BALANCED SCORECARD

Definición:
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de
empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

BALANCED SCORECARD es el principal instrumento metodológico que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios:

 El BALANCED SCORECARD induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis.
Entre otras ventajas que se considera son las siguientes:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica,
el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son:

1) Financieras,
2) Clientes,
3) Procesos Internos y
4) Formación y Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los
indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta

un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre
indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos)
pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación,
aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis
de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de

negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía
funcional.

Importancia:
El permanente cambio del mundo sobre todo al ingresar a este nuevo milenio, ha dado
parte a que la nueva administración a nivel general tenga que adaptarse a esta rápida y
nueva transformación en que todas las organizaciones empresariales buscando de esta
manera que los resultados financieros y operacionales sean más eficientes y acordes a las
decisiones gerenciales de planificación y control del negocio aplicando estrategias
competitivas.

La utilidad de este tipo de herramienta no depende del tipo de empresa, no solo se ha

implementado exitosamente en empresas grandes, de rentabilidad alta y en mercados
globalmente competitivos, organizaciones pequeñas inclusive sin fines de lucro, con
problemas financieros de rentabilidad todos estos han propuesto promulgar el
BALANCED SCORECARD.

Modelo de Gestión a través del BALANCED SCORECARD:

Uno de los principales problemas de la dirección y gestión de proyectos en la industria es
traducir la estrategia a los niveles más bajos de la empresa o bien a los niveles ejecutores.
Éste es un grave problema ya que si los ejecutores no logran entender suficientemente la
estrategia de su empresa se les imposibilita alinear sus acciones hacia el logro de la meta
estratégica de su organización. La propuesta es la implementación del BALANCED
SCORECARD de tal manera que pueda conseguirse alinear la estrategia de mandos
medios y bajos (ejecutores de la estrategia de proyectos) a la estrategia corporativa
(niveles Altos).

Esto se consigue de acuerdo al siguiente gráfico:

Fuente: Modelo Propuesto de Gestión de Proyectos Basados en Mapas Estratégicos,

Amendola. L, 2006
  Cascada Relación Mapa Corporativo – Mapas Funcionales De Proyectos
(SCORECARD). A través de la cual se conecta la visión estratégica (Mapa
Corporativo) con todas las unidades de negocio y las unidades operacionales.
 El Enfoque de la Estrategia. Cubre todos los elementos claves del proceso a crear
la estrategia y haciendo un negocio inteligente.
 Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos
 Capital Humano (Conocimiento, Habilidades, Incentivos, Sistemas, Métodos y
Herramientas).
 Traduciendo la Estrategia. (Definición de Objetivos, Responsabilidad, Iniciativas,
Proyectos y Métricas para la evaluación del desempeño)
Estrategia Causa y Efecto “Acciones Dirigidas a los Beneficios al Cliente”. Definir el
valor que hay que generar al cliente para diferenciarse del mercado y enfocar así todas las
acciones.

1.1.3 Metodología del Modelo de Gestión Estratégica basado en Balanced

Scorecard?

Para llevar a cabo la implementación de este sistema de gestión se debe establecer una
metodología que permita la obtención de resultados favorables, debido a que se utilizan
de todo tipo de esfuerzos y recursos, mismos que en estos tiempos la mayoría de las
empresas carecen de ellos.

1.- Elaboración del plan estratégico de la organización.

La formulación del plan estratégico es el procedimiento a través del cual una empresa
enuncia su misión, visión, objetivos estratégicos y metas estratégicas que llevara a cabo
en un período determinado. La misión representa la imagen actual que representa la
empresa, la visión la impulsa la propia empresa, contempla a los objetivos y metas
estratégicos y representa el cómo queremos ver la empresa en un futuro. Tanto la misión
y la visión se elaboran junto al plan estratégico y se complementa con la metodología del
FODA.

Posteriormente se elabora un diagnóstico de la organización, para efectuar un diagnostico

general y específico de la empresa; en donde se señalarán los factores y tendencias que
afectan al ente económico, como los factores legales, geos políticos, ambientales,
tecnológicos, etc.

Su misión, visión, objetivos estratégicos y metas estratégicas que llevara a cabo en un

periodo determinado. Y en el estudio específico la relación con los usuarios de la empresa,
la relación con los proveedores y las otras empresas que son de competencia. Hecho el
análisis anterior viene la definición de objetivos, metas, estrategias, políticas y asignación
de recursos.

Objetivos: Es el punto o estado al que se desea llegar y hacia el cual hay que movilizar
esfuerzos para obtener logros concretos.

Metas: Son los puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr
en el corto plazo (un año o menos).

Estrategias: Medios por los cuales se lograrán los objetivos. Su ejecución requiere que la
organización defina metas, diseñe políticas, asigne recursos, de tal manera que puedan
ser llevadas a cabo con éxito.

Políticas: El término política se refiere a pautas, reglas, formas y práctica administrativas

específicas; son elementos que direccionan para lograr las estrategias.

Asignación de Recursos: Todas las empresas disponen al menos de cuatro tipos de ellos
que se pueden utilizar para alcanzar los logros deseados: financieros, físicos, humanos y
tecnológicos.

Medición y Evaluación de Resultados: El fundamento principal de una evaluación

efectiva de estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, dado que la
evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual se basa.

Objetivos Estratégicos: Son los logros que una Empresa teniendo en cuenta su Visión
Empresarial quiere alcanzar en un plazo determinado, superando su problemática actual.

Metas Estratégicos: Son los resultados que se esperan obtener en un periodo determinado.
Permiten el cumplimiento de los objetivos específicos determinados por la empresa.

2.- Implementación de los indicadores de desempeño.

Se parte de dos premisas: la primera “No se puede dirigir lo que no se puede medir” y la
segunda “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”.

A partir de los sistemas de gestión de calidad los indicadores de desempeño han tomado
mucha importancia ya que consideran indicadores de eficacia, eficiencia, calidad,
productividad que permiten la ejecución presupuestal, comparando los resultados
obtenidos con lo planeado. A los indicadores se les considera una herramienta de utilidad
para llevar a cabo el proceso de evaluación.

Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión:

 Contar con objetivos claros, precisos y cuantificables y contar con estrategias

establecidas mismas que se asociaran a patrones para ser verificables.
 Identificar los factores críticos de éxito, son aquellos aspectos que se tienen bajo
control que aseguran el buen funcionamiento de los procesos.
 Establecer indicadores en cada factor crítico de éxito.
 Determinar en cada indicador, estado valor inicial o actual del indicador, umbral:
es el valor que requiere lograr o mantener y rango de gestión: es el espacio
comprendido entre los valores mínimos y máximos del indicador.
 Diseñar la medición: consiste en determinar las fuentes de información, la
frecuencia y asignar responsable para la recolección de la información, tabulación,
análisis y presentación de la información.
 Determinar y asignar recursos: los recursos que se emplean en la medición, deben
ser parte de los recursos que se emplean en el trabajo ó proceso.
 Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
 Estandarizar y formalizar: en esta etapa se desarrollan, y formalizan el manual de
indicadores de gestión de la organización.
 Mantener y mejorar continuamente el sistema de indicadores de gestión a la par
del plan estratégico.

3.- Implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard

(BSC)
El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente
el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes
de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

El BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos, costos,

productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal, capacitación
para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades que están
fuera de la estrategia empresarial.

Es de suma importancia que todos los colaboradores de la empresa conozcan y entiendan

toda la estrategia empresarial para que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización.

La metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas, Cada una de

las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar
la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa.

La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la inversión de los

accionistas, a la distribución y control de los presupuestos de costos y gastos, al
incremento de las ventas que garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la
estrategia empresarial.

La perspectiva de clientes, esta contempla aquellas estrategias que fortalezcan la fidelidad

de los clientes, el incremento en la participación en el mercado, la obtención de nuevos
clientes, la innovación de nuevos productos y otras actividades que permitan la
satisfacción de los clientes.
La perspectiva de procesos internos, se basa en un enfoque a procesos, entendiendo que
se tiene una entrada, un proceso y una salida. Si se complementa con un diagrama de
procesos principales y secundarios; facilitara la integración de las diferentes áreas.

Perspectiva de innovación y aprendizaje, en esta etapa se le hace mucho énfasis al recurso

humano de la organización, incrementando sus competencias y habilidades con cursos de
capacitación, incrementando la innovación y mayor involucramiento es la estrategia
empresarial mediante un sistema de incentivos por productividad y un adecuado clima
laboral.

La parte tangible del BSC, hace referencia a la creación de una base de datos con soporte
tecnológico, como un tablero de control, teniendo las siguientes características:

1. Permitir cumplir con los objetivos estratégicos, que serán gestionados en el tablero
de control principal y objetivos operativos, de las diferentes áreas serán
gestionados indirectamente en otro tablero secundario, que entregara información
al tablero principal.
2. Otorgar un peso específico a los aspectos no financieros, como los recursos
humanos, el nivel de automatización, la eficiencia de los procesos internos, la
fidelidad de nuestros clientes, considerando importante la salud financiera, en
donde repercutirá los anteriores conceptos.
3. No se puede medir lo que no se puede dirigir, para agregarle valor a los objetivos,
se diseñaran e implementaran los indicadores, tanto para medir los aspectos
financieros y no financieros, a estos últimos se les conoce como indicadores
planos, ya que miden la parte intangible de la organización (solidez de la cultura
organizacional, talento de las personas, relaciones con los proveedores, con
nuestros empleados, etc.).
4. Gestionar todos los indicadores gerencialmente en forma visual, tipo semáforo,
aquellos que estén dentro de los rangos deseados estarán de tipo verde, los que se
encuentren en el rango intermedio en el color ámbar y los que tengan el rango
inferior de color rojo y monitorearlos constantemente para detectar alguna
anomalía que pudiera convertirse en un problema grave.
5. Para hacerle llegar la información al BSC, se necesita la participación activa de
toda la organización.
La parte intangible del BSC, es un sistema de gestión empresarial que coloca la estrategia
en el centro del trabajo diario de todos los empleados, no es un sistema de información,
ya que la información es de la gerencia. El BSC sirve para pulir el manual de funciones
o de organización de una empresa y su organigrama, ya que aquellos empleados que no
se encuentren con indicadores no estarán generando valor en la empresa.

Para la correcta implementación del BSC en las organizaciones, esta debe estar dirigida
por el equipo directivo o ejecutivo de la misma, tomar en cuenta que se trata de un proceso
cambiante y dinámico, es de suma importancia la participación de todos los miembros de
la organización, es un proceso de dialogo y comunicación en la organización. El BSC no
debe considerarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los resultados
de los indicadores ayudaran a orientar la estrategia planeada originalmente y en extenso
el rumbo de la empresa.

1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO POR PERSPECTIVA

Esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el caso de las empresas que ya
están funcionando y que se plantean realizar una reflexión estratégica. Pero también es
de utilidad para proyectos de nueva creación, ya que permite a los emprendedores
reflexionar sobre sus verdaderos elementos diferenciales.

1.2.1. Análisis Externo – Síntesis

El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o
auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios
y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían
beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias
que le permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las
amenazas o, en todo caso, reducir sus efectos.

El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento de realizar la
planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los constantes cambios a
los que hoy en día nos vemos expuestos, para que una empresa se mantenga competitiva,
debería realizar esta tarea permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un análisis externo la forma común es haciendo uso
del modelo de las cinco fuerzas de PORTER.

Supone determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de detectar las posibles
amenazas y oportunidades para la empresa. Así serán factores significativos de estudio
los competidores actuales, su cuota de mercado, los posibles competidores futuros, el
desarrollo tecnológico, los sistemas de información y comunicación, productos
sustitutivos, etc.

1.2.2. Análisis Interno – Síntesis

El análisis interno trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente

a la competencia. Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa, con una
especial atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y potenciación
de los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia empresa, es decir,
la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle.

El análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos

que pueden existir dentro de un proyecto o empresa con el fin de:

 Evaluar los recursos con que cuenta una empresa, para conocer su situación, y
capacidades.
 Detectar fortalezas y debilidades y, de este modo, diseñar estrategias que permitan
potenciar y aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o
eliminar las debilidades.
 Conocer la posición y ventaja o viabilidad competitiva en el mercado de la
organización.

1.2.3. Síntesis FODA

FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis
tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, etc).

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

 Análisis de Recursos
 Capital, recursos humanos, sistemas, activos fijos, activos intangibles.
 Análisis de Actividades
 Recursos gerenciales
 Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores, y cuáles son aquellos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es

poseída por un gran número de empresas competidoras.

2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente

por un reducido número de empresas competidoras. Generalmente logran una
ventaja competitiva.

3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar

la fortaleza distintiva de otra empresa

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las
debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:

 Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

En síntesis:

 Las fortalezas deben utilizarse

 Las oportunidades deben aprovecharse
 Las debilidades deben eliminarse y
 Las amenazas deben sortearse

1.3 BALANCED SCORECARD

1.3.1. Matriz de Involucrados (Stakeholders)

¿Qué son los Stakeholders?

Los stakeholders, un término muy difícil de traducir literalmente al español, son las
personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el
público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto.
También se les conoce como interesados, involucrados o actores del proyecto.

Identificación de los Stakeholder

Identificar a los stakeholders es un proceso que consiste en reconocer a todas aquellas

personas u organizaciones impactadas directa o indirectamente por el proyecto, y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el
éxito del proyecto. Los stakeholders pueden encontrarse en distintos niveles dentro de la
organización que ejecuta y poseer distintos grados de autoridad e interés, o bien pueden
ser externos a la organización ejecutante del proyecto.

¿Qué es la Matriz de Stakeholders?

La matriz de stakeholders es una herramienta que se utiliza para recopilar, clasificar,

analizar y jerarquizar de manera sistemática información cualitativa y cuantitativa
referente a todas aquellas personas, instituciones u organizaciones involucradas o
interesadas en el proyecto, lo que permite determinar los intereses particulares que deben
tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. La utilización de esta herramienta de análisis
permite clasificar a los involucrados en el proyecto según sus niveles de interés y poder
sobre él, lo que facilita la priorización de los stakeholders más importantes para
desarrollar así las estrategias de gestión correspondientes.

Importancia de la Matriz de Stakeholders en los Proyectos de Desarrollo

En los proyectos de desarrollo, la gestión de los stakeholders es de suma importancia para

alcanzar el éxito de los proyectos, ya que el proceso de identificación de los involucrados
y definición de sus niveles de interés e influencia en el proyecto, marcarán el punto de
partida para desarrollar estrategias que posibiliten obtener el apoyo requerido para
alcanzar los objetivos por los que el proyecto es emprendido. Es por ello que la matriz de
stakeholders se vuelve una herramienta indispensable desde el comienzo del proyecto
mismo, ya que proveerá de la información necesaria para gestionar adecuadamente las
expectativas de los involucrados a lo largo del proyecto, maximizando las influencias
positivas y mitigando los impactos negativos potenciales derivados de éstos. Además,
dado el carácter social de los proyectos de desarrollo, involucrar a la sociedad civil no
debe ser solo un ejercicio de comunicación unidireccional sino una oportunidad para
lograr su apoyo al proyecto.

Proceso de Armado de la Matriz de Stakeholders

Para desarrollar la Matriz de Stakeholders es necesario identificar las entradas necesarias

que proveerán la información con la que el líder y el equipo de proyecto trabajarán para
desarrollar la matriz misma. Tales entradas pueden ser el acta de constitución de proyecto,
documentos de adquisición, activos de los procesos y factores ambientales de la
organización, entre otros. Dicha información tiene que ser procesada por diversas técnicas
y herramientas, entre las que se encuentran el análisis de los interesados de acuerdo a su
grado de influencia e interés sobre el proyecto, y el juicio de expertos. Lo que como
resultado o salida nos da la matriz de stakeholders, un registro de los involucrados claves
y las estrategias que se utilizarán para gestionar las expectativas y participación de cada
uno ellos a lo largo del proyecto. La figura 1 muestra este proceso gráficamente.

Figura 1 Desarrollo de la Matriz de Stakeholders

Entradas Herramientas y Salidas
Técnicas
 - Acta de - Análisis de los - Matriz de
Constitución del interesados stakeholders
Proyecto - Juicio de (registro y
- Documentos de expertos estrategias de
Adquisición gestión)
- Factores
ambientales de la
organización.
- Activos de los
procesos de la
organización

La Matriz de Stakeholders debe presentar y explicar de manera concreta información

relevante sobre los interesados como el nombre, el tipo, los objetivos del proyecto sobre
los que el interesado muestra inquietud o sobre los que puede influir debido a la posición
que ocupa, el nivel de interés y poder que ejercen sobre el éxito del proyecto, y las
estrategias que se llevarán a cabo para gestionar de manera eficaz y eficiente sus
expectativas a lo largo de la ejecución y conclusión del proyecto.

Sin embargo, hay dos aspectos importantes que resaltar sobre el proceso de análisis y
construcción de esta matriz, el primero de ellos es que este proceso es algo subjetivo y
depende mucho de la cantidad y calidad de la información con que se cuente de los
stakeholders. El segundo es el hecho de que la información de la matriz de stakeholders
no es estática, pues a medida que avanza el proyecto nuevo interesados pueden surgir, así
como otros que inicialmente fueron identificados pueden dejar de ser relevantes. Es
responsabilidad del líder y del equipo de proyecto mantener actualizada ésta matriz de
identificación y análisis, con el propósito de reconocer a tiempo nuevos involucrados y
desarrollar estrategias que gestionen de manera adecuada sus intereses respecto al
proyecto.

Descripción de los Componentes de la Matriz de Stakeholders

Stakeholder: Es el nombre con el que se identifica al stakeholder.

Tipo: Identifica si el stakeholder desempeña un rol interno o externo al proyecto mismo.

Los stakeholders pueden ser internos, como el personal de la unidad ejecutora, el personal
administrativo o ejecutivo de la organización, el personal de las entidades financiadoras
con alto nivel de poder e influencia en el proyecto y sus recursos; o externos como los
beneficiarios del proyecto, las instituciones del sector o las organizaciones de la sociedad
civil, quienes serán de un modo u otro impactados por los resultados del proyecto.

Objetivo o resultados: En este campo se enlistan los objetivos o resultados en los que el
stakeholder muestra interés o en aquellos en los que puede influir positiva o
negativamente con sus acciones. Esta información puede ser suministrada por el acta de
constitución de proyectos, la estructura de la organización, la estructura de desglose de
trabajo, los diferentes planes que conforman el proyecto, entrevistas a los mismos
interesados, etc.
Nivel de interés y de influencia: Grado de interés e influencia que tiene el stakeholder
en el proyecto. Este grado de interés e influencia puede ser mucho o poco, alto medio o
bajo, dependiendo de la escala que se utilice en la matriz de interés vs influencia. Cabe
mencionar que la determinación de un cierto grado de interés e influencia es una
estimación subjetiva que se basa en el juicio de expertos, obviamente respaldada con la
información que se conoce del stakeholder. Esta información será muy útil al momento
de desarrollar las estrategias de gestión de las expectativas de los involucrados.

Acciones posibles con impacto positivo/negativo: Son las acciones que puede
emprender el stakeholder y que pueden influir negativa y/o positivamente en los objetivos
del proyecto en los que muestra su interés o en aquellos en los que puede influir debido a
su jerarquía, estatus, recursos de los que dispone, entre otros.

Estrategias: Es un listado de acciones que se pueden emprender para obtener el apoyo

necesario o evitar obstáculos por parte de los stakeholders durante la ejecución y
conclusión del proyecto. Las estrategias se desarrollan considerando el tipo de
stakeholder, los objetivos en los que está interesado, el nivel de interés y poder que puede
ejercer en el proyecto (Ver Figura 2) y las acciones posibles que podría emprender para
afectar tanto positiva como negativamente al proyecto.

Conclusiones: Es la síntesis sobre puntos clave a considerar para gestionar de manera

efectiva las expectativas de los STAKEHOLDERS. Las conclusiones se obtienen de
relacionar, analizar y sintetizar toda la información vertida en la matriz de
STAKEHOLDERS.

Categorización de Stakeholders y Estrategias de Gestión de las Expectativas

Como ya se había mencionado anteriormente, la matriz de STAKEHOLDERS es una

herramienta muy útil que permite clasificar a los involucrados en el proyecto según sus
niveles de interés e influencia, priorizando a los más importantes y desarrollando así las
estrategias correspondientes para gestionar sus expectativas. De la misma manera, su
clasificación puede cambiar durante la vida del proyecto. Así, aquellos que fueron
inicialmente identificados con un alto nivel de influencia en el proyecto, pueden ser
reclasificados a un nivel más bajo durante otras etapas de la vida del proyecto.

La categorización de los stakeholders se lleva a cabo una vez que la información sobre
éstos esté completa. Para ello se puede utilizar una matriz de 2 x2 en la que se pueda
graficar el grado de poder e interés que tiene el involucrado en el proyecto, coadyuvando
así a clasificar a cada stakeholder dentro del grupo para el cual se definen diferentes
estrategias. Ver figura 2.

Figura 2. Ejemplo de Matriz Interés vs Influencia

Mucho
Interés

3. Satisfacer 1. Colaborar
 Poco
4. Observar 2. Comunicar

Poca Mucha
Influencia

Las estrategias que el líder y el equipo de proyecto identifiquen de acuerdo a la posición

de los stakeholders en la matriz, estarán encaminadas a incrementar el apoyo y soporte al
proyecto y minimizar el impacto negativo sobre éste.
Estas estrategias pueden incluir:
- Participación en las actividades o eventos del proyecto.
- Comunicaciones para mejorar la información acerca del proyecto.
- Colaboración de terceros que puedan influir positivamente en un stakeholder.
- Mitigación de las acciones negativas de un stakeholder.

Dado que la información que se presenta en la matriz de stakeholders puede ser de

carácter sensible o confidencial, el líder del proyecto deberá aplicar el buen juicio en
relación al tipo de información que se presenta y el nivel de acceso a ella.

1.3.2 PROPUESTA DE VALOR POR PERSPECTIVA

Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos pueden comprender, con mayor
detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y cómo cada pieza crea valor.

Mayor comprensión de la estrategia: Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos

pueden comprender, con mayor detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y
cómo cada pieza crea valor. El mapa estratégico resume gráficamente gran cantidad de
información del proceso de planeamiento. La lógica de causa y efecto permite
comprender el impacto que tendrá cada decisión estratégica. Así, es posible prever, por
ejemplo, el efecto que tendrá una iniciativa del Departamento de Producción sobre las
demás variables del negocio.
Priorización de iniciativas: Dado que los recursos son limitados, una empresa no puede
implementar todas las iniciativas que quiera. Así, el mapa estratégico permite priorizar
aquellas con mayor impacto en la estrategia. De esta forma, el BSC ayuda a que el equipo
directivo invierta los recursos donde mayores resultados producen.

Mayor consenso y compromiso: El método del BSC, al traducir todos los temas en un
mismo lenguaje e incorporarlos dentro de un único mapa estratégico, genera mayor
consenso y compromiso en el equipo directivo. El BSC es la estrategia de la empresa. Por
lo tanto, todos los gerentes (sea cual fuere su especialidad) hablan el mismo idioma, el de
la estrategia. Este foco en la estrategia permite romper con los clásicos silos funcionales
que introducen desconexiones entre las áreas de la organización. En última instancia, lo
importante no es tener las mejores prácticas de marketing o recursos humanos sino contar
con las prácticas mejor alineadas con la estrategia que se decida ejecutar.

Alineamiento y motivación: Como se ha visto, el BSC conecta los objetivos estratégicos

de la compañía con los objetivos de cada área y, finalmente, con los objetivos personales
de cada colaborador. De esta forma, todos saben qué deben hacer para lograr los objetivos
y de qué forma su trabajo cotidiano contribuye al éxito de la estrategia. Gracias al BSC,
todos los miembros de la organización conocen las responsabilidades y roles de cada área.
En Unilever de Argentina, por ejemplo, la tarjeta magnética de los repositorios tiene
impreso, de un lado, los cinco objetivos de su BSC personal y, del otro, los valores de la
organización. Cada BSC personal está alineado con el BSC del área y este, a su vez, con
el de la compañía. De esta forma, el mapa estratégico es una gran herramienta para
comunicar la estrategia y movilizar a las personas. Sin un sentido de pertenencia que
vincule a los empleados con el proyecto, probablemente la estrategia quedará sólo en una
buena idea.

1.3.3 IDENTIFICACIÓN DE IMPULSORES ESTRATÉGICOS

IMPULSORES ESTRATÉGICOS

• PROACTIVAS INTERNAS: Susceptible a los efectos del personal:

1) Caso 1: Nuevos productos.
1era. Estrategia:

Ser innovador, crear productos que no estén en el mercado y que serían útiles al
consumidor, esto se podría saber mediante alguna investigación de mercado para saber
cuáles son las necesidades de los consumidores y con esto darnos una idea de que sería
innovador y creativo para el cliente.

2nda. Estrategia:

También podríamos saber esto mediante alguna encuesta que se le haga a diferentes
personas para saber sus gustos y/o necesidades.

• PROACTIVAS EXTERNAS: Se requiere de una clara visión, conocimiento y excelente

administración.
1) Caso 1: Combinación de tecnologías.

1era. Estrategia:

Combinar la tecnología pasada con la nueva, por ejemplo, si nuestro sistema se basa ya
en la computadora, siempre es bueno tener un respaldo por escrito.

2) Caso 1: Relaciones proveedores clientes:

1era. Estrategia:

Llevarte bien con tu proveedor siempre te va a beneficiar en tu negocio, ellos saben que
se vende y que no, y lo que el consumidor requiere, esto nos puede traer muchos
beneficios como empresa debido a que puedes tener productos nuevos en el mercado.
• REACTIVAS INTERNAS:

Cuando surge un problema dentro de tu empresa, que no tiene que ver con el exterior.

1) Caso 1: Baja calidad.

1era. Estrategia:

Buscar una manera de incrementar la calidad, ya sea en los materiales, por ejemplo,
buscando diferentes proveedores, o en el de la producción (interno) siempre tratar de
buscar la mejor calidad para ofrecer.

2) Caso2: Las ventas no se incrementan.

1era. Estrategia:

Si las ventas caen, el problema no va a ser el cliente, si no va a ser problema de la empresa,

puede que la calidad haya bajado, que los precios hayan aumentado o que el producto
“pase de moda”, para esto yo renovaría el producto y le haría una mayor publicidad.