Polar-adidas
Introducción
El domingo 3 de abril de 2005, en un hotel del centro de
Erlangen, Alemania, Jorma Kallio, director general de Polar
Electro Oy, una empresa familiar finlandesa fabricante de
monitores de ritmo cardiaco, estaba preparando su discurso
inaugural para un grupo de casi 100 empleados y socios de
Polar Electro. Estaba en Alemania central para el lanzamiento
interno de una sociedad entre Polar Electro y adidas, el se-
gundo fabricante de artículos deportivos más grande del
mundo. Al día siguiente, en el gigantesco complejo de ofi-
cinas centrales en Herzogenaurach, la asociación y “Project
Fusion”, el primer sistema de entrenamiento completamente
integrado, se presentaría al personal de ventas y marketing.
El proyecto se había estado desarrollando durante el último
año y medio y se había mantenido en secreto; sólo 40 per-
sonas dentro de Polar sabían de su existencia. Project Fusion
era una solución completa e innovadora para los corredores
que se lanzaría en 2006, y consistía en calzado adidas con
un sistema electrónico integrado, ropa de correr con sen-
sores integrados y computadoras deportivas tipo reloj que
presentarían información como ritmo cardiaco, velocidad y
distancia recorrida (véase cuadro 1). Polar proveyó la tec-
nología electrónica, pero la ropa y el calzado se venderían
como productos de alta calidad de la marca adidas.
Kallio estaba convencido de que la sociedad con adidas
sería muy benéfica para su empresa. Primero que nada,
convertirse en un socio confiable de adidas, un icono en
la industria de productos deportivos, era como un sello
de aprobación de alto nivel para Polar, la cual, sin lugar
a dudas se beneficiaría del gran brand equity (capital de
marca) que adidas poseía. La mayoría de los consumidores
de todo el mundo había escuchado de adidas, pero pocos
conocían a Polar. Con seguridad, la sociedad de adidas in-
crementaría el conocimiento de la existencia de la marca
Polar en los consumidores, algo que Polar necesitaba si que-
ría lograr sus ambiciosas metas de hacer crecer su negocio
relacionado con los deportes y ampliarse del centro del de-
porte serio hacia las aplicaciones de estilo de vida. Segundo,
la sociedad podría dar un impulso a la distribución de los
productos Polar. A pesar de que Polar estaba representado
en unos 35 000 minoristas en 50 países, los mayoristas o
El autor de este caso es Hannu Seristö de Helsinki School of Economics
e Ilkka A. Ronkainen. Para mayor información de todas las empresas y sus
estrategias, véase http://www.adidas-polar.com; http://www.polar.fi/polar/
channels/eng/; http://www.adidas-group.com/en/home/welcome.asp; y
http://www.nokia.com
308
09 Czinkota Caso 2.indd 308
minoristas no podían ignorar el canal de poder de adidas.
Tercero, por supuesto había mucho que aprender de una
empresa exitosa como adidas, en cuanto al concepto de
desarrollo o procesos de marketing.
Sin embargo, había algunos problemas. Primero que
nada, la gran diferencia en tamaño entre las dos empresas:
las ventas de Polar en 2004 había sido de 170 millones de
euros, mientras que las ventas de adidas excedieron los
5000 millones de euros, lo que constituye 30 veces el ta-
maño de Polar. El historial de alianzas en general no es
amplio y las diferencias significativas en cuanto al tamaño
de los socios podrían ocasionar tarde o temprano dificul-
tades en la relación. Por ejemplo, cuando adidas podría
elegir a cinco personas para cierta parte del proyecto, Polar
podría designar dos a los sumo. Los ejecutivos que estaban
implementando la sociedad, como Christian Franke, direc-
tor de marketing de marca Polar, tendrían una gran tarea
en manos. Otra inquietud era la capacidad de Polar para
desenvolverse en la relación. A pesar de que Kallio tenía
plena confianza en la capacidad de sus gerentes, el hecho
de que Polar participara en el desarrollo de exigentes elec-
trónicos de alta tecnología, mientras adidas era responsable
del calzado y ropa, era un factor que podría traer sorpresas.
Le preocupaba que el programa para introducir productos
nuevos y desarrollados de manera conjunta con adidas pu-
diera llegar a ser amenazadoramente estricto, si había difi-
cultades inesperadas en el desarrollo de los electrónicos. En
el caso de que hubiera desafíos inesperados en el trabajo de
desarrollo, una empresa grande podría contratar 20 ingenie-
ros adicionales de investigación y desarrollo, pero para una
empresa del tamaño de la de Polar eso sería una solución
extrema desde el punto de vista financiero. A Kallio no le
preocupaba mucho el riesgo clásico de conferir su cono-
cimiento y crear un competidor futuro. Tenía mucha con-
fianza en el socio, en gran parte debido a la sólida relación
personal que existía entre Kallio y los principales ejecutivos
de adidas. Cuando se refirió a los principales ejecutivos en
ambas empresas, Kallio dijo: “Todos entendemos y amamos
los deportes, así que hablamos el mismo idioma; esto es un
punto de partida grandioso para la relación”.
Acerca de los acuerdos de
sociedad
El contrato con adidas comprendía, primero que nada, el
desarrollo conjunto de la tecnología para fines como el “Pro-
ject Fusion”. Polar es responsable de fabricar el sensor, pero
2/27/08 4:00:06 PM
 Polar-adidas 309

Cuadro Nota de prensa sobre el lanzamiento de Project Fusion

1
Helsinki/Herzogenaurach, 4 de agosto de 2005
adidas y Polar introducen el primer sistema de entrenamiento completamente integrado del mundo
Polar Electro, líder en innovaciones de monitoreo del ritmo cardiaco, y adidas, una de las marcas deportivas líderes en el
mundo, han formado una sociedad que lanzará el primer sistema de entrenamiento completamente integrado, “Project Fusion”,
el cual conjuga de manera perfecta el equipo de monitoreo de velocidad y distancia y de ritmo cardiaco, y la ropa y zapatos
deportivos de adidas.
La integración simplifica el uso e incrementa la comodidad, lo que permite que los productos se conviertan en parte del atleta.
El proyecto incluye la variedad de prendas de vestir adiStar Fusion de adidas (camisetas, camisetas de manga larga, corpiños
y sostenes para mujeres), el zapato de adiStar Fusion, 3TM Stride Sensor de Polar, el transmisor Polar WearLinkTM y Polar
RS800TM Running Computer.
¿Cómo funciona? Fibras especiales unidas a las camisetas de adidas trabajan en conjunto con la tecnología Wear LinkTM de
Polar para eliminar la necesidad de una correa separada para el pecho que monitoree el ritmo cardiaco. Sólo hay que presionar
el pequeño conector Polar WearLink en la parte delantera de la camiseta y comenzar. Los datos se envían a la computadora
de pulsera Polar RS 800TM, la cual despliega y registra fácilmente toda la información en tiempo real. En otras palabras, su ca-
miseta le habla a su computadora.
El zapato adiStar Fusion tiene una cavidad estratégicamente colocada a media suela que puede alojar al sensor ultra ligero
Plar s3TM Stride Sensor, lo cual lo hace más fácil de usar, cómodo y preciso que los sistemas que se colocan por
encima del calzado. Usted ni siquiera sabrá que está ahí cuando su zapato le hable a su computadora de carrera.
Información como velocidad y distancia, funciones de cronografía, junto con el ritmo cardiaco, también se muestran en el
RS800TM en tiempo real.Y cuado termine de hacer ejercicio, todos los datos se pueden descargar a una computadora de ma-
nera que los entrenamientos se puedan administrar y analizar fácilmente, lo cual significa que todo el sistema le habla a usted.
“Lo grandioso del sistema es que es muy fácil de usar”, dice Michael Birke, gerente de la unidad de negocios de atletismo. “Co-
locar el mejor equipo en un paquete lo ha hecho más simple, cómodo y preciso. El sistema es más que la suma de sus partes.”
“Un atleta puede entrenar con mayor eficiencia con la información objetiva correcta”, dice Marco Sivlaakso, gerente del seg-
mento de atletismo de Polar Electro. “Este sistema satisface al individuo, debido a su retroalimentación precisa y personalizada.”
Comprar el sistema entero —Polar RS 800TM, s3TM Stride Sensor, la parte superior adiStar Fusion y el zapato adiStar Fusion—
tendría un costo alrededor de 640 euros/680 dólares. Los productos también se venden como piezas separadas, y están
disponibles a partir del verano de 2006.

el trabajo conjunto era muy necesario, en particular, para
fusionar los textiles y la tecnología de sensores, lo cual im-
plica de manera ineludible compartir el diseño industrial y
de ingeniería. Al compartir la ingeniería, un problema es
decidir qué socio va a ser el titular de la propiedad intelec-
tual creada de manera conjunta. También, como “Project
Fusion” era un paquete o solución integral, el diseño indus-
trial debía coordinarse en términos de forma y apariencia.
Los derechos concernientes a las cuestiones de diseño de-
bían estar cubiertos en los contratos de asociación.
Los contratos de asociación deben abordar cuestiones de
exclusividad; es decir, si es posible ofrecer ciertas tecnolo-
gías o soluciones a otras compañías, además de los socios
principales. Por lo general, no es recomendable confinarse
sólo en la sociedad, dado que esto menoscabaría la capa-
cidad de independencia y la flexibilidad. Por otro lado, la
exclusividad dada a un socio con seguridad mejorará el
compromiso y confianza en la relación.
La segunda parte del acuerdo tiene que ver con los es-
fuerzos conjuntos de marketing. Deben especificarse los
canales donde haya presencia y esfuerzos de ventas con-
juntos, incluidos los esfuerzos complementarios de marke-
ting (es decir, donde Polar utilice el sistema de distribución
de adidas para llevar sus productos al mercado mundial).
Un beneficio considerable para Polar es que adidas con-
trola a nivel global 145 tiendas insignia, como adidas Origi-
nals Georgetown en Washington, D.C., Performance Store
Abasto en Buenos Aires, adidas Concepto Store Nevski en
San Petesburgo, y adidas Originals Sidney. En lo referente
a la promoción, la elección de los medios para la aparición

09 Czinkota Caso 2.indd 309 2/27/08 4:00:06 PM

 310 Parte 2 • Casos
compartida y, por ejemplo, los sitios web conjuntos (como
http://www.adidas-polar.com) son cuestiones importan-
tes que el contrato deberá abordar.
En cuanto a la implementación, en el acuerdo debe pun-
tualizarse la gerencia de la sociedad. Si, por ejemplo, va a
haber un consejo directivo conformado por miembros de
ambos socios, y quién fungirá como presidente, son algu-
nas de las cuestiones que se deben resolver. Asimismo, la
determinación de áreas de responsabilidad entre los socios
y los costos e ingresos compartidos suele ser una cláusula
estándar en un acuerdo de esta naturaleza. Por último, los
acuerdos deben abordar cuestiones como el plazo y los pro-
cedimientos de terminación de la sociedad, y la forma de
dirimir controversias.
El crecimiento de
Polar Electro Oy
Los orígenes del productor de instrumentos deportivos Polar
Electro se remontan a la necesidad de los entrenadores de
esquí a campo traviesa de un dispositivo para medir el ritmo
cardiaco de un atleta durante las sesiones de entrenamiento
en el campo, lo cual sólo era posible en un ambiente de la-
boratorio. No se contaba con equipos ligeros, ni con dispo-
sitivos portátiles, sólo un enorme y costoso equipo de labo-
ratorio. Debido a esta necesidad, el profesor Säynäjäkangas,
de la facultad de tecnología de Oulu University, comenzó a
desarrollar una tecnología que hiciera posibles tales medi-
ciones. El trabajo se realizó en parte con colegas de la Oulu
University, y finalmente se fundó una empresa llamada
Polar Electro en Oulu en 1977, con Säynäjäkangas como
dueño. El primer monitor de ritmo cardiaco (HRM, por sus
siglas en inglés) era un dispositivo de baterías que medía el
ritmo cardiaco de la punta de un dedo. Para 1982, la tecno-
logía había avanzado hasta el grado que ya estaba listo el
primer monitor de ritmo cardiaco inalámbrico. La primera
interfase de cómputo se introdujo en 1984. La característica
de la zona se lanzó en 1987, la cual fue el antecedente de
la característica OwnZone de la actualidad. El principio en
el que se basa consiste en que los niveles adecuados de
intensidad de entrenamiento pueden variar a diario debido
a factores como fatiga, enfermedad o desfases horarios, y el
atleta debe verificar los niveles correctos de intensidad en
cada sesión de entrenamiento.
En la década de los ochenta, Polar Electro buscó la coo-
peración de atletas de alto nivel competitivo y de entre-
nadores de clase mundial. Estableció varias relaciones con
las principales universidades e institutos de investigación
en el área de la medicina deportiva. El blanco, en cuanto
a consumidores de la tecnología de Polar, eran los atletas
competitivos de nivel olímpico y nacional. Desde sus ini-
cios la empresa se vio obligada a dar un vistazo global a los
mercados, debido a que el nicho elegido era muy estrecho.
Las ventas del mercado nacional habrían sido de cientos de
unidades durante los primeros años.
Durante esta etapa, Polar Electro fue la primera com-
pañía tecnológica que realizó la investigación, desarrolló
nuevas soluciones tecnológicas y comenzó a construir una
fábrica para la producción a gran escala de monitores de
09 Czinkota Caso 2.indd 310
ritmo cardiaco. Mucho antes de esto, la empresa se benefi-
ció del apoyo financiero del gobierno finlandés dirigido a
las empresas de alta tecnología, prometedoras y que estaban
iniciando operaciones en regiones en vías desarrollo. Los
productos se vendían en su mayoría bajo el nombre de otras
marcas, mediante acuerdos de marca privada, en particular
en el mercado estadounidense, que en ese entonces era el
mercado clave para Polar Electro. Realizar marketing masivo
era algo que sólo se consideraba en los planes a largo plazo.
Para finales de la década de los ochenta, Polar Electro se
había convertido en una empresa de cientos de empleados
con ventas anuales de casi 20 millones de dólares.
En este punto, el mercado meta de los dispositivos origi-
nales dirigidos a los atletas de alto nivel competitivo se am-
plió para incluir a otros consumidores. Los primeros pasos
al llamado mercado del fitness, se dieron en 1987. Se desa-
rrollaron nuevos modelos para gente ordinaria que deseaba
monitorear la intensidad de su entrenamiento mediante la
medición del ritmo cardiaco, mientras se estaban ejercitando.
La marca Polar se convirtió en un foco de desarrollo en 1989.
Polar definió a sus clientes meta como “cualquiera con un
corazón”. De hecho, la empresa produjo un HRM para los
caballos de carreras, y hasta ahora continúa haciéndolo.
Durante la década de los noventa, Polar comenzó a
poner más énfasis en el marketing, en parte debido a las
crecientes presiones competitivas. El negocio del monitor
del ritmo cardiaco había llamado la atención de algunas
empresas grandes y empresarios, todos con la esperanza de
poder desafiar a Polar en esta área de negocios con grandes
posibilidades en cuanto a volumen. Los competidores gran-
des como el fabricante estadounidense de relojes Timex y
la compañía japonesa de electrónica, Casio, comenzaron a
trabajar en productos HRM, y en Europa empresas como
Sigma de Alemania y Cardiosport de Reino Unido, lanzaron
HRMs comparables. Sin embargo, en términos de caracte-
rísticas, tecnología, calidad e incluso costos de producción,
Polar era capaz de mantener su ventaja de un par de años
en esta carrera. La creación de una extensa red de conce-
sionarios internacionales se convirtió en el centro principal
hacia dónde dirigir los esfuerzos de marketing.
Los principales productos de Polar en la década de los
noventa comprendieron modelos específicos para corredo-
res, ciclistas y deportistas en general. Se desarrollaron dos
grupos de productos especiales: Team Systems, que se utiliza
en el entrenamiento de equipos de fútbol o hockey sobre
hielo; y Educational Systems, empleados en clases de educa-
ción física en los niños en edad escolar, en su mayoría en Es-
tados Unidos, donde el gobierno federal ofreció apoyo para
las escuelas que adoptaran equipo innovador que mejorara
la calidad de la educación física. La mayor categoría de pro-
ducto de Polar fue Fitness, puesto que los productos estaban
orientados a diferentes tipos de usuarios. En este momento
se introdujeron varias tecnologías pioneras como el primer
transmisor integrado de una sola pieza para mediciones de
ritmo cardiaco (de una unidad transmisora pectoral a una
unidad de reloj de pulsera) en 1995; el primer HRM combi-
nado con una computadora de bicicleta, que contaba con
mediciones de velocidad, cadencia y altitud en 1996; una
zona de entrenamiento de intensidad personalizada Own
Zone y soluciones de consumo energético OwnCal en 1997;
2/27/08 4:00:07 PM

y en 1999 el examen Polar de estado físico, que ofrecía un
cálculo muy preciso de la condición física, incluso cuando la
persona no estaba ejercitándose, sino simplemente acostada
durante cinco minutos.
Polar Electro ha utilizado una enérgica política de paten-
tes para proteger sus invenciones y propiedad intelectual.
En 2000 la empresa introdujo un cinturón transmisor de tela
fácil de usar para reemplazar al modelo tradicional de plás-
tico duro. El lanzamiento de un dispositivo de medición de
distancia y velocidad en 2004 trajo consigo una nueva di-
mensión de computadoras para correr: una cápsula unida
al zapato de correr mide la aceleración y envía la informa-
ción a la unidad de la muñeca con una exactitud de 99 por
ciento. Ahora los corredores pueden ver en sus unidades de
muñeca no sólo su ritmo cardiaco sino información de la
intensidad del entrenamiento, y también su paso, velocidad
en tiempo real y la distancia cubierta. Entre competidores de
esta tecnología velocidad-y-distancia están las computadoras
de atletismo basadas en GPS que fabrica la compañía es-
tadounidense Garmin, y Nike que desarrolla computadoras
con Philips, la empresa holandesa de electrónica. Las com-
putadoras para exteriores fueron introducidas en el mercado
en 2004. Estos dispositivos tipo reloj de pulsera cuentan con
un compás electrónico, barómetro, altímetro, termómetro y
varias funciones de reloj y diario, además de características
avanzadas para la medición del ritmo cardiaco.
Polar destina 10 por ciento de sus ventas en investiga-
ción y desarrollo, lo cual suele llevar a cabo en Oulu. La
empresa se beneficia de los ingenieros de alta calidad pro-
venientes de la Universidad de Oulu. Oulu es una ciudad
con una gran concentración de empresas de alta tecnología,
en particular en el área de la electrónica (Nokia, el fabri-
cante de teléfonos celulares más grande del mundo, tiene
una presencia importante en investigación y desarrollo y fa-
bricación en la ciudad). La empresa también mantiene rela-
ciones de colaboración con institutos renombrados como el
Cooper Insitute de Dallas, Texas, y las universidades líderes
en áreas de cardiología y medicina del deporte.
El servicio posventa es un componente esencial del ne-
gocio de HRM. Los dispositivos son piezas tecnológicas
muy complicadas, y los consumidores a menudo necesitan
apoyo para instalar actualizaciones de software o configurar
la transferencia de datos entre los dispositivos y la PC. Estas
computadoras también son objetos muy personales, literal-
mente cercanos al corazón y los consumidores casi siempre
desean ayuda inmediata cuando tienen un problema con
el uso del equipo. El objetivo es ofrecer una respuesta a
las preguntas de los clientes o minoristas en 24 horas, en
cualquier parte del mundo. La competencia no ha podido
igualar el nivel de Polar en el servicio posventa, por lo cual
los usuarios de Polar son clientes muy leales.
El diseño industrial ha sido central en los últimos dos
años. El diseño y apariencia de los productos eran un tanto
desangelados hasta que en 2004 se lanzó una nueva genera-
ción de modelos más a la moda y coloridos. En particular, las
computadoras coloridas y ligeras para el fitness estuvieron
orientadas a consumidores del sexo femenino. Polar recibió
el reconocimiento internacional por su diseño mejorado en
2004, cuando su nueva computadora para exteriores AXN
500 fue premiada en la competencia de diseño German IF.
09 Czinkota Caso 2.indd 311
Polar-adidas 311
Hoy, Polar Electro considera que su misión es ofrecer a
la gente la mejor solución para alcanzar su bienestar per-
sonal y sus metas deportivas y de rendimiento. La empresa
existe para mejorar la calidad de vida de las personas me-
diante productos fáciles de usar, innovadores y de alta cali-
dad. La esencia de la marca Polar está resumida en la frase:
“Polar es la marca líder y el verdadero socio en mejorar la
salud y el bienestar humanos mediante su comprensión de
la fisiología personal y el entorno.” La fisiología se refiere al
monitoreo cardiaco y el entorno a la medición de la altitud,
dirección, velocidad, distancia y temperatura.
La mayor parte de los €170 millones en ventas de Polar
provienen de Europa occidental y Estados Unidos, aunque
el mercado asiático representa una parte muy pequeña de
su negocio. La producción en masa se lleva a cabo en el
Lejano Oriente, mientras que las funciones de investigación
y desarrollo y de fabricación de los modelos más avanzados
y costosos siguen estando en Oulu. Unas 1700 personas
trabajan en Finlandia y en las 15 subsidiarias extranjeras de
marketing que son propiedad total de la empresa y que se
encuentran en los principales mercados del mundo.
Polar puede ser un nombre familiar para los atletas com-
petitivos y para las personas más activas en los deportes, pero
el consumidor promedio no conoce en realidad la marca. Los
mercados potenciales incluyen millones de personas que po-
drían necesitar y querer un monitor de ritmo cardiaco. Los in-
dividuos, sociedades y economías nacionales se están dando
cuenta cada vez más de este potencial; si la gente se ejercita
más y está en mejor condición física, el resultado dará menos
problemas de salud y menores costos relacionados para la
sociedad. Las poblaciones, en particular en Europa Occiden-
tal y Japón están envejeciendo, y los ancianos desean con-
servarse activos y saludables para llevar vidas satisfactorias
después de su retiro. La obesidad es un problema creciente,
en particular en América del Norte, pero también en Europa
occidental, y posiblemente pronto en muchos países asiá-
ticos también. La competencia en el futuro será más en el
área de marketing que en el simple desarrollo de tecnología.
El diseño, tendencias y moda están convirtiéndose en parte
esencial de este negocio, lo que hace que los HMRs sean un
producto que fomenta un estilo de vida.
Marketing de Polar
El monitor de ritmo cardiaco está compuesto por dos par-
tes: el transmisor y el receptor. El transmisor se lleva al-
rededor del pecho, tan cerca del corazón como sea posi-
ble para asegurar una captación exacta del latido cardiaco.
Los transmisores de moderna generación, que sólo Polar
fabrica, son cinturones de tela suave donde los sensores,
o electrodos, están tejidos en la tela, y la señal se envía al
receptor mediante una pequeña unidad separada que se
incrusta al cinturón. Los transmisores de tela son mucho
más cómodos que las antiguas versiones. El costo de un
transmisor al menudeo es alrededor de 40 euros.
El receptor es igual a un reloj deportivo que funciona
principalmente como la pantalla para la información me-
dida. Suele tener funciones para la medición del ritmo car-
diaco, funciones de reloj, cronómetro y muchas otras carac-
2/27/08 4:00:08 PM
 312 Parte 2 • Casos
terísticas. Los modelos más sencillos exhíben sólo la hora
y el ritmo cardiaco actual, mientras que los modelos más
avanzados tienen varias funciones de prueba; un diario de
entrenamiento y funciones de programa de entrenamiento;
medición de la presión del aire, altitud y temperatura, fun-
ciones de compás y muestra información sobre la velocidad
y distancia. La cubierta del receptor está hecha de diferentes
tipos de plástico, pero algunos modelos costosos están he-
chos de acero o titanio.
Los monitores básicos para ritmo cardiaco de Polar cues-
tan unos 60 euros al menudeo, mientras que los modelos
más avanzados con cubierta de titanio pueden costar cerca
de 500 euros. Los monitores de ritmo cardiaco menos cos-
tosos en el mercado, que suelen fabricarse en Asia, pueden
conseguirse desde 20 euros, pero por lo general son de
mala calidad, poca funcionalidad y no cuentan con soporte
al cliente ni con garantía real.
Los monitores de ritmo cardiaco de Polar se distribuyen
en tiendas de productos deportivos, tiendas de especialidad,
tiendas departamentales y en algunos casos mediante vende-
dores por catálogo y tiendas en línea. Los productos tienen
tantas características que la experiencia y profesionalismo
del personal de ventas es un factor clave en el proceso de
ventas. Como resultado, Polar ha invertido importantes re-
cursos en la capacitación de vendedores de todo el canal.
Polar ofrece soporte en línea para sus productos. El soft-
ware se puede descargar del sitio web de Polar y los consumi-
dores pueden crear sus propios programas de entrenamiento
y diarios en el sitio web global (http://www.polar.ft).
Otras sociedades
A principios de 2004 se hizo pública una sociedad de tec-
nología y marketing entre Nokia y Polar. Esta última ofrece
algunos modelos de monitoreo de ritmo cardiaco que tie-
nen la capacidad de comunicarse con cierto teléfono celular
Nokia, el modelo 5140. Esta compatibilidad le permite al
usuario transmitir los datos de entrenamiento de la compu-
tadora de su muñeca al teléfono celular, y de nuevo enviarla
mediante la red de dicho teléfono, por ejemplo a la PC del
entrenador. Así, por ejemplo, un corredor de distancias que
está entrenando en condiciones calurosas de Sudáfrica en
enero, puede enviar fácilmente la información de su sesión
de entrenamiento diaria a su entrenador para que éste la
analice en Europa del Norte para obtener instrucciones para
el entrenamiento del día siguiente. Nokia y Polar fueron
muy visibles en una campaña de marketing conjunta, con
el tema “Compañeros de entrenamiento” durante la Tour de
France de 2004.
Un producto clave que tenía la compatibilidad Nokia es
la computadora para correr modelo S625X. Se lanzó en el
verano de 2004 y desde el principio tuvo un gran éxito. La
S625X tiene una característica de velocidad y distancia que
está basada en la tecnología de aceleración. Los datos de
aceleración se convierten en información sobre la distancia
cubierta, la velocidad y ritmo del corredor, y después se pre-
sentan en el receptor de muñeca. La precisión es muy alta,
con incidencias de error de menos de uno por ciento (es decir,
cuando se corren 10 kilómetros, se espera que el error en la
información de distancia sea de menos de 100 metros). Los
09 Czinkota Caso 2.indd 312
corredores lo aman y los medios lo han elogiado. A pesar
de que el producto es relativamente costoso (€400), parece
que el S625X se está convirtiendo en una de las computado-
ras para correr más exitosas que Polar ha creado.
Proyectos de crecimiento
de Polar
Polar Electro tiene muchos de los ingredientes para crecer y
convertirse en una empresa global verdaderamente impor-
tante. Tiene una base tecnológica sólida, cuenta con pro-
cesos en acción, y un personal muy capaz. En su nicho de
mercado es líder mundial. Sin embargo, tiene que reconocer
sus recursos limitados: existen numerosas áreas potenciales
para nuevos negocios y muchas ideas, pero el desarrollo de
productos completamente nuevos conlleva la inversión de
millones de euros. El marketing de marca sin lugar a dudas
será muy importante en el futuro, pero hacerlo con impacto
verdadero puede consumir fácilmente decenas de millones
de euros al año. Por supuesto, Asia es el mercado del futuro,
como en casi todos los negocios, pero la cuestión es cómo
ingresar en él, dado que parece ser muy diferente de Europa
y Norteamérica: qué productos (adaptados o no), qué carac-
terísticas, qué mercados (solos o con socios, o mediante qué
canales), son algunas de las preguntas clave. Además, los
recursos humanos pueden convertirse en un desafío; hay
oportunidades ilimitadas, pero los gerentes actuales quizá
no sean capaces de manejar todos estos problemas de ma-
nera simultánea. Tanto los propietarios como la gerencia ven
numerosas vías de crecimiento, pero hay múltiples factores
que evaluar cuando se elige la ruta correcta que seguir.
En términos de los beneficios financieros, tal vez sea
demasiado pronto para evaluar el valor de estas sociedades.
Por una razón, la medición de los insumos y la produc-
ción no es así de simple. Por ejemplo, cómo se mide con
exactitud el esfuerzo gerencial que se ha invertido en las
sociedades, y ¿qué hay si ese esfuerzo se pudiera utilizar de
manera más efectiva en otro lugar?
Kallio está convencido de que la sociedad con adidas
fue muy valiosa para Polar, en especial a largo plazo. Pero
algunas dudas subsisten. ¿Cómo puede una empresa rela-
tivamente pequeña asegurar que puede actuar en una re-
lación con un socio mucho más grade como adidas, sin
defraudarlo? ¿Cómo puede asegurarse Polar de que obtiene
el mayor valor posible de las sociedades; por ejemplo,
mediante el aprendizaje de una empresa con mayor expe-
riencia? ¿Qué sucede con la evaluación de los insumos y
la producción: cómo puede Polar medir si la relación está
produciendo valor a la empresa?
Preguntas para análisis
1. ¿Cómo se ajusta la alianza con adidas a los objetivos
de crecimiento de Polar?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener una
empresa como adidas como socio de alianza?
3. Para 2010, cuál será el resultado probable de esta
alianza (por ejemplo, ¿Polar se convertirá en parte de
adidas?)
2/27/08 4:00:09 PM