubicación de
almacenes, modos de transporte y tecnologías de información, con el
objetivo de maximizar las utilidades.

La reducción del capital está dirigida a la minimización del nivel de


inversión en el sistema logístico, maximizando el rendimiento de los
activos. Considera decisiones como los envíos directos para evitar
almacenes, uso de almacenes públicos o de terceros,
abastecimiento Just in Time o outsourcing de los servicios logísticos.

La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se


pueda incurrir al ofrecer un servicio de excelencia, se ven
compensados por los mayores ingresos que se pueden lograr por este
mismo motivo. Se debe tener en cuenta el precepto que plantea "para
ganar hay que apostar".

Como todo modelo de planificación empresarial, el del sistema


logístico se inicia con las metas del negocio y con los requerimientos
de servicio del cliente. A partir de estas definiciones se define el
sistema mediante un proceso de planificación integrada (ver figura
1.16).

Figura 1.16: Flujo de la Planificación Logística.


Fuente: Copacino y Rosenfield (1985).
 La elección de una adecuada estrategia logística y de
la cadena de suministros requiere algo del mismo
proceso creativo necesario para desarrollar una
estrategia corporativa

1.9. Planeación de la cadena de


suministros

Al igual que muchas otras funciones importantes de la empresa, la planificación


logística parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden
sobre el logro de la misión de la empresa, hasta un nivel de planificación
operativa con decisiones que marcan el día a día, pasando por un nivel de
planificación intermedio (no siempre presente) denominada planificación
táctica. Los tres niveles de planificación tienen necesariamente un enfoque
jerárquico de dependencia: el plan estratégico logístico se deduce en
concordancia con los objetivos estratégicos corporativos; el plan táctico con el
plan estratégico logístico y el plan operativo con el táctico, asegurando de esta
manera el logro de los objetivos empresariales.

En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se deberán tomar
en cada nivel de planificación de acuerdo al área que compete.

NIVEL DE DECISIÓN

Área de decisión Estratégico Táctico Operativo

Número, tamaño y
Ubicación de ubicación de
instalaciones almacenes, plantas y
terminales.

Niveles de
Ubicación de inventarios Cantidades y tiempos de
Inventarios inventario de
y políticas de control. reabastecimiento.
seguridad.

Arrendamiento
Asignación de ruta,
Transportación Selección modal. estacional del
despacho.
equipo.
Ingreso de pedidos,
Procesamiento de
Procesamiento transmisión y diseño del
pedidos y cumplimiento
de pedidos sistema de
de pedidos atrasados.
procesamiento.

Reglas de
Servicio al Establecimiento de prioridad para
cliente estándares. pedidos de
clientes.

1.10. Áreas de planificación logística

En la planificación logística básicamente se abordan cuatro áreas


principales: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones de transportación (ver figura
1.17).

Figura 1.17: Triángulo de la toma de decisiones logísticas.


Fuente: Ballou (2004).

Estas áreas se interrelacionan y su planificación deberá ser abordada


como una unidad. Los objetivos de servicio al clienteafectan
notablemente al diseño del sistema; los bajos niveles de servicio
implican inventarios centralizados en unas cuantas ubicaciones con
sistemas de transporte menos costosos; caso contrario con niveles
elevados de servicio. Intentar elevar el nivel de servicio trae
necesariamente un incremento de los costes de logística por lo que es
imprescindible un adecuado establecimiento del nivel de servicio para
equilibrar el incremento de los costes con el incremento de los
ingresos.

Las decisiones de ubicación de las instalaciones (disposición


geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de
ventas/clientes) crean un bosquejo para al plan de logística. Incluyen
el establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones
y la asignación de la demanda de mercado para ellos (cobertura)
determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los
productos al mercado. Para este tipo de decisiones hay que tener
presente todos los movimientos del producto, tanto intra como inter
instalaciones, los costes asociados a medida que estos se presentan,
desde los proveedores, pasando por las plantas, centros de
distribución, detallistas, hasta llegar al cliente final. La atención de la
demanda dependerá de la ventaja económica que represente una
determinada instalación respecto de otra, buscando siempre la
minimización de los costes totales.

En cuanto a las decisiones de inventario se deberá considerar la


ubicación selectiva de los distintos artículos en las distintas
instalaciones, administrando los niveles de inventario de manera que
los costes sean los menores posibles en función del nivel de respuesta
deseado para el cliente.

Las decisiones de transporte suelen incluir el modo y tamaño del


transporte, establecimiento de rutas, así como la programación de los
envíos. Estas decisiones están condicionadas por la proximidad y
tamaño de las instalaciones, los clientes y las plantas y, en cierta
medida condicionan el nivel de inventario debido a la magnitud de los
envíos.

Se plantean como factores a considerar para seleccionar el modo de


transporte adecuado las siguientes:

 Tarifa.

 Distancia.

 Tiempo de tránsito.

 Naturaleza de la carga.

 Valor de l mercadería.

 Seguros.

 Embalajes

 Reglamentación sobre el tipo de carga.

 Posibilidad de siniestros.

 Costos de carga y descarga.

 Ritmos de carga y descarga.


 Valor de la demora y del despacho.

Torrico (2010) en su trabajo "Logística Internacional. Transporte y


Seguro" expone algunos aspectos de interés sobre el empleo de los
medios de transportación de carga aéreo y acuático que son
mostrados a continuación.

Transporte aéreo. Características.

 Rapidez de entrega: Es una característica del medio, lo que se


complementa con una elevada frecuencia de vuelos

 Penetración y formación de red: Capacidad de penetrar a


destinos continentales y de efectuar transbordos aéreos, evita la
utilización de otros medios terrestres, abaratando el costo total
del transporte.

 Seguridad: Dado el reducido tiempo de transporte y las


características del control de carga aérea, se hace dificultosa la
acción de robos y/o pillajes.

 Puntualidad de entrega: Debido a un riguroso control de vuelos,


el transporte aéreo de cargas asegura una notable exactitud en
el cumplimiento de plazos de entrega.

 Renovación de stocks: El mantenimiento de stocks, ocasiona un


alto costo financiero. Si la renovación se hace por medio aéreo,
se logra disminuir considerablemente dicho ítem, con bajo
riesgo.

 Gastos de seguro: El riesgo en el transporte aéreo de cargas es


menor que en otro tipo de transportes, por lo que las primas de
seguros que se aplican, son considerablemente bajas. Por el
tipo de manipuleo, disminuye la posibilidad de daños y roturas.

 Gastos de almacenaje: Debido a la rapidez y fluidez del servicio


aéreo de cargas, se reducen al mínimo los tiempos de
almacenaje.

 El transporte aéreo de cargas, es la forma más moderna a la


que resulta posible recurrir, es uno de los determinantes de la
economía mundial y tiene más ventajas que otros medios y
modos de transporte.
Por sus características el transporte aéreo, en cuanto a la rapidez de
entrega, seguridad, el cumplimiento de horarios, etc., es
especialmente apto para:

 Mercadería perecedera.

 Animales vivos.

 Mercadería voluminosa.

 Productos químicos y farmacéuticos.

 Productos de computación, electrónicos y telecomunicaciones.

 Productos de alto valor agregado.

 Productos muy frágiles.

Transporte acuático. Características.

 El mercado mundial de bodegas, ofrece en general, el servicio


comercial para los siguientes tipos de cargas:

- Graneles líquidos (Fundamentalmente petróleo y


derivados).

- Graneles sólidos (Según volumen: Cereales, carbón,


bauxita, fosfatos).

- Neograneles (Graneles secos con un determinado valor


agregado).

- Carga general (Productos manufacturados, equivalente a


un tercio del movimiento).

 Tipos de embarcaciones:

- Bulk Carriers.

- De carga general.

- Portacontainers.

- Portagabarras.

- Ro-Ro.
- Gases y líquidos especiales.

- Especiales o específicos.

El nivel de los fletes dependerá del mercado, variará dependiendo de


la localización geográfica y de las facilidades del puerto de carga y el
de descarga y otros factores abiertos a negociación tales como:

 Cantidad de embarque.

 Ritmo de carga y descarga.

 Fechas límite para presentación de puerto de carga (laydays).

 Tiempo de planchada (laytime) para la carga y descarga.

 Monto de la demora y del despacho.

 El importe del flete por Ton (o volumen), seguida de las


cláusulas de contrato de fletamento, tales como: FIO - LIFO -
FILO - LINER, junto con sistemas de conteo de tiempo y
obligaciones de trabajo por parte de la carga
(wwdshinc - wwdshex - etc).

Aspectos a considerar para la elección del medio de transporte entre


las alternativas aérea y acuática.

 Tener en cuenta no sólo el costo del transporte sino el valor del


tiempo y otros factores.

 Para cada embarque deberá adoptarse una decisión


independiente.

 No deberán establecerse normas generales.

 Se acepta internacionalmente que el costo del transporte deberá


oscilar en aproximadamente el 15% del valor de la mercadería.

 Las tarifas aéreas, para carga de baja densidad, son más


atractivas que las tarifas marítimas.

 Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mínimas


son mucho menores en el transporte aéreo que en el marítimo.

Modalidades, usos y costumbres que se aplican para la relación entre


el armador, la carga y el fletador:
 Contratos de fletamento en base a cantidad/volumen.

- Por embarcación completa (full-cargo).

- Por espacios o bodegas (parcels).

 Modalidades de contratación.

- En base a tiempo (time charter).

- En base a viajes (voyage party).

- En base a contratación (charter party).

 Diferentes tipos de Tráfico / Oferta de fletes.

- Liners (Conferenciados).

- Outsiders (Liners no conferenciados).

- Tramp.

1.10.1. ¿Cuándo planificar?

Ante la inexistencia de un sistema logístico como sería el caso de una


nueva empresa o de artículos nuevos dentro de una línea de
productos existentes, la necesidad de planificar es obvia; no así en la
mayoría de las situaciones en donde se impone un replanteamiento
del diseño de la red logística existente o simplemente la decisión de
seguir como está, a pesar de las ineficiencias evidentes que esta
pueda presentar. ¿Qué se debe evaluar para determinar la necesidad
de una nueva planificación del sistema logístico?

Variaciones en el comportamiento de la demanda: nivel, dispersión


geográfica, mayor o menor participación de mercado, expansión o
reducción de las actuales instalaciones, desplazamiento de los
patrones de demanda que podrían requerir una ampliación de la
cobertura o por el contrario el cierre de instalaciones. Una variación de
sólo unos puntos porcentuales ya podría justificar una nueva
planificación de la red.

Cambios en los niveles de servicio al cliente: Por lo general se


requerirá una reformulación de la estrategia logística cuando se
modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las
fuerzas competitivas, revisiones de políticas o metas de servicio
arbitrarias, distintas a las originalmente planteadas y en las que se
basó la estrategia. Es probable que pequeños cambios en los niveles
de servicio, cuando estos se encuentren bajos, no den lugar a la
necesidad de una nueva planificación.

Los costes logísticos son sensibles a las características del producto


como peso, volumen, valor y riesgo; características que son sujetas de
alteración durante el canal logístico mediante rediseños de empaque,
grado de terminación del producto o consolidación. Dado que la
alteración de dichas características implica una afectación del coste
logístico, se creará un nuevo balance de costes para el sistema, de
modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en las
características del producto, se pueda requerir una replanificación del
sistema logístico.

Los costes en los que incurre una empresa por el suministro físico y la
distribución determinarán la frecuencia con la que su sistema logístico
tendrá que replantearse. Cuando los costes logísticos representan una
pequeña porción de los costes totales de una empresa, es muy
probable que se le preste poca atención a lo óptimo de su estrategia
logística. En cambio, cuando los costes logísticos son significativos, el
adecuado diseño de la estrategia será una cuestión clave. En este
segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema, por pequeño
que sea, será importante y recomendable para la reducción de costes.

Las políticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones


de los productos afectan la estrategia logística en cuanto a la
responsabilidad de ciertas actividades que en ella se realizan. Aunque
los costes son perfectamente transferibles a través de la cadena
logística, sin importar la forma como estos son imputados a los
precios, muchas empresas planifican su sistema logístico en base solo
a las actividades y costes por los cuales son directamente
responsables.

1.10.2. Formulación de la estrategia

Muchos de los principios que enmarcan la planificación logística de


derivan de sus actividades propias (transportación, manipulación,
almacenamiento), aunque otros se derivan propiamente de los
fenómenos generales económicos y de mercado. Todos ayudan, en
mayor o menor medida a perfilar una posible estrategia logística.
Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una
empresa presentan características que normalmente los colocan en
conflicto unos con otros, buscar el equilibrio entre ellas en función de
un coste total ayudará a la toma de decisiones en la estrategia. Un
ejemplo gráfico se muestra en la figura 1.18.

En la figura antes citada se pueden observar distintos equilibrios de


costes para distintas estrategias posibles: Sistema de transporte
(equilibrio de los costes de transportación vs. los costes de inventario);
nivel de servicio (equilibrio del coste de ventas perdidas vs. coste
acumulado de transporte, procesamiento e inventario); número de
almacenes y CD's (equilibrio entre los costes de transportación e
inventario y los ingresos por cobertura de mercado). Estos ejemplos, y
otros más que se podrían definir, ilustran el concepto de coste total en
la forma como se aplica a problemas internos de la empresa; sin
embargo, en ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa
dentro de una canal de distribución afectan a los costes de logística de
otra empresa. En este caso es necesario ampliar los límites del
sistema por encima de la función de logística o de la empresa, para
incluir a varias empresas; de esta manera se ampliaría la ecuación de
coste total y el ámbito de la toma de decisiones empresariales se
extendería por encima de los límites legales de la empresa.

Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran


relacionarse con cualquier decisión sería muy complicado, queda a
criterio del director decidir los factores que se consideren relevantes e
incluirlos en el análisis. En resumen, el concepto de coste total es el
equilibrio de todos los costes que se encuentran en conflicto entre sí y
que pueden afectar el resultado de una decisión logística particular.

Distribución diferenciada: Un principio fundamental para la planeación


de la logística es el hecho que no todos los productos deben
proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Los distintos niveles
de servicio, las distintas características de producto y los distintos
niveles de ventas entre los múltiples artículos de una empresa,
sugieren la necesidad de múltiples estrategias de distribución dentro
de la línea de producto. Los gerentes aplican esta estrategia cuando
clasifican sus productos en grupos con criterios variados como
volumen de ventas (alto, medio o bajo) y luego le aplican tratamiento
distintos con referencia al volumen de los inventarios o ubicación en
los diversos centros de distribución. Cuando una empresa almacena
todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento,
podría hacerlo para simplificar la administración, pero esta estrategia
iría en contra de los criterios de diferenciación de productos y
mercados, además de incurrir en sobre costes de distribución. A la
estrategia de distribución diferenciada, donde prima la optimización de
los costes con estrategias diferenciadas por volumen, peso, tamaño
de pedidos, volumen de ventas, etc. se le reconoce como una
estrategia mixta.

Figura 1.18: Desequilibrios de costes por estrategia.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La estrategia de postergación indica además que los productos no


deben ser movilizados hasta que los pedidos sean recibidos; esto
evita los sobre inventarios pero requiere una capacidad de respuesta
bastante alta (los procesos bien afinados). Si se trabaja muy de cerca
con los clientes (por ejemplo conocer con anticipación los
requerimientos), se podría hace caso omiso de este criterio y así,
adelantándose a los pedidos, tener un tiempo de respuesta menor
para el cliente.

1.10.3. Selección de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997) valora que la selección del diseño adecuado


del canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la
cadena de suministros. Señala que fundamentalmente existen dos
estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el
suministro para pedido.

En la estrategia de suministro para almacenamiento se utilizan los


inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de
producción económicas, compras en cantidad, procesamiento de
pedidos en lote y transportación de envíos en gran tamaño. La
demanda se cubre generalmente con los inventarios, pero
adicionalmente busca mantener estos en un nivel mínimo.

Por el contrario, la estrategia de suministro para pedido es aquella


donde el canal de suministros se encuentra configurado para la
máxima capacidad de respuesta. Las características del canal son
exceso de capacidad, rápidas conversiones, breves tiempos de
espera, procesamiento flexible, transportación de primera calidad y
procesamiento de órdenes sencillas. Se utilizan estrategias de
postergación para retrasar la creación de productos variados lo más
lejano posible al canal de suministros. Los costes relacionados con la
capacidad de respuesta son compensados con los costes de
minimización de inventarios.

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los


productos según Marshall L. Fisher (1997), son las principales
determinantes para la selección del canal de suministros. Cuando los
productos cuentan con un patrón de demanda estable (predecible), la
planificación de su suministro es más sencillo; adicionalmente, la
madurez del producto influye en el nivel de competencia y márgenes
(generalmente más bajos) lo que hace que los canales deban ser
diseñados con el criterio del mejor servicio a menor coste posible.

Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia


llevan a un mayor margen de utilidad que los predecibles. Son
productos altamente innovadores, normalmente con bajos volúmenes
de ventas. A menos que los productos tengan bajo valor, existe un
desincentivo económico para mantener inventarios de estos productos
con el fin de cubrir una demanda incierta. En estos casos la mejor
estrategia es responder rápidamente a los requerimientos, en el
momento que esta ocurra.

Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar


correctamente los artículos existentes dentro de una línea de
producto. Una vez hecho esto, se deben hacer corresponder con su
diseño de cadena de suministros (ver tabla 1.3). Cuando exista
incongruencia, hay dos opciones:

1. Se puede hacer un intento por cambiar las características del


producto: para un artículo no predecible, se deberá buscar un mejor
método de pronóstico, de manera que el diseño de suministro para
almacenamiento sea adecuado.

2. El tipo de diseño de la cadena de suministro puede modificarse a un


diseño de suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado,
un producto clasificado como predecible pero que está siendo
suministrado bajo un diseño sensible, puede ser modificado al diseño
de almacenamiento; es raro que esto se dé en sentido contrario.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO


TIPO DE DISEÑO DE CADENA DE
Perecible/maduro Imperecible/introductorio
SUMINISTRO

Azúcar
Si el producto se
Suministro para almacenamiento/eficiente
encuentra aquí

Si el producto se
encuentra aquí
Suministro para pedido/sensible PDA's

Tabla 1.3. Relación entre característica de producto y diseño de canal de distribución.


Fuente: Fisher, Marshall (1997).

1.10.4. Medición del desempeño de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y


se pusieron en práctica las estrategias de la cadena de suministros,
los directivos desean conocer si estas funcionan. Para comprobarlo
señalan que son útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros
y el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y
sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia trabaja
correctamente.

 Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia. Por


ejemplo, si la estrategia es disminuir la cantidad de inventario
dentro del canal, entonces el dinero liberado por el menor
inventario se convierte en efectivo.

 Ahorros: Hacen referencia al cambio de todos los costes


relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros
contribuyen a las utilidades del negocio. Por ejemplo, una
estrategia que modifica el número y ubicación de los almacenes
dentro de una red logística, afectará los costes de
transportación, inventarios, almacenamiento y de
producción/compras.

 Rendimiento sobre la inversión: Es la proporción de los


ahorros derivados de la estrategia contra la inversión requerida
por la misma. Constituye una medida de eficiencia del uso del
capital.
 En la planificación logística básicamente se abordan
cuatro áreas principales: niveles de servicio al cliente,
ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y
decisiones de transportación.
 Para determinar la necesidad de una nueva
planificación del sistema logístico se debe evaluar:
variaciones en el comportamiento de la demanda;
cambios en los niveles de servicio al cliente;
características del producto; los costes y las políticas
de precios.
 La selección del diseño adecuado del canal afecta en
gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de
suministros. Fundamentalmente existen dos
estrategias importantes: el suministro para
almacenamiento y el suministro para pedido.
 Para la medición del desempeño de la estrategia
resultan útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los
ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si todos
son positivos y sustancialmente altos se puede
afirmar que la estrategia trabaja correctamente.

71.11. Líneas de suministros y


distribución globales

Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias


globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y
produciéndoles donde la materia prima, los componentes y la mano de
obra tengan bajo coste, o simplemente producen localmente y venden
a nivel internacional. En cualquier caso, las líneas de suministros y
distribución se han ampliado si se comparan con el productor que
desea fabricar y vender solo localmente. Esta tendencia no solo ha
ocurrido de manera natural en las empresas en el afán de recortar
costes y aumentar sus ventas, sino que también has sido impulsada
por acuerdos políticos entre países que buscan la reducción de
aranceles para facilitar el comercio internacional.

La globalización de las industrias en todas partes dependerá en gran


medida del desempeño y los costes logísticos ya que, a medida que
estas vayan ampliando sus redes de suministros y distribución, los
costes logísticos, en especial los de transporte, llegarán a ser una
parte mayoritaria de la estructura total de costes.
Las marcas y compañías globales dominan hoy la mayor parte de los
mercados. A lo largo de las dos últimas décadas se ha producido una
firme tendencia hacia el marketing mundial de productos bajo
paraguas de una marca común (Coca Cola o Marlboro, IBM o Toyota).
No sólo la marca es común en todos los mercados nacionales
individuales, sino que también el producto se ha orientado hacia la
estandarización. Al mismo tiempo, la compañía global ha revisado sus
enfoques previamente locales y ahora se ha establecido en una base
mundial para una producción global.

La lógica de la compañía global es clara: busca crecer en los negocios


extendiendo sus mercados al mismo tiempo que busca una reducción
de los costes a través de las economías de escala en las compras y la
producción y a través de la focalización de sus operaciones de
fabricación y montaje. A pesar de todo existen algunos retos por
alcanzar: en primer lugar, los mercados mundiales no son
homogéneos y, por lo tanto, una estandarización completa de
productos es impensable; en segundo lugar, la gestión de la
complejidad de las cadenas globales de suministros y distribución
puede llevar no necesariamente a una reducción de costes que hagan
inviables una estrategia global.

Al final de lo que se trata es de sostener un equilibrio o compensación


de costes (ver figura 1.19).

Figura 1.19: Compensación de costes en una política global.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La tendencia hacia la organización global, tanto de la fabricación como


del marketing, hace de la logística y la cadena de abastecimiento un
factor crítico de éxito. La complejidad de la tarea logística adopta cada
vez más importancia a causa de una creciente gama de productos, los
ciclos de vida más cortos de estos productos, el crecimiento de los
mercados y el número de canales proveedores de esos mercados.

La tendencia en la logística hacia la globalización se ha visto


predominantemente impulsada por las tendencias de los mercados y
la tecnología tanto de desarrollo del producto como de su fabricación.
Las compañías que necesitan organizarse globalmente se pueden
enmarcar en tres categorías:

 En primer lugar las compañías de productos primarios cuya


tarea es la de trasladar las materias primas de los países con
excedente de recursos naturales a aquellos que disponen de los
mercados para consumirlas o de la mano de obra para
procesarlas.

 En segundo lugar están las compañías que se aprovechan de


los bajos costes de la mano de obra de algunos países para
maximizar la rentabilidad de la fabricación intensiva. Un ejemplo
se presenta en la producción del Extremo Oriente en zapatos
deportivos o el uso de los servicios de composición e imprenta
en la India.

 Finalmente, y probablemente el grupo más significativo en


términos de cambio de la economía local y las tendencias
logísticas están las compañías que han decidido concentrar su
inversión en investigación y desarrollo y en fabricación,
enfocando cada una de las distintas sedes hacia combinaciones
específicas de productos - tecnología. Esto último se conoce
generalmente como estrategia de "centros de excelencia" para
la fabricación y el desarrollo del producto.

Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global hay dos


desarrollos relacionados: la creación de fábricas enfocadas y la
centralización de existencias.

1.11.1. Fábricas enfocadas

La idea detrás de la fábrica enfocada es simple: limitando la gama y la


mezcla de productos fabricados en un mismo lugar, la compañía
puede conseguir una economía considerable a través de una gran
escala, de modo que distintas fábricas produzcan menos productos
pero en volúmenes capaces de satisfacer quizá todo el mercado
global. Sin embargo, se pueden pasar por alto compensaciones
logísticas cruciales como los efectos de los costes de transporte y
plazos de espera para la entrega.

Los costes de transportar unos productos, a menudo de un valor


unitario relativamente bajo, a grandes distancias pueden erosionar
parte o todo el ahorro de los costes de producción. De un modo
similar, los plazos de espera más largos implicados pueden requerir
ser compensados con un mayor almacenaje local, cosa que
probablemente acabará de consumir las ventajas del coste en la
producción.

Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que


encargan en un mismo pedido una variedad de productos de una sola
compañía pero que son producidos en un cierto número de fábricas
enfocadas, distantes unas de otras.

Finalmente, ¿cuál será el impacto de la tendencia hacia las fábricas


enfocadas, donde predominan el volumen y la economía de la gran
escala, sobre la flexibilidad de la producción? Aunque estas cosas no
son por necesidad mutuamente incompatibles, puede ser que las
organizaciones que sitúan los bajos costes de producción a la cabeza
de su lista de prioridades puedan correr riesgos en mercados donde el
grado de reacción y la habilidad de proporcionar "variedad" son
factores de éxito.

En conjunto, se estima que el impacto total de la logística de la


producción enfocada será complejo y significativo. Para tener la
seguridad de que se toman decisiones adecuadas, cada vez se hace
más importante emprender un detallado análisis basado en un modelo
y una simulación total del sistema antes de aceptar compromisos que
más tarde pueden lamentar

1.11.2. Centralización de existencias e


información

Es bien conocido que agrupar las existencias en menos lugares


reduce sustancialmente las necesidades totales de inventario, por ello,
las organizaciones han estado cerrando progresivamente almacenes
nacionales y concentrando sus productos en Centros de Distribución
Regionales (CDR) que sirven a áreas geográficas mucho más
amplias.

Aunque la lógica de la centralización es firme, cada vez se reconoce


más que pueden lograrse mayores beneficios no solo centralizando
físicamente las existencias, sino más bien localizándolas
estratégicamente cerca del cliente o del punto de producción pero
gestionándolas y controlándolas de forma centralizada. Esta es la idea
de las existencias "virtuales" o "electrónicas". La idea es que mediante
el uso de la información la organización puede conseguir la misma
reducción de inventarios que conseguiría a través de la centralización
mientras retiene su flexibilidad en localizar las existencias.

El reto para la logística global es centralizar el control pero


descentralizar las operaciones. A menudo las instalaciones locales,
allá donde tiene lugar la configuración final para la demanda local (por
ejemplo el empaquetado local) y donde se cumplimentan los pedidos a
través de los transbordos, puede proporcionar también una
oportunidad para localizar las existencias. Un enfoque así requiere un
punto de vista radicalmente distinto del papel del almacén.
Esencialmente, la idea tradicional del almacén necesita ser
reemplazada por un concepto de un centro multi-rol donde sólo se
producen actividades que acumulan valor.

 Las empresas están buscando o han desarrollado


estrategias globales, diseñando sus productos para
un mercado mundial y produciéndoles donde la
materia prima, los componentes y la mano de obra
tengan bajo coste, o simplemente producen
localmente y venden a nivel internacional.
 La globalización de las industrias en todas partes
dependerá en gran medida del desempeño y los
costes logísticos ya que, a medida que estas vayan
ampliando sus redes de suministros y distribución,
los costes logísticos, en especial los de transporte,
llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura
total de costes.
 Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística
global hay dos desarrollos relacionados: la creación
de fábricas enfocadas y la centralización de
existencias.

1.12. Factores especiales de las


cadenas de suministros globales

Evidentemente gestionar una red global de flujo de materiales e


información es más complejo que dirigir un sistema logístico nacional,
porque exige el cuidado especial de cinco factores que son más
importantes para las cadenas de producción globales que en aquellos
de horizontes más cortos. Estos factores son:

1. Plazos de espera más largos de la entrega.


2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables.

3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga.

4. Modo de carga múltiple y opciones de coste.

5. Envío de componentes intermedios con valor añadido local.

La explicación de cada uno de estos factores se realizará a


continuación.

1.12.1. Plazos de espera más largos de la entrega

La agrupación de la producción global en un único lugar o en un


número limitado de lugares de fabricación crea contención en términos
de la demanda de los distintos mercados, y requiere posiblemente
variaciones locales del producto. La dirección de producción ha
tendido a imponer plazos de espera más largos bajo la errónea
suposición de que un plazo de espera más prolongado proporciona un
amortiguador contra las competitivas demandas de diferentes clientes.
La práctica exitosa muestra que la imposición de largos plazos de
espera de fabricación es una limitación en buena medida artificial. Es
posible cumplimentar un pedido directo de fabricación en escalas de
tiempo muy cortas para algunos clientes específicos como contraste a
los pedidos servidos de las existencias.

1.12.2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables

Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la


respuesta a las necesidades del mercado que la compensación se
inclina cada vez más hacia tiempos de tránsito más cortos y en
consecuencia modos de tránsito más rápidos.

Envío, agrupación y trámites aduaneros son elementos que


contribuyen al retraso y a la variabilidad del plazo de espera en las
cadenas de producción globales. La experiencia confirma que se trata
de un problema importante para la mayor parte de las compañías que
operan globalmente. Su consecuencia es que los directores locales
tienden a compensar esta falta de fiabilidad pidiendo más cantidad y
procurándose un doble amortiguador, con lo que se crea una presión
competitiva sobre la fabricación y la organización central de
asignaciones.

1.12.3. Agrupación múltiple y opciones de


división de carga

Las opciones para la gestión de la carga internacional son varias, y las


ventajas son complejas y distintas para diferentes productos/canales
de mercado. Pueden resumirse bajo cuatro grandes formas.

 Envío directo desde cada fuente al mercado final en


contenedores llenos.

 Agrupado en la región de origen para el mercado final en


contenedores llenos.

 Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con


división de carga/ existencias intermedias en este sitio para
mercados específicos.

 Agrupado en la región de origen y también división de carga en


el sitio de operaciones.

Evidentemente, el manejo de existencias almacenaje, servicio al


cliente y equilibrio de costes de envío diferirán para cada uno de ellos,
y eso quedará determinado por las características del producto y el
perfil de la demanda.

1.12.4. Modo de carga múltiple y opciones de


coste

Los métodos de mezcla de carga resultan prácticos en el contexto del


plazo de espera requerido. Las compañías de transporte ofrecen
servicios mixtos mar/aire, diferentes tamaños de contenedores,
servicios con plazo fijo y sin plazo fijo de entrega. La prolongación de
los plazos de espera que implica el extenso transporte por mar está
forzando a las compañías a utilizar los envíos aéreos con una
extensión que parece costosa pero que, en el contexto de los costes
de mantenimiento de existencias, pérdida potencial de ingresos y
flexibilidad del mercado, pueden constituir unos gastos que valgan la
pena.

Negociar dentro de las múltiples opciones de carga es una habilidad


altamente especializada; como lo es persuadir a una compañía que
gaste al parecer más en un modo de transporte con preferencia a otro.
Una opción cada vez más atractiva es la utilización de transportes
"puerta a puerta", o los llamados "integradores", de los que DHL es
probablemente el actual líder del mercado, con otras compañías
como Federal Express, TNT y UPS también muy activas. Los
beneficios que puede proporcionar el transporte puerta a puerta son
típicos en forma de tiempos de tránsito más cortos y fiables, más
rápidos y menos complejos procedimientos para los trámites
aduaneros y, normalmente, un sistema fiable de seguimiento y control
a nivel mundial.

En el contexto de la logística global, la gestión de la función de


transporte necesita ampliarse para incluir responsabilidad de la
gestión del conducto y, en particular, de los plazos de espera de
extremo a extremo. En el pasado se daba a menudo el caso de que el
plazo de espera para los flujos logísticos internacionales era
deficientemente gestionado. En parte esto se debía a una
fragmentación del control, de modo que muchas decisiones clave eran
tomadas independientemente, por "departamentos de exportación",
"departamentos de envío" y "agencias externas especializadas en
transportes". La creación de compañías internacionales de servicios
logísticos, es una respuesta a la necesidad de un enfoque totalmente
coordinado y plenamente integrado a la gestión del conducto.

1.12.5. Envío de componentes intermedios con


valor añadido local

Muchas empresas han reexaminado toda su cadena de valor para


buscar oportunidades de retrasar o posponer la configuración final del
producto hasta que se halle tan cerca del cliente como sea posible,
enviando sub-ensamblajes genéricos en envases de envío
intermedios.

Se ha identificado que la operativa local proporciona:

 Localización y acabado.

 Montaje de las diferentes opciones del producto.


 Envasado en el idioma local.

 Almacenamiento centralizado para el sitio de operaciones.

 Entrega directa al cliente para todos los mercados dentro del


sitio de operaciones sin posterior manejo.

 Gestionar una red global de flujo de materiales e


información es más complejo que dirigir un sistema
logístico nacional, porque exige el cuidado especial de
cinco factores que son más importantes para las
cadenas de producción globales que en aquellas de
horizontes más cortos.
 Los factores especiales de las cadenas de suministros
globales son:

- Plazos de espera más largos de la entrega.

- Tiempos de tránsitos largos y poco fiables.

- Agrupación múltiple y opciones de división de carga.

- Modo de carga múltiple y opciones de coste.

- Envío de componentes intermedios con valor añadido local.

1.13. Organización para la logística


global

La efectividad en la logística global sólo puede conseguirse a través


de un elemento superior de centralización convencional, que tiende a
argumentar que la responsabilidad de la toma de decisiones debe
desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel de Unidad
Estratégica Comercial (UEC). Aunque evidentemente seguirá
habiendo muchas áreas donde será preferible la toma local de
decisiones, por ejemplo la estrategia de ventas y, posiblemente, la
estrategia de comunicaciones promocionales y de marketing. Del
mismo modo, la puesta en práctica de la estrategia local puede seguir
siendo ajustada para tener en cuenta las diferencias y necesidades
nacionales.
¿Cómo puede conseguirse entonces el equilibrio adecuado de toma
de decisiones local contra global a la hora de formular y poner en
marcha la estrategia logística?

Puesto que el entorno específico del mercado y las características de


la industria diferirán de compañía en compañía, es peligroso ofrecer
soluciones que lo abarquen todo. Sin embargo, está empezando a
emerger un cierto número de principios generales relacionados con la
organización para la logística global:

 La estructura estratégica y control general de los flujos logísticos


debe centralizarse para conseguir una optimización mundial de
los costes.

 Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente


contra las necesidades de mercados específicos para asegurar
que se consigue y mantiene una ventaja competitiva.

 A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo


todo excepto las competencias más importantes (outsourcing),
se incrementa también la necesidad de una coordinación global.

 Un sistema de información logística global es un pre-requisito


para permitir la obtención de las necesidades del servicio local
mientras se busca una optimización de los costes globales.

 La efectividad en la logística global solo puede


conseguirse a través de un elemento superior de
centralización convencional, que tiende a argumentar
que la responsabilidad de la toma de decisiones debe
desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el
nivel de Unidad Estratégica Comercial (UEC).
 Entre los principios generales de la organización para
la logística global se incluyen:

- La estructura estratégica y control general de los flujos


logísticos debe centralizarse para lograr una optimización
mundial de los costes.

- Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente


contra las necesidades de mercados específicos para
asegurar que se consigue y mantiene una ventaja competitiva.

- A medida que se incrementa la tendencia hacia


externalizarlo todo excepto las competencias más
importantes (outsourcing), se incrementa también la
necesidad de una coordinación global.
- Un sistema de información logística global es un pre-
requisito para permitir la obtención de las necesidades del
servicio local mientras se busca una optimización de los
costes globales.

2.1. Definición y clasificación de


costes y gastos

Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseño y análisis


de los sistemas logísticos, es el asociado al desarrollo de los registros
de costes. Actualmente la contabilidad tradicional suele "asignar" los
costes mediante una distribución de los costes indirectos basada en
algún factor relacionado con el volumen como pueden ser horas -
hombre, horas - máquina, etc. Este sistema contable asume que hay
una relación directa entre los costes indirectos y estos factores
relacionados con el volumen. Según Ayala Bécquer (1996) la realidad
de una empresa de fines logísticos es que el aumento en las ventas
no significa necesariamente un aumento en las utilidades, que en su
portafolio de productos hay ganadores y perdedores, y que en
ocasiones no hay mucha claridad sobre dónde se obtienen las
ganancias o por dónde se están produciendo las pérdidas.

Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor
precisión sus costes, requieren descubrir oportunidades para
mejorarlos, precisan perfeccionar su toma de decisiones, además de
preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las
empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes
costes indirectos y una competencia grande, están adoptando el coste
basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean"
cada categoría de gastos relacionada con un objeto de coste.

La contabilidad de costes es un sistema de información que


proporciona datos para varios propósitos: planeación y control de las
operaciones de rutina, elaboración de políticas, planeación a largo
plazo, valoración de inventarios y determinación de utilidades.

Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los


costes de adquisición, producción, distribución, administración y
financiamiento, así como para el uso interno de los directivos de la
empresa en el desarrollo de las funciones de planeación, control y
toma de decisiones.
A continuación se exponen algunas definiciones y clasificaciones de
costes y gastos expuestas por Amat y Soldevila (2000).

 Costes: Consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios


utilizados para la producción o la realización de un servicio, que
constituye el objeto de la empresa. También pudiera expresarse,
que es el valor sacrificado para obtener bienes y servicios. El
sacrificio se mide en dinero, mediante la reducción de activos o
el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los
beneficios. Los costes pueden ser fijos y variables.

 Costes fijos: Son aquellos que permanecen invariables en su


valor total por un cierto período dado, pero desde el punto de
vista unitario a medida que la producción o la prestación de los
servicios aumentan, se vuelven progresivamente más pequeños
en relación con el nivel de producción. Ejemplos de ellos son:
Impuestos de propiedad, salarios de ejecutivos, arriendos,
seguros y depreciaciones.

 Costes variables: Son los que cambian en su valor total, en


proporción a los cambios de la actividad, o sea, que su total
fluctúa en proporción directa a cambios en la actividad total.
Ejemplos de ellos son: materiales y repuestos, muchos tipos de
mano de obra de montaje, comisiones de ventas y ciertos
suministros.

 Gastos: Incluyen todos los costes expirados que pueden


deducirse de los ingresos. En un sentido más limitado, este
término se relaciona con los gastos de operación, de ventas o
administrativos, a intereses y a impuestos. El gasto es un
concepto de la contabilidad financiera y, por tanto, vinculado a la
contabilidad externa. Se refiere, básicamente, a aquellos
conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios
para su consumo, ya sea en el proceso de producción o en el de
la prestación del servicio o para terceros y relacionados con la
actividad que la empresa realiza.

El gasto es un proceso relacionado con la legislación contable, ya que


ésta debe permitir que un concepto esté incluido como gasto. Además,
la mayoría de los gastos suelen ser obligaciones de pago a terceros.
Una excepción a esta última característica es el pago por
amortización. También se puede señalar que los gastos se refieren a
los activos que se han usado o consumido en el negocio para obtener
los ingresos. Ejemplo: electricidad, agua, salarios, etc.
A continuación se reflejan algunas diferencias entre costes y gastos:

Costes

 Coste del producto o costes inventariables.

 El valor monetario de los recursos inherentes a la función de


producción, es decir, materia prima directa y mano de obra
directa.

 Estos costes se incorporan a los inventarios de materias primas,


producción en proceso y artículos terminados, y se reflejan
dentro del Balance General.

 Los costes totales del producto se llevan al Estado de


Resultados cuando y a medida que los productos elaborados se
venden, afectando el renglón de coste de los artículos vendidos.

Gastos

 Gastos del período o gastos no inventariables.

 Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los


productos elaborados.

 Se relacionan con las funciones de administración y


financiamiento de la empresa.

 Los gastos no se incorporan a los inventarios y se llevan al


Estado de Resultados a través del renglón de gastos de ventas,
gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en
el cual se incurren.

Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes


criterios, entre otros, se pueden mencionar: por su función, por su
identificación, por el período en que se lleva al Estado de Resultados,
por el grado de variabilidad, por el momento en que se determinan.

 Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el


diseño y análisis de los sistemas logísticos, es el
asociado al desarrollo de los registros de costes.
 Actualmente las empresas, especialmente las que
tienen muchos productos, grandes costes indirectos y
una competencia grande, están adoptando el coste
basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar"
costes, "rastrean" cada categoría de gastos
relacionada con un objeto de coste.
 La contabilidad de costes es un sistema de
información que proporciona datos para varios
propósitos: planeación y control de las operaciones
de rutina, elaboración de políticas, planeación a largo
plazo, valoración de inventarios y determinación de
utilidades.
 Los costes y los gastos pueden clasificarse de
acuerdo a diferentes criterios, entre otros, se pueden
mencionar: por su función, por su identificación, por
el período en que se lleva al Estado de Resultados,
por el grado de variabilidad, por el momento en que se
determinan.

2.2. Estructura y elementos de los


costes logísticos

En este acápite se muestran diferentes criterios de la estructura de los


costes logísticos y experiencias internacionales en este ámbito.
También se explican los elementos que conforman las partidas de
costes.

2.2.1. Diferentes criterios de estructura y


clasificación de los costes logísticos

Comas Pullés (1997) plantea que un sistema logístico puede verse


como una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va
agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con
determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado
se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha actuado
según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Recuérdese que
la misión de un sistema logístico es asegurar la cantidad necesaria del
material específico en el lugar debido y en el momento oportuno con
costes mínimos o al menos aceptables.

Una característica única de los sistemas logísticos es la particularidad


de extenderse más allá de los límites clásicos de cualquier actividad
profesional o área de responsabilidad, al servir de nexo entre
fabricantes, suministradores, transportistas, vendedores y clientes.
Cada uno de ellos puede tener sus propios problemas y los mismos
afectan la cadena logística originando ansiedades y conflictos. Los
que se encargan de dirigir la cadena logística son personas sometidas
a un elevado nivel de stress, para garantizarle al cliente un
determinado nivel de servicio.

En la cadena logística cualquier error, demora, extravío o interferencia


en el flujo material o en el flujo de información, ocasiona un aumento
de los costes y no agrega valor al producto.

Para esclarecer lo antes expuesto, pude considerarse el caso de una


empresa comercial nacional de medios de producción y bienes de
consumo. Esta empresa adquiere sus productos de diferentes
fabricantes nacionales o extranjeros de forma directa o por medio de
proveedores. Suministra a empresas nacionales o firmas extranjeras
por contratos anuales o vende frente a pedidos. La red de esta
empresa está formada por almacenes centrales o primarios asociados
a puertos, que distribuyen a clientes de gran consumo o a la red de
almacenes provinciales o secundarios ubicados en algunos territorios
que sirven a una red de tiendas situadas en los municipios. La
secuencia operacional de esta empresa hipotética comprende la tríada
Aprovisionamiento-Almacenamiento-Distribución y sus funciones son
las de un clásico operador logístico, que organiza un flujo material
desde una fuente hasta un cliente. Asociado a este flujo de materiales
se mueve un no menos importante flujo de información, que hace
posible dirigir y regular el flujo de materiales para que llegue en tiempo
y lugar a los destinos específicos.

Por otra parte, los clientes esperan un adecuado nivel de servicio, el


cual se evalúa en función de la disponibilidad de material, la velocidad
de entrega medida en tiempo, que no se presenten errores o
diferencias entre las listas de empaque y los productos físicos, que no
haya productos defectuosos o dañados y que los documentos no
presenten errores o alteraciones. Si estas condiciones se cumplen, los
clientes compran y la cadena logística ha funcionado exitosamente.

En el marco de referencia de esta empresa comercial y según la


secuencia operacional de la misma se examinan los costes logísticos.
La secuencia operacional de la empresa comercial es el conjunto
ordenado de acciones y decisiones que ella realiza, para lograr que la
cadena logística cumpla sus propósitos.

Resulta difícil ofrecer una cifra representativa que muestre la


importancia de los costes logísticos, ya que varían sustancialmente de
unos sectores a otros; además habría que ponerse de acuerdo sobre
qué conceptos intervienen en la configuración de estos costes.
Como referencia, Wilson y Delaney (2000) que han investigado los
costes logísticos por más de dos décadas, estiman que los costes de
la logística para la economía de USA son del 9,9% del PNB (cerca de
$921 mil millones de dólares). LaLonde y Zinszer (1976) determinaron
que para una empresa, los costes de la logística se han extendido de
4% hasta más del 30% del volumen de sus ventas. Como orientación
general se podría afirmar que los costes globales logísticos podrían
ascender en promedio a un 9% de las ventas, con una tendencia a la
baja, gracias a los esfuerzos que, en este rubro, están desarrollando
las empresas.

Los costes de la logística, importantes para la mayor parte de las


empresas, ocupan una segunda posición detrás de los costes de
compra de los bienes vendidos, los cuales constituyen alrededor de 50
a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El
valor se añade minimizando estos costes y pasando los beneficios a
los consumidores y a los accionistas.

Existen diferentes criterios para la clasificación de los costes


logísticos, en las tablas 2.1, 2.2 y la figura 2.1 se muestra tres de
ellos, según Santos Norton (2003), Comas Pullés (1997) y Hernández
Maden (2010) respectivamente.

CLASIFICACIÓN

En el aprovisionamiento

En el almacenaje

En la distribución

Otros costes logísticos

Tabla 2.1. Clasificación de los costes logísticos en empresas comercializadoras.


Fuente: Comas Pullés (1997).

ESTRUCTURA

De transporte
De almacenamiento

De envase y unitarización

De mantener inventarios

De ruptura de inventarios

De tratamiento de pedidos

De administración

Tabla 2.2. Estructura general de costes logísticos.


Fuente: Santos Norton (2003).

Figura 2.1: Tipos de costes logísticos.


Fuente: Hernández Madem (2010).

En representación de los muchos estudios realizados sobre la


estructura porcentual de los costes logísticos, en las tablas
2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 y 2.9 se muestran los resultados de los
mismos, según el Consejo Español de Logística (2001), Ballou (1991),
Mira (1991), Consejo de Logística de EEUU (2002), Francia
(2003), CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003) y
Colectivo de Autores (2003), respectivamente. En las tablas
anteriormente mencionadas se respetó el criterio de los diferentes
autores en cuanto a la denominación de cada una de las partidas de
costes.

FINANCIACIÓN MANIPULACIÓN EN TRANSPORTE


PAÍS
DE STOCK (%) ALMACÉN (%) (%)

Alemania 30 33 37

Italia 28 34 38
Inglaterra 24 28 48

Estados
35 20 45
Unidos

Canadá 30 25 45

Tabla 2.3. Estructura de costes logísticos en diferentes países.


Fuente: Consejo Español de Logística (2001).

CATEGORÍAS DE COSTES LOGÍSTICOS COMO


COSTES PORCENTAJES DE VENTAS

Administración 2.4

Transporte 6.4

Inventario 3.8

Almacenaje 3.7

Empaquetamiento 4.3

Tratamiento de pedidos 1.2

Total 21.8

Tabla 2.4. Estructura de costes logísticos como porcentaje de las ventas en 270 empresas.
Fuente: Ballou (1991).

CATEGORÍAS DE RANGO PORCENTUAL DE COSTES


COSTES LOGÍSTICOS

Transporte y distribución 22.0-49.0%

Almacenaje 16.0-35.4%

Proceso de pedidos 4.3-19.2%


Gestión 2.8-12.1%

Mantener inventarios 7.3- 33.7%

Tabla 2.5. Costes logísticos en un estudio de 24 sectores productivos.


Fuente: Mira (1991).

RANGO PORCENTUAL
CATEGORÍAS DE COSTES
DE COSTES LOGÍSTICOS

Debido al transporte 31- 48%

Debido al almacenaje 22- 34%

Debido al mantenimiento de inventarios 24- 47%

Tabla 2.6. Estructura de costes logísticos en Europa y América del Norte.


Fuente: Consejo de Logística de EEUU (2002).

CATEGORÍAS DE % DEL PIB % DE COSTES


COSTES INDUSTRIAL LOGÍSTICOS

Transporte 6.70 34.0

Equipos de
0.13 0.7
manutención

Personal 3.70 19.0

Manipulación en
8.00 41.0
almacenes

Financiación de stock 0.97 5.3

Total 19.50 100.0

Tabla 2.7. Costes logísticos en un estudio de empresas francesas.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).
CATEGORÍAS DE COSTES % DE COSTES LOGÍSTICOS

Transporte 9%

Stock 56%

Personal y de infraestructura 35%

Tabla 2.8. Costes logísticos en un estudio a Telecom Argentina.


Fuente: CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003).

CATEGORÍAS DE % DE COSTES LOGÍSTICOS POR TIPOS


COSTES DE MONEDA

De gestión de logística 22% MLC y 45% MN

De agencia aduanal 7% MLC y 2% MN

De almacenamiento 28% MLC y 32% MN

De transporte 23% MLC y 11% MN

De administración 20% MLC y 10% MN

Tabla 2.9. Estructura de los costes acorde a los servicios de la División de Logística.
Fuente: Colectivo de Autores (2003).

2.2.2. Elementos que conforman los costes


logísticos

Muchos problemas de decisión relacionados con el flujo logístico,


encuentran solución seleccionando alternativas con un mínimo coste,
preservando y aumentando la calidad del servicio. Como es obvio,
para ello es imprescindible la contabilización rigurosa de los gastos,
para tratar de reducirlos sin afectar la calidad y cantidad de los
servicios. Por esto, la racionalización de los costes logísticos, requiere
de un análisis atendiendo a las premisas lógicas de cada caso.
Tanto en la clasificación mostrada en el apartado anterior como en los
resultados de los estudios realizados, se puede apreciar la diversidad
de criterios sobre la estructura de los costes logísticos y sus
elementos. En las figuras 2.2, 2.3 y en la tabla 2.10, se resumen
criterios expuestos por Torres Gemeil et. al. (2004) sobre la
clasificación de los costes logísticos. Estos autores enfatizan que lo
fundamental no es la estructura en sí, sino su capacidad para describir
con mayor o menor claridad todos sus elementos. Partiendo de esta
premisa, proponen una clasificación sustentada en el eslabonamiento
de las operaciones de un sistema logístico, expresado en la secuencia
de Aprovisionamiento-Almacenamiento-Distribución, subordinando a
esos eslabones las diferentes partidas de coste logístico,
convenientemente identificadas. Sin embargo, el denominado coste de
ruptura de inventario, categoría conceptual importante para evaluar la
eficiencia del funcionamiento del sistema logístico y la calidad del
servicio al cliente final, no debiera ser asignado a alguno de estos
grupos, sin transgredir la lógica que sustenta la propia clasificación.
Los autores deciden entonces crear una cuarta clase que denominan
Otros costes logísticos, que incluye este y otros costes logísticos, no
abarcados por el aprovisionamiento, el almacenamiento y la
distribución.

Para simplificar el análisis se hace la abstracción de una empresa


comercial mayorista, cuyo proceso se inicia en la planificación, compra
y adquisición de mercancías a un proveedor, las mismas se
recepcionan, almacenan y despachan en sus instalaciones y
posteriormente se transportan hacia un cliente final. Todo lo anterior
se representa en la figura 2.4.

Posteriormente se procede al esclarecimiento de cada uno de los


elementos que conforman el coste logístico, tomando como punto de
partida la clasificación que se muestra en la figura
2.5 complementado con la información que ofrece la tabla 2.10,
siempre partiendo del principio que esta u otra clasificación es una
"convención", donde lo fundamental es no contabilizar dos veces un
mismo gasto, ni tampoco dejar ninguno sin tener en cuenta.
Figura 2.2: Esquema elemental del movimiento de la mercancía de la División de Logística en
una empresa comercial seleccionada.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

Figura 2.3: Estructura general de los costes logísticos.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

CLASIFICACIÓN
PRINCIPAL DE PARTIDAS DE COSTE GASTOS POR PARTIDA DE COSTE
COSTES LOGÍSTICOS

 Coste de estimación de la
demanda.
 Costes de solicitar ofertas,
evaluar, negociar y selección
de proveedores.
Coste inicial de emisión  Coste de calcular el tamaño
del pedido (coste de económico del pedido.
elaboración del pedido  Costes de gestión
inicial de un producto). administrativa.
 Coste de recepción.
 Coste de transporte.
 Coste de inventario en tránsito.
Aprovisionamiento  Coste de reaprovisionamiento.

 Coste de calcular el tamaño


 económico del pedido.
 Costes de gestión
Coste común de emisión administrativa.
del pedido (coste de  Coste de recepción.
emisión de un pedido,
 Coste de transporte.
por segunda vez).
 Coste de inventario en tránsito.
 Coste de reaprovisionamiento.
 Salarios de operadores de
equipos, despachadores,
personal de control y auxiliar y
Costes de la recepción, jefes de almacén.
manipulación y  Operación, mantenimiento,
despacho. reparación y depreciación de
los equipos de manipulación e
izaje.

 Edificaciones.
 Estanterías.
 Medios unitarizadores.
 Medios auxiliares.
 Electricidad y agua.
Costes de almacén.
 Comunicaciones.
 Protección contra incendios e
intrusos.
Almacenamiento  Climatización.

 Coste del dinero inmovilizado


en el inventario (oportunidad).
 Coste de conservación.
 Pérdidas por deterioro o daños
accidentales.
 Pérdida por raterismo o
Costes de filtraciones.
mantenimiento del  Pérdidas por obsolescencia.
inventario.  Costes de seguros.
 Impuestos.
 Costes de controlar el
inventario.
 Costes de gestión
administrativa.

 Amortización o flete de
vehículos.
 Dietas, salarios a los choferes,
Transporte. gastos de operación,
mantenimiento y reparaciones.
 Gastos administrativos.
Distribución

 Salarios y gastos de los


agentes de ventas.
Costes por gestión de  Gastos administrativos.
ventas.
 Atención a reclamaciones.

 Ruptura de inventario.
 Costes específicos de la entidad.
Otros costes logísticos
 Otros costes.
Tabla 2.10. Clasificación de los costes logísticos.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.2.3. Secuencia a seguir para el estudio de los


costes logísticos

La mayor dificultad para evaluar los costes logísticos proviene del


tradicional sistema contable. Estos sistemas, al no estar basados en
actividades especificas, convierte la determinación de los costes
logísticos en verdaderas pesquisas de datos y registros primarios. No
obstante, algunas estimaciones basadas en la experiencia
internacional y una paciente labor de búsqueda pueden conllevar a la
obtención de algunos costes logísticos y otros se obtienen por
estimación.

Los sistemas contables convencionales agrupan los costes en amplias


categorías agregadas que no permiten un análisis detallado, necesario
para identificar los auténticos costes logísticos. Con la ausencia de
esta facilidad para determinar los datos de los costes agregados, se
hace muy difícil determinar los costes dentro de un sistema logístico.

Sobre la base de investigaciones desarrolladas en diferentes


empresas para el análisis de sus sistemas logísticos se elaboró una
secuencia para el estudio de los costes logísticos, como aparece en
la figura 2.4.

Figura 2.4: Secuencia a seguir para el estudio de los costes logísticos.

Según lo mostrado anteriormente se procede inicialmente a definir o


establecer una estructura preliminar de los costes, partiendo del
conocimiento que se posea de la entidad objeto de análisis de los
costes logísticos. De conocerse a cabalidad la entidad, la estructura
preliminar de los costes logísticos podría ser la definitiva. A
continuación se clasifican los elementos de los gastos logísticos,
después se determina el período de tiempo a considerar de acuerdo a
las características de la entidad, valorándose cada una de las fuentes
de información primaria. Posteriormente se determinan los indicadores
a obtener y por último, el nivel de cada uno de los indicadores.

 Un sistema logístico puede verse como una cadena de


almacenes, transportes y tiendas que va agregando el
valor de tiempo y lugar a un producto pero con
determinado coste. Cuando el producto se vende, este
valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando
la cadena logística ha actuado según lo previsto y el
sistema ha cumplido su misión.
 Dentro de la clasificación principal de los costes
logísticos se incluyen:

- Costes logísticos de aprovisionamiento.

- Costes logísticos de almacenamiento.

- Costes logísticos de distribución.

- Otros costes logísticos.

 La secuencia a seguir para el estudio de los costes


logísticos va desde la definición o establecimiento
inicial de una estructura preliminar de los costes, a
continuación se clasifican los elementos de los gastos
logísticos, después se determina el período de tiempo
a considerar de acuerdo a las características de la
entidad, y así se sigue una secuencia que finaliza con
la estructuración definitiva de los costes logísticos.

2.4. Toma de decisiones logísticas

Una de las finalidades más importantes de los costes, es la selección


de alternativas para la toma de decisiones. Para el diseño o análisis
de un sistema logístico es indispensable el estudio de los factores de
coste que en el inciden y la determinación o cálculo del coste total,
para buscar la variante más eficiente y eficaz.

Es conocido que a menudo se presentan diferentes alternativas de


soluciones para un mismo problema y una de las bases
fundamentales para tomar la decisión final son los costes en que se
incurren en cada alternativa. En la tabla 2.11 se muestran siete
ejemplos de disyuntivas o valoraciones a realizar, denominadas
también decisiones "trade off", de ellas se presentan a continuación,
algunas de las más frecuentes en la toma de decisiones logísticas.
DECISIONES TRADE-OFF

Ferrocarril / Automotor / Aéreo

Selección del nivel de servicio al cliente

Almacenar / Transportar

Mantener inventarios / Ruptura de inventario

Calidad del embalaje / Avería de la carga

Reponer equipos / Mantener equipos

Coste de los pronósticos / Error de los pronósticos

2.4.1. Selección del medio de transporte

En varias ocasiones se puede presentar la alternativa de trasladar


recursos materiales por un modo de transporte u otro. Cada uno
posee sus ventajas y desventajas. A continuación se muestra un
ejemplo:

Se tiene la posibilidad de escoger entre tres modos diferentes de


transporte: Ferrocarril, automotor (camión) y aéreo. El uso del
ferrocarril trae la ventaja de mover grandes cantidades de productos
de una sola vez, lo que reduce el coste del servicio de transportación
considerablemente, sin embargo es más lento y esas grandes
cantidades elevan también de forma considerable los niveles de
inventario y por tanto sus costes para el cliente. La utilización del
transporte aéreo representa pequeñas cantidades de productos a
largas distancias o a lugares de difícil acceso por vía terrestre y
entregas frecuentes, esto permite un pequeño nivel de inventario y por
tanto reducir los costes asociados al mismo de una manera
importante, sin embargo el coste de servicio de transporte se elevaría
de forma considerable. El camión ofrece una opción entre las
alternativas anteriores, ya que traslada más carga que el avión, pero
menos que el ferrocarril; el camión es más lento que el avión y sus
costes están por debajo del avión y por encima del ferrocarril.
Por supuesto para tomar la decisión final hay que tener en cuenta
otros factores, como pueden ser:

 Capacidad de almacenamiento de la empresa que compra.

 Requerimiento de entrega rápida pactada con el cliente.

 Naturaleza de los productos.

 Nivel de servicio al cliente que se ofrece.

2.4.2. Selección del nivel de servicio al cliente

La determinación de los niveles de servicio al cliente que la empresa


ofrece es una de las más importantes decisiones logísticas a tomar, ya
que repercute en la capacidad que tiene la misma en que los clientes
se mantengan y sean fieles, en la recuperación de los clientes
perdidos, en el posible incremento del nivel de compras de los
clientes, etc.

Para elevar el nivel de servicio al cliente (NSC) la empresa debe


mejorar, entre otros, el procesamiento de los pedidos, el servicio de
transporte de entrega y los niveles de disponibilidad de sus
inventarios.

Para mejorar esos tres aspectos del servicio es necesario incrementar


sus costes, sin embargo a veces es posible que por no invertir lo
suficiente, se corre el riesgo de dar una baja calidad en el servicio y
perder clientes y por lo tanto perder ventas, lo que también tiene un
coste que por lo general es mayor de lo que puede contabilizarse. En
la figura 2.5 se representa esta situación.

Figura 2.5: Comportamiento de los costes relacionados con el NSC.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.3. Incremento de la cantidad de almacenes


La determinación del número de almacenes de distribución a emplear
en una red es una decisión logística relativamente frecuente a
enfrentar por los empresarios. La alternativa de incrementar la
cantidad de almacenes de distribución para disminuir la distancia
media del transporte de reparto y el tiempo de entrega a los
detallistas, acerca a los mismos los inventarios a entregar, contribuye
a disminuir los costes de transporte de reparto, ya que cada almacén
está más cerca de sus clientes y cada uno atiende un menor número
de ellos, lo que conduce también a incrementar el nivel de servicio al
cliente.

Sin embargo esta decisión provoca incrementar la ruta del transporte


de aprovisionamiento, ya que hay que abastecer más almacenes de
distribución, aumentando el coste de esta transportación. También se
incrementa el nivel de inventario, ya que es necesario colocar
determinados niveles de inventario en cada almacén y por tanto los
costes de mantenimiento del inventario también se elevan. En este
caso es usual hacer un análisis de costes para buscar la alternativa
que ofrezca un mejor resultado para maximizar el beneficio. En
la figura 2.6 está representado de forma gráfica este análisis.

Figura 2.6: Balance para la determinación del número de almacenes de una red.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.4. Determinación del inventario de seguridad

Cuando se establecen niveles de inventario de seguridad para un


grupo de productos, se incrementan las existencias promedio en el
almacén. Esto aumenta la disponibilidad de productos, lo que
contribuye a elevar el nivel de servicio al cliente, evitando las rupturas
de inventario, que son muy negativas para la empresa que está
vendiendo sus servicios o productos. Sin embargo al elevarse el nivel
del inventario, los costes logísticos de almacenamiento también
aumentan, por lo que es indispensable el análisis de los costes y el
cálculo del coste total, para buscar los parámetros desempeño que
proporcionen los mejores beneficios.
 Una de las finalidades más importantes de los costes,
es la selección de alternativas para la toma de
decisiones. Para el diseño o análisis de un sistema
logístico es indispensable el estudio de los factores
de coste que en el inciden y la determinación o cálculo
del coste total, para buscar la variante más eficiente y
eficaz.
 Dentro de las disyuntivas o valoraciones a realizar,
algunas de las más frecuentes en la toma de
decisiones logísticas son:

- Selección del medio de transporte.

- Selección del nivel de servicio al cliente.

- Incremento de la cantidad de almacenes.

- Determinación del inventario de seguridad.

3.1. Introducción

Una vez conocidas las necesidades de insumos y componentes del


proceso, las cuales han sido definidas en cantidad y tiempo por las
etapas previas de pronóstico y planificación, queda ahora definir las
políticas de gestión más adecuadas para que dichos artículos
(insumos y componentes) hagan posible el plan de producción, con
viabilidad de cantidad, tiempo y coste.

Algunos de estos artículos como los insumos serán generalmente


gestionados de terceros mediante procesos de compra y entrarán en
las distintas etapas del mismo, siendo alguno de ellos parte efectiva
del mismo producto (como materia prima). Hay otro tipo de artículos
dentro del proceso, los llamados componentes o semi elaborados, que
son producidos por el mismo proceso y cuya gestión esta referida al
lanzamiento efectivo y oportuno de las órdenes de fabricación y a la
programación eficiente de las capacidades del propio proceso.

Teniendo en cuenta el programa maestro de producción o el Plan de


Requerimientos de Materiales (MRP), se debe disponer de la materia
prima, los componentes y los ensambles que se requieran para
procesar los productos o artículos finales necesarios. A partir de este
momento se genera un movimiento de materiales comprados o
fabricados, tiempos de espera (de proceso o de compra) e inventarios
que deben ser gestionados de manera eficiente, logrando que los
productos que los clientes esperan, puedan fabricarse y entregarse a
tiempo al menor coste posible. Por este motivo, resulta posible afirmar
que la gestión de los inventarios es una parte vital de la gestión de la
producción y de las operaciones. Cabe destacar que se emplea el
término "gestión" y no "control" de inventarios debido a que refiere a
una actitud mucho más amplia, planificada y pro activa; se considera
el control como una parte de la gestión.

Uno de los temas de la dirección de operaciones ha recibido mayor


interés en los últimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de
grandes fabricantes y distribuidores, como detallista y pequeños
comerciantes es el de la gestión de inventarios. Entendiendo por
inventarios aquellos productos, componentes, y en general, recursos
materiales preciados que no se utilizan de manera inmediata en una
empresa, en previsión de futuras necesidades.

La gestión de inventarios es un aspecto crítico de la dirección


empresarial exitosa ya que, cada vez menos, las empresas se pueden
dar el lujo de tener dinero inmovilizado en existencias excesivas a un
alto coste (en promedio se estima un 30% anual). Dado que la
demanda global y por ende los productos, van cambiando
vertiginosamente, las probabilidades de obsolescencia son cada vez
mayores y obliga a las empresas a tener manejos de inventarios y
tiempos de respuesta mucho más rápidos.

En el pasado, ha sido práctica común el considerar los inventarios


como un mal necesario para el funcionamiento de las industrias.
Algunos ejecutivos en la alta dirección han supuesto que la figura
contable del inventario a fin de año es puramente un resultado del
funcionamiento de la empresa, función de las operaciones que se han
realizado durante el año y sobre el que poco puede hacerse. La
dirección general recoge por una parte las quejas del departamento
financiero sobre el excesivo inventario que debe ser financiado, y por
otra parte los argumentos de los departamentos comercial, producción
y compras defendiendo unos altos niveles de inventario para asegurar
un adecuado nivel de servicio a los clientes, para poder satisfacer la
demanda atendiendo las restricciones en la capacidad productiva
actuando así como un amortiguador o para conseguir mejores
condiciones de compra por parte de los proveedores.

Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una producción


eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios al mínimo.
Tener existencias en exceso significa tener dinero ocioso por lo que
una empresa debe intentar equiparar las oportunidades que ofrece la
demanda y la oferta, de manera que las existencias estén
almacenadas el tiempo mínimo para satisfacer los requerimientos del
cliente.

El problema de inventarios es un problema de definición de tiempo


(¿cuándo es preciso lanzar un pedido?) y cantidad (¿qué cantidad
debo pedir?). Como estas decisiones, incluso para un mismo producto
irán apareciendo repetidamente, la solución del problema de
inventarios consiste en la determinación de unas políticas, es decir,
una serie de instrucciones que aplicadas a cada situación concreta
llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave.

Las decisiones referidas a los inventarios serían muy fáciles de tomar


si la política de comprar (o fabricar) lo que se precise en el momento
que se precise pudiera usarse. Desgraciadamente, la mayoría de los
productos no se hallan disponibles instantáneamente cuando se
solicitan, siendo generalmente el plazo de entrega del fabricante
mucho mayor del que el cliente está dispuesto a esperar; por otro
lado, sería excesivamente costoso comprar lo que se necesita justo
cuando se hace falta, dejando de lado los ahorros que se obtienen por
la compra o fabricación por lotes.

Se pretende desarrollar algunos sistemas de gestión de inventario


fundamentales partiendo de premisas y consideraciones ideales para
luego ir incorporando a dichos modelos, premisas y consideraciones
más acordes con la realidad. De todas maneras, se debe destacar el
hecho de que no existe un sistema de gestión de inventarios
automático que funcione en cualquier tipo de circunstancia; sin
excepción, todos requieren, en mayor o menor medida, de la
intervención de usuarios inteligentes y exigen un seguimiento continuo
y minucioso.

Varios son los objetivos que pueden lograrse con una correcta gestión
de inventarios; sin embargo, se perciben, como los más significativos
los siguientes:

 Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad


requerido por el mercado.

 Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo


posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el
mercado.

 Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en


inventarios.
Mejorar la gestión de los inventarios trae como consecuencia
necesariamente la mejora del Retorno sobre la Inversión (ROI), debido
a que disminuye la inversión inmovilizados (costes), incrementa el
nivel de servicio, y por lo tanto de la demanda atendida (ingresos) y
mejora la capacidad productiva (Incrementando la productividad).

 Uno de los temas de la dirección de operaciones que


ha recibido mayor interés en los últimos tiempos en
todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y
distribuidores, como detallista y pequeños
comerciantes es el de la gestión de inventarios.
 El problema de inventarios es un problema de
definición de tiempo (¿cuándo es preciso lanzar un
pedido?) y cantidad (¿qué cantidad debo pedir?).
Como estas decisiones, incluso para un mismo
producto irán apareciendo repetidamente, la solución
del problema de inventarios consiste en la
determinación de unas políticas, es decir, una serie de
instrucciones que aplicadas a cada situación concreta
llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas
clave.
 Se perciben, como los más significativos objetivos
que pueden lograrse con una correcta gestión de
inventarios los siguientes:

- Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad


requerido por el mercado.

- Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo


posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por
el mercado.

- Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones


en inventarios.

3.2. Definición y tipos de inventarios

Muchas son las posibles definiciones que pueden darse al término


inventario, aunque todas difieren básicamente solo en la forma.

Según Palma (2010), se define a los inventarios como las existencias


de cualquier artículo cuya propiedad ha adquirido la organización con
la finalidad de aprovecharlo en su forma actual o después de pasar
por un proceso de transformación.
Para Hernández Maden (2010), los inventarios son recursos ociosos
almacenados, en espera de ser utilizados, que poseen un valor
económico.

En la Enciclopedia de Dirección y Administración de Empresas, se


conceptualiza a los inventarios (stocks) como aquellos productos,
componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se
utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsión o
anticipación de futuras necesidades.

Goldratt y Fox (1988), con base en la Teoría de Restricciones, valoran


que el inventario es el dinero que el sistema (dígase empresa) invierte
en comprar cosas que luego trata de vender.

Del análisis de las anteriores definiciones de inventario puede


concluirse que este tiene una utilidad de oportunidad operativa que
debe ser revisada a la luz de su conveniencia económica. De este
último comentario resulta posible deducir varios tipos de inventario
según la función que cumplen:

 Inventario de tránsito: Cuando el productor está separado


geográficamente de los proveedores y clientes, se precisa
tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de
poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso
disponer de productos en el almacén para satisfacer la demanda
cuando los productos de reposición están en camino. Como esta
reposición no es instantánea, esos inventarios de tránsito
podrían llegar a ser muy importantes. Con la globalización y la
creación de fábricas enfocadas y centros de excelencia, la
logística de distribución de productos ha tomado una
importancia primaria y, dentro de esta, los inventarios en tránsito
son apreciables.

 Inventario de lote: El hecho de que generalmente no se


compran ni se producen los artículos o componentes de uno en
uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un proceso o
el envío de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a
enviar o producir en lotes, se generan unos stocks. En estas
circunstancias debería procurarse conseguir un equilibrio entre
los costes de puesta a punto o lanzamiento de un pedido, con
los costes que generan los inventarios extras generados.

 Inventario de seguridad: Dado que la mayoría de las


previsiones no se cumplen exactamente, por ejemplo en lo que
se refiere a las cantidad pedida, el tiempo de producción o los
plazos de aprovisionamiento, las empresas tienden a protegerse
con inventarios ante dichas variaciones razonables pero
incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro
necesitaría sino estuviera presente la incertidumbre. Estos
stocks destinados a la cobertura del riesgo son los denominados
de seguridad y, serán mayores cuando menos riesgo de rotura
de inventario se desea tener. Hay que tener mucho cuidado que
estos inventarios realmente satisfagan el riesgo de aquellas
ocurrencias "no controlables", ya que podrían convertirse en
encubridora de ineficiencias y descontrol en los procesos.

 Inventario de especulación: Estos se originan en antelación y


frente a una especulación en las características de suministro o
demanda, principalmente en el precio. La conclusión lógica de
cualquier gestor de operaciones debe ser, ¿existe alguna
manera de reemplazar los inventarios con actividades que
suplan las mismas funciones de estos, con una mayor
eficiencia? El tener inventario es siempre la solución más rápida
y cómoda, pero a veces no la más conveniente.

 La Enciclopedia de Dirección y Administración de


Empresas, define a los inventarios (stocks) como
aquellos productos, componentes, y en general,
recursos materiales preciados que no se utilizan en la
empresa en un momento determinado, en previsión o
anticipación de futuras necesidades.
 Los inventarios según la función que cumplen pueden
ser clasificados en:

- Inventario de tránsito.

- Inventario de lote.

- Inventario de seguridad.

- Inventario de especulación.

3.3. Funciones de los inventarios y


tipos de existencias

Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se


conservan en un lugar y un momento determinados. Cada artículo
distinto del inventario, que se encuentra en algún lugar, se le
denomina unidad de almacenamiento de existencias (SKU, por las
siglas en inglés de Stock Keepin Unit) o item, y cada uno de ellos tiene
un número de unidades en existencia. Cada lugar es un centro de
almacenamiento. Por ejemplo, un mercado de una ciudad o pueblo
cualesquiera, es un centro de almacenamiento en el que se dispone
de existencias inmensas de alimentos.

¿Por qué mantienen inventarios las empresas? Los inventarios existen


debido a que, por razones de índole física y económica, es imposible
que la oferta y la demanda coincidan. Es obvio que la demanda del
público (demanda independiente) mantiene una componente de
incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios capaces de
satisfacer la operatividad y que ofrezcan cobertura a la aleatoriedad;
un caso diferente son los requerimientos de materiales vinculados a la
fabricación de un número determinado de productos finales (demanda
dependiente), donde la incertidumbre está vinculada a la operatividad
del proceso.

3.3.1. Existencias para realizar transacciones

Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las
necesarias para apoyar a las operaciones de transformación,
movimiento y ventas en las que participa la empresa. Los materiales
activos, es decir, las existencias en proceso de fabricación las que se
están produciendo o desplazando entre los centros de trabajo,
constituyen una parte considerable de las existencias previstas para
realizar las transacciones. Otro grupo importante de existencias para
realizar transacciones son los denominados inventarios en tránsito
(inventarios en proceso de transportación), vinculados al
abastecimiento de los puntos de ventas.

Las existencias que se prevén para realizar las transacciones no


pueden reducirse, pues sostienen de manera directa la cantidad que
se vende. En los inventarios destinados a efectuar transacciones no
deben existir excesos.

3.3.2. Existencias de la organización

Las existencias de la organización representan oportunidades de


inversión que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las
operaciones. Las existencias variables o de seguridad son aquellas
con las que cuenta la organización, diseñadas con el fin de amortiguar
la incertidumbre.

Los inventarios anticipados o de nivelación pueden representar una


inversión atractiva en caso de que resulte más económico mantener
las existencias que alterar la capacidad de producción a corto plazo.
Los picos de temporada en la demanda pueden ser satisfechos
acumulando existencias durante periodos previos de escasez de
demanda y exceso de capacidad.

Los inventarios por tamaño de lote o de ciclo se mantienen con el fin


de compensar el coste de habilitar el equipo. Una vez que el equipo se
habilita el personal responsable de la fabricación deseará que las
corridas de producción se prolonguen, con el fin de evitar tener que
preparar nuevamente el equipo, para el mismo artículo, reduciendo así
el coste unitario de habilitación.

Los dos últimos tipos de existencias destinadas a la organización son


oportunidades de inversión más especializadas. Las existencias de
programación son existencias de trabajo en proceso que se mantienen
entre las operaciones, para que los responsables de la programación
dispongan de una variedad de puestos de trabajo que pueden colocar
donde más les convenga en la cadena productiva; de esta manera es
posible lograr una alta utilización de los recursos (esto sólo se justifica
si la alta utilización de las instalaciones se traduce en mayores
volúmenes de ventas). Las existencias especulativas son aquellas que
se mantienen con el fin de anticiparse a los incrementos en el precio.

3.3.3. Existencia excedente

La existencia excedente no cumple función alguna. A diferencia de las


existencias de transacción y las existencias de la organización, ésta se
debe a una previsión sobredimensionada o desmedida. Otra posible
causa de su existencia lo constituye el deficiente control de la
incertidumbre de los procesos, más que a la necesidad o a la
eficiencia operativa de la organización. Por lo antes señalado resulta
evidente que este tipo de existencia no es deseable y deben
analizarse las causas que la originan para evitar tener como efecto de
un mal desempeño este tipo de existencia.
 Los inventarios existen debido a que, por razones de
índole física y económica, es imposible que la oferta y
la demanda coincidan. Es obvio que la demanda del
público (demanda independiente) mantiene una
componente de incertidumbre y esto provoca la
necesidad de inventarios capaces de satisfacer la
operatividad y que ofrezcan cobertura a la
aleatoriedad.
 Las existencias previstas para llevar a cabo las
transacciones son las necesarias para apoyar a las
operaciones de transformación, movimiento y ventas
en las que participa la empresa.
 Las existencias de la organización representan
oportunidades de inversión que tienen como fin
alcanzar la eficiencia en las operaciones.
 La existencia excedente no cumple función alguna. A
diferencia de las existencias de transacción y las
existencias de la organización, ésta se debe a una
previsión desmedida o a un deficiente control de la
incertidumbre de los procesos, más que a la
necesidad o a la eficiencia operativa.

3.5. Costes asociados con los


inventarios

La planeación y el control de inventarios requiere de interacciones


entre los tres objetivos principales del sistema: servicio al cliente,
inversión en inventarios y eficiencia en la producción. Siempre existen
los costes implícitos o explícitos que se relacionan con estos objetivos,
independientemente de si son o no susceptibles de ser cuantificados
con exactitud.

 Costes de llevar o mantener los inventarios: Son relevantes


en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo.
Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en
función de las decisiones que se relacionan con mantener
mayores o menores inventarios. Este coste incluye
principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de
obsolescencia (en el contexto de la economía actual, los
seguros, la obsolescencia, el deterioro, los impuestos a la
propiedad y el coste del capital pueden significar hasta un 30%
del coste del artículo). El más importante de estos es el coste de
oportunidad del capital, que normalmente se establece como la
tasa requerida de retorno en las inversiones de la empresa.
Existen además costes de almacenamiento tales como el
alquiler del almacén, impuestos, mantenimiento, personal directo
e indirecto, etc. Por último existen los costes procedentes del
riesgo: obsolescencia, deterioros, seguros, robos.

Al ser el coste de oportunidad del capital el componente


principal del coste de posesión, aunque con cierta imprecisión,
se acostumbra a expresar como un porcentaje del valor de los
productos almacenados. Este porcentaje incluye todos los
componentes de coste (financieros, mantenimiento y riesgos)
antes mencionados. Se define como el coste de mantener una
unidad en inventario durante una unidad de tiempo.

 Costes de habilitación, preparación o costes de


pedido. Estos varían dependiendo de la frecuencia con que se
hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al adoptar las
decisiones referentes al inventario. Incluye los costes variables
relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en
marcha de un lote de producción (material de oficina, personal,
gastos de envío, preparación de equipo). Los costes de las
actividades de oficina que conlleva elaborar y recibir pedidos
deben analizarse con cuidado a fin de asegurar que sólo los
costes marginales de las actividades de oficina sean
considerados como costes de pedido. Los costes de la mano de
obra que implica preparar el equipo para una corrida de
producción son un componente de los costes de preparación.
Las utilidades predeterminadas debidas a los tiempos perdidos,
que generalmente se omiten, deben incluirse sólo cuando el
equipo opera a su plena capacidad. En el área de las ventas al
menudeo y la distribución, se utiliza el término costes de pedido;
el término costes de preparación por lo regular se refiere a la
suma de los costes de preparación y de pedido en un ambiente
de fabricación.

 Coste de escasez o de rotura de inventario. Es casi imposible


cuantificar o medir los costes de agotar existencias. Las
existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo
cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda.
Esto puede convertirse en una venta pérdida o en un pedido
pendiente. Si se convierte en una venta perdida, se pierde
ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se generan
costes extras de actividades y trámites de oficina. En ambos
casos se da lugar a una pérdida de la confianza y aceptación
por parte de los consumidores. Las unidades de medida son
similares a las del coste de mantenimiento de inventario, con la
salvedad que significa una situación totalmente contraria (coste
de no tener una unidad en almacén por unidad de tiempo).

 Coste de adquisición. Corresponde al importe pagado por las


materias compradas. Sólo se considera este coste cuando el
precio unitario de los productos depende del tamaño del pedido,
ya que en caso contrario no es diferencial.

De las diversas medidas de rendimiento de los sistemas de inventario,


a la que más atención por lo general se le presta es a los costes en
que se incurre para mantener los inventarios. Por ejemplo, un sistema
de control de inventarios muy común clasifica el inventario por su
volumen en términos de dinero, con el objeto implícito de aislar
aquellos artículos que mantienen ociosa una cantidad grande de
dinero. Debido a que aparece en casi todas las empresas, el estudio
de los métodos de control de inventarios se inicia con el sistema ABC
orientado al coste de mantener inventarios, lo cual es abordado en el
siguiente apartado.

 La planeación y el control de inventarios requiere de


interacciones entre los tres objetivos principales del
sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y
eficiencia en la producción. Siempre existen los
costes implícitos o explícitos que se relacionan con
estos objetivos, independientemente de si son o no
susceptibles de ser cuantificados con exactitud.
 Los costes de llevar o mantener los inventarios son
relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay
que pedir y cuándo. Representan flujos de efectivo a
futuro que se modificarán en función de las
decisiones que se relacionan con mantener mayores o
menores inventarios.
 Los costes de habilitación, preparación o costes de
pedido varían en dependencia de la frecuencia con
que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al
tomar las decisiones referentes al inventario.
 Los costes de escasez o de rotura de inventario, se
plantea que es casi imposible cuantificar o medir los
costes de agotar existencias. Las existencias se
agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas
existencias no son suficientes para satisfacer la
demanda.
 Los costes de adquisición se corresponden con el
importe pagado por las materias compradas. Sólo se
considera este coste cuando el precio unitario de los
productos depende del tamaño del pedido, ya que en
caso contrario no es diferencial.
3.6. Distribución de inventarios por
valor. Sistema ABC

Lo que se conoce como la curva de Pareto o la clasificación ABC, no


es más que una extrapolación a otros ámbitos de lo que el científico
italiano Alfredo Pareto, observó repetidamente al analizar la
distribución de la riqueza en distintos países: la mayor parte de la
riqueza está concentrada en un número pequeño de personas. Este
mismo principio se mantiene en una gran variedad de situaciones en
la empresa, siendo una de ellas la distribución valorada de los
inventarios.

No todos los clientes ni los items tienen la misma importancia. El


sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a un rango
de 15 - 20% de los items les corresponde el 80% del valor en dinero
del inventario. Para ilustrar lo antes expuesto considere el siguiente
caso:

ITEM DEMANDA ANUAL COSTE VOLUMEN EN DINERO

1 5,000 $2 $10,000

2 1,000 $2 $2,000

3 10,000 $2 $80,000

4 5,000 $2 $5,000

5 1,500 $2 $3,000

$100,000

Al clasificarlas por volumen de dinero, se obtiene:

VOLUMEN EN PORCENTAJE DE VOLUMEN


IDENTIFICACIÓN ITEM % ITEMS
DINERO TOTAL EN DINERO

A 3 $80,000 20 80%

B 1 $10,000 20 10%

B 4 $5,000 20 5%
C 5 $3,000 20 3%

C 2 $2,000 20 2%

De forma gráfica, el sistema ABC puede visualizarse tal como se


muestra en la figura 3.1:

Figura 3.1: Diagrama de Pareto para categorizar los productos en inventario.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20% de


los artículos, aquellos que representan 80% del valor en dinero, como
artículos A. En este caso, el Item 3 será un artículo A. Después, entre
35 y 40% de los artículos constituyen la categoría B, a la que
corresponde 15% del total. En este caso, los items 1 y 4 se convertirán
en artículos B. El resto son artículos C. Este patrón se repite una y
otra vez en muchas compañías: A = 15 - 20% del valor de items/80%,
B = 35 - 40% del valor de Items/ 15%, y C = 40 - 50% del valor
de Items/5 - 10%.

Cuando los fines que se persiguen son el pronóstico, el control de


inventarios y la programación, los administradores inteligentes vigilan
personalmente los artículos de la categoría A. Ningún sistema
automático de pronósticos o de control de inventarios será capaz de
manejar estos artículos sin la intervención continua de los
administradores.

¿Qué tipo de control debe ejercerse al implantar un sistema de control


de inventarios?

¿Cuáles son las interacciones entre el coste que implica controlar el


sistema y los beneficios potenciales que se obtienen del sistema de
control?

Dando respuesta a las anteriores interrogantes se considera que


cuando las compañías manejan cientos de artículos en el sistema de
inventarios, no es necesario dar el mismo grado de atención a todos
ellos. El análisis ABC ofrece una ponderación de estos ya aplicar el
sistema de gestión adecuado para cada caso.
Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son
costosos y constituyen una proporción significativa del ingreso anual,
resulta muy importante establecer una política óptima que reduzca al
mínimo la inversión en los artículos que pertenezcan a dicha
categoría. Por ejemplo, a estos artículos hay que darles seguimiento
continuo en tanto se adoptan procedimientos más complejos para
elaborar pronósticos. También pueden utilizarse grandes lotes para los
artículos de la categoría C, a fin de reducir al mínimo la frecuencia con
que se hacen los pedidos en tanto se ejerce un grado mínimo de
control. Al manejar los artículos que pertenecen a la categoría B, debe
aplicarse el criterio siguiente. Por lo general, algunos de estos
artículos se tratan como si fueran de categoría A mientras que el resto
se maneja como artículos de categoría C. Esto equivale a clasificar
todos los artículos en un tipo de sistema de clasificación AB en lugar
de uno ABC. Los artículos que pertenecen a la categoría B pueden
revisarse en forma periódica y pueden pedirse por grupos en lugar de
hacerlo individualmente.

Conforme se implantan sistemas informatizados de control de


inventarios, es posible obtener, incurriendo en menos gastos, registros
exactos y puntuales de todos los artículos. En situaciones en las que
se instalan estos sistemas de control de inventarios para todos los
artículos, el sistema de clasificación ABC pasa a segundo plano.

 La curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más


que una extrapolación a otros ámbitos de lo que el
científico italiano Alfredo Pareto, observó
repetidamente al analizar la distribución de la riqueza
en distintos países: la mayor parte de la riqueza está
concentrada en un número pequeño de personas. Este
mismo principio se mantiene en una gran variedad de
situaciones en la empresa, siendo una de ellas la
distribución valorada de los inventarios.
 Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre
15 y 20% de los artículos, aquellos que representan
80% del valor en dinero, como artículos A. Cuando los
fines que se persiguen son el pronóstico, el control de
inventarios y la programación, los administradores
inteligentes vigilan personalmente los artículos de la
categoría A.
 Conforme se implantan sistemas informatizados de
control de inventarios, es posible obtener, incurriendo
en menos gastos, registros exactos y puntuales de
todos los artículos. En situaciones en las que se
instalan estos sistemas de control de inventarios para
todos los artículos, el sistema de clasificación ABC
pasa a segundo plano.
3.7. Sistemas de inventarios

Una vez que se conocen los costes de inventario que están implicados
y la clasificación ABC de estos, se está en condiciones de estudiar los
sistemas de inventario diseñados para manejar uno u otro tipo de la
manera más económica. Como puede intuirse, se necesitarán distintos
sistemas de gestión de inventarios para cada una de las categorías de
artículos previstas. Las decisiones fundamentales relacionadas con la
administración de inventarios son:

 ¿Cuándo hacer los pedidos?

 ¿Qué cantidad pedir?

Para responder a estas preguntas, se debe contar con pronósticos de


ventas acertados (o planes de producción fundamentados en dichos
pronósticos) y la situación del inventario en el momento de la decisión.

La atención se centrará en las preguntas respecto a cuándo y cuánto


con sistemas muy sencillos. Si bien en la práctica no es común
encontrarse con los sistemas más elementales, comprenderlos
permite trabajar con los modelos más complejos. En los sistemas de
inventario que operan en condiciones de certidumbre, la demanda se
considera fija para una cantidad específica. Una vez que se
comprenden estos sistemas, pueden modificarse para tornar en
cuenta la incertidumbre.

Para facilitar el estudio de un sistema básico de inventario se asume


condiciones ideales como que la demanda es constante en el tiempo,
la reposición es completa e instantánea, el tiempo de suministro
(compra/fabricación) es fijo, el precio unitario es lineal e independiente
del tamaño del pedido y se considera imposible una rotura de
inventario.

De la definición de estas variables ideales, existen dos: la demanda y


el tiempo de suministro que tienen un grado de incertidumbre
(varianza). La incorporación de la varianza de estas dos variables
dentro del modelo, lo convierten en estocástico o probabilístico;
cuestión que se analizará posteriormente dentro de este capítulo.

En los siguientes apartados se detallarán algunos de los sistemas de


inventarios que resultan de interés para el tema que se aborda en este
material.
3.7.1. Sistema básico de cantidad económica de
pedido (EOQ)

Para el desarrollo de los cálculos que siguen se usará la siguiente


notación:

Q: Lote de pedido (cantidad a pedir, en unidades).

A: Coste de habilitación, preparación o lanzamiento de un pedido ($).

v: Valor unitario del producto ($).

r: Tasa representativa del coste de mantenimiento de inventario.

H= v·r Coste de mantenimiento de inventario ($/unid.*tiempo)

D: Tasa de demanda (unidades/tiempo).

Es importante mantener una homogeneidad en las unidades


anteriores, así si la demanda D está considerada en unidades/ año, la
tasa r de mantenimiento de inventario deberá estar en forma anual.

Como es fácil concluir de este primer modelo simple, se está


considerando solamente el problema de lotificación, por lo que se
analizará el tamaño de los pedidos de compra (o fabricación).

La figura 3.2 muestra una posible evolución del nivel de inventario.


Nótese que al ser un modelo determinista básico y el plazo de entrega
instantáneo, se deberá esperar a que el nivel de inventario sea cero
antes de lanzar un pedido.

Figura 3.2: Evolución del nivel de inventario bajo el sistema de Lote Económico de Pedido
(EOQ).
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Cuando se lance un pedido, la cantidad será Q y se incorporará


inmediatamente al inventario. El número de pedidos en el período
considerado será D/Q y por tanto el coste de habilitación en este
período viene dado por:

De acuerdo con las consideraciones iniciales, en este punto no se


considerará un coste de rotura de inventario ni el coste proveniente de
la adquisición al ser considerado como constante. Para el análisis se
considera únicamente los costes que varían en función de Q; de esta
manera se tiene que el coste total estará dado por:

Si se grafican estas ecuaciones se obtiene la figura 3.3 donde se


puede apreciar que el coste de habilitación disminuye al aumentar el
tamaño del lote (al reducirse el número de pedidos), sucediendo lo
contrario con el coste de mantenimiento (al ser el lote mayor se
consumirá en mayor tiempo y por esto el inventario medio aumenta).
Al ser el coste total la suma de ambos, hay un punto donde este se
hace mínimo (coincidente con la intersección del coste de habilitación
y mantenimiento, como se demostrará posteriormente); este punto
determina el tamaño de lote económico de pedido (Q*).

Figura 3.3: Representación gráfica de costes de la gestión de inventarios.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Matemáticamente se puede llegar a la determinación del valor óptimo


de Q desde el punto de vista de costes, basta con derivar la función de
coste total e igualarla a cero para obtener en valor mínimo
correspondiente a Q*.
Si se reemplaza el valor de Q* en la fórmula del Coste Total Variable
(en adelante Coste Total- CT) se puede llegar a determinar el coste
total bajo condiciones óptimas (CT*):

De lo que se deduce que en el punto de coste mínimo los costes de


habilitación y mantenimiento coinciden, demostrándose la afirmación
anterior.

Ejemplo 3.1 (Tomado de McLeavey, Narasimhan y Billington.


Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Prentice Hall.
Segunda Edición).

Suponga que la demanda anual de un artículo es D=10000 unidades.


Se considerará un régimen de trabajo con semanas de cinco días
hábiles y dos semanas de vacaciones en julio, lo que arroja un año de
250 días hábiles. De esta manera, la demanda diaria será:
d=10000/250=40unid./día. Además, los costes anuales por mantener
inventarios (r) equivalen a 40% del coste del artículo valorizado en
v=$10, obteniendo H=0,4* $10=$4/unid./año. Los costes de
habilitación son A=$500/habilitación. ¿Cuándo y cuánto debe fabricar
la compañía?

Teniendo las estimaciones de costes de habilitación y mantenimiento


de inventario resulta posible calcular el lote económico para la
demanda anual prevista:
El número de pedidos en el año será: D/Q = 10000/1581 = 6
pedidos/año aproximadamente. Se efectuarán pedidos cada Q/D*250
días = 39.5 días. El coste total mínimo obtenido será:

Teniendo en cuenta que para la situación óptima el CH es igual al CI,


el coste total se podría calcular duplicando cualquiera de ellos:

3.7.2. Análisis de sensibilidad

El resultado obtenido en el modelo anterior es válido para unos


valores particulares de D, v, r y A. No obstante, estos valores son en la
mayoría de los caso s muy difíciles de determinar, por lo que al aplicar
la fórmula del lote económico se emplean generalmente estimaciones.
Es lógico pues preguntarse cuál es la variación del coste total del
inventario frente a errores en la estimación de estos parámetros. A
este análisis se le denomina análisis de sensibilidad.

García Valle (2005) valora que sean D, H y A los valores reales de los
parámetros antes indicados y De, He y Ae las correspondientes
estimaciones de los mismos parámetros. Se definen los siguientes
errores:

XD = De/D = demanda estimada/demanda real.

XH = He/H = coste de mantenimiento estimado/coste de


mantenimiento actual. XA = Ae/A = coste de habilitación
estimado/coste de habilitación actual.

Sean Q* (3.3) y CT* (3.4) la cantidad económica y el coste total


óptimo. Con los valores estimados, se obtiene:
Para estudiar el efecto de cada uno de los errores de los parámetros,
dos de los errores se igualan a 1 y se hace variar el tercero. Así, el
efecto de los distintos errores quedan definidos por:

De esta forma, un error del 20% en H causa un error en Q* de -8,8%.


Un error en D o A del 40%, produce un error de 18,3%.

Corresponde ahora analizar la influencia de estos errores en el coste


total variable:

y como para la situación óptima CH = CI = CT*/2, se tiene:

Con esto se puede deducir que la influencia de los errores en


cualquiera de los parámetros queda aún más atenuada que para el
caso de Q. Variaciones de 100% en uno de ellos da lugar a un
incremento del CT de sólo 6,1%.

Por otro parte hay que destacar que el coste total es más susceptible
a los errores negativos que a los errores positivos por lo que conviene
excederse en las estimaciones más que ser conservador.
 Las decisiones fundamentales relacionadas con la
administración de inventarios están relacionadas con
las siguientes preguntas:

- ¿Cuándo hacer los pedidos?

- ¿Qué cantidad pedir?

 Para responder las preguntas anteriores, se debe


contar con pronósticos de ventas acertados (o planes
de producción fundamentados en dichos pronósticos)
y la situación del inventario en el momento de la
decisión.
 En el sistema básico de cantidad económica de
pedido (EOQ) se considera solamente el problema de
lotificación, por lo que se analiza el tamaño de los
pedidos de compra (o fabricación). Este al ser un
modelo determinista básico y el plazo de entrega
instantáneo, se deberá esperar a que el nivel de
inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

3.8. Variación de las hipótesis


ideales de partida

Al inicio del modelo se plantearon las siguientes consideraciones


ideales:

 Reposición Instantánea.

 Precio unitario lineal e independiente del tamaño del pedido.

 No existe posibilidad de rotura de inventario.

 Reposición no instantánea.

 Demanda y tiempo de suministro constantes.

En los apartados siguientes se expondrán las variaciones pertinentes


al modelo ideal inicial, dando solución a cada una de las
consideraciones antes enumeradas.

3.8.1. Reposición instantánea


Es evidente que dentro de la cadena de suministros, el hecho de que
un proveedor disponga una reposición en el mismo instante que recibe
el pedido es muy poco probable, normalmente tendrá previsto y de
acuerdo con el cliente, un plazo de tiempo para dicha entrega. A este
período de tiempo se le denomina plazo de entrega o tiempo de
suministro (tiempo que transcurre entre que el cliente emite el pedido y
lo recibe).

Para evitar que en el inventario exista déficit durante este plazo, se


procura hacer el pedido con una antelación suficiente para que este
llegue justamente en el momento que el inventario se agota. ¿Cuándo
emitir entonces el pedido?

Si el tiempo de suministro previsto es ts, se emitirá el pedido cuando el


nivel de inventario llegue al denominado Nivel de Reposición (NR) o
Punto de Reorden (ROP-siglas en inglés). Este nivel de reposición
estará dado por:

Gráficamente, el Nivel de Reposición se puede representar como se


muestra en la figura 3.4:

Figura 3.4: Representación gráfica del Nivel de Reposición (NR).


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.2

Siguiendo los datos del ejemplo 3.1 y suponiendo que el tiempo de


suministro del proveedor (ts) es de 5 días, el NR = 5 días * 40 unid./día
= 200 unidades; es decir, cuando el inventario llegue a 200 unidades,
se debe lanz

3.8.2. Variación del precio unitario


Es práctica común en las transacciones comerciales que cuando se
adquiere una mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren
negociaciones con proveedores más convenientes desde el punto de
vista de precios. Es de suponer un descuento por unidad cuando la
cantidad Q del pedido supera unos rangos establecidos de previo
acuerdo entre proveedor y cliente.

Considérese el tipo más común de descuento por cantidad, aquel en


que todas las unidades tienen el mismo precio pero este varía en
función del total del tamaño del lote. Suponiendo que para el artículo
en cuestión existen las variaciones de precios siguientes:

CANTIDAD PRECIO

Menos de Q0 v0

Entre Q0 y Q1 v1

Entre Q1 y Q2 v2

Más de Q2 v3

A diferencia del modelo básico donde se consideraba constante el


precio unitario, en este caso el coste de adquisición va a ser relevante,
ya que el tamaño del lote influye sobre el coste por unidad. Por este
motivo, al calcular la función de coste total se tendrá en cuenta este
coste de adquisición, con lo que resultará una función discontinua en
los puntos donde el precio cambia.

La función de coste total a considerar en este caso es:

La figura 3.5 muestra la forma típica de la función del coste total para
el caso de descuentos por cantidad. Puede apreciarse en la misma la
existencia de discontinuidades en los puntos de variación de precio.

Obsérvese que aunque cada una de las cuatro funciones puede ser
evaluada para cualquier valor de Q, sólo tiene sentido dentro de su
intervalo de especificación. Así el óptimo puede coincidir bien con el
óptimo de una de las funciones (si está dentro del intervalo
especificado) o bien con uno de los puntos de discontinuidad.

Figura 3.5: Comportamiento del coste total considerando descuentos por cantidad.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.3

Suponiendo que las cantidades menores o iguales a 1000 pueden


costar v1=$12; aquellas por arriba de 1000, pero menores o iguales a
4000, quizá cuesten v2 =$10 y aquellas superiores a 4000 pueden
costar v3 =$8. Entonces, ¿cuál debe ser la cantidad de nuestro
pedido?

A partir de lo ya expuesto en el ejemplo 3.1, se conoce que la


Cantidad Económica de Pedido (EOQ) para un precio de $10 es 1581,
cantidad que se encuentra dentro del rango de factibilidad de dicho
precio (v2). ¿Se debe tomar esta cantidad o evaluar los otros precios y
su implicancia en el Coste Total, el cual es la variable de decisión?

Realizando una comparación del Coste Total para cada precio, para lo
cual, previamente se debe calcular el EOQ relativo cada precio.

Para el precio v1=12 el lote económico será:

Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v1 ya


que es mayor de 1000 unidades; en este caso, para tener acceso a
dicho precio, lo máximo que puede pedirse son 1000 unidades. Bajo
estas consideraciones, el coste total correspondiente será:
Para el precio de v2=10 el lote económico será:

Este lote cae dentro del rango de factibilidad para el precio v2, en este
caso, el coste total correspondiente será:

Para el precio de v3=8 el lote económico será:

Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v3 ya


que es menor que 4000; en este caso, para tener acceso al dicho
precio, lo mínimo que puede pedirse son 4001 unidades. Bajo estas
consideraciones, el coste total será:

Luego de realizado este análisis, se puede concluir que la mejor


alternativa es comprar en lotes mayores a 4000 unidades, a un precio
de $8 la unidad.

Generalizando el ejemplo se muestra el siguiente procedimiento para


la selección de la mejor opción de compra:

 Paso 1: Calcule el EOQ para el precio más económico. Si la


cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener
dicho precio, evalúe el coste total del límite inferior y proceda al
Paso 2. En caso contrario evalúe el coste relevante total para el
EOQ obtenido, que será el adecuado y finalice el proceso.

 Paso 2: Calcule el EOQ para el precio inmediato superior. Si la


cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener
dicho precio, evalúe el coste total del límite mas cercano del
rango y repita el paso 2 para el siguiente precio. En caso
contrario evalúe el coste total para el EOQ obtenido y continúe
el proceso con los demás precios.

 Paso 3: La EOQ corresponderá a la que presente el coste


relevante total más bajo.
3.8.3. Lote económico con escasez

La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias:


en el peor de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso
contrario puede que el cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para
ser abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos
pendientes. El coste de esta situación es variable dependiendo de las
consecuencias antes indicadas. Si a estos pedidos se les fija un precio
de $K/unid/año, debe determinarse ¿Cuántos pedidos pendientes se
permitirán por cada ciclo de tiempo?

En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario


negativo. Si se hacen pedidos en lotes de Q y se permite (Q-V)
pedidos pendientes por ciclo, el promedio de pedidos pendientes será
(Q-V)/2, al igual que el inventario promedio será V/2. En la figura
3.6 se representa esta situación.

Figura 3.6: Modelo de Lote Económico con pedidos pendientes.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El coste total relevante para este caso, incluirá el coste de habilitación,


el coste de mantenimiento de inventario y el coste de pedidos
pendientes. De esta manera resultará posible determinar el tamaño de
EOQ considerando los costes mínimos relevantes totales. Para este
fin y considerando el tiempo t1 como el tiempo durante el cual hay
inventario y t2 durante el cual hay pedidos pendientes, se empezará
calculando el Coste Total para un ciclo:

donde:
Reemplazando t1 y t2 en la ecuación de CT y multiplicándola por el
número de ciclos (D/ Q), se tiene:

Multiplicando por D/Q ciclos:

Derivando CT en función de Q, se obtiene la ecuación de EOQ con


pedidos pendientes:

Puede observarse que la inclusión del coste K aumenta la cantidad


económica de pedido, pero también resulta un inventario medio
menor. Cuando el coste K tiende a infinito, entonces Q* = V* y Q*
coincide por el valor obtenido en 3.3. Análogamente, cuando K es
cero, entonces V* es cero y todos son pedidos pendientes, es decir, el
inventario medio es cero.

Para el caso, el Nivel de Reposición se obtiene mediante la expresión:

El nivel de reposición puede ser negativo si la demanda en el tiempo


de suministro es menor que los pedidos pendientes; en esta situación
no se haría un pedido hasta que se tuviese un cierto número de
pedidos de clientes sin servir.

Una información importante cuando se tiene una política de pedidos


pendientes es el retraso máximo en servir un pedido. Si se denomina
Rmax a este valor, se tiene:
Ejemplo 3.4

Suponiendo que en el ejemplo 3.1 se contempla un coste de escasez


K=1, el comportamiento del modelo será de la siguiente manera:

El nivel de reposición resulta ser:

El retraso máximo sería:

3.8.4. Reposición no instantánea

El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se
entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No
obstante, en algunas situaciones, generalmente de fabricación, el
término tiempo de espera quizá indique la recepción de los primeros
artículos que salieron de la corrida de producción. Para este caso el
inventario durante el período de fabricación del artículo se incrementa
a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de producción y
demanda; una vez transcurrido el período de fabricación (tp) el
inventario del artículo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A
este modelo se le denomina tradicionalmente Lote Económico de
Fabricación (Qf) por lo que se empleará esta denominación de ahora
en adelante.

Estas consideraciones pueden ser aplicadas también a los casos de


abastecimiento donde los proveedores no entregan el pedido en forma
instantánea sino a un ritmo que necesariamente debe ser mayor a la
tasa de consumo del cliente para no caer en rotura de inventario.

La representación gráfica de este modelo se muestra en la figura 3.7.

Figura 3.7: Modelo de Lote Económico de Fabricación.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Como se aprecia en la figura, durante el tiempo de fabricación (tp) se


dan simultáneamente el abastecimiento (a una tasa p) y el consumo (a
una tasa d), por lo que el inventario máximo (IM) llegará al valor menor
que Qf (considerando necesariamente que siempre p > d). De esta
manera el inventario medio y el coste de mantenimiento serán
menores.

Para calcular el lote económico de fabricación (Qf) considérese el


inventario medio igual a IM/2 y la formulación quedaría de la siguiente
manera:

IM = (p - d)·tp

tp = Qf/p, entonces: IM = (1-d/p)·Qf

Utilizando la misma deducción que para Q, y con base en el coste total


mínimo, la cantidad económica de fabricación sería igual a:

3.8.5. Demanda y tiempo de suministro

Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre


en el sistema de inventario, aunque las más importantes son las
variaciones de la demanda y las variaciones del tiempo de suministro.
En una situación de este tipo, los inventarios en los almacenes
cumplirán al menos dos funciones:

1. El inventario de lote, suponiendo que los pedidos se efectúen en


lotes.

2. El inventario de seguridad que se sumará al de lote y está destinado


únicamente a absorber la variabilidad.

En este punto, existen dos criterios de cara a la determinación de las


cantidades a almacenar como inventario de seguridad: el criterio de
minimización del coste total (similar al que se ha utilizado en los
apartados anteriores) y el Nivel de Servicio. Se entiende por nivel de
servicio una medida de la bondad con que el inventario de seguridad
se espera cumpla con su misión. Una posible medida a usar puede ser
la fracción de clientes satisfechos sobre el total de clientes, otra
posible medida del nivel de servicio podría considerarse la fracción de
unidades servidas sobre las solicitadas. Hay que destacar que un
adecuado nivel de servicio no necesariamente exige la tenencia del
producto cuando es requerido por el cliente, sino que el plazo en el
cual se le pueda servir sea adecuado y competitivo respecto a lo que
ofrecen otros proveedores.

En este sentido, es conveniente que la empresa defina previamente el


nivel de servicio deseado como un equilibrio entre el coste de no tener
el producto (en el momento o durante un tiempo aceptable), versus
tenerlo siempre y el coste de mantenimiento que esto exige.

Como se puede apreciar en la figura 3.8, mediante la mejora de los


procesos y el control de la incertidumbre, se debe lograr que la curva
de nivel de servicio sea lo más tangencial a los ejes; esto indica la
necesidad de un menor inventario de seguridad para brindar un mayor
servicio.

Figura 3.8: Curvas de nivel de servicio.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los inventarios de seguridad son necesarios porque las previsiones o


estimaciones no son perfectas y los proveedores incumplen en
ocasiones con el envío a tiempo los artículos. Por este motivo debe
existir una protección contra las dos siguientes situaciones:

1. Una demanda mayor de la prevista durante el tiempo de suministro


(ver figura 3.9).

Figura 3.9: Rotura de inventario por aumento de demanda.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

2. Un tiempo de suministro mayor del previsto (ver figura 3.10).

Figura 3.10: Rotura de inventario por aumento del tiempo de suministro.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Es importante destacar que la incertidumbre que hay que controlar es


la que pueda ocurrir luego de emitir la orden de compra o fabricación,
ya que luego de emitida es imposible tomar alguna medida para su
control que implica una rotura de inventario, a no ser una compra o
corrida de emergencia, con los costes adicionales que esto implica.

El inventario de seguridad esta permanentemente presente y debe


considerarse dentro del inventario regular en cuanto a su rotación. Por
este motivo, además del inventario medio calculado para el caso
determinista (Q/2) debe añadirse el Is para el cálculo del nuevo Nivel
de Reposición (Q/2 + Is).

3.8.5.1. Cálculo del inventario de seguridad

Es de suponer que tanto la demanda y el tiempo de suministro son


variables aleatorias y su variabilidad se da en forma simultánea.
Sea µE el consumo medio durante el tiempo de suministro ts. Si Di es
la demanda durante el período i, entonces el valor esperado del
consumo durante el ts será:

de donde se deduce que:

Siendo el Nivel de Reposición definido como:

El inventario de seguridad se calcula en función del nivel de servicio


que se desee, o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que
se desee tener (NS = 1 - p*). Fijada esta probabilidad, se puede
afirmar que ocurrirá una rotura cuando el consumo estimado durante
el tiempo de suministro (E) sea mayor al nivel de reposición (NR). El
consumo estimado durante el tiempo de suministro no sólo se refiere
al ocasionado por una mayor demanda prevista, sino también por una
posible demora en la reposición:

Donde Z es el valor tipificado en la curva de distribución normal N (0,1)


para una probabilidad igual a p*. En cualquier caso, conociendo la
distribución de E se puede calcular la constante k tal que P (Z*k) = p*.

Por lo que se deduce que:


Siendo el Is = k • σE

Ejemplo 3.5 (Tomado de García del Valle, 2006)

Un hospital está cambiando de suministradores para un artículo con


un coste de posesión H = $100. Se piensa hacer 4 pedidos en el año y
tener un nivel de servicio de una rotura de inventario cada tres años.
La demanda y el tiempo de suministro es variable de acuerdo con la
siguiente distribución:

µ s

Demanda 40 5,477

Tiempo de suministro 14,83 5,913

La distribución del consumo esperado durante el tiempo de suministro


será E = N(µE, σE), donde:

El nivel de servicio deseado (NS) es igual a 1-p*, siendo p*:

p* = (1/3)/4 = 0,0825 por lo tanto NS = 1 - p* = 91,75% (k = 1,39 en


N[0,1])

NR = 593 + 1,39*237,5 = 593 + 330 = 923 unidades de las cuales 330


son inventario de seguridad (Is).

 Se denomina plazo de entrega o tiempo de suministro


al periodo de tiempo que transcurre entre que el
cliente emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en
el inventario exista déficit durante este plazo, se
procura hacer el pedido con una antelación suficiente
para que este llegue justamente en el momento que el
inventario se agota.
 Constituye una práctica común en las transacciones
comerciales que cuando se adquiere una mayor
cantidad de productos por cada pedido, se logren
negociaciones con proveedores más convenientes
desde el punto de vista de precios. Esto supone un
descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido
supera unos rangos establecidos de previo acuerdo
entre proveedor y cliente.
 La rotura de inventarios puede tener como efecto dos
consecuencias: en el peor de los casos se puede
perder la venta y el cliente, en caso contrario puede
que el cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para
ser abastecido con lo que la escasez se convierte en
pedidos pendientes. El coste de esta situación es
variable dependiendo de las consecuencias antes
indicadas.
 El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad
"total" del lote se entrega una vez que ha transcurrido
el tiempo de suministro fijado. No obstante, en
algunas situaciones, generalmente de fabricación, el
término tiempo de espera quizá indique la recepción
de los primeros artículos que salieron de la corrida de
producción. Para este caso el inventario durante el
período de fabricación del artículo se incrementa a un
ritmo dado por la diferencia entre las tasas de
producción y demanda; una vez transcurrido el
período de fabricación (tp) el inventario del artículo
disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este
modelo se le denomina tradicionalmente Lote
Económico de Fabricación (Qf).
 Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y
la incertidumbre en el sistema de inventario, aunque
las más importantes son las variaciones de la
demanda y las variaciones del tiempo de suministro.
 El inventario de seguridad se calcula en función del
nivel de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la
probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 -
p*).

3.9. Abastecimiento de pedidos


simultáneos

En práctica cotidiana del ámbito empresarial, en pocas ocasiones


ocurre que una empresa administre un solo artículo o que cada
artículo sea abastecido por un proveedor específico. La tendencia
mundial es a tener menor cantidad de proveedores y relaciones muy
estables y de largo plazo con ellos; filosofías como el JIT y otras así lo
exigen, además de buscar ganancias compartidas a lo largo de la
cadena de abastecimientos. Dada esta realidad, es fácil pensar que un
proveedor sea capaz de abastecer varios artículos simultáneamente a
una organización; independientemente de las características de costes
y demandas tan disímiles que puedan tener cada uno de estos
artículos. La pregunta lógica ante esta realidad es: ¿Cómo gestionar
los pedidos simultáneos al menor coste posible? La respuesta no está
en una gestión económica individualizada de cada producto ya que
sería inmanejable la gestión de cantidades, frecuencias y costes de
pedidos tan diferentes entre unos y otros, así que ¿Cuál debe ser la
frecuencia y el tamaño de los pedidos globales a un proveedor, de tal
manera de minimizar el coste total de inventario y de gestión de
pedidos?; esto es lo que se pretende abordar a continuación.

3.9.1. Ventajas económicas de los pedidos


simultáneos

Los pedidos simultáneos, también denominados reabastecimiento


conjunto, pueden presentarse ya sea cuando una empresa compra
distintos artículos a un vendedor externo, o bien, cuando los fabrica
simultáneamente a nivel interno. Un grupo de artículos que pertenecen
a la misma familia puede requerir de una planeación común, por lo
que en muchas situaciones quizá sea posible que un cierto número de
artículos compartan el coste fijo relacionado con la habilitación de un
pedido o la planificación y preparación de las instalaciones para el
procesamiento de un determinado lote de producción.

En muchos casos, combinar cantidades de pedidos de varios artículos


simultáneamente, otorga a la empresa la posibilidad de reducir sus
costes de envío, obtener descuentos con base en el volumen de la
compra, o ambos. En general, el coste fijo relacionado con la compra
de varios artículos a un solo proveedor es independiente del número
de artículos de cada tipo que se adquieren en un pedido determinado.
Este coste es similar al coste de preparación en el que se incurre al
fabricar diferentes artículos en una misma instalación; al agrupar
familias de estos artículos, se podría lograr un mejor aprovechamiento
de la capacidad y reducir los costes al evitar preparaciones
innecesarias.

Por consiguiente, es necesario decidir cuánto se necesita fabricar, o


comprar, de cada artículo durante un proceso de preparación o pedido
específico. Para esto es necesario cuantificar la cantidad de cada
artículo en unidades comunes que puedan agregarse: Unidades
monetarias.
Para esto, las variables de decisión a ponderar tiene que ver con:

 El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que se


piden durante cada ciclo.

 El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos


que se piden durante cada ciclo.

 La frecuencia con que se piden estos artículos simultáneamente.

Se trabajará con un modelo determinístico en el que se suponen


específicas las demandas, los tiempos de espera, los costes de
habilitación (costes de hacer un pedido) y el coste porcentual de
mantener inventarios con respecto a todos los artículos. Se evaluarán
dos modelos determinísticos: el primero denominado de ciclo común
porque considera que todos los artículos de la familia se piden cada
vez que se hace un pedido (en cada ciclo), de esta manera se
sacrifican las cantidades económicas de cada artículo (coste de
inventario) versus una menor cantidad de pedidos. En el segundo
modelo se intenta afinar los tiempos de ciclo de cada artículo
individual como múltiplo de un tiempo de ciclo máximo, como vía para
reducir aún más los costes totales de gestión; en este segundo
modelo ya no se piden todos los artículos cada ciclo sino según el
tiempo de ciclo de cada uno, de esta manera se busca el menor coste
de inventario por producto versus una mayor cantidad de pedidos.

3.9.2. Modelo de ciclo común

El objetivo de cualquier modelo de pedidos simultáneos es reducir al


mínimo los costes totales relevantes para un grupo de artículos que se
fabrican o compran en conjunto. Estos costes relevantes incluyen el
coste de preparación y los costes de mantener inventarios; en
consecuencia, los modelos determinan las cantidades económicas de
pedido (o de producción), para un grupo de artículos, intentando
reducir al máximo los costes totales de inventarios y habilitaciones
(preparaciones) por periodo. Una vez que se determina el valor óptimo
de un grupo de artículos, este se prorratea proporcionalmente con el
valor individual para determinar las cantidades de cada uno de ellos.

Se definen previamente los siguientes conceptos:

 A = coste fijo de habilitación (preparación) de pedir un grupo de


artículos.
 Ai = coste fijo marginal de habilitar el pedido de un artículo
adicional i.

 D($) = valor monetario de la demanda anual de todos los


artículos del grupo pedido.

 Di($) = valor monetario de la demanda anual del artículo i del


grupo pedido.

 vi = coste unitario del artículo i.

 Di = demanda anual del artículo i en unidades.

 r = cargo porcentual por mantener inventarios durante un año.

 Q($) = valor monetario de todos los artículos que se piden


durante un ciclo.

 Qi($) = valor monetario del artículo i que se pide durante un


ciclo.

 Qi = unidades del artículo i que se piden durante un ciclo.

 N = número de ciclos por año.

 T = tiempo de cada ciclo (en años).

De las definiciones anteriores se pueden deducir las siguientes


relaciones:

El valor total monetario de todos los artículos que se piden a lo largo


de un año es la suma del valor monetario anual de los artículos
individuales.

D($) = Di($)

El valor total monetario de todos los artículos que se piden durante un


ciclo es la suma del valor monetario de los artículos individuales que
se piden por ciclo.

Q($) = Qi($)

El valor anual monetario del artículo i que se pide es también igual al


valor monetario de los artículos que se piden por ciclo multiplicado por
el número de ciclos al año.

Di($) = N*Qi($)
El número de unidades de demanda por año respecto al artículo i es
también igual al valor anual monetario del uso del artículo, dividido
entre el coste unitario del artículo i.

Di = Di($)/vi

De manera análoga, el número de las unidades del artículo i que se


pide durante el cielo es igual al valor monetario del artículo i que se
pidió durante el ciclo, dividido entre el coste unitario del artículo i.

Q = Qi($)/vi

El tiempo que transcurre entre pedidos puede obtenerse a partir de las


relaciones siguientes:

T = 1/N = Q ($)/D($) = Qi ($)/Di($)

Dado que hacer un pedido conjunto implica un coste fijo A y un coste


fijo marginal por cada artículo individualmente, puede afirmarse que el
coste fijo total de habilitación de un pedido conjunto de artículos es:

[A + Ai($)].

Si se tienen N pedidos en el año, el coste fijo anual de habilitación


sería:

N [A + Ai ($)].

El coste promedio anual de mantenimiento de inventarios es:

r (Q($)/2).

El coste anual total según la teoría tradicional del lote económico


sería:

N [A + Ai ($)] + r (Q($)/2).

De la misma manera, se obtiene el tamaño de lote que proporciona el


menor coste anual total con la primera derivada de la ecuación
anterior:

La fórmula del lote económico en valor monetario para un grupo de


artículos es similar a la que corresponde a un artículo independiente.
Una vez que se determina el valor monetario de todos los artículos
comprendidos en el grupo, puede calcularse el valor monetario de
cada artículo individual, i, por una simple repartición proporcional en
función de la demanda anual monetaria de cada artículo respecto a la
demanda anual monetaria total:

Qi($) = Q($) [Di($)/D($)]

El número de unidades del artículo i se puede calcular si se divide el


valor monetario del lote entre el valor unitario de i:

Q¡ = Q($)/vi

El problema siguiente que tiene como fuente a McLeavey et al. (1998),


ilustra los cálculos implícitos en este modelo.

Ejemplo 3.6

La compañía de artículos deportivos Iowa Abe le realiza un pedido de


cinco tipos diferentes de raquetas para jugar tenis a un distribuidor
importante. La demanda anual, el coste y algunos otros datos se
muestran en la tabla 3.1. El coste principal de cada pedido
relacionado con el grupo de artículos es de $75, y el porcentaje anual
por mantener inventario equivale al 15% del coste de los artículos.
Determine la cantidad económica de pedido en valor monetario y en
unidades para todos los artículos.

CANTIDA
DEMAND COSTE HABILITACIÓ TAMAÑO
ARTÍCUL D DE DÓLARE
A ANUAL UNITARI N DE CANTIDA
O DEMAND S Qi($)
Di($) O vi ARTÍCULO Ai D Qi
A ANUAL

1 5000 5 1000 5 986,75 197,35

2 4000 8 500 5 789,40 98,68

3 10000 10 1000 8 1973,51 197,35

4 18000 12 1500 8 3552,32 296,03

5 1000 20 50 10 197,35 9,86

Total 38000 36 7499,33

Tabla 3.1. Datos del ejemplo 3.6.


Fuente: McLeavey et al. (1998).
Si se utiliza la fórmula de abastecimiento conjunto, se encuentra que
el tamaño económico de pedido es de $7,499.33 por ciclo de pedidos.

Una vez que se obtiene el valor total monetario por ciclo de pedido, el
valor proporcional monetario y la cantidad de artículos individuales por
pedido pueden calcularse de la siguiente manera:

Q1 ($)= 7499,33 * 5000/38000 = $986,75; Q1 = 986,75/5 = 197,35

Q2 ($)= 7499,33 * 4000/38000 = $789,40; Q2 = 789,40/8 = 98,68

Q3 ($)= 7499,33 * 10000/38000 = $1973,51; Q3 = 1973,51/10 = 197,35

Q4 ($) = 7499,33 * 18000/38000 = $3552,32; Q4 = 3552,32/12 = 296,03

Q5 ($) = 7499,33 * 1000/38000 = $197,35; Q5 = 197,35/20 = 9,86

Número de pedidos por año N = D ($)/Q($) = 38000/7499,33 = 5,067

Tiempo que transcurre entre pedidos = 1/N = 0,1974 de año. Coste


anual de hacer pedidos = 5,067 *(75 + 36) = $562,45

Coste anual de mantenimiento de inventario = 0,15* (7499,33/2} =


$562,45

Si bien los costes totales de hacer pedidos y los costes de llevar


inventarios son iguales en el ejemplo, no necesariamente ocurre lo
mismo cuando se comparan el coste de habilitación y el de mantener
inventarios de los artículos individualmente:

 Si se reparte el coste de habilitación del grupo de artículos,


proporcionalmente a la fracción de demanda de cada artículo
[Di($)/D($)], se le suma el coste de habilitación propio de cada
uno y se multiplica por el número de ciclos (N), se obtiene el
coste de habilitación aproximados de cada artículo.

 Por otro lado, el lote económico monetario medio de cada


artículo [Qi ($)/2] multiplicado por el coste porcentual anual de
mantenimiento de inventario, se obtiene el coste anual de
inventario de cada artículo del grupo.

Los costes individuales obtenidos para el ejemplo son los que se


muestran en la tabla 3.2:
COSTE DE MANTENIMIENTO
ARTÍCULO COSTE DE HABILITACIÓN
DE INVENTARIO

[(5000/38000)*75+5]*(5000/986,75) =
1 (968,75/2)*0,15 = $74,02
$75,35

[(4000/38000)*75+5]*(4000/789,40) =
2 (789,40/2)*0,15 = $59,14
$65,31

[(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) =
3 (1973,51/2)*0,15 = $148,04
$140,48

[(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 =
4 (3552,32/2)*0,15 = $266,44
$220,56

[(1000/38000)*75+10]*(1000/197,35) =
5 (197,35/2)*0,15 = $14,81
$60,65

Total $562,45 $562,45

Tabla 3.2. Costes individuales obtenidos para el ejemplo 3.6.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El siguiente modelo busca optimizar el coste total individual de los


artículos, mediante la reformulación de los tiempos de ciclo de cada
uno; de esta manera, algunos artículos se pedirán cada dos o tres
ciclos, dependiendo básicamente de su coste de habilitación (se
pedirán menos veces los de mayor coste) y procurando que el coste
de habilitación e inventario sean lo más aproximados posible (por
teoría de lote económico se sabe que el coste total óptimo se da
cuando ambos costes se igualan). El siguiente modelo busca que el
número de ciclos de cada artículo individualmente sea múltiplo del
ciclo único asignado al artículo con menor coste unitario de
habilitación.

3.9.3. Modelos de ciclos múltiplos

Existen muchos algoritmos iterativos alrededor de este modelo de


ciclos múltiplos. La teoría de todos es común y buscan una
simplificación de cálculo y del número de iteraciones para llegar a una
buena solución. Se abordará un algoritmo sencillo propuesto por Silver
(1976), que se define en 2 pasos:

1. Encontrar el artículo j con menor coste unitario de habilitación


[Ai/Si($)] al que se le asignará el múltiplo de intervalo uno.
2. Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás artículos,
como una relación entre el tiempo de ciclo de i respecto de j:

De esta manera, y retomando el ejemplo anterior, el artículo j que


marca el tiempo de ciclo será el artículo 8. Los demás múltiplos de
intervalo serán los mostrados en la siguiente tabla 3.3:

DEMAN COSTO DE
COSTO DE Di($)/ COSTO DE
ARTÍCU DA Ai/Di($ MANTENIMIE
HABILITACI (A+A ni HABILITACI
LO ANUAL ) NTO DE
ÓN Ai ) ÓN
Di($) INVENTARIO

0,465
216,8
1 5000 5 0,001 6 $75,35 $74,02
7
n1=1

0,001 216,8 0,5


2 4000 5 $65,31 $59,14
25 7 n2=1

0,000 216,8 0,42


3 10000 8 $140,48 $148,04
8 7 n3=1

0,000
4 18000 8 n4=1 $220,56 $266,44
44

216,8 1,5 60,65/2= 14,81*2=


5 1000 10 0,01
7 n5=2 $30,32 $29,62

Total $532,01 $577,26

Tabla 3.3. Múltiplos de intervalo para el ejemplo 3.6.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los costes de habilitación y de inventario parciales por unidad son


similares aunque los costes totales no coincidan como en el caso
anterior. El ahorro obtenido entre uno y otro caso es pequeño:
562,45*2 - (532,01+577,26) = 15,63.

 Para gestionar los pedidos simultáneos al menor


coste posible se plantea como vía fundamental
desarrollar una gestión económica individualizada de
cada producto ya que sería inmanejable la gestión de
cantidades, frecuencias y costes de pedidos tan
diferentes entre unos y otros.
 Los pedidos simultáneos, también denominados
reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea
cuando una empresa compra distintos artículos a un
vendedor externo, o bien, cuando los fabrica
simultáneamente a nivel interno. Las variables de
decisión a ponderar tiene que ver con:

- El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que


se piden durante cada ciclo.

- El valor total en dinero de las cantidades de todos los


artículos que se piden durante cada ciclo.

- La frecuencia con que se piden estos artículos


simultáneamente.

 Existen muchos algoritmos iterativos alrededor del


modelo de ciclos múltiplos. La teoría de todos es
común y busca una simplificación de cálculo y del
número de iteraciones para llegar a una buena
solución. Un algoritmo sencillo para este modelo es el
propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos:

- Encontrar el artículo j con menor coste unitario de


habilitación [Ai/Si($)] al que se le asignará el múltiplo de
intervalo uno.

- Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás


artículos, como una relación entre el tiempo de ciclo de i
respecto de j.

3.10. Sistemas de control de


inventarios

En los casos que se han presentado, relacionados con suposiciones


de entorno determinista y del entorno estocástico, se han descrito dos
enfoques distintos del control de inventarios:

1. Enfoque con énfasis en la cantidad.

2. Enfoque con énfasis en el tiempo.

En el primer caso, existe un control continuo del nivel de inventario, y


al disminuir este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de
Reposición - NR), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido u
orden de fabricación por una cantidad establecida (Q ó Qf).

Existe un segundo enfoque, cuando lo que se mantiene fijo no es la


cantidad a pedir, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad
solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre un nivel de
inventario objetivo y el inventario de posición (asociado al balance del
inventario real (en mano) y virtual disponible (pedidos en curso-
pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado).

El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del


inventario existente en el momento de la revisión, permite hasta cierto
punto una autorregulación del inventario.

Nótese que con el inventario de posición y el pedido que se solicite


ahora, debe cubrirse la demanda que se presente entre el lanzamiento
de un pedido y la recepción del pedido que se origine en la próxima
revisión. A esta demanda deba sumarse el inventario de seguridad
(ver figura 3.11).

Figura 3.11: Sistema de revisión periódica.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El cálculo del Inventario Objetivo (IO) se hará bajo la premisa que


debe ser de un tamaño suficiente que se asegure el nivel de servicio
preestablecido. En este sentido deberá ser capaz de absorber el
consumo medio durante el período (T+ts), además de la variabilidad
que pueda presentarse durante este mismo intervalo de tiempo.

De acuerdo con esto, sea X el consumo esperado entre el lanzamiento


de un pedido y la recepción del pedido originado en la siguiente
revisión:

Siendo E el valor esperado del consumo durante el tiempo de


suministro (8.14). De esta manera resulta posible suponer también
que X es una variable que sigue una distribución normal N (X, X) con:

Suponiendo que p* es la probabilidad de rotura por ciclo, se tendrá:

Siendo X una variable aleatoria N (0,1) por lo que se obtiene el valor k


para una probabilidad p* en la tabla de curva normal.

siendo T D + E el consumo medio y el resto el inventario de seguridad.

Cada uno de los dos enfoques de control de inventarios tiene sus


ventajas e inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisión continua
trabaja con menores niveles de stock, ya que no tiene porque
almacenar para un período fijo en el que se podrían producir
desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que estas
se detectan instantáneamente, pudiendo así lanzar un pedido. En
contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a la anotación
inmediata de las salidas de almacén y a su revisión continua, lo que
ocasiona un coste más elevado de control.

Generalmente el sistema de revisión continua es sugerido para


productos tipo A (de la clasificación de Pareto) y algunos de B. Los
artículos C suelen ser controlados con revisión periódica a intervalos
más o menos espaciados.

 En los casos relacionados con suposiciones de


entorno determinista y del entorno estocástico, se han
descrito dos enfoques distintos del control de
inventarios los cuales son:

- Enfoque con énfasis en la cantidad.


- Enfoque con énfasis en el tiempo.

 En el control de inventarios cuando se enfatiza en la


cantidad existe un control continuo del nivel de
inventario, y al disminuir este por debajo de un nivel
predeterminado (Nivel de Reposición - NR), se efectúa
el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de
fabricación por una cantidad establecida (Q o Qf).
 Existe un segundo enfoque para el control de
inventarios, cuando lo que se mantiene fijo no es la
cantidad a pedir, sino el plazo entre los pedidos,
variando la cantidad solicitada. Esta cantidad se
calcula como diferencia entre un nivel de inventario
objetivo y el inventario de posición (asociado al
balance del inventario real (en mano) y virtual
disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en
un instante de tiempo determinado).

3.11. Consideraciones sobre la


implantación de sistemas de control
de inventarios

El control de inventarios es una función del departamento de


administración de materiales, y su objetivo consiste en reducir al
mínimo los costes totales relacionados con el sistema. Esto requiere
del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las
negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos
por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el
manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los
artículos. La clasificación ABC que se explicó antes resulta muy útil
para seleccionar modelos específicos para administrar el inventario
por artículo. A continuación se explican algunos aspectos importantes
de la instrumentación de sistemas de inventario.

3.11.1. Transacciones de inventarios

Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier


transacción debe identificarse y deben modificarse los registros del
sistema con el propósito de reflejar las cantidades reales de artículos
disponibles. Esto es verdadero tanto en sistemas manuales de
administración de inventarios como en los computarizados y
complejos. Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil para
conocer la condición que tiene el inventario de cada artículo individual.
Así, resultará posible realizar pedidos por cantidades específicas de
artículos cuando sea necesario.

3.11.2. Exactitud en los inventarios

Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es


de ninguna utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible
y el que se tiene registrado. Esta situación puede presentarse si se
acumulan errores en la contabilidad y el registro. La ubicación o
identificación errónea de artículos, el que estos se rompan, el robo y
otras acciones no autorizadas o no identificadas pueden también
provocar que el documento sea inexacto. Un diseño deficiente del
sistema y la falta de capacitación del personal son susceptibles de
agravar aún más la situación, por tanto, se requiere de un método de
verificación de la cuenta real que permita llevar registros precisos.
Esto se puede llevar a cabo sobre una base anual o aleatoria.

3.11.3. Conteo por ciclos

En el conteo por ciclos, los artículos se contabilizan a lo largo de todo


el año. Esto reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones
y disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede
designarse un equipo especial para realizar estas actividades, además
de que la conciliación puede hacerse continuamente. El conteo por
ciclos permite también programar el conteo físico para asegurar que
todos los artículos se cuentan durante el año a fin de corregir los
errores en el sistema. Este método tiene una variación denominada
conteo por ciclos con base en eventos, en la que el conteo se
programa en el momento en que se hace un pedido para reabastecer
existencias del artículo. Dado que durante este período la cantidad
disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el
conteo.

3.11.4. Valoración de inventarios


Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos
físicos anuales con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo
por ciclo como el conteo físico real anual satisfacen estas
necesidades.

 El control de inventarios es una función del


departamento de administración de materiales, y su
objetivo consiste en reducir al mínimo los costes
totales relacionados con el sistema.
 Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil
para conocer la condición que tiene el inventario de
cada artículo individual. Así, resultará posible realizar
pedidos por cantidades específicas de artículos
cuando sea necesario.
 Mantener un sistema de inventarios computarizado y
complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias
entre el inventario real disponible y el que se tiene
registrado. Esta situación puede presentarse si se
acumulan errores en la contabilidad y el registro.
 En el método de conteo por ciclos, los artículos se
contabilizan a lo largo de todo el año. Esto reduce al
mínimo la desorganización en las instalaciones y
disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en
que puede designarse un equipo especial para realizar
estas actividades, además de que la conciliación
puede hacerse continuamente.

3.12. Ejemplos de manejo y rotación


de inventarios en la cadena de
suministros

Se muestran en este apartado ejemplos sintetizados tomados de


Gómez Acosta (2011), los cuales abordan situaciones relacionadas
con el manejo y rotación de inventarios en la cadena de suministros.

EJEMPLO: MANEJO DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE


SUMINISTRO

Situación de partida
Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 600,0

Distribuidor 500,0

Minorista 200,0

Total (enfoque
1300,0
tradicional)

Total (enfoque SCM) 1300,0

EJEMPLO: ROTACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE


SUMINISTRO

Gestión por empresa

Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 4200,0 4000,0 800,0 5,0

Distribuidor 3600,0 900,0 4,0

Minorista 3200,0 600,0 5,33

Total (enfoque
10800,0 2300,0 4,7
tradicional)

Total (enfoque SCM) 3200,0 2300,0 1,39

¿Qué enfoque es más objetivo?

EJEMPLO: ROTACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE


SUMINISTRO

Gestión integrada de la cadena


Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 2400,0 2800,0 200,0 14,0

Distribuidor 3100,0 200,0 15,5

Minorista 3200,0 100,0 32,0

Total (enfoque
9100,0 500,0 18,2
tradicional)

Total (enfoque SCM) 3200,0 500,0 6,4

Impacto de la coordinación de la cadena de suministro

4.1. Introducción

La importancia de la distribución de bienes de un sitio a otro ha


aumentado considerablemente en los últimos años. En economías
desarrolladas como la de Estados Unidos, el coste de la distribución
está por encima del 20% del PBI, de los cuales el 50% se refiere a
costes de transporte y la otra mitad a costes de almacenamiento e
inventarios. Asimismo, se puede afirmar que, durante la última
década, la distribución originó más del 14% del empleo.

Teniendo en cuenta que las economías se van globalizando y poco a


poco aparecen las Compañías Globales reemplazando a las típicas
transnacionales, nos es muy común observar bienes de marcas
reconocidas internacionalmente provenientes de países muy distintos
al originario; basta ver en un rubro como el calzado deportivo, que
marcas tan reconocidas como Nike, Adidas u otras tienen su origen en
fábricas ubicadas generalmente en países de Asia. Así, pueden
señalarse muchos ejemplos en electrodomésticos, componentes
electrónicos, software, etc. que siguen este mismo patrón.

¿Qué está pasando?, las grandes empresas se están globalizando


mediante mecanismos de outsourcing o algún tipo de alianza
estratégica para crear fábricas enfocadas o centros de excelencia en
países con ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de
obra, cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos tributarios, etc.)
para fabricar sus productos a escala mundial, con precios muy
competitivos, a pesar de los costes de la distribución global que esto
pueda significar.

Este concepto así tratado, puede ser aplicado perfectamente a un


entorno nacional y regional, quedando clara la creciente importancia
de la distribución de bienes y el ahorro considerable que se puede
conseguir gestionando debidamente estos costes. Además, puesto
que la distribución consiste en entregar el producto a los
consumidores, las ventas pueden aumentarse a través de un mejor
servicio al cliente (una mejor y más eficiente manera de distribución).

La distribución es realmente una función de servicio y muchas


empresas se apoyan en grandes sistemas de distribución. Xerox, IBM
y Firestone tienen sólidos sistemas de distribución con inventarios
producidos por ellas mismas, pero otras como Adidas
o Nike distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su
tecnología y supervisión.

 Actualmente las grandes empresas se están


globalizando mediante mecanismos de outsourcing o
algún tipo de alianza estratégica para crear fábricas
enfocadas o centros de excelencia en países con
ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de
obra, cantidad, calidad y precio de insumos,
incentivos tributarios, etc.).
 La distribución es realmente una función de servicio y
muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de
distribución. unas poseen sólidos sistemas de
distribución con inventarios producidos por ellas
mismas, y otras distribuyen con inventarios
producidos por terceros bajo su tecnología y
supervisión.