6.

1 Estrategia genéricas

Michel Porter, actualizó el modelo general de estrategias competitivas.

Liderazgo en costos

La empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que
los competidores.

Ventajas son que la participación de la empresa en el mercado es mayor y coloca las barreras de
entrada muy altas para los nuevos competidores

Esta estrategia solo acepta un líder en el sector.

La empresa requiere inversión, acceso constante de capital, habilidad en la ingeniería de

procesos, supervisión precisa de costos, productos de fácil fabricación y sistemas de distribución
de bajo costos.

Diferenciación

La empresa busca ser única en el sector, ofreciendo bienes únicos.

La finalidad de innovar y ofrecer bienes de calidad que generen una imagen y una reputación
positiva de la empresa.

Focalización o estrategia enfocada

Para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.

Consiste en cubrir de manera efectiva su mercado y hacerlo mejor que la competencia.

Esta estrategia corre el riesgo de que surjan diferencias en los productos o servicios deseados
dentro del nicho objetivo.

6.2. Posicionamiento estratégico

Posicionamiento ocurre cuando los directivos descubren posiciones que no son evidentes para los
competidores.

6.2.1. Posicionamiento basado en la variedad: ofrecer una amplia gama de productos o servicios;
sacrifica el rendimiento de un año en particular, pero obtiene buenos resultados en los años
siguientes al satisfacer a un sector más amplio de clientes.

6.2.2. Posicionamiento basado en las necesidades: Un solo cliente puede tener distintas
necesidades y este tipo de posicionamiento intentará atenderlas todas. El posicionamiento
diferencial se adelanta a las necesidades de los clientes o las cubre de manera distinta y más
atractiva.

6.2.3. Posicionamiento basado en el acceso: Se orienta al acceso adecuado a los clientes.

6.3. Modelos de administración estratégica basado en recursos.

La empresa es un ambiente en el que se depositan conocimientos y competencias específicas.
Según Penrose, el objetivo tiene que considerar el aprovechamiento de los recursos individuales
para generar diferentes servicios y, de esta manera, incrementar los beneficios y conseguir el
crecimiento a largo plazo.

El modelo se enfoca en identificar los recursos y servicios productivos son tangibles (materiales) e
intangibles (humanos).

EL modelo implica la caracterización de los recursos y servicios productivos. Aunque dos empresas
compitan o tengan los mismos recursos materiales, su manejo y el aprovechamiento de
oportunidades nunca serán iguales por lo que la especificidad de los recursos crea un valor
distintivo para ellas y hace que el intento por copiar estos recursos sea costoso para los rivales.

6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax)

La empresa establece un vínculo con el cliente para lograr una ventaja sostenible. A diferencia del
enfoque de recursos, este modelo tiene una perspectiva externa y se orienta hacia la creación de
una imagen favorable frente a los compradores consumidores.

La opción de ofrecerles, a los clientes, soluciones integradas se relaciona con darles con darles lo
que piden en lo que se refiere precio, accesibilidad o cualquier otra ventaja; el foco no esta en el
producto sino en las soluciones.

Para Hax, el éxito del modelo radica:

a) Concentrarse en el cliente
b) Definir la estrategia más apropiada y seguir con tres procesos adaptativos
c) Seleccionar la estrategia más adecuada de entre las tres opciones o posturas

El delta tiene que reflejar la misión del negocio, su posición estratégica y su visión.

7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica

La estrategia se formula y planifica para lograr que la empresa gane en productividad, así como
competitividad y se mantenga en el largo plazo

EL modelo surge a través de 3 preguntas:

- ¿Quiénes somos?
- ¿Dónde estamos?
- ¿Dónde queremos ir?

El Modelo se explica:

7.1 Definición del negocio misión y visión

Abell (1980), define el modelo tridimensional para definir el negocio, tarea indispensable para
formular la misión y visión de la empresa

Las respuestas de este modelo especifican el campo de acción de la empresa, permite evaluar el
alcance del negocio y se aplica en tres niveles: corporativo, unidades de negocio y operativo.

La clave es que se enfoca en el cliente, sus necesidades y en lo que puede hacer la empresa en
términos de tecnología para satisfacerlas y brindar un valor agregado.

La misión es la razón de ser de la empresa, manifiesta a que realiza y como lo hace.

La misión puede plantearse de manera general para evitar restructuraciones, pero la misión
específica es la más adecuado para destacar el producto o servicio y el mercado en que se
atenderá, describiendo responsabilidades con los accionistas, proveedores, clientes, entre otros).

LA visión estratégica es un mapa de rutas del futuro para una compañía, de la dirección que lleva,
de la posición que pretende ocupar y las capacidades que plantea desarrollar.

Existen visiones muy inspiradoras y concretas que calan hondo en el público.

7.2 Análisis ambiental

Se compone por información del medio interno y externo haciendo uso de diversas herramientas.
Implica compartir los resultados con empleados claves para identificar factores estratégicos y
determinar el futuro potencial de la organización.

7.2.1. Análisis Interno

Tiene como objetivo diagnosticar el estado actual de la organización. Se busca determinar si la
empresa es viable mediante el usa de herramientas.

Cadena de valor:

Es el conjunto de actividades que se realizan con el fin de diseñar, producir, comercializar y

mantener los productos que la empresa ofrece.

Por ter en el modelo de cadena de valor identifica 2 tipos de actividades:

a) Actividades primarias: inician y terminar con las actividades logísticas.

b) Actividades de apoyo: sostienen las actividades primarias brindando recursos o tecnología

Las actividades de la cadena de valor tienen que producir margen, que es la diferencia
entre el valor total que se produce y los costos en realizar esas actividades.
Wheelen y Hunger, identificaron tres pasos de análisis de la cadena de valor:
1. Examinar la cadena de valor de cada línea de producto servicio
2. Analizar las relaciones dentro de la cadena de valor
3. Identificar sinergias potenciales entre las cadenas de valor de los diferentes productos
o servicios que se ofrecen.

Auditoria funcional

LA finalidad de esta auditoria es conocer el funcionamiento de las actividades de la empresa, para

valorar todas las operaciones de forma sistemática o imparcial.

Es importante para formular una estrategia a largo plazo con base en los recursos y propias
capacidades

El enfoque funcional de la auditoria es el de dar seguimiento de inicio a fin de todas las actividades
y a todos los procesos involucrados.
Stakeholders internos

Son las partes interesadas que tienen una relación directa o indirecta con la empresa, para este
análisis es necesario conocer las necesidades e intereses.

Los atributos de los Stakeholders son poder, legitimidad y urgencia.

Fuentes de poder de los grupos de interés internos:

1. Jerarquía
2. Influencia
3. Control de recursos
4. Posesión de los conocimientos y habilidades
5. Control del entorno
6. Involucramiento en la aplicación

Calvo, indica que la participación de agentes internos y el establecer vínculos de pertenencia

generan aumentos en la eficiencia de la empresa. Fortaleciendo su relación mediante la
comunicación para generar confianza y reciprocidad.