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DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

MARKETING ESTRATÉGICO

MODELO DE INNOVACIÓN INTEGRADO

Doctorando: MAURO MAURY CAMPO

Profesor: Dr. Christian Enrique Dávila Lara

Barranquilla, Colombia; miércoles 17 de julio de 2019

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1. El neuromarketing como herramienta de dirección hacia la innovación

empresarial

En el presente trabajo se ha diseñado un modelo innovador para implementar el

neuromarkting interno en la empresa, como herramienta de dirección hacia la innovación
empresarial. Se propone un modelo corporativo integrado fundamentado en los
siguientes componentes. Modelos convencionales complementado con Design
Thinkin como una mezcla novedosa que comprende: Individuos (Personas).
Información (Tecnología). Impulso (Dirección mas neuromarketing). Interacción
(Interacción social). Investigación y desarrollo. Inclinación al mercado (Orientación al
mercado y al cliente). Intrepidez (Disposición al cambio). La innovación es tan
fundamental, que muchas empresas han tratado de sistematizar los esfuerzos que
realizan para innovar con el objeto de establecer procesos que les permitan mejorar el
nivel de innovación en todas sus áreas internas. Se ha realizado una exploración sobre
algunos modelos corporativos de innovación.

1.1 El modelo de Montealegre. Este no es específicamente un modelo de innovación,

fue pensado con otra intención. Proponer un modelo para desarrollar las capacidades de
la empresa para apoyar su estrategia de negocio. No sólo la innovación es una de las
capacidades más importantes de una empresa, requiere de casi todas las demás
capacidades de la empresa para su propio desarrollo. Por eso, se inicia el análisis de los
principales modelos corporativos de innovación con el modelo propuesto por
Montealegre (2002). Un modelo general, con base en una visión de recursos, para
desarrollar las capacidades de una empresa. Sugiere que el desarrollo de las
capacidades de una empresa debe ser un proceso estratégico secuencial. Es necesario
establecer la dirección hacia la que debe ir la innovación en la empresa, enfocarse en el
desarrollo de la estrategia de innovación y, finalmente, institucionalizar la estrategia de
innovación en la empresa. Los recursos claves que deben ser utilizados a lo largo del
proceso incluyen: liderazgo; cultura organizativa; tecnología de información; visión de
largo plazo; y redes sociales. Vol. 5, N° 2 (Nueva Serie), 2005: 75-88 76.
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1.2 Modelo de innovación de Hamel (2000). Para prosperar en esta nueva era, las
compañías deben acoger una nueva agenda radical de innovación que se basa en cuatro
componentes fundamentales: Destrezas (capacidades de las personas). Todas las
personas en la empresa deben actualizar su instrumental de trabajo intelectual. El
entrenamiento es fatigante y el aprendizaje es un arduo trabajo, pero no hay otra manera
de implantar una capacidad. No es suficiente con tener una pequeña isla de capacidades.
Unos pocos individuos aquí y allí, que sean fuentes de innovación no lineal. Se necesita
un entrenamiento sistemático, interfuncional, para implantar fuertemente la innovación
como una capacidad con una métrica o medidas de la innovación. Normalmente las
empresas tienen docenas de medidas basadas en coste, rapidez, eficiencia y
satisfacción de los clientes; pagan a los empleados para progresar según esas medidas.
Son muy pocas las que tienen una medida basada en innovación o una métrica fuerte
que sea pro innovación, hacen mas de lo mismo. En cuanto a la informática y tecnología
de información hay pocas empresas en las que la tecnología de la información haya
ayudado a impulsar fuertemente la innovación. Se debe implementar un sistema
informático para toda la organización. Una red de intercambio de innovaciones– diseñado
para fomentar la innovación radical con procesos administrativos o procesos
rediseñados a favor de la innovación. Las empresas que han rediseñado sus procesos
administrativos en búsqueda de la eficiencia ahora tendrán que adaptarlos a la búsqueda
de la innovación. Hamel (2000) sugiere implementar un proceso dinámico que él
denomina «la rueda de la innovación» (imaginar, diseñar, experimentar , apreciar,
superar) apoyado en los cuatro elementos anteriores de la capacidad de innovación.

1.3 El modelo de innovación de 3M. Es la compañía con mayor prestigio como empresa
innovadora. Invierte en investigación y desarrollo alrededor de 7% de su presupuesto y
más de 30% de sus ventas se generan de productos introducidos en el mercado en los
últimos cuatro años. Diversos esfuerzos, dentro y fuera de la empresa, se han realizado
con el objeto de hacer explícito el modelo de innovación de esta empresa. Vol. 5, N° 2
(Nueva Serie), 2005: 75-88 77 . La base innovadora de 3M la contituyen seis principios:
Visión, previsión, ampliar las metas, delegación, comunicaciones, recompensa y
reconocimiento; es famosa por la invención de las notas adhesivas “post-it notes”. Su
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innovación no se basa en genialidades repentinas, sino en un proceso sistemático y

continuo que implica compartir mucha información e ideas y dentro de un clima
que estimula la innovación. Los empleados de 3M, deben ser curiosos ansiosos de
aprender, orientados a resultados, apasionados , motivados por el logro y urgidos del
éxito. Deben poseer un sentido de responsabilidad social, de contribución, de generar
valor y propósito, así como coraje, confianza en sí mismos y con espíritu experimental
“primero hacerlo; luego explicarlo”, sin temores a cometer errores.

1.4 Los secretos de IDEO. Es una empresa norteamericana de diseño para la industria
electrónica. Muy reconocida por su capacidad de innovación. Kelley (1999) reveló lo que
él llama los diez secretos de la empresa para instaurar una actitud de innovación.
Estimular el conflicto creativo, formar pequeños equipos de innovación, aprender lejos
del escritorio (en la operación y en el mercado), entender al usuario del producto, vivir en
el futuro, tolerar el fracaso, unir la construcción de prototipos con la tormenta de ideas
para lograr resultados de innovación con mayor celeridad, memorizar el credo de los
líderes: entender por inmersión del equipo en el proyecto; observar a los usuarios;
visualizar haciendo muchos prototipos; evaluar y reevaluar; implementar, designar
líderes y mentores, no legiones jefes, crear un ambiente de trabajo que favorezca la
creatividad. Vol. 5, N° 2 (Nueva Serie), 2005: 75-88 78.

1.5 El modelo de innovación acelerada de HP. Rivas y Gobeli (2005) estudiaron las
características de la innovación en la empresa norteamericana multinacional HP
(Hewlett-Packard), sus esfuerzos para acelerar su tasa de innovación. Han concluído
que los principales facilitadores de la innovación son: personas altamente calificadas,
con cultura favorable para la innovación, con apoyo de la dirección y trabajo
interdisciplinario en equipo.

1.6 La experiencia española. Carballo (2004) ha analizado la experiencia de varias

empresas innovadoras en Españolas. Ha formulafo lo que él denomina “modelo de
benchmarking” de empresas innovadoras. Se trata de un modelo con fundamento en las
siguientes variables clave: El cliente, la calidad, la comunicación, el estilo de dirección,
el proyecto de la empresa. López et al. (2005), ha estudiando empresas que han
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destacado en el ámbito vasco, catalán y europeo. Ha encontrado que las empresas

avanzadas en gestión, valoran indiscutiblemente la innovación en su estrategia de
negocio y en sus acciones de acercamiento al cliente y desarrollo de procesos. Invierten
en programas de investigación y desarrollo y se caracterizan por: Utilización de equipos
de trabajo con plena autonomía de funcionamiento, para ganar agilidad en la toma de
decisiones y evitar procesos burocráticos, orientación al mercado inteligente y eficiente
de las tecnologías de información, con orientación hacia la calidad y las personas como
eje vertebrador. Vol. 5, N° 2 (Nueva Serie), 2005: 75-88 79.

1.7 Cemex: modelo de innovación en América Latina. Valdés (2004) ha estudiado el

caso de Cemex. Fundada en 1906 en Monterrey, México. Es la tercera compañía del
mundo dedicada a la producción y distribución de cemento, con ingresos de casi $ 16,000
millones de dólares anuales, operaciones en cuatro continentes y posicionada en los
mercados más dinámicos del planeta. Sus índices de rentabilidad superan con creces
los de sus dos grandes rivales: La francesa Lafarge y Holcim, conocida anteriormente
como Holderbank, de Suiza. Ha basado su éxito en una filosofía de innovación constante,
que se apoya principalmente en los siguientes factores: La dirección y liderazgo de
Lorenzo Zambrano, nieto del fundador de la empresa, el profundo conocimiento de los
mercados locales, la estrecha relación y el diálogo continuo con los clientes, las
soluciones orientadas al cliente, el estricto control operativo y financiero para proveer
productos y servicios de clase mundial a sus clientes, la pasión por la tecnología de
información, enfocada a resultados La habilidad para aprender más rápido que la
competencia, con capacidades claves, capacidades potenciales, trabajo en equipo,
potenciamiento del individuo

2. La presente novedosa propuesta de un modelo de innovación integrado.

En un intento de aproximación a un modelo corporativo de innovación, que integre las

experiencias recogidas en los modelos precedentemente ilustrados, se puede iniciar
identificando las variables comunes de dichos modelos, clasificadas de acuerdo con las
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categorías propuestas por Christensen (2001): Recursos, procesos y valores. Estas

variables se presentan en la siguiente tabla:

TIPO VARIABLE PRESENCIA EN LOS MODELOS DE INNOVACIÓN ESTUDIADOS

Gente curiosa, ansiosa de aprender, con iniciativa (3M)

Personas Potencial del individuo (SAI). Personas como eje vertebrador. Competencias de la
gente (Hamel)
Recursos
Tecnología de información. Montealegre, Hamel, Cemex, SAI, López et a. Manejo
Tecnología
del conocimiento (SAI)

Liderazgo (Montealegre, IDEO, Cemex, SAI.

Visión de largo plazo (Montealegre, 3M) Previsión (3M)
Dirección
Ampliar las metas (3M) Delegación (3M, SAI) Reconocimiento (3M, SAI)
Estilo de dirección (benchmarking).
Procesos Redes sociales (Montealegre, HP, SAI) Comunicación (3M, benchmarking, SAI)
Interacción social
Trabajo de equipo (IDEO, Cemex, SAI).
Investigación y
Investigación y desarrollo (3M, IDEO).
desarrollo

Orientación al Orientación al cliente (benchmarking, Cemex) Calidad (3M,

mercado benchmarking).Orientación al Mercado.
Valores
Disposición al Cultura organizativa favorable al cambio (Montealegre) Tolerancia de los errores
cambio (3M, IDEO) Aprendizaje (Cemex).

Variables comunes de los modelos de innovación referenciados (Fuente: elaboración propia).

Definidas las variables o componentes de la innovación y aceptando que la innovación

es un sistema, se ha optado por un modelo sistema de innovación inspirado en cierta
forma en el modelo de las 7S o modelo de McKinsey sobre los componentes de la
organización, descrito por Pascale y Athos (1981) y Peters y Waterman (1982). Servirá
con estructura base complementada con Design Thinking.
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Impulso_ Dirección_
NEUROMARKETING

Interacción
Orientación al
mercado

Investigación
mas desarrollo
Información_
Conocimiento
Intrepidez

Individuos_
personas

2.1 Componentes del modelo integrado . Los individuos son las personas que integran
la organización y constituyen la base fundamental tanto de la innovación como de la
empresa en sí. La información vista como conocimiento obtenido de las operaciones y
de las actividades de investigación en la empresa. El impulso como la fuerza que mueve
o desarrolla la innovación en la empresa. Esta fuerza es ejercida por la dirección de
la empresa fundamentada en el neuromarketing. La interacción que es la acción o
influencia mutua o recíproca entre las personas pertenecientes, asociadas o
relacionadas con la empresa. La investigación y desarrollo es la indagación o búsqueda
de conocimientos y la aplicación de esos conocimientos al desarrollo de nuevas
tecnologías, productos, servicios y procesos comerciales en la empresa. La inclinación
al mercado es la tendencia o disposición a entender el mercado y tratar de satisfacer las
necesidades de clientes y consumidores de manera consistente. La intrepidez
interpretada como ausencia de temor al cambio, sin miedo a explorar y aventurarse,
procurando aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
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Se ha considerado que para poner en práctica dentro de la presente investigación sobre

el neuromarketing interno como herramienta de dirección hacia la innovación el Design
Thinking es el modelo mas apropiado. Puesto que ya es utilizado por grandes
organizaciones como ayuda para tomar decisiones. Ofrecería una visión más amplia
de todas las opciones posibles. Es apropiado porque no implica gran cantodad de
recursos, sino que se centra en la manera como utilizamos lo recursos ya disponibles.

De entrada se aclara que el Design Thinking no es una metodología una solución ni un

producto, se trata de un sendero para encontrar la solución, la cual será distinta según
cada problema. "Design Thinking es un enfoque para la innovación centrada en el ser
humano que combina el pensamiento creativo con el pensamiento de negocios para
generar valor y proveer soluciones a largo plazo". Ayudará a definir objetivos y trazar los
mejores caminos para alcanzar resultados, mantenerlos y optimizarlos. Dentro de
presente trabajo orientado hacia la innovación.Se trata de estimular mediante el
neuromarketing la voluntad hacia nuevos enfoques para problemas complejos para
transformar modelos de gestión, producción y diseño.

Vemos que ingenieros, arquitectos y científicos comenzaron a converger en la resolución

de problemas de forma colectiva, impulsados por los cambios sociales y el surgimiento
de nuevas potencias globales y nuevas tendencias de consumo. Una nueva manera de
pensar que ha evolucionado hasta el principio de la década de los 50, cuando las
primeras referencias de Design Thinking se aplicaron en otras áreas de conocimiento
como comunicación e industria farmacéutica. Con el paso de los años, otros
profesionales vieron que era posible apalancar sus resultados, al “dar un paso atrás para
visualizar el todo”, y comenzaron a reestructurar y modernizar procesos ya existentes,
enfocados en sus objetivos a medio y largo plazo. La evolución alcanzó en el modelo de
Design Thinking que se aplica hoy, que es la combinación de tres factores: lo que la
gente quiere mas lo que es viable para el mercado mas lo que es tecnológicamente
posible.

El presente modelo que complementará el modelo previo ya esbozado, tendrá unos

protocolos y estapas predefinidas.
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Etapa 1. Inmersión: Para identificar un problema y aproximarse hacia su origen. En la

mayoría de las situaciones , los emprendedores no tienen consciencia que tienen un
problema, ya que están obteniendo buenos resultados. Pero si hicieran un cambio simple
en la rutina operacional, podrían tener un resultado aún mejor. Un problema no
necesariamente algo negativo. Puede ser sólo una oportunidad de mejora inadvertida.
Inmersión consiste en evaluar el desempeño de la empresa, la calidad de sus productos
y servicios, considerando el punto de vista de todos los involucrados. Se aplicarán
encuestas, entrevistas con consumidores y búsqueda de tendencias (Cool Hunting). Con
mucha observación para diferenciar lo que las personas realmente hacen o les gusta en
referencia con sus testimonios o verbalizaciones.

Etapa 2. Ideación: para pensar en soluciones.

Después de haber identificado un problema, o una oportunidad de mejora, es el

momento de hacer un brainstorming, “lluvia o tormenta de ideas”, que es básicamente
proponer ideas sin ningún juicio pensando sólo en las soluciones que podrían agregar
valor. Sin límite de ideas en esta fase. Con muchas personas participando en el
brainstorming, considerando a quienes no se benefician de las soluciones propuestas.
Se realiza la respectiva documentación de ideas.

Etapa 3. Prototipado. Para poner en práctica las ideas seleccionadas. Es la etapa de

validar las ideas. Establecer cuales aplican en el proyecto de orientación hacia la
innovación. Se trata de aplicar el plan. A pesar de ser la última etapa, el prototipado
puede ocurrir en paralelo a las otras fases. Si surge una idea, se crea un prototipo, se
prueba con un target más pequeño y evalúas los resultados. Según el rendimiento
alcanzado, la idea podría ser implementada, sin que signifique descartar probar otras
soluciones para el mismo problema.

El Design Thinking puede aplicarse en proyectos de diferente envergadura. La diferencia

entre la presente investigación doctoral y los casos de grandes empresas está en la
cantidad de recursos para invertir y en la cantidad de personas involucradas en el
proceso, en la presente investigación será mucho menor. Un análisis exhaustivo antes
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de cada decisión puede parecer complejo, pero realmente es lo contrario. Una vez que
se toman decisiones empáticas, basadas en las percepciones de clientes y socios, es
mucho más fácil ofrecer una buena experiencia. Las tres anteriores etapas se atomizan
en los siguientes pasos:

Para el presente modelo se han considerado algunas herramientas que pueden ayudar
en las diferentes etapas del diseño de la mente.
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➢ Análisis SWOT o Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

– Sirve para identificar los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas a la
empresa.
➢ Benchmarking – Para saber lo que otras empresas están haciendo, lo que puede
ayudar a identificar oportunidades de mejora. Los buscadores (Google, Youtube,
Bing) ayudan a realizar estas búsquedas.
➢ Método scamper. Para innovar y generar ideas.
➢ Figura del avatar, como una representación semi ficticia de tu cliente interno o
externo ideal, con sus motivaciones, deseos, expectativas y necesidades. Este perfil
es creado a partir de investigaciones y análisis de datos que identifican las
características más significativas de las personas que acceden a la página
empresarial, que compran tu producto o te siguen en las redes sociales. Son útiles
en la generación y validación de ideas para un negocio.

2.2 Conclusión

Existen diversos modelos corporativos de innovación que pueden servir como

referencias para las empresas que deseen ser más innovadoras. En el presente trabajo
se ha integrado la experiencia de esos modelos. Es fundamental el ejercicio de un
liderazgo arrollador que movilice al target hacia la innovación lo cual se puede explorar
a partir de la aplicación de neuromarketing como herramienta de dirección.
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