SEIS SIGMA

Seis Sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca
encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del
negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos o importantes para el
cliente. Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión.
La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y
cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Las áreas
prioritarias de acción son:
 Satisfacción del cliente.
 Reducción del tiempo de ciclo.
 Disminución de los defectos.
La meta de SS es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, procesos
que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se
pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por
la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y
ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos
de productos, procesos y transacciones. La metodología en la se apoya Seis Sigma está
definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

Antecedentes
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo
directivos encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de
reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada,
enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos
organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con seis Sigma y que han
logrado éxitos espectaculares, son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y
General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de éxito fue que sus
presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera
entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica la empresa
Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de programa Seis
Sigma más exitoso.
Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE, gracias a Seis Sigma
muestran enseguida:

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  Motorola logró ahorrar 1.000 millones de dólares aproximadamente durante tres
años, y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.
 Allied Signal: Ahorro en mas de 2.000 millones de dólares entre 1994 y 1999.
 GE alcanzó más de 2.250 millones de dólares en ahorros en 1998 – 1999.

Características de Seis Sigma

 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. SS es una estrategia que va
desde los niveles más altos de la dirección de la organización hacia todos los
niveles inferiores. Empezando por el máximo líder de la organización, el líder
ejecutivo de la iniciativa y siguiendo por los líderes locales.
 Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo. El liderazgo de Seis Sigma a
nivel negocio y en proyectos recae, tradicionalmente, en master black belts
MBB’S (maestros cinta negra) y black belts BB’S (cinta negra). Estos líderes se
dedican de tiempo completo a Seis Sigma y sus responsabilidades son establecer
objetivos de calidad para el negocio, monitorear el progreso del cumplimiento de
estos objetivos, selección de proyectos SS y supervisión del entrenamiento a los
equipos de proyectos. La implementación de SS recae en los miembros de los
equipos de proyectos (ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el
negocio, etc.), quienes reciben el entrenamiento del nivel green belt GB (cinta
verde). Este entrenamiento lo imparten los MBB’S, BB’S o especialistas
externos en coordinación con los primeros. De esta manera, para el éxito de
iniciativa Seis Sigma es fundamental el tipo de líderes que se seleccione y la
seriedad que se le dé a su entrenamiento y acreditación.
 Orientada al cliente y enfocada en los procesos. Seis Sigma busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen,
calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de
la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar
la estrategia SS en una organización se tenga que profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que
revisar críticamente los procesos de la organización; a partir de aquí establecer
prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y
servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.
 Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos en la estrategia SS, ya que los datos son necesarios para identificar

14
 las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejoradas.
Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el
apoyo a los proyectos son asignados cuando a través de datos se puede
demostrar que con la ejecución del proyecto la diferencia será percibida y
sentida por el cliente.
 Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Se apoya en una metodología
ya que los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del
negocio. En SS los proyectos se desarrollan con la metodología de cinco fases:
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC: Define, Measure,
Analyze, Improve and Control). En la Ilustración 1, se muestran estas etapas, y
más adelante se da una explicación más detallada junto con un ejemplo.
 Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis Sigma se
apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus
herramientas relacionadas. Generalmente la capacitación se da sobre la base de
un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, para que
sirva de soporte práctico.
 Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Los proyectos
DMAMC logran ahorros y/o incremento en ventas ya que implica: seleccionar
proyectos claves que realmente atienden sus verdaderas causas, generar
soluciones de fondo y duraderas, se posee un buen sistema para evaluar los
logros de los proyectos.
 El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del
tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa,
y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Así la estrategia debe
diseñar formas específicas en las que se van a reconocer esfuerzos y éxitos por
SS. Se puede usar los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros
en una organización(cuatro P’s): El primer nivel o palmadita (el directivo da
una palmadita, una nota o un elogio a quien desea reconocer; para señalar que
está enterado y satisfecho con lo hecho), el segundo nivel o presentación (donde
el reconocido expone ante colegas y superiores los hechos y logros obtenidos),
el tercer nivel o pesos (el reconocimiento se refleja en una compensación
monetaria), el cuarto nivel o puesto(se reconocen esfuerzos, logros, y se otorga
una responsabilidad de jerarquía en la organización).

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  Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años. . SS es una iniciativa
que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años, lo cual no desplaza
otras iniciativas estratégicas, sino que se integra y las refuerza. La iniciativa SS
debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización
de forma relativamente fácil por poseer el un enfoque muy poderoso para
orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del negocio.
Seis Sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y
actuamos; a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la
metodología DMAMC. Entonces SS se integra a las otras iniciativas, para que
éstas continúen y se vean fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma.
 Seis Sigma se comunica. Los programas Seis Sigma se fundamentan en un
programa intenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y
compromiso, en el interior de la organización y en el exterior (proveedores,
clientes clave). Esto afianzara en toda la organización esta nueva filosofía,
partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella.
Los resultados que se obtengan con SS deben ser parte de este programa de
comunicación.

Clasificación de los Miembros de Seis Sigmas

Existe una clasificación que identifica a determinados miembros que cumplen
funciones específicas en el proceso de Seis Sigma, con inspiración en las artes
marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, así se han conferido
diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organización que lideran y
ayudan a liderar los proyectos de mejoras:
 Cinturón Negro: (Black Belt) Se dedica tiempo completo a detectar
oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El
Cinturón negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y
cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto
en materia de calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de
problemas y toma de decisiones.
 El Cinturón Verde: (Green Belt) está formado en la metodología Seis Sigma,
sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón
Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del día a día de la organización.

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  El Primer Dan: (Máster Black Belt o Maestro Cinturón Negro) sirve de
entrenador, mentor y consultor para los Cinturones Negros que trabajan en los
diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto
en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.
 Espónsor (Champion): es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un
Blach Belt o a un equipo de proyecto. Forma parte del Comité de Liderazgo,
siendo responsable de: garantizar que los proyectos están alineados con los
objetivos generales del negocio y mantener la proveer dirección cuando sea
necesaria, mantener informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo
sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al
equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar conflictos y efectuar
enlaces con otros proyectos Seis Sigma.
 Líder de Implementación: generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima
y cercana a ese nivel máximo, es responsable de la puesta en práctica del sistema
Seis Sigma y de los resultados que este arroje para la organización, es el
estratega fundamental del sistema.

Metodología DMAIC
DMAIC se utiliza como una estrategia de mejora, su etapas son:
1. (D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición clara
del problema que se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será
fundamental identificar las variables críticas para la calidad (VCC), esbozar
metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente
tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
2. (M) Medir la situación actual. En esta se miden las VCC del producto o el
servicio (variables de salida, las Y’s). En particular se verifica que pueden
medirse en forma consistente; se mide la situación actual (baseline) en cuanto al
desempeño o rendimiento del proceso; y se establecen metas para las VCC.
3. (A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz
del problema o situación (identificar las X’s vitales), entender cómo es que éstas
generan el problema y confirmar las causas con datos.

17
 4. (M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar
soluciones que atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los
defectos (la variabilidad).
5. (C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas han
sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras
logradas (controlar las X’s vitales) y se cierra el proyecto.

Ilustración 1. Metodología DMAMC párale desarrollo de proyectos seis sigma

Definir
Definir el problema y las VCC y señalar
como afecta al cliente y precisar los
beneficios esperados del proyecto

Medir
Medir las VCC, verificar que pueden
Medir bien y determinar situación
actual

Controlar
Analizar
Diseñar un sistema para que mantenga
Identificar causas raíces, como se genera
Las mejoras logradas (controlar las X
El problema y confirmar las causas
Vitales) y cerrar el proyecto
Con datos

Mejorar
Proponer e implementar soluciones,
Asegurándose que se reducen los
Defectos

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 552).

Han existido varias iniciativas similares a Seis Sigma en los últimos veinte años.
No obstante que casi todas han tenido algún tipo de impacto en mejorar la calidad,
pocas han tenido un impacto tan fuerte y duradero. Por ejemplo, Seis Sigma es una
iniciativa que se ha mantenido y mejorado a lo largo de diez años en organizaciones
líderes mundiales, esto habla de su éxito sostenido. Así vale la pena preguntarse por qué

18
funciona SS. Uno de los factores claves ha sido el compromiso decisivo de la alta
dirección. Sin este apoyo realmente es poco lo que puede hacer SS. El apoyo que ha
recibido de la alta dirección es algo que se ha ganado a lo largo de los años gracias a sus
resultados. En suma, Seis Sigma se puede ver como un renacimiento de los mejores
ideales y métodos de mejora de las últimas décadas.
El éxito de Seis Sigma se debe a las características que ya se señalaron antes.
La mayoría de las herramientas de SS no son nuevas, muchas tienen varios años.
Lo que es nuevo son los niveles de entrenamiento que sobre ellas se ha logrado y
desarrollo de la filosofía del pensamiento estadístico que se ha alcanzado en las
organizaciones.
Además, SS ha logrado conjuntar dos iniciativas muchas veces separadas: el
programa de mejora y el programa de entrenamiento. En SS el programa de mejora
lleva en forma explícita un programa de entrenamiento para todos los empleados en la
organización. Finalmente cabe señalar que los proyectos SS se deben aplicar a todos
aquellos procesos que se han identificado como susceptibles de ser mejorados en forma
importante.

Las Etapas de un Proyecto Seis Sigma

Los equipos y la selección de proyectos (etapa previa)

En esta etapa se debe seleccionar los proyectos adecuados y el equipo adecuado
para asegurar en éxito de un programa Seis Sigma, esto debido que en un proyecto SS
se aborda un problema o una situación que se desconoce si se va a poder encontrar la
solución, algunas recomendaciones útiles para asegurar es:

1. Seleccionar un buen proyecto Seis Sigma. El primer paso para lograr un

proyecto exitoso consiste en la selección adecuada, que por lo general es
responsabilidad de los champions y/o de los Black Belt . Un buen proyecto debe
reunir características que se deben tener en cuenta para seleccionarlo:
 El proyecto debe estar conectado con las prioridades del negocio; ligado a
los planes estratégicos y a los planes operativos anuales de la organización.
 El problema tiene gran importancia para la organización. Representa una
mejora importante en el desempeño del proceso y en lo financiero.

19
  El proyecto tiene un alcance razonable se puede realizar en un tiempo de tres
a seis meses.}
 Para medir el éxito del proyecto se definen métricas cuantitativas claras. Se
evalúa la situación al inicio del proyecto (línea base) y se definen con
precisión las metas y el nombre o título del proyecto.
 La importancia del proyecto es clara para la organización. La gente apoyará
un proyecto que entiende y que lo percibe como algo importante.
 El proyecto tiene el apoyo y la aprobación de la dirección (o gerencia) de la
empresa. Este apoyo es necesario para conseguir recursos, eliminar barreras
y sostener el proyecto hasta su conclusión.
2. Formación del equipo. Una vez identificado el proyecto, se seleccionar la gente
que integrará el equipo que lo desarrollará. Esta tarea por lo general es de los
champions (campeones o padrinos) con el apoyo de los Black Belt. Su labor
empieza por la selección de un líder del equipo, que puede ser un Black Belt,
Green Belt o un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen
conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que sea parte del
problema. Este equipo debe tener un buen dominio de la metodología DMAMC
y de los métodos Seis Sigma. El resto de los miembros del equipo se define con
base en lo que pueden aportar al equipo y la necesidad de contar con diferentes
puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio líder del equipo
participa en la formación del mismo que puede definirse después de iniciado el
proyecto, una vez que se haya definido el problema y se obtengan las primeras
ideas del reto para la solución y de los recursos requeridos.
3. Establecer el marco del proyecto. Un elemento vital que debe desarrollarse
para cada proyecto por parte de los líderes de la organización (campeones) es un
marco o compromiso en el que se establece por escrito lo que se espera del
proyecto, la necesidad de que el equipo se mantenga concentrado en el mismo y
la importancia de que el equipo este acorde con las prioridades de la
organización. Entonces es responsabilidad de los campeones elaborar un marco
preliminar, con los elementos señalados antes, y que sirva de carta compromiso
entre los líderes de la organización y el equipo. Este marco se completará con la
definición del proyecto que será generada por el equipo y consultada con el
campeón. A continuación se describe con detalle el proceso DMAMC.

20
Definir el proyecto (D)
En esta fase ya se tiene una visión y definición clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto SS. Se identifican las variables críticas para la
calidad, se establecen metas, se define el alcance del proyecto, se precisar el impacto
que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del
proyecto con base en el conocimiento del equipo sobre las prioridades del negocio,
necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.
Ilustraremos las etapa de la metodología DMAMC con un problema en una
planta industrial que elabora harina de maíz.
En esta etapa se recomienda desarrollar las siguientes actividades:
1. Dar una descripción general del problema. En donde se explique en qué
consiste el problema y por qué es importante resolverlo.
En el caso de harina de maíz: en los últimos cuatro meses se han recibido 12
quejas de clientes sobre el mal olor y sabor de la harina de maíz. Al analizar las
muestras enviadas por los clientes se detecto que efectivamente la calidad de la
harina de esas muestras en cuanto olor y/o sabor no es satisfactoria. Algo que
empeora lo anterior es que en los controles actuales para los parámetros
relacionados con el olor y el sabor no se ha detectado ninguna anomalía seria.
Por todo lo anterior y dada la política de calidad de satisfacción del cliente, se
esta ante un problema de calidad del producto que requiere una revisión
profunda, ya que éste afecta directamente al cliente y la imagen y reputación de
la empresa. El cliente de este producto son tortillerías y fabricantes de frituras y
botanas, y los consumidores de estos productos son el público en general.
2. Hacer un diagrama de flujo del proceso completo y una narración general o
un mapeo de proceso. Con el diagrama de Flujo se obtendrá un panorama
completo del problema mostrando los subprocesos u operaciones principales del
proceso donde se presenta el problema para luego realizar una narración general
del proceso completo en cada uno de los componentes (considerando las
variables de salida) influyen en el producto final. En la Ilustración 2, se muestra
el diagrama de flujo de las principales operaciones para la harina de maíz y en la
ilustración 3 una narración general del proceso.

21
 Ilustración 2. Diagrama de flujo general para la elaboración de harina de maíz.
Recepción Preparación Almacén
Preparación
Del maíz Del grano Del maíz
Del grano

Lavado y reposo Molienda Envasado y

Deshidratar
Del nixtamal (obtener masa) almacén

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 567).

3. La narración de los proceso con el objetivo clarificar el entendimiento de estos

y así estar consciente del nivel de conocimiento que se tiene sobre el mismo. La
narración puede realizarse en tres niveles, desde la básica a la avanzada. En la
narración básica se explica el proceso a caracterizar en forma general respecto al
objetivo del proceso. En el segundo nivel de narración se especifican los
materiales utilizados y las principales condiciones del proceso. Y en el último
nivel de narración es tratar de entender los principales principios físicos en los
que está soportado el proceso. En un proyecto Seis Sigma por lo menos se debe
cubrir el primer nivel de narración. Esta narración debe ser lo más simple
posible y se puede recurrir al conocimiento y a la experiencia de los nvolucrados
en el proyecto y en caso de no poder narrar el proceso es necesario buscar tal
conocimiento en libros, manuales, consulta con gente experta (proveedores,
asesores, compañeros de trabajo universidades) así como también se puede
utilizar experimentación.

22
 Ilustración 3.
Narración del proceso completo de la elaboración de la harina de maíz
Subproceso Narración

Recepción del Maíz En esta primera etapa se recibe el maíz de proveedores (productores)
del grano, y se asegura que la calidad del maíz sea adecuada, tanto en
cuanto a tamaño de grano, color, limpieza y humedad (se hace
muestreo de aceptación).

Preparación del maíz Se limpia el maíz eliminando la arena, granos quebrados y pequeños
y otras impurezas, Se evalúa la humedad (en caso de ser necesario se
disminuye)

Almacén del maíz El grano pasa a silos, donde se conserva bajo condiciones
controladas (humedad, temperatura, y otros)

Elaboración del Se nixtamaliza el maíz, se controlan perfiles de temperatura en el

nixtamal macerador, cantidad de cal, vapor y el tiempo

Lavado y reposo del Se lava el nixtamal para eliminar el pericarpio (cascarilla) y se deja
nixtamal en reposo para conformarle propiedades que influirán en el tipo de
harina

Molienda (obtener Mediante un molino se muele el nixtamal, es importante lo cerrado

masa) del molino y la cantidad de calor que se genera en el molino

Deshidratar La masa obtenida se deshidrato y de esta forma se obtiene el polvo

de harina

Envasado y almacén Una vez que la harina se enfría, se envasa mediante máquina para
después almacenarla: es fundamental la exactitud y precisión del
equipo de
envasado

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568)

4. Seleccionar las variables críticas para la calidad (VCC) y asegurarse que a

través de ellas se escucha al cliente. En esta etapa se deben especificar las
variables críticas para la calidad y productividad mediante las cuales se evaluará
el cumplimiento de los objetivos del proyecto: tiempo de ciclo, costos, calidad
de alguna variable de salida quejas, productividad, y otras. Estas variables deben
estar ligadas a la satisfacción del cliente o en general al desempeño del negocio
y por tanto se debe garantizar que se está escuchando al cliente.

23
En el problema que se esta analizando la problemática se refiere a calidad del
producto, y se puede empezar listando las variables de salida del producto final y
la forma en que afectan al cliente. La clave aquí es preguntarse qué aspectos de
producto final son importantes para el cliente y por qué, además de agregar una
primera evaluación de cuál es la situación actual apoyándose en datos o en el
sentir que hay en el área. En cuanto a la prioridad que tendrá cada variable en el
proyecto, ésta debe tener una valoración entre 1 y 5, siendo 5 la más alta
prioridad, y se debe desprender de la situación actual y de qué tan relacionada
esté con el problema bajo análisis (Ver Ilustración 4).
De la tabla anterior (ilustración 3) y de la forma que inicialmente se detectó el
problema, se deberían proponer como variables críticas para la calidad a:
 Olor de la harina
 Sabor de la harina
 Número de quejas de clientes por sabor y olor desagradable de la harina.
Sin embargo, se puede observar en la ilustración 4, que el olor y sabor de
harina se miden en forma indirecta a través de los diferentes controles y
variables de salida a lo largo del proceso. Así será necesario identificar el o los
subprocesos y sus variables de salida correspondientes que se cree actualmente
afectan más el olor y sabor de la harina; esto llevará a establecer en forma más
precisa las variables críticas para la calidad.

24
 Ilustración 4. Variables del producto final
¿Por qué es importante para el Prioridad
Variables del
cliente? Oriéntese desde el punto de Situación actual en el
producto
vista de los clientes. proyecto

Color El cliente relaciona la calidad de una

harina con su blancura. Si es
Bueno 1
amarillenta se valora como de
baja calidad

Debe tener el sabor de maíz, entre más

Regular (se mide
Sabor se desvíe o tenga un sabor amargo se 5
indirectamente)
catalogará como inaceptable

El olor es decisivo en lo valoración de Regular (se mide

Olor 5
lo calidad de la harina indirectamente)

El nivel de humedad influye en el

Humedad rendimiento de la harina y en su Bueno 1
manejabilidad

Es una característica clave ya que si se

Rendimiento hace una harina que rinda más el Bueno 1
cliente tenderá a preferirla

Es fundamental que el peso real sea el

Peso señalado en el envase y que éste se Bueno 1
mantenga a través del tiempo

Presentación Es importante que el envase sea 1

y calidad del adecuado (limpio y en buen estado). y Bueno
envasado que la bolsa se vea llena

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

5. Delimitar el problema. Se delimitar el problema, para decidir qué parte del

problema o proceso será abordado en el proyecto, pensando en su magnitud
En el problema del sabor y olor de la harina de maíz es importante delimitar el o
los subprocesos que serán analizados para buscar la solución. Una forma de
hacerlo es utilizar la técnica despliegue de la función de calidad (DFC o QFD).
Para ello el equipo se debe preguntar qué tanto cada subproceso contribuye a
cada VCC. Con el resultado de este análisis QFD, se tiene un orden de prioridad
respecto en qué subprocesos centrar los esfuerzos de mejora. En la ilustración 5,
aparece ese análisis para el caso de harina de maíz, donde a todas las VCC se les

25
 ha dado la máxima prioridad, ya que las tres representan la esencia del problema
y se observa que los subprocesos que más influyen sobre las VCC son la
nixtamalización y el lavado y reposo del nixtamal. Así, en adelante el proyecto
se orientará hacia estos dos subprocesos o etapas; en particular el equipo decide
centrarse en el proceso de nixtamalización.

Ilustración 5.
Relación entre las prioridades y los subprocesos de harina de maíz

Lavado y reposo del nixtamal

Elaboración del nixtamal

Molienda (obtener masa)

Preparación del maíz

Envasado y almacén
Recepción del maíz

Almacén del maíz

Deshidratar
Prioridad

Variables Criticas de la
Calidad (VCC?

Sabor 5 3 3 3 5 5 1 1 0

Olor 5 1 1 3 5 5 1 1 0

Quejas de sabor y olor 5 1 1 1 5 5 3 1 1

Importancia 25 25 35 75 75 25 15 5

Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

Continuamos con la identificación de las variables de salida del proceso de

nixtamalización. En la Ilustración 6, se muestran estas variables con información
inherente a las mismas. También se ha agregado una primera impresión sobre la
situación actual. Por tanto, como el proceso de nixtamalización es el que más
influye en el olor y sabor, y su variable de salida peor evaluada es el grado de
absorción de cal, entonces esta variable deberá tener la más alta prioridad, cosa
que ya está indicado en la última columna de Ilustración 6. De esta manera, dado
lo hecho en la actividad anterior y ésta, las variables críticas de la calidad para el
proyecto son:
 Grado de absorción de cal en el subproceso de nixtamalización.

26
 Quejas de clientes por sabor y olor de harina.

27
 Ilustración 6.
Variables de salida del subproceso de nixtamalización e indicadores de
desempeño

Variable de Función o importancia Prioridad

salida para el producto (hacer Situación tentativa
Especificaciones
breve narración) actual en el
Proyecto
El grado de humedad en
Humedad grano de nixtamal refleja la
calidad del nixtamal y con Entre un valor
elle la calidad de harina que mínimo y un
Buena 2
se obtendrá valor máximo

Grado de SI el grano absorbe poca cal

absorción de cal se afecta la calidad del
nixtamal, y con ello varias de Aceptable (en
las propiedades deseables de ocasiones muy
Entre un valor
la harina. Si se absorbe de aisladas se han
mínimo y un 5
más se afecta de manera detectado
valor máximo
específica el sabor y el olor problemas
de la harina, además de que leves)
tendrá menor humedad de la
deseable

Grado de Al cocerse de menos afectará

la textura, color y
cocimiento sabor de la
Entre un valor
harina, si se cuece de más se
mínimo y un Buena 2
puede echar a perder el
valor máximo
nixtomal además de afectar
la harina en textura, color,
olor y sabor

Toneladas Con este Indicador se mide la

Una meta
cocidas y productividad del proceso de Buena 1
mensual
aceptadas nixtamalización
Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 568).

6. Proponer una buena primera definición del problema. Con base en las
actividades anteriores estamos se puede elaborar una frase que defina el
problema, el alcance y los objetivos. Esta frase será la carta de presentación del
proyecto, por lo que deberá ser elaborada con sumo cuidado.
La definición del problema debe integrarse al marco del proyecto, que es la carta
compromiso entre los líderes de la organización y el equipo que desarrolla el
proyecto.

28
 Recomendaciones para redactar la definición (frase) del problema. De
preferencia deben usarse datos de las variables críticas para la calidad (ya sea
que se refieren al cliente o al desempeño del negocio). El problema se expresa en
términos cuantitativos, ligarlo a los resultados del negocio, de ser posible
comparar y evaluar brechas a través de marcas de referencia (Benchmarks). Una
técnica es la de los “cuatro cuáles” o también conocida como los “cuatro qué”.
En la Ilustración 7, se muestra la aplicación de los “cuatro cuáles” en la
definición del problema de la harina de maíz. A partir de la definición final se
desprende la magnitud del problema, la meta: cero quejas por sabor y olor,
resultado totalmente satisfactorios de la calidad en la etapa de nixtamalización.
Sin olvidar el impacto monetario del problema (3000 millones de Bs).

Ilustración 7.
La técnica de los “cuatro cuáles” aplicada a la definición del problema de harina de
maíz
Los cuáles profundizan en la Componentes en la Frase – Problema
definición
Clientes mayoristas se han quejado de la calidad de la
Primera frase ambigua harina de maíz

¿Cuál es el problema con la harina El cliente reporto olor y sabor no satisfactorio

de maíz? (amargo). El problema ha sido confirmado por análisis
de las muestras entregadas por el cliente

¿Cuál es la magnitud del En los últimos cuatro meses se han recibido 12 quejas.
problema? Los resultados de controles internos del grado de
absorción de cal en el proceso de nixtamalización, que
es el parámetro más directamente relacionado con el
olor y el sabor, muestran en promedio dos puntos fuera
de los límites de control por semana

¿Cuál es nuestro nivel de calidad Somos la compañía líder. Por ello no debemos tener
comparado con otras compañías? ninguno queja sobre la calidad de la harina

¿Cuál es el impacto en la Las pérdidas que esto puede ocasionar por

satisfacción del cliente y el costo disminución en la participación en el marcado
total para el negocio? exclusivamente para la planta se estiman en 3000
millones de Bs

Definición del problema: se tienen problemas en el sabor y olor (amorgo) de la harina de

maíz, se han recibido 12 quejas de clientes mayoristas en cuatro meses y los resultados
internos de calidad en el proceso de nixtamalización no han sido 100% satisfactorias, esto
comparado con nuestra política de satisfacción 100% del cliente significa pérdidas
potenciales por 3000 millones de Bs por año.

29
 Fuente: Tomado de Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2004, p. 573).
7. Medir la situación Actual. Aquí se verifica que la variable crítica para la
calidad crítica de la calidad (VCC) pueda medirse en forma consistente, se mide
su situación actual (baseline) y se establecen metas para las VCC. Ésta es una
etapa importante porque se da continuidad a la anterior, se realiza un estudio
R&R, y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC, para saber
con mayor precisión la magnitud del problema actual y generar base para
encontrar la solución. Se recomienda completar esta etapa desarrollando las
siguientes actividades:
 Verificar que pueden medirse en forma consistente las VCC: Lo primero
que se debe hacer dentro de la fase de medición del ciclo DMAMC es
verificar que las VCC que se han elegido en la etapa anterior (definir)
pueden medirse en forma consistente. Por tanto aquí lo mas indicado sería
llevar a cabo un estudio de repetibilidad y reproducción al sistema de
medición de las VCC. Hacer un estudio R&R es algo perfectamente factible
para la mayoría de las VCC que se presentan en la práctica; como son
variables de tipo físico-químico, contabilidades, conteos. Donde puede haber
más dificultades es en el caso de variables lentas de tipo administrativo. Para
explicar este análisis utilizaremos continuaremos con el ejemplo: “Las
quejas del cliente sobre la calidad de la harina de maíz”
- Para esta VCC del problema se considero la forma en que las quejas de
los clientes llegaban a la empresa. Se dieron cuenta que el departamento
de ventas en forma consistente le preguntaba a los clientes sobre la
calidad del producto y servicio. Además, los clientes mayoristas sabían
que la forma ideal de reportar una queja sobre calidad del producto era
enviar una pequeña muestra del producto cuestionado. Por lo anterior se
decidió que este sistema de recolección de quejas era aceptable.
- Para medir el grado de absorción de cal, se realizó un estudio R&R
tomando muestra cada dos hora a la salida del proceso de
nixtamalización y analizándola luego en el laboratorio; esta arrojó un
R&R=16.4% por lo que el sistema de medición se consideró como
bueno. Para este problema de harina de maíz, en la fase anterior
establecimos dos VCC:
- Número de quejas de clientes por sabor amargo de la harina

30
 - Y otra por el grado de absorción de cal en la nixtamalización.
Y haremos un estudio de capacidad y estabilidad para ambas variables
 Quejas de clientes. Para lograr este análisis el equipo Seis
Sigma se dio a la tarea de investigar como ha variado este tipo
de quejas por mes. Se pudo tener acceso a los datos del año
anterior, completando la data en 16 meses. Estos datos se
muestran en la carta de corridas del Ilustración 8, de donde se
aprecia que el número promedio de quejas por mes ha sido
1.56, pero al parecer en los últimos meses se ha dado un
incremento es decir el aumento del promedio de las último
cuatro meses es de 3, esta ilustración es un buen instrumento
para establecer la línea base de esta VCC.

Ilustración 8
Quejas sobre la calidad de la harina olor y sabor en los últimos meses (de Gutiérrez, H
De la Vara R (2004), Pág. 574)
 Grado de absorción de cal. Usualmente esta variable se
monitorea mediante una carta de control individual, en donde
cada dos horas se toma una muestra de nixtamal y se
determina su grado de absorción de cal. Los datos se reportan
en forma codificada y deben cumplir con las especificaciones.
Se decide analizar los datos del último mes, que hace un total
300 (Codificaciones) que se muestran en la Ilustración 9. Sin
embargo, analizando con una perspectiva más amplia los 300

31
 datos en una sola carta de control, se obtiene la Ilustración 10.
en la que se aprecia que prácticamente el único patrón de
inestabilidad es el cambia de nivel, reflejándose por los 9
puntos fuera del limite de control superior y por algunos otros
que aunque no están fuera, si muy cerca del limite de control
superior y en ocasiones acompañan a otro punto que si se
salió, lo que nos indica que el índice de estabilidad St, es de
por lo menos 3%.
St = 9 * 100 = 3.0%
300

Rango Abs. Rango Abs. Rango Abs. Rango Abs. Rango Rango
Abs. Cal móvil Cal móvil Cal móvil Cal móvil Cal móvil Abs. Cal móvil

(2,10) 0,39 0,03 1,21 (0,51) 1,87 0,23 0,23 0,68 (0,96) 0,37

0,80 3,11 (0,51) 0,05 0,03 (0,88) 1,20 (0,11) 0,68 0,56 1,21 (1,41)

0,24 1,21 (0,88) 0,90 0,05 (0,96) 1,78 (0,67) 0,23 0,68 1,01 1,44

1,45 1,01 (0,18) 1,21 0,90 0,80 1,87 0,23 0,82 0,77 0,56 (0,28)

0,68 0,56 0,82 0,77 0,37 0,24 1,87 0,23 (0,11) 0,24 1,21 5,80

(0,18) 1,21 0,63 2,30 0,08 1,45 2,24 (1,30) (0,67) 1,45 0,77 3,10

0,82 0,77 (3,00) 2,37 1,60 0,68 3,12 0,18 0,23 0,68 0,23 0,68

0,14 0,86 0,57 0,93 0,63 (0,18) 1,42 0,44 (1,30) (0,18) (0,11) 1,92

(0,16) 1,00 (0,77) 0,87 1,95 0,82 1,03 1,21 0,18 0,82 (0,67) (0,32)

2,52 0,68 0,65 1,34 0,44 1,21 1,21 0,03 1,45 1,01 0,23 2,37

(0,59) 0,30 1,68 1,42 0,03 (0,88) 0,03 0,05 0,68 0,56 (1,41) 0,93

0,62 2,68 (1,10) 0,80 0,05 (0,96) 0,05 0,37 (0,18) 1,21 1,44 0,87

(3,80) 4,61 (0,76) 0,24 0,90 0,80 0,90 0,08 0,82 0,77 (0,28) 1,34

1,20 1,21 (1,41) 1,45 0,37 0,24 0,37 (0,11) 0,24 1,21 4,00 1,42

0,05 1,20 1,44 0,68 4,00 (0,32) 3,11 (0,67) 1,45 1,01 3,10 0,09

1,92 1,78 (0,28) (0,18) 3,10 (0,32) 1,21 0,23 0,68 0,56 1,21 0,05

(0,32) 1,87 4,00 0,82 0,59 2,80 1,01 1,44 (0,18) 1,21 1,01 1,92

2,80 2,24 3,10 2,37 (1,68) 4,50 0,56 (0,28) 0,82 0,77 0,56 (0,32)

4,00 3,12 (0,65) 0,93 - 1,68 1,21 (0,51) 1,21 0,03 1,21 0,37

2,50 1,20 (0,20) 0,87 0,09 0,47 0,77 3,10 0,05 1,20 0,77 0,08

1,00 1,50 (7,00) 1,34 (0,97) 0,44 0,03 (0,88) 1,92 1,78 1,44 (0,11)

(1,29) 2,29 0,99 1,42 (0,58) 0,39 0,90 0,08 (0,32) 1,87 (0,28) (0,67)

(1,48) 0,19 (1,67) 1,03 3,11 (0,76) 0,37 (0,11) 0,37 2,24 (0,51) 0,23

(1,18) 1,35 (0,63) (1,18) 1,21 (1,41) 3,11 (0,67) 0,08 3,12 3,10 (0,25)

1,41 0,31 (0,22) 0,80 1,01 1,44 1,21 0,23 4,20 (0,32) 2,37 (1,68)

0,45 1,23 (0,11) 0,24 0,56 (0,28) 1,87 0,23 (0,67) 1,03 0,93 -

(1,51) 0,96 (0,67) 1,45 1,21 0,90 1,87 0,23 0,23 1,21 0,87 0,09

0,80 3,11 0,23 0,68 0,77 3,10 2,24 (1,30) 0,39 0,03 1,34 (0,97)

32
0,24 1,21 (1,30) (0,18) (1,68) 0,90 3,12 0,18 (0,51) 0,05 1,42 0,48

1,45 1,01 0,18 0,82 - 0,80 1,42 0,44 (0,88) 0,90 (0,88) 1,21

0,68 0,56 2,03 1,68 0,09 0,24 1,03 1,21 (0,96) 0,37 (0,11) 0,24

(0,18) 1,21 (0,59) 0,47 (0,97) 1,45 1,21 0,03 (0,51) (0,32) (0,67) 1,45

0,82 0,77 0,79 0,44 (0,28) 0,68 0,03 0,05 0,08 3,12 0,23 0,68

0,63 2,30 0,80 0,39 1,21 (0,18) 2,37 (1,68) 4,20 (0,32) (1,30) (0,18)

(3,00) 2,37 0,77 (0,51) 1,35 0,77 0,93 - (0,67) 1,03 0,18 0,82

0,57 0,93 (0,44) (0,88) 3,11 (0,76) 0,87 0,09 0,23 1,21 1,87 3,17

(0,77) 0,87 0,18 (0,96) 1,21 (1,41) 1,34 (0,97) 1,45 1,01 1,21 0,08

0,65 1,34 1,14 0,05 1,01 1,44 0,23 0,68 0,68 0,56 0,03 (0,11)

1,68 1,42 (0,76) 1,92 0,56 (0,28) 1,03 1,21 (0,18) 1,21 0,05 (0,67)

0,47 1,03 (1,41) (0,32) 1,21 0,90 0,23 0,68 0,82 0,77 0,90 0,23

0,44 1,21 1,44 0,05 0,77 4,21 3,11 (0,76) 1,21 0,03 0,37 (1,30)

0,39 0,03 (0,28) 1,92 1,42 0,90 1,21 (1,41) 0,05 1,20 0,08 0,18

(0,51) 0,05 4,00 (0,32) 1,03 1,21 1,01 4,37 1,92 1,78 1,87 (0,55)

(0,88) 0,90 3,10 (0,32) 1,21 0,03 0,56 (0,28) (0,32) 1,87 0,18 0,82

(0,96) 0,37 0,59 2,80 0,03 0,05 1,21 (0,25) 1,68 1,42 1,87 0,37

1,01 0,08 (1,68) 4,50 0,05 0,90 0,77 0,90 0,47 1,03 1,21 0,08

(0,59) 1,60 - 1,68 0,90 0,37 0,05 1,20 0,44 1,21 0,03 (0,11)

0,04 0,63 0,09 0,47 0,37 0,08 1,92 1,78 0,39 0,03 0,93 -

1,99 1,95 (0,97) 0,44 1,20 (0,11) (0,32) 1,87 (0,51) 0,05 0,87 0,09

0,44 1,21 (0,58) 0,39 1,78 (0,67) 0,24 1,21 (0,88) 0,90 1,34 (0,97)
Ilustración 9. Absorción de cal (codificada) para nixtamal (de Gutiérrez, H De la Vara
R (2004), Pág. 576)

Ilustración 10. Carta de individuales para el grado de absorción de cal en el proceso de

nixtamalización (de Gutiérrez, H De la Vara R (2004), Pág. 577)

33
 Esto indica que la estabilidad de este proceso no es del todo
satisfactoria por ello y dada las sospechas que hay sobre esta
variable, a este proceso lo catalogamos como inestable.
Para estimar la capacidad de corto plazo, se estima la desviación
estándar del proceso mediante el mediante el promedio del rango
móvil de orden dos de los datos de la Iluestración 9.
Desviación estándar = R = 1.16 = 1.03
d2 1.128

La media estaría dada por u =0.13. Si tomamos en cuenta que las

especificaciones para esta variable (en forma codificada) son
EI= -5.5 y ES=500, luego los índices estarían dados por:

Cp= 1.62, Cpi= 1.66, Cps= 1.57, Cr=0.62, Cpm= 1.4, K= .027

Por tanto, el nivel de calidad en sigmas de corto plazo es de

Z.ct=3 Cpk= 4.71, que de acuerdo con el resultado de PPM de
largo plazo de 654, Auque se encuentra lejo de la meta de Seis
Sigma, podría en términos prácticos considerarse satisfactoria;
tendríamos en cuanto a capacidad un proceso centrado y capaz.
 Establecer metas para las VCC: Tomando en cuenta la situación para
las VCC, se debe establecer metas para éstas. Estas metas deben
balancear el que sean ambiciosas pero alcanzables. Por ello el equipo
debe preguntarse cuál sería un buen logro del proyecto que se refleje en
un horizonte de un año o menos.
Para el caso en estudio donde el problema de la harina de maíz, se
planteó como meta del proyecto reducir las quejas por olor y sabor, de 12
que se tuvieron en los últimos 4 meses a lograr una máxima de dos
quejas en cuatro meses. Respecto a la absorción, se planteo como meta
mejorar la estabilidad del proceso, reduciendo el índice de estabilidad St
de 3.0% que se ha tenido el último mes, reduciendo a menos del 1%. Con
ello también se mejoraría la capacidad de largo plazo, aproxima dando la
a la calidad de corto plazo.
8. Analizar las causas raíz (A)

34
 La meta de esta fase es identificar las (s) causas (s) raíz del problema. Por tanto en
esta fase se debe desarrollas teorías que expliquen cómo es que las causas raíz
generan el problema, confirmar estas teorías con datos para después de ello tener las
pocas causas vitales que están generando el problema. Para ello se pueden utilizar
diferentes herramientas tales como: lluvias de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto
de segundo nivel, estratificación, carta de control, mapeo de proceso, los cinco
porqués, diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, diagrama de dispersión,
etcétera.
En el caso de la harina de maíz se realizó una lista de las causas del problema y de
las variables de entradas del sub proceso, como por ejemplo: las características de
los insumos, condiciones ambientales y aspectos relacionados con mano de obra o
métodos de trabajo. Las cuales se detallara en la Ilustración 11

Variable Función e importancia para el proceso Rapidez de Forma de Rango en el que varía
de entrada (breve narración) cambio control
Cantidad de Fundamental para que haya nixtamalización Media Automáti Según formula y tipo de
agua ca harina
Cantidad de Influye en propiedades del nixtamal Media Automátic Según formula y tipo de
cal a harina
Vapor Para que haya cocimiento Media Automátic Según formula y tipo de
a harina
Cantidad y Es la materia prima. La calidad del maíz Rápido Automátic Según formula y tipo de
calidad de esta controlada por procesos previos y la a harina
maíz cantidad debe ser la adecuada de acuerdo al
restote las variables.
Perfil de Se indica con temperatura baja al inicio del Muy lento Automátic Según formula y tipo de
temperatura macerados, y se va incrementando a harina
en paulatinamente en el resto del macerados,
macerados influye en le grado de cocimientos otras
propiedades de nixtamal.
Velocidad – Esto junto con las demás variables hace que Rápido Automátic Según formula y tipo de
tiempo en el cocimiento sea óptimo y la calidad del a harina
el nixtamal resultante sea la adecuada.
macerados
Ilustración 11. Variables de entrada del subproceso de nixtamalización (de Gutiérrez, H
De la Vara R (2004), Pág. 579)

Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La
Idea de esta actividad es tener una visualización clara de las diferentes variables
involucradas en este problema. Por esto se realiza un análisis FDC para realizar
variables de entrada con las variables de salida del proceso y las VCC.

Variable de Prioridad Cantidad Cantidad Vapor cantidad Perfil de Velocidad -

35
 salida de agua de cal de maíz temperatura tiempo
Humedad 2 3 5 5 3 3 3
Absorción de
5 3 5 3 3 3 3
cal
Cocimiento 2 3 3 3 3 5 3
Toneladas
1 3 3 3 5 3 5
cocidas
Quejas de
5 1 5 1 1 1 1
cliente
Importancia 35 69 39 37 39 37
Importancia
5 10 6 5 6 5
relativa
Ilustración 12. Relación entre las variables de salida y VCC con las variables de entrada
del proceso de nixtamalización (de Gutiérrez, H De la Vara R (2004), Pág. 580)

En el caso del problema en estudio se apoyo en la ilustración 12. donde se a

claro que la dosificación de cal es la que más influye (se sabe que hay una
correlación positiva). Por ello el equipo SS se dio a la tarea de analizar los
resultados del momento automático que se hace sobre la dosificación, buscando
cambios de nivel similares a los detectados en la ilustración 18.6 para el grado
de absorción de cal.
o Del análisis de los datos de dosificación mediante cartas de control (de
individuales y de medias) se detectó que también tenía brincos o cambios
de nivel. Con la evidencia anterior se estableció que esos cambios en la
dosificación eran los que estaban causando los problemas de
inestabilidad, y que muy probablemente también problemas de
capacidad, pero que éstos aún no se habían detectado debido a que la
absorción de cal se monitorea poco: una medición cada dos horas. Una
mayor dosificación de cal producía un nixtamal con demasiada cal, y
con esto ocasionalmente se le enviaba al cliente harina con mal sabor u
olor.
o ¿Por qué los cambios en la dosificación de cal? Revisando las evidencias
y experiencias que se tenía sobre el dosificador de cal, se estableció que
una o dos veces por semana que se tenían sobre el dosificación de cal, se
estableció que una o dos veces por semana era necesario hacerle
“ajustes” a partir de que en el sistema de monitoreo se detectaban
problemas en el nivel de dosificación. El equipo SS se percato que para
hacer estos ajustes se estaba siguiendo una estrategia reactiva, por lo que
se debía buscar las causas de tales “desajustes” para evitarlos.

36
 o ¿Por qué los desajuste? El control se hace de manera automática para el
equipo dispense la cantidad de cal que se le indica digitalmente a la
máquina. Se confirmó que el equipo depende de censores, que después
de cierto tiempo de uso y condiciones de resequedad, permiten mayor
salida de cal.
o ¿Por qué el tiempo de uso afecta? Se debe al desgaste que va sufriendo
el equipo a través del tiempo de uso. La resequedad de la cal se debe en
parte al ambiente de operación, auque estando en buen estado los
censores no beberían afectar. Se consultó con el proveedor del equipo
que dispensa la cal, y se entendió mejor el porque el tiempo de uso
contribuía a los desajustes y se valoraron altamente.
o Se hicieron algunas pruebas para reproducir el problema de desajuste y
se confirmó que efectivamente generaba un incremento en la absorción
de cal del nixtamal, lo cual a su vez era detectado por la carta de
individuales una de cada tres veces.
9. Mejorar las VCC
Con los hechos en la etapa prevista se está listo para que en ésta se propongan,
implementen y evalúen las soluciones que atiendan las causas raíz detectada antes.
Así, el objetivo último de esta etapa es demostrar, con datos, que las soluciones
propuestas resuelven el problema y llevan a las mejores buscadas. Con este
propósito se propone completar las siguientes actividades:
1. Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz. Una vez
identificadas y confirmadas las causa raíz en la fase anterior es necesario no
quedarse con la primera solución que se proponga. Es recomendable generar
diferentes alternativas de solución, apoyándose en algunas de las siguientes
herramientas: Lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,
diseño de experimentos, AMEF, pka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones
que ataquen la fuente del problema (causa) y no el efecto.
2. Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución. Una vez
que se generaron diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas con
base en una matriz que refleje los diferencie criterios o prioridades sobre los que
se debe tomar la solución mostrada en la Ilustración 13 considerando la política
de cada empresa se jerarquizara las soluciones de acuerdo a cada criterio,
asignando el número más alto a la solución mejor evaluada de acuerdo a ese

37
 criterio de acuerdo a lo valores asignados en la Ilustración 13 y considerando los
costos la solución más viable sería la B y la mas costosa sería la D. Después para
cada solución se multiplica las jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso
de cada criterio y el resultado se suma, de forma que la solución que tenga una
suma más alta será más la mejor solución de acuerdo a los diferentes criterios en
la ilustración 13. la mejor solución es la C la cual representa la reparación mayor
de los censores del dispensador de cal.

Mas Mas Mejor Alto Opinión de Menos Suma de

Solución Facilidad Rapidez tecnología Impacto Cliente Costo
2 1,25 0,4 1,75 0,8 0,8 Peso* rango
A 4 3 3 2 1 3 11,65
B 1 4 4 1 2 4 12,55
C 2 3 3 4 4 2 17,15
D 3 2 2 3 3 1 13,15
Ilustración 13. Matriz de criterios para seleccionar la mejor solución (de Gutiérrez,
H De la Vara R (2004), Pág. 582)

3. Implementar la solución: Para implementar la solución es importante elaborar

un plan en le que se especifique las diferentes tareas, su descripción, fecha para
cada una, los recursos monetarios que se requieran, las personas responsables y
participantes en cada tarea.
4. Evaluar el impacto de la mejor sobre la VCC: Para la evaluación de la
solución se debe compara el estado del proceso antes y después de las acciones
tomadas; es decir, se registraron datos de la absorción de cal durante un mes, y
con ellos se obtuvo la carta de control de individuales la cual se compara con las
realizadas antes de realizarse la mejora la cual arrojó los resultado mostrado en
la Ilustración 14.

38
 Criterio Antes Después Comentarios
St 3% 0,30% Mejoró la estabilidad significativamente, se excedió la meta
desviación de
corto plazo 1,03 0,886
desviación de Sigma de corto plazo se calculó con el rango móvil, y la de largo
largo plazo 1,184 0,905 plazo se calculó directamente de los datos.
Z ct. 4,71 5,64 Se tiene calidad Seis Sigma, La pequeña diferencia entre la
dispersión de corto y largo plazo, indica la mejora en el control de
Z lt. 4,11 5,52 proceso
El proceso está centrado, se mejoró la capacidad y la VCC cumple
adecuadamente con la especificaciones
Cp 1,62 1,88
Cpk 1,57 1,88
Pp 1,41 1,84
Proceso de clase mundial
Ppk 1,37 1,84
3,0 0,6 como
cozto por quejas millones máximo Con la mejora se estima una reducción de al menos 80% en quejas.
Esto significaría un ahorro de 2.4 millones.
Ilustración 14. Evaluación de impacto de mejora en el problema de harina de Maíz (de
Gutiérrez, H De la Vara R (2004), Pág. 583)

Controlar para mantener la mejora (C)

Una vez que la mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el
proyecto. En otras palabras, el objetivo de estas es que el equipo SS desarrolle un
conjunto de actividades con el propósito de mantener el estado y desempeño del proceso
a un nivel que sastifaga las necesidades del cliente y esto sirva de base para buscar la
mejora continua. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para:
o Prevenir que los problemas que tenia el proceso no se vuelvan a repetir
(mantener las ganancias).
o Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.
o Mantener el desempeño del proceso.
o Alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior, además de difundir el proyecto, se deben acordar
acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo, como
se explica enseguida.
Estandarizar el proceso: En este nivel se deciden acciones para asegurar las
mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el
proceso en si, tratando de no depender de controles manuales y de
vigilancias sobre el desempeño. En otras palabras, aquí se deben buscar

39
cambios en el proceso y en sus métodos de operación apoyándose en
tecnologías y dispositivos tipo poka-yoke.
Documentar el plan de control: Se busca trabajar en mejorar o desarrollar
nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de
operación del proceso. La estandarización vía documentación contempla
procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras
alternativas para lograr la estandarización de los métodos son la
capacitación, tanto para nuevos trabajadores como para los actuales y los
sistemas a pruebas de errores (poka-yoke). Algunos consejos para
documentar procedimientos son los siguientes:
o Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos.
o Probar el procedimiento, tal como se documentó.
o Ser completo, pero conciso.
o Colocar el procedimiento donde este fácilmente disponible.
o Bosquejar un método para actualizar los procedimientos (mejora
continua).
o Poner fecha a los procedimientos.
o Destruir los procedimientos.
o Destruir los procedimientos obsoletos.

Monitorear el proceso: se deciden las mejoras al monitoreo del proceso

para que mediante este se tenga la evidencia de que el nivel de mejoras
logrado se siga manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse tanto sobre
entradas claves del proceso, como sobre variables de salida critica , y el
trabajo desarrollado en las fases previas del proyecto SS ayuda a decidir esos
aspectos importantes a monitorear en el proceso. Recordemos que las
herramientas por excelencia para analizar y monitorear el desempeño de un
proceso son las cartas de control, asegurándose de una elección y operación
adecuada.
Tener cuidado especial en que no se confundan los conceptos de capacidad y
estabilidad. Algunas preguntas de evaluación sobre el monitoreo de un
proceso, en relación a sus entradas y salidas claves, son las siguientes:
o ¿ Como se monitorean ?

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 o ¿ Con que frecuencia se verifican ?
o ¿ Se conocen las especificaciones y valores meta óptimos ?
o ¿ Cual es su capacidad y estabilidad ?
o ¿ Cuales deben tener cartas de control ?
En el caso de la elaboración de harina de maíz, las medidas de control
fueron:
o En lugar de una carta de corridas como se hacia se decidió utilizar una
carta de control de individuales para analizar los resultados del
monitoreo automático de las principales variables de entrada del proceso
de nixtamalización, entre ellas la de dosificación de cal, para actuar mas
oportunamente sobre cambios significativos.
o Mejorar la interpretación de los conceptos de capacidad y estabilidad a lo
largo del proceso, lo cual se tradujo en varias acciones: revisión de la
interpretación de las actuales cartas de control, capacitación a la gente
involucrada en el uso e interpretación de las cartas de control.
o Mejorar la retroalimentación con clientes y usuarios del producto,
además de estimular en forma cotidiana la opinión favorable o
desfavorable sobre el producto, vía un formato para quejas, se acordó
realizar una encuesta semestral a clientes para evaluar diferentes criterios
de calidad de la empresa.
o Se reviso que se estaba haciendo en la otras plantas del grupo y se vio
que la situación era similar, por lo que se acordó aplicar las mismas
acciones en todas las plantas.

Cerrar y difundir el proyecto. El objetivo de esta ultima actividad es asegurarse que el

proyecto SS sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como
herramienta de difusión para fortalecer la estrategia de mejora Seis Sigma. Esta difusión
ayudara a hacer que los cambios y aprendizajes motiven a elevar el nivel de
compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto y fortalecer el
aprendizaje y la mejora continua de la organización. Por ello el equipo de
caracterización debe desarrollar las siguientes actividades:
o Documentar el proyecto, es decir, integrar todos los documentos que reflejan
el trabajo realizado en las cinco etapas de DMAMC: la información

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 recababa, los análisis hechos, los cambios realizados, etc. El reto es tener una
evidencia técnica de lo realizado que sirva como documento de referencia y
aprendizaje futuro, por lo que en los aspectos claves se debe ser
suficientemente explicito. Además agregar la lista de las personas
participantes, las fechas, las áreas en la que se desarrolló el proyecto y
aspectos relacionados.
o A manera de resumen y conclusiones, hacer una lista de los principales
logros alcanzados. Para ello elaborar un resumen de los principales cambios
o soluciones dadas para el problema, el impacto del proyecto y resumir los
principales aprendizajes alcanzados con el proyecto.
o Acordar y llevar a cabo una serie de actividades para difundir lo hecho y los
logros alcanzados, que puede incluir: elaboración de reporte técnico,
presentación ante colegas y directivos, difusión interna por los canales
adecuados. La base para elaborar el material de difusión esta resumido en los
puntos anteriores.

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