UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

BANCO SCOTIABANK

Curso: Organización y Métodos

Profesora: Rizabal Flores Eliana Cecilia

Integrantes:

Mesias Sanchez Marco Fabio 20170055E

Rocha Espinoza Edward Giuseppe 20160084B

Salguero Bazalar Ailton Jesus 20170135I

Vega Ramos Nancy Norah 20160594K

junio 2019

INTRODUCCIÓN 3

BANCO SCOTIABANK 4
 Descripción 4
Logotipo 4
Equipo 5

ORGANIGRAMA 6

MISIÓN 8

VISIÓN 9

ORGANIZACIÓN 10
Tipo de organización 10
Por su finalidad 10
Por su estructura: 10
Por el tipo de producción: 10
Por su tamaño: 10
Por el tipo de propiedad: 10
Por su localización 10

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11
Tipo de Organigrama 11
Por su Naturaleza: 11
Por su finalidad: 11
Por su contenido: 11
Por su ámbito: 11
Por su disposición gráfica: 11
Estructura Administrativa 11
Unidades Organizacionales 11
Unidad de dirección 11
Unidad de control 11
Unidad de apoyo 11
Unidad de línea 11

PROCESOS CON FLUJOGRAMAS 13

Procesos generales de la empresa 13
Colocación: Proceso de apropiación de préstamo 15
Recuperación: Proceso de pago 16
Recuperación: Cobranza Judicial 17

TEORÍA DE MINTZBERG 18
Núcleo operacional 18
Ápice estratégico 18
Línea intermedia 18
Tecnoestructura 19
Personal de apoyo 20
Ideología 21

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL 23
Downsizing 23

1
 Rightsizing 23
Outsourcing 23
Seguridad 23
Publicidad 24
Gestión de servicios 24
Outplacement 25

MAPA DE PROCESOS 26

PROPUESTA DE MEJORA, REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS 27

Colocación: Proceso de aprobación de préstamo 27
Problema 27
Indicadores 28
Mejora de proceso 28
Rediseño de proceso 28
Reingeniería de proceso 29
Recuperación: Proceso de pago 30
Problema 30
Indicadores 30
Mejora de proceso 30
Rediseño de proceso 30
Reingeniería de proceso 30
Recuperación: Cobranza Judicial 31
Problema 31
Indicadores 31
Mejora de proceso 31
Rediseño de proceso 31
Reingeniería de proceso 32

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 33

Comentario 33

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 34

Comentario 34

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 35
Comentario 35

CONCLUSIONES 36

RECOMENDACIONES 37

REFERENCIAS 37

2
 INTRODUCCIÓN

Este presente trabajo tiene como objetivo estudiar la arquitectura organizacional

del Banco Scotiabank, así como el desarrollo de los procesos dentro de esta, de tal
manera que podamos entender la dinámica de la organización.

En el 2006, una nueva historia empezó. Scotiabank se consolida e inicia sus

operaciones en el Perú combinando la experiencia y los conocimientos del Banco
Wiese Sudameris, el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano y el respaldo
de The Bank of Nova Scotia (BNS), una de las instituciones financieras líderes de
Norteamérica y el conglomerado financiero de Canadá con mayor presencia
internacional.

3
 1. BANCO SCOTIABANK

1.1. Descripción

El banco Scotiabank Perú forma parte del Grupo Scotiabank, institucion

financiera lider en Norteamérica, que actualmente tiene 189 años de vida
institucional. Desde la fundación de Scotiabank, se ha buscado formar de crecer,
para así poder aumentar las ganancias a los accionistas, satisfacer a sus clientes,
ofrecer a sus empleados óptimas condiciones laborales y ayudar a la prosperidad
de comunidades.
Scotiabank llega al Perú en el año 2006, combinándose con el Banco Wiese
Sudameris y The Bank of Nova Scotia.
El lema de Scotiabank es “Creemos que cada cliente tiene el DERECHO a estar
mejor”, y para eso dia a dia se siguen esforzando para hacer posible el éxito de sus
clientes, trabajando con respeto, integridad, pasión y responsabilidad.
1.2. Logotipo

Constituido principalmente por nuestro isotipo, la “Flying S”.

La "S" estilizada y enlazada con el globo terráqueo es un símbolo visual
reconocible en todo el mundo. Representa la relación global de Scotiabank con
sus empresas afiliadas. Es un isotipo simple, breve, moderno y distintivo.
El color rojo institucional de Scotiabank tiene una tonalidad intensa y cálida a la
vez, muy visible y recordable, moderna y sobresaliente. Su tipografía es limpia y
contemporánea.

1.3. Equipo

En Scotiabank creemos firmemente en el trabajo en equipo. Esta filosofía se

resume en la frase "Un equipo...un objetivo", eje central sobre el cual gira la

4
estrategia general de la organización.
Significa que, a pesar de la diversidad de gente que trabaja, de sectores de
actividad que ocupa y de lugares donde opera, todos en Scotiabank trabajamos
para alcanzar el mismo objetivo.
En Scotiabank, las relaciones humanas son decisivas. Avanzamos y construimos
nuestro camino teniendo como pilares la colaboración, el respeto mutuo y una
visión totalmente centrada en nuestros clientes.
Esta es la filosofía de equipo que tenemos en Scotiabank, la que nos define y
consolida como un grupo humano que sabe hacia dónde camina y qué hacer
para llegar a su meta.

5
2. ORGANIGRAMA

6
7
 3. MISIÓN

La misión de Scotiabank es crear y distribuir

productos de Fondos Mutuos y Fondos de Inversión de alta calidad, que satisfagan
en exigencias de riesgo, rentabilidad y disponibilidad, asegurando relaciones de
largo plazo con nuestros clientes atendiendo a nuestros clientes con una cultura
de servicio total, enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y
conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus
metas.

8
 4. VISIÓN

Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera,

comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus necesidades
específicas

9
 5. ORGANIZACIÓN

5.1. Tipo de organización

5.1.1. Por su finalidad

Con fin de lucro: Busca obtener utilidades con préstamos a cierto interés, y demás
servicios que brinda.
5.1.2. Por su estructura:

Formal: Las tareas de esta empresa están claramente especificadas, exigen

responsabilidad, autoridad y deber.
5.1.3. Por el tipo de producción:

Servicio: Realiza el servicio de préstamos de dinero.

5.1.4. Por su tamaño:

Grande: Su facturación es mayor a 50 millones de euros.

5.1.5. Por el tipo de propiedad:

Privada
5.1.6. Por su localización

Multinacional: La empresa no solo se ubica en el Perú sino también en muchos

otros países.

10
 6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.1. Tipo de Organigrama

6.1.1. Por su Naturaleza:

○ Microadministrativa: Detalla la estructura general de una única

empresa.
6.1.2. Por su finalidad:

○ Informativo

6.1.3. Por su contenido:

○ Integral: Que abarca todos los departamentos de la empresa

6.1.4. Por su ámbito:

○ General: Que ofrece un panorama completo de la empresa.

6.1.5. Por su disposición gráfica:

○ Vertical

6.2. Estructura Administrativa

En el banco Scotiabank, el Nivel Superior o Político está conformado por el

Presidente, Vicepresidente.
El Nivel Intermedio, Ejecutivo o Directivo está conformado por el Directorio y la
Gerencia General que tiene a su cargo a los distintos Gerentes de cada área.
El Nivel Inferior Técnico u Operativo está conformado a partir de la Gerencia de
Red de Sucursales, Personas y PYME, incluyendo Ejecutivos, Jefes y Gerentes de
menor rango.

6.3. Unidades Organizacionales

6.3.1. Unidad de dirección

Presidente , Vicepresidente, Gerente General, Directorio.

6.3.2. Unidad de control
Auditoría
6.3.3. Unidad de apoyo
Recursos Humanos y Fiscalía
6.3.4. Unidad de línea
Gerencia de División Tecnológica, de Finanzas, Lifecycle Management,
11
Banca Retail, Division de Riesgo, Division Corporativa Comercial

12
 7. PROCESOS CON FLUJOGRAMAS

7.1. Procesos generales de la empresa

13
14
7.2. Colocación: Proceso de apropiación de préstamo

15
7.3. Recuperación: Proceso de pago

16
7.4. Recuperación: Cobranza Judicial

17
 8. TEORÍA DE MINTZBERG

8.1. Núcleo operacional

Formado por los operarios que realizan funciones básicas de compras, de

producción y de ventas.

8.2. Ápice estratégico

La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla

con su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan.

8.3. Línea intermedia

Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros

18
gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es
interdependiente con el de su propia unidad.
● Más aún, el gerente de línea media. como el gerente superior, se encarga
de formular la estrategia de su unidad.
● Se vuelven más detalladas y elaboradas.
● Más centradas en. la corriente de trabajo misma.

8.4. Tecnoestructura

La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para
hacer el trabajo de otros más efectivo.

19
Están los analistas encargados de:

● La adaptación (cambiar la organización para adecuarla al cambio

ambiental)

● Del control

● De estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización

8.5. Personal de apoyo

Existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo

operacional.

20
21
8.6. Ideología

22
 9. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

9.1. Downsizing

Como resultado del debilitamiento de las barreras comerciales y del movimiento

instantáneo del capital, se da el aumento de la competencia, lo que obliga a las
compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Por esta razón
existe presión en las compañías para que reduzcan su personal y adopten
tecnologías más productivas e intensivas en capital, reduciendo así los costos
laborales mediante Downsizing, con el fin de competir en el mercado global.
Al no ser el Banco scotiabank una excepción a este contexto, es necesario que
evalúe la aplicación de varias medidas.
Enfoque Proactivo:
● Cálculo de ganancias y riesgo en las operaciones a pequeña escala en el
Perú.
● Reducir los costos operativos al cambiar las funciones.
● El Banco Scotiabank se vería obligado a reducir sus costes laborales en base
a hacer adelgazar su red de sucursales, cerrándose de este modo varias
oficinas.
● Ubicar sus sucursales en zonas de menor coste de laboral.
● En consecuencia, se efectuarán bajas temporales o no temporales de
empleados teniendo en cuenta la aplicación del concepto de
Outplacement, de tal manera que no se obtengan grandes costes sociales
para el banco.
9.2. Rightsizing

Actualmente el banco Scotiabank tiene una gran demanda entre el horario 12:00-
16:00, teniendo muchas colas en sus principales agencias.
Para ello la empresa habilita la totalidad de sus Ventanillas para poder satisfacer a
todos los clientes y visitantes, mientras que en las horas de menos afluencia,
deshabilita 1 o 2 ventanillas, y asigna los trabajadores libres hacia otras labores,
para así tener más productividad.El conteo se realiza mediante la máquina que
identifica a los usuarios por su DNI al momento de hacer la cola virtual.

23
 9.3. Outsourcing

9.3.1. Seguridad

La finalidad del departamento de seguridad será garantizar la protección de las

personas, los bienes, valores, negocios de la empresa y el normal funcionamiento
de los servicios.
La empresa tiene subcontratado a la empresa de transporte blindado como
Hermes y seguridad privada como Prosegur.

9.3.2. Publicidad

La empresa Scotiabank por tener un alto grado de desarrollo cuenta con un área
de publicidad, el cual tiene como función conducir, canalizar y controlar la actividad
de comunicación publicitaria de la empresa.

Las empresas subcontratadas para esta área son Pentagraf y Masterbase.

9.3.3. Gestión de servicios

El área de gestión de proveedores de la empresa se encarga principalmente de las

negociaciones.
Estas empresas subcontratadas son por lo general de prestación de servicios o
inversionistas, algunos de ellos son Báyental, El Cristal y Evolución Perú
Outsourcing.

9.4. Outplacement

Right Management Consultants ha administrado Programas de Outplacement o

Desvinculación Asistida a Ejecutivos y Profesionales como consecuencia de

24
procesos de reestructuración, fusiones, reconversión laboral y/o cierre de
empresas a compañías banco Scotiabank.
"Hemos trabajado con empresas nacionales e internacionales y profesionales de
diferentes sectores industriales. Si bien el outplacement ha estado orientado
tradicionalmente a ejecutivos y profesionales que han sido desvinculados, cada
vez ha ido aumentando el apoyo a niveles técnicos, administrativos y operativos, a
través de actividades grupales e intensivas dirigidas a mejorar las posibilidades de
reinserción laboral", señala Elizabeth Insua, gerente general de OCT - Right
Management Consultants.

25
 10. MAPA DE PROCESOS

Gestion Procesos
Control Division de
Estrategica Estrategicos
Interno Riesgo
N
e P
c r
C e Procesos o C
l
s Operativos d
l
i u
i d Division i
a
Gerencia Corporati
c
e d Banca t e
n va o n
e Comercia Comercia s
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u
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Division Tecnologica
Soporte i
r Finanzas c
i Gerencia Lifecycle Management i
m o
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e
n
t
o
s

26
 11. PROPUESTA DE MEJORA, REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

11.1. Colocación: Proceso de aprobación de préstamo

El cliente es recibido en la agencia bancaria en una de las plataformas de

atención. El funcionario de negocios realiza los filtros según la pauta, si el cliente
cumple con el perfil para ser evaluado, se solicita la tasa al centro hipotecario, se
plantea al cliente las características del crédito, cliente acepta, se solicita
documentos sustentatorios para la evaluación crediticia y documentos
inmobiliarios para el envío de la solicitud de manera digitalizada. Cuando se trata
de crédito hipotecario, a veces estos documentos (inmobiliarios) en la mayoría de
los casos no son presentados actualizados, es por ello que deberán solicitarlo a
SUNARP y el tiempo de entrega del documento es de 7 a 15 días útiles.

Si el fiscalizador encuentra alguna observación, devuelve la actividad, pero si está

conforme, avanza la actividad a la bandeja del analista crediticio; el analista
crediticio tiene pautas y filtros que el funcionario no, es por ello que puede
encontrar o no, algunas observaciones, inclusive denegar la solicitud. De
encontrar observaciones, devuelve la actividad a la bandeja del funcionario de
negocios para que éste realice la revisión para su pronta regularización, esto
puede tomar de 24 a 72 horas de acuerdo a la complejidad de la observación.

Si el analista ya no encuentra más observaciones, aprueba la solicitud del crédito,

el analista crediticio avanza la actividad a la bandeja del analista legal, el analista
legal inicia la revisión de los documentos inmobiliarios , en el caso de tratarse de
un crédito hipotecario. Normalmente 90% de los casos, estos documentos son
observados, y regularizados; proceso que puede tomar 15 días como mínimo.
11.1.1. Problema

Pedir muchos documentos al cliente, procesos mal diseñados, la demora en la

evaluación crediticia y errores presentados en la documentación en proceso de
evaluación de crédito generan malestar en el cliente, el funcionario y el gerente de
agencia.

El principal impacto de este problema radica en la posibilidad de perder clientes y

que estos puedan preferir a la competencia, se pronostica caída de ventas, baja
satisfacción del cliente, rotación de personal.

27
Es por eso necesario implementar una mejora en el proceso de evaluación y
aprobación crediticia. Se deberá tener flujos más cortos y eficientes, por lo tanto el
cliente tendrá una respuesta ágil a su solicitud, esto conlleva a que más solicitudes
sean atendidas en menor tiempo, impactando en mayor incremento de ventas.
11.1.2. Indicadores

Algunos indicadores tomados en cuenta para el control de la eficiencia y

eficacia del proceso son los siguientes:
● Porcentaje de reclamos

● Indicador de riesgo Financiero

Valor óptimo: IRF ≈0

● Porcentaje de ventas

● Velocidad de aprobación

11.1.3. Mejora de proceso

● Proponer que la evaluación crediticia se simplifique los tiempos,

donde el analista crediticio informe una respuesta de aprobado o
denegado solo con documentos crediticios, más no inmobiliario,
porque la evaluación crediticia no necesita de esos documentos.

● Proponer minimizar o simplificar los requisitos complejos para la

evaluación del crédito, con la finalidad de reducir el tiempo de
respuesta al cliente.
11.1.4. Rediseño de proceso

● Establecer la inadmisibilidad de las solicitudes que no presenten la

documentación completa.
● Difundir los requisitos obligatorios para el acceso al crédito

28
 inmobiliario.
11.1.5. Reingeniería de proceso

● Difundir requisitos obligatorios para la solicitud de crédito mediante

videos informativos de tal manera que el cliente pueda enterarse de
estos desde cualquier lugar.
● Automatizar el subproceso de pre-aprobación, tanto las
características del crédito (tasa, plazos, etc) como la digitalización de
los documentos necesarios para la evaluación del crédito, de tal
manera que el cliente la pueda hacer desde una plataforma web sin
necesidad de acercarse a las instalaciones del banco, ahorrando así
tiempo.

29
 11.2. Recuperación: Proceso de pago

Este proceso se realiza cuando llega la fecha de pago de un cliente y este se

acerca a pagar a ventanilla. Se le solicita su dni y se recibe el pago, si todo está
conforme le informa acerca de la siguiente fecha de pago y se registra en el
sistema, además, el cliente debe acercarse al asistente de operaciones para firmar
un cronograma, donde también se le pide dni.
11.2.1. Problema

Además de este proceso, el cliente también es solicitado por su documento de

identificación al entrar al banco para realizar la cola virtual. Solicitar muchas veces
el dni puede resultar molesto para el cliente y una pérdida de tiempo y dinero
para el banco.
11.2.2. Indicadores

● Porcentaje de demora de atención por transacción

Tiempo de duracióntotal de la transacción
TR= x 100
5
● Solicitudes de identificación
SI =Número de solicitudes pedidas durante laatención al cliente

11.2.3. Mejora de proceso

● En vez que se pida el dni, se puede solicitar la huella digital para que
el cliente no tenga que sacar su dni a cada instante.
11.2.4. Rediseño de proceso

● Los documentos como cronogramas o informes de pago pueden ser

virtuales, para agilizar la atencion de cliente y así evitar el costo de
impresión.
11.2.5. Reingeniería de proceso

● Eliminar los subprocesos de identificación excepto cuando el cliente

se identifica para pertenecer a cola virtual, su número de dni sera
guardado y no se le volverá a solicitar.
● Eliminar los subprocesos involucrados con el cronograma de pagos y
en su lugar simplemente actualizar el cronograma virtual en la
cuenta del cliente.

30
 11.3. Recuperación: Cobranza Judicial

El proceso de cobranza judicial es la última de tres etapas (preventiva y

extrajudicial por delante) en el que las empresas toman como última opción para
recuperar su dinero. No existe un plazo exacto, pero en general la cobranza judicial
comienza a los 90 días que se venció el plazo de la deuda.
La empresa ve que el deudor no está pagando y que ya ha pasado un plazo
razonable para cancelar lo que le deben, y por lo tanto acude a tribunales para
iniciar un juicio en contra de la persona morosa.
Si el deudor paga (con sus respectivos intereses y honorarios), la cobranza judicial
termina de forma inmediata y todas las acciones judiciales que existían en contra
del deudor desaparecen, caso contrario pueden haber consecuencias graves para
él.
11.3.1. Problema

En cada año hay un porcentaje de deudores que están clasificados en la etapa de

cobranza judicial, sin embargo esto no es automatizado porque el administrador
de la base de datos de la empresa es el que muestra el informe de los deudores
morosos a la gerencia general para luego realizar la demanda a cada uno de ellos.
Por otro lado el realizar el proceso anterior implica gastos para la empresa, por
consiguiente se quiere minimizar estos gastos considerando que sea conveniente
el realizar las acciones necesarias para este proceso.
11.3.2. Indicadores

● Porcentaje de deudores morosos (con tiempo mayor a 90 días)

Número de deudores morosos
%DM = x 100
Número total de deudores
● Porcentaje de efectividad de pago de deudores
Tiempo real de pago
%EF= x 100
Tiempo ideal de pago
11.3.3. Mejora de proceso

● Proponer la emisión del informe del estado de todos los deudores

cada cierto periodo de tiempo óptimo para que posteriormente sea
evaluado por la gerencia general.
● Proponer una sección de contabilidad para estimar el gasto total de
la cobranza judicial hacia el deudor.

31
11.3.4. Rediseño de proceso

● Para el caso de la oficina regional se debe tomar en cuenta los

parámetros mencionados en los indicadores para poder informar
con detalles cuando se tenga que enviar el informe a la gerencia
general.

11.3.5. Reingeniería de proceso

● Automatizar la digitalización del informe de los deudores mostrando

las características más importantes como la última fecha de pago,
días transcurridos de la deuda y la clasificación del tipo de cobranza
en la que se encuentre.
● Automatizar la emisión de los documentos necesarios para la
evaluación del informe de deudores en la gerencia general, de tal
manera que se pueda determinar, en un tiempo reducido, si es viable
realizar la demanda.

32
 12. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

12.1. Comentario

La empresa Scotiabank presenta su ROF para los órganos de dirección, órganos

consultivos, órganos de control, órganos de apoyo, órganos de asesoría, órganos
de línea, como por ejemplo la presidencia ejecutiva, la gerencia general, el comité
de auditoría y el comité de riesgos, mostrando las misiones, funciones, facultades,
atribuciones del Banco Scotiabank, así como las misiones y funciones de las
unidades orgánicas que lo conforman.
Por ejemplo el ROF de la Presidencia Ejecutiva nos indica que el Presidente
Ejecutivo ejerce funciones ejecutivas. Asimismo, le corresponde coordinar y
ejecutar las políticas que fije el Directorio.
El Gerente General es el representante legal y principal funcionario administrativo
del Banco
El Comité de Auditoría es el encargado de informar al Directorio sobre la
implementación de las recomendaciones emitidas por la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP, Inspectoría del Ministerio de Economía y Finanzas y
Contraloría General de la República, y las que ameriten de las auditorías al Banco,
verificando la implantación de las acciones adoptadas, en caso lo estime
conveniente.
El comité de riegos, por delegación del Directorio, se encarga de aprobar las
políticas y la organización para la gestión integral de riesgos; siendo responsable
del seguimiento a la exposición en posiciones afectas a riesgos de liquidez, de
operación, de créditos, cambiarios, de tasa de interés, riesgo país, tecnología de
información, entre otros riesgos.

33
 13. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

13.1. Comentario

El MOF presentado muestra a las unidades Presidencia Ejecutiva, Gerencia de

Finanzas y Contabilidad, Gerencia de Riesgos, y nos muestra las funciones de cada
cargo específico dentro de estas unidades orgánicas.
La Presidencia Ejecutiva es el órgano de más alta autoridad administrativa del
Banco y ejerce su representación oficial.
El Presidente ejerce funciones ejecutivas. Asimismo, le corresponde coordinar y
ejecutar las políticas que fije el Directorio
El Gerente de Finanzas debe de rentabilizar y administrar eficiente y eficazmente
los recursos financieros del Banco, así como garantizar el registro y contabilización
de todas las operaciones del Banco; elaborar los Estados Financieros, analizarlos y
preparar los informes contables de gestión necesarios para la toma de decisiones.
El Gerente de Riesgos debe de apoyar y asistir a todas las unidades
organizacionales del Banco para la realización de una buena gestión integral de
riesgos en sus áreas de responsabilidad, propiciando acciones que coadyuven al
cumplimiento eficaz de los objetivos inherentes a su actividad y permitan
alcanzar los objetivos estratégicos de la Institución, actuando de forma
independiente a las unidades de negocios, acorde con los estándares dispuestos
en la regulación y la adopción de las mejores prácticas. Asimismo, promover una
cultura de conducta de mercado dentro de la institución y asegurar el eficiente
funcionamiento de los procesos para la prevención y tratamiento del fraude
externo e interno que amenacen la integridad del patrimonio de los clientes y del
Banco.

34
 14. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

14.1. Comentario

El manual de procedimientos nos muestra la cadena de valor del banco, el mapa

general de procesos del banco, así como su clasificación.
Estando los procesos estratégicos, operativos y de soporte descritos, así como las
responsabilidades de las unidades orgánicas involucradas en los procesos.

35
 15. CONCLUSIONES

● El banco Scotiabank es una empresa que está creciendo rápidamente en la

industria, sin embargo también tiene ciertos aspectos que mejorar, como el
flujo de sus proceso o la comunicación que hay entre sus unidades
organizacionales.
● La empresa tiene un bajo nivel de documentación, ya que actualmente no
posee un Manual de organizaciones y funciones ni un Reglamento de
organización y funciones.
● Existen todavía procesos dentro de este banco que necesitan ser
automatizados, entre ellos la evaluación y aprobación de créditos.

36
 16. RECOMENDACIONES

● Para próximos informes considerar que la empresa ha publicado varias

memorias las cuales contienen mucha información acerca de la misma.
● Se sugiere tener en cuenta los indicadores que se propuso y otros que
posiblemente sean implícitas al caso para poder entender las
problemáticas planteadas.
● Es posible considerar una sección de reclamos para un cliente que fue
considerado como deudor moroso por error, ya que la empresa por lo
general quiere evitar los gastos que la demanda realizada pueda generar.

37
 17. REFERENCIAS

- Organizaciones Eficientes. Mintzberg, H. (1991)

- Consideraciones para la migración de la tecnología de información actual hacia la

nueva generación (downsizing/rightsizing). (1997)

http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_0069_CS.pdf?

fbclid=IwAR3pTXGywfZwpt3-

CFF3gyoUgHvmAM7aGfEBPHfv_Ftv_bGG4KIzRWPGqZY

- Informes de responsabilidad social. (2009 - 2017)

https://www.scotiabank.com.pe/RSS/informes

- Lista de Proveedores de Scotiabank. (2017)

https://scotiabankfiles.azureedge.net/scotiabank-peru/PDFs/lista-de-proveedores-y-

aliados.pdf?t=1556568013394

38