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1 Estrategia genéricas
Liderazgo en costos
La empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que
los competidores.
Ventajas son que la participación de la empresa en el mercado es mayor y coloca las barreras de
entrada muy altas para los nuevos competidores
Diferenciación
La finalidad de innovar y ofrecer bienes de calidad que generen una imagen y una reputación
positiva de la empresa.
Esta estrategia corre el riesgo de que surjan diferencias en los productos o servicios deseados
dentro del nicho objetivo.
Posicionamiento ocurre cuando los directivos descubren posiciones que no son evidentes para los
competidores.
6.2.1. Posicionamiento basado en la variedad: ofrecer una amplia gama de productos o servicios;
sacrifica el rendimiento de un año en particular, pero obtiene buenos resultados en los años
siguientes al satisfacer a un sector más amplio de clientes.
6.2.2. Posicionamiento basado en las necesidades: Un solo cliente puede tener distintas
necesidades y este tipo de posicionamiento intentará atenderlas todas. El posicionamiento
diferencial se adelanta a las necesidades de los clientes o las cubre de manera distinta y más
atractiva.
El modelo se enfoca en identificar los recursos y servicios productivos son tangibles (materiales) e
intangibles (humanos).
EL modelo implica la caracterización de los recursos y servicios productivos. Aunque dos empresas
compitan o tengan los mismos recursos materiales, su manejo y el aprovechamiento de
oportunidades nunca serán iguales por lo que la especificidad de los recursos crea un valor
distintivo para ellas y hace que el intento por copiar estos recursos sea costoso para los rivales.
La empresa establece un vínculo con el cliente para lograr una ventaja sostenible. A diferencia del
enfoque de recursos, este modelo tiene una perspectiva externa y se orienta hacia la creación de
una imagen favorable frente a los compradores consumidores.
La opción de ofrecerles, a los clientes, soluciones integradas se relaciona con darles con darles lo
que piden en lo que se refiere precio, accesibilidad o cualquier otra ventaja; el foco no esta en el
producto sino en las soluciones.
a) Concentrarse en el cliente
b) Definir la estrategia más apropiada y seguir con tres procesos adaptativos
c) Seleccionar la estrategia más adecuada de entre las tres opciones o posturas
El delta tiene que reflejar la misión del negocio, su posición estratégica y su visión.
- ¿Quiénes somos?
- ¿Dónde estamos?
- ¿Dónde queremos ir?
El Modelo se explica:
Las respuestas de este modelo especifican el campo de acción de la empresa, permite evaluar el
alcance del negocio y se aplica en tres niveles: corporativo, unidades de negocio y operativo.
La clave es que se enfoca en el cliente, sus necesidades y en lo que puede hacer la empresa en
términos de tecnología para satisfacerlas y brindar un valor agregado.
La misión puede plantearse de manera general para evitar restructuraciones, pero la misión
específica es la más adecuado para destacar el producto o servicio y el mercado en que se
atenderá, describiendo responsabilidades con los accionistas, proveedores, clientes, entre otros).
LA visión estratégica es un mapa de rutas del futuro para una compañía, de la dirección que lleva,
de la posición que pretende ocupar y las capacidades que plantea desarrollar.
Se compone por información del medio interno y externo haciendo uso de diversas herramientas.
Implica compartir los resultados con empleados claves para identificar factores estratégicos y
determinar el futuro potencial de la organización.
Cadena de valor:
Las actividades de la cadena de valor tienen que producir margen, que es la diferencia
entre el valor total que se produce y los costos en realizar esas actividades.
Wheelen y Hunger, identificaron tres pasos de análisis de la cadena de valor:
1. Examinar la cadena de valor de cada línea de producto servicio
2. Analizar las relaciones dentro de la cadena de valor
3. Identificar sinergias potenciales entre las cadenas de valor de los diferentes productos
o servicios que se ofrecen.
Auditoria funcional
Es importante para formular una estrategia a largo plazo con base en los recursos y propias
capacidades
El enfoque funcional de la auditoria es el de dar seguimiento de inicio a fin de todas las actividades
y a todos los procesos involucrados.
Stakeholders internos
Son las partes interesadas que tienen una relación directa o indirecta con la empresa, para este
análisis es necesario conocer las necesidades e intereses.
1. Jerarquía
2. Influencia
3. Control de recursos
4. Posesión de los conocimientos y habilidades
5. Control del entorno
6. Involucramiento en la aplicación