PROYECTO: PROCESO ESTRATEGICO I

CASO DE LA EMPRESA Manuelita Azúcar y Energía S.A

SECTOR: Alimentos – Azúcar

Tutor
Mario César González Triana

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Escuela de Administración y Competitividad
Investigación Formativa
Colombia 2019
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………pag.3
OBJETIVO(S)………………………………………………………………………pag.4
INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR…………………………………pag.5
CADENA PRODUCTIVA……………………………………………………pag.6-8
ANALISIS DEL MACROENTORNO………………………………………pag.9-10
ANALISIS SECTORIAL……………………………………………………pag.11-12
PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y PRINCIPALEZ AMENAZAS…pag.12-14
BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS………………………………………………pag.15
 INTRODUCCIÓN

Las estrategias son planes de desarrollo que están enfocados a largo plazo,
otorgando pautas y bases a los directivos sobre que se debe hacer y que no, todo
esto conllevara a alcanzar la visión empresarial.
En este documento se verá reflejada los análisis y herramientas como el modelo
Pest o las matrices MDOFA necesarias para comprender como se encuentra la
empresa interna y externamente.
Los diagnósticos hallados mostraran cuales son las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas del sector.
Todas estas herramientas las emplearemos en la empresa Manuelita Azúcar y
Energía S.A.
OBJETIVO(S)

Este proyecto tiene como objetivo analizar los factores estratégicos y los resultados
del macroentorno y las matrices más importantes para la organización Manuelita
Azúcar y Energía S.A.
INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

 inició sus operaciones en Colombia en 1864 con la fundación de Manuelita

S.A., una de las empresas agroindustriales más importantes del país,
dedicada a la producción de azúcar refinada de alta calidad y bioetanol
carburante. Desde 1986 inició su proceso de diversificación a otras
plataformas agroindustriales y en 1998 amplió sus fronteras a Perú, Chile y
Brasil con proyección a continuar su expansión en otros países de América
Latina.
Manuelita se consolida como una organización agroindustrial diversificada,
cuya estrategia se basa en un modelo de negocio sostenible. Elabora
productos de naturaleza agroindustrial, elaborados a partir de fuentes
renovables, mediante el uso sostenible de los recursos naturales, con un
impacto positivo sobre el bienestar de las comunidades vecinas.
Cadena productiva (Aplica únicamente para sectores Industriales), describe
el proceso planificado que se lleva a cabo desde el momento en que se
inicia con insumos o materiales hasta el momento en que se tiene el
producto terminado.
 CADENA PRODUCTIVA
A continuación, adjuntamos paso a paso la cadena productiva del azúcar “la
manuelita”, para su cosecha, recepción, evaporación y cristalización, envase,
almacenamiento y despacho.

CADENA
PRODUCTIVA DEL
AZUCAR

 Se procede a realizar la adecuación de

la tierra, se prepara el suelo con
maquinaria agrícola para eliminar
cepas de caña vieja o del cultivo
anterior.

 Siembra: se acomodan las semillas en los

Cosecha: se realiza surcos y se cubre con una capa de tierra
entre los doce y trece para que la humedad, temperatura y
meses de maduración oscuridad estimule la germinación de las
del cultivo, de forma yemas de caña
Manual o mecanizada.

TRANSPORTE
1. Germinación.
2. Macollamiento y
cierre.
3. Rápido crecimiento.
4. Maduración.

Se utilizan vagones de auto volteo

con sistema de hidráulicos para
trasladar la caña cosechada a los
camiones para posteriormente ser
enviada a la fábrica.
 RECEPCION

La caña se recibe en la
fábrica se pesa en
basculas, y se descarga en
mesas de alimentación con
grúas tipo hilo.

Molienda: se extrae o separa el

jugo contenido en la fibra de la
CLARIFICACION: El jugo se caña, se agrega agua a altas
bombea a los calentadores temperaturas para la extracción
hasta el punto de ebullición, de la sacarosa (imbibición). El
pasa al clarificador donde se jugo diluido pasa a los tanques de
separan los sólidos insolubles alcalización para regular su
del jugo diluido. acidez y evitar la destrucción de
la sacarosa.

EVAPORACION Y CRISTALIZACION: el jugo

clarificado es concentrado hasta el estado de
mieles, en la evaporación se extrae al jugo el agua
para obtener el jarabe (meladura), y en la
cristalización mediante el uso de semilla, gramos de
polvillo de azúcar molido para obtener masas de
cristales de sacarosa y miel.

REFINERÍA: el licor es clarificado por

flotación mediante un proceso de
sedimentación de solidos insolubles y
decolorado en cisternas que contienen
carbono orgánico granulado.
SECADO

En los tachos de refino se cristaliza la sacarosa

contenida en el licor fino concentrado y se pasa a
las centrifugas, para separar las mieles de los
cristales de azúcar refinado.
El azúcar refinado se lava con vapor y agua
caliente y se seca con aire, se clasifica de según
el tamaño del cristal y se almacena en silos.

ENVASE: se toman muestras

de azúcar para control de
calidad, se envasa en
presentaciones de diferentes
pesos y tipos de empaque.

ALMACENAMIENTO: En la
bodega de producto terminado, el
azúcar se recibe empacado, se
inspecciona y se certifica para
despacho.
2. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
ANÁLISIS PEST
DIMENSIÓN POLITICO-LEGAL
 1se evidencia una fase
descendente del ciclo de
precios, reflejada en una caída
de 40% en el precio
internacional del azúcar por esto
la pertinencia de instrumentos
de política comercial como el
Sistema Andino de Franjas de
Precios.
 2 El gobierno logró que Perú
eliminara un arancel de 10%
que había establecido en agosto
de 2018 contra las
importaciones de azúcar de
Colombia, con lo cual se
normalizó la relación comercial
con ese país.
 3 el azúcar se encuentra en la
reforma tributaria con un 5%
gravada con IVA.
 4 Durante 2018, 42 compañías
importaron 106 mil toneladas de
azúcar procedentes de 19
países y 78% de las
importaciones provino de países
de la Comunidad Andina de
Naciones con 0% de arancel
DIMENSIÓN ECONÓMICA
 1El Producto Interno Bruto (PIB)
aumenta por cada peso que los
ingenios aportan.
Según el estudio, cada peso
que pagan las azucareras de
impuestos a la producción, se
DIMENSIÓN TECNOLÓGIA
 1 (Cenicaña) Centro de
Investigación de la Caña realizo
un avance tecnológico
propiciado para ingenios de
Colombia lo que le ha dado el
liderazgo en productividad a
nivel mundial con más de 14
toneladas de azúcar por
hectárea al año.
 2 Las investigaciones de
Cenicaña y de la industria han
contribuido a una disminución
en las pérdidas de sacarosa y al
mejoramiento de la generación
y uso de energía en las fábricas.
 3 Desde la década de los años
60 el sector dejó de utilizar
agroquímicos para el manejo de
la principal plaga de la caña de
azúcar y utiliza solamente
organismos vivos (como
moscas o avispas) como
controladores biológicos

DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL
 1 los hábitos de compra han
cambiado hasta el punto que
han afectado el sector
azucarero, dando un aviso de
salud para no consumir azúcar
en altos volúmenes.
 traduce en 10 veces más  2 Las nuevas tendencias que se
impuestos pagados por las han generado en la industria
actividades del resto de la azucarera son ofrecer al
cadena. mercado endulzantes con un
 2Las exportaciones de azúcar mismo sabor pero mas
de 2018 alcanzaron los 322 saludable para el consumidor.
millones de dólares.  3 La industria implementa
 3 Según LMC International, la nuevas ideas de mercadeo para
consultoría de negocios líder en llegar a sus clientes por medio
el mundo de la agroindustria, de plataformas digitales
Colombia es el país con mayor 
productividad en el mundo, con
un promedio de 16,8 toneladas
de azúcar por hectárea entre los
años 2015 y 2019.
 4 En 2018 generó cerca de 290
mil empleos, entre directos e
indirectos, y garantizó que el
cien por ciento de los corteros
de caña tengan contratos con
todas las prestaciones de ley,
mejorando la tasa de
desempleo en las regiones
beneficiadas.
ANÁLISIS SECTORIAL

El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco
fuerzas competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre
las empresas que integran el sector.
Este modelo permite identificar las características, oportunidades y amenazas del
sector.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan las condiciones de
competencia en el sector. El éxito de una empresa depende de saber aprovechar
mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de
tener la capacidad de combatir los factores desfavorables (amenazas).
Estas fuerzas afectan la competitividad de la empresa dentro de un sector y
determinan las posiciones dominantes.

FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD AMENAZA

Rivalidad La empresa tiene El acceso actual de la
 1 Identificar grandes oportunidades tecnología y las
Barreras de Salida en el sector competitivo innovaciones que
 2 características puesto que en el sector puedan darse en el
de los de azúcar hay muchas producto.
competidores empresas, pero muy
 3 antigüedad de pocas con
las empresas reconocimiento a nivel
competidoras nacional. Azúcar
manuelita lleva mucho
tiempo de recorrido en el
sector comercial, gracias
a esto ha ido
evolucionando y esto los
ha caracterizado como la
empresa más sólida y
con los más altos
estándares en la pureza
de su azúcar, la
publicidad, y la fidelidad
de sus clientes.
Poder de Negociación Aplicación de cobertura Precio superior a los
con Proveedores en segmentos de productos existentes en
 1Descripción y mercado, canales y el mercado y ofrecidos
características de regiones sin atender. por la competencia.
los proveedores Proveedores confiables Importadores mayoristas
 2 Número de de materia prima en bajo para participar en el
proveedores costo. mercado nacional del
 3 Costo de Un crecimiento y azúcar.
Cambio diversificación de
 alimentos saludable que
requieran el azúcar.
Poder de Negociación Es importante destacar la técnica light o problemas
con Compradores buena relación que hay de obesidad en el
 1Identificar los entre las áreas de mundo, esto hace
grupos de clientes logística y producción disminuir las ventas
y su poder de encaminada al
negociación cumplimiento requerido
 2 volumen de por el cliente y así lograr
compra un mayor volumen de
 3Costo de cambio compra

Sustitutos la necesidad de nuestros Poca confiabilidad de

 1Identificar clientes por estar presupuestos de
factores que informados y exigir cada cosecha y producción.
pueden generar la vez más baja calidad y Rentabilidad en el
sustitución. precios menores. retorno de la inversión
 2
 3

Nuevos Competidores Calidad del producto en La baja inversión e

 1Identificar la competencia mejore innovación en el
Barreras de cada vez más y que se mercado, obteniendo una
Entrada inicie una tendencia baja comunicación con
 2 exportadora por parte de los consumidores.
 3 la industria azucarera.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y PRINCIPALES AMENAZAS

PRINCIPALES OPORTUNIDADES
o1 Ingenios manuelita tienen la oportunidad de explorar varios productos como
ya lo es el aceite para aumentar su demanda.
o2 MANUELITA ya es una marca bien posicionada en el mercado y conocida
por los colombianos
o3 Desarrollo de azúcar orgánico por su bajo nivel de fertilizantes químicos

o4 una oportunidad es Los Premios Ingenio Colombia 2015 son una iniciativa de
la Federación Colombiana de la Industria del Software y Tecnologías
Informáticas Relacionadas – Fedesoft, que trabaja por el fortalecimiento de la
industria del software nacional, para que esta sea competitiva y exitosa en el
entorno internacional.

o5 Manuelita Azúcar y Energía se posiciona a nivel nacional con la

implementación de nuevas tecnologías para facilitar la administración de las
actividades desarrolladas en el campo que impactan favorablemente la
rentabilidad del negocio.

o6 Ayudar con el medio ambiente, gestionando la sostenibilidad hidráulica,

biodiversidad
o7 Con la tecnología que maneja ingenios MANUELITA puede seguir ampliando
sus infraestructuras y seguir creciendo

o8 Es un producto que se consume a nivel general que puede ir innovando

o9 poder generar más empleo un equipo competente y comprometido
o10 Internalización de operaciones diferentes a los cuatros países de
Latinoamérica
o11 Continuar creciendo en la Diversificación como ya lo es la caña palma,
acuicultura frutas y hortalizas
o12 Innovar la presentación de productos
o13 Continuar satisfaciendo la demanda a nivel nacional e internacional
o14
o15 Aprovechar las redes sociales Facebook Instagram para hacer publicidad
o16 crea valor económico para sus accionistas, colaboradores, clientes,
proveedores y las regiones donde opera, consolidándose como un líder en el
sector agroindustrial en Latinoamérica, a través de la gestión efectiva de un
portafolio de empresas que entregan productos diferenciados, de alta calidad y a
costo total competitivo.
o17 Tener una alta Atención diferenciada y de alta calidad para dar satisfacción
al clientes y proveedores.
o18 incrementar la inversión en generación de energía con biomasa, tanto en
Colombia como en Brasil, y aumentar la apuesta por la uva y la piña.
o19 tratados de libre comercio
o20 nivel de tecnología utilizado en los productos
PRINCIPALES AMENAZAS
A1proceso de concentración de unidades productivas.
A2conflictos entre producción y la capacidad de sostenimiento ambiental.
A3barrerras arancelarias
A4reforma tributaria que impondría mayor impuesto a las bebidas azucaradas.
A5Crisis ambiental, (calentamiento global, contaminación de reservas de agua
A6conflicto entre empresas de azúcar por obtención de la materia prima
A7nivel de exportación para suplir la demanda
A8plagas que puedan afectar la materia prima.
A9variaciones climáticas que afectarían bruscamente la materia prima.
A10desastres naturales (terremotos, incendios, inundaciones.
A11no lograr acuerdos con grandes países consumidores del producto.
A12rocturas con las principales empresas de distribución a nivel mercado
A13la innovación y el crecimiento de empresas que se dedican a la misma
actividad de producción y comercialización.
A14perdida en la participación de los principales criaderos de caña de azúcar.
A15 terminación de contratos con empresas productoras que son vitales surtir a
la organización
A16falta de posicionamiento estratégico referente las empresas de la
competencia.
A17mayor presión por importadores mayoristas que desean participar o invertir
en el mercado del azúcar.
A18la tendencia al cambio por el pensamiento de las personas por un
pensamiento light por problemas de obesidad.
A19variaciones del peso, dólar, euro en los demás países que afectarían el
valor de su producto.
A20Problemas que se llegasen a presentar con la capacidad hidroeléctrica de
producción
Referencias Bibliográficas

http://www.manuelita.com/
http://manuelitaindustria.com/procesos/
http://www.manuelita.com/historia/

Anexos
(SEGUNDA ENTREGA) (MÁXIMO 15 PÁGINAS)

(Si se solicitaron por parte del tutor, se deben hacer las correcciones o
precisiones de la primera entrega)

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Factores críticos de Éxito

Se deben identificar los factores críticos de éxito en cada una de las áreas
funcionales de la organización.
Los factores críticos son puntos clave o elementos de una estrategia que cuando
se ejecutan correctamente, garantizan el desarrollo y el crecimiento de una
organización, para dar respuesta a este punto del trabajo, deben identificar
claramente cuáles son los factores clave del éxito de la empresa elegida de tal
forma que se establezcan las fortalezas y debilidades en cada una de ellas.
Las áreas que evaluar en la organización son:
• Administración (gerencia)
• Finanzas
• Producción y operaciones
• Tecnología
• Marketing
• Sistemas de Información para toma de decisiones

La gran noticia en el negocio del azúcar de los últimos años estuvo relacionada
con la millonaria sanción que impuso la Superintendencia de Industria y Comercio
(SIC) a buena parte de las empresas del sector por restricción de importaciones y
cartelización empresarial. Sin embargo, el Ingenio Manuelita, una de las firmas
sancionadas con cerca de $32.000 millones, no solo anunció una demanda de
nulidad por este caso, sino que intenta seguir ampliando su portafolio de negocios
y productos.

Otro frente con buenas perspectivas para Manuelita es el azúcar orgánico, de

amplia aceptación en mercados internacionales por su bajo nivel de fertilizantes
químicos en el proceso de cultivo. Según la compañía, este tipo de productos tiene
un futuro muy grande en el Valle del Cauca, debido al conocimiento y experiencia
en la producción de caña.

Factores críticos de Administración (gerencia)

 Adquirir cualificación de la administración

 Capacidad de innovación
 Correcta planificación empresarial
Factores críticos de éxito de finanzas

 Incrementar la reputación de solidez financiera

 Experiencia en control de costes
 Control legal de los recursos

Factores críticos de producción y operaciones

 Diversidad en productos
 Asegura el abastecimiento de productos de calidad
 Equipo, maquinaria, instalaciones tiempo y capital de trabajo

Factores críticos de éxito de tecnología

 Maquinaria y elementos tecnológicos disponibles para mayor productividad

 Integración con la comunidad científica en pro de reducción de costos y
mayor calidad
 Capacidad de innovación

Factores críticos de éxito de marketing

 Experiencia en campañas promocionales

 Conocimiento del mercado (antigüedad)
 Imagen reconocida en el mercado

Factores críticos de éxito sistema de información de toma de decisiones

 Calidad de la información exacta, fiable y consistente

 Eficiencia al momento de compartir los datos con otros usuarios de la
empresa
 Procedimientos fáciles, útiles y prácticos que ayude a lograr los objetivos de
la empresa
Principales Fortalezas y Debilidades

Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo

15 fortalezas y 15 debilidades.

PRINCIPALES FORTALEZAS
F1 Ingenios Manuelita es una empresa bien posicionada que lleva varios años
en el mercado
F2 Crecimiento y expansión del mercado
F3 Permanente desarrollo tecnológico
F4 Controles de calidad
F5 Margen de utilidad en el mercado
F6 Programas de RSE de acuerdo a los objetivos estratégicos de la
organización
F7 Aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales
F8 Suministra azúcar de marca reconocida a los consumidores colombianos

F9 Proceso productivo con los más altos estándares de calidad

F10 Certificación internacional RSPO, que acredita la producción sostenible de
aceite de palma
F11 Realiza buenas prácticas manufacturadas
F12 Proceso logístico adecuado

F13 Confiabilidad en el producto

F14 Tiene diferentes líneas de productos derivados de la caña
F15 Manuelita trabaja sobre los tres pilares para llevar a cabo una RSE efectiva
lo económico, ambiental y social

PRINCIPALES DEBILIDADES
D1 Altos costos de transporte y cosecha
D2 Aumento de precio de la semilla que genera elevados cortos de la caña
D3 Manejo inadecuado de los residuos
D4 Nivel de tecnología
D5 Barreras de entrada de productos en la compañía
D6 Desarrollo de la creatividad y publicidad
D7 Poco crecimiento de mercado
D8 Poca agilidad de reacción al cambio
D9 calentamiento global
D10 Falta de adaptación a la demanda del mercado
D11 Falta de innovación que requiere del sector del azúcar.
D12 Empresas extranjeras que puedan superar la capacidad de producción
D13 Gastos inesperados por nuevos impuestos
D14 Contaminación de reservas de agua
D15 crisis económica
Referencias Bibliográficas

Anexos
(TERCERA ENTREGA) (MÁXIMO 15 PÁGINAS)

(Si se solicitaron por parte del tutor, se deben hacer las correcciones o
precisiones de la segunda entrega)

MATRICES:
Se deben desarrollar las matrices que se describen a continuación, para tal efecto,
deben tener en cuenta la información de las entregas anteriores, a continuación, se
describe cada una de ellas y se da el formato que se debe utilizar.

Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis del entorno y
el análisis de las cinco fuerzas competitivas, una vez se tenga ese análisis se deben
elegir 20 factores externos clave de la empresa, los 20 factores deben estar
compuestos de oportunidades y de amenazas y con esos construir la matriz como
sigue:
VALOR O VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1
 F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
AMENAZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTAL

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis interno de la
empresa y el análisis de la cadena de valor y el benchmarkin, una vez se tenga ese
análisis se deben elegir 20 factores internos clave de la empresa, los 20 factores
deben estar compuestos de fortalezas y de debilidades y con esos construir la matriz
como sigue:

VALOR O VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
DEBILIDADES
 F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTAL

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de Perfil competitivo: MPC

Para construir esta matriz, se deben tener en cuenta dos empresas o más que sean
competencia directa de la empresa que eligieron y determinar los factores críticos
de éxito más importantes para realizar la comparación entre la empresa y la
competencia.

VALOR EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

FACTORES O PESO CAL PUNT CAL PUNT CAL PUNT
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOTALES

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

Se deben integrar las matrices MEFI Y MEFE, para identificar posibles estrategias
resultantes de este análisis.

Internas FORTALEZAS DEBILIDADES

 1 1
2 2
3 3
externas 4 4
5 5

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4
5
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4
5

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE

Para la posición interna, se deben considerar los factores claves de la MEFI con
mayor ponderación, tomando en cuenta todas las áreas de gestión de la empresa
elegida, se debe recordar que para la fortaleza financiera se tienen en cuenta los
factores del área financiera y los demás factores pertenecen a la ventaja
competitiva.
Para la posición externa, deben tener en cuenta los factores de la MEFE que
constituyen la estabilidad del ambiente y la fortaleza de la industria.

CALIF POSICIÓN DE LA CALIF

POSICIÓN FINANCIERA
INDUSTRIA

PROMEDIO POSICIÓN FINANCIERA PROMEDIO POSICIÓN DE LA INDUSTRIA

CALIF
ESTABILIDAD DEL CALIF
VENTAJA COMPETITIVA AMBIENTE (ENTORNO)
 PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA PROMEDIO ESTABLIDAD DEL AMBIENTE

FF

PI

VC

PE

Conclusión
Deben dar sus conclusiones de los resultados obtenidos en la matriz

Referencias Bibliográficas

https://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/azucar-manuelita-
pionera/24922

Anexos