Curso: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO – NRC 2843

2019-1

Evaluación Permanente: 02

Tema: JCDecaux Oceano Azul

Semana: 9

Alumno: Mendoza Apaza, Andrea Nancy

Profesor: Gustavo Daneri Pérez

Fecha: 30 / 05 /2019
 La estrategia del océano azul, nos enseña a hablar del comprador y no del cliente. Esta
pequeña diferencia semántica entraña un poderoso mensaje transformacional: no solo
debemos incluir en nuestras estrategias de crecimiento a nuestros clientes actuales o
potenciales sino también a los no clientes. De hecho, se plantea que
realmente existen tres tipos de no clientes:
 Próximos o futuros clientes, en la frontera del mercado
 Clientes que rechazan serlo conscientemente
 Clientes no explorados
Mas allá de esta clasificación, artificial en mi opinión, creo que el mensaje
transformacional no está en esta segmentación, sino en el cambio de mentalidad: En
lugar de intentar quitar un pedazo de tarta a nuestros competidores. porque no mirar
más allá y buscar a aquellas personas o empresas, en el caso que no son clientes ni de
ellos ni nuestros.
Existe sin duda una demanda latente, que espera ser servida de forma innovadora y
que puede generar crecimientos de carácter descriptivos. El objetivo es replantear
cómo entendemos el mercado, así como los parámetros de valor tradicionales que
utilizamos para segmentarlo y descubrir grupos de no clientes que hasta ahora no se
habían siquiera ser parte de nuestro mercado.

Hasta que la empresa francesa JCDecaux entró-dujo la idea de insertar publicidad en el

mobiliario urbano de las ciudades, los anunciantes utilizaban a regañadientes soportes
como los paneles de las carreteras o los medios de transporte urbano autobuses,
principalmente la publicidad exterior no tenía muy buena fama en el sector, ya que los
mensajes eran vistos por los transeúntes durante unos pocos segundos hecho que
dificultaba la transmisión de ideas suficientemente elaboradas y el número de veces
que una misma persona veía el anuncio era realmente bajo. Estudiando las causas
comunes que llevaban a los no clientes a rechazar este tipo de publicidad estática,
encontró que las municipalidades podían ofrecer un nuevo soporte publicitario en el
mobiliario urbano de las ciudades. Ese era el caso de las paradas de autobús, donde los
viajeros suelen esperar unos minutos y, en consecuencia, tienen tiempo para leer los
mensajes de los anunciantes. El razona-miento de JCDecaux fue que, si podía
asegurarse la exclusividad de esos soportes, podría transformar la mentalidad de la
reticente industria publicitaria. Esto condujo a realizar una propuesta a los municipios
proporcionarles todo el mobiliario urbano que necesitaran de forma gratuita,
incluyendo el mantenimiento. Como los ingresos que obtendría de la publicidad
superarían con creces los costes de fabricación y mantenimiento del mobiliaria

Esto le dio la idea de proporcionar mobiliario urbano, incluyendo mantenimiento y

conservación, sin costo para los municipios. En tanto que el ingreso generado por la
venta de espacios publicitarios excediera los costos de proporcionar y mantener el
mobiliario a un margen de utilidad atractivo, la compañía estaría en un camino de
crecimiento fuerte y rentable. Por consiguiente, se creó el mobiliario urbano de tal
forma que incluyera paneles publicitarios. De esta forma, JCDecaux creó una
innovación en valor para los no clientes, los municipios y para sí misma.

El movimiento estratégico de océano azul de JCDecaux eliminó los costos

tradicionalmente asociados con el mobiliario urbano para los municipios. A cambio de
productos y servicios gratuitos, JCDecaux obtuvo un derecho exclusivo para colocar
publicidades en el mobiliario urbano del centro de las ciudades. Mediante la colocación
de avisos en los centros urbanos, la compañía aumentó significativamente el tiempo
promedio de exposición y mejoró la capacidad de recordatorio de este medio
publicitario. Este aumento del tiempo de exposición también permitió enriquecer los
contenidos y el uso de mensajes más complejos.

En respuesta a la oferta excepcional de valor de JCDecaux, la masa de los hasta

entonces no clientes que rechazaban el producto se movió hacia la industria. Hoy,
cincuenta años más tarde, JCDecaux sigue siendo el líder mundial en el sector de
espacios publicitarios en mobiliario urbano que esta empresa creó. La compañía
actualmente cuenta con casi 500 000 paneles de publicidad en mobiliario urbano en

18 000 ciudades de 48 países de todo el mundo.

El caso práctico de JCDecaux muestra que a menudo son necesarios los comentarios de
no clientes, en lugar de los de los clientes, para comprender las presunciones implícitas
de una industria que pueden desafiarse y reescribirse para crear un salto de valor para
todos y un nuevo espacio de mercado.

la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio

estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los
clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de
ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el
precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan una herramienta
llamada el túnel del precio. Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados.
En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los productos o servicios que
más se asemejan a nuestro océano azul; pero esto no sería suficiente para encontrar un
precio óptimo. También hay que incluir en nuestro análisis los precios de aquellos
productos o servicios. El espacio que reúne al mayor número de clientes es lo que se
denomina el "túnel del precio" y es dentro de los límites de ese túnel donde debe estar
el precio que fijemos para nuestro océano azul. El segundo paso de este método de
fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros
precios. Esto dependerá de las características demuestra nueva oferta de valor. Sin
embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una
empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores
pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no
regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado
es ineludible mantenerse en alerta permanente.