PMBOK

3 Estructuras organizacionales
Caso Estudios Relacionados (de Ejercicios Libro de trabajo relacionados (de Kerzner / Proyecto PMBOK ® Guía, 4ª Edición,
Kerzner / Estudios de casos de de Gestión de Libro de Trabajo y PMP ® / CAPM ® Guía de Sección de Referencia para
el PMP ®
proyectos de gestión, estudio para el examen, 10ª Edición)
3ª Edición) Examen de certificación
• Quásar • La lucha con la • Gestión de recursos

humanos
Communications, Inc. implementación
• Jones y Shephard • Examen de opción múltiple
Contadores, Inc. *
• Alimentos Fargo
• Banco Nacional Mohawk
3.0 INTRODUCCIÓN
Durante los últimos treinta años ha habido una llamada revolución oculta en la introducción y el
PMBOK ® Guía, 4ª Edición
desarrollo de nuevas estructuras organizativas. La administración ha dado cuenta de que las
2.4.2 Capítulo 9 Gestión de Recursos
Humanos Estructura organizacional
organizaciones deben ser de naturaleza dinámica; es decir, que deben ser capaces de rápida
reestructuración deben así lo exijan las condiciones ambientales. Estos factores ambientales
evolucionaron
* Estudio de caso también aparece al final del capítulo.
91
92 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
de la creciente competitividad del mercado, los cambios en la tecnología, y un requisito para un mejor control de los recursos para las
empresas multiproducto. Hace más de cuarenta años, Wallace identificó cuatro factores principales que provocó el inicio de la revolución
organizativa 1:
● La revolución de la tecnología (complejidad y variedad de productos, nuevos materiales y procesos, y los efectos de la investigación
masiva)
● La competencia y la reducción de las ganancias (mercados saturados, la inflación de los costes salariales y materiales, y la eficiencia de la producción)
● El alto coste de comercialización

● La imprevisibilidad de las demandas del consumidor (debido al alto ingreso, amplia gama de opciones disponibles, y los gustos cambiantes)
Se ha escrito mucho acerca de cómo identificar e interpretar esos signos que indican que una nueva forma de organización puede ser
necesario. De acuerdo con Grinnell y Apple, hay cinco indicaciones generales que la estructura tradicional puede no ser adecuada para la
gestión de proyectos 2:
● La administración está satisfecho con sus habilidades técnicas, pero los proyectos no cumplen con el tiempo, costo y otros requisitos del proyecto.
● Hay un alto compromiso para conseguir que se hagan el trabajo del proyecto, pero se encontró con grandes fluctuaciones en las especificaciones de rendimiento
como de bien.
● Especialistas altamente talentosos que participan en el proyecto sienten explotados y mal utilizados.
● grupos técnicos particulares o personas culpan constantemente entre sí por no cumplir con las especificaciones o las fechas de entrega.
● Los proyectos son a tiempo y con las especificaciones, pero los grupos y los individuos no están satisfechos con el logro.
Por desgracia, muchas empresas no se dan cuenta de la necesidad de cambio en la organización hasta que es demasiado tarde. Gestión se ve externamente
(es decir, con el medio ambiente) en vez de dentro de soluciones a los problemas. Un ejemplo típico sería que los nuevos costos de los productos están aumentando
mientras que el ciclo de vida del producto puede estar disminuyendo. En caso de que se haga hincapié en la reducción de costes o el desarrollo de nuevos
productos?
Si suponemos que un sistema de organización se compone de recursos tanto humanos como no humanos, entonces debemos analizar el
subsistema socio-técnico cada vez que se están considerando cambios en la organización. El sistema social está representado por el personal de
la organización y su comportamiento de grupo. El sistema técnico incluye la tecnología, los materiales y las máquinas necesarias para realizar las
tareas requeridas.
Conductistas sostienen que no hay nadie mejor estructura para afrontar los retos de las organizaciones del mañana. La estructura utilizada,
sin embargo, debe ser uno que optimiza el rendimiento de la empresa mediante la consecución de un equilibrio entre lo social y los requisitos
técnicos. De acuerdo con Sadler 3:
Dado que la influencia relativa de estos factores (socio-técnicos) cambiar de una situación a otra, no puede haber tal cosa como una estructura
ideal decisiones para la eficacia en las organizaciones de todo tipo, o incluso apropiada para un solo tipo de organización en diferentes etapas
de su desarrollo .
1. WL Wallace, “El Concepto División Winchester-occidental de planificación de producto” (New Haven: Olin Mathieson Corporación, Enero 1963), pp. 2-3.
2. SK Grinnell y HP Apple “Cuando Dos jefes son mejores que uno” Diseno de la maquina, Enero de 1975, pp. 84-87.
3. Philip Sadler, “Diseño de una estructura organizativa” Revisión por la Dirección Internacional, Vol. 11, No. 6, 1971, pp. 19-33.
Introducción 93
A menudo hay conflictos reales e importantes entre el tipo de estructura organizativa llamada porque si las tareas se quieren lograr con el mínimo
coste, y la estructura que será necesaria si los seres humanos han de tener sus necesidades satisfechas. un juicio administrativo considerable es
necesario cuando se toman las decisiones sobre la asignación de las actividades de trabajo a las personas y grupos. Alta estandarización de
rendimiento, el uso elevado de mano de obra y otras ventajas económicas asociadas con un alto nivel de especialización y rutinización de trabajo tiene
que ser equilibrada contra los posibles efectos de la especialización extrema en la reducción de las actitudes y motivación de los empleados.
Las organizaciones pueden ser definidos como grupos de personas que deben coordinar sus actividades con el fin de cumplir con los
objetivos organizacionales. La función de coordinación requiere fuertes comunicaciones y una clara comprensión de las relaciones e
interdependencias entre las personas. Las estructuras organizativas son dictados por factores tales como la tecnología y su tasa de cambio, la
complejidad, la disponibilidad de recursos, productos y / o servicios, la competencia y los requisitos de toma de decisiones. El lector debe tener
en cuenta que no hay tal cosa como una estructura organizativa bueno o malo; sólo hay prendas adecuadas o inadecuadas.
Incluso el tipo más simple de cambio organizacional puede inducir grandes conflictos. La creación de una nueva posición, la necesidad de una
mejor planificación, el alargamiento o acortamiento del tramo de control, la necesidad de una tecnología adicional (conocimiento), y la centralización o la
descentralización puede dar lugar a grandes cambios en el subsistema socio-técnico. Argyris ha definido cinco condiciones que forman la base para los
requisitos de cambio organizacional 4:
Estos requisitos. . . dependerá de (1) un acceso continuo y abierto entre individuos y grupos, (2) libre, la comunicación
fiable, donde (3) la independencia es la base para la cohesión individual y departamental y (4) la confianza, la asunción de
riesgos y ayudar a los demás es prevalente de manera que (5) el conflicto se identifica y se gestiona de una manera tal que
las posturas ganar-perder destructivas con su polarización acompaña de puntos de vista se reducen al mínimo. . . . Por
desgracia, estas condiciones son difíciles de crear. . . . Hay una tendencia hacia la conformidad, la desconfianza y la falta
de asunción de riesgos entre los compañeros que se traduce en centrarse en la supervivencia del individuo, lo que requiere
la búsqueda de las recompensas escasos, la identificación de uno mismo con una empresa exitosa (un héroe) y teniendo
cuidado de evitar ser culpado por o identificado con un fracaso, convirtiéndose así en un “vago.
reestructuración de la organización es un compromiso entre el tradicional (clásica) y las escuelas de pensamiento de comportamiento; gestión debe
tener en cuenta las necesidades de los individuos, así como las necesidades de la empresa. Es la organización estructurada para manejar a la gente o
para gestionar el trabajo?
Hay una amplia variedad de formas de organización para la gestión de la reestructuración. El método exacto depende de las personas de la
organización, las líneas de productos de la compañía, y la filosofía de gestión. Una organización reestructurada mal puede romper los canales de
comunicación que pueden haber llevado meses o años para cultivar; provocar una reestructuración de la organización informal, creando así un
nuevo poder, el estado y las posiciones políticas; y eliminar la satisfacción en el trabajo y los factores de motivación a tal grado que los resultados
completos descontento.
Sadler define tres tareas que deben ser considerados debido a la variada naturaleza de las organizaciones: el control, la integración y las relaciones
externas. 5 Si la posición de la empresa es muy sensible al medio ambiente, a continuación, la administración puede ser más en cuestión con la tarea de
control. Para una organización con múltiples productos, cada uno requiere un alto grado de ingeniería y la tecnología, la tarea de integración puede
convertirse en primaria. Por último, para
4. Chris Argyris, “los problemas de hoy con las organizaciones del mañana” La Revista de Estudios de Gestión, Febrero de 1967, pp. 31-55.
5. Véase la nota 3.
situaciones con sindicatos fuertes y las tareas repetitivas, las relaciones exteriores pueden predominar, especialmente en entornos fuertes
tecnológicos y científicos, donde las regulaciones gubernamentales estrictas se deben mantener.
En las secciones que siguen, se presentará una variedad de formas de organización. Obviamente, es una tarea imposible describir
todas las posibles estructuras organizativas. Cada formulario describe cómo la organización de gestión de proyectos evolucionó a partir de
las teorías clásicas de la gestión. Ventajas y desventajas se enumeran para la tecnología y los sistemas sociales. Sadler ha preparado una
lista de seis preguntas que explora las tareas de una empresa, clima social y relación con el medio ambiente. 6
● ¿En qué medida la tarea de organización precisan un control estricto si se va a realizar de manera eficiente?
● ¿Cuáles son las necesidades y actitudes de las personas que realizan las tareas? ¿Cuáles son los posibles efectos de los mecanismos de
control sobre su motivación y el rendimiento?
● ¿Cuáles son los grupos sociales naturales con los que la gente se identifica a sí mismos? ¿En qué medida están satisfaciendo las relaciones
sociales importantes en relación a la motivación y el rendimiento?
● ¿Qué aspecto de las actividades de la organización debe estar estrechamente integrada si la tarea general se quiere lograr?
● ¿Qué medidas de organización pueden ser desarrollados que proporcionará una medida apropiada de control e integración de las actividades de
trabajo, mientras que al mismo tiempo la satisfacción de las necesidades de las personas y proporcionar la motivación adecuada?
● ¿Qué cambios ambientales son propensos a afectar la tendencia futura de operaciones de la empresa? ¿Qué medidas de organización se
pueden tomar para asegurar que la empresa responde a éstas de manera efectiva?
Las respuestas a estas preguntas no son fáciles. En su mayor parte, son una cuestión de juicio ejercido por los administradores de organización y
de comportamiento.
3.1 FLUJO trabajo organizativo
Organizaciones se reestructuran continuamente para satisfacer las exigencias impuestas por el medio ambiente. La
reestructuración puede cambiar el papel de los individuos en la organización formal y la informal. Muchos investigadores creen
que la mayor utilidad de los conductistas radica en su capacidad para ayudar a la organización informal adaptarse a los cambios
y resolver los conflictos resultantes. Por desgracia, los conductistas no pueden ser totalmente efectiva a menos que tengan
entrada en la organización formal también. Cualquiera que sea la forma de organización es finalmente seleccionada, los canales
formales deben ser desarrollados de manera que cada individuo tiene una descripción clara de la autoridad, responsabilidad y
rendición de cuentas necesarios para el trabajo de proceder.
En la discusión de estructuras organizativas, se utilizarán las siguientes definiciones:
● Autoridad es el poder otorgado a los individuos (posiblemente por su posición) para que puedan tomar las
decisiones finales.
● Responsabilidad es la obligación de los individuos en sus roles en la organización formal para llevar a
cabo con eficacia las tareas.
6. Véase la nota 3.
Tradicional (Clásica) Organización 95
● Responsabilidad es tener que responder de la finalización satisfactoria de una asignación específica. (Rendición de
cuentas = autoridad + responsabilidad.)
Autoridad y responsabilidad se puede delegar a los niveles inferiores de la organización, mientras que la rendición de cuentas por lo
general recae en el individuo. Sin embargo, muchos ejecutivos se niegan a delegar y argumentar que un individuo puede tener la
responsabilidad total a sólo unos través de la responsabilidad.
Incluso con estas divisiones claramente definibles de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas, el establecimiento de
buenas relaciones entre el proyecto y los gerentes funcionales pueden tener una gran cantidad de tiempo, especialmente durante la
conversión de una tradicional a una forma de organización del proyecto. La confianza es la clave del éxito aquí. La progresión normal
en el crecimiento de la confianza es la siguiente:
● A pesar de que existe un problema, tanto en el proyecto y los gerentes funcionales niegan que exista ningún problema.
● Cuando el problema finalmente superficies, cada gestor de culpa al otro.

● A medida que se desarrolla la confianza, tanto los directivos admiten fácilmente la responsabilidad de los problemas.
● El proyecto y los gerentes funcionales se encuentran cara a cara para resolver el problema.
● El proyecto y los gerentes funcionales comienzan a anticipar formal e informalmente problemas.
Para cada una de las estructuras de organización descritas en las secciones siguientes, ventajas y desventajas se
enumeran. Muchos de los inconvenientes se derivan de posibles conflictos derivados de los problemas de autoridad,
responsabilidad y rendición de cuentas.
3.2 tradicional (CLÁSICA) ORGANIZACIÓN
La estructura de gestión tradicional ha sobrevivido durante más de dos siglos. Sin embargo, los desarrollos recientes de
negocios, tales como el rápido ritmo de cambio en la tecnología y el aumento de las demandas de los accionistas, han creado
tensiones en las formas de organización existentes. Hace cincuenta años, las empresas podrían sobrevivir con sólo una o dos
líneas de productos. La organización de gestión clásica, como se muestra en la Figura 3-1, fue satisfactoria para el control, y los
conflictos eran mínimas. 7
Sin embargo, con el paso del tiempo, las empresas encontraron que la supervivencia dependía de múltiples líneas de
productos (es decir, diversificación) y la integración de la tecnología vigorosa en la organización existente. A medida que las
organizaciones crecieron y maduraron, los gerentes encontraron que las actividades de la empresa no se están integrando de
manera efectiva, y que los nuevos conflictos surgían en los canales formales e informales bien establecidos. Los gerentes
comenzaron a buscar formas organizativas más innovadoras que podrían aliviar estos problemas.
7. Muchos autores se refieren a las organizaciones clásicas como organizaciones funcionales puros. Esto puede verse en la Figura 3-1. También tenga en cuenta que el
nivel de departamento está por debajo del nivel de división. En algunas organizaciones, estos títulos se invierten.
EJECUTIVO
OFICINA
ADMINISTRACIÓN
DIVISIÓN INGENIERIA OPERACIONES FINANCIERO MÁRKETING
DEPARTAMENTO
SECCIÓN
responsabilidad funcional
La Figura 3-1. La estructura de gestión tradicional.
Antes de que una comparación válida se puede hacer con las formas más recientes, se deben mostrar las
ventajas y desventajas de la estructura tradicional. La Tabla 3-1 enumera las ventajas de la organización
tradicional. Como se ve en la Figura 3-1, el director general tiene todas las entidades funcionales necesarios para
realizar I + D o desarrollar y fabricar un producto. Todas las actividades se realizan dentro de los grupos
funcionales y están a cargo de un departamento (o, en algunos casos, una división) de cabeza. Cada
departamento mantiene una fuerte concentración de conocimientos técnicos. Dado que todos los proyectos deben
fluir a través de los departamentos funcionales, cada proyecto puede beneficiarse de la tecnología más avanzada,
con lo que esta forma de organización adecuada para la producción en masa.
TABLA 3-1. Ventajas de la organización tradicional (clásico)
• son posibles más fácil de presupuestos y control de costes.
• control técnico mejor es posible.

• Los especialistas pueden agruparse para compartir el conocimiento y la responsabilidad.
• El personal puede ser utilizado en muchos proyectos diferentes.
• Todos los proyectos se beneficiarán de la tecnología más avanzada (mejor utilización del escaso personal).
• La flexibilidad en el uso de mano de obra.
• Una base de mano de obra amplio para trabajar con ellos.
• La continuidad en las disciplinas funcionales; políticas, procedimientos y líneas de responsabilidad son fácilmente definidos y comprensible.
• Admite actividades de producción en masa dentro de las especificaciones establecidas.

• Un buen control sobre el personal, ya que cada empleado tiene una y sólo una persona que informe al.
• Los canales de comunicación son verticales y bien establecida.

• existe capacidad de reacción rápida, pero puede ser dependiente de las prioridades de los gerentes funcionales.
Tradicional (Clásica) Organización 97
TABLA 3-2. Desventajas de la organización tradicional (clásico)
• Ningún individuo es directamente responsable del proyecto total (es decir, ninguna autoridad formal; soluciones del comité).
• No proporciona el énfasis orientado a los proyectos necesarios para llevar a cabo las tareas del proyecto.
• La coordinación se vuelve compleja, y se requiere tiempo de espera adicional para la aprobación de las decisiones.
• Las decisiones normalmente favorecen a los grupos funcionales más fuertes.
• Ningún cliente punto focal.

• Respuesta a las necesidades del cliente es lento.
• Dificultad en la localización de la responsabilidad; este es el resultado de poca o ninguna información directa del proyecto, muy poco de planificación orientada
a proyectos, y ninguna autoridad proyecto.
• La motivación y la innovación están disminuidos.
• Ideas tienden a estar orientadas funcionalmente con poca consideración por los proyectos en curso.
Los gerentes funcionales mantienen el control absoluto sobre el presupuesto. Ellos establecen sus propios presupuestos, la
aprobación desde arriba, y especifican los requisitos para el personal adicional. Debido a que el gerente funcional tiene la flexibilidad
de mano de obra y una amplia base desde la que trabajar, la mayoría de los proyectos se completen dentro de los costos.
Tanto las organizaciones formales e informales están bien establecidos, y los niveles de autoridad y responsabilidad están
claramente definidos. Debido a que cada persona informa a un solo individuo, los canales de comunicación están bien
estructurados. Si tiene una estructura de este muchas ventajas, ¿por qué estamos buscando otras estructuras?
Para cada ventaja, casi siempre hay una desventaja correspondiente (véase la Tabla 3-2). La mayoría de estas
desventajas están relacionadas con la ausencia de una autoridad central fuerte o persona responsable del proyecto total.
Como resultado, la integración de las actividades que cruzan las líneas funcionales se hace difícil, y ejecutivos de alto nivel
debe involucrarse con la rutina diaria. Los conflictos se producen a medida que cada grupo funcional luchas por el poder.
Las ideas pueden permanecer orientados funcionalmente con muy poca consideración por los proyectos en curso, y el
proceso de toma de decisiones será lento y tedioso.
Debido a que no hay ningún punto focal del cliente, todas las comunicaciones deben ser canalizados a través de la gestión
de nivel superior. gerentes de alto nivel luego actuar en una capacidad de relaciones de clientes y se refieren todos los
problemas complejos a través de la cadena de mando vertical a los gerentes funcionales. La respuesta a las necesidades del
cliente, por lo tanto se convierte en un proceso lento y agravantes.
Los proyectos tienen una tendencia a retrasarse en la estructura organizativa clásica. Increíblemente se requieren
grandes plazos de entrega. Los gerentes funcionales asisten a esas tareas que proporcionan mejores beneficios para ellos y
sus subordinados en primer lugar.
Con el crecimiento de la gestión de proyectos a finales de 1960, los ejecutivos comenzaron a darse cuenta de que
muchos de los problemas eran el resultado de las deficiencias de la estructura tradicional. William Goggin identificó los
problemas que enfrentan Dow Corning 8:
A pesar de Dow Corning era una corporación sana en 1967, mostró las dificultades que preocupaban a muchos de nosotros en
la alta dirección. Estos síntomas eran, y siguen siendo, los más comunes en
8. Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. De William C. Goggin, “¿Cómo funciona la estructura multidimensional en Dow
Corning,” Harvard Business Review, Enero-febrero 1974, p. 54. Copyright © 1973 por la Harvard Business School Publishing Corporation; todos
los derechos reservados.
negocio y los Estados Unidos se han descrito innumerables veces en informes, auditorías, artículos y discursos. Nuestros
síntomas tomaron la forma que:
● Ejecutivos no tienen información financiera adecuada y el control de sus operaciones. Los gerentes de marketing, por
ejemplo, no sabían cuánto cuesta producir un producto. Los precios y los márgenes fueron establecidos por los
gerentes de división.
● canales de comunicación engorrosos existían entre las funciones clave, especialmente la fabricación y
comercialización.
● Frente a la rigidez de la competencia, la empresa seguía siendo demasiado interiorizado en su pensamiento y la
estructura organizativa. Se orientó insuficientemente con el mundo exterior.
● La falta de comunicación entre las divisiones no sólo creó la antítesis de un esfuerzo de equipo corporativo, pero también
era un desperdicio de un recurso precioso-personas.
● De largo alcance de la planificación empresarial fue esporádica y superficial; esto conducía a exceso de personal, la duplicación de
esfuerzos y la ineficiencia.
3.3 DESARROLLO DE POSICIONES trabajo de integración
Dado que las empresas crecieron en tamaño, se puso más énfasis en múltiples programas en curso con los requisitos de
alta tecnología. trampas de organización no tardaron en aparecer, especialmente en la integración del flujo de trabajo.
Como la gestión descubrió que el punto crítico en cualquier programa es la interfaz entre las unidades funcionales, las
nuevas teorías de “gestión de la interfaz” desarrollaron.
Debido a los problemas de interconexión, gestión inició la búsqueda de métodos innovadores para coordinar el
flujo de trabajo entre las unidades funcionales sin necesidad de modificar la estructura organizativa existente. Esta
coordinación se logró a través de varios mecanismos de integración 9:
● Reglas y procedimientos
● Los procesos de planificación
● referencia jerárquica
● Contacto directo
Al especificar y documentar las políticas y procedimientos de gestión, la dirección intentó eliminar los
conflictos entre los departamentos funcionales. Gestión consideró que, a pesar de que muchos de los proyectos
eran diferentes, las acciones requeridas por el personal funcionales fueron repetitivo y predecible. Por lo tanto, el
comportamiento de los individuos debe ser integrado fácilmente en el flujo de trabajo con mínima comunicación
entre individuos o grupos funcionales.
9. Jay R. Galbraith, “organización matricial diseños.” Reproducido con permiso del Horizontes de negocios,
Febrero de 1971, pp. 29-40. Copyright © 1971 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana. Galbraith define quinto mecanismo, servicios de
enlace, que se discutirá más adelante en esta sección.
El desarrollo de la integración laboral Posiciones 99
Otra forma de reducir los conflictos y reducir al mínimo la necesidad de comunicación fue la planificación detallada.
representación funcional estaría presente en todas las reuniones de planificación, programación y presupuesto. Este método
funciona mejor para las tareas y proyectos no repetitivos.
En la organización tradicional, una de las responsabilidades más importantes de la gestión upperlevel fue la
resolución de conflictos a través de “referencia jerárquica.” Los continuos conflictos y lucha por el poder entre las
unidades funcionales requieren constantemente que el personal upperlevel resuelven los problemas derivados de
situaciones que eran o no rutinaria o impredecible y para los cuales no existían políticas o procedimientos.
El cuarto método es el contacto directo y las interacciones por los gerentes funcionales. Las normas y procedimientos,
así como el método de proceso de planificación, se han diseñado para minimizar las comunicaciones en curso entre grupos
funcionales. La cantidad de conflictos que tenían los ejecutivos de resolver forzado personal clave para pasar un gran
porcentaje de su tiempo como árbitros, y no como administradores. Para aliviar los problemas de derivación jerárquica, la
gestión de nivel superior solicita que todos los conflictos se resuelvan en los niveles más bajos posibles. Esto requiere que los
gerentes funcionales se encuentran cara a cara para resolver conflictos.
En muchas organizaciones, estos nuevos métodos ha demostrado ser ineficaz, principalmente porque todavía existía una
necesidad de un punto focal para el proyecto para asegurar que todas las actividades se integran adecuadamente.
Cuando se reconoció la necesidad de que los administradores de proyectos, la siguiente pregunta lógica era donde en
la organización para colocarlos. Ejecutivos prefieren mantener a los gerentes de proyectos de baja en la organización.
Después de todo, si informaban a alguien en lo alto, que tendrían que pagar más y suponen una amenaza continua para la
gestión.
El primer intento de resolver este problema fue desarrollar líderes o coordinadores de los proyectos dentro de
cada departamento funcional, como se muestra en la Figura 3-2. personal de nivel sección fueron asignados
temporalmente como líderes de proyectos y volverían a sus posiciones anteriores a la terminación del proyecto. Es
por esto que se utiliza el término “jefe de proyecto” en lugar de “jefe de proyecto”, como la palabra “administrador”
implica una relación permanente. Esta disposición ha demostrado su eficacia para la coordinación e integración de
trabajo dentro de un departamento, siempre que se seleccionó el líder del proyecto correcta. Algunos empleados
consideran esta posición un aumento en el poder y estatus, y los conflictos se produjeron sobre si las asignaciones
deben basarse en la experiencia, la antigüedad, o la capacidad. Por otra parte, los responsables del proyecto
tenían casi ninguna autoridad,
Cuando las actividades requieren esfuerzos que cruzaron más de una frontera funcional, surgieron conflictos. El líder del
proyecto en un departamento no tenía la autoridad para coordinar las actividades en cualquier otro departamento. Por otra parte, la
creación de esta nueva posición causó conflictos internos dentro de cada departamento. Como resultado, muchos empleados se
negaron a ser dedicada a la gestión de proyectos y estaban ansiosos por regresar a sus puestos de trabajo “seguro”. Muy a menudo,
especialmente cuando se requiere la integración de funciones cruzadas, el gerente de la división se vio obligado a actuar como el
director del proyecto. Si el empleado disfrutó de la asignación de líder del proyecto, que trataría de “estirar” el proyecto el mayor
tiempo posible.
A pesar de que hemos criticado esta forma de organización, esto no significa que no puede trabajar. Cualquier forma de
organización funcionará si los empleados quieren que funcione. A modo de ejemplo, un fabricante de ordenadores tiene una
división del medio oeste con tres departamentos, como en la Figura 3-2, y aproximadamente catorce personas por
departamento. Cuando un proyecto llega
GERENTE DE DIVISION
DEPARTAMENTO X DEPARTAMENTO Y DEPARTAMENTO Z
Los líderes del proyecto Los líderes del proyecto Los líderes del proyecto
NIVEL DE SECCIÓN NIVEL DE SECCIÓN NIVEL DE SECCIÓN
La Figura 3-2. gestión de proyectos del departamento.
en, el gerente de división determina qué departamento se encargará de la mayor parte del trabajo. Digamos que la carga de trabajo
es del 60 por ciento del departamento X, el 30 por ciento del departamento Y, y Z. 10 por ciento del departamento Dado que la
mayoría de los esfuerzos es en el departamento X, el líder del proyecto es seleccionado de ese departamento. Cuando el líder del
proyecto entra en los otros dos departamentos para obtener recursos, casi siempre obtendrá los recursos que él quiere. Esta forma
de organización funciona en este caso porque:
● Los otros jefes de departamento saber que pueden tener que suministrar el líder del proyecto en la siguiente
actividad.
● Sólo hay tres límites funcionales o departamentos implicados (es decir, una pequeña organización).
El siguiente paso en la evolución de la gestión del proyecto fue el concepto de grupo de trabajo. La razón de ser del
concepto de grupo de trabajo fue que la integración podría lograrse si cada unidad funcional coloca un representante en el grupo
de trabajo. Posteriormente, el grupo podría resolver conjuntamente los problemas tal como ocurrieron, siempre que las
limitaciones presupuestarias todavía se cumplen. En teoría, las decisiones ahora podrían hacerse en los niveles más bajos
posibles, facilitando así la información y reducir, o incluso eliminar, el tiempo de retardo.
El grupo de trabajo estaba compuesto por personal tanto de medio tiempo y de tiempo completo de cada departamento
involucrado. Se realizaron reuniones diarias para revisar las actividades y discutir problemas potenciales. Los gerentes funcionales pronto
descubrieron que sus empleados del grupo de trabajo gastaban
El desarrollo de la integración laboral Posiciones 101
más tiempo en reuniones improductivas que en la realización de las actividades funcionales. Además, la naturaleza de la
posición de grupo de trabajo hizo que muchos individuos para cambiar la membresía dentro de la organización informal.
Muchos gerentes funcionales luego se colocan las personas no cualificadas y sin experiencia en grupos de trabajo. El resultado
fue que el grupo pronto se convirtió en ineficaces, ya sea porque no tienen la información necesaria para tomar las decisiones,
o carecían de la autoridad (por delegación de los gerentes funcionales) para asignar recursos y asignar el trabajo.
Desarrollo del concepto de grupo de trabajo fue un paso gigante hacia la resolución de conflictos: El trabajo se está
logrando en el tiempo, los horarios se mantenían, y los costos eran por lo general dentro del presupuesto. Sin embargo, la
integración y la coordinación eran todavía problemas porque no había relaciones de autoridad o individuos específicos para
supervisar todo el proyecto hasta su finalización. Se han hecho intentos para superar esta colocando varias personas a
cargo del grupo de trabajo: Los gerentes funcionales, jefes de división, e incluso la gestión de nivel superior tenido la
oportunidad de dirigir grupos de trabajo. Sin embargo, sin las relaciones de autoridad formal del proyecto, los miembros del
grupo de trabajo se mantuvieron leales a sus organizaciones funcionales, y cuando los conflictos se produjo entre el
proyecto y la organización funcional, el proyecto siempre sufrieron.
Aunque el concepto de grupo de trabajo fue un paso en la dirección correcta, las desventajas superan las ventajas
fuertemente. Una de las ventajas del enfoque fue que se pudo establecer muy rápidamente y con muy poco papeleo.
Integración, sin embargo, era complicado; el flujo de trabajo era difícil de controlar; y un soporte funcional era difícil de
obtener, ya que fue casi siempre estrictamente controlado por el gerente funcional. Además, se encontraron grupos de
trabajo para ser extremadamente ineficaces en proyectos de largo alcance.
El siguiente paso en la evolución de la integración de trabajo fue el establecimiento de servicios de enlace, sobre
todo en las divisiones de ingeniería que realizan múltiples proyectos que implican un alto nivel de tecnología (véase la
Figura 3-3). El propósito del servicio de enlace era
INGENIERIA
DIVISIÓN
DEPARTAMENTO DE ENLACE ELECTRÓNICA TERMODINÁMICA ESTRUCTURAS I+D
LEYENDA AUTORIDAD
FORMAL flujo informal / INFORME DE
FLUJO DE AUTORIDAD
La figura 3-3. división de ingeniería con los servicios de enlace (La Expeditor).
manejar transacciones entre unidades funcionales dentro de la división (ingeniería). El personal de enlace recibieron
su autoridad a través de la cabeza de división. El servicio de enlace no llegó a resolver los conflictos. Su función
principal era asegurar que todos los departamentos trabajaron hacia los mismos requisitos y objetivos. Los servicios
de enlace todavía existen en muchas empresas grandes y suelen manejar los cambios de ingeniería y problemas de
diseño.
Por desgracia, el servicio de enlace es simplemente un aumento a escala del coordinador del proyecto dentro del
departamento. La autoridad otorgada al departamento de enlace se extiende sólo a los límites exteriores de la división.
Si surge un conflicto entre las divisiones de fabricación e ingeniería, por ejemplo, sería todavía se refiere a la alta
dirección para su resolución. Hoy en día, los servicios de enlace son sinónimos de los departamentos de ingeniería de
proyectos y de ingeniería de sistemas, y los individuos en estos departamentos tienen la autoridad para abarcar toda la
organización.
3.4 ORGANIZACIÓN LINE-PERSONAL

(PROYECTO coordinador)
Pronto se hizo evidente que el control de un proyecto se debe dar al personal cuya primera lealtad está dirigida hacia la
realización del proyecto. De este modo la posición de gestión de proyectos no debe ser controlada por los gerentes
funcionales. La figura 3-4 muestra una organización típica de línea personal.
Dos situaciones posibles pueden existir con esta forma de control del proyecto de línea de personal. En la primera, el
director del proyecto sólo sirve como centro de coordinación para el control de la actividad, es decir, un centro de información. La
principal responsabilidad del director del proyecto es mantener el gerente de la división informado del estado del proyecto y para
“acosar” a los gerentes o intentar “influir” en completar las actividades a tiempo. En referencia a este tipo de gestores de
proyectos tempranos, Galbraith declaró: “Debido a que estos hombres no tenían autoridad formal, tenían que recurrir a su
competencia técnica y sus habilidades interpersonales con el fin de ser eficaz.” 10
El director del proyecto en la primera situación mantiene la autoridad de supervisión única, a pesar del hecho de que tanto él
como el gerente funcional informó a la misma persona. Ambas asignaciones de trabajo y las revisiones de mérito fueron hechas por
los gerentes funcionales. Los jefes de departamento se negó a tomar la dirección de los responsables del proyecto, porque hacerlo
podría parecer una admisión de que el director del proyecto era el siguiente en la línea de ser el gerente de la división.
La cantidad de autoridad que el director del proyecto plantea serios problemas. Casi todos de nivel superior y
los gerentes de división eran de las escuelas de gestión clásicos y por lo tanto mantienen serias reservas sobre
cuánta autoridad para renunciar. Muchos de estos gestores considerado una degradación si tuvieran que renunciar
a ninguno de sus poderes longestablished.
En la segunda situación, el director del proyecto se da más autoridad; el uso de la autoridad que le confiere por el
gerente de la división, se puede asignar el trabajo a las personas en las organizaciones funcionales. El gerente funcional,
sin embargo, todavía mantiene la autoridad para
10. Jay R. Galbraith, “organización matricial diseños.” Horizontes de negocios, Febrero de 1971, pp. 29-40.
Producto puro (proyectizada) Organización 103
GERENTE DE DIVISION
LEYENDA
AUTORIDAD FORMAL
GERENTE DE
Autoridad formal o informal O PROYECTO
INFORMACIÓN DE FLUJO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
GERENTE GERENTE
La Figura 3-4. organización línea-staff (coordinador del proyecto).
realizar una revisión de mérito, pero no se puede hacer cumplir los estándares profesionales y de organización en la realización
de una actividad. La persona que realiza el trabajo está ahora atrapado en una red de relaciones de autoridad, y los conflictos
adicionales a desarrollar porque los gerentes funcionales se ven obligados a compartir su autoridad con el director del proyecto.
Aunque esta segunda situación se produjo durante las primeras etapas de la gestión de proyectos de la matriz, que
no duró porque:
● gestión de nivel superior no estaba preparado para hacer frente a los problemas derivados de autoridad compartida.
● gestión de nivel superior era poco dispuestos a perder nada de su poder y autoridad a los directores de
proyectos.
● jefes de proyecto de línea personal que reportados a un jefe de división no tiene ninguna autoridad o control
sobre aquellas partes de un proyecto en otras divisiones; es decir, el director del proyecto en la división de
ingeniería no podía dirigir las actividades de la división de fabricación.
3.5 el producto puro (proyectizada) ORGANIZACIÓN
La organización producto puro, como se muestra en la Figura 3-5, se desarrolla como una división dentro de una división. Como
siempre que exista un flujo continuo de proyectos, el trabajo es estable y los conflictos son como mínimo. La principal ventaja de
este flujo de organización es que un individuo, el director del programa, mantiene la autoridad línea completa durante todo el
proyecto. No sólo asignar el trabajo, sino que también lleva a cabo revisiones de mérito. Debido a que cada uno de los informes
individuales
GERENTE GENERAL
PRODUCTO A PRODUCT PRODUCTO C

MANAGER MANAGER B MANAGER
ENG. MANU. ENG. MANU. ENG. MANU.
FIGURA 3-5. El producto puro o estructura proyectizada.
a una sola persona, fuertes canales de comunicación desarrollan que resultan en un tiempo de reacción muy rápida.
En las organizaciones de productos puros, largos plazos de entrega se convirtió en una cosa del pasado. estudios de
compensación podrían llevarse a cabo lo más rápido que el tiempo permitiría sin necesidad de mirar el impacto en otros proyectos
(a menos que, por supuesto, se requieren instalaciones o equipos idénticos). Los gerentes funcionales fueron capaces de mantener
personal cualificado para el desarrollo de nuevos productos sin compartir con el personal de otros programas y proyectos.
Las responsabilidades atribuidas al director del proyecto eran completamente nuevo. En primer lugar, su autoridad se
otorga en la actualidad por el vicepresidente y gerente general. El director del programa maneja todos los conflictos, tanto los
que están dentro de su organización y los relacionados con otros proyectos. Interfaz de gestión se llevó a cabo a nivel de
director del programa. gestión de nivel superior es ahora capaz de pasar más tiempo en la toma de decisiones ejecutivas que
en el arbitraje de conflictos.
La principal desventaja de la forma pura del proyecto es el costo de mantener la organización. No hay ninguna
posibilidad de compartir un individuo con otro proyecto con el fin de reducir los costos. El personal se unen generalmente a
estos proyectos mucho después de que se necesitan porque una vez que un empleado se abandona, el director del proyecto
no podría ser capaz de recuperarlo. Motivar al personal se convierte en un problema. Al finalizar el proyecto, el personal
funcionales no “tienen un hogar” para volver a. Muchas organizaciones colocan estos individuos en una piscina de trabajo por
encima de la cual la selección se puede hacer durante el desarrollo de nuevos proyectos. Las personas que permanecen en la
mano de obra pueden ser despedidos. Como cada proyecto llega a su fin,
Producto puro (proyectizada) Organización 105
TABLA 3-3. VENTAJAS DEL PRODUCTO forma de organización
• Proporciona autoridad de línea completo sobre el proyecto (es decir, fuerte control a través de una única autoridad proyecto).
• Los participantes trabajan directamente para el director del proyecto. líneas de productos no rentables se identifican fácilmente y pueden ser eliminados.
• canales de comunicaciones fuertes.

• Personal pueden mantener los conocimientos en un proyecto determinado, sin compartir el personal clave.
• Muy se proporciona tiempo de reacción rápida.
• Personal demuestran la lealtad al proyecto; mejor estado de ánimo con la identificación del producto.
• Un punto focal se desarrolla de relaciones con los clientes fuera de la empresa.
• La flexibilidad en la determinación del tiempo (horario), el coste y rendimiento compensaciones.
• gestión de la interfaz se vuelve más fácil a medida que disminuye el tamaño de la unidad.
• gestión de nivel superior mantiene más tiempo libre para la toma de decisiones ejecutivas.
las personas se vuelven incómodos y con frecuencia se esfuerzan por demostrar su valía a la empresa por overachieving, una
condición que es sólo temporal. Es muy difícil para la administración de convencer al personal funcionales clave que ellos, de
hecho, tienen oportunidades de carrera en este tipo de organización.
En las estructuras funcionales puros (tradicionales), las tecnologías están bien desarrollados, pero los programas del proyecto a
menudo se quedan atrás. En la estructura del proyecto puro, el tiempo de reacción rápida mantiene actividades en la fecha prevista,
pero la tecnología sufre porque sin grupos funcionales fuertes, que mantienen la comunicación técnica interactiva, las perspectivas de
la empresa para cumplir con la competencia puede verse obstaculizado seriamente. El departamento de ingeniería para un proyecto
podría no comunicarse con su contraparte en otros proyectos, lo que resulta en la duplicación de esfuerzos.
La última de las principales desventajas de esta forma de organización radica en el control de las instalaciones y equipos. El
conflicto más frecuente se produce cuando dos proyectos requieren el uso de la misma pieza de equipo o instalaciones al mismo
tiempo. directivos de primer nivel a continuación, debe asignar prioridades a estos proyectos. Esto se realiza normalmente
mediante la definición de ciertos proyectos como estratégico, táctico, o operacional las mismas definiciones dan generalmente a los
planes.
Tablas 3-3 y 3-4 se resumen las ventajas y desventajas de esta forma de organización.
TABLA 3-4. Inconvenientes del producto forma organizativa
• Costo de mantenimiento de esta forma en una empresa multiproducto sería prohibitivo debido a la duplicación de esfuerzos, las instalaciones y el personal;
el uso ineficiente.
• Una tendencia a retener al personal en un proyecto mucho después de que se necesiten. gestión de nivel superior debe equilibrar las cargas de trabajo
como proyectos de puesta en marcha y se hayan retirado.
• Tecnología sufre porque, sin grupos funcionales fuertes, las perspectivas de futuro para mejorar la capacidad de la empresa para los nuevos
programas se ve obstaculizada (es decir, sin la perpetuación de la tecnología).
• Control de los especialistas funcionales (es decir, de organización) requiere la coordinación de nivel superior.
• La falta de oportunidades de intercambio técnico entre los proyectos.

• La falta de continuidad de carrera y oportunidades para el personal del proyecto.
3.6 MATRIZ forma de organización
La forma de organización de la matriz es un intento de combinar las ventajas de la estructura

funcional puro y la estructura organizativa producto. Esta forma es ideal para las empresas,
Estructuras organizativas de la matriz
Figuras 2-8, 2-9, 2-10
como la construcción, que son “impulsada proyecto”. La Figura 3-6 muestra una estructura de
matriz típico. cada proyec-
ect informes directamente al gerente vicepresidente y gerente general. Dado que cada proyecto representa un centro de
beneficio potencial, el poder y la autoridad utilizado por el director del proyecto provienen directamente del director general.
El director del proyecto tiene la responsabilidad total y la rendición de cuentas para el éxito del proyecto. Los
departamentos funcionales, por el contrario, tienen la responsabilidad funcional para mantener la excelencia técnica en el
proyecto. Cada unidad funcional está dirigida por un jefe de servicio, cuya responsabilidad principal es asegurar que una
base técnica unificada se mantiene y que toda la información disponible se puede cambiar para cada proyecto. Los jefes
de departamento también deben mantener a su gente al tanto de los últimos logros técnicos en la industria.
La gestión de proyectos es una función “de coordinación”, mientras que la gestión de la matriz es una división de funciones de
colaboración de gestión de proyectos. En la organización de coordinación o proyecto, el trabajo se asigna generalmente a personas o
unidades específicas que “hacen lo suyo.” En la organización de colaboración o matriz, el intercambio de información puede ser
obligatorio, y varias personas puede ser necesario para la misma pieza de trabajo. En una organización del proyecto, la autoridad para la
toma de decisiones y la dirección recae en el líder del proyecto, mientras que en una matriz que se apoye con el equipo.
Existen ciertas reglas básicas para el desarrollo de la matriz:
● Los participantes deben dedicar tiempo completo en el proyecto; esto asegura un grado de lealtad.
● canales horizontales así como verticales deben existir para hacer compromisos.
● Debe haber métodos rápidos y eficaces para la resolución de conflictos.
GERENTE GENERAL
INGENIERIA OPERACIONES FINANCIERO OTROS

FUNCTIONAL RESPONSIBILITY
la responsabilidad del proyecto

PROYECTO MGR.
X
PROYECTO MGR.
Y
PROYECTO MGR.
Z
FIGURA 3-6. estructura de matriz típico.

Forma de organización matriz 107
● Tiene que ser buenos canales de comunicación y el libre acceso entre los gestores.
● Todos los gerentes deben tener participación en el proceso de planificación.
● Tanto los administradores orientados horizontal y vertical deben estar dispuestos a negociar por los recursos.
● La línea horizontal debe ser permitido para operar como una entidad separada, excepto para fines
administrativos.
Antes de describir las ventajas y desventajas de esta estructura, se deben introducir los conceptos de organización. La
base para el método de la matriz es un intento de crear sinergia a través de la responsabilidad compartida entre el proyecto y
la gestión funcional. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. No hay dos entornos de trabajo son los mismos, y,
por lo tanto, no hay dos empresas tendrán el mismo diseño de la matriz. Las siguientes preguntas deben ser contestadas
antes de una estructura de matriz puede tener éxito:
● Si cada unidad funcional es responsable de un aspecto de un proyecto, y en otras partes se llevan a cabo en
otro lugar (posiblemente subcontratado a otras empresas), ¿cómo se puede crear un ambiente sinérgico?
● ¿Quién decide qué elemento de un proyecto es más importante?

● ¿Cómo puede una unidad funcional (que opera en una estructura vertical) responder preguntas y alcanzar las metas y
objetivos que son compatibles con otros proyectos de proyectos?
Las respuestas a estas preguntas dependen de la comprensión mutua entre el proyecto y los gerentes funcionales.
Dado que los dos individuos a mantener un cierto grado de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas en cada
proyecto, deben negociar de forma continua. Por desgracia, el director del programa sólo se podría considerar lo que es
mejor para su proyecto (sin tener en cuenta todas las demás), mientras que el gerente funcional podría considerar que su
organización más importante que cada proyecto.
Con el fin de hacer el trabajo, los gerentes de proyectos necesitan estatus y autoridad para la organización. Un ejecutivo de una
empresa sostiene que el organigrama se muestra en la Figura 3-6 se puede modificar para demostrar que los responsables del proyecto
tienen autoridad para la organización adecuada mediante la colocación de las cajas de jefe de servicio en la punta de las puntas de flecha de
responsabilidad funcional. Con este enfoque, los responsables del proyecto parecen ser más altas en la organización que sus contrapartes
departamentales pero en realidad son iguales en el estado. Los ejecutivos que prefieren este método deben tener precaución debido a que
los gerentes de línea y de proyectos pueden no sienten que todavía hay un equilibrio de fuerzas.
La resolución de problemas en este entorno se fragmenta y se difunde. El director del proyecto actúa como agente
unificador para el control de proyectos de recursos y tecnología. Se debe mantener canales de comunicación abiertos para
evitar suboptimización de proyectos individuales.
En muchas situaciones, los gerentes funcionales tienen el poder de hacer que un jefe de proyecto se ve bien,
si pueden ser motivados a pensar en lo que es mejor para el proyecto. Por desgracia, esto no siempre se logra.
Según lo indicado por Mantell 11:
Existe una tendencia inevitable para las unidades jerárquicamente dispuestas a buscar soluciones e identificar los problemas en
términos de alcance de los deberes de unidades particulares en vez de buscar
11. Leroy H. Mantell, “El enfoque de sistemas y una buena gestión”. Reproducido con permiso del
Horizontes de negocios, De octubre de 1972 (p. 50). Copyright © 1972 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
más allá de ellos. Este fenómeno existe sin tener en cuenta la competencia del ejecutivo en cuestión. Tiene lugar
debido a la delegación de autoridad y el funcionalismo.
El entorno del proyecto y el medio ambiente funcional no se pueden separar; que deben interactuar. La ubicación del
proyecto y la interfaz de la unidad funcional es el punto focal de todas las actividades.
El gerente funcional controla los recursos departamentales (es decir, personas). Esto plantea un problema, ya que,
aunque el director del proyecto mantiene el máximo control (a través de los gerentes de línea) sobre todos los recursos,
incluyendo el costo y el personal, el gerente funcional debe proporcionar al personal de los requisitos del proyecto. Por tanto,
es inevitable que se produzcan conflictos entre los gerentes funcionales y de proyecto 12:
Estos conflictos giran sobre tópicos como la prioridad del proyecto, los costos de mano de obra, y la asignación de personal
funcionales para el director del proyecto. Cada jefe de proyecto será, por supuesto, quiere que los mejores operadores funcionales
asignados a su programa. Además de estos problemas, la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias es mucho más difícil en
una organización matricial que en una organización del proyecto. Los gerentes de proyecto tienen una tendencia a culpar a los
excesos de los gerentes funcionales, que indica que el costo de la función era excesivo. Mientras que los gerentes funcionales
tienen una tendencia a culpar a los costos excesivos de los jefes de proyecto con el argumento de que había demasiados cambios,
requiere más trabajo que inicialmente definidos y otros argumentos.
El individuo se coloca en la posición de interfaz tiene dos jefes: Se debe tomar la dirección tanto del director del
proyecto y el gerente funcional. La revisión de mérito y contratación y responsabilidades disparando todavía descansan con el
gerente del departamento. revisión de mérito se hacen normalmente por el gerente funcional después de discusiones con el
director del programa. El gerente funcional puede no tener el tiempo para medir el progreso de este individuo continuamente.
Se debe confiar en la palabra del director del programa para la revisión mérito y la promoción. Los elementos de interfaz
generalmente dan lealtad a la persona que firma su revisión mérito. Esto plantea un problema, especialmente si las órdenes
contradictorias son dadas por los gerentes funcionales y de proyecto. La solución más simple es para el individuo en la
interfaz a preguntar a los gerentes funcionales y de proyecto para comunicarse entre sí para resolver el problema. Este tipo
de situación plantea un problema para los administradores de proyectos:
● ¿Cómo motivar a un jefe de proyecto de trabajo a un individuo en un proyecto (ya sea a tiempo parcial o tiempo
completo) para que sus lealtades están con el proyecto?
● ¿Cómo convencer a un gerente de proyecto a una persona para realizar el trabajo de acuerdo con la dirección y las
especificaciones cuando estas solicitudes pueden estar en conflicto con la política del departamento de proyectos, sobre
todo si el individuo siente que su jefe funcional no le puede considerar favorablemente?
Hay muchas ventajas a las estructuras de la matriz, como se muestra en la Tabla 3-5. existen unidades funcionales principalmente
para apoyar un proyecto. Debido a esto, las personas clave pueden ser compartidos y
12. William P. Killian, “Conceptos de organización Gestión de Proyectos de futuro” Marquette Business Review,
Vol. 2, 1971, pp. 90-107.
TABLA 3-5. VENTAJAS DE UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN MATRIX PURE
• El director del proyecto mantiene el control del proyecto máximo (a través de los gerentes de línea) sobre todos los recursos, incluyendo el costo y el
personal.
• Las políticas y procedimientos se pueden configurar de forma independiente para cada proyecto, siempre que no se opongan a las políticas y procedimientos de
la compañía.
• El director del proyecto tiene la autoridad para comprometer recursos de la empresa, siempre que la programación no causa conflictos con otros
proyectos.
• respuestas rápidas a los cambios son posibles, solución de conflictos y necesidades del proyecto (como la tecnología o programa).
• Las organizaciones funcionales existen principalmente como apoyo para el proyecto.
• Cada persona tiene una “casa” después de la finalización del proyecto. Las personas son susceptibles a la motivación e identificación-producto final. Cada
persona puede demostrar una trayectoria profesional.
• Debido a que las personas clave pueden ser compartidos, el costo del programa se reduce al mínimo. Las personas pueden trabajar en una variedad
de problemas; es decir, un mejor control de las personas es posible.
• Una base técnica sólida se puede desarrollar, y mucho más tiempo puede ser dedicado a la resolución de problemas complejos. El conocimiento está
disponible para todos los proyectos en igualdad de condiciones.
• Los conflictos son mínimas, y las que requieren referencias jerárquicos se resuelven más fácilmente.
• Hay un mejor equilibrio entre el tiempo, costo y rendimiento.
• El rápido desarrollo de especialistas y generalistas se produce.
• Autoridad y responsabilidad son compartidas.
• El estrés se distribuye entre el equipo (y los gerentes funcionales).
los costos pueden reducirse al mínimo. Las personas pueden ser asignados a una variedad de problemas difíciles. Cada persona, por lo
tanto, tiene una “casa” después de la finalización del proyecto y un plan de carrera. Las personas en estas organizaciones son
especialmente sensibles a la motivación e identificación-producto final. Los gerentes funcionales les resulta fácil de desarrollar y mantener
una fuerte base técnica y puede, por lo tanto, pasar más tiempo en la resolución de problemas complejos. El conocimiento puede ser
compartido por todos los proyectos.
La estructura de la matriz puede proporcionar una respuesta rápida a los cambios, conflictos y otras necesidades del proyecto.
Los conflictos son normalmente mínima, pero que requieren resolución se resuelven fácilmente con referencia jerárquica.
Esta respuesta rápida es el resultado de la autoridad del jefe de proyecto para comprometer recursos de la empresa,
siempre que conflictos de programación con otros proyectos pueden ser eliminados. Por otra parte, el director del proyecto
tiene la autoridad independiente para establecer sus propias políticas y procedimientos del proyecto, siempre que no entren
en conflicto con las políticas de la empresa. Esto puede acabar con la burocracia y permitir un mejor equilibrio entre el tiempo,
costo y rendimiento.
La estructura de la matriz nos ofrece lo mejor de dos mundos: la estructura tradicional y la estructura de la matriz. Las
ventajas de la estructura de la matriz eliminan casi todas las desventajas de la estructura tradicional. La “matriz” de palabra
a menudo trae el miedo a los corazones de los ejecutivos, ya que implica un cambio radical, o al menos piensan que lo
hace. Si echamos un vistazo de cerca a la figura 3-6, podemos ver que la estructura tradicional sigue ahí. La matriz es
simplemente líneas horizontales superpuestas sobre la estructura tradicional. Las líneas horizontales van y vienen como los
proyectos de puesta en marcha y terminan, pero la estructura tradicional permanecerán.
estructuras matriciales no dejan de tener sus desventajas, como se muestra en la Tabla 3-6. Los tres primeros elementos son
debido a los requisitos de flujo de trabajo horizontales y verticales de una matriz. En realidad, el flujo puede incluso ser
multidimensional, si el director del proyecto tiene que informar a
TABLA 3-6. Desventajas de una forma de organización MATRIX PURE
• flujo de información multidimensional.

• flujo de trabajo multidimensional.
• reporte múltiple.
• Continua evolución de las prioridades.
• Las metas de gestión diferentes de las metas del proyecto.
• Potencial de conflicto continuo y la resolución de conflictos.

• Dificultad en el seguimiento y control.
• En toda la empresa, la estructura organizacional no es rentable debido a que más personas de las necesarias se requieren, principalmente
administrativa.
• Cada organización del proyecto funciona de manera independiente. Se debe tener cuidado de que la duplicación de esfuerzos no se produce.
• Más esfuerzo y tiempo se necesitan inicialmente para definir políticas y procedimientos, en comparación con la forma tradicional.
• Los gerentes funcionales pueden estar sesgados en función de su propio conjunto de prioridades.
• Equilibrio de poder entre las organizaciones funcionales y de proyecto debe ser vigilado.
• Balanza de tiempo, costo y el rendimiento debe ser monitoreado.
• A pesar de que el tiempo de respuesta rápido es posible para la resolución de problemas individuales, el tiempo de reacción puede llegar a ser bastante lento.
• Los empleados y los gerentes son más susceptibles a la ambigüedad de rol que en forma tradicional.
• Los conflictos y su resolución puede ser un proceso continuo (posiblemente requiriendo el apoyo de un especialista en desarrollo organizacional).
• La gente no se sienten que no tienen ningún control sobre su propio destino al informar continuamente a múltiples administradores.
clientes o personal de las empresas u otras, además de su superior y los gerentes de línea funcionales.
La mayoría de las empresas creen que si tienen suficientes recursos para personal de todos los proyectos que vienen junto, a continuación, la
compañía está “exceso de personal.” Como resultado de esta filosofía, las prioridades pueden cambiar de forma continua, tal vez incluso a diario.
objetivos de gestión para un proyecto pueden ser drásticamente diferente de los objetivos del proyecto, especialmente si se carece de participación de
los ejecutivos durante la definición de los requisitos de un proyecto en la fase de planificación. En una matriz, los conflictos y su resolución pueden ser un
proceso continuo, especialmente si las prioridades cambian continuamente. Independientemente de su grado de madurez se convierte en una
organización, siempre existirá dificultad en el seguimiento y el control debido a la compleja flujo de trabajo, multidireccional. Otra desventaja de la
organización matriz es que se necesitan más personal administrativos para desarrollar políticas y procedimientos, y por lo tanto los costos
administrativos directos e indirectos se incrementarán. Además, es imposible gestionar proyectos con una matriz si hay pirámides horizontales o
verticales empinadas para la supervisión y presentación de informes, ya que cada gerente de la pirámide se desee reducir la autoridad de los gerentes
que operan dentro de la matriz. Cada organización del proyecto funciona de manera independiente. La duplicación de esfuerzos puede ocurrir
fácilmente; por ejemplo, dos proyectos podrían estar desarrollando el mismo procedimiento de contabilidad de costes, o el personal funcionales pueden
estar haciendo esfuerzos similares de I + D en diferentes proyectos. Tanto la comunicación vertical y horizontal es una necesidad en una organización
matricial proyecto. es imposible gestionar proyectos con una matriz si hay pirámides horizontales o verticales empinadas para la supervisión y
presentación de informes, ya que cada gerente de la pirámide se desee reducir la autoridad de los gerentes que operan dentro de la matriz. Cada
organización del proyecto funciona de manera independiente. La duplicación de esfuerzos puede ocurrir fácilmente; por ejemplo, dos proyectos podrían
estar desarrollando el mismo procedimiento de contabilidad de costes, o el personal funcionales pueden estar haciendo esfuerzos similares de I + D en
diferentes proyectos. Tanto la comunicación vertical y horizontal es una necesidad en una organización matricial proyecto. es imposible gestionar proyectos con una matriz si ha
Una de las ventajas de la matriz es un tiempo de respuesta rápido para la resolución del problema. Esta respuesta rápida se aplica
en general a proyectos en los que se producen problemas dentro de cada unidad funcional de movimiento lento. En proyectos de rápido
movimiento, el tiempo de reacción puede llegar a ser bastante lento, especialmente si el problema se extiende por más de una unidad
funcional. Esta reacción lenta
el tiempo existe porque los empleados funcionales asignados al proyecto no tienen la autoridad para tomar decisiones,
asignan recursos funcionales, o cambiar los horarios. Sólo los gerentes de línea tienen esta autoridad. Por lo tanto, en
tiempos de crisis, los gerentes funcionales deben ser llevados de forma activa en el “cuadro grande” e invitados a las
reuniones del equipo.
Middleton ha enumerado cuatro resultados indeseables adicionales de organizaciones matriciales, resultados que pueden afectar a las
capacidades de la empresa 13:
● prioridades de los proyectos y la competencia por el talento pueden interrumpir la estabilidad de la organización e
interferir con sus intereses a largo plazo al alterar el negocio tradicional de las organizaciones funcionales.
● planes a largo plazo pueden sufrir ya que la empresa se involucra más en el cumplimiento de los horarios y el cumplimiento
de los requisitos de los proyectos temporales.

● Cambiando la gente de proyecto en proyecto puede perturbar la formación de los empleados y especialistas, lo
que obstaculiza el crecimiento y desarrollo dentro de sus campos de especialización.
● Las lecciones aprendidas en un proyecto, no podrán ser comunicados a otros proyectos.
Davis y Lawrence han identificado nueve patologías de matriz adicionales 14:
● Las luchas de poder: la horizontal frente jerarquía vertical.

● Anarquía: La formación de islas de la organización durante los períodos de estrés.
● Groupitis: La confusión de la matriz como sinónimo de toma de decisiones en grupo.
● Colapsarse durante crisis económica: floreciente durante los períodos de crecimiento y colapso durante la época de vacas
flacas.
● sobrecarga excesiva: ¿Cuánto supervisión matriz es realmente necesario?
● Decisión estrangulamiento: Demasiadas personas involucradas en la toma de decisiones.
● Hundimiento: Empujar la matriz en las profundidades de la organización.
● Estratificación: Una matriz dentro de una matriz.
● Mirarse el ombligo: Ser demasiado involucrado en las relaciones internas de la organización.
Por ello, la estructura de la matriz se convierte en un compromiso en un intento de obtener lo mejor de dos mundos.
En la gestión de producto puro, la tecnología sufrió porque no había un solo grupo para la planificación y la integración. En
la organización funcional puro, se sacrificaron tiempo y horario. gestión de proyectos matriz es un intento de obtener el
máximo rendimiento de la tecnología y de una manera rentable y dentro de las limitaciones de tiempo y horario.
Debemos tener en cuenta que con la adecuada planificación y control de nivel ejecutivo, todas las desventajas pueden ser
eliminadas. Esta es la única forma de organización donde tal control es posible. Pero las empresas deben resistir a la creación de
más puestos de dirección ejecutiva que los que están
13. Reproducido con autorización de Harvard Business Review. De CJ Middleton, “Cómo configurar una organización Proyecto” Harvard Business
Review, Marzo-abril de 1967. Copyright © 1967 por la Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
14. Stanley M. Davis y Paul R. Lawrence, Matrix ( adaptado de págs. 129-144), © 1977. Adaptado con permiso de Pearson Education, Inc., Upper
Saddle River, Nueva Jersey.
realmente necesario ya que esto hará subir las tasas aéreas. Sin embargo, hay un punto en el que la matriz se convertirá madura y se
requerirá un menor número de personas en los niveles superiores de la administración.
Anteriormente hemos identificado la necesidad de que el director del proyecto para poder establecer sus propias políticas,
procedimientos, reglas y directrices. Obviamente, con el personal de información en dos direcciones y de múltiples administradores, los
conflictos por la administración pueden ocurrir fácilmente.
La mayoría de los profesionales consideran que la matriz sea un sistema bidimensional, donde cada proyecto representa
un centro de beneficio potencial y cada departamento funcional representa un centro de costos. (Esta interpretación también
puede crear conflictos porque los departamentos funcionales pueden sentir que ya no tienen una entrada de las ganancias
corporativas.) Para las grandes empresas con múltiples divisiones, la matriz ya no es bidimensional, pero multidimensional.
William C. Goggin ha descrito área geográfica y el espacio y el tiempo como la tercera y cuarta dimensiones
de la matriz Dow Corning 15:
Areas geográficas . . . desarrollo de negocios variaba ampliamente de una zona a otra, y las dimensiones profitcenter y centro
de costos no se pudo llevar a cabo en todas partes de la misma manera.
. . . organizaciones de la zona Dow Corning siguen el modelo de nuestros principales organizaciones estadounidenses.
Aunque algo autónomo en su funcionamiento, que suscriban los objetivos generales corporativos, las directrices de
funcionamiento y criterios de planificación. Durante el ciclo de planificación anual, por ejemplo, hay un intercambio mutuo de
ventas, gastos, y proyecciones de beneficios entre los gerentes funcionales y de negocio con sede en los Estados Unidos y los
administradores de las áreas de todo el mundo.
Espacio y tiempo. . . . Una cuarta dimensión de la organización indica la fluidez y el movimiento a través del tiempo. . . . La
organización multidimensional está lejos de ser rígida; que está en constante cambio. A diferencia de los sistemas centralizados o
descentralizados que son demasiado a menudo profundamente arraigados en el pasado, la organización multidimensional se orienta
hacia el futuro: la planificación a largo plazo es una parte inherente de su funcionamiento.
Goggin continuación pasó a describir las ventajas que Dow Corning espera obtener de la organización
multidimensional:
● generación de beneficio más alto, incluso en una industria (siliconas) precio exprimido por la competencia. (Gran parte de
nuestro panorama de ganancias favorables parece debido a una mejor comprensión general y la práctica de controles de
gastos a través de la compañía).
● El aumento de la capacidad competitiva basada en la innovación tecnológica y la calidad del producto sin
sacrificio de la rentabilidad.
● Sonido, la toma de decisiones a todos los niveles de la organización, facilitadas por los canales abiertos, pero
estratificadas de las comunicaciones, y por un entorno de trabajo totalmente participativa rápida.
● Un equilibrio saludable y eficaz de la autoridad entre las empresas, funciones y áreas.
● El progreso en el desarrollo de planificación a corto y largo alcance con el apoyo de todos los empleados.
15. Reproducido con autorización de Harvard Business Review. De William C. Goggin, “¿Cómo funciona la estructura multidimensional en Dow
Corning,” Harvard Business Review, Enero-febrero 1974, pp. 56-57. Copyright © 1973 por la Harvard Business School Publishing Corporation;
todos los derechos reservados.
La modificación de las estructuras matriciales 113
● Las asignaciones de recursos que son proporcionales a los resultados esperados.
● formación más estimulante y eficaz en el lugar de trabajo.

● Rendición de cuentas que está más estrechamente relacionada con la responsabilidad y la autoridad.
● Resultados que son visibles y medibles.

● Más tiempo de administración superiores de planificación a largo plazo y menos necesidad de involucrarse en las
operaciones del día a día.
Obviamente, la estructura de la matriz es la más compleja de todas las formas de organización. Grinnell y Apple
definen cuatro situaciones en las que es más práctico considerar una matriz dieciséis:
● Cuando los productos complejos, a corto plazo son la salida principal de la organización.
● Cuando un diseño complicado llama tanto para la innovación y la terminación oportuna.
● Cuando se necesitan varios tipos de habilidades sofisticadas en el diseño, la construcción y las pruebas de los productos de
habilidades a continuación, necesitan una renovación y desarrollo constante.
● Cuando un mercado que cambia rápidamente exige cambios significativos en los productos, tal vez entre el
momento en que se conciben y se entregan.
aplicación de esta matriz requiere:
● La formación en operaciones de la matriz
● La formación en la forma de mantener una comunicación abierta

● La formación en la resolución de problemas
● sistemas de recompensa compatibles
● Las definiciones de funciones
3,7 modificación de las estructuras MATRIX
La matriz puede tomar muchas formas, pero básicamente hay tres variedades comunes. Cada tipo representa un diferente
grado de autoridad atribuida al director del programa e indirectamente identifica el tamaño relativo de la empresa. Como
ejemplo, en la matriz de la figura 3-6, todos los directores de programas informan directamente al gerente general. Este
tipo de arreglo que funciona mejor para las pequeñas empresas que tienen pocos proyectos y asume que el director
general tiene tiempo suficiente para coordinar las actividades entre sus jefes de proyecto. En este tipo de arreglo, todos los
conflictos entre proyectos se refieren a la gerente general para su resolución.
A medida que las empresas crecen en tamaño y el número de proyectos, el director general será cada vez más difícil
actuar como punto focal para todos los proyectos. Una nueva posición debe ser creado, el de director de programas, o
gerente de programas o proyectos, que es responsable de toda la gestión del programa. Véase la Figura 3-7.
Ejecutivos sostienen que un período efectivo de control es de cinco a siete personas. ¿Se aplica esto al director
de gestión de proyectos, así? Considere una empresa que tiene quince
GERENTE
GENERAL
DIRECTOR: Gestión DIRECTOR: DIRECTOR DE

OTROS
de proyectos INGENIERÍA OPERACIONES:
PROYECTO MGR.
X
PROYECTO MGR.
Y
PROYECTO MGR.
Z
Figura 3-7. Desarrollo de un director de gestión de proyectos.
proyectos en marcha a la vez. Hay tres proyectos más de $ 5 millones, siete están entre $ 1 y $ 3 millones, y cinco proyectos son
menos de $ 700.000. Cada proyecto tiene un gestor de proyecto a tiempo completo. Pueden todos los gestores de proyectos de
quince informar a la misma persona? La compañía resolvió este problema mediante la creación de un subdirector de gestión de
proyectos. Todos los proyectos sobre $ 1 millones reportados al director, y todos los proyectos debajo de $ 1 millones se
destinaron a la subdirectora. La justificación del director de pronto cayó en la cuneta cuando descubrió que los problemas más
graves que ocupaban su tiempo se estaban produciendo en proyectos con un volumen de dólares más pequeño, donde la
flexibilidad en el tiempo, el costo y el rendimiento era inexistente y compensaciones eran casi imposibles. Si el director del
proyecto es en realidad un gerente general, entonces el director de gestión de proyectos debe ser capaz de supervisar
eficazmente más de siete directores de proyectos. El lapso de control deseado, por supuesto, puede variar de una compañía a
otra y debe tener en cuenta lo siguiente:
● Las exigencias impuestas a la organización mediante la complejidad de la tarea

● La tecnología disponible
● El entorno externo
● Las necesidades de los miembros de la organización
● Los tipos de clientes y / o productos
La modificación de las estructuras matriciales 115
A medida que las empresas se expanden, es inevitable que surjan nuevos y más complejos conflictos. El control de las
funciones de ingeniería plantea un problema tal:
En caso de que el director del proyecto tiene la responsabilidad última de las funciones de ingeniería de un
proyecto, o debería haber un subdirector del proyecto que depende del director de ingeniería y controla toda la
actividad técnica?
Aunque hay ventajas y desventajas de ambos acuerdos, el problema se resolvió en la empresa mencionada
anteriormente cuando los proyectos se hizo tan grande que el director del proyecto fue incapaz de manejar tanto
las funciones de ingeniería de proyectos y gestión de proyectos. A continuación, como se muestra en la Figura 3-8,
un ingeniero jefe de proyecto fue asignado a cada proyecto como director adjunto del proyecto, pero permaneció
funcionalmente asignado al director de ingeniería. El director del proyecto era ahora responsable de las
consideraciones de tiempo y de costos, mientras que el ingeniero del proyecto se refiere a las prestaciones
técnicas. El ingeniero del proyecto puede ser “sólido” verticalmente y “puntos” horizontalmente, o viceversa.
También hay situaciones en las que el ingeniero del proyecto puede ser “sólida” en ambas direcciones. La decisión
por lo general recae en el director de ingeniería. Por supuesto,
directores de ingeniería suelen exigir que el ingeniero del proyecto sea sólido verticalmente con el fin de dar a la
dirección técnica. Como un director de ingeniería declaró: “Sólo los ingenieros que informan a mí tendrán la autoridad
para dar dirección técnica a otros ingenieros. Después de todo, ¿cómo puedo ser responsable de la integridad técnica
del producto cuando la dirección viene de fuera de mi organización?”
Esta subdivisión de funciones es necesaria con el fin de controlar adecuadamente los proyectos grandes. Sin embargo, para proyectos
pequeños, digamos $ 100,000 o menos, es bastante común en los proyectos de I + D para
GERENTE
GENERAL
DIRECTOR: MGT DIRECTOR: DIRECTOR DE

OTROS
proyecto. INGENIERÍA OPERACIONES:
INGENIERIA DE OTRAS
PROYECTO UNIDADES
X MANAGER X
MANAGER Y Y
MANAGER Z Z
CONTROL DE OFICINA DEL PROYECTO
La Figura 3-8. La colocación de la ingeniería del proyecto en la oficina del proyecto.

HABILIDADES TÉCNICAS
ALTO
BAJO
HABILIDADES HUMANAS
JOVEN Administrativo SUPERVISOR MEDIO ALTO DIRECTIVO PRESIDENTE

EMPLEADO experimentado GERENTE OFICIAL
Figura 3-9. Filosofía de gestión.
un ingeniero para servir como el director del proyecto, así como el ingeniero del proyecto. En este sentido, el director del
proyecto debe tener experiencia técnica, no sólo la comprensión. Además, este individuo todavía puede estar unido a una
unidad de soporte de ingeniería funcional distinta ingeniería de proyectos. A modo de ejemplo, un departamento de
ingeniería mecánica recibe un contrato del gobierno de $ 75.000 a realizar pruebas en un nuevo material. La propuesta ha
sido escrito por un ingeniero adscrito al Departamento. Cuando se adjudique el contrato, este individuo, aunque no en el
departamento de ingeniería de proyectos, puede cumplir el papel de jefe de proyecto e ingeniero de proyectos al mismo
tiempo informar al gerente del departamento de ingeniería mecánica. Esta disposición funciona mejor (y es rentable) para
proyectos de corta duración que atraviesan un número mínimo de unidades funcionales.
Por último, hay que analizar las características de un ingeniero de proyectos. En la Figura 3-9, la mayoría de la gente se coloque el
director del proyecto a la derecha del centro con las habilidades humanas más fuertes que las habilidades técnicas, y el ingeniero del
proyecto a la izquierda del centro con habilidades técnicas más fuertes que las habilidades humanas. ¿A qué distancia del punto central
será el director del proyecto y el ingeniero de proyecto? Hoy en día, muchas empresas se están fusionando la gestión de proyectos e
ingeniería de proyectos en una sola posición. Esto se puede ver en la Tabla 3-7. El director del proyecto y el proyecto
TABLA 3-7. PROYECTO DE GESTIÓN DE COMPARACIÓN CON PROYECTO DE INGENIERÍA
Gestión de proyectos Ingenieria de PROYECTO
• la planificación total del proyecto • La planificación total del proyecto

• El control de costos • Control de costes
• control de la programación • Control Horario
• Especificaciones del Sistema • Especificaciones del Sistema
• Soporte logístico • Soporte logístico
• contrato control • Control de la configuración

• Preparación de la memoria y la distribución • Fabricación, pruebas y producción técnica
• Obtención el apoyo del liderazgo
• Identificación de los requisitos de

fiabilidad y mantenibilidad
• dotación de personal
• programación de prioridad
• Sistemas de Información Gerencial

Centro de Peritaje de Gestión de Proyectos 117
ingeniero tiene funciones similares por encima de la línea, pero diferentes los de abajo de la línea. 17 La principal razón para la
separación de la gestión de proyectos de ingeniería del proyecto es para que el ingeniero de proyectos seguirá siendo “sólida”
para el director de ingeniería con el fin de tener la plena autoridad para dar dirección técnica de la ingeniería.
3.8 el Fuerte, débil, o equilibrado matricial
PMBOK ® Guía, 4ª Edición estructuras matriciales pueden ser fuertes, débiles o equilibrada. La fuerza de la
la matriz se basa en quién tiene más influencia sobre el rendimiento diario
Estructuras organizativas de la matriz
de los trabajadores: el director del proyecto o los gerentes de línea. Si el director del proyecto tiene más influencia sobre
Figuras 2-8, 2-9, 2-10
el trabajador, a continuación, las funciones de estructura de matriz como
una matriz sólida como se ve a través de los ojos del director del proyecto. Si el gerente de línea tiene más influencia que hace el
director del proyecto, a continuación, la organización funciona como una matriz débil como se ve por el director del proyecto.
El diferenciador más común entre una matriz fuerte y débil es donde reside el dominio de la tecnología: gerente o
gerentes de línea de proyecto. Si el director del proyecto tiene un dominio de la tecnología y es reconocido por los gerentes
de línea y los trabajadores como ser un experto técnico, a continuación, los gerentes de línea permitirán a los trabajadores a
tomar la dirección técnica del director del proyecto. Esto resultará en una estructura de matriz sólida. Los trabajadores
buscar soluciones a sus problemas desde el primer director del proyecto y los gerentes de segunda línea. Lo contrario es
cierto para una matriz débil. Los gerentes de proyecto en una matriz sólida generalmente poseen más autoridad que en una
matriz débil.
Cuando una empresa desea una matriz sólida, el director del proyecto es generalmente promovida desde dentro de la
organización y puede haber tenido asignaciones en varias funciones de línea en toda la organización. En una matriz débil,
la empresa puede contratar fuera de la organización, pero al menos debe exigir que la persona seleccionada entender la
tecnología y la industria.
3.9 CENTRO DE ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS
En las empresas basadas en proyectos, la creación de una división de gestión de proyecto es aceptado fácilmente
como una necesidad para hacer negocios. tructuración organizativa
1.4.4 Oficina de Gestión de Proyectos
Turing muy a menudo puede ocurrir en base a los cambios ambientales y al cliente
necesariamente. En las organizaciones conducido fuera del proyecto-, los empleados son menos tolerantes a los cambios organizativos.
Poder, autoridad, y el césped se vuelven importantes. La implementación de una división separada para la gestión de proyectos es
extremadamente difícil. La resistencia puede llegar a ser tan fuerte que todo el proceso de gestión de proyectos puede sufrir.
Recientemente, las compañías conducido fuera del proyecto-han creado centros de experiencia en gestión de proyectos.
Estos centros no son necesariamente las organizaciones formales de línea, pero más informales comités cuyos miembros pueden
venir de cada unidad funcional de la empresa. La asignación al centro de la experiencia puede ser a tiempo parcial o a tiempo
completo; puede ser sólo para seis
17. Contratación, fiabilidad y facilidad de mantenimiento pueden caer bajo la responsabilidad del ingeniero de proyectos en algunas empresas.
meses a un año; y puede o no puede requerir a la persona para gestionar proyectos. Por lo general, el centro de experiencia
tiene como su carta:
● Para desarrollar y actualizar una metodología para la gestión de proyectos. La metodología general recomienda
una gestión informal proyecto.
● Para actuar como un facilitador o entrenador en la realización de programas de formación de gestión de proyectos.
● Para proporcionar asistencia de gestión de proyectos a cualquier empleado que es actualmente la gestión de proyectos y
requiere apoyo en la planificación, programación y control de proyectos.
● Para desarrollar o mantener los archivos en “lecciones aprendidas” y ver que esta información se pone a disposición de todos los
administradores de proyectos.
Dado que estos centros no representan una amenaza para el poder y la autoridad de los gerentes de línea, el apoyo es generalmente fácil de obtener.
LAYERING 3.10 MATRIZ
estratificación Matrix se puede definir como la creación de una matriz dentro de una segunda matriz. Por ejemplo, una empresa puede
tener una matriz total de la compañía, y cada división o departamento (es decir, ingeniería de proyectos) puede tener su propia matriz
internalizada. En la situación de una matriz dentro de una matriz, todas las matrices son las operaciones formales.
estratificación matriz también puede ser una mezcla de las organizaciones formales e informales. existe la matriz formal para el
flujo de trabajo, pero también puede existir una matriz informal para el flujo de información. También hay autoridad matrices, matrices de
liderazgo, matrices de información y matrices dirección técnica informales.
Un ejemplo de estratificación sería la matriz multidimensional, que se muestra en la figura 3-10, donde cada rebanada
representa o bien tiempo, distancia, o área geográfica. Por ejemplo, una Nueva York
La figura 3-10. La matriz multidimensional.

La selección de la forma de organización 119
banco utiliza una matriz multinacional para controlar las operaciones en países extranjeros. En este caso, cada país
extranjero representaría un sector diferente de la matriz total.
3,11 SELECCIÓN la forma de organización
PMBOK ® Guía, 4ª Edición La gestión del proyecto ha madurado como una consecuencia de la necesidad de desarrollar y
producir proyectos complejos y / o grandes en el menor tiempo posible, dentro de
2.4 Influencias de organización
costo anticipado, la fiabilidad y el rendimiento necesarios, y (cuando aplicabilidad
capaces) de lograr un beneficio. Sentado que las organizaciones se han vuelto tan complejos que las estructuras y relaciones de organización
tradicionales ya no permiten una gestión eficaz, ¿cómo pueden los ejecutivos a determinar qué forma de organización es mejor, sobre todo
porque algunos proyectos tienen una duración de sólo unas pocas semanas o meses, mientras que otros pueden tardar años?
Para responder a esta pregunta, primero debemos determinar si existen las características necesarias para justificar
una forma de organización de gestión de proyectos. En términos generales, el enfoque de gestión de proyectos se puede
aplicar de manera efectiva a una empresa de una sola vez que es 18:
● Definible en términos de una meta específica

● Infrecuente, único, o desconocido a la organización actual
● Compleja con respecto a la interdependencia de las tareas detalladas
● Crítica para la empresa
Una vez que se selecciona un grupo de tareas y considera que es un proyecto, el siguiente paso es definir los tipos de
proyectos, que se describe en la Sección 2.5. Estos incluyen individual, personal, especial, y la matriz o proyectos de agregado.
Por desgracia, muchas empresas no tienen una definición clara de lo que es un proyecto. Como resultado, los equipos
grandes proyectos se construyen a menudo para pequeños proyectos cuando podrían ser manejados con mayor rapidez y
eficacia por alguna otra forma estructural. Todas las formas estructurales tienen sus ventajas y desventajas, pero el enfoque
de gestión de proyectos parece ser la mejor alternativa posible.
Los factores básicos que influyen en la selección de una forma de organización del proyecto son:
● tamaño del proyecto
● duración del proyecto
● La experiencia con la organización de gestión de proyectos

● La filosofía y la visibilidad de la gestión de nivel superior
● Localización del proyecto
● Recursos disponibles
● aspectos únicos del proyecto
18. John M. Stewart, “Realización de Proyecto de Trabajo de Gestión”. Reproducido con permiso del Horizontes de negocios,
Fall 1965 (p. 54). Copyright © 1964 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
instalaciones de Desarrollo
Proyectos provisionales bienes de capital
Proyectos en curso bienes de capital
Negocios en curso
Figura 3-11. el desarrollo de la matriz en la fabricación.
Este último elemento requiere más comentarios. La gestión de proyectos (especialmente con una matriz)
generalmente funciona mejor para el control de los recursos humanos y por lo tanto puede ser más aplicable a
proyectos de gran densidad de mano de obra en lugar de proyectos de capital intensivo. organizaciones intensivas
en trabajo tienen gestión formal del proyecto, mientras que las organizaciones de capital intensivo pueden utilizar
gestión informal proyecto. Figura 3-11 muestra cómo la gestión de la matriz fue implementado por un fabricante de
equipo eléctrico. La empresa decidió utilizar la gestión matricial fragmentada para proyectos de desarrollo de
instalaciones. Después de observar el éxito de la matriz fragmentada, los ejecutivos ampliaron las operaciones con
matrices para incluir proyectos en curso intermedios y bienes de capital. Los tres primeros niveles son fáciles de
implementar. El cuarto nivel, los negocios en curso,
Cuatro parámetros fundamentales deben analizarse al considerar la implementación de una forma de organización del
proyecto:
● La integración de dispositivos
● estructura de autoridad
● distribución de influencia
● Sistema de informacion
La gestión de proyectos es un medio de integración de todos los esfuerzos de la compañía, especialmente la investigación y el
desarrollo, mediante la selección de una forma de organización adecuada. Dos preguntas surgen cuando pensamos en el diseño de la
organización para facilitar el trabajo de los integradores 19:
● ¿Es mejor establecer un departamento de integración formal, o simplemente para establecer la integración de posiciones
independientes el uno del otro?
● Si las posiciones que integran individuales se configuran, cómo deben estar relacionados con la estructura más grande?
Vol. 2, 1971, pp. 90-107.
la integración informal funciona mejor si, y sólo si, la colaboración efectiva se puede lograr entre las unidades en conflicto. Sin
ninguna autoridad claramente definida, el papel del integrador es simplemente para actuar como un medio de intercambio a través de la
interfaz de dos unidades funcionales. A medida que el tamaño de los aumentos de la organización, las posiciones formales de integración
deben existir, especialmente en situaciones en conflicto intenso puede ocurrir (por ejemplo, la investigación y el desarrollo).
No todas las organizaciones tienen una estructura de matriz pura para lograr esta integración. Muchos problemas se
pueden resolver simplemente a través de la cadena de mando, en función del tamaño de la organización y de la naturaleza del
proyecto. La organización necesaria para lograr el control del proyecto puede variar en tamaño de una persona a varios miles de
personas. La estructura organizativa necesaria para el control eficaz de los proyectos se rige por los deseos de los mejores
circunstancias de gestión y de proyectos.
La alta dirección debe decidir sobre la estructura de autoridad que controle el mecanismo de integración. La
estructura de autoridad puede variar de autoridad funcional puro (gestión tradicional), a la autoridad producto
(gestión de producto), y finalmente a la autoridad dual (gestión de la matriz). Este intervalo se muestra en la figura
3-12. Desde el punto de vista de gestión, formas de organización a menudo se seleccionan en función de la
cantidad máxima autoridad de gestión desea delegar o entrega.
Integración de las actividades a través de fronteras funcionales se puede realizar también por la influencia. Influencia incluye
factores tales como la participación en la planificación y aprobación del presupuesto, cambios en el diseño, la ubicación y el tamaño de las
oficinas, salarios, y así sucesivamente. Influencia también puede reducir la burocracia administrativa y desarrollar una organización informal
mucho más unificado.
estructuras matriciales se caracterizan por ser fuerte o débil basado en la influencia relativa que el director del
proyecto posee sobre los recursos asignados funcionales. Cuando el
INFLUENCIA DE PRODUCTOS EN LA TOMA DE DECISIONES
influencia relativa
INFLUENCIA DE FUNCIONAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES
1 2 3
ORGANIZACION FUNCIONAL organización matricial ORGANIZACIÓN DEL PRODUCTO
A. autoridad funcional AUTORIDAD AUTORIDAD DE PRODUCTOS

ESTRUCTURA DUAL ESTRUCTURA
SEGUNDO. GRUPOS DE ACCIÓN DEL PRODUCTO GRUPOS DE ACCIÓN FUNCIONALES
equipos Producto Los equipos funcionales
Los gerentes de producto Los gerentes funcionales
DEPARTAMENTOS DE departamentos
PRODUCTOS funcionales
DO. dependencia funcional INFORMACIÓN Y DUAL INFORME DE PRODUCTOS

SISTEMA SISTEMA DE REPORTE SISTEMA
Figura 3-12. La gama de alternativas. Fuente: Jay R. Galbraith, “organización matricial diseños.” Reproducido con permiso del Horizontes
de negocios, De febrero de 1971 (p. 37). Copyright © 1971 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
director del proyecto tiene más “influencia relativa” sobre el rendimiento de los recursos asignados que lo hace el gerente
de línea, la estructura de la matriz es una matriz sólida. En este caso, el director del proyecto por lo general tiene el
conocimiento para proporcionar la dirección técnica, asignar responsabilidades, e incluso puede tener una fuerte entrada
en la evaluación del desempeño del personal asignado. Si el saldo de influencia se inclina a favor de la gerente de línea,
entonces la matriz se conoce como una matriz débil.
Los sistemas de información también desempeñan un papel importante. Anteriormente hemos dicho que una de las
ventajas de varias estructuras de gestión de proyectos es la capacidad de tomar decisiones rápidas y oportunas tanto con una
respuesta casi inmediata a los cambios ambientales. Los sistemas de información están diseñados para obtener la información
correcta a la persona adecuada en el momento adecuado de una manera rentable. funciones de la organización deben facilitar el
flujo de información a través de la red de gestión.
Galbraith ha descrito factores adicionales que pueden influir en la selección de la organización. Estos factores son 20:
● Diversidad de las líneas de productos
● Velocidad de cambio de las líneas de productos
● Interdependencias entre subunidades

● Nivel de tecnología
● La presencia de economías de escala
● tamaño de la organización
Una diversidad de líneas de proyectos requiere tanto de nivel superior y los gerentes funcionales para mantener el
conocimiento en todas las áreas. La diversidad hace que sea más difícil para los administradores para hacer estimaciones realistas
sobre la asignación de recursos y el control de tiempo, costo, horarios, y la tecnología. El enfoque de sistemas de gestión requiere
suficiente información y alternativas que estén disponibles para que las compensaciones efectivas se pueden establecer. Por la
diversidad en un entorno de alta tecnología, la elección de la organización podría, de hecho, ser un compromiso entre el flujo de
trabajo y el flujo de información. Diversidad tiende hacia fuerte autoridad y control del producto.
Muchas organizaciones funcionales se consideran empresas dentro de una empresa y se enorgullecen de su

independencia. Esta actitud plantea un grave problema en tratar de desarrollar un ambiente sinérgico. El manejo exitoso
proyecto requiere que las unidades funcionales reconocen la interdependencia que debe existir para que la tecnología
sea compartida y fechas programadas que deben cumplirse. También se requiere interdependencia con el fin de
desarrollar fuertes canales de comunicación y coordinación.
El uso de las nuevas tecnologías plantea un grave problema en que la experiencia técnica debe ser establecida en todas las
especialidades, incluyendo la ingeniería, producción, control de materiales, y la seguridad. El mantenimiento de la experiencia
técnica funciona mejor en fuertes disciplinas funcionales, siempre que la información no se compra fuera de la organización. El
problema principal, sin embargo, es cómo comunicar esta experiencia a través de líneas funcionales. unidades de I + D
independientes se pueden establecer, en oposición a la integración de I + D en los esfuerzos de rutina de cada departamento
funcional. requisitos de control de la organización son mucho más difíciles en las industrias de alta tecnología con la investigación y
desarrollo en curso que con los grupos de producción de puros.
20. Jay R. Galbraith, “organización matricial diseños.” Reproducido con permiso del Horizontes de negocios, febrero
1971, pp. 29-40. Copyright © 1971 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
Economías de escala y el tamaño también pueden afectar a la selección de la organización. Las economías de escala son
más a menudo controlados por la cantidad de recursos físicos que una empresa tiene disponible. Por ejemplo, una empresa con
instalaciones y recursos limitados que le resulte imposible competir con otras empresas a la producción o la licitación pública para
los productos en dólares de mayor volumen. Dicha empresa debe depender en gran medida el mantenimiento de múltiples
proyectos (o productos), cada uno de bajo coste o volumen, mientras que una organización más grande puede necesitar sólo tres o
cuatro proyectos lo suficientemente grandes como para sostener la organización. Cuanto mayores son las economías de escala,
más la organización tiende a favorecer la gestión funcional puro.
El tamaño de la organización es importante, ya que puede limitar la cantidad de experiencia técnica en las economías de
escala. Mientras que el tamaño puede tener poco efecto sobre la estructura organizativa, tiene un grave impacto en las economías
de escala. Las pequeñas empresas, por ejemplo, no pueden mantener mucho personal especializado y, por lo tanto, incurrir en un
coste mayor para la especialización perdido y las economías de escala perdidas.
Los cuatro factores descritos anteriormente para la selección de la forma de organización junto con las seis alternativas de
Galbraith pueden considerarse como universal. Más allá de estos factores universales, hay que fijarse en la empresa en términos
de su producto, base de negocios y personal. Goodman ha definido un conjunto de subfactores relacionada con grupos de I + D 21:
● Borrar ubicación de la responsabilidad

● La facilidad y la exactitud de la comunicación
● El control eficaz de costos
● Capacidad de proporcionar una buena supervisión técnica
● La flexibilidad de la dotación de personal
● Importancia para la empresa

● capacidad de reacción rápida a los cambios repentinos en el proyecto
● Complejidad del proyecto
● Tamaño del proyecto con relación a otros trabajos en la casa
● Forma deseada por el cliente
● Capacidad de proporcionar un camino claro para la promoción individual
Goodman pidió a los directores generales y jefes de proyecto para seleccionar de la lista anterior y clasificar los factores de
más importante a menos importante en el diseño de una organización. Con una excepción, la flexibilidad de colocación de personal
de la respuesta de ambos grupos correlacionados con un coeficiente de 0,811. Borrar ubicación de la responsabilidad fue visto
como el factor más importante, y un camino para la promoción de la menos importante.
Middleton llevó a cabo una encuesta por correo a las empresas aeroespaciales en un intento de determinar hasta qué punto las
empresas que utilizan la gestión de proyectos cumplan sus objetivos. Se recibieron cuarenta y siete respuestas. Las tablas 3-8 y 3-9
identifican los resultados. Middleton declaró: “En la evaluación de los resultados de la encuesta, parece ser que una empresa tomando
el enfoque de la organización del proyecto puede estar razonablemente seguro de que mejorará los controles y los clientes (fuera de la
empresa) las relaciones, pero las operaciones internas será más complejo. ” 22
21. Richard A. Goodman, “Preferencia de organización en Investigación y Desarrollo” Relaciones humanas, Vol. 3, No. 4, 1970, pp. 279-298.
22. Reproducido con permiso del Harvard Business Review. De CJ Middleton, “Cómo configurar una organización Proyecto” Harvard Business
Review, Marzo-abril 1967, pp. 73-82. Copyright © 1967 por la Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos
reservados.
TABLA 3-8. Ventajas de la compañía importante de la gestión PROYECTO
ventajas Ciento de los encuestados
• Un mejor control de proyectos 92%

• las relaciones mejores clientes 80%
• Menor tiempo de desarrollo de productos 40%
• Bajos costos de los programas 30%
• Mejora de la calidad y fiabilidad 26%
• mayores márgenes de beneficio 24%
• Un mejor control sobre la seguridad del programa 13%
Otros beneficios
• Una mejor visibilidad del proyecto y enfoque en los resultados
• Mejora de la coordinación entre las divisiones empresa que realiza trabajos en el proyecto
• Una moral más alta y una mejor orientación de la misión para los empleados que trabajan en el proyecto
• Acelerado desarrollo de los directivos debido a la amplitud de las responsabilidades del proyecto
Fuente: Reproducido con autorización de Harvard Business Review. Una exhibición de “Cómo configurar una organización de Proyecto”, por
CJ Middleton, marzo-abril, 1967 (pp. 73-82). Copyright © 1967 por la Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
La forma en que operan las empresas de su organización del proyecto que sin duda afectará a la organización, tanto
durante la operación del proyecto y después de que el proyecto se ha completado y se han disuelto personal. Los efectos
globales en la empresa deben examinarse desde un punto de vista personal y control de costes. Esto se logrará, en
profundidad, en capítulos posteriores. Aunque la gestión de proyectos es cada vez mayor, la creación de una organización de
proyecto no garantiza necesariamente que un objetivo asignado se llevará a cabo con éxito. Por otra parte, las debilidades
pueden desarrollar en las áreas de mantenimiento de la capacidad y los cambios estructurales.
TABLA 3-9. DESVENTAJAS empresa importante en gestión de proyectos
desventajas Ciento de los encuestados
• operaciones internas más complejas 51%

• La inconsistencia en la aplicación de la política de la empresa 32%
• Menor utilización de personal 13%
• Altos costos de los programas 13%
• Más difícil de manejar 13%
• márgenes de beneficio más bajos 2%
otras desventajas
• Tendencia a que los grupos funcionales descuidar su trabajo y dejar que la organización del proyecto hacer todo
• El exceso de desplazamiento de personal de proyecto en proyecto
• La duplicación de las habilidades funcionales en la organización del proyecto
Fuente: Reproducido con autorización de Harvard Business Review. Una exhibición de “Cómo configurar una organización de Proyecto”, por
CJ Middleton, marzo-abril, 1967 (pp. 73-82). Copyright © 1967 por la Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
La estructuración de la Compañía Pequeño 125
Un resultado casi predecible de utilizar el enfoque de gestión de proyectos es el aumento de los puestos de dirección.
Killian se describen los resultados de dos encuestas 23:
Una empresa comparó la estructura de organización y gestión, tal como existía antes de que comenzara la formación de unidades
de obra con la estructura que existía después. El número de departamentos había aumentado de 65 a 106, mientras que el empleo
total se mantuvo prácticamente igual. El número de empleados para todos los supervisores se había reducido desde 13,4 hasta
12,8. La compañía llegó a la conclusión de que una de las principales causas de este cambio fue los grupos de proyecto [véase la
nota 26 para el artículo de referencia].
Otra compañía descubrió prueba de su conclusión cuando se contó el número de segundo nivel y puestos de
dirección superiores. Se encontró que tenía 11 más vicepresidentes y directores, 35 administradores más, y 56 más
supervisores de segundo nivel. A pesar de que la compañía atribuyó parte de este crecimiento a una mejora de los
títulos, el efecto de la organización del proyecto fue la creación de 60 puestos más de gestión.
Aunque la organización del proyecto es una entidad especializada, orientada a la tarea, rara vez, o nunca, existe aparte de la
estructura tradicional de la organización. 24 Todas las estructuras de gestión de proyectos se superponen la estructura tradicional. Por
otra parte, las empresas pueden tener más de una forma de organización del proyecto en la existencia de una sola vez. Un producto
de acero importante, por ejemplo, tiene una estructura de matriz para la I + D y una estructura de producto en otra parte.
La aceptación de una estructura de gestión de proyectos es un paso de gigante de la cual no puede haber ningún cambio.
La compañía puede tener que crear más puestos de dirección sin cambiar los niveles totales de empleo. Además, la
incorporación de una organización del proyecto está casi siempre acompañada por la mejora de los puestos de trabajo. En
cualquier caso, la administración debe darse cuenta de que cualquier proyecto se selecciona estructura de gestión, será
necesario un estado de equilibrio dinámico.
3,12 Estructurar la sociedad SMALL
pequeñas y medianas empresas en general, prefieren tener el informe el director del proyecto bastante alto en la cadena de mando,
a pesar de que el director del proyecto puede estar trabajando en un proyecto relativamente baja prioridad. Los gerentes de proyecto
son generalmente vistos como una amenaza menor en las organizaciones pequeñas que en las de mayor tamaño, lo que crea un
problema menor si denuncian lo alto.
La organización de la pequeña empresa para proyectos implica dos cuestiones principales:
● Cuando el director del proyecto debe ser colocado dentro de la organización?

● Son la mayoría de los proyectos internos o externos a la organización?
Vol. 2, 1971, pp. 90-107.
24. R. Allen Janger, “Anatomía de la organización del proyecto,” Negocios registro de gestión, Noviembre de 1963, pp. 12-18.
Estas dos preguntas están implícitamente relacionados. Ya sea para proyectos grandes y complejos o aquellos que involucran a
los clientes externos, los directores de proyectos generalmente informan a un alto nivel en la organización. Para proyectos pequeños o
internos, el director del proyecto informa a un gestor de medios o lowerlevel.
pequeñas y medianas empresas han tenido mucho éxito en la gestión de proyectos internos que utilizan la gestión de
proyectos del departamento (ver Figura 3-2), especialmente cuando sólo unos pocos grupos funcionales deben interconectarse entre
sí. Muy a menudo, se permiten los gerentes de línea a usar sombreros múltiples y también actúan como gestores de proyectos,
reduciendo así la necesidad de la contratación de gerentes de proyecto adicionales.
Los clientes externos a la organización son por lo general una impresión favorable si una pequeña empresa
identifica un jefe de proyecto que está dedicado y comprometido con su proyecto, aunque sólo sea en una base a
tiempo parcial. De esta manera los clientes de fuera, sobre todo a través de un entorno de licitación pública,
responden favorablemente a una estructura matricial, incluso si la estructura de la matriz es simplemente lavaojos
para el cliente. Por ejemplo, considere la estructura de la matriz se muestra en la figura 3-13. Ambos grandes y
pequeñas empresas que operan en una matriz generalmente se desarrollan un organigrama separado para cada
cliente. Figura 3-13 representa el organigrama que se presentará a la Compañía Alfa. El proyecto de la Compañía
Alfa se identificaría con líneas gruesas y se coloca inmediatamente por debajo del vicepresidente,
independientemente de la prioridad del proyecto. Después de todo,
PRESIDENTE
MARKETING VP vicepresidente de ingeniería PRODUCCIÓN VP ADMINISTRACIÓN VP
ALPHA CO. BOB

RAY
BETA IBM
CO. GAMMA
CO. DELTA
CO.
FIGURA 3-13. Matriz para una pequeña empresa.

La estructuración de la Compañía Pequeño 127
Figura 3-13 también identifica otros dos puntos clave que son importantes para las pequeñas empresas. En primer
lugar, sólo el nombre del director del proyecto de la Compañía Alfa, Bob Ray, necesita ser identificado. La razón de esto es
que Bob Ray también puede ser el director del proyecto para uno o más de los otros proyectos, y por lo general no es una
buena práctica para dejar que el cliente sabe que Bob Ray tendrá lealtades divididas entre varios proyectos. En realidad, el
organigrama se muestra en la figura 3-13 es para una empresa de máquina herramienta que emplea a 280 personas, con
cinco mayores y menores de treinta proyectos. La empresa cuenta con sólo dos jefes de proyecto a tiempo completo. Bob
Ray gestiona los proyectos de alfa, gamma y delta Empresas; el proyecto Beta Compañía tiene el segundo jefe de proyecto
a tiempo completo; y el proyecto de IBM está siendo gestionado personalmente por el vicepresidente de ingeniería,
El segundo punto clave es que las pequeñas empresas en general no deben identificar los nombres de los empleados funcionales
debido a que:
● Los empleados funcionales son, probablemente, a tiempo parcial.
● Por lo general, es mejor en pequeñas empresas para todas las comunicaciones que se transmitan a través del director del
proyecto.
Otro ejemplo de cómo una estructura de matriz simple se puede utilizar para impresionar a los clientes se muestra en la
figura 3-14. La empresa identificada aquí en realidad emplea sólo treinta y ocho personas. Muy pequeñas empresas suelen
asignar el departamento estimar reportar directamente al presidente, como se muestra en la figura 3-14. Además, los
ingenieros de alto nivel, que parecen
PRESIDENTE
ESTIMACIÓN CONTABILIDAD
vicepresidente de ingeniería PRODUCCIÓN VP
INGENIERÍA DE GERENTE DE LA PLANTA GERENTE DE LA PLANTA

REDACCIÓN PUESTA EN MARCHA
DISEÑO PANELES RIELES
ingeniero
superior
ingeniero
superior
Figura 3-14. Matriz para una pequeña empresa.

sea actuando en el papel de gestores de proyectos, puede ser simplemente los jefes de departamento para elaboración, puesta en
marcha, y la ingeniería / o el diseño. Sin embargo, desde la perspectiva del cliente exterior, la compañía tiene un gerente de proyecto
dedicado y comprometido para el proyecto.
3,13 UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATÉGICO (SBU)

Gestión de proyectos
Durante los últimos diez años, las grandes empresas han reestructurado en unidades estratégicas de negocio (UEN). Un SBU es una
agrupación de unidades funcionales que tienen la responsabilidad de ganancias (o pérdidas) de parte de las empresas centrales de la
organización. Figura 3-15 muestra cómo uno de los proveedores de automoción reestructurados en tres SBUs; una para Ford,
Chrysler y General Motors. Cada unidad estratégica de negocio es lo suficientemente grande como para mantener sus propios
gestores de proyectos y programas. El ejecutivo a cargo de la unidad estratégica de negocios puede actuar como patrocinador para
todos los directores de programas y de proyectos dentro de la SBU. El principal beneficio de este tipo de gestión de proyectos SBU es
que permite la SBU para trabajar más estrechamente con el cliente. Se trata de una estructura de organización centrada en el cliente.
Es posible que algunos recursos sean compartidos a través de varias unidades de negocios. Las plantas de fabricación
pueden llegar a apoyar más de un SBU. Además, la empresa puede proporcionar los recursos para la contabilidad de costes,
gestión de recursos humanos y la formación.
Una estructura organizativa más reciente, y una más compleja, se muestra en la figura 3-16. En esta estructura, cada SBU
puede terminar utilizando la misma plataforma (es decir, del sistema de propulsión, el chasis y otros componentes por debajo).
Los gerentes son responsables de la plataforma para el diseño y mejoras de cada plataforma, mientras que los directores de los
programas deben adaptarse SBU esta plataforma para un nuevo modelo de automóvil. Este tipo de matriz es multidimensional la
medida en que cada SBU ya podría tener una matriz interna. Además, cada planta de fabricación podría
SBU Programas Programas Programas

Ford SBU GM SBU Chrysler
Los directores
de programas
Figura 3-15. gestión de proyectos unidad estratégica de negocio.

Gestión de transición 129
SBU SBU SBU

Los directores de
Plataforma de programa SBU
Gestión de
Proyectos
Plataforma
Plataforma
Plataforma
Figura 3-16. SBU gestión de proyectos mediante la gestión de la plataforma.
estar ubicadas fuera del territorio continental de Estados Unidos, haciendo de esta estructura de una matriz multinacional y
multidimensional.
3.14 GESTIÓN DE TRANSICIÓN
rediseño organizacional está ocurriendo a un ritmo rápido debido a los ciclos de vida de los productos más cortos, que cambia
rápidamente entornos, acelerado el desarrollo de sistemas de información sofisticados, y aumento de la competitividad del
mercado. Debido a estos factores, más compañías están considerando las organizaciones de gestión de proyectos como una
solución.
¿Por qué algunas empresas podido implementar este cambio en un corto período de tiempo, mientras que otras
empresas requieren años? La respuesta es que la implementación exitosa requiere de una buena gestión de transición.
gestión de transición es el arte y la ciencia de la gestión del período de conversión de un diseño de la

organización a otra. gestión de transición requiere una comprensión de los temores de los nuevos objetivos,
metas, roles, expectativas y empleados.
Se realizó una encuesta de ejecutivos, gerentes y empleados en treinta y ocho empresas que habían implementado
gestión de la matriz. Casi todos los ejecutivos consideraron que el mayor éxito podría lograrse mediante la formación y la
educación adecuada, tanto durante como después de la transición. Además de la formación, los ejecutivos indicaron que los
siguientes desafíos quince deben tenerse en cuenta durante la transición:
● Transferencia de poder. Algunos gerentes de línea les resultará muy difícil aceptar otra persona la gestión de sus
proyectos, mientras que algunos gerentes de proyecto tendrán dificultades para dar órdenes a los trabajadores que
pertenecen a otra persona.
● Confianza. El secreto para una transición exitosa y sin autoridad ejecutiva formal será la confianza entre los
gerentes de línea, entre los directores de proyectos, y entre el proyecto y los gerentes de línea. Toma tiempo para
que la confianza se desarrolle. La alta dirección debe animar a lo largo del ciclo de vida de transición.
● Policias y procedimientos. El establecimiento de políticas y procedimientos bien aceptados es un proceso lento y

tedioso. Tratar de establecer políticas y procedimientos rígidos al inicio del proyecto dará lugar a dificultades.
● consideración jerárquica. Durante la transición, debe hacerse todo lo posible para reducir al mínimo las
consideraciones jerárquicas que podrían afectar el éxito madurez de la organización.
● programación de prioridad. Las prioridades deben ser establecidas sólo cuando es necesario, no sobre una base continua. Si el
desplazamiento prioridad es continua, se producen confusión y desencanto.

● problemas de personal. Durante la transición no habrá problemas de personal provocados por trasladarse a nuevos
lugares, cambios de estado, y nuevas organizaciones informales. Estos problemas deben ser abordados de manera
continua.
● Comunicaciones. Durante la transición, nuevos canales de comunicación deben ser construidos, pero no a expensas
de los antiguos. fases de transición deben mostrar a los empleados que la comunicación puede ser multidireccional,
por ejemplo, un gerente de proyecto a hablar directamente a los empleados funcionales.
● director del proyecto aceptación. Resistencia a la posición de jefe de proyecto puede ser controlado a través de una
formación adecuada. La gente tiende a resistir lo que no entienden.
● Competencia. A pesar de cierta competencia es saludable dentro de una organización, puede ser
perjudicial durante la transición. La competencia no debe alentar a expensas de la organización total.
● Herramientas. Es una práctica común para cada organización de línea para establecer sus propias herramientas y técnicas.
Durante la transición, se debe hacer ningún intento de forzar a las organizaciones de la línea de apartarse de sus prácticas
actuales. Más bien, es mejor para los administradores de proyectos para el desarrollo de herramientas y técnicas que se
pueden integrar con las de los grupos funcionales.
● En contradicción con las exigencias. Durante la transición y después de la madurez, las demandas contradictorias serán una
forma de vida. La primera vez que se producen durante la transición, deben ser manejados en un “ambiente de trabajo” en
lugar de un estado de crisis.

● Informes. Si cualquier tipo de estandarización se va a desarrollar, debe ser para los informes de estado del
proyecto, sin importar el tamaño del proyecto.
● Trabajo en equipo. La planificación sistemática con una fuerte entrada funcional producirá el trabajo en equipo. El uso de
grupos de planificación durante la transición no va a obtener los compromisos funcionales y necesarios para el proyecto.
● Teoría X-Teoría Y. Durante la transición, empleados funcionales pueden pronto se encuentran ya sea gestionada bajo
Teoría X o Y Teoría enfoques. La gente debe darse cuenta (a través de la formación) que se trata de una forma de vida
en la gestión de proyectos, especialmente durante las crisis.
● Overmanagement costes. Un error frecuente por los ejecutivos piensa que los proyectos se pueden manejar
con menos recursos. Esto por lo general lleva al desastre, porque los costos undermanagement pueden ser
un orden de magnitud mayor que los costos overmanagement.
Consejos para estudiar el PMI ® Proyecto examen de certificación de gestión 131
Transición a una organización matricial basado en los proyectos no es fácil. Los gestores y los profesionales que
contemplan esta medida debe saber:
● planificación y organización de la transición sobre una base de ciclo de vida adecuado facilitarán un cambio
exitoso.
● Formación de los ejecutivos, los gerentes de línea y empleados en el conocimiento de gestión de proyectos, habilidades
y actitudes es fundamental para una transición exitosa y, probablemente, se acortará el tiempo de transición.
● participación de los empleados y la aceptación pueden ser la función más importante durante la transición.
● La fuerza motriz más fuerte de éxito durante la transición es una demostración del compromiso y participación
en la gestión de proyectos por los ejecutivos de alto nivel.
● El comportamiento organizacional se vuelve importante durante la transición.
● Compromisos asumidos por los ejecutivos de alto nivel antes de la transición deben ser preservados durante y después de la
transición.
● Concesiones importantes por la alta dirección vendrán lentamente.
● Horario o de rendimiento compromisos no son aceptables durante la transición; sobrecostos pueden ser
aceptables.
● Conflicto entre los participantes aumenta durante la transición.
● Si los directores de proyectos están dispuestos a manejar con autoridad sólo implícita durante la transición, entonces el tiempo
total de transición puede ser reducido drásticamente.

● No está claro cómo la transición tiempo tomará.
La transición de una organización clásica o producto a una organización impulsada por proyecto no es fácil. Con la
adecuada comprensión, la formación, el compromiso demostrado, y la paciencia, la transición tendrá una buena oportunidad
de éxito.
3.15 CONSEJOS estudiar para el PMI ® GESTIÓN DE PROYECTOS

examen de certificación
Esta sección se aplica como una revisión de los principios de apoyo a las áreas de conocimiento y grupos de dominio
en el PMBOK ® Guía. Este capítulo aborda:
● Administración de recursos humanos

● Planificación
La comprensión de los siguientes principios es beneficioso si el lector está usando este texto para estudiar para el PMP ® Examen
de Certificación:
● Los diferentes tipos de estructuras organizativas

● Ventajas y desventajas de cada estructura
● En el que la estructura del director del proyecto posee la mayor cantidad de autoridad
● En el que la estructura del director del proyecto posee la menor cantidad de autoridad
● Hay tres tipos de estructuras matriciales
En el Apéndice C, son aplicables las siguientes estudios de caso mini-Dorale Productos:
● Productos Dorale (G) [Gestión de Recursos Humanos]

● Dorale los productos (H) [Gestión de Recursos Humanos]
● Productos Dorale (J) [Gestión de Recursos Humanos]
● Productos Dorale (K) [Gestión de Recursos Humanos]
Las siguientes preguntas de opción múltiple serán útiles en la revisión de los principios de este capítulo:
1. En el que la forma de organización que es más difícil de integrar las actividades del proyecto?
A. clásica / tradicional
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
2. En el que forma la organización sería el director del proyecto poseer la mayor cantidad de
¿autoridad?
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
3. En el que la forma de organización tiene el director del proyecto a menudo tienen la menor cantidad de
¿autoridad?
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
4. En el que la forma de organización es el director del proyecto con menos probabilidades de compartir recursos con otros
proyectos?
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
5. En el que la forma de organización no gestores de proyectos tienen la mayor probabilidad de possess-

ing poder de recompensa y tienen una función de administración de salarios y sueldos? (El proyecto y gerente de línea son la misma
persona.)
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
Problemas 133
6. En el que la forma de organización es el trabajador en el mayor peligro de perder su puesto de trabajo

si el proyecto se cancela?
B. proyectizada
C. matriz Strong
D. matriz Débil
7. En el tipo de estructura de la matriz sería un gestor de proyecto más probable es que tenga una orden de
¿tecnología?
A. matriz Strong
B. matriz Balanced
C. matriz Débil
matriz D. Cross-culturales
RESPUESTAS
1. UNA
2. segundo
3. re
4. segundo
5. UNA
6. segundo
7. UNA
PROBLEMAS
3-1 Se ha escrito mucho acerca de cómo identificar e interpretar las señales que indican que se necesita una nueva forma de
organización. Grinnell y Apple han identificado cinco signos, además de los descritos anteriormente en la sección 3.6 25:
● La administración está satisfecho con sus habilidades técnicas, pero los proyectos no cumplen con el tiempo, costo y otros
requisitos del proyecto.
● Hay un alto compromiso para conseguir que se hagan el trabajo del proyecto, pero una gran fluctuación en qué punto se cumplen las
especificaciones de rendimiento.
● Especialistas altamente talentosos que participan en el proyecto sienten explotados y mal utilizados.
● grupos técnicos particulares o personas culpan constantemente entre sí por no cumplir con las especificaciones o las
fechas de entrega.
● Los proyectos son a tiempo y con las especificaciones, pero los grupos y los individuos no están satisfechos con el logro.
Grinnell y Apple afirman que hay una buena probabilidad de que una estructura de matriz eliminar o aliviar estos problemas.
¿Estás de acuerdo o en desacuerdo? ¿Su respuesta depende del tipo de proyecto? Dar ejemplos o contraejemplos para
defender sus respuestas.
25. Ver nota 16.

3-2 Uno de los problemas más difíciles que enfrenta la gestión es el de cómo reducir al mínimo el tiempo de transición entre el paso de
una forma de organización puramente tradicional a una forma de organización del proyecto. La gestión del cambio es difícil en que la
gestión debe constantemente “proporcionar una formación individual de trabajo en equipo y la resolución de problemas en grupo;
También, proporcionan los grupos de proyecto y funcionales con las tareas para ayudar a construir el trabajo en equipo “.
3-3 ¿Cree que el personal que trabaja en una estructura organizativa del proyecto debe someterse a sesiones de “terapia” o
seminarios de manera regular con el fin de comprender mejor su entorno de trabajo? En caso afirmativo, con qué frecuencia?
¿La frecuencia depende de la forma de organización del proyecto seleccionado, o deben ser tratadas por igual?
3-4 ¿Qué forma de organización que sería mejor para las siguientes estrategias corporativas?
a. Desarrollo, fabricación y comercialización de muchos productos y materiales tecnológicos diversos, pero

interrelacionados
segundo. Tener los intereses del mercado que abarcan prácticamente todas las principales industrias
do. Convertirse en multinacional con un negocio global en rápida expansión

re. Trabajar en un entorno empresarial de cambios rápidos y drásticos, junto con una fuerte competencia
3-5 ¿Cree que la documentación de las relaciones es necesaria con el fin de operar eficazmente en cualquier estructura organizativa del
proyecto? ¿Cómo se relacionan la respuesta a una declaración hecha en el capítulo anterior que cada proyecto puede establecer sus
propias políticas, procedimientos, normas y directivas, siempre y cuando se ajusten a las directrices de la empresa?
3-6 En general, ¿cómo cada uno de los siguientes parámetros influir en su elección de una estructura organizativa?
Explicar sus respuestas con la mayor profundidad posible.
a. El costo del proyecto

segundo. El cronograma del proyecto
do. La duración del proyecto

re. Los requisitos de la tecnología
mi. Las ubicaciones geográficas
F. Las relaciones de trabajo requerido con el cliente
3-7 En general, ¿cuáles son las ventajas y desventajas generales de superposición de una forma de organización
sobre otro?
3-8 En la decisión de ir a una nueva forma de organización, el impacto que deberían de las capacidades de los siguientes grupos
tienen en su decisión?
a. La alta dirección
segundo. Gerencia intermedia
do. los mandos inferiores
3-9 En caso de que una empresa estar dispuesto a aceptar un proyecto que requiere una reestructuración organizativa inmediata? Si es así,
¿qué factores se debe considerar?
3-10 Tabla 2-6 identifica los diferentes ciclos de vida de los programas, proyectos, sistemas y productos. Para cada una de las fases de
los ciclos de vida, seleccionar una forma de organización de proyectos que se siente que funcionaría mejor. Defender tu respuesta con
ejemplos, ventajas y desventajas.
3-11 Un importante productor de acero en los Estados Unidos utiliza una estructura de matriz para la I + D. Una vez que se desarrolló el
producto, se utiliza la estructura organizativa producto. ¿Hay alguna ventaja en esta configuración?
Problemas 135
3-12 Un importante fabricante estadounidense de piezas de automóviles tiene una división que ha existido con éxito durante los
últimos diez años con múltiples productos, una sección de I + D altamente sofisticada, y una estructura tradicional puro. La tasa
de crecimiento durante los últimos cinco años ha sido del 12 por ciento. Casi todos los gerentes de nivel medio y superior que
han trabajado en esta división han recibido ascensos y traslados a cualquier otra división o de la sede corporativa. De acuerdo
con “el libro”, esta división tiene todos los requisitos previos que significa que deben tener una forma de organización del
proyecto de algún tipo, y sin embargo son un gran éxito sin él. Sólo a partir de la cantidad de información que se presenta,
¿cómo se puede dar cuenta de su éxito continuo? ¿Qué opinas serían los principales obstáculos para convencer al personal de
que una nueva forma de organización sería mejor? ¿Cree que el éxito continuo se puede lograr bajo la estructura actual?
3-13 Varios autores sostienen que la tecnología sufre de una forma de organización producto puro, porque no hay un grupo
responsable de la planificación a largo plazo, mientras que la organización funcional pura tiende a sacrificar tiempo y horario.
¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Defender su elección con ejemplos.
3-14 A continuación se presentan tres declaraciones que a menudo se utilizan para describir el entorno de una matriz. ¿Estás de acuerdo o en
desacuerdo? Defender su respuesta.
a. La gestión de proyectos en una matriz permite una utilización más completa del personal.
segundo. El director del proyecto y gerente funcional deben ponerse de acuerdo sobre las prioridades.
do. La toma de decisiones en una matriz requiere continuas compensaciones en tiempo, costo, riesgo técnico, y la incertidumbre.
3-15 Supongamos que usted tiene que seleccionar una forma de organización del proyecto para una empresa pequeña. Para cada
forma descrita en este capítulo, discutir la aplicabilidad e indicar las ventajas y desventajas que se aplican a esta pequeña empresa.
(Es posible que sea necesario determinar primero la base de negocios de la pequeña empresa.)
3-16 ¿Cómo cada persona se identifica a continuación responder a la pregunta: “¿Cuántos jefes tienes?”
a. Gerente de proyecto
segundo. miembro del equipo funcional
do. Gerente funcional
(Repetir para cada forma de organización discutido en este capítulo).
3-17 Si un proyecto eran lo suficientemente grande como para contener sus propios recursos, sería una forma de organización de la matriz sea
aceptable?
3-18 Una de las razones más comunes para no querer adoptar una matriz es el costes administrativos excesivos y tasas de gastos generales que
se acompañan. ¿Es de esperar las tasas de gastos generales a disminuyen a medida que madura la matriz? (No tenga en cuenta otros factores
que pueden influir en las tasas de gastos generales, tales como base de negocios, tasa de crecimiento, etc.)
3-19 ¿Qué tipo de estructura organizativa es la mejor para el personal de I + D para mantenerse en contacto con otros investigadores?
3-20 ¿Qué tipo de forma de organización fomenta el trabajo en equipo de la mejor manera?
3-21 banqueros canadienses han estado utilizando la estructura organizativa de la matriz para crear “banca gerentes generales” para
todos los niveles de un banco. ¿La estructura de la matriz admitir fácilmente a un entorno bancario con el fin de crear futuros directivos?
Podemos considerar un gerente de la sucursal como gerente de proyectos de la matriz?
3-22 Una empresa de servicio público importante en Cleveland tiene lo que se conoce comúnmente como la gestión de proyectos
“fragmentada”, donde cada departamento mantiene los directores de proyectos a través de los puestos de personal. Los gestores de
proyectos de vez en cuando tienen que integrar las actividades que implican departamentos distintos al propio. Cada proyecto normalmente
requiere la participación de varias personas. La compañía también cuenta con gerentes de producto que funciona en una estructura
organizativa proyecto bastante crudo (producto). Recientemente, los gerentes de producto y gestores de proyectos competían por los recursos
dentro de los mismos departamentos.
Para complicar más las cosas, la gestión ha puesto una congelación de la contratación. Última semana de alta dirección
identificó 120 proyectos diferentes que podrían llevarse a cabo. Desafortunadamente, bajo la estructura actual no hay suficientes
jefes de proyecto personal disponible para manejar estos proyectos. Además, la gestión le gustaría hacer un mejor uso de los
recursos escasos funcionales.
El personal del personal sostienen que la solución a los problemas anteriores es el establecimiento de una división de gestión de
proyectos en las cuales habrá un departamento de gestión de proyectos y un departamento de gestión de productos. La gente del
personal se sienten que bajo este arreglo se hará una mejor utilización del personal de línea, y que cada proyecto se pueden ejecutar
con un menor número de personas de personal, proporcionando así la oportunidad para más proyectos. ¿Está de acuerdo o en
desacuerdo, y qué problemas prevé usted?
3-23 Algunas estructuras organizativas son considerados como “no a proyectos.” Definir qué se entiende por formas de
organización ¿Qué “en base a proyectos.” Descritas en este capítulo entrarían en su definición?
3-24 ¿Hay ventajas de tener un solo ingeniero de proyectos en lugar de tener un comité de empleados funcionales
clave que informan al director de ingeniería?
3-25 La mayor dificultad en la selección de una forma de organización del proyecto implica la colocación del director del proyecto.
En el proceso evolutivo, el director del proyecto comenzó informar a un jefe de departamento y finalmente terminó la presentación
de informes a un alto ejecutivo. En general, ¿cuáles fueron las principales razones para tener el informe el director del proyecto
cada vez más alto en la estructura organizativa?
3-26 Ralph es un jefe de servicio que es bastante preocupado por el rendimiento de las personas debajo de él. Después de
varios meses de análisis, Ralph ha ganado la aceptación de sus superiores para la creación de una estructura de gestión
de proyectos en su departamento. De los veintitrés departamentos de la empresa, el suyo será el único con la gestión de
proyectos formalizada. Esta situación puede tener éxito a pesar de que varios proyectos requieren la interacción con otros
departamentos?
3-27 Una corporación electrónica grande tiene un proyecto de varios millones de dólares en el que el 90 por ciento del trabajo se mantiene
dentro de una división. El gerente de la división quiere ser el director del proyecto. Si esto se deja a pesar de que existe una división de
gestión de proyectos?
3-28 El funcionamiento interno de una organización debe tener en cuenta:
● Las exigencias impuestas a la organización mediante la complejidad de la tarea

● La tecnología disponible
● El entorno externo
● Las necesidades de los miembros de la organización
Teniendo en cuenta estos hechos, debería una búsqueda en la organización de la mejor manera de organizar en todas las condiciones? En caso de
que los administradores examinar el funcionamiento de una organización en relación con sus necesidades, o viceversa?
Problemas 137
3-29 Los gerentes de proyecto, con el fin de conseguir el trabajo realizado, deben tener un estatus de organización adecuada y
autoridad. Un ejecutivo de una empresa sostiene que un organigrama como el de la figura 3-6 se puede modificar para demostrar que
los responsables del proyecto tienen la autoridad adecuada mediante la colocación de los jefes de departamento en cajas en la parte
superior de las puntas de flecha de responsabilidad funcional. El ejecutivo sostiene además que, con este enfoque, los responsables
del proyecto parecen ser más altas en la organización que sus contrapartes departamentales pero en realidad son iguales en el
estado. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con la idea del ejecutivo? ¿Habrá un equilibrio adecuado de poder entre los jefes de
proyecto y almacenes con esta estructura organizativa?
3-30 Defender o atacar a las dos afirmaciones siguientes relativas al funcionamiento de una matriz:
● No debería haber ninguna interrupción debido a la doble responsabilidad.

● Una diferencia en el juicio no debe retrasar el trabajo en curso.
3-31 Una empresa tiene quince proyectos en marcha a la vez. Tres proyectos son más de $ 5 millones, siete proyectos están
entre $ 1 millón y $ 3 millones, y cinco proyectos son entre $ 500.000 y $ 700.000. Cada proyecto tiene un gestor de proyecto a
tiempo completo. Sólo Basándose en esta información, la cual forma organizativa sería mejor? Pueden todos los responsables del
proyecto informará a la misma persona?
3-32 Una importante compañía de seguros está considerando la implementación de la gestión de proyectos. La mayoría de los
proyectos en la empresa son dos semanas de duración, con muy pocas existentes más allá de un mes. el trabajo de gestión puede
proyectar aquí?
3-33 La definición de la gestión de proyectos en la Sección 1.9 identifica los equipos de proyectos y grupos de trabajo.
¿Cómo distinguir entre un equipo de proyecto y un equipo de trabajo, y qué industrias y / o proyectos serían aplicables a
cada uno?
3-34 ¿Puede el trabajo de gestión de proyectos informal en un ambiente estructurado, al mismo tiempo que la gestión formal del
proyecto y compartir los mismos recursos?
3-35 Varias personas creen que la estructura de la matriz puede ser multidimensional (como se muestra en la figura 3-12).
Explicar la utilidad de dicha estructura.
3-36 Muchas empresas tienen gestión informal proyecto en el que el trabajo fluye horizontalmente, pero de una manera
informal. ¿Cuáles son las características de la gestión informal proyecto? ¿Qué tipos de empresas pueden operar
eficazmente con la gestión informal proyecto?
3-37 Algunas compañías han tratado de desarrollar una matriz dentro de una matriz. ¿Es posible tener una matriz para el control
formal del proyecto y una matriz de autoridad interna, matriz de la comunicación, la matriz de responsabilidades, o una combinación de
varios de estos?
3-38 ¿Es posible que una matriz de conseguir fuera de control debido a demasiados proyectos pequeños, cada uno compitiendo por los
mismos recursos compartidos? Si es así, ¿cuántos proyectos son demasiadas? ¿Cómo se puede controlar la gestión de la cantidad de
proyectos? ¿Su respuesta depende de si la organización está fuera del proyecto impulsado y no a proyectos o?
3-39 Un subcontratista del gobierno opera con una estructura de organización de gestión especializada producto puro y tiene cuatro
líneas de productos. Todos los empleados están obligados a tener una autorización de seguridad de alto secreto. La planta de la
subcontratista está estructurado de tal manera que cada una de las cuatro líneas de productos ocupa un área asegurada en el edificio.
Empleados usen tarjetas de seguridad que les dan acceso a las diferentes áreas. La mayoría de los empleados están autorizados a
tener acceso sólo a su área. Sólo los ejecutivos tienen acceso a las cuatro áreas. Por razones de seguridad, los empleados funcionales
no están autorizados a discutir las líneas de productos entre sí.
Muchos de los proyectos llevados a cabo en cada una de las líneas de productos son idénticos, y existen graves duplicación de
esfuerzos. Gestión está interesado en la conversión a una estructura de matriz para reducir al mínimo la duplicación de esfuerzos.
¿Qué problemas deben superarse antes y durante la aplicación de la matriz?
3-40 Una empresa ha decidido ir a la gestión completa del proyecto que utiliza una estructura de matriz. ¿Puede la aplicación hacerse
en etapas? La matriz puede ser implementado parcialmente, por ejemplo, en una porción de la organización, y luego se expandió
gradualmente a través del resto de la sociedad?
3-41 Una empresa tiene dos divisiones principales, todo ello situado bajo el mismo techo. Una división es el grupo aeroespacial,
donde se realizan todas las actividades dentro de una matriz formal. La segunda división es el grupo industrial, que opera con la
gestión de producto puro, excepto por el departamento MIS, que tiene una matriz informal. Si las dos divisiones tienen que
compartir los recursos comunes de la empresa, qué problemas pueden ocurrir?
3-42 Varias empresas de Fortune 100 tienen un grupo de ingeniería corporativa que asume la responsabilidad de la función de
ingeniería en proyectos de gestión de proyectos para los principales proyectos de capital en todas las divisiones en todo el
mundo. Explica cómo la función de ingeniería corporativa debe trabajar, así como sus ventajas y desventajas.
CASO DE ESTUDIO
JONES Y SHEPHARD contadores, INC. *
En 1990, Jones y Shephard Contadores, Inc. (J & S) era una empresa de tamaño medio y el puesto 38 en tamaño por la Asociación
Americana de Contadores. Con el fin de competir con las empresas más grandes, J & S formaron una División de Servicios de
Información diseñado principalmente para estudios y análisis. Por
1995, la División de Servicios de Información (DSI) tenía quince empleados.
En 1997, la DSI adquirió tres largecomputers. Con este incremento de potencia, J & S ampliado sus servicios para ayudar a satisfacer las
necesidades de los clientes externos. Para septiembre de 1998, las cargas de trabajo internos y externos habían aumentado a un punto en el que
la DSI ahora emplea a más de cincuenta personas.
El director de la división era muy decepcionado con la forma en que se están manejando las actividades. No había ninguna persona
asignada a empujar a través de un proyecto, y los clientes externos no sabía a quién llamar para obtener respuestas sobre el estado del
proyecto. El director encontró que la mayor parte de su tiempo se gastaban en las actividades del día a día, tales como la resolución de
conflictos en lugar de la planificación estratégica y la formulación de políticas.
Los mayores problemas que enfrenta el director fueron los dos proyectos internos continuos (llamado Proyecto X y Proyecto Y, por
simplicidad) que requerían cotejo de datos a fin de mes y los informes. El director pensó que estos dos proyectos eran lo suficientemente
importante como para requerir un gestor de proyecto a tiempo completo en cada esfuerzo.
* Revisada en 2007.
Caso de estudio 139
En octubre de 1998, la gestión empresarial, anunció que el director de la DSI se reasignará el 1 de febrero de
1999, y que el anuncio de su reemplazo no se haría hasta mediados de enero. La misma semana en que se hizo
el anuncio, dos individuos fueron contratados fuera de la empresa para hacerse cargo del proyecto X e Y. Proyecto
de exposiciones 3-1 muestra la estructura organizativa de la DSI.
Dentro de los próximos treinta días, los rumores se extienden en toda la organización acerca de quién sería el nuevo
director. La mayoría de las personas sintieron que la posición se llena desde dentro de la división y que los candidatos más
probables serían los dos nuevos directores de proyectos. Además, el director asociado se debió retirarse en diciembre, creando
así dos aberturas.
El 3 de enero de 1999, se celebró una reunión confidencial entre el director ISD y el gerente de sistemas.
Directora ISD: “Organización ha aprobado mi solicitud para promover que el director de la división. Desafortunadamente, su trabajo no
será una tarea fácil. Vas a tener que reestructurar la organización de alguna manera para que nuestros empleados no tendrán tantos
conflictos a medida que se enfrentan ahora. Mi secretaria está escribiendo un memorando confidencial para usted explicar mis
observaciones sobre los problemas dentro de nuestra división.
“Recuerde, su promoción debe llevará a cabo en la más estricta confidencialidad hasta que el anuncio final a
finales de este mes. Os lo digo ahora para que pueda comenzar a planificar la reestructuración. Mi nota debe
ayudarle.”(Ver Anexo 3-2 de la nota.)
El administrador de sistemas de leer la nota y, tras la debida consideración, decidió que algún tipo de matriz sería lo
mejor. Para ayudarlo a estructurar la organización adecuada, un consultor externo
Exhibir 3-1. organigrama ISD
DIRECTOR,
ISD
SECRETARIO
DIRECTOR
ASOCIADO
SUP., TECH. Supervisor,

ESCRITURA PROCEDIMIENTOS SECRETARIO
2* 2
SECRETARIO
PISCINA
PROYECTO PROYECTO Gerente, MGR., ADMIN. MGR., COMP.

X Y OPERACIONES SERVICIOS SISTEMAS
3 10
SUP., INTERNO SUP., CUENTA. SUP., GEN. LIBRO SUP., Contabilidad

AUDITORÍA SERVICIOS MAYOR de costes
6 8 3 7
* Denota el número de EMPLEADOS funcional adicional

fue contratado para ayudar a identificar los posibles problemas con el cambio a una matriz. Las siguientes áreas problemáticas
fueron identificados por el consultor:
1. El gerente de operaciones controla más del 50 por ciento de los recursos de las personas. Es posible que desee para
romper su imperio. Esto tendrá que hacerse con mucho cuidado.
2. La piscina secretaria se coloca demasiado alto en la organización.
3. Los supervisores que ahora reportan al director asociado tendrán que ser reasignados menor en la
organización si se suprime la posición del director asociado.
4. Una de las principales áreas de problemas se tratan de convencer a la dirección corporativa que su cambio será
beneficioso. Vas a tener que convencerlos de que este cambio se puede lograr sin tener que aumentar la mano
de obra división.
5. Es posible que desee crear un departamento separado o un proyecto separado para la relación con los clientes.
6. Presentación de sus empleados a la matriz será un problema. Cada empleado se verá en el cambio de forma
diferente. La mayoría de la gente tiene la tendencia de ver por primera vez en el cambio en el equilibrio de poder-he
ganado o he perdido el poder y el estado?
Exhibir 3-2. memorando confidencial
De: Director de ISD:

Gerente de Sistemas
Fecha: 3 Enero de 1999
Felicitaciones por su promoción a director de la división. Espero sinceramente que su mandato será productivo tanto a nivel personal y de
empresas. He preparado una pequeña lista de los principales obstáculos que tendrá que considerar cuando se toma sobre los controles.
1. Tanto el Proyecto X y Y. Proyecto gerentes son personas muy competentes. En los últimos cuatro o cinco días, sin embargo, han aparecido para
crear más conflictos para nosotros de lo que teníamos anteriormente. Esto podría ser mi culpa por no delegar la autoridad suficiente ellas, o
podría ser el resultado del hecho de que varias de nuestras personas consideran que estos dos individuos como los principales candidatos para
mi posición. Además, el gerente de operaciones no le gustan los otros gestores de entrada en su “imperio” y dar dirección.
2. No estoy seguro de que ni siquiera necesitamos un director asociado. Dicha decisión será suya.
3. corporativa ha sido muy disgustado con nuestra incapacidad para trabajar con los clientes externos. Debe tener en cuenta este problema con
cualquier estructura organizativa que elija.
4. El plan estratégico corporativo para nuestra división contiene un mayor énfasis en proyectos especiales, MIS internos. Corporate quiere limitar nuestras
actividades externas durante un tiempo hasta que consigamos nuestros asuntos internos en orden.
5. Hice el error de cambiar nuestra estructura organizacional en una base del día a día. Tal vez hubiera sido mejor para diseñar una estructura que
pudiera satisfacer las necesidades avanzadas, especialmente uno que podemos llegar a ser.
El administrador de sistemas evalúa los comentarios del consultor y luego preparó una lista de preguntas para el
consultor en su próxima reunión:
1. ¿Qué debe la nueva estructura organizativa parece? ¿Dónde debería poner a cada persona, especialmente los
gerentes?
2. ¿Cuándo debo anunciar el nuevo cambio en la organización? ¿Debería ser al mismo tiempo que mi cita o en
una fecha posterior?
3. ¿Debo invitar a uno de mi pueblo para proporcionar información a la reestructuración de la organización? ¿Puede ser usado como una
técnica para aliviar los juegos de poder?
4. ¿Debo proporcionar dentro o fuera de seminarios para capacitar a mi pueblo para la nueva estructura organizativa? ¿Qué tan pronto
en caso de que se llevan a cabo?
4
La organización y dotación de personal de la
Oficina y Equipo de proyecto
Caso Estudios Relacionados (de Ejercicios Libro de trabajo relacionados (de Kerzner / Proyecto PMBOK ® Guía, 4ª Edición,
Kerzner / Estudios de casos de de Gestión de Libro de Trabajo y PMP ® / CAPM ® Guía de Sección de Referencia para
el PMP ®
proyectos de gestión, estudio para el examen, 10ª Edición)
3ª Edición) Examen de certificación
• Gestión de Proyectos de • El Bad Apple • Gestión de recursos

humanos
Gobierno • Examen de opción múltiple
• caídas de Ingeniería
• Fabricación blanco
• Martig Construction
Company
• ducor química
• El Proyecto Carlson
4.0 INTRODUCCIÓN
gestión de proyectos exitosos, independientemente de la estructura organizativa, es sólo tan buena como
las personas y líderes que están manejando las funciones de las teclas. La gestión de proyectos no es una
Capítulo 9 Gestión de Recursos
Humanos operación de una sola persona; se requiere un grupo de personas dedicadas a la consecución de un
objetivo específico. La gestión de proyectos incluye:
● Un gerente de proyecto
● Asistente del gerente de proyecto
141
142 ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE LA OFICINA proyecto y el equipo
● Una oficina (casa) del proyecto
● Un equipo de proyecto
En general, el personal de oficina de proyectos son asignados a tiempo completo para el proyecto y trabajan fuera de la oficina del proyecto, mientras que los
miembros del equipo de trabajo de las unidades funcionales y pueden pasar sólo un pequeño porcentaje de su tiempo en el proyecto. Normalmente, personal de la
oficina de proyectos dependen directamente del director del proyecto, pero todavía pueden ser sólidos a su función de línea sólo para el control administrativo. Una
oficina de proyectos por lo general no es necesario en proyectos pequeños, ya veces el proyecto puede llevarse a cabo por una sola persona que pueda llenar todas
las posiciones de la oficina del proyecto.
Antes de que comience la función de la dotación de personal, cinco preguntas básicas son generalmente considerados:
● ¿Cuáles son los requisitos para un individuo para convertirse en un director del proyecto éxito?
● ¿Quién debe ser un miembro del equipo del proyecto?
● ¿Quién debe ser un miembro de la oficina del proyecto?
● ¿Qué problemas pueden ocurrir durante el reclutamiento de las actividades?
● ¿Qué puede pasar aguas abajo para causar la pérdida de miembros clave del equipo?
En la superficie, estas preguntas pueden no parecer especialmente compleja. Pero cuando las aplicamos a un entorno de proyecto (que es,
por definición, una situación “temporal”), donde es necesaria para el crecimiento empresarial un flujo constante de proyectos, los problemas de
personal se vuelven complejas, especialmente si la organización es muy escaso.
4.1 DEL ENTORNO PERSONAL
PMBOK ® Guía, 4ª Edición Para entender los problemas que se producen durante la dotación de personal, lo primero que debe investi-
vestigar las características de la gestión de proyectos, incluyendo el proyecto
9.1 Planificación de Recursos Humanos
medio ambiente, el proceso de gestión de proyectos, y el director del proyecto.
Dos grandes tipos de problemas están relacionados con el entorno del proyecto: el rendimiento del personal problemas y
problemas de política de personal. El rendimiento es difícil para muchas personas en el entorno del proyecto, ya que representa
un cambio en la forma de hacer negocios. Los individuos, independientemente de la forma en que son competentes, tienen
dificultades para adaptarse continuamente a una situación cambiante en el que informan a varios gestores.
Por otro lado, muchas personas prosperan en asignaciones temporales, ya que les da una “oportunidad para la gloria.”
Desafortunadamente, algunos empleados podrían considerar la posibilidad de que la gloria más importante que el proyecto.
Por ejemplo, un empleado puede no prestar atención a las instrucciones del director del proyecto y en su lugar realizar la
tarea a su manera. En esta situación, el empleado quiere sólo para ser reconocido como un cumplidor y realmente no le
importa si el proyecto es un éxito o un fracaso, siempre y cuando él todavía tiene una casa funcional para volver a donde será
identificado como un cumplidor con buena ideas.
El segundo gran problema radica en el rendimiento de la interfaz funcional del proyecto, donde un individuo se
encuentra de repente informar a dos jefes, el gerente funcional y el director del proyecto. Si el gerente funcional y el
director del proyecto están de acuerdo sobre el trabajo a realizar, entonces el rendimiento puede no ser
obstaculizado. Pero si en conflicto
La dotación de personal para el Medio Ambiente 143
direcciones se reciben, entonces el individuo puede dejar que su actuación sufren a causa de su situación
comprometida. En este caso, el empleado va a “doblar” en la dirección del gerente que controla sus cordones de la
bolsa.
problemas de política de personal pueden crear el caos en una organización, especialmente si la “hierba es más verde” en
un entorno de proyecto que en el entorno funcional. Las organizaciones funcionales especifican normalmente grados y salarios
para los empleados. oficinas de proyecto, por el contrario, no tienen tales requisitos y pueden promover y pagar de acuerdo con
el rendimiento. La dificultad aquí es que se puede distinguir entre los empleados en los grados 7, 8, 9, 10 y 11 en una
organización de línea, mientras que para un jefe de proyecto la distinción podría aparecer sólo en el tamaño del proyecto o la
cantidad de responsabilidad. Los bonos son también más fáciles de obtener en la oficina del proyecto, pero pueden crear
conflictos y celos entre los elementos horizontales y verticales.
Debido a que cada proyecto es diferente, el proceso de gestión de proyectos permite a cada proyecto para tener sus propias
políticas, procedimientos, reglas y normas, a condición de que caigan dentro de las directrices generales de la empresa. Cada
proyecto debe ser reconocida como un proyecto de la alta dirección para que el director del proyecto tiene la autoridad necesaria
para cumplir las políticas, procedimientos, reglas y normas delegado.
La gestión de proyectos es un éxito sólo si el director del proyecto y su equipo se dedican totalmente a la
finalización con éxito del proyecto. Esto requiere que cada miembro del equipo del equipo del proyecto y la oficina para
tener una buena comprensión de los requisitos del proyecto fundamentales, que incluyen:
● contacto con el cliente
● dirección del proyecto
● Planificación de proyectos
● Control de Proyecto
● Evaluacion de proyecto
● los informes del proyecto
En última instancia, la persona con la mayor influencia durante la fase de dotación de personal es el director del proyecto. Los
atributos y habilidades de los gestores de proyectos personales van a atraer o disuadir a las personas altamente deseables.
características básicas incluyen:
● Honestidad e integridad
● Comprensión de los problemas de personal
● Comprensión de la tecnología del proyecto
● competencias de gestión empresarial
● Principios de gerencia
● comunicaciones
● El estado de alerta y la rapidez
● Versatilidad
● Energía y tenacidad
● La capacidad de toma de decisiones
● Capacidad para evaluar el riesgo y la incertidumbre
Los gerentes de proyecto deben exhibir honestidad e integridad para fomentar un ambiente de confianza. No deben
hacer promesas imposibles, como promociones inmediatas para todos si se recibe un contrato de seguimiento. Además, en
las actividades asignadas temporalmente, como una
proyecto, los gerentes no pueden esperar a que el personal de limar sus propios problemas porque los requisitos de tiempo,
costo y rendimiento no estarán satisfechos.
Los gerentes de proyecto deben tener tanto la gestión empresarial y experiencia técnica. Ellos deben entender
los principios fundamentales de la gestión, especialmente las relacionadas con el rápido desarrollo de los canales de
comunicación temporales. Los gerentes de proyecto deben comprender las implicaciones técnicas de un problema, ya
que son en última instancia responsable de todas las decisiones. Sin embargo, muchos buenos gestores de orientación
técnica han fracasado porque se han vuelto demasiado involucrado con la parte técnica del proyecto en lugar de la
parte de gestión. Hay fuertes argumentos para tener un jefe de proyecto que tiene algo más que una comprensión de
la tecnología necesaria.
Debido a que un proyecto tiene una duración de tiempo relativamente corto, la toma de decisiones debe ser rápida y eficaz.
Los gerentes deben estar alerta y rápido en su capacidad de percibir “banderas rojas” que eventualmente puede conducir a
problemas graves. Ellos deben demostrar su versatilidad y resistencia con el fin de mantener subordinados dedicados al logro de
metas. Los ejecutivos deben darse cuenta de que los objetivos del director del proyecto durante la dotación de personal son:
● Adquirir los mejores activos disponibles y tratar de mejorarlos

● Proporcionar un buen ambiente de trabajo para todo el personal
● Asegúrese de que todos los recursos se aplican de manera efectiva y eficiente para que todas las restricciones se cumplen, si es
posible
4.2 Elección del Director del proyecto: una decisión

ejecutiva
PMBOK ® Guía, 4ª Edición Probablemente la decisión más difícil de cara a la gestión de nivel superior es el
la selección de gestores de proyectos. Algunos gerentes funcionan mejor en larga duración
9.2.1 Adquirir el Equipo del Proyecto
proyectos en los que la toma de decisiones puede ser lenta; otros pueden prosperar en proyectos
9.3.1 Habilidades Directivas generales
shortduration que pueden resultar en un entorno de presión constante.
Se pidió a un director a quien elegiría para un gerente de proyecto de posición un individuo que había sido un jefe
de proyecto en programas anteriores en los que había problemas graves y sobrecostos, o un nuevo individuo
agresivo que podría tener la capacidad de ser un buen director del proyecto, pero nunca había tenido la
oportunidad. El director respondió que iría con el veterano suponiendo que los errores anteriores no se harían de
nuevo. El argumento aquí es que el director del proyecto debe aprender de sus propios errores para que no se
harán de nuevo. El nuevo individuo es propenso a cometer los mismos errores que el veterano hizo. Sin embargo,
esto puede limitar las oportunidades de carrera para el personal más jóvenes. Stewart ha comentado sobre la
importancia de la experiencia 1:
A pesar de la experiencia previa del director del proyecto es apto haberse limitado a una sola área funcional de la empresa,
tiene que ser capaz de funcionar en el proyecto como una especie de general,
1. John M. Stewart, “Realización de Proyecto de Trabajo de Gestión”. Reproducido con permiso del Horizontes de negocios,
Otoño 1965, p. 63. Copyright © 1965 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
Selección del Director del Proyecto: una decisión ejecutiva 145
gerente en miniatura. No sólo tiene que realizar un seguimiento de lo que está sucediendo, sino también desempeñar el papel crucial de
abogado para el proyecto. Incluso para un gerente experimentado, esta tarea no es probable que sea fácil. Por lo tanto, es importante
asignar un individuo cuyas capacidades y habilidades administrativas en las relaciones personales se han demostrado de forma
convincente bajo el fuego.
El proceso de selección de los directores de proyectos no es fácil. Cinco preguntas básicas deben ser considerados:
● ¿Cuáles son las fuentes internas y externas?

● ¿Cómo seleccionamos?
● ¿Cómo proporcionamos desarrollo profesional en gestión de proyectos?

● ¿Cómo podemos desarrollar habilidades de gestión de proyectos?
● ¿Cómo evaluamos el rendimiento de gestión de proyectos?
La gestión del proyecto no puede tener éxito a menos que un buen gestor de proyectos es en los controles. Es mucho más
probable que los gerentes de proyecto tendrá éxito si es obvio que los subordinados de que el gerente general de los ha designado. Por
lo general, una breve nota a los gerentes de línea será suficiente. Las principales responsabilidades del director del proyecto incluyen:
● Para producir el producto final con los recursos disponibles y dentro de las limitaciones de tiempo, el costo y el
rendimiento / la tecnología
● Para cumplir con los objetivos de beneficios contractuales
● A tomar todas las decisiones necesarias ya sean alternativas o terminación

● Para actuar como el cliente (externo) y de nivel superior y la gestión funcional de comunicaciones
(interna) punto focal
● A “negociar” con todas las disciplinas funcionales para la realización de los paquetes de trabajo necesarias
dentro de las limitaciones de tiempo, costo y rendimiento / tecnología
● Para resolver todos los conflictos
Si estas responsabilidades se aplicaron a toda la organización, podrían reflejar la descripción de las funciones del gerente general.
Esta analogía entre el proyecto y los gerentes generales es una de las razones por las que se pide a los futuros gerentes generales para
llevar a cabo las funciones que están implícitas, en lugar de deletreado hacia fuera, en la descripción del trabajo. A modo de ejemplo, usted
es el jefe de proyecto en un proyecto de alta tecnología. A medida que el proyecto de vientos hacia abajo, un ejecutivo le pide que escriba un
artículo para que pueda presentarlo en una reunión técnica en Tokio. Su nombre aparecerá por primera vez en el papel. Si este fuera una
parte de su trabajo? Como este autor lo ve, usted realmente no tiene mucho de una elección.
A fin de que los administradores de proyectos para cumplir con sus responsabilidades con éxito, están constantemente obligados
a demostrar sus habilidades en la interfaz, los recursos y la planificación y control de gestión. Estas responsabilidades implícitas se
muestran a continuación:
● Administración de la interfaz
● las interfaces de productos
● Rendimiento de las piezas o subsecciones

● La conexión física de las partes o subsecciones
● las interfaces de proyectos
● Cliente
● Gestión (nivel superior funcional y)
● Cambio de responsabilidades
● Flujo de información
● interfaces de materiales (control de inventario)
● Administracion de recursos
● Horario)
● Mano de obra
● Dinero
● Instalaciones
● Equipo
● Material
● Tecnologías de la información
● Planificación y Control de Gestión
● El aumento de la utilización del equipo
● Aumento de la eficiencia en el desempeño
● Reducción de los riesgos
● Identificación de alternativas a los problemas

● Identificación de la resolución alternativa de los conflictos
Considere el siguiente anuncio para un gerente de planificación de instalaciones y proyecto de desarrollo

(adaptado de Los New York Times, 2 enero de 1972):
Agradable bien educada, individual, leer y escribir con título universitario en Ingeniería de trabajar para una empresa
pequeña. Las largas horas, no hay beneficios adicionales, no hay seguridad, pocas posibilidades de ascenso son algunos
de los alicientes que ofrece. Trabajo requiere amplio conocimiento y experiencia en la fabricación, materiales, técnicas de
construcción, economía, gestión y matemáticas. Se requiere competencia en el uso del Inglés hablado y escrito. Debe estar
dispuesto a sufrir afrentas personales de los clientes, la burla profesional de los compañeros en los trabajos más
convencionales, insultos y calumnias de sus colegas.
Trabajo implica frecuentes viajes prolongados a lugares de difícil acceso en todo el mundo, el trabajo manual y la
frustración extrema de la falta de datos en los que basar las decisiones.
El solicitante debe estar dispuesto a correr el riesgo futuro personal y profesional de las decisiones basadas en información
inadecuada y completa falta de control sobre la aceptación de las recomendaciones de los clientes. Las responsabilidades de la
obra son poco claros y poco o no se ofrece ninguna orientación. Autoridad correspondiente con responsabilidad no se proporciona
ya sea por la empresa o de sus clientes. El solicitante debe enviar curriculum vitae, lista de publicaciones, referencias y otra
documentación de apoyo a. . . .
Afortunadamente, este tipo de descripciones de trabajo son muy raros hoy en día. Encontrar a la persona con la cualificación
adecuada no es una tarea fácil debido a que la selección de los jefes de proyecto se basa más en las características personales que
en la descripción del trabajo. En la Sección 4.1 se presenta un breve resumen de las características deseadas. Russell Archibald
define una gama más amplia de características personales deseados 2:
● Flexibilidad y adaptabilidad
● Preferencia por la importante iniciativa y el liderazgo
2. Russell D. Archibald, La gestión de alta tecnología Programas y Proyectos ( Nueva York: Wiley, 1976), p. 55. Copyright © 1976 por
John Wiley & Sons, Inc. Reproducido con permiso del editor.
Selección del Director del Proyecto: una decisión ejecutiva 147
● La agresividad, la confianza, la persuasión, la fluidez verbal

● La ambición, actividad, contundencia
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
● Eficacia como comunicador e integrador
● Amplio margen de intereses personales
● Poise, el entusiasmo, la imaginación, la espontaneidad
● Capaz de equilibrar las soluciones técnicas con el tiempo, costo y factores humanos
● Bien organizado y disciplinado
● Un generalista en lugar de un especialista
● Capaz y está dispuesto a dedicar la mayor parte de su tiempo a la planificación y control
● Capaz de identificar problemas
● Dispuesto a tomar decisiones
● Capaz de mantener el equilibrio adecuado en el uso del tiempo
Este gestor de proyecto ideal sería probablemente tienen doctorados en ingeniería, negocios, y la psicología, y las experiencias
con diez empresas diferentes en una variedad de posiciones de la oficina de proyectos, y sería de unos veinticinco años. gerentes
buenos proyectos en la industria hoy en día probablemente sería la suerte de tener de 70 a 80 por ciento de estas características. Los
mejores gestores de proyectos están dispuestos y son capaces de identificar sus propios defectos y saber cuándo pedir ayuda.
La dificultad en la dotación de personal, especialmente para los administradores de proyectos o asistentes jefes de proyecto, es la
hora de determinar qué preguntas hacer durante una entrevista para ver si una persona tiene las características necesarias o deseadas.
Los individuos pueden ser calificados para ser promovido verticalmente, pero no horizontalmente. Un individuo con pobres habilidades
de comunicación y habilidades interpersonales puede ser promovido a una ranura de gestión de la línea debido a su experiencia técnica,
pero esto mismo individuo no está calificado para la promoción de la gestión de proyectos.
Una de las mejores formas de entrevista es para leer cada elemento de la descripción del trabajo al candidato potencial. Muchas
personas quieren una carrera en la gestión de proyectos, pero son totalmente conscientes de lo que las obligaciones del administrador
de proyectos son.
Hasta ahora hemos hablado de las características personales del director del proyecto. También hay cuestiones relacionadas con el
trabajo a considerar, tales como:
● Son factibilidad y análisis necesarios económica?

● Se requiere experiencia técnica compleja? Si es así, es que dentro de las capacidades del individuo?
● Si el individuo se carece de experiencia, ¿habrá suficiente resistencia a la copia de seguridad en línea de las organizaciones?
● ¿Es la primera exposición del individuo a este tipo de proyectos y / o cliente de empresa o? Si es así, ¿cuáles
son los riesgos a tener en cuenta?
● ¿Cuál es la prioridad para este proyecto, y cuáles son los riesgos?
● Con los que es necesario que el interfaz del gestor de proyecto, tanto dentro como fuera de la organización?
La mayoría de los gerentes de proyectos buenos saben cómo llevar a cabo estudios de viabilidad y análisis coste-beneficio. A
veces estos estudios crean conflictos de organización. Una utilidad importante
una empresa que comienza cada proyecto informático con un estudio de viabilidad en el que se lleva a cabo un análisis de
coste-beneficio. Los jefes de proyecto, todos los cuales se reportan a una división de gestión de proyectos, realizan el estudio sí
mismos sin ningún tipo de apoyo funcional directa. Los gerentes funcionales argumentan que los resultados son groseramente
inexacta porque los expertos funcionales no están involucrados. Los jefes de proyecto, por el contrario, sostienen que nunca
tienen suficiente tiempo o dinero para llevar a cabo un análisis completo. Algunas compañías de resolver esto a través de un
grupo especial de realizar estos estudios.
La mayoría de las empresas prefieren encontrar gestores de proyectos desde dentro. Desafortunadamente, es más fácil decirlo que
hacerlo.
También hay buenas razones para contratar personal de fuera de la empresa. Un nuevo director del proyecto
contratado desde el exterior sería menos probable que tenga fuertes lazos informales a cualquier organización una línea y por
lo tanto podría ser imparcial. Algunas empresas exigen, además, que el individuo pasa un período de aprendizaje de doce a
dieciocho meses en una organización de línea para averiguar cómo las funciones de la empresa, puedan conocer las
personas, y para comprender las políticas y procedimientos de la compañía.
Una de las características más importantes pero a menudo menos comprendido de los buenos gerentes de proyecto es la
posibilidad de conocer sus propias fortalezas y debilidades y las de sus empleados. Los gerentes deben entender que para que
los empleados para llevar a cabo de manera eficiente:
● Ellos deben saber lo que tienen que hacer.

● Ellos deben tener una clara comprensión de la autoridad y sus límites.
● Deben saber cuál es su relación con otras personas es.
● Ellos deben saber lo que constituye un trabajo bien hecho en términos de resultados específicos.
● Ellos deben saber dónde y cuándo se están quedando cortos.
● Deben ser conscientes de lo que puede y debe hacerse para corregir resultados insatisfactorios.
● Ellos deben sentir que su superior tiene un interés en ellos como individuos.
● Ellos deben sentir que su superior cree en ellos y los quiere tener éxito.
4.3 Requisitos de formación para el proyecto y el programa

GERENTES
La gestión de programas complejos representa un desafío que requiere habilidades de trabajo en

equipo, liderazgo, resolución de conflictos, la experiencia técnica, planificación, organización, el
Humanos
espíritu empresarial, administración, apoyo a la gestión y la asignación de recursos. Esta sección
9.3.2.1 Habilidades interpersonales

examina estas habilidades relativas a la eficacia de la gestión del programa. Un factor clave para el
Gestión 1.4.2 Programa buen desempeño del programa es la capacidad del director del programa para integrar el personal
de muchas disciplinas en un equipo de trabajo eficaz.

Para obtener resultados, el director del programa deben estar relacionados con (1) a la gente a ser gestionados, (2) la tarea
a realizar, (3) las herramientas disponibles, (4) la estructura de la organización, y (5) el entorno de la organización, incluyendo la
comunidad de clientes.
Con una comprensión de la interacción de los elementos de organización y comportamiento de las empresas, el administrador
puede crear un entorno propicio para las necesidades del equipo de trabajo. los
Requisitos de formación para gerentes de proyectos y programas 149
fuerzas internas y externas que inciden en la organización del proyecto deben conciliarse con los objetivos mutuos.
Así, el director del programa tiene que ser a la vez social y técnicamente al tanto de entender cómo funciona la
organización y cómo estas funciones afectarán a la organización del programa del trabajo en particular por hacer.
Además, el director del programa debe entender el sistema de cultivo y el valor de la organización que está trabajando
con. gestión eficaz programa está directamente relacionada con el dominio de estas diez habilidades:
● La formación de equipos
● Liderazgo
● La resolución de conflictos
● Conocimientos técnicos
● Planificación
● Organización
● Emprendimiento
● Administración
● Apoyo de la gerencia
● Asignación de recursos
Es importante que el estilo de gestión personal que subyace en estas habilidades facilitar la integración de los recursos de
los programas multidisciplinares para el funcionamiento sinérgico. Los días de la gerente que se las arregla con experiencia
técnica solo o habilidades administrativas puros se han ido.
Equipo de desarrollo de habilidades Construyendo el equipo del programa es una de las principales responsabilidades del director del programa.
La formación de equipos implica un espectro entero del hombre:
habilidades agement necesarios para identificar, comprometerse, e integrar los diversos grupos de trabajo de la organización
funcional tradicional en un único sistema de gestión de programas.
Para ser eficaz, el director del programa debe proporcionar un ambiente propicio para el trabajo en equipo. Se debe
fomentar un clima con las siguientes características:
● Los miembros del equipo comprometidos con el programa
● las relaciones interpersonales buenas y espíritu de equipo
● La experiencia y los recursos necesarios

● objetivos claramente definidos y objetivos del programa
● la alta dirección y de apoyo involucrados
● Un buen liderazgo programa
● La comunicación abierta entre los miembros del equipo y las organizaciones de apoyo
● Un bajo grado de conflicto interpersonal y perjudicial intergrupo
Tres consideraciones importantes están involucrados en todos los factores anteriores: (1) una comunicación eficaz,
(2) sincero interés en el crecimiento profesional de los miembros del equipo, y (3) compromiso con el proyecto.
Habilidades de liderazgo Un requisito previo para el éxito del programa es la capacidad del director del programa para dirigir el
equipo en un entorno relativamente poco estructurado. implica
frente con eficacia a los administradores y personal de apoyo a través de líneas funcionales y la capacidad para recoger y
filtrar los datos relevantes para la toma de decisiones en un entorno dinámico. Se trata de la capacidad de integrar las
demandas individuales, requisitos y limitaciones en las decisiones y resolver conflictos intergrupales.
Al igual que con un director general, un liderazgo de calidad depende en gran medida de la experiencia personal del
director del programa y credibilidad dentro de la organización. Un estilo de gestión eficaz podría caracterizarse de esta
manera:
● el liderazgo del proyecto y dirección claras

● La asistencia en la resolución de problemas
● Facilitar la integración de nuevos miembros en el equipo

● Capacidad para manejar los conflictos interpersonales
● Facilitar las decisiones del grupo

● Capacidad para planificar y provocan compromisos
● Capacidad de comunicar con claridad
● Presentación del equipo de alta dirección
● Capacidad para equilibrar las soluciones técnicas contra los factores económicos y humanos
Los rasgos personales deseables y de apoyo de las habilidades anteriores son:
● experiencia en gestión de proyectos

● orientación flexibilidad y el cambio
● Pensamientos innovadores
● Iniciativa y entusiasmo
● Carisma y persuasión
● Organización y disciplina
Habilidades de resolución de conflictos El conflicto es fundamental para la gestión de tareas complejas. La comprensión de los factores
determinantes de los conflictos es importante abil- del director del programa
dad para hacer frente a los conflictos de manera efectiva. Cuando el conflicto se vuelve disfuncional, que a menudo resulta en pobres programa
de toma de decisiones, las largas demoras más problemas, y una interrupción de los esfuerzos del equipo, todas las influencias negativas para
el desempeño del programa. Sin embargo, el conflicto puede ser beneficioso cuando se produce la participación y la nueva información y
potencia el espíritu competitivo.
Para resolver con éxito los conflictos y mejorar el rendimiento general del programa, los directores de programas deben:
● Comprender la interacción de los elementos de organización y de comportamiento con el fin de crear un

entorno propicio para las necesidades de motivación de su equipo. Esto mejorará la participación activa y
minimizar el conflicto improductivo.
● Comunicarse efectivamente con todos los niveles de la organización con respecto a los dos objetivos y las decisiones del
proyecto. reuniones de revisión de estado regularmente programadas pueden ser un importante vehículo de comunicación.
● Reconocer los determinantes de conflicto y sus tiempos en el ciclo de vida del proyecto. La planificación eficaz de
proyectos, planificación de contingencia, asegurando de los compromisos y
la participación de la alta dirección puede ayudar a evitar o minimizar muchos conflictos antes de que impiden el
desempeño del proyecto.
El gerente consumado necesita un “sexto sentido” para indicar cuando el conflicto es deseable, ¿qué tipo de
conflicto será útil, y la cantidad de conflictos es óptimo para una situación dada. A fin de cuentas, él es el único
responsable de su programa y cómo el conflicto contribuirá a su éxito o fracaso.
Habilidades técnicas El director del programa rara vez tiene todos los conocimientos técnicos, administrativos y de
marketing necesarias para dirigir el programa con una sola mano. Es
esencial, sin embargo, por el director del programa para entender la tecnología, los mercados, y el medio ambiente de los
negocios. Sin esta comprensión, las consecuencias de las decisiones locales sobre el total del programa, las ramificaciones
potenciales de crecimiento, y las relaciones con otras oportunidades de negocio no pueden ser previstos por el gerente.
Además la experiencia técnica es necesaria para evaluar los conceptos técnicos y soluciones, comunicarse de manera
efectiva en términos técnicos con el equipo del proyecto, y para evaluar los riesgos y hacer compensaciones entre costo,
horario, y cuestiones técnicas. Por eso, en situaciones de resolución de problemas complejos tantos gestores de proyectos
deben tener una formación en ingeniería.
La experiencia técnica se compone de una comprensión de la:
● tecnología implicada
● herramientas y técnicas de ingeniería empleadas
● mercados específicos, sus clientes y los requisitos
● aplicaciones del producto
● tendencias y evoluciones tecnológicas
● Relación entre las tecnologías de apoyo
● Las personas que son parte de la comunidad técnica
Los conocimientos técnicos necesarios para la gestión eficaz de los programas de ingeniería normalmente se desarrolla a través
de un crecimiento progresivo de las tareas de ingeniería o de proyectos de apoyo en un área de tecnología específica. Con
frecuencia, el proyecto se inicia con una fase exploratoria que conduce a una propuesta. Se trata normalmente de un excelente
campo de pruebas para el futuro director del programa. También permite a la alta dirección para juzgar la capacidad del nuevo
candidato para la gestión de las innovaciones tecnológicas y la integración de soluciones.
Habilidades de planificación habilidades de planificación son útiles para cualquier empresa; que son absolutamente esenciales
para el éxito de la gestión de grandes programas complejos.
El plan del proyecto es la hoja de ruta que define cómo llegar desde el principio hasta el resultado final.
Planificación de programas es una actividad continua en todos los niveles de organización. Sin embargo, la preparación de un
plan de resumen del proyecto, antes del inicio del proyecto, es la responsabilidad del director del programa. la planificación eficaz de
los proyectos requiere habilidades particulares mucho más allá de escribir un documento con los horarios y presupuestos. Se requiere
de habilidades de comunicación y de procesamiento de información para definir las necesidades reales de recursos y apoyo
administrativo
necesario. Requiere la capacidad de negociar los recursos y compromisos necesarios de personal clave en diversas
organizaciones de apoyo con poca o ninguna autoridad formal.
La planificación eficaz requiere de habilidades en las áreas de:
● Procesamiento de información
● Comunicación
● negociaciones de recursos
● la obtención de compromisos
● la planificación incremental y modular
● Asegurando hitos medibles
● Facilitar la participación de la alta dirección
Además, el director del programa debe asegurar que el plan sigue siendo un documento viable. Los cambios en el
alcance del proyecto y la profundidad son inevitables. El plan debe reflejar los cambios necesarios a través de las revisiones
formales y debe ser el documento guía durante todo el ciclo de vida del programa. Un plan obsoleto o irrelevante es inútil.
Por último, los directores de programas tienen que ser conscientes de que la planificación puede ser exagerado. Si no se controla, la
planificación puede convertirse en un fin en sí mismo y un pobre sustituto para el trabajo innovador. Es responsabilidad del director del
programa para construir la flexibilidad en el plan y la policía contra el uso indebido.
Habilidades organizativas El director del programa debe ser un arquitecto social; es decir, que debe comprender el
funcionamiento de la organización y la forma de trabajar con el
organización. Capacidad de organización son particularmente importantes durante la formación y puesta en marcha del proyecto
cuando el director del programa es la integración de las personas de muchas disciplinas diferentes en un equipo de trabajo eficaz. Se
requiere la definición de las relaciones de subordinación, las responsabilidades, líneas de control, y las necesidades de información.
Un buen plan de programa y una matriz de trabajo son herramientas de organización útiles. Además, el esfuerzo de organización se ve
facilitada por objetivos claramente definidos de programas, canales de comunicación abiertos, un buen liderazgo, programa y apoyo de
la dirección.
Habilidades empresariales El director del programa también se necesita una perspectiva general de gestión. Por ejemplo, las
consideraciones económicas afectan finan- de la organización
cial de rendimiento, pero los objetivos son a menudo mucho más amplio que los beneficios. La satisfacción del cliente, el crecimiento
futuro, el cultivo de las actividades correspondientes en el mercado, y las interrupciones organizativas mínimas de otros programas
podrían ser objetivos igualmente importantes. El gerente de programa efectivo se ocupa de todos estos temas.
habilidades empresariales se desarrollan a través de la experiencia real. Sin embargo, la capacitación formal de tipo MBA,
seminarios especiales y programas de formación multi-funcionales pueden ayudar a desarrollar las habilidades empresariales que
necesitan los directores de programas.
Habilidades administrativas habilidades administrativas son esenciales. El director del programa debe contar con experiencia en la
planificación, dotación de personal, presupuesto, programación, y otra

técnicas de control. En el trato con el personal técnico, el problema es rara vez que la gente entienda las técnicas
administrativas, como el presupuesto y la programación, sino para que les hagan ver que los costos y los horarios son tan
importantes como las soluciones técnicas elegantes.
En particular, en los programas de mayor tamaño, los gerentes rara vez tienen todas las habilidades administrativas requeridas. Si
bien es importante que los administradores de programas comprenden los procedimientos operativos de la compañía y las herramientas
disponibles, a menudo es necesario que el director del programa para liberarse de los detalles administrativos, independientemente de su
habilidad para manejarlos. Él tiene que delegar tareas administrativas considerables a grupos de apoyo o contratar a un administrador del
proyecto.
Algunas herramientas útiles para el administrador en la administración de su programa incluyen: (1) la reunión, (2) el informe,
(3) la revisión, y (4) los controles de presupuesto y el calendario. Los directores de programas deben estar completamente
familiarizados con estas herramientas disponibles y saber cómo utilizarlos de manera efectiva.
Apoyo Desarrollar destrezas El director del programa está rodeada por un gran número de organizaciones que lo apoyan ya sea o
de gestión controlan sus actividades. La comprensión de estas interfaces es importante para los administradores
de programas, ya que mejora su capacidad
para construir relaciones favorables con la alta dirección. organizaciones de proyectos son sistemas sharedpower con el
personal de muchos diversos intereses y “maneras de hacer las cosas.” Sólo un líder fuerte respaldo de la alta dirección
puede prevenir el desarrollo de los sesgos desfavorables.
Cuatro variables clave influyen en la capacidad del gestor de proyecto para crear relaciones favorables con la
alta dirección: (1) su credibilidad en curso, (2) la visibilidad de su programa, (3) la prioridad de su programa en
relación con otras empresas de la organización, y (4) su accesibilidad.
Habilidades de asignación de recursos Una organización de programa tiene muchos jefes. líneas funcionales a menudo protegen a las organizaciones
de apoyo del control financiero directo por la oficina del proyecto.
Una vez que una tarea ha sido autorizado, a menudo es imposible controlar las asignaciones de personal, las prioridades y los costos
de mano de obra indirecta. Además, la rendición de cuentas de beneficios es difícil debido a la interdependencia de los diversos
departamentos de apoyo y el alcance del trabajo a menudo cambiando y contenidos.
La planificación eficaz y detallado programa puede facilitar el compromiso y reforzar el control. Parte del plan
es la “Declaración de Trabajo”, que establece una base para la asignación de recursos. También es importante
trabajar a cabo acuerdos específicos con los principales colaboradores y sus superiores sobre las tareas a realizar
y los presupuestos y horarios asociados. hitos medibles no sólo son importantes para los componentes de
hardware, sino también para los componentes del programa “invisibles”, tales como los sistemas y las tareas de
software. Idealmente, estos compromisos en las especificaciones, los programas y los presupuestos deben
establecerse mediante la participación de personal clave en las primeras fases de formación del proyecto, como la
fase de propuesta. Este es el momento cuando los requisitos son todavía flexibles, y son posibles soluciones de
compromiso entre rendimiento, calendario, y los parámetros del presupuesto. Promover,
4.4 CASOS ESPECIALES EN PROYECTO selección de gestores
Hasta ahora hemos supuesto que el proyecto es lo suficientemente grande para un gestor de proyecto a tiempo completo para ser nombrado. Este no
es siempre el caso. Hay cuatro principales áreas problemáticas en proyectos de dotación de personal:
● A tiempo parcial frente a las asignaciones a tiempo completo
● Varios proyectos asignados a un gerente de proyecto

● Proyectos asignados a los gerentes funcionales
● El papel director del proyecto retenido por el gerente general
El primer problema está generalmente relacionado con el tamaño del proyecto. Si el proyecto es pequeño (en la duración del
tiempo o coste), un jefe de proyecto a tiempo parcial puede ser seleccionado. Muchos ejecutivos han caído en la trampa de personal
de línea dejando actuar como gestores de proyectos a tiempo parcial, mientras que todavía la realización de funciones de línea. Si el
empleado tiene un conflicto entre lo que es mejor para el proyecto y lo que es mejor para su organización de línea, el proyecto va a
sufrir. Es natural que el empleado favorecerá el lugar los aumentos salariales provienen.
Es una práctica común que un jefe de proyecto para el control de varios proyectos, sobre todo si están bien relacionados o
similares. Los problemas se producen cuando los proyectos tienen drásticamente diferentes prioridades. se pueden despreciar los
esfuerzos de baja prioridad.
Si el proyecto es un esfuerzo de alta tecnología que requiere especialización y puede ser realizado por un departamento,
entonces no es raro que el gerente de línea para asumir una doble función y actuar como director del proyecto así. Esto puede
ser difícil de hacer, especialmente si se requiere el director del proyecto para establecer las prioridades para el trabajo bajo su
supervisión. El gerente de línea puede mantener los mejores recursos para el proyecto, independientemente de la prioridad.
Luego de que el proyecto sea un éxito a expensas de todos los demás proyectos que debe suministrar recursos a.
Probablemente la peor situación es aquella en la que un ejecutivo llena el papel de jefe de proyecto para un esfuerzo
particular. El ejecutivo no puede tener el tiempo necesario para la total dedicación a la consecución del proyecto. Él no puede
tomar decisiones eficaces como un jefe de proyecto al mismo tiempo que desempeñan funciones normales. Además, el
ejecutivo puede acaparar los mejores recursos para su proyecto.
4.5 SELECCIÓN DE LA MANAGER PROYECTO MAL
A pesar de que los ejecutivos conocen las características personales y los rasgos que los administradores de proyectos deben poseer, y
aunque las descripciones de trabajo son a menudo claramente definidos, la gestión aún pueden seleccionar a la persona equivocada
porque basan su decisión en los siguientes criterios.
Madurez Algunos ejecutivos consideran el cabello gris a ser una indicación segura de madurez, pero este no
es el tipo de madurez necesario para la gestión de proyectos.
La madurez en la gestión de proyectos en general proviene de la exposición a varios tipos de proyectos
Selección del Director del Proyecto incorrecto 155
en una variedad de posiciones de la oficina del proyecto. En la industria aeroespacial y de defensa, es posible que un jefe de proyecto para
gestionar el mismo tipo de proyecto durante diez años o más. Cuando se coloca en un nuevo proyecto, el individuo puede tratar de forzar el
personal y los requisitos del proyecto a que se adhieran a las mismas políticas y procedimientos que existían en el proyecto de diez años.
El director del proyecto puede saber sólo una forma de gestión de proyectos.
Tácticas puro y duro La aplicación de tácticas inflexibles a los subordinados puede ser muy desmoralizante. Los gerentes de
proyecto deben dar a la gente la libertad suficiente para hacer el trabajo
hecho, sin proporcionar supervisión y dirección continua. Un empleado de la línea que se le da “libertad” de su superior
jerárquico, pero de repente se encuentra estrechamente supervisados por el director del proyecto será muy infeliz.
Los gerentes de línea, debido a su capacidad de controlar el salario de un empleado, sólo necesitan un estilo de liderazgo y
pueden obligar a los empleados a adaptarse. El director del proyecto, por el contrario, no puede controlar los sueldos y debe tener
una amplia variedad de estilos de liderazgo. El director del proyecto debe adaptar un estilo de liderazgo a los empleados del
proyecto, mientras que lo contrario es cierto en la organización de línea.
Disponibilidad Los ejecutivos no deben asignar a los individuos como gestores de proyectos, simplemente debido a la
disponibilidad. La gente tiene una tendencia a encogerse cuando rencias
Gest que los administradores de proyectos pueden cambiar a mitad de camino a través de un proyecto. Por ejemplo, gestor de X está a
medio camino a través de su proyecto. Administrador de Y está esperando una asignación. Un nuevo proyecto aparece, y el ejecutivo
cambia gerentes X e Y. Hay varias razones para esto. La fase más importante de un proyecto es la planificación, y, si se realiza
correctamente, el proyecto posiblemente podría funcionar por sí mismo. Por lo tanto, el gerente Y debe ser capaz de manejar jefe de
proyecto de X.
Hay varias razones por las cuales este interruptor puede ser necesario. El nuevo proyecto puede tener una mayor prioridad y
requieren un gestor más experimentado. En segundo lugar, no todos los directores de proyectos son iguales, especialmente cuando
se trata de planificación. Cuando un ejecutivo encuentra un jefe de proyecto que demuestra talentos extraordinarios en la
planificación, hay una tendencia natural para que el ejecutivo desea que este jefe de proyecto para planificar todos los proyectos.
Conocimientos técnicos Los ejecutivos a menudo promueven los gerentes de línea técnicas sin darse cuenta de las
consecuencias. Los especialistas técnicos pueden no ser capaces de
divorciarse de la parte técnica de la casa y convertirse en gestores de proyectos en lugar de hacedores del proyecto.
También hay razones de peso para promover especialistas técnicos a los jefes de proyecto. Estas personas a menudo:
● Tener mejores relaciones con sus compañeros de investigación

● Puede prevenir la duplicación de esfuerzos
● Fomentar el trabajo en equipo puede
● Han progresado a través de las filas técnicos

● Tienen conocimiento en muchos campos técnicos
● Comprender el significado de la rentabilidad y la filosofía de gestión general
● Están interesados en la formación y la enseñanza

● Comprender la forma de trabajar con los perfeccionistas
La promoción de un empleado a la gestión de proyectos, debido a su experiencia técnica puede ser aceptable si, y
sólo si, el proyecto requiere que esta experiencia y dirección técnica, como en los esfuerzos de I + D. Para los proyectos en
los que un “generalista” es aceptable como un jefe de proyecto, puede haber un gran peligro en la asignación de personal
altamente técnicos. De acuerdo con Wilemon y Cicerón 3:
● Cuanto mayor sea la capacidad técnica del director del proyecto, mayor será la propensión que va a
implicarse excesivamente en los detalles técnicos del proyecto.
● La mayor dificultad del jefe de proyecto en la delegación de responsabilidades de tareas técnicas, lo más
probable es que va a overinvolve a sí mismo en los detalles técnicos del proyecto. (Dependiendo de su
experiencia para hacerlo).
● El mayor interés del jefe de proyecto en los detalles técnicos del proyecto, lo más probable es que él va a
defender el papel del jefe de proyecto como uno de un especialista técnico.
● La experiencia técnica del jefe de proyecto inferior, lo más probable es que va a insistir demasiado en las
funciones del proyecto no técnicos (funciones administrativas).
Orientación al cliente Los ejecutivos a menudo colocan a los individuos como gestores de proyectos simplemente para satisfacer
una petición del cliente. Ser capaz de comunicarse con el cliente
no garantiza el éxito del proyecto, sin embargo. Si la elección del director del proyecto es simplemente una concesión para el cliente, a
continuación, el ejecutivo debe insistir en proporcionar un equipo de apoyo fuerte.
nueva exposición Ejecutivos corren el riesgo de fracaso del proyecto si un individuo es nombrado director del proyecto
simplemente para ganar la exposición a la gestión de proyectos. Un
ejecutivo de una empresa de servicios públicos quería girar sus personal de línea en la gestión de proyectos de doce a
dieciocho meses y luego devolverlos a la organización de línea donde estarían los individuos más bien redondeado y
comprender mejor la relación de trabajo entre la gestión de proyectos y la gestión de la línea. Hay dos grandes problemas
con esto. En primer lugar, el individuo puede llegar a ser técnicamente obsoletos después de dieciocho meses en la
gestión de proyectos. En segundo lugar, y más importante, las personas que reciben un sabor de gestión de proyectos
por lo general no quieren volver a la organización de línea.
exposición empresa El mero hecho de que ciertas personas han trabajado en una variedad de divisiones no garantiza
que van a hacer buenos administradores de proyectos. Su
trabajar en una variedad de divisiones puede indicar que no podían contener cualquier trabajo. En ese caso, que han
alcanzado su verdadero nivel de incompetencia, y ponerlas en proyecto
3. DL Wilemon y JP Cicerón, “El Gerente de Proyecto-anomalías y ambigüedades” Academy of Management Journal, Vol. 13,
1970, pp. 269-282.
Selección del Director del Proyecto incorrecto 157
TABLA 4-1. Métodos y técnicas para el desarrollo PROJECT MANAGERS
I. formación experiencial / en el puesto de trabajo que trabaja con el líder

profesional con experiencia de trabajo con los miembros del equipo
de proyecto
Asignación de una variedad de responsabilidades de gestión de proyectos, la rotación consecutiva de empleo
Formal formación en el puesto de trabajo que apoyan las

actividades multifuncionales actividades de enlace al
cliente
II. la formación conceptual / Cursos de
escolarización, seminarios, talleres de
simulaciones, juegos, ejercicios de casos
Grupo
Ejercicios prácticos en el uso de técnicas de gestión de proyectos Convenios de
reuniones profesionales, simposios
Lecturas, libros, revistas especializadas, revistas profesionales

III. Desarrollo organizacional
Formalmente establecido y reconocido la función de gestión de proyectos adecuada
organización proyecto de la Carta Proyecto de sistemas de apoyo
directivas de gestión de proyectos, políticas y procedimientos
gestión sólo maximizar el daño que pueden hacer a la empresa. Algunos ejecutivos sostienen que la mejor manera de
entrenar a un jefe de proyecto es por rotación a través de las diversas disciplinas funcionales de dos semanas a un mes
en cada organización. Otros ejecutivos sostienen que esto es inútil porque el individuo no puede aprender nada en un
período tan corto de tiempo.
Tablas 4-1 y 4-2 identifican el pensamiento actual sobre métodos para gestores de proyectos de formación.
Por último, hay tres puntos especiales a tener en cuenta:
● Los individuos no deben ser promovidos a la gestión de proyectos, simplemente porque están en la parte superior de su
grado de pago.
● Los administradores de proyectos deben ser promovidos y se pagan en función del rendimiento, no en el número de personas
supervisadas.
● No es necesario que el director del proyecto para ser el más alto rango o persona ajena al equipo del
proyecto con el argumento de que se necesita suficiente “influencia”.
TABLA 4-2. Como entrenar PROJECT MANAGERS
Gestión de la compañía dicen jefes de proyecto pueden ser entrenados en una combinación
de maneras:
aprendizaje experimental, en el puesto de trabajo 60%

la educación formal y cursos especiales 20%
actividades profesionales, seminarios 10%
lecturas 10%
4.6 PROJECT MANAGERS PRÓXIMA GENERACIÓN
Las habilidades necesarias para ser un, vigésimo primer gestor de proyectos eficaz siglo han cambiado de los necesarios durante la
década de 1980. Históricamente, sólo los ingenieros se les dio la oportunidad de convertirse en gestores de proyectos. La creencia era que
el director del proyecto tenía que tener un dominio de la tecnología con el fin de hacer que todas las decisiones técnicas. Dado que los
proyectos se hicieron más grandes y más complejos, se hizo evidente que los administradores de proyectos pueden necesitar simplemente
una comprensión más que un dominio de la tecnología. La verdadera experiencia técnica residiría con los gerentes de línea, excepto en
situaciones especiales, tales como la gestión de proyectos de I + D.
Como la gestión de proyectos comenzó a crecer y madurar, el director del proyecto fue convertido de un gerente
técnico a un gerente de negocios. Las habilidades primarias necesarias para ser un jefe de proyecto eficaz en el siglo
XXI son:
● Conocimiento del negocio

● Gestión de riesgos
● habilidades de integración
La habilidad crítica es la gestión de riesgos. Sin embargo, para llevar a cabo la gestión de riesgos efectiva, se
requiere un buen conocimiento de la empresa. La figura 4-1 muestra los cambios en la gestión de proyectos necesarios
entre 1985 y 2008.
Dado que los proyectos se hacen más grandes, las complejidades de la gestión de la integración se vuelven más
pronunciados. Figura 4-2 ilustra la importancia de la gestión de la integración. En 1985, los directores de proyectos pasaron la
mayor parte de su tiempo a la planificación y replanificación con su equipo. Esto era necesario porque el director del proyecto era el
experto técnico. Hoy en día, los gerentes de línea son los expertos técnicos y realizan la mayor parte de la planificación y
replanificación dentro de su línea. Los esfuerzos del director del proyecto están fuertemente orientadas hacia la integración de la
Año
Autobús.
Prob. Habilidades
Habilidades Cuantitativo Habilidades
1985 Solv. de
técnicas Habilidades conceptuales
Habilidades comportamiento
Habilidades Prob. Habilidades conceptual del

Cuantitativo
2008 técnicas Solv. de asunto
Habilidades
Habilidades comportamiento Habilidades
La Figura 4-1. habilidades de gestión de proyectos.

Deberes y descripciones de trabajo 159
Planificación y
Manejo de
replanificación con
integración
el equipo
Magnitud
de
tiempo
1985 2003
Año
La Figura 4-2. ¿De qué manera los administradores de proyectos pasan su tiempo?
función de los planes en un plan total del proyecto. Algunas personas sostienen que, con el aumento de los riesgos y
complejidades de la gestión de la integración, el director del proyecto del futuro se convertirá en un experto en control de daños.
4.7 DEBERES y descripciones de trabajo
Dado que los proyectos, entornos y organizaciones difieren de una compañía a otra, así como un proyecto a otro, no es inusual que
las compañías luchan para proporcionar descripciones de trabajo razonables del director del proyecto y el personal asociado. A
continuación se muestra una lista simple identificación de los deberes de un jefe de proyecto en el sector de la construcción 4:
● Planificación
● Convertido totalmente al corriente de todos los documentos del contrato
● Desarrollar el plan básico para ejecutar y controlar el proyecto

● Dirigir la preparación de los procedimientos del proyecto
● Dirigir la preparación del presupuesto del proyecto

● Dirigir la preparación de la programación del proyecto
● Dirigir la elaboración de criterios de diseño de proyectos básicos y las especificaciones generales
● Dirigir la preparación del plan para la organización, ejecución y control de las actividades de construcción
de campo
● Revisar los planes y procedimientos periódicamente y cambios instituto si es necesario
4. Fuente desconocida.
● La organización
● Desarrollar organigrama de proyecto

● descripciones de los puestos de proyectos opinión, delineando los deberes, responsabilidades y restricciones para los
supervisores clave del proyecto

● Participar en la selección de los supervisores clave del proyecto
● Desarrollar las necesidades de personal del proyecto
● Continuamente revisar la organización del proyecto y recomendar cambios en la estructura organizacional y de
personal, si es necesario
● Dirigente
● Directa todo el trabajo en el proyecto que se requiere para cumplir con las obligaciones contractuales
● Desarrollar y mantener un sistema para la toma de decisiones dentro del equipo del proyecto mediante el cual se toman
las decisiones en el nivel apropiado

● Promover el crecimiento de los supervisores clave del proyecto
● Establecer objetivos para el director del proyecto y los objetivos de rendimiento para los supervisores clave del proyecto
● Fomentar y desarrollar un espíritu de trabajo en equipo de proyecto
● Ayudar en la resolución de las diferencias o problemas entre departamentos o grupos de proyectos

asignados
● Anticipar y evitar o minimizar los problemas potenciales mediante el mantenimiento de los conocimientos actuales sobre el estado
general del proyecto
● Desarrollar directrices de la estrategia escrita claras para todos los grandes problemas con una definición clara de las
responsabilidades y restricciones
● Controlador
● Supervisar las actividades del proyecto para el cumplimiento de objeto social y la filosofía y las políticas
generales de la empresa
● Interpretar, comunicar y requerir el cumplimiento del contrato, el plan aprobado, los procedimientos
del proyecto, y las directrices del cliente
● Mantener el control personal de la adhesión a las disposiciones contractuales de garantía y de garantía
● Vigilar de cerca las actividades del proyecto de conformidad con las disposiciones contractuales alcance. Establecer el
cambio procedimiento de notificación para evaluar y comunicar los cambios de alcance
● Ven que se utilicen con eficacia los planes para controlar e informar sobre los costos, cronograma y
calidad
● Mantener una comunicación efectiva con el cliente y todos los grupos que realizan el trabajo del proyecto
Una descripción más detallada del trabajo de un gerente de proyecto de construcción (para una empresa de servicios públicos) aparece a
continuación:
deberes
Bajo la supervisión mínima establece las prioridades para y dirige los esfuerzos del personal (incluyendo
sus consultores o contratistas) que participan oa participar en
Deberes y descripciones de trabajo 161
tareas controlada proyecto para proporcionar el rendimiento requerido de un conjunto aprobado integrada de los requisitos
técnicos, mano de obra, costos y horarios.
1. Dirige el desarrollo de descripciones detalladas de tareas iniciales y revisadas y las previsiones de sus, mano de
obra, costos y requisitos de programación técnicos asociados a las tareas asignadas a la División.
2. Dirige la integración regular de las previsiones iniciales de trabajo y revisadas en, mano de obra, costos y programar informes
técnicos de las divisiones e inicia el ciclo de aprobación de los informes.
3. Los comentarios contradictorios recomendaciones de tareas inter y extra-divisionales o acciones que pueden ocurrir de
descripción de la tarea inicial y el desarrollo hasta la finalización de previsión tarea final y dirige métodos uniformes
para su resolución.
4. Evalúa adiciones disponibles y previstos a los recursos de mano de obra división, incluyendo sus aplicaciones tareas, en
contra de los informes técnicos y mano de obra integrados e inicia acciones para asegurar que los recursos de mano de
obra División necesidades se satisfacen mediante la combinación más económica del personal de consultores y
contratistas calificados disponibles.
5. Evalúa los informes de costos y programas divisionales a la luz de las nuevas tareas y los cambios en las tareas existentes e inicia
acciones para asegurar que los aumentos o disminuciones de costos de trabajo y el horario son aceptables y están
adecuadamente aprobado.
6. Prime, ajusta y dirige los esfuerzos del personal de la División (incluyendo sus consultores y contratistas) la
asignación de recursos según sea necesario para asegurar tanto el logro previsto de Estado y compromisos
reguladoras federales y mantener la adherencia a los informes de la División de mano de obra, costos y
horarios integrados.
7. informa periódicamente de los resultados de la mano de obra de División, el costo y las evaluaciones del cronograma para la alta
dirección.
8. Regularmente dirige el desarrollo y la cuestión de la tarea individual y los informes integrados programas del proyecto.
9. Recomienda estrategias nuevas o revisadas División, metas y objetivos a la luz de las necesidades previstas de mano de
obra y el presupuesto a largo plazo.
10. supervisa directamente el personal del proyecto en la preparación regular y emisión de las descripciones individuales de trabajo
y sus previsiones asociadas, mano de obra División integrada, el costo y programar informes, y ambas tareas e informes de
seguimiento del proyecto.
11. Establece los requisitos de organización y calificación del personal, básicos para la División (incluyendo sus
consultores o contratistas) el rendimiento en las tareas.
12. Establece los requisitos para, dirige el desarrollo de, y aprueba los programas de control de estandarizar los
métodos utilizados para el control de actividades similares en el proyecto y en otros servicios de las
direcciones.
13. Establece los requisitos para, dirige el desarrollo de, y aprueba los programas de formación
administrativa y técnica de personal divisionales.
14. aprueba recomendaciones para la colocación de los servicios o las órdenes de compra de materiales por personal de la
División y asegura que los datos de costes y programar asociados con dichos órdenes es consistente con informes de
costos y programar integrados aprobados.
15. Promueve las relaciones armoniosas entre las organizaciones involucradas con la División de tareas del proyecto.
16. Ejercicios otras tareas relacionadas con los controles de proyectos divisionales que le asigne el director del proyecto.

Humanos
TABLA 4-3. Cargos y responsabilidades GESTIÓN DE PROYECTOS
Proyecto de gestión de
posiciones Responsabilidad típica Requisitos de formación
• Administrador de Proyectos La coordinación e integración de • Planificación

• Coordinador del proyecto tareas subsistema. Ayudar en • Coordinar
• Asistente técnico la determinación técnica y • Analizar
las necesidades de personal, • La comprensión de la organización
horarios y presupuestos. Medir y analizar el
desempeño del proyecto en relación con el
progreso técnico, los horarios y presupuestos.
• Administrador de tareas Igual que el anterior, pero más fuerte papel en • Conocimientos técnicos
• Ingeniero de Proyectos establecer y mantener compensaciones
• La evaluación de las
• asistente de Proyectos requerimientos del proyecto. Conductible • La gestión de la ejecución de tareas
Gerente compensaciones. Dirigir la técnica tareas
• Los principales especialistas de
aplicación de acuerdo con programas y
presupuestos establecidos.
• Gerente de proyecto Igual que el anterior, pero más fuerte papel en • La dirección general de Programa
• Director del programa planificación y control. equipos

• La formación de
Coordinar y negociar • Resolviendo conflicto
requisitos entre patrocinador y • La gestión de tareas multidisciplinares
la realización de las organizaciones. Oferta • y asignar recursos de planificación
desarrollo de propuestas y la fijación de precios. • Interfaz con los clientes /
El establecimiento de la organización del proyecto patrocinadores
y dotación de personal. La dirección general hacia la
implementación de plan de proyecto. beneficios del
proyecto. Desarollo de nuevos negocios.
• Programa Ejecutivo Título reservado para muy grande • El liderazgo empresarial

Gerente programas relativos a la sede • La gestión de programa general
organización. responsabilidades mismos empresas
como anteriormente. El foco está en dirigir • organizaciones de programas de construcción
programa general hacia deseado • El personal de desarrollo
los resultados del negocio. contacto con el cliente. • El desarrollo de nuevos negocios
funcionamiento de beneficio. Desarollo de
nuevos negocios. Desarrollo organizacional.
• Director de Programas Responsable de la gestión de las empresas • Liderazgo

• Desarrollo de MULTIPROGRAM a través de diversas • Planificación estratégica
Programas de VP organizaciones de proyectos, cada uno dirigido por un • Dirección y gestión de empresas de
jefe de proyecto. atención se centra programas
en la planificación y desarrollo, • Organizaciones de construcción
funcionamiento de beneficio, el desarrollo • Selección y desarrollo de personal
tecnológico, clave
establecer políticas y procedimientos, • Identificación y desarrollo de nuevos negocios
gestión de programas
directrices, desarrollo personal,
desarrollo organizacional.
El proceso de dotación de personal de la organización 163
calificaciones
1. Una licenciatura en Ciencias en Ingeniería o un título en negocios con especialización en Ingeniería o Ciencias de una
(4) de la universidad acreditada de cuatro años o universidad.
2. a) (para la ingeniería de Graduados) Diez (10) o más años de experiencia en ingeniería y construcción
incluyendo un mínimo de cinco (5) años de experiencia de supervisión y dos (2) años de experiencia
en gestión y servicios eléctricos.
b) (Para Negocios de) Diez (10) o más años de experiencia de gestión, incluyendo un mínimo de cinco (5) años de
experiencia de supervisión en un área de Ingeniería y la gestión relacionada con la construcción y dos (2) años
de experiencia como gerente o asistente gerente de ingeniería de gran envergadura y proyectos relacionados
con la construcción y dos (2) últimos años de experiencia de servicios eléctricos.
3. conocimiento práctico de las regulaciones y requisitos que se aplican a los grandes proyectos de diseño y construcción, tales
como estaciones de fósiles y energía nuclear estatales y federales.
4. capacidad de desarrollar programas de control de gestión de alto nivel demostrado.
5. La experiencia relacionada con el tratamiento informático de la información de costos y horario.
6. Ingeniero profesional registrado y la afiliación en las sociedades de gestión y técnicas apropiadas es

deseable (pero no necesario).
7. 5 Por lo menos cuatro (4) años de experiencia como miembro del personal de gestión en una operación
estación de energía nuclear o en un soporte de ingeniería dentro o fuera de las instalaciones de capacidad.
8. 5 El conocimiento detallado de los requisitos federales de licencias para las centrales nucleares.
9. 5 orador público razonablemente eficaz.
Debido a la naturaleza potencialmente superposición de las descripciones de trabajo en un entorno de gestión de proyectos,
algunas empresas intentan definir las responsabilidades de cada puesto de gestión de proyectos, como se muestra en la Tabla 4-3.
4.8 EL PROCESO PERSONAL ORGANIZACIÓN
Dotación de personal de la organización del proyecto puede convertirse en un esfuerzo largo y tedioso, especialmente
en proyectos grandes y complejos de ingeniería. Tres preguntas importantes deben ser contestadas:
Humanos
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
● ¿Qué recursos se requieren las personas?
● Donde la gente viene?
● ¿Qué tipo de estructura organizativa del proyecto será el mejor?
Para determinar los recursos necesarios personas, los tipos de personas (posiblemente descripciones de trabajo)
debe decidirse, así como el número de individuos de cada categoría de trabajo son necesarios y cuándo se necesitan
estos individuos.
5. Requisitos 7 a 9 se aplican sólo para los directores del proyecto nuclear.

Considere la siguiente situación: Como jefe de proyecto, que tiene una actividad que requiere tres tareas separadas,
todos ellos realizados dentro de la misma organización de línea. El gerente de línea que promete los mejores recursos
disponibles en este momento para la primera tarea, pero no puede hacer ningún compromiso más allá de eso. El gerente de
línea puede tener sólo a los trabajadores por debajo del promedio para el segundo y tercer tareas. Sin embargo, el gerente
de línea está dispuesto a hacer un trato contigo. Se le puede dar a un empleado que puede hacer el trabajo, pero sólo dará
un rendimiento medio. Si acepta el empleado promedio, el gerente de línea se garantiza que el empleado va a estar a su
disposición para las tres tareas. ¿Qué tan importante es la continuidad a usted? No hay una respuesta fácil definir a esta
pregunta. Algunas personas siempre quieren los mejores recursos y están dispuestos a luchar por ellos, mientras que otros
prefieren la continuidad y no les gusta ver a las personas nuevas que van y vienen. El autor prefiere la continuidad, siempre
que el empleado asignado tiene la capacidad de hacer la planificación por adelantado es necesario durante la primera tarea.
El peligro en la selección de la mejor empleado es que un proyecto de alta prioridad puede venir, y se perderá el empleado;
o si el empleado es un trabajador excepcional, puede simplemente ser promovida fuera de su proyecto.
A veces, un jefe de proyecto puede tener que hacer concesiones para llegar a las personas adecuadas. Por
ejemplo, durante los meses séptimo, octavo y noveno de su proyecto necesita dos personas con una especial
cualificación. El gerente funcional dice que estarán disponibles dos meses antes, y que si no los recoge a
continuación, no habrá ninguna garantía de su disponibilidad durante el séptimo mes. Obviamente, el gerente de
línea que está presionando, y puede que tenga que ceder. Existe también la situación en la que el gerente de línea
dice que él va a tener que pedir prestado a personas de otro departamento con el fin de cumplir sus compromisos
para su proyecto. Puede que tenga que vivir con esta situación, pero tener mucho cuidado, estos empleados van a
trabajar en un nivel bajo en la curva de aprendizaje, y las horas extraordinarias no necesariamente resolver el
problema.
Los gerentes de línea suelen colocar nuevos empleados en proyectos para que puedan ser actualizados. Los jefes de proyecto a
menudo se resienten esto e inmediatamente ir a la alta dirección en busca de ayuda. Si un gerente de línea dice que puede hacer el
trabajo con las personas de menor nivel, entonces el director del proyecto debe creer que el gerente de línea. Después de todo, el gerente
de línea, no a los empleados asignados, hace que el compromiso de hacer el trabajo, y es el cuello del gerente de línea que se pega hacia
fuera.
la confianza mutua entre los directores de proyectos y la línea es crucial, especialmente durante las sesiones de personal.
Una vez que un jefe de proyecto ha desarrollado una buena relación de trabajo con los empleados, el director del proyecto le
gustaría mantener a las personas asignadas a sus actividades. No hay nada malo con un jefe de proyecto que solicita el mismo
personal administrativo y / o técnico como antes. Los gerentes de línea se dan cuenta de esto y por lo general están de acuerdo.
También debe haber confianza mutua entre los propios administradores de proyectos. Los gerentes de proyecto deben
trabajar como un equipo, reconocen las necesidades del otro, y estar dispuestos a tomar decisiones que son en el mejor interés de
la empresa.
Una vez definidos los recursos, la siguiente pregunta debe ser si el personal será desde dentro de la
organización existente o de fuentes externas, tales como los nuevos empleados o consultores. consultores externos
son aconsejables si, y sólo si, los recursos humanos internos se utilizan plenamente en otros programas, o si la
compañía no posee las habilidades requeridas del proyecto. La respuesta a esta pregunta le indique qué forma de
organización es la mejor para el logro de los objetivos. El formulario puede ser una matriz, producto o estructura de
gestión del proyecto personal.
No todas las empresas permiten una variedad de formas de organización de proyectos de existir dentro de la estructura principal de
la empresa. Los que lo hacen, sin embargo, tenga en cuenta las cuestiones básicas de la gestión clásica antes de tomar una decisión.
Éstos incluyen:
● ¿Cómo está especializada mano de obra?
● ¿Cuál debería ser el lapso de gestión?

● La cantidad de la planificación se requiere?
● Se delegan las relaciones de autoridad y entendidos?

● ¿Hay establecerán normas de rendimiento?
● ¿Cuál es la tasa de cambio de los requisitos del trabajo?
● ¿Hay que tener una organización horizontal o vertical?
● ¿Qué es la economía?
● ¿Cuáles son las implicaciones de moral?
● ¿Necesitamos una posición de la unidad de mando?
Como en cualquier organización, los subordinados pueden hacer que el buen aspecto superior en el ejercicio de sus
funciones. Por desgracia, el entorno del proyecto está simbolizado por las asignaciones temporales en las que el esfuerzo
principal planteada por el jefe de proyecto es motivar a sus subordinados (temporales) hacia la dedicación de proyectos y para
hacerles comprender plenamente que:
● El trabajo en equipo es vital para el éxito.
● Espíritu de cuerpo contribuye al éxito.

● Pueden producirse conflictos entre el proyecto y niveles funcionales.
● La comunicación es esencial para el éxito.
● órdenes contradictorias se pueden administrar por el:
● Gerente de proyecto
● Gerente funcional
● gerente de nivel superior
● rendimiento deficiente puede dar lugar a la transferencia o la expulsión del proyecto, así como las medidas
disciplinarias.
Anteriormente hemos declarado que el proyecto funciona como una entidad separada, pero permanece unido a la empresa a
través de las políticas y procedimientos de administración de la empresa. A pesar de que los administradores de proyectos pueden
establecer sus propias políticas, procedimientos y normas, los criterios para la promoción deben basarse en normas de la empresa. Los
gerentes de proyecto deben tener cuidado al hacer compromisos que no pueden cumplir. Después de promesas no cumplidas en
proyectos anteriores, un jefe de proyecto será muy difícil conseguir personal de alta calidad para ser voluntarios para otro proyecto.
Incluso si las órdenes superiores de gestión de individuos clave que se asignará a su proyecto, siempre van a ser escépticos acerca de
las promesas que él puede hacer.
Selección del director del proyecto es sólo un tercio del problema de personal. El siguiente paso, para integrar el personal de la oficina
de proyectos y miembros del equipo, puede ser una tarea que consume tiempo. La oficina del proyecto consiste en el personal que
generalmente se asignan como miembros a tiempo completo del proyecto. El proceso de evaluación debe incluir miembros activos del equipo
del proyecto, los miembros del equipo funcionales disponibles para la promoción o transferencia, y los candidatos externos.
Una vez completado el proceso de evaluación, el director del proyecto se reúne con la gestión upperlevel. Se
requiere esta coordinación para asegurar que:
● Todas las misiones están comprendidos en las políticas actuales sobre el rango, salario y promoción.
● Los individuos seleccionados pueden trabajar bien con el director del proyecto (informes oficiales) y la
gestión de nivel superior (Reporte informal).
● Las personas seleccionadas tienen buenas relaciones de trabajo con el personal funcionales.
Buenas personal de la oficina de proyectos por lo general tienen experiencia con varios tipos de proyectos y son
auto-disciplinado.
El tercer y último paso en la dotación de personal de la oficina del proyecto es una reunión entre el director del proyecto, la
gestión de nivel superior, y el director del proyecto en cuyo proyecto se asignan actualmente los individuos solicitados. Los gerentes
de proyecto son muy reacios a renunciar a personal calificado para otros proyectos, pero, por desgracia, este procedimiento es una
forma de vida en un entorno de proyecto. gestión de nivel superior asiste a estas reuniones para mostrar todas las partes
negociadoras que la alta dirección tiene que ver con el mantenimiento de la mejor combinación posible de los individuos a los
recursos disponibles y ayudar a resolver los conflictos de personal. Dotación de personal desde dentro es un proceso de negociación
en el que la gestión de nivel superior establece las reglas del juego y las prioridades.
Las personas seleccionadas se notifica el cambio esperado y se les pidió su opinión. Si los individuos tienen un
fuerte resentimiento de ser transferido o reasignado, se pueden seleccionar personal alternativos para evitar problemas
potenciales.
Figura 4-3 muestra el patrón de la dotación de personal típico como una función del tiempo. Hay una acumulación de mano de obra en las
primeras fases y una disminución de mano de obra en las etapas posteriores. Esto significa
A otros proyectos o grupos

funcionales
STAFFING
De otros proyectos o grupos

funcionales
yo II III IV V VI
FASE DEL PROYECTO
HORA
La Figura 4-3. patrón de dotación de personal en función del tiempo.

que el director del proyecto debe llevar a la gente a bordo como necesario y liberarlos como temprano
como sea posible.
Existen varios enfoques psicológicos que el jefe de proyecto puede usar durante el proceso de contratación y
dotación de personal. Considera lo siguiente:
● Los gerentes de línea a menudo no reciben la visibilidad o crédito por un trabajo bien hecho. Estar dispuestos a introducir los
gerentes de línea para el cliente.

● Asegúrese de mostrar a la gente cómo pueden beneficiarse trabajando para usted o en su proyecto.
● Cualquier promesa hecha durante el reclutamiento deben ser documentados. La organización funcional los
recordará mucho tiempo después de su proyecto termina.
● Por extraño que pueda parecer, el director del proyecto debe animar a los conflictos que tendrá lugar durante el reclutamiento
y la dotación de personal. Estos conflictos deben ser llevados a la superficie y se resolvieron. Es mejor para que los conflictos
sean resueltos durante las etapas iniciales de planificación que tener grandes enfrentamientos más tarde.
Es lamentable que para contratar y retener buen personal son más difíciles en una estructura organizativa del
proyecto que en uno puramente tradicional. Clayton Reeser identifica nueve posibles problemas que pueden existir en las
organizaciones de proyectos 6:
● Personal relacionado con las formas de organización de proyectos sufren más ansiedad por la posible pérdida de
empleo que los miembros de las organizaciones funcionales.
● Los individuos asignados temporalmente a las organizaciones matriciales son más frustrado por la autoridad ambigüedad
de los miembros permanentes de las organizaciones funcionales.

● Personal relacionado con las formas de organización de proyectos que están a punto de su eliminación son más
frustrado por lo que ellos perciben como “hacer el trabajo” asignaciones de los miembros de las organizaciones
funcionales.
● Personal relacionado con las formas de organización del proyecto se sienten más frustrados por la falta de
procedimientos formales y definiciones de roles que los miembros de las organizaciones funcionales.
● Personal relacionado con las formas de organización del proyecto se preocupan más por ser un retroceso en sus
carreras que los miembros de las organizaciones funcionales.
● Personal relacionado con las formas de organización del proyecto se sienten menos leal a su organización que los
miembros de las organizaciones funcionales.
● Personal relacionado con las formas de organización de proyectos tienen más ansiedad en la sensación de que no
hay nadie preocupado por su desarrollo personal de los miembros de las organizaciones funcionales.
● Los miembros permanentes de las formas de organización de proyectos son más frustrado por los múltiples niveles de
gestión que los miembros de las organizaciones funcionales.
● Frustraciones causadas por los conflictos se perciben con mayor seriedad por parte del personal de proyectos
relacionados con las formas de organización que los miembros de las organizaciones funcionales.
6. Clayton Reeser, “Algunos problemas del potencial humano de la forma del Proyecto de Organización” Academy of Management Journal, Vol.
XII, 1969, pp. 462-466.
Los empleados son más propensos a estar motivado para trabajar en un proyecto si el empleado se le había dado
el derecho de aceptar o rechazar la asignación. Aunque los empleados por lo general no se niegan las asignaciones,
todavía existe la cuestión de cuánto permisividad se debe dar al trabajador. La siguiente sería una lista o grados
posibles de la permisividad:
● El gerente de línea (o el director del proyecto) explica el proyecto para el trabajador y el trabajador tiene el
derecho de rechazar la asignación. El trabajador no tiene que explicar la razón de la denegación de la
asignación y la negativa no limita la oportunidad del trabajador para el avance o la asignación a otros equipos
del proyecto.
● Con este grado de permisividad, el trabajador tiene el derecho de rechazar la asignación, sino que debe
proporcionar una razón para la negativa. La razón podría ser debido a consideraciones de preferencias
personales o de carrera como el tener que viajar, reubicación, razones de salud, posiblemente demasiado tiempo
extra involucrados, simplemente no una cesión que se considera como la mejora de la carrera del individuo, o el
empleado quiere una misión en algún otro proyecto.
● Con este grado de permisividad, el trabajador no tiene más remedio que aceptar la asignación. Sólo se
considera una emergencia como una razón válida para rechazar esa transferencia. En este caso, la
denegación de la asignación podría ser perjudicial para la carrera del empleado.
Grinnell y Apple han identificado cuatro grandes problemas adicionales asociados con la dotación de personal 7:
● Las personas capacitadas en las organizaciones individuales de línea de comandos tienen dificultades para servir a más de un jefe.
● La gente puede dar servicio de labios al trabajo en equipo, pero no realmente saber cómo desarrollar y mantener un buen
equipo de trabajo.
● Proyecto y los gerentes funcionales a veces tienden a competir en lugar de cooperar entre sí.
● Las personas deben aprender a hacer más “gestión” de sí mismos.
Hasta ahora hemos hablado de la dotación de personal del proyecto. Por desgracia, también hay situaciones en las
que los empleados deben terminar con el proyecto debido a:
● La no aceptación de normas, políticas y procedimientos

● La no aceptación de la autoridad formal establecida
● El profesionalismo es más importante para ellos que la lealtad a la empresa
● Centrándose en los aspectos técnicos a expensas del presupuesto y el calendario
● Incompetencia
Hay tres soluciones posibles para trabajar con personal incompetente. En primer lugar, el director del proyecto puede
proporcionar una valoración sobre el terreno del empleado. Esto incluye la identificación de las debilidades, las acciones
correctivas a tomar, y la amenaza de castigo si la situación continúa. Una segunda solución es reasignación de que el
empleado para actividades menos críticos. Esta solución por lo general no es preferido por los directores de proyectos. La
tercera y más frecuente solución es la eliminación del empleado.
La Oficina de Proyectos 169
A pesar de que los administradores de proyectos pueden hacer que la gente de la oficina de proyectos (que informan al director del
proyecto) está extraída directamente, la eliminación de un empleado de la línea es un proceso indirecto y debe llevarse a cabo a través del
gerente de línea. La eliminación de la línea de empleado debe ser hecho para parecer una transferencia; de lo contrario el director del
proyecto se marca como una persona que dispara personas.
Los ejecutivos deben estar preparados para hacer frente a los problemas de personal que pueden ocurrir en un entorno de
proyecto. C. Ray Gullett ha resumido estos grandes problemas 8:
● la dotación de personal son más variables en un entorno de proyecto.

● Evaluación del rendimiento es más complejo y más sujeto a error en una forma de matriz de
organización.
● Sueldos y salarios grados son más difíciles de mantener bajo una forma de matriz de organización. Las descripciones de
trabajo son a menudo de menor valor.
● Formación y desarrollo son más complejas y al mismo tiempo más necesaria en un formulario de proyecto
de la organización.
● problemas de moral son potencialmente mayores en una organización matriz.
4.9 la oficina del proyecto
El equipo del proyecto es una combinación de la oficina del proyecto y los empleados funcionales como se muestra en
la Figura 4-4. Aunque la cifra identifica el personal de la oficina de proyectos como asistentes de gerente de proyectos,
1.4.4 Oficina de Gestión de Proyectos
algunos empleados no pueden tener cualquier
tal título. La ventaja de este título es que da derecho al empleado para hablar directamente con el cliente. Por ejemplo, el
ingeniero del proyecto también se podría llamar el director del proyecto adjunto de ingeniería. El título es importante porque
cuando el ayudante del director del proyecto habla con el cliente, que representa a la empresa, mientras que el empleado
funcional representa a sí mismo.
La oficina del proyecto es una organización desarrollada para apoyar el director del proyecto en la realización de sus
funciones. personal de la oficina de proyectos deben tener la misma dedicación hacia el proyecto como el director del proyecto y
deben tener buenas relaciones de trabajo con el proyecto y los gerentes funcionales. Las responsabilidades de la oficina del
proyecto incluyen:
● Actuando como el punto focal de información para el control tanto de la casa y la notificación al cliente
● El control de tiempo, coste y rendimiento para adherirse a los requisitos contractuales

● Asegurar que todo el trabajo requerido se documenta y se distribuye a todo el personal clave
● Asegurar que todo el trabajo realizado tanto está autorizado y financiado por documentación contractual
La principal responsabilidad del director del proyecto y el personal de la oficina del proyecto es la integración de
trabajo a través de las líneas funcionales de la organización. Las unidades funcionales, como la ingeniería, I + D y
fabricación, junto con los subcontratistas extra-empresa, deben trabajar hacia las mismas especificaciones, diseños, e
incluso objetivos. La falta de adecuada
8. C. Ray Gullett, “Administración de Personal en el entorno del proyecto,” Administración de Personal / Revisión del personal público, Noviembre-diciembre
1972, pp. 17-22.
Asistente de Proyectos
GERENTES Los gerentes
funcionales
GERENTE DE
PROYECTO
EMPLEADOS
FUNCIONALES
OFICINA DEL PROYECTO
EQUIPO DE PROYECTO
La Figura 4-4. Organización del proyecto.
integración de estas unidades funcionales es la causa más común de fracaso del proyecto. Los miembros del equipo deben ser dedicados
a todas las actividades necesarias para el éxito del proyecto, no sólo sus propias responsabilidades funcionales. Los problemas derivados
de la falta de integración pueden ser mejor resueltos por la pertenencia a tiempo completo y la participación del personal de la oficina de
proyectos. No todos los miembros del equipo son parte de la oficina del proyecto. Representantes funcionales, la realización en la posición
de la interfaz, también actúan como integradores pero en una posición más cerca de donde el trabajo se lleva a cabo, finalmente, (es decir,
la organización de línea).
Uno de los mayores desafíos que enfrentan los gerentes de proyecto es determinar el tamaño de la oficina del proyecto. El
tamaño óptimo se determina por un equilibrio entre el número máximo de miembros necesarios para asegurar el cumplimiento
con los requisitos y el número máximo para mantener los costos administrativos totales bajo control. Afiliación se determina por
factores tales como el tamaño del proyecto, los requisitos de soporte interno, el tipo de proyecto (es decir, R & D, calificación, la
producción), el nivel de competencia técnica requerida, y los requisitos de soporte al cliente. número de afiliados también se ve
influida por la forma en la gestión estratégica considera que el proyecto sea. Hay una tendencia a ampliar oficinas de proyecto si
el proyecto es considerado estratégico, especialmente si el trabajo de continuación, es posible.
En proyectos grandes, e incluso en algunos esfuerzos más pequeños, a menudo es imposible de lograr el éxito del proyecto sin que el
personal asignado de forma permanente. Las cuatro actividades principales de la oficina del proyecto, que se muestran a continuación, indican la
necesidad de usar a la gente a tiempo completo:
● Integración de las actividades

● Dentro de la casa y fuera de casa de la comunicación
● Programación con el riesgo y la incertidumbre

● El control efectivo
Estas cuatro actividades requieren una vigilancia continua por personal capacitado del proyecto. La formación de buenos miembros
de la oficina de proyectos puede llevar semanas o incluso meses, y se puede extender más allá del tiempo asignado para un proyecto.
Debido a que el personal clave son siempre de la demanda, los administradores de proyectos deben preguntarse y la gestión de nivel
superior una cuestión fundamental cuando se trata de personal de la oficina del proyecto:
¿Hay proyectos de aguas abajo que podrían causar que pierda los miembros clave de mi equipo?
Si la respuesta a esta pregunta es sí, entonces podría beneficiar al proyecto para que la persona de tercera elección secondor
seleccionada para la posición o incluso a personal de la posición sobre una base a tiempo parcial. Otra alternativa, por
supuesto, sería asignar los miembros clave de las actividades que no son tan importantes y que se pueden realizar fácilmente
por personal de reemplazo. Esto, sin embargo, no es práctico porque no se emplean de manera eficiente dicho personal.
Los directores de programas les gustaría nada mejor que tener todo su personal clave asignado a tiempo completo
durante la duración del programa. Por desgracia, esto no es deseable, si no imposible, para muchos proyectos porque 9:
● Habilidades requeridas por el proyecto varían considerablemente ya que el proyecto madura a través de cada una de sus fases del
ciclo de vida.
● La construcción de grandes oficinas de proyectos asignados permanentemente para cada proyecto, inevitablemente provoca la
duplicación de ciertas habilidades (a menudo los que escasean), en libros de personas que no son necesarios en una base a
tiempo completo o durante un largo período, y las dificultades de personal de reasignación.
● El director del proyecto puede ser desviada de su tarea principal y convertirse en el ingeniero de proyectos, por
ejemplo, además de sus funciones de supervisión, administración, y hacer frente a los problemas de personal de
una oficina grande en lugar de concentrarse en la gestión de todos los aspectos del proyecto en sí .
● personas capacitadas profesionalmente menudo prefieren trabajar dentro de un grupo dedicado a su área
profesional, la gestión permanente que tiene las calificaciones en el mismo campo, en lugar de quedar aislados de
sus compañeros de especialidad al ser asignado a un personal del proyecto.
● Los proyectos están sujetos a cambios repentinos de prioridad o incluso a la cancelación, y miembros de tiempo completo de una
oficina de proyectos por lo tanto están expuestos a amenazas potencialmente graves para su seguridad en el empleo; esto a menudo
provoca una reticencia por parte de algunas personas a aceptar una asignación del proyecto.
Todos estos factores favorecen mantener la oficina del proyecto a tiempo completo tan pequeño como sea posible y depende
de los departamentos funcionales establecidos y personal especializado. El enfoque pone gran énfasis en los procedimientos de
planificación y control utilizados en el proyecto. Por otra parte, hay razones válidas para asignar a las personas particulares de
diversas especialidades a la oficina del proyecto. Estas especialidades incluyen generalmente:
● análisis de sistemas y de ingeniería (o disciplina técnica equivalente) y la calidad del producto y control de la
configuración, si el producto requiere un esfuerzo tal
● La planificación de proyectos, programación, control y apoyo administrativo
Muchas veces a la oficina del proyecto está a cargo de la promoción de especialistas funcionales. Esta situación es bastante
común a las empresas de ingeniería con un alto porcentaje de empleados técnicos, pero no está exenta de problemas.
9. Russell D. Archibald, La gestión de alta tecnología Programas y Proyectos ( Nueva York: Wiley, 1976), p. 82. Copyright © 1976 por
John Wiley & Sons, Inc. Reproducido con permiso del editor.
En las empresas profesionales, el personal son generalmente promovidos a la dirección sobre la base de su
competencia profesional o técnica en lugar de su capacidad de gestión. Si bien esta práctica puede ser inevitable, que
tiende a promover los hombres con un conocimiento insuficiente de las técnicas de gestión y crea un ambiente
frustrante para el profesional en la línea. 10
Hay una tendencia desafortunada para los ejecutivos para crear un ambiente donde los empleados de línea sienten que la
“hierba es más verde” en la gestión de proyectos e ingeniería de proyectos que en la organización de línea. ¿Cómo debe manejar
un ejecutivo de una situación en la que se aplican los especialistas de línea continua para la transferencia de la gestión de
proyectos? Una solución es el desarrollo de un sistema de escalera doble, con una escala de pago llamada Esta empresa en
particular creó la posición de consultor porque “consultor.”:
● Hubo varios especialistas técnicos que valían más dinero a la empresa, sino que se negaron a aceptar
un puesto de gestión para conseguirlo.
● Los especialistas técnicos no podían ser pagados más dinero que los gerentes de línea.
La promoción de especialistas técnicos para la gestión de una ranura simplemente para darles más dinero puede:
● Crear un gerente de línea pobres

● A su vez un especialista en un generalista
● Deja un gran vacío técnica en la organización de línea
Los gerentes de línea a menudo argumentan que no pueden desempeñar sus funciones de gestión y control de
estas “divas” que ganan más dinero y tienen un grado de pago superiores a los gerentes de línea. Eso es un razonamiento
defectuoso. Cada vez que los consultores hacen algo bien, se refleja en toda la organización de línea, no sólo en sí
mismos.
El concepto de tener empleados funcionales con un grado de pago más que el entrenador de línea también se puede aplicar al
proyecto horizontal. Es posible que un jefe de proyecto junior, de repente encontrar que los gerentes de línea tienen un grado de pago más
alto que el director del proyecto. También es posible que los asistentes jefes de proyecto (como los ingenieros de proyecto) para tener un
grado de pago más alto que el director del proyecto. La gestión de proyectos está diseñado para armar la mejor combinación de personas
para lograr el objetivo. Si esto mejor combinación requiere que un informe del grado de 7 a 9 ° grado (en un proyecto de “temporal”),
entonces que así sea. Los ejecutivos no deberían dejar que los salarios, y pagar grados, que estará en el camino de la construcción de una
buena organización del proyecto.
Otra preocupación importante es la relación que existe entre el personal de la oficina del proyecto y los gerentes
funcionales. En muchas organizaciones, la pertenencia a la oficina del proyecto se considera que es más importante que en el
departamento funcional. miembros funcionales tienen una tendencia a resentirse de una persona que acaba de ser promovido
de un departamento funcional y en la gestión de proyectos. Killian ha descrito la manera de resolver los conflictos potenciales 11:
Hay que tener en cuenta que los gerentes funcionales veteranos no se puede esperar que aceptar la dirección fácilmente de
algunos ejecutivos menor que tiene la etiqueta de repente un jefe de proyecto. La gerencia puede evitar este problema:
● Selección de un hombre que ya tiene un alto puesto de responsabilidad o colocar lo suficientemente alto en la
organización.
10. William P. Killian, “Concepto de organización Proyecto de Gestión-futuro” Marquette Business Review,
1971, pp. 90-107.
11. William P. Killian, “Concepto de organización Proyecto de Gestión-futuro” Marquette Business Review,
1971, pp. 90-107.
● asignándole un título tan importante que suenan como las de los gerentes funcionales.
● apoyándolo en su trato con los gerentes funcionales.
Si se espera que el Administrador de proyectos para ejercer el control del proyecto a través de los departamentos funcionales, entonces
debe informar al mismo nivel que los departamentos o superior.
Los ejecutivos pueden obstaculizar seriamente los directores de proyectos, al limitar su facultad de seleccionar y organizar (cuando
sea necesario) una oficina de proyecto y el equipo. De acuerdo con Cleland 12:
Su personal [del director del proyecto] debe ser calificado para proporcionar apoyo administrativo y técnico personal. Él
debe tener la autoridad suficiente para aumentar o disminuir su personal según sea necesario durante toda la vida del
proyecto. La autorización debe incluir el aumento selectivo para períodos de tiempo variables de las áreas funcionales
de apoyo.
Muchos ejecutivos tienen una idea equivocada respecto a la composición y utilidad de la oficina del proyecto. Las personas
que trabajan en la oficina del proyecto deben ser individuos cuya primera preocupación es la gestión de proyectos, no la mejora de
sus conocimientos técnicos. Es casi imposible para las personas que llevan a cabo durante un periodo prolongado de tiempo en la
oficina del proyecto sin convertirse capacitación cruzada en una segunda o tercera función de la oficina de proyectos. Por ejemplo,
el director del proyecto para el costo podría adquirir experiencia suficiente tiempo para actuar como ayudante del director del
proyecto adjunto de adquisiciones. Esta técnica de la oficina del proyecto de entrenamiento cruzado es un excelente mecanismo
para la creación de buenos gestores de proyectos.
Hemos mencionado dos hechos importantes en relación con el proceso de gestión de personal del proyecto:
● El individuo que aspira a convertirse en un gerente de proyecto debe estar dispuesto a renunciar a la experiencia técnica
y convertirse en un generalista.
● Las personas pueden estar calificados para ser promovido verticalmente, pero no horizontalmente.
Una vez que un empleado ha demostrado las cualidades necesarias para ser un buen gestor de proyectos, hay tres formas
en que el individuo puede llegar a ser un jefe de proyecto o parte de la oficina del proyecto. El ejecutivo puede:
● Promover el individuo en sueldo y grado y trasladarlo a la gestión de proyectos.
● Lateralmente transferir al individuo en la gestión de proyectos sin ningún aumento de salario o grado. Si
después de tres a seis meses, el empleado demuestra que él puede realizar, recibirá un salario
adecuado y aumento de grado.
● Dar al empleado un pequeño aumento de sueldo sin ningún aumento de grado o un aumento de grado sin ningún
aumento salarial, con la condición de que los premios adicionales serán próximos después de que el período de
observación, en el supuesto de que el empleado puede manejar la situación.
12. David I. Cleland, “¿Por qué Gestión de Proyectos?” Reproducido con permiso del Horizontes de negocios, Invierno
1964, p. 85. Copyright © 1964 por la Junta de Síndicos de la Universidad de Indiana.
Muchos ejecutivos creen en la filosofía de que una vez que una persona entra en el mundo de la gestión de
proyectos, sólo hay dos lugares para ir: en la organización o fuera de la puerta. Si se le da a un individuo un aumento
promoción y remuneración y se coloca en la gestión de proyectos y de falla, su salario no puede ser compatible con el de
su organización de línea anterior, y ahora no hay lugar para que él vaya. La mayoría de los ejecutivos y los empleados,
prefieren el segundo método, ya que en realidad ofrece cierta protección para el empleado.
Muchas empresas no se dan cuenta hasta que es demasiado tarde que las promociones a la gestión de proyectos pueden basarse
en un conjunto diferente de criterios de promociones a la gestión de la línea. Promociones en la línea horizontal se basan fuertemente en
las habilidades comunicativas, mientras que las promociones de gestión de la línea se basan en las habilidades técnicas.
4.10 EL EQUIPO FUNCIONAL
El equipo del proyecto está formado por el director del proyecto, la oficina del proyecto (cuyos miembros pueden o
no pueden informar directamente al director del proyecto), y los miembros funcionales o de interfaz (que debe
Humanos informar tanto horizontal como verticalmente para el flujo de información). los miembros del equipo funcionales a
2.3 Definición del equipo de proyecto menudo se muestran en los gráficos de organización como los miembros del equipo de la oficina de proyectos.
Esta
se hace normalmente para satisfacer las necesidades del cliente.
gestión de nivel superior puede tener una entrada en el proceso de selección de los miembros del equipo funcional, pero no
debe tomar un papel activo a menos que el proyecto y los gerentes funcionales no pueden ponerse de acuerdo. gestión funcional debe
estar representado en todas las reuniones de personal debido a la dotación de personal funcional depende directamente de los
requisitos del proyecto y porque:
● Los gerentes funcionales en general, tienen más experiencia y pueden identificar áreas de alto riesgo.
● Los gerentes funcionales deben desarrollar una actitud positiva hacia el éxito del proyecto. Esto se logra mejor
invitando a su participación en las primeras actividades de la fase de planificación.
los miembros del equipo funcionales no son siempre a tiempo completo. Pueden ser a tiempo completo oa tiempo parcial, ya sea para
la duración del proyecto o sólo fases específicas.
El proceso de selección tanto para el miembro del equipo funcional y la oficina del proyecto debe incluir la evaluación de
cualquier requisito especial. Los requisitos especiales más comunes se desarrollan a partir de:
● Los cambios en las especificaciones técnicas
● solicitudes de los clientes especiales
● reestructuración de la organización debido a desviaciones de las políticas existentes

● Compatibilidad con la oficina del proyecto del cliente
Una oficina de proyecto típico puede incluir entre diez y treinta miembros, mientras que el equipo total del proyecto puede ser de
más de un centenar de personas, haciendo que la información sea compartida lentamente. Para grandes proyectos, es deseable tener
un representante funcional a tiempo completo a partir
El Organigrama del Proyecto 175
cada división principal o departamento permanentemente asignados al proyecto, y tal vez incluso a la oficina del proyecto.
Dicha representación podría incluir:
● Gestión de programas
● Ingenieria de PROYECTO
● las operaciones de ingeniería

● Operaciones de manufactura
● Obtención
● Control de calidad
● La contabilidad de costos
● publicaciones
● Márketing
● Ventas
Tanto el gerente y los miembros del equipo del proyecto deben comprender plenamente las responsabilidades y funciones de cada
otro miembro del equipo para que la integración total puede lograrse con rapidez y eficacia. En los programas de alta tecnología del
ingeniero jefe del proyecto asume el papel de director del proyecto adjunto. Los gerentes de proyecto deben entender los problemas
que los gerentes de línea tienen la hora de seleccionar y asignar el personal del proyecto. Los gerentes de línea tratan al personal
con personas que entienden la necesidad de trabajar en equipo.
Cuando los empleados están asociadas a un proyecto, el director del proyecto debe identificar a los empleados “estrella”.
Estos son los empleados que son vitales para el éxito del proyecto y que puede hacer o romper el director del proyecto. La
mayor parte del tiempo, los empleados STAR se encuentran en la organización de línea, no la oficina del proyecto.
Como punto final, los jefes de proyecto pueden asignar a los empleados de línea responsabilidades adicionales dentro del
alcance del proyecto. Si las responsabilidades adicionales pueden resultar en la mejora, entonces el director del proyecto debe
consultar con el gerente de línea antes de iniciar este tipo de situaciones. Muy a menudo, los gerentes de línea (o incluso los
representantes del personal) envían “comprobar” la gente en los proyectos para verificar que los empleados están realizando en
su nivel de pago adecuada. Esto es muy importante cuando se trabaja con los obreros que, por acuerdos contractuales del
sindicato, se deben pagar en el grado en que se están realizando.
Además, los administradores de proyectos deben estar dispuestos a entregar recursos cuando ya no son necesarios. Si el
director del proyecto llora constantemente lobo en una situación en la que un problema realmente no existe, el gerente de línea
simplemente alejarse de los recursos (esto es el derecho del gerente de línea), y un deterioro de la relación de trabajo dará como
resultado.
4.11 PROYECTO ORGANIGRAMA
Uno de los primeros requisitos de la fase de inicio del proyecto es desarrollar el organigrama para el proyecto y
determinar su relación con la estructura organizativa de los padres. Figura 4-5 muestra, en forma abreviada, los seis
principales programas en Dalton Corporation. Nuestra preocupación es con el Programa Midas. Aunque el Programa
Midas puede tener la prioridad más baja de los seis programas, se coloca en la parte superior, y en negrita, para dar la
impresión
Vicepresidente y gerente general

Richard VERDE
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE GESTIÓN GESTIÓN DE

GESTIÓN DE ARTHUR DE DR. HENRY MECHAS OPERACIONES DE
LENZ STEVEN Kransky
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
MIDAS MIDAS MIDAS

PROGRAMA DE PROGRAMA AL PROGRAMA DE
PAUL JONES TANDY DON DAVIS
PROGRAMA DEL EJE EJE PROGRAMA DR. PROGRAMA DEL EJE

LES BLANCO MAX OMJ AL NEGRO
LEX PROGRAMA DE MAYO PROGRAMA DE LEX PROGRAMA DE LEX

DE GEORGE LEE ABLE SID JONES
UMB PROGRAMA John UMB PROGRAMA DE PROGRAMA UMB

Turner RICHARD LORD CABLE DE ALEX
TALON TALON TALON

PROGRAMA DE PROGRAMA LON PROGRAMA DE
FRED OSCURO Chank PAUL Sterns
MM PROGRAMA BERN MM MM PROGRAMA LOU

RALPH DAVIS PROGRAMA FRED BLUHM
La Figura 4-5. Dalton Corporation.
que es la máxima prioridad. Este tipo de representación por lo general hace que el cliente o el cliente se sienta que su programa
es importante para el contratista.
Los empleados presentados en la Figura 4-5 pueden ser a tiempo parcial o a tiempo completo, dependiendo de los requisitos del
proyecto. Las perturbaciones en la Figura 4-5 pueden incluir el nombre de un empleado identificado en dos o más posiciones verticales (es
decir, el ingeniero de proyectos en dos proyectos) o el mismo nombre en dos cajas horizontales (es decir, para un proyecto pequeño, la
misma persona podría ser el director del proyecto y el ingeniero del proyecto). Recuerde, este tipo de gráfico es para el beneficio del cliente
y no puede mostrar los verdaderos “sólidos de puntos /” relaciones de información en la empresa.

El Organigrama del Proyecto 177
PROGRAMA DE
INGENIERÍA DE DIRECTOR DE
GESTIÓN DE
DIRECTOR OPERACIONES
DIRECTOR
PROGRAMA DE PAUL
JONES MIDAS
GERENTE
Don Davis
INGENIERO JEFE
jefe de
AL TANDY
operaciones
ED BLANCO PEARLY LOU los FERD CAÍN JOHN REAL ANDY ENLACE REX BLANCO
DISEÑO ENG PRUEBAS ENG PROYECTO ENG MANU. ENG QA PRODUCCIÓN
LEYENDA DE INFORMES
DIRECTO Ernie Jones CUENTA CONTRATOS DE LISTAS NEGRAS

DE COSTOS INUNDACIÓN JEAN TED
INDIRECTO
Figura 4-6. oficina del Programa Midas.
El siguiente paso es para mostrar la estructura oficina del programa, como se ilustra en la Figura 4-6. Tenga en cuenta que el
jefe de operaciones y el jefe de máquinas tienen la responsabilidad de reporte dual; que dependen directamente del director del
programa e indirectamente a los directores. Una vez más, esto puede ser sólo para el beneficio del cliente con la estructura de
información real que invierte. Bajo el jefe de máquinas, hay tres posiciones. Aunque estas posiciones aparecen como líneas sólidas,
que podrían ser en realidad líneas de puntos. Por ejemplo, Ed White podría estar trabajando solamente a tiempo parcial en el
Programa Midas pero aún así se muestra en el gráfico como un miembro de la oficina del programa permanente. Jean inundación, en
virtud de contratos, podría estar gastando sólo diez horas por semana en el Programa Midas.
Si la función de dos posiciones en el organigrama se lleva a cabo en diferentes momentos, a continuación, las dos
posiciones se puede mostrar como tripulado por la misma persona. Por ejemplo, Ed White puede tener su nombre bajo tanto en el
diseño de ingeniería y pruebas de ingeniería si las dos actividades son lo suficientemente aparte que puede llevar a cabo de forma
independiente.
Las personas que aparecen en el organigrama oficina del proyecto, ya sea a tiempo completo o tiempo parcial, no pueden estar
sentados físicamente en la oficina del proyecto. A tiempo completo, las tareas a largo plazo, como en los proyectos de construcción, los
empleados pueden ser físicamente sentado al lado del otro, mientras que para las asignaciones a tiempo parcial, puede ser imprescindible
para que se sentaran en su grupo funcional. Recuerde, estos tipos de gráficos pueden ser simplemente lavaojos para el cliente.
La mayoría de los clientes se dan cuenta de que el personal de alta calidad pueden ser compartidos con otros programas y
proyectos. tablas de dotación de proyecto, como el que se muestra en la Figura 4-7, se pueden utilizar para este propósito. Estos gráficos
Manning también son útiles en la preparación del volumen de gestión de propuestas para mostrar al cliente que serán fácilmente
disponibles en su proyecto personal clave.

PORCENTAJE DE TIEMPO DE PROGRAMA
PERICIA:
PROYECTO PRINCIPAL DE
CAÍN los FERD
INGENIERO
0 20 40 60 80 100
PERICIA:
FRED TAYLOR
PROYECTO ENG.
CAUCHO
0 20 40 60 80 100
PERICIA:
TONY PALO
DOCTOR EN
FILOSOFÍA. PROYECTO ENG.
ADHESIVOS
0 20 40 60 80 100
TED FLYNN PERICIA:
DOCTOR EN
ESTRUCTURAS
0 20 40 60 80 100
PERICIA:
ED ARCE PROYECTO
ENG. TERMODINÁMICO
0 20 40 60 80 100
PERICIA:
LOU HAZEL
DOCTOR EN
CONFIGURACIÓN
0 20 40 60 80 100
La Figura 4-7. Proyecto dotación departamento de ingeniería para el Programa Midas.
4.12 PROBLEMAS ESPECIALES
Siempre hay problemas especiales que influyen en el proceso de dotación de personal de la organización. Por ejemplo, el departamento
se muestra en la Figura 4-8 tiene una matriz departamental. Todas las actividades se mantienen dentro del departamento. Proyecto X e
Y de proyectos son gestionados por empleados de la línea que han sido asignados temporalmente a los proyectos, mientras que Z
proyecto es dirigido por el supervisor B. Las actividades del departamento implican ingeniería de alta tecnología, así como de I + D.
El mayor problema que enfrenta los directores de departamento es el de la formación de sus nuevos empleados. El proceso
de formación requiere de nueve a doce meses. Los empleados se familiaricen con el funcionamiento de las tres secciones, y sólo
después de la formación es un empleado asignado a una de las secciones. Los gerentes de línea afirman que no tienen tiempo
suficiente para supervisar el entrenamiento. Como resultado, el gerente del departamento en el ejemplo empleado encontró C a ser
la persona más competente para supervisar el entrenamiento. Un proyecto especial de entrenamiento departamento se creó, como
se muestra en la Figura 4-8.
Problemas especiales 179
NOTA: evalúa Director de departamento

Todos los nuevos empleados durante el entrenamiento.
DEPARTAMENTO Después del entrenamiento, EMPLEADOS trabajará por un
GERENTE SUPERVISOR sección.
Un miembro del PERSONAL PERSONAL
personal PERSONA B PERSONA C
SECCIÓN A SUPERVISOR SUPERVISOR

SUPERVISOR SECCIÓN B SECCIÓN C
PROYECTO X
PROYECTO Y
PROYECTO Z
(SUPERVISOR B)
FORMACIÓN
PERSONA
NUEVOS
PERSONAL
EMPLEADOS
do
La Figura 4-8. El problema de entrenamiento.
La Figura 4-9 muestra una empresa de servicio público que tiene tres jefes de proyecto a tiempo completo que controlan tres
proyectos, los cuales atraviesan la división central. Por desgracia, los tres jefes de proyecto a tiempo completo no pueden obtener
recursos suficientes por parte de la división central porque los gerentes de línea también están actuando como gestores de proyectos
de división y de ahorro de los mejores recursos para sus propios proyectos.
La solución obvia al problema es que los administradores centrales de línea de división no se les permite usar dos sombreros. En su lugar,
un gerente de proyecto a tiempo completo se puede agregar a la división de la izquierda para gestionar los tres proyectos centrales de la división.
Por lo general es mejor para todos los gestores de proyectos que informe a la misma división para el establecimiento de prioridades y la resolución
de conflictos.
Line managers have a tendency to feel demoted when they are suddenly told that they can no longer wear
two hats. For example, Mr. Adams was a department manager with thirty years of experience in a company. For
the last several years, he had worn two hats and acted as both project manager and functional manager on a
variety of projects. He was regarded as an expert in his field. The company decided to incorporate formal project
management and established a project management department. Mr. Bell, a thirty-year-old employee with three
years of experience with the company, was assigned as the project manager. In order to staff his project, Bell
asked Adams for Mr. Cane (Bell’s friend) to be assigned to the project as the functional representative. Cane had
been with the company for two years. Adams agreed to the request and informed Cane of his new assignment,
VICEPRESIDENTE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

DIVISION DIVISION DIVISION
X X X X X X X X X X X
NOTA: X indica TIEMPO COMPLETO gerentes funcionales

Y indica GERENTES DE PROYECTO DE TIEMPO COMPLETO
Figura 4-9. organización de servicios de utilidad.
cerrando con las observaciones, “Este proyecto es la suya hasta el final. No quiero tener nada que ver con ello. Voy a estar
ocupado con el papeleo, como resultado de la nueva estructura organizativa. Me acaba de enviar una nota de vez en cuando me
dice lo que está sucediendo “.
Durante la reunión de inicio del proyecto, se hizo evidente para todos que la única persona con la experiencia
necesaria era Adams. Sin su apoyo, podría esperarse que la duración del proyecto para duplicar.
The real problem here was that Adams wanted to feel important and needed, and was hoping that the project
manager would come to him asking for his assistance. The project manager correctly analyzed the situation but
refused to ask for the line manager’s help. Instead, the project manager asked an executive to step in and force the
line manager to help. The line manager gave his help, but with great reluctance. Today, the line manager provides
poor support to the projects that come across his line organization.
4.13 SELECTING THE PROJECT MANAGEMENT

IMPLEMENTATION TEAM
PMBOK ® Guide, 4th Edition The implementation of project management within an organization
requires strong executive support and an implementation team that is
Chapter 9 Human Resources
dedicado a hacer el trabajo de gestión de proyectos. La selección de los jugadores del equipo, ya sea
Management
equivocadas puede alargar el proceso de implementación o reducir
9.2 Acquire Project Team
Al seleccionar el equipo de implementación de Gestión de Proyectos 181
Agresor
bloqueador Dominator
Destructivo
Roles
El diablo de la
retirador
Reconocimiento tema
Buscador Jumper
Figura 4-10. La gente juega papeles que socavan la aplicación de gestión de proyectos.
moral de los empleados. Algunos empleados pueden desempeñar funciones destructivas en un equipo de proyecto. Estas funciones,
que socavan aplicación de gestión de proyectos, se muestran en la figura 4-10 y describen a continuación:
● el agresor
● Critica a todo el mundo y todo en la gestión de proyectos
● Desinfla el estado y el ego de los otros miembros del equipo
● Siempre actúa de forma agresiva
● el dominador
● Siempre trata de hacerse cargo de
● Profesa saber todo acerca de la gestión de proyectos

● Intenta manipular a la gente
● Pondrá a prueba los responsables de liderazgo
● abogado del diablo
● Encuentra fallas en todas las áreas de gestión de proyectos
● Se niega a apoyar la gestión de proyectos a menos amenazado

● Actúa más de un diablo de un defensor
● El puente tema
● Debe ser el primero con una nueva idea / enfoque para la gestión de proyectos
● cambia constantemente temas
● No puede centrarse en las ideas durante mucho tiempo a menos que sea su / su idea
● Trata de mantener la aplicación de gestión de proyectos como un elemento de acción para siempre
● El solicitante de reconocimiento
● Siempre argumenta a favor de su / sus propias ideas

● Siempre demuestra la conciencia de estado
● Voluntarios para convertirse en el director del proyecto, si se reconoce el estado
● Le gusta escuchar a sí mismo / a sí misma a hablar
● Le gusta presumir en lugar de proporcionar información significativa

● el agente de extracción de
● Tiene miedo de ser criticado

● Will not participate openly unless threatened
● May withhold information
● May be shy
● The blocker
● Likes to criticize
● Rejects the views of others
● Cites unrelated examples and personal experiences
● Has multiple reasons why project management will not work
These types of people should not be assigned to project management implementation teams. The types of
people who should be assigned to implementation teams are shown in Figure 4–11 and described below. Their
roles are indicated by their words:
● The initiators
● “Is there a chance that this might work?”
● “Let’s try this.”
● The information seekers
● “Have we tried anything like this before?”
● “Do we know other companies where this has worked?”
● “Can we get this information?”
● The information givers
● “Other companies found that . . .”
● “The literature says that . . .”
● “Benchmarking studies indicate that . . .”
● The encouragers
● “Su idea tiene mucho mérito.”
● “La idea es viable, pero puede tener que hacer pequeños cambios.”
● “Lo que ha dicho que realmente va a ayudarnos.”
Solicitantes de
iniciadores
información
Guardianes Información
de la puerta dadores
Apoyo
Roles
Consenso
encouragers
tomadores
armonizadores clarificadores
Figura 4-11. Roles gente juega que la aplicación de gestión de proyectos de apoyo.
Consejos para estudiar el PMI ® Proyecto examen de certificación de gestión 183
● los clarificadores
● “¿Estamos diciendo que. . . ?”
● “Déjame estado en mis propias palabras lo que estoy escuchando por parte del equipo.”
● “Vamos a ver si podemos poner esto en perspectiva.”

● los armonizadores
● “Nos tipo de acuerdo, ¿no?”
● “Sus ideas y las mías están muy juntas.”
● “¿No estamos diciendo lo mismo?”
● Los tomadores de consenso
● “Vamos a ver si el equipo está de acuerdo.”

● “Vamos a dar un voto sobre esto.”
● “Vamos a ver cómo el resto del grupo se siente acerca de esto.”
● Los encargados de puerta
● “¿Quién no nos ha dado su opinión sobre este todavía?”

● “¿Hay que mantener abiertas nuestras opciones?”
● “¿Estamos preparados para tomar una decisión o recomendación, o hay información adicional para ser
revisado?”
4.14 CONSEJOS estudiar para el PMI ® PROYECTO

EXAMEN gestión de la certificación
Esta sección se aplica como una revisión de los principios de apoyo a las áreas de conocimiento y grupos de dominio
en el PMBOK ® Guía. Este capítulo aborda:
● Administración de recursos humanos

● Planificación
● Personal del proyecto
La comprensión de los siguientes principios es beneficioso si el lector está usando este texto para estudiar para el PMP ® Examen
de Certificación:
● Lo que se entiende por un equipo de proyecto
● proceso de dotación de personal y el medio ambiente
● Papel del gerente de línea en la dotación de personal
● Papel del ejecutivo en la dotación de personal
● Habilidades necesarias para ser un jefe de proyecto
● Que el director del proyecto es responsable de ayudar a los miembros del equipo a crecer y aprender mientras se
trabaja en el proyecto
En el Apéndice C, son aplicables las siguientes estudios de caso mini-Dorale Productos:
● Productos Dorale (G) [Gestión de Recursos Humanos]

● Dorale los productos (H) [Gestión de Recursos Humanos]
● Dorale los productos (I) [Gestión de Recursos Humanos]

● Productos Dorale (J) [Gestión de Recursos Humanos]
● Productos Dorale (K) [Gestión de Recursos Humanos]
Las siguientes preguntas de opción múltiple serán útiles en la revisión de los principios de este capítulo:
1. Durante la dotación de personal del proyecto, el primario papel de la alta dirección está en la selección de la:
gerente del proyecto A.
jefes de proyecto B. Asistentes
C. equipo Funcional
D. Los ejecutivos no se involucran en la dotación de personal.
2. Durante la dotación de personal del proyecto, el primario papel de la gestión de la línea es:
A. Aprobar la selección del director del proyecto
B. Aprobar la selección de los asistentes jefes de proyecto
C. Asignación de recursos funcionales basados en quién está disponible
D. Asignación de recursos funcionales basa en la disponibilidad y el conjunto de habilidades necesarias
3. Un gerente de proyecto es mucho más probable que tenga éxito si es obvio para todos que:
A. El director del proyecto tiene un dominio de la tecnología.
B. El director del proyecto es un grado de pago superior a todos los demás en el equipo.
C. El director del proyecto es de más de 45 años de edad.
D. Gestión de Ejecutivo ha nombrado oficialmente el director del proyecto.
4. La mayoría de las personas creen que la mejor manera de entrenar a alguien en la gestión de proyectos es a través de:
A. En el puesto de trabajo de formación
B. seminarios universitarios
C. Graduate grados en la gestión de proyectos
seminarios y reuniones profesionales D.
5. En las negociaciones de personal con el gerente de línea, se identifica un paquete de trabajo que requiere una
conjunto de habilidades de un trabajador de grado 7. El gerente de línea le informa que va a asignar una calificación de 6 y un trabajador de grado
8. Debieras:
A. negarse a aceptar el grado 6, ya que no es responsable de la formación
B. Pregunta para dos personas diferentes
C. escuchar al promotor para interferir

D. Se feliz! Tiene dos trabajadores.
6. Puso precio a cabo un proyecto en 1000 se asignarían horas suponiendo un empleado de grado 7. los
gerente de línea asigna un empleado del grado 9. Esto dará lugar a un sobrecoste significativo. El director del proyecto
debe:
A. reprogramar la fecha de inicio del proyecto en base a la disponibilidad de un grado 7
B. Hacer el patrocinador para una mayor prioridad para su proyecto
C. reducir el alcance del proyecto
D. ver si el grado 9 puede hacer el trabajo en menos tiempo
7. Como proyecto comienza a disminuir, el director del proyecto debe:

A. Release all nonessential personnel so that they can be assigned to other projects
B. Wait until the project is officially completed before releasing anyone
C. Wait until the line manager officially requests that the people be released
D. Talk to other project managers to see who wants your people
Problems 185
ANSWERS
1. A
2. D
3. D
4. A
5. D
6. D
7. A
PROBLEMS
4–1 From S. K. Grinnell and H. P. Apple (“When Two Bosses Are Better Than One,”
Machine Design, January 1975, pp. 84–87):
● People trained in single-line-of-command organizations find it hard to serve more than one boss.
● People may give lip service to teamwork, but not really know how to develop and maintain a good
working team.
● Project and functional managers sometimes tend to compete rather than cooperate with each other.
● Individuals must learn to do more “managing” of themselves.
Los autores identifican los cuatro grandes problemas anteriores asociados con la dotación de personal. Discutir cada problema e identificar el
tipo de persona más probabilidades de estar involucrados (es decir, ingeniero, administrador del contrato, contador de costos, etc.) y en el
que la forma de organización de este problema sería más probable que ocurra.
4-2 David Cleland ( “¿Por qué Gestión de Proyectos?” Tomado de Horizontes de negocios, Invierno
1964, p. 85. Copyright © 1964 por la Fundación para la Escuela de Negocios de la Universidad de Indiana. Usado con
permiso) formuló las siguientes observaciones:
Su personal [del director del proyecto] debe ser calificado para proporcionar apoyo administrativo y técnico personal. Él debe
tener la autoridad suficiente para aumentar o disminuir su personal según sea necesario durante toda la vida del proyecto. Esta
autorización debe incluir el aumento selectivo para períodos de tiempo variables de las áreas funcionales de apoyo.
Do you agree or disagree with these statements? Should the type of project or type of organization play a dominant
role in your answer?
4–3 The contractor’s project office is often structured to be compatible with the customer’s project office, sometimes
on a one-to-one basis. Some customers view the contractor’s project organization merely as an extension of their own
company. Below are three statements concerning this relationship. Are these statements true or false? Defend your
answers.
● There must exist mutual trust between the customer and contractor together with a close day-to-day
working relationship.
186 ORGANIZING AND STAFFING THE PROJECT OFFICE AND TEAM
● The project manager and the customer must agree on the hierarchy of decision that each must make,
either independently or jointly. (Which decisions can each make independently or jointly?)
● Tanto el cliente como el personal del proyecto del contratista deben estar dispuestos a tomar decisiones lo más rápido
posible.
4-4 C. Ray garganta ( “Administración de Personal en la organización del proyecto,” Administración de Personal / Revisión del
personal público, Noviembre-diciembre 1972, pp. 17-22) ha identificado cinco problemas de personal. ¿Cómo usted, como
gerente de proyectos, frente a cada problema?
● la dotación de personal son más variables en un entorno de proyecto.

● Evaluación del rendimiento es más complejo y más sujeto a error en una forma de matriz de organización.
● Sueldos y salarios grados son más difíciles de mantener bajo una forma de matriz de organización. Las descripciones de trabajo
son a menudo de menor valor.
● Formación y desarrollo son más complejas y al mismo tiempo más necesaria en un formulario de proyecto de
la organización.
● problemas de moral son potencialmente mayores en una organización matriz.
4-5 Algunas personas creen que un proyecto de funciones de administrador, en algunos aspectos, como un médico. ¿Hay alguna validez en todo esto?
4-6 Paul es un jefe de proyecto para un esfuerzo que requiere doce meses. Durante los meses séptimo, octavo y noveno
necesita dos personas con una especial cualificación. El gerente funcional ha prometido que estas personas estarán
disponibles dos meses antes de que se necesitan. Si Pablo no les asigne a su proyecto en ese momento, serán asignados a
otra parte y que tendrán que ver con quien estará disponible más adelante. ¿Qué debe hacer Pablo? Qué tiene que hacer
ninguna suposición con el fin de defender su respuesta?
4-7 Algunas de las razones más fuertes para la promoción de ingenieros funcionales a los ingenieros del proyecto son:
● Mejores relaciones con sus compañeros de investigación

● Una mejor prevención de la duplicación de esfuerzos
● Mejor fomento del trabajo en equipo
Estas razones se aplican generalmente a situaciones de I + D. Podrían también ser aplicados a las fases del ciclo de vida de productos que no sean
de I + D?
4-8 Los siguientes se han dado como requisitos para un exitoso director del proyecto en la tecnología avanzada:
● Carrera ha progresado a través de las filas técnicos

● Con conocimientos en muchos campos de la ingeniería
● Entiende la filosofía de gestión general y el significado de la rentabilidad
● Interesado en la formación y la enseñanza de sus superiores
● Entiende cómo trabajar con perfeccionistas
Se pueden modificar estas mismas calificaciones para la gestión de proyectos no de I + D? ¿Si es así, cómo?
4-9 WJ Taylor y TF Watling ( El éxito de Gestión de Proyectos, Londres: Libros Negocios, 1972, p. 32) Estado:
A menudo es el caso, por tanto, que el director del proyecto es más conocido por su pericia técnica de gestión, su
capacidad de “hacer las cosas”, y su capacidad de “seguir adelante con la gente” que por su destreza técnica pura. Sin
embargo, puede ser peligroso para minimizar este último talento cuando la elección de jefes de proyecto depende del
tipo y tamaño del proyecto. los
Problemas 187
Director del proyecto debe ser preferentemente un experto, ya sea en el campo de la tarea de proyecto o un tema aliada a ella.
¿Qué tan peligroso puede ser, si se reduce al mínimo este último talento? Va a ser peligroso en todas las circunstancias?
4-10 Frank Boone is the most knowledgeable piping engineer in the company. For five years, the company has
turned down his application for transfer to project engineering and project management stating that he is too valuable
to the company in his current position. If you were a project manager, would you want this individual as part of your
functional team? How should an organization cope with this situation?
4–11 Tom Weeks es gerente del grupo de aislamiento. Durante una reunión de un grupo reciente, Tom comentó: “La compañía está en
problemas. Como ya saben, estamos haciendo una oferta en tres programas en este momento. Si ganamos sólo uno de ellos,
probablemente podemos mantener nuestro nivel de trabajo actual. Si, por alguna pequeña posibilidad, estábamos para ganar los tres, que
estarán todos los administradores de mañana.”La compañía ganó los tres programas, pero el grupo de aislamiento no contrató a nadie, y no
hubo promociones. ¿Qué haría usted, como jefe de proyecto en uno de los nuevos proyectos, espera que sus relaciones de trabajo para
estar con el grupo de aislamiento?
4-12 You are a project engineer on a high-technology program. As the project begins to wind down, your boss asks you to
write a paper so that he can present it at a technical meeting. His name goes first on the paper. Should this be part of your
job? How do you feel about this situation?
4–13 Research has indicated that the matrix structure is often confusing because it requires multiple roles for people, with
resulting confusion about these roles (Keith Davis, Human Relations at Work, Nueva York: McGraw-Hill, 1967, pp
296-297).. Por desgracia, no todos los directores de programas, jefes de proyecto, ingenieros de proyectos y poseen las
habilidades necesarias para operar en este entorno. Stuckenbruck ha declarado: “El camino al éxito está lleno de los
cuerpos de los directores de proyectos que eran los gerentes de línea originalmente funcionales y luego entró en la
gestión de proyectos” (Linn Stuckenbruck, “El director del proyecto eficaz” Proyecto de Gestión Trimestral, Vol. VII, No. 1,
marzo de 1976, pp. 26-27). ¿Cuáles cree que es la causa principal de esta caída del gerente funcional?
4-14 Para cada una de las formas de organización que se muestran a continuación, que determina qué recursos son necesarios,
cuando se necesitan y cómo van a ser empleados? ¿Quién tiene la autoridad y responsabilidad de movilizar estos recursos?
a. organización tradicional
segundo. organización matricial
c. Product line organization

d. Line/staff project organization
4–15 Do you agree or disagree that project organizational forms encourage peer-to-peer communications and
dynamic problem-solving?
4–16 The XYZ Company operates on a traditional structure. The company has just received a contract to develop a
new product line for a special group of customers. The company has decided to pull out selected personnel from the
functional departments and set up a single product organizational structure to operate in parallel with the functional
departments.
a. Set up the organizational chart.

b. Do you think this setup can work? Does your answer depend on how many years this situation must exist?
4–17 You are the project engineer on a program similar to one that you directed previously. Should you attempt to
obtain the same administrative and/or technical staff that you had before?
4–18 A person assigned to your project is performing unsatisfactorily. What should you do? Will it make a difference
if he is in the project office or a functional employee?
4–19 You have been assigned to the project office as an assistant project engineer. You are to report to the chief
project engineer who reports formally to the project manager and informally to the vice president of engineering. You
have never worked with this chief project engineer before. During the execution of the project, it becomes obvious to
you that the chief project engineer is making decisions that do not appear to be in the best interest of the project.
What should you do about this?
4–20 Should individuals be promoted to project management because they are at the top of their functional pay
grade?
4–21 Should one functional department be permitted to “borrow” (on a temporary basis) people from another
functional department in order to fulfill project manning requirements? Should this be permitted if overtime is
involved?
4–22 Should a project manager be paid for performance or for the number of people he supervises?
4–23 Should a project manager try to upgrade his personnel?
4–24 Why should a functional manager assign his best people to you on a long-term project?
4–25 A coal company has adopted the philosophy that the project manager for new mine startup projects will be the
individual who will eventually become the mine superintendent. The coal company believes that this type of
“ownership” philosophy is good. Do you agree?
4–26 Can a project manager be considered as a “hired gun”?
4–27 Manufacturing organizations are using project management/project engineering strictly to give new employees
exposure to total company operations. After working on one or two projects, each approximately one to two years in
duration, the employee is transferred to line management for his career path and opportunities for advancement. Can
a situation such as this, where there is no career path in either project management or project engineering, work
successfully? Could there be any detrimental effects on the projects?
4–28 Can a project manager create dedication and a true winning spirit and still be hated by all?
4–29 Can anyone be trained to be a project manager?
4–30 A power and light company has part-time project management in which an individual acts as both a project
manager and a functional employee at the same time. The utility company claims that this process prevents an
employee from becoming “technically obsolete,” and that when the employee returns to full-time functional duties, he is
a more well-rounded individual. Do you agree or disagree? What are the arrangement’s advantages and
disadvantages?
4–31 Some industries consider the major criterion for promotion and advancement to be gray hair and/or baldness. Is
this type of maturity advantageous?
Problems 189
4–32 In Figure 4–8 we showed that Al Tandy and Don Davis (as well as other project office personnel) reported
directly to the project manager and indirectly to functional management. Could this situation be reversed, with the
project office personnel reporting indirectly to the project manager and directly to functional management?
4–33 Most organizations have “star” people who are usually identified as those individuals who are the key to success.
How does a project manager identify these people? Can they be in the project office, or must they be functional
employees or managers?
4–34 Considering your own industry, what job-related or employee-related factors would you wish to know before
selecting someone to be a project manager or a project engineer on an effort valued at:
a. $30,000?
b. $300,000?
c. $3,000,000?
d. $30,000,000?
4–35 One of the major controversies in project management occurs over whether the project manager needs a command
of technology in order to be effective. Consider the following situation:
You are the project manager on a research and development project. Marketing informs you that they have
found a customer for your product and that you must make major modifications to satisfy the customer’s
requirements. The engineering functional managers tell you that these modifications are impossible. Can a project
manager without a command of technology make a viable decision as to whether to risk additional funds and support
marketing, or should he believe the functional managers, and tell marketing that the modifications are impossible?
How can a project manager, either with or without a command of technology, tell whether the functional managers are
giving him an optimistic or a pessimistic opinion?
4–36 As a functional employee, you demonstrate that you have exceptionally good writing skills. You are then
promoted to the position of special staff assistant to the division manager and told that you are to assume full
responsibility for all proposal work that must flow through your division. How do you feel about this? Is it a
promotion? Where can you go from here?
4–37 Government policymakers content that only high-ranking individuals (high GS grades) can be project managers
because a good project manager needs sufficient “clout” to make the project go. In government, the project manager
is generally the highest grade on the project team. How can problems of pay grade be overcome? Is the
government’s policy effective?
4–38 A major utility company is worried about the project manager’s upgrading functional employees. On an
eight-month project that employs four hundred full-time project employees, the department managers have set up
“check” people whose responsibility is to see that functional employees do not have unauthorized (i.e., not approved
by the functional manager) work assignments above their current grade level. Can this system work? What if the
work is at a position below their grade level?
4–39 A major utility company begins each computer project with a feasibility study in which a cost-benefit analysis is
performed. The project managers, all of whom report to a project management division, perform the feasibility study
themselves without any functional support. The functional personnel argue that the feasibility study is inaccurate
because the functional “experts” are not involved. The project managers, on the other hand, stipulate that they never
have sufficient time or money to involve the functional personnel. Can this situation be resolved?
4–40 How would you go about training individuals within your company or industry to be good project managers?
What assumptions are you making?
4–41 Should project teams be allowed to evolve by themselves?
4–42 At what point or phase in the life cycle of a project should a project manager be appointed?
4–43 Top management generally has two schools of thought concerning project management. One school states that
the project manager should be used as a means for coordinating activities that cut across several functional
departments. The second school states that the project management position should be used as a means of creating
future general managers. Which school of thought is correct?
4–44 Some executives feel that personnel working in a project office should be cross-trained in several assistant
project management functions. What do you think about this?
4–45 A company has a policy that employees wishing to be project managers must first spend one to one-and-a-half
years in the functional employee side of the house so that they can get to know the employees and company policy.
What do you think about this?
4–46 Your project has grown to a point where there now exist openings for three full-time assistant project managers.
Unfortunately, there are no experienced assistant project managers available. You are told by upper-level
management that you will fill these three positions by promotions from within. Where in the organization should you
look? During an interview, what questions should you ask potential candidates? Is it possible that you could find
candidates who are qualified to be promoted vertically but not horizontally?
4–47 A functional employee has demonstrated the necessary attributes of a potentially successful project manager.
Top management can:
● Promote the individual in salary and grade and transfer him into project management.
● Laterally transfer the employee into project management without any salary or grade increase. If, after three
to six months, the employee demonstrates that he can perform, he will receive an appropriate salary and
grade increase.
● Give the employee either a grade increase without any salary increase, or a small salary increase
without any grade increase, under the stipulation that additional awards will be given at the end of the
observation period, assuming that the employee can handle the position.
If you were in top management, which method would you prefer? If you dislike the above three choices, develop your
own alternative. What are the advantages and disadvantages of each choice? For each choice, discuss the
ramifications if the employee cannot handle the project management position.

PMBOK

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

PMBOK

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

3 Estructuras organizacionales

• Quásar • La lucha con la • Gestión de recursos

• Banco Nacional Mohawk

* Estudio de caso también aparece al final del capítulo.

● El alto coste de comercialización

3.1 FLUJO trabajo organizativo

En la discusión de estructuras organizativas, se utilizarán las siguientes definiciones:

responsabilidad total a sólo unos través de la responsabilidad.

● Cuando el problema finalmente superficies, cada gestor de culpa al otro.

3.2 tradicional (CLÁSICA) ORGANIZACIÓN

La Figura 3-1. La estructura de gestión tradicional.

TABLA 3-1. Ventajas de la organización tradicional (clásico)

• son posibles más fácil de presupuestos y control de costes.

• control técnico mejor es posible.

• El personal puede ser utilizado en muchos proyectos diferentes.

• Una base de mano de obra amplio para trabajar con ellos.

• Admite actividades de producción en masa dentro de las especificaciones establecidas.

• Los canales de comunicación son verticales y bien establecida.

TABLA 3-2. Desventajas de la organización tradicional (clásico)

• Las decisiones normalmente favorecen a los grupos funcionales más fuertes.

• Ningún cliente punto focal.

• La motivación y la innovación están disminuidos.

3.3 DESARROLLO DE POSICIONES trabajo de integración

DEPARTAMENTO X DEPARTAMENTO Y DEPARTAMENTO Z

NIVEL DE SECCIÓN NIVEL DE SECCIÓN NIVEL DE SECCIÓN

La Figura 3-2. gestión de proyectos del departamento.

DEPARTAMENTO DE ENLACE ELECTRÓNICA TERMODINÁMICA ESTRUCTURAS I+D

3.4 ORGANIZACIÓN LINE-PERSONAL

La Figura 3-4. organización línea-staff (coordinador del proyecto).

3.5 el producto puro (proyectizada) ORGANIZACIÓN

PRODUCTO A PRODUCT PRODUCTO C

ENG. MANU. ENG. MANU. ENG. MANU.

FIGURA 3-5. El producto puro o estructura proyectizada.

TABLA 3-3. VENTAJAS DEL PRODUCTO forma de organización

• canales de comunicaciones fuertes.

• Muy se proporciona tiempo de reacción rápida.

• La flexibilidad en la determinación del tiempo (horario), el coste y rendimiento compensaciones.

TABLA 3-4. Inconvenientes del producto forma organizativa

• La falta de oportunidades de intercambio técnico entre los proyectos.

3.6 MATRIZ forma de organización

La forma de organización de la matriz es un intento de combinar las ventajas de la estructura

Existen ciertas reglas básicas para el desarrollo de la matriz:

INGENIERIA OPERACIONES FINANCIERO OTROS

la responsabilidad del proyecto

FIGURA 3-6. estructura de matriz típico.

● ¿Quién decide qué elemento de un proyecto es más importante?

TABLA 3-5. VENTAJAS DE UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN MATRIX PURE

• Las organizaciones funcionales existen principalmente como apoyo para el proyecto.

• El estrés se distribuye entre el equipo (y los gerentes funcionales).

compartido por todos los proyectos.

TABLA 3-6. Desventajas de una forma de organización MATRIX PURE

• flujo de información multidimensional.

• Potencial de conflicto continuo y la resolución de conflictos.

capacidades de la empresa 13:

de los requisitos de los proyectos temporales.

● Las lecciones aprendidas en un proyecto, no podrán ser comunicados a otros proyectos.

Davis y Lawrence han identificado nueve patologías de matriz adicionales 14:

● Las luchas de poder: la horizontal frente jerarquía vertical.

● Mirarse el ombligo: Ser demasiado involucrado en las relaciones internas de la organización.

requerirá un menor número de personas en los niveles superiores de la administración.

hacia el futuro: la planificación a largo plazo es una parte inherente de su funcionamiento.

● Un equilibrio saludable y eficaz de la autoridad entre las empresas, funciones y áreas.

● Las asignaciones de recursos que son proporcionales a los resultados esperados.

● formación más estimulante y eficaz en el lugar de trabajo.