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Como una entidad organizacional, TI puede ser más efectiva cuando opera en
sociedad con la comunidad usuaria. Pero estas sociedades pueden ser difusas y
difíciles de construir y definir. Esto se debe principalmente a un natural ³conflicto de
soporte´ que puede existir en cualquier organización, grande o pequeña.

Mientras que TI se esfuerza por hallar el equilibrio entre los requerimientos de los
usuarios, las mejores prácticas tecnológicas y todas las necesidades de la compañía,
los usuarios tienden a enfocarse en necesidades específicas, aunque importantes,
necesidades del momento« y entonces, nace el conflicto«

Este conflicto natural tal vez no pueda erradicarse jamás, pero puede ser mitigado por
medio de la cooperación efectiva, la colaboración y la comunicación. Esta es la
esencia de la Sociedad de TI/ Usuarios: establecer un campo y propósitos comunes en
la entrega y aceptación de los servicios y estrategias de TI.

Los usuarios y TI juegan cada uno una parte en esta sociedad, y para obtener algo de
ese campo, estos roles necesitan definirse y establecerse claramente.

 

    
   
 

1ª paso: Entender sus necesidades y objetivos

 £Ud. necesita mejorar las relaciones entre TI y usuarios?


 £Los servicios de TI satisfacen las necesidades de los usuarios en términos de
cantidad y calidad?
 Si los servicios de TI no satisfacen las necesidades de los usuarios, £Por qué?
£ 

         


   




  
 

  
  
   
 
  
 £Cómo puede emplearse una sociedad de TI/ usuario para resolver estos temas
y alinear mejor los servicios y estrategias de TI con las metas y objetivos del
negocio?

2ª paso: Identificar roles

£ uién estará involucrado en la sociedad TI/Usuario? Para ser verdaderamente


efectivo, cada miembro del staff, tanto en TI y a través del negocio, necesita
involucrarse en la fundación y mantenimiento de la sociedad. Pero, será cuestión de
los líderes hacer que las cosas funcionen y establecer el marco bajo el que la Sociedad
podrá sobrevivir y prosperar«
Dependiendo del tamaño y estructura organizacional, usted podrá necesitar establecer
varios roles societarios:

 El Gerente de TI
 El Gerente del Negocio/Usuario
 La unión TI/Usuario

3ª paso: Identificar responsabilidades

    : Este individuo es el responsable de TI en la sociedad y debe tener


un sólido conocimiento de las Capacidades de TI, requerimientos técnicos, y las metas
y objetivos del negocio. Dentro de la sociedad, el Gerente de TI puede tener una o más
de las siguientes responsabilidades definidas:

 Comprender las necesidades del negocio en términos de objetivos globales, y


como la tecnología y los servicios relativos a TI pueden cumplir esos
objetivos.
 Comprender las estructuras organizacionales internas y como cada parte del
negocio interactúa con TI.
 Establecer y mantener la credibilidad de TI por medio de la calidad y
consistencia del servicio.
 Mantener comunicaciones honestas con los socios usuarios con respecto a
capacidades de TI, y no prometer más de lo que se puede cumplir.
 Crear visiones tecnológicas para el futuro y asegurarse que estas visiones son
comunicadas efectivamente.
 Implementar y mantener una estructura de TI que apoyará esta visión.
 Ser alentador para el personal de TI y trabajar conjuntamente con todas las
partes para resolver conflictos internos del servicio al cliente.
 ‰omentar la sociedad entre el personal de TI, haciéndolo parte del desarrollo
de revisiones y objetivos en curso.

     


 
: Este individuo es responsable por el lado del
usuario en la sociedad, y debe tener un sólido entendimiento tanto de las necesidades
del usuario, las estrategias globales del negocio, y cómo encajan las capacidades de TI
en este rompecabezas. Dentro de la sociedad, el Gerente del Negocio/Usuario debe
tener una o más de las siguientes responsabilidades definidas:
 Consolidar requerimientos y objetivos de niveles de servicios para que sean
representativos en las unidades reales del negocio como un todo, más que
usuarios individuales.
 Definir claramente esos requerimientos en TI en términos claros y concisos.
 Mantener un control apropiado sobre los requerimientos para que no cambien
frecuentemente o sin propósitos tangibles.
 ‰omentar la adhesión a las políticas y procedimientos internos de TI.
  lentar la participación y la retroalimentación constructiva relacionada a los
servicios y estrategias de TI.
 Establecer canales de comunicación para los reclamos de servicios de TI.
 Mantener relaciones positivas y cooperación durante los problemas de
sistemas, trabajando con TI para mitigar el daño y buscar soluciones.
 Involucrarse en proyectos de TI por medio de Comités Directivos o proyectos
de participación en equipo.
 Comprometerse al programa de entrenamiento del usuario en curso.

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: Dependiendo del tamaño y estructura de su negocio u
organización, puede haber lugar para una unión entre TI y Usuario. Este individuo
podría ser responsable de asegurarse que la Sociedad, una vez definida, se mantenga
sobre las bases en curso. Considerando las condiciones económicas actuales, esto
podría ser un lujo para muchas organizaciones, pero puede ser absolutamente
necesario para otras. Esta unión puede desarrollar varias responsabilidades clave:

 Mantener la comunicación entre TI y los Usuarios.


 Kevelar negocios clave y requerimientos técnicos que de otro modo no podrán
reconocerse o comunicados.
 Establecer prioridades para proyectos y servicios basados en experiencias y
observaciones reales.
 Monitorear relaciones en busca de señales de conflicto y traer resoluciones
efectivas.
  ctuar como mediador cuando surgen necesidades conflictivas.
 ‰omentar el desarrollo y productividad permitiendo a TI enfocarse más en
estrategias técnicas y soluciones, que en políticas o administración de
relaciones.

4ª paso: Entrar en acción: Una vez que su Sociedad está totalmente conformada, es
tiempo que entre en acción. La Sociedad TI/Usuario deberá reconocerse como una
iniciativa de negocio verdadera, diseñada para maximizar el uso y beneficio de la
tecnología dentro de su organización. Esto requiere un fuerte apoyo y compromiso de
las gerencias:
 Comenzar con la documentación del acuerdo de la sociedad.
 Ponga en marcha su sociedad por medio de acciones tangibles, que los
usuarios asistan a las reuniones de TI, tenga personal de TI en reuniones del
negocio, comparta información, genere la retroalimentación, sólo por decir
algunas ideas.
 Îusque apoyo de la alta gerencia para reafirmar la sociedad, enfatizando los
beneficios globales para la organización.
 Mantenga las operaciones de TI y las estructuras organizacionales alineadas
con las operaciones del negocio, si el negocio cambia, también lo debe hacer
TI.

Y, tomando las definiciones de la Sociedad a mano, Ud. ahora necesitará poner estos
principios en la práctica en todos los elementos del portfolio de servicios de TI:
Proyectos, Help Desk, Soporte Técnico On site, Políticas y procedimientos,
Estrategias, Estándares, compras y adquisiciones,  dministración de Problemas,
 cuerdos de Niveles de Servicios, Planeamiento de recuperación de desastres, etc.

Conclusiones: La influencia y efectividad de TI puede servir mejor al negocio por


medio de una relación simbiótica entre los usuarios y el personal de TI, cada una de
las partes necesita tomar una parte activa en el establecimiento de requerimientos,
definiendo estrategias, resolviendo problemas y reconociendo oportunidades.

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Cuando nuestro trabajo es brindar soporte a usuarios o completar proyectos de TI, se torna
difícil decir ³no´ a cualquier requerimiento de un usuario. El servicio al usuario se trata
enteramente de ayudar a la gente a resolver problemas, y eso implica una aceptación de
todos y cada uno de los requerimientos. Pero, los servicios de TI son únicos y particulares
dentro del mundo del servicio al cliente.

Obviamente, un rol primario de la organización interna de TI es el de servir y brindar


soporte a los usuarios finales, y eso incluye resolver problemas y satisfacer las necesidades
requeridas. Pero las organizaciones de TI tienen que servir más que a la necesidad
individual de un usuario final, también tienen que servir a los intereses empresariales, a la
ética profesional y a las mejores prácticas de la tecnología. Por ejemplo, los accesos a los
sistemas serían mucho más simples para los usuarios sin los molestos nombres de usuarios
y contraseñas, pero no se cumpliría óptimamente con los intereses de la empresa
suprimiendo los sistemas de seguridad. En este tipo de situaciones, los intereses de la
empresa priman por sobre los intereses de los usuarios, y Ud. necesitará decir ³no´, incluso
cuando esté capacitado técnicamente para satisfacer el requerimiento.
Pero los estándares y las prácticas son solamente un elemento a considerar cuando se debe
decidir en aceptar o denegar un requerimiento por parte de un usuario, también hay temas
prácticos a considerar:

 £Tiene tiempo para completar el requerimiento?


 £Tiene los recursos para completar el requerimiento?
 £Tiene las herramientas para completar el requerimiento?
 £Tiene las habilidades para completar el requerimiento?
 £Tiene la autoridad para acordar con el usuario?
 £Cuáles son sus compromisos anteriores?, £Este requerimiento presenta algún
conflicto?
 £Este requerimiento se haya dentro del alcance de sus responsabilidades?

Como reflejan estas preguntas, a veces, a pesar de la inclinación natural a ser útil, Ud.
podrá necesitar decir ³no´. Cuando deba negarse ante un requerimiento de un usuario,
deseará hacerlo sin una rotunda objeción, eso no tiene objeto y probablemente su usuario
terminará alienado, generando que la próxima vez lo esquiven a Ud. o simplemente
prescindan de Ud.

Entonces, aquí la cuestión es decir que ³no´ sin necesariamente emplear el término. Esto se
puede lograr en cinco pasos:

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     unque pueda resultar desagradable, e incluso injusto,
las políticas internas son una realidad en cualquier empresa, grande o pequeña.
 ntes de responder negativamente cualquier requerimiento, Ud. necesitará saber
³£ uién lo está pidiendo?´.   veces, no podrá negarse, incluso cuando la
negación sea la mejor respuesta. Por otra parte, un ³si´ en estas circunstancias
puede ser también peligroso, particularmente si realmente no se puede satisfacer
el requerimiento. En estas situaciones, aún si Ud. no puede decir ³no´, el
consiguiente análisis seguirá valiendo la pena. Si Ud. está informado y
preparado, se puede trabajar comprometidamente y buscar una orientación desde
su propio jefe.  demás, las limitaciones de recursos, cada ³sí´ a estos
requerimientos pueden generar un ³no´ a otros, entonces deberá estar preparado
para justificar y reprogramar sus otros compromisos.

      

 Si desea responder adecuadamente, es importante
que haya comprendido enteramente la naturaleza y especificaciones del
requerimiento, £Se relaciona a un problema de servicio o a algún otro tema? Si
rechaza un requerimiento sin comprender completamente sus partes y orígenes,
correrá el riesgo de pasar vergüenza en una próxima comunicación.

      

 Empleando las preguntas listadas arriba, necesitará
evaluar el requerimiento a fin de determinar si es posible su aceptación y
solución o determinar su negación. Su análisis deberá contemplar las políticas de
la empresa, las prioridades actuales, el tiempo disponible, los recursos,
habilidades y otros temas relacionados.

·        Îasándose en la naturaleza del requerimiento y su


análisis relacionado, necesitará desarrollar una respuesta. Sus respuestas pueden
encajar en una de las siguientes cuatro categorías:

 Un "
" (Se compromete al requerimiento).
 Un "" con una explicación (No puedo completar este requerimiento y
es porque«).
 Un compromiso (alguna alternativa al requerimiento inicial).
 Una derivación (el nombre de un recurso alternativo de asistencia)

Si Ud. debe rechazar un requerimiento, deberá estar preparado para justificar esa decisión.
De esta manera, las razones para el rechazo toman prioridad por encima de la negación en
si misma, colocando a todas las partes en pie de igualdad se podrá discutir la negación. Si
está por decir ³no´ sin una explicación, será difícil justificarse o defender su posición
posteriormente.  demás, su trabajo es servir a la empresa y a sus usuarios, si Ud. rechaza
requerimientos sin razones factibles, difícilmente se mantendrá en su puesto por mucho
más tiempo.

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 Una vez que haya desarrollado su respuesta,
comienza la parte más difícil, debe hacérselo saber a su usuario. Cómo elija
comunicar su respuesta dependerá de varios factores: la naturaleza del
requerimiento (formal o informal), la persona que realiza el requerimiento, su
relación con esa persona, la sensibilidad de su respuesta, y la cultura de su
empresa. Podrá elegir en efectuar su respuesta en persona, por teléfono, vía
correo electrónico, por escrito, o alguna combinación entre ellas.

Cualquiera que sea el mecanismo que emplee, deberá seguir siempre unas pocas
técnicas básicas:

 No esté a la defensiva o pida demasiadas disculpas. Simplemente


exponga que lamenta no poder satisfacer el requerimiento en esta
oportunidad, y ofrezca sus razones (por ejemplo, problemas de
programación, conflictos con las políticas internas, conflictos con otros
planes o proyectos, etc). Ponga énfasis en la razón y no en la negación.
 Intente ser lo más positivo posible, enfocándose en los compromisos o
alternativas que pueda ofrecer.
 Siempre deje abierta la posibilidad para una salida elegante. Su usuario
puede ofrecer una alternativa propia, señalar un error en su análisis, o
puede reaccionar negativamente ante su respuesta. De ser necesario,
permítase una vía para ³re-pensar´ el asunto y así podrá buscar asistencia
de su jefe antes de que las cosas se pongan feas. Se puede conseguir esto
con un simple ³si tiene alguna pregunta, o siente que no comprendí
correctamente su requerimiento, por favor hágamelo saber´. Transmítale
al usuario la sensación de que no le ha cerrado la puerta en la cara.

    


No cabe duda de que el acto de rechazar un requerimiento de un usuario pueda resultar


difícil y estresante, y de que requiere la exacta combinación de comunicación y habilidades
interpersonales para llevarlo a cabo. Pero también puede tomar pasos pro-activos para
facilitar este proceso:

1. Îusque consejo y orientación de su Jefe/Supervisor cada vez que sea necesario. Por
lo menos, es sabio darle alertas de aviso a su Jefe si un problema (por ejemplo, un
usuario insatisfecho) está perturbando el trabajo.  demás, no tiene sentido cargar
con el peso de una decisión difícil sobre sus hombros si no es necesario que lo haga.
2. Establezca procedimientos y formatos estructurados para los envíos de
requerimientos de parte de los usuarios. Podrá sorprenderse en cuanto a cómo
cambiará la calidad y cantidad de las requerimientos, cuando los mismos deben
estar por escrito y organizados.  demás, si establece y refuerza un proceso
estructurado para los requerimientos de los usuarios, podrá disminuir el tipo de
requerimiento inconsistente, que es tan fácil de olvidar y que puede llegar a meterlo
en líos (Por ejemplo, cuando los usuarios ven a un integrante del área de soporte
caminando y le piden que se acerque para solicitar asistencia, sin llamar como
corresponde al Help Desk). Si bien sus usuarios pueden resistirse, con un poco de
esfuerzo es fácil justificar un proceso estructurado de requerimientos, como un
medio de mejora de los servicios de TI.
3. Manténgase, tanto Ud. como el grupo de TI, tan organizado como le sea posible
para aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y poder programar y
priorizar su carga laboral de manera efectiva.

En resumen, la naturaleza del servicio al usuario es la de servir, y no es fácil decir que no.
Pero el reto en TI reside en equilibrar la necesidad de asistir a múltiples usuarios con la
necesidad de cumplir con las prioridades globales de la empresa y satisfacer sus intereses.
  menudo se requiere de un ³no´ para llegar a esa meta.

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Una de las preocupaciones habituales del Help Desk Manager es como seleccionar
efectivamente al personal que necesita. Si bien en la practica cotidiana muchos efectúan
esta tarea, no siempre cuentan con la ayuda o herramientas necesarias para garantizar el
éxito de la misma, ya que generalmente se hace mucho hincapié en las habilidades o
conocimientos técnicos, y se hace poca o nula exploración en las competencias
conductuales.

En este artículo trataré de proporcionar las herramientas necesarias basadas en las mejores
prácticas al momento de entrevistar a un candidato al puesto de  nalista de Help Desk.

Como primera medida recuerde que la entrevista tiene que estar basada en dos pilares:

 Competencias técnicas
 Competencias Conductuales

Con respecto a las primeras deberá confeccionar la lista de preguntas de chequeo (no
examen, ya que este se tomara en otro momento).

En esta instancia estableceremos que un buen perfil debe alcanzar un 40 % de competencias


técnicas y 60 % de Competencias Conductuales.

Con respecto a las Competencias Conductuales la única forma de verificarlas y puntuarlas


es mediante el uso de preguntas direccionadas y especificas a las competencias que se
quieren evaluar, sin embargo antes de empezar a indagar sobre estas Ud. deberá obtener
información de contexto y establecer un clima propicio para la entrevista (Kapport).

  continuación detallare algunos ejemplos de preguntas que sirven a tales fines:

 Preguntas personales (Grupo familiar, edad, nivel educacional, formación, indagar


sobre historia profesional si la hubiera)
 Historia laboral (Como consiguió los trabajos, porque se desvinculo, que
expectativas tenía)
 Îúsqueda actual de trabajo (que lo motiva al cambio, que sabe de nuestra compañía,
que ambiciones tiene)
 Interés general (que hace en su tiempo libre, cual es su grupo de referencia, su
grupo de pares o deportes)
 Preferencias: ue es lo que más le gusta y menos le gusta del trabajo

Una vez efectuadas esta pregunta de contexto se podrá indagar directamente sobre las
competencias críticas que debe reunir un  nalista de Help Desk.
  continuación detallaremos las mismas con una graduación de uno a cuatro, de manera
que Ud. pueda puntuar, a esto lo denominaremos nivel de posesión.

$Ä%!&!c! Ä: Capacidad de controlarse emocionalmente frente a situaciones


de emergencia o de conflicto, y de dar una respuesta emocional adecuada y constructiva.


   
_: Maneja con esfuerzo su ansiedad en situaciones de emergencia

   
: Mantiene la calma en situaciones de emergencia si tiene
soporte

   
: Mantiene la calma en situaciones de emergencia sin necesitar
ningún tipo de soporte

   
·:  fronta y sostiene situaciones imprevistas y de gran tensión,
gestionando su propia ansiedad y la de sus colaboradores y brindando soporte


'     
 

 £Kecuerda algunas situaciones de su trabajo anterior que haya tenido que resolver
en condiciones adversas o con objetivos desencontrados?
 £Cómo se sobrepone a situaciones que no haya podido resolver?
 £Kecuerda situaciones adversas con los clientes?, £ ue sintió?
 £ lguna vez debió enfrentar situaciones adversas con un superior, £que hizo?

c ' c  '(  :  ctitud y capacidad para adquirir, integrar y utilizar


nuevos conocimientos y experiencias y ampliar la capacidad de hacer cosas.


   
_: Muestra escaso interés por aumentar sus conocimientos

   
: Muestra interés por aprender lo que necesita en una situación
particular

   
: Muestra interés por adquirir nuevos conocimientos y técnicas

   
·: Îusca el aprendizaje continuo y auto desarrollo y comparte sus
conocimientos


'     
 

 Describa una situación laboral en la que le haya costado aprender algo y en que
residía la dificultad
 £Cómo se mantiene informado de los cambios importantes en su especialidad o
campo de estudio?
 £En qué áreas o temas necesitaría un entrenamiento adicional?
 £Cuáles fueron los mayores problemas que tuvo para adaptarse a su último trabajo?

! c) ÄcÄ: Capacidad de concentrar sus esfuerzos y sus acciones de


trabajo para comprender y satisfacer las necesidades del cliente. La definición de Cliente
puede incluir también sus compañeros o cualquier persona que intente ayudar.


   
_: Establece acuerdos provisionales que requieren negociación
posterior

   
 Establece algunos acuerdos formales que no requieren
negociación posterior

   
: Establece acuerdos formales e informales, logrando la
satisfacción de las partes y el compromiso mutuo a largo plazo; comparte el éxito de
las tratativas con sus interlocutores

   
·: Establece una relación de largo plazo con el cliente para
resolver sus necesidades


'     
 

 Defina el concepto de atención al cliente


 Defina quienes son sus clientes y de que forma releva sus necesidades
 Describa en que caso las necesidades del cliente no pudieron ser satisfechas y que
hizo para solucionarlo
 ue procedimiento utiliza para evaluar la satisfacción del cliente
 Como responde al sentido de urgencia en las demandas de los clientes

‰Ä*%Ä : Capacidad de adecuar el propio comportamiento al de sus interlocutores y


actuar en ambientes de cambio, supone entender y valorar distintos puntos de vista.


   
_:  cepta el punto de vista de otra persona

   
: Keconoce sus errores y la validez del punto de vista de los
demás, no es rígido

   
:Cambia sus puntos de vista con el objetivo de favorecer la
calidad de las decisiones

   
·:  dmite sus errores y aprende de otros, sabe cambiar cuando
los datos de la realidad lo requiere


'     
 

 £Tuvo que hacerse cargo alguna vez de alguna tarea que no le era habitual?, £ ué
hizo?
 Cuénteme sobre una situación en la que haya tenido que asumir nuevas tareas
 Cuénteme sobre un nuevo software que se haya implementado en la empresa, sobre
el cual usted haya tenido que aprender rápidamente

En este punto Ud. ya tiene una orientación de cómo medir las competencias básicas para el
puesto, complete este formulario mientras desarrolla la entrevista a fin de no olvidar los
puntos evaluados.

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Orientación al cliente 2   completar
Capacidad de 1   completar
aprendizaje
Equilibrio emocional 3   completar
‰lexibilidad 2   completar

Si usted va a medir otras competencias como:

 Pro-actividad
 Confianza en si mismo
 Habilidades para la comunicación

Desarrolle un cuadro de medición y preguntas relacionadas como la de los ejemplos


anteriores.

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Técnicas para mejorar la comunicación en el área de soporte
En la prestación de servicios de soporte y principalmente en aquellas áreas de gran contacto
con los usuarios finales (1° y 2° nivel de soporte) es sumamente importante la habilidad
para comunicarse claramente.

Para adquirir o potenciar esa habilidad es necesario conocer cuáles son los obstáculos que
se presentan y algunos consejos para superarlos.

Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que las personas no pueden leer nuestras
mentes ¡No pueden adivinar lo que estamos pensando¡ ¡Ni cuál es el mensaje que les
queremos transmitir! De todos modos sí son capaces de percibir un gran número de
mensajes alternos.

 Pueden captar mensajes que se desprenden de nuestro comportamiento. Las cosas


que hacemos y las que no hacemos; las cosas que decimos o que no decimos
 Siempre estamos comunicando algo, seamos consientes o no
 Casi el 90% de lo que comunicamos no se transmite por medio de la palabra, la
comunicación no verbal o el lenguaje corporal es muy importante.   punto tal de
poder condicionar el contenido del lenguaje formal
 No siempre comunicamos lo que pretendemos, no siempre nuestro contexto está en
sintonía con lo que queremos transmitir
 Nuestros interlocutores reciben nuestros mensajes desde su óptica, que puede ser
muy distinta a la nuestra, por lo cual la percepción del contenido puede diferir del
que hemos querido transmitir.

£c      


 

 

 ,

 lgunos síntomas que nos deben alertar son:

 No tenemos conciencia de cómo nos relacionamos con otras personas


 No somos capaces de poder observarnos a nosotros mismos mientras nos
comunicamos, nos sumergimos en la conversación
 Cuando con frecuencia nos damos cuenta tarde de que hemos tenido una
conversación donde nos sentimos disconformes con lo que se dijo o con lo que se
omitió
 Cuando con frecuencia a las personas les resulta difícil entender lo que decimos
 Cuando nos damos cuenta de no haber entendido de manera acabada los que nos
dicen

-
    +   
 


 Tener bien en claro que es lo queremos decir


 Decidir la oportunidad para decirlo, el lugar y el momento
 Establecer el modo de cómo comunicarlo (más relacionado con los usos y
costumbres del interlocutor)
 Expresar el mensaje de la forma más simple posible
 Hablar con claridad y si estamos en presencia de nuestro interlocutor mirarlo a los
ojos
 ³Leer´ la respuesta del usuario y todos sus mensajes alternos, si percibimos
confusión, malestar, aprobación, resignación, etc.
 No prejuzgar al usuario. Para esto debemos liberarnos de nuestros prejuicios o
antecedentes propios o con terceros
  clarar nuestras dudas. Un concepto erróneo que conservemos dentro un mensaje
podrá trasladar su error a todo el mensaje
 No estar a la defensiva. Estar predispuesto a escuchar críticas sobre nosotros
mismos. Si durante la conversación buscamos argumentos para refutar la crítica o
para defender nuestra posición, seguramente habremos dejado de prestar atención a
las palabras
 Escuchar. Escuchar. Escuchar.

  partir de la lectura de estos consejos les proponemos que se observe a sí mismo la


próxima vez que tenga con un usuario. Y recuerde: Es su cliente.

c   .      "    


 



!/!!/ £$//!&!/,

  través del tiempo se ha desarrollado toda una cultura que en los últimos años ha
llevado al individuo a mirarse a si mismo, a estudiar su posición dentro de la sociedad,
dentro del complejo sistema creado por el ser humano. El interés por estudio , la
introspección ha generado una búsqueda incesante del individuo por comprenderse así
mismo y a su cultura.

De igual manera durante los últimos 50 años ha crecido en el planeta la denominada


³Cultura de Servicio´que ha llevado a las organizaciones de servicio a posicionarse de
grandes espacios en el mercado moderno.

En forma paralela el mundo de la informática y el manejo de la información a través


de sistemas ha crecido de forma continua y sostenida. Los países desarrollados y sus
economías han aprovechado esto y hoy en día quienes logran manejar información y
servicios saben que tienen en sus manos un mundo de oportunidades dado el proceso
de globalización de las comunicaciones.

Enmarcarse en estos 3 procesos hace necesario que comprendamos el entorno en el


cual estamos situados, ninguna historia es igual, asimilar métodos no puede hacerse
sin adaptarlos a nuestras realidades, no debe hacerse sin innovar dadas nuestras
condiciones culturales y socio económicas. No es lo mismo ser austriaco o sueco que
Guatemalteco o Îrasileño, no somos ni mejores ni peores, solo somos seres
enmarcados en entornos diferentes con historias diferentes, con climas diferentes, con
visiones diferentes.

Ä cÄ /0c!/ /!c 

Es en si un fenómeno moderno y dadas las condiciones sociales y económicas de


 mérica Latina , es propiamente una actividad en pleno desarrollo, en la búsqueda
permanente de una identidad propia, de pruebas, fracasos y aciertos.

        / 





Prestar servicio no es necesariamente una actividad con fines de lucro, puede ser
prestada con ese fin o con el fin de satisfacer necesidades sociales inherentes a las
responsabilidades de los gobiernos locales, regionales o nacionales. Lo primordial es
comprender nuestro espacio dentro de dicha estructura y nuestra responsabilidad en
las actividades de prestación de servicio.

Prestar servicio es una actividad que debe ser realizada a conciencia, debe ser
ejecutada entendiendo que la atención que se brinde es clave para el éxito .

£$
    

,

No solo prestan servicio las compañías eléctricas o telefónicas, no solo prestan


servicio los empleados de atención al cliente de un banco o de un centro de llamadas.
También lo hacen empleados públicos de organismos municipales, ministerios,
médicos, odontólogos, chóferes del transporte publico, policías, bomberos, locutores
de radio y televisión, educadores y muchas otras profesiones en la sociedad moderna.

£$
  
.  

,

Todos recibimos servicio hoy día, la sociedad ha sido creada sobre una red entrelazada
de prestación y recepción de servicio, todos somos clientes, todos prestamos servicio.
Lamentablemente en ocasiones lo olvidamos y solo reclamamos por un servicio
eficiente cuando somos nosotros quienes lo requerimos; pero, £nos hemos puesto a
pensar si cuando nos es requerido actuamos de la forma correcta?

Si vamos a prestar servicio debemos saber que no solo lo hacemos con el fin de
disfrutar de un salario o de obtener ganancias como organización , debemos hacerlo
con el compromiso de querer colaborar para que toda una infraestructura se mueva.

Un servicio cualquiera que sea prestado con calidad redundara en nuestro beneficio
directo e indirecto.  mérica Latina ha padecido y padece de una burocracia voraz que
ha degenerado en estados de corrupción y por ende en mala distribución de recursos
que al final de la cadena han impactado a todos sus habitantes y su calidad de vida.
Detengámonos a pensar solo un instante en la calidad del servicio que prestan nuestros
estados y miremos a nuestro alrededor , £vivimos como realmente queremos?. Tal vez,
no.

No se trata de analizar o concluir sobre la responsabilidad de nuestros gobiernos o


gobernantes, se trata de identificar si nosotros, los ciudadanos, los que componemos la
estructura social hemos puesto el suficiente empeño por dar y recibir
comprometidamente para la obtención de bienestar.

 quí volvemos al servicio, que piensan cuando la Señorita del supermercado responde
con desgano a su pregunta o simplemente le señala con el dedo sin gesticular hacia el
pasillo donde están los cereales, £no sentimos decepción, frustración e impotencia?.
 hora, que cuando somos nosotros los que debemos responder a preguntas necias,
obvias o innecesarias, £no respondemos en ocasiones de la misma manera?, £nos
acordamos en ese instante de cuando somos nosotros el cliente?, generalmente, no.

Cuando recibimos o buscamos servicio somos clientes, en este caso el cliente siempre
esta en la búsqueda de satisfacer sus necesidades bien sean materiales, espirituales,
sociales, etc.

Un cliente requiere de una atención de calidad no importa el servicio que se busque,


no importa si esta en el medico o al teléfono mientras es atendido por el centro de
llamadas y ayuda de la empresa donde trabaja. Su objetivo es uno solo, ser atendido
con calidad y eficiencia.

En ocasiones el cliente solo busca una respuesta que le ayude a aclarar sus dudas o
simplemente que lo guíe para tomar una decisión sobre algo. Con solo recibir una
respuesta amable, orientadora o precisa si se tiene la respuesta, nuestro cliente quedara
satisfecho; tal vez se vaya sin lograr su objetivo primario por el cual acudió en
búsqueda del servicio, sin embargo tal vez nuestra respuesta o ayuda le orienten a
como redefinir su objetivo.

Ä /! ( c!/$'/ /0c!

Las organizaciones de servicio viven de los clientes, estos son su materia prima y por
tanto deben saber cuidarlos, una atención inadecuada podría conducir al fracaso de la
organización y por ende al de los individuos que la componen.

Por desgracia, los individuos que conforman unidades de servicio de entes o


instituciones gubernamentales o privadas no entienden su responsabilidad y peor aun,
muchas de estas organizaciones no motivan, fortalecen y desarrollan una cultura de
servicio que les permita un manejo eficiente de recursos y un grado de satisfacción en
sus clientes que permita la armonía y clima de colaboración entre prestador de servicio
y receptor. Esto ha sido un error concurrente en nuestra sociedad y ha sido uno de los
puntales para que seamos países con graves problemas estructurales, sobre todo si
tomamos en cuenta que el más grande prestador de servicios en nuestra sociedad es el
estado sin importar su orientación política o ideológica.

 . +   


Una buena oportunidad de prestar un servicio adecuado y eficiente que permita el


desarrollo conjunto de los individuos que lo prestan, es la conformación de un equipo
de trabajo. Trabajar en equipo aligera las cargas, permite una visión colectiva del
servicio que debemos prestar, aumenta el numero de oportunidades y servicios a
ofertar. En general en la unión esta la fuerza reza el dicho.

Los mejores ejemplos de equipos de la sociedad moderna tal vez podamos tomarlos de
los deportes, cientos de casos conocemos en nuestros países de equipos eficientes y
efectivos que sin contar necesariamente con los mejores recursos obtienen al final los
resultados esperados o los superan. El fútbol, el béisbol, el voleibol, el ciclismo están
llenos de historias. Solo bastará con recordar al equipo argentino de baloncesto que
derroto en el pasado mundial de baloncesto al todo poderoso Dream Team
norteamericano, o los fabulosos Marlins de la ‰lorida con un equipo plagado de
jóvenes triunfo en la serie Mundial sobre los legendarios Yankees de Nueva York.

La composición de un equipo es una tarea retadora y más aun el mantenerlos


cohesionados en búsqueda de los objetivos que nos planteemos. Si de servicio se trata,
el equipo de trabajo deberá comprender que cada uno juega un papel fundamental y
que el éxito se basa en cuan orientados y comprometidos estén en la prestación de un
servicio de calidad.

£$/‰c  c Ä ,

Pudiésemos establecer que la calidad se da cuando se hacen las cosas correctas,


cuando prestamos el servicio adecuado, cuando entendemos a nuestro cliente, cuando
identificamos cada proceso dentro de la prestación del servicio, no importa de que tipo
de servicio se trate.

Dar servicio de calidad, es entender que no estamos haciendo un favor a nadie ni una
labor filantrópica. Es brindar satisfacción a nuestro cliente. En ocasiones podemos
prestar un servicio técnicamente correcto sin necesidad de satisfacer las necesidades
de nuestro cliente.  tender más, no es hacerlo mejor.

˜   

 



  
 
 




 


 
 
 
 


    


  
    

  
 





 


 
  
 

 

 
  
 
 
 ! 

   
" #† 
Ä  &!1  cÄ 0'  ‰ 

Triunfar en la prestación de servicio no es una tarea fácil, sin embargo una clave para
el éxito radicara en la armonía que se logre establecer en el individuo, en el entorno,
en el equipo de trabajo y en la relación con los clientes.

Debemos recordar que somos humanos enmarcados en historias diferentes y


momentos diferentes, por lo que se hace retador tratar de comprendernos y
comprender a los demás. Esto incluye a nuestros compañeros de equipo y clientes. La
posición de prestador de servicio nos otorga una responsabilidad sobre el trato al
cliente y la prestación de un servicio de calidad, pues somos nosotros quienes jugamos
el papel del experto y por ellos nos corresponde llevar la batuta del entendimiento y de
generar confianza y armonía.

Un ambiente armónico permite innovar, ensayar, identificar procesos, avanzar hacia


métodos o programas de gestión de calidad, permite reorientar el servicio cuando sea
necesario, permite el manejo eficiente de recursos, mantiene motivación en el equipo.
En pocas palabras , permite que se preste un servicio de calidad y por ende una
respuesta positiva en el receptor del mismo, generando bienestar en el colectivo.

    
  
  
  #  

 mérica Latina, es un continente de oportunidades, es joven y su pueblo lo es, tiene


una cultura rica basada en el trabajo en equipo que es heredada de nuestros ancestros.
 daptar y mejorar procesos como la Gestión de Calidad y Cultura de servicio no
puede ser una tarea difícil. No es recomendable importar metodologías y aplicarlas
antes analizar si estas pueden ser adaptadas a nuestras culturas, a nuestro entorno
actual. Innovar, ensayar no es necesariamente perder el tiempo.

Lo que si se hace necesario es que entendamos nuestro rol como receptores y


prestadores de servicio, si estamos envueltos en la creación de una unidad u
organización de servicio, prestar o si nos desempeñamos en organizaciones publicas o
privadas cuya razón de existir sea precisamente esa. Debemos hacerlo con calidad, de
allí el camino a la excelencia esta allanado.


   / 
La siguiente tabla grafica sobre las principales características de las tareas que se
desempeñan en un área de Soporte TI. Las mismas se agrupan en 
   de soporte.

Dependiendo las prácticas, estos niveles (aquí expresados de 2 a ) pueden estar


fusionados en tres o incluso solamente en dos niveles. Muchas veces, es la cantidad
de profesionales del área la que influencia sobre la segmentación de los niveles.
Téngase presente también que la segmentación por niveles no siempre se refleja en el
organigrama de TI, pues estas funciones pueden estar dispersas en diferentes áreas,
pero sí están relacionadas por el proceso de soporte a usuarios.


 2 
 _ 
  
 
 Kesponder a  Kegistrar los  Ejecutar, de ser  Ejecutar, de
los llamados problemas necesario, todas ser necesario,
entrantes las tareas de los todas las
  dministrar niveles de tareas de los
 Kegistrar los la cola de soporte niveles de
llamados problemas de anteriores soporte
Nivel 1 anteriores
 Establecer  Proveer de  Proveer de
una clara  Ejecutar una soporte de soporte de
definición del verificación Nivel 2 Nivel 3
incidente inicial del  Ejecutar reset
problema con  Interactuar con de password
el usuario todos los (en casos
 Utilizar los
niveles de específicos)
procedimient
soporte y con  Keiniciar y
os existentes,  erificar y
los usuarios administrar
relacionados aplicar la
servidores
al tipo de prioridad
 signar  Instalar y
incidente correspondie 
nte al problemas al reemplazar
problema tercer Nivel de hardware de
 Si no lo
soporte servidores
resuelve,
 Instalar y
cambiar el  Kegistrar toda
 Ejecutar las reemplazar
estado de información
tareas de la infraestructura
"llamado" a adicional del
administración de TI
"problema" problema
de problemas

  signar, de  Tomar y  Entrenar a los
ser necesario, registrar las niveles de
el problema apropiadas soporte 1 y 2
al ghrupo acciones para
apropiado de resolver el  Crear,
resolución problema documentar y

publicar los
  segurar el manuales
seguimiento operativos y de
de los entrenamiento
procedimient del área, como
os y así también los
estándares del procedimientos
Help Desk y estándares del
servicio
 Instalar y/o
desinstalar  Producir los
hardware: informes de
PC's, performance
monitores, del área de
laptops, soporte
impresoras,
teclados,   dministrar el
periféricos y servicio
cualquier otro   dministrar los
hardware contratos de
estándar del soporte
ambiente existentes
desktop
 Cumplimentar
 Hacer los
imágenes de requerimientos
nuevas o de instalación y
existentes ejecutar tareas
PC's o de la
similares administración
de cambios
 Instalar y/o
desinstalar  Definir y
software administrar las
imágenes de los
  gregar o
desktop's
remover
impresoras de
la red

  sistir a los
nuevos
usuarios en
su conexión a
la red por
primera vez
 Kesolver
problemas de
virus

 Keferir y
transferir
problemas al
próximo nivel
de soporte

 Kealizar tape
backup de
servidores
(bajo
supervisión)

 Kealizar el
reinicio de
servidores
(bajo
supervisión)

  dministrar
los  cuerdos
de Niveles de
Servicio

 Ejecutar
tareas de
administració
n de activos

c  3 


 
 

En lo que se refiere al costo del soporte, nada más cómodo que expresarlo por el costo por
llamado que arriba al Help Desk.
El cálculo es sencillo. Tome las estadísticas de su  CD, en particular las referidas a los
llamados entrantes y divídalos por el costo total de la operación del servicio de soporte ( er
c     
    como referencia).

¡Listo! Pero cuidado, sepa que hay quienes desconfiarán del valor que Ud. obtenga. Y sus
buenas razones tienen.

En primer lugar, el costo por llamado es ³manipulable´. En el cálculo del mismo


intervienen dos factores: El dividendo (costo total de la operación del servicio) y el divisor
(el número de llamados). Si Ud. incrementa el divisor, el resultado será inferior, por ende el
costo del llamado disminuirá. £Cómo puede ser posible tal manipulación de las
matemáticas?

Para un Manager de Help Desk puede ser sencillo. Solamente con insistir sobre los
 nalistas a que registren todo tipo de llamado (incluso aquellos que equivocaron de
número), e incluyendo a aquellos que deberían registrar y que no lo hacen, lograrán el
objetivo.

Entonces, sin moverse siquiera de su escritorio, Ud. tendrá un servicio más ³económico´.

En segundo lugar, las comparaciones suelen ser odiosas (y falsas), sobre todo si Ud.
compara el costo del llamado de su Help Desk con el costo del llamado del servicio de un
colega.

Suponga estas situaciones que se puedan presentar en dos servicios de Help Desk de
diferentes empresas.

4  5  4  5%


 % Kesolución en primer contacto:  % Kesolución en primer contacto:
w  _
 Duración promedio del llamado: ·  Duración promedio del llamado: 

  
 
 Tiempo de espera en cola: _w   Tiempo de espera en cola: ·w 
 % de problemas escalados  % de problemas escalados
erróneamente:  erróneamente: __
 % de calificación del servicio  % de calificación del servicio
como ³Excelente´ o ³Muy como ³Excelente´ o ³Muy
Îueno´: §§ Îueno´:  
 Costo del llamado: Õ_w2  Costo del llamado: Õ_2
Una comparación de ambos servicios solo por el costo del llamado llevaría a erróneas
conclusiones. Un servicio con un pobrísimo desempeño (%) quedaría mejor considerado
contra un servicio de óptimo desempeño ( ).

Como Ud. ha podido ver, quienes desconfían del costo por llamado tienen buenas razones
para hacerlo.

cc 
Ä .    

.

Dos componentes básicos de un servicio

£Cuántas veces tuvo la necesidad de mejorar la calidad del servicio de su área de soporte?
£Y en cuántas oportunidades le mencionaron el ³alto´ costo de su área?. c 
y c
se entrelazan en la vida profesional del Manager de Soporte, como dos elementos
omnipresentes que crecen y decrecen conjuntamente con sincronía de relojería suiza.

Haga esta prueba. Îrinde un intensivo programa de entrenamiento a sus  nalistas de Help
Desk, invierta en capacitación en forma sostenida, retenga al personal más valioso. El
resultado será un mejor servicio, un mayor porcentaje de requerimientos resueltos por la
primer línea de soporte, mejor c 
en todos los aspectos del servicio. Pero también un
mayor c por llamado.

Por el contrario, recorte todo gasto del área, sea reticente a las solicitudes de aumento de
salario, rechace con indignación cualquier solicitud de cursos. El resultado será la
disminución del c de la llamada (o al menos no aumentará). Pero es un logro de corto
alcance, la c 
del trabajo de su área decaerá, conjuntamente con la percepción de los
usuarios sobre el servicio.

Habrá visto ya que lidiar con c 


y c se asemeja a tratar de cubrirse con una
cobija corta, si se tapa los pies, se destapará la cabeza, y viceversa.

Un Help Desk Manager (buen amigo él) ideó una estrategia para reducir el costo del
llamado a su Help Desk. Consistió en ofrecer los servicios del área a toda la compañía, en
temáticas inusuales hasta el momento. Por ejemplo: £La máquina expendedora de café no
tiene vasos? Llame al Help Desk, que este se contactará con el proveedor de vasos, seguirá
el caso y cerrará el ticket cuando el próximo humeante café sea servido. £ lguna oficina se
ha quedado sin luz? Llame al Help Desk, que registrará el incidente y derivará el ticket al
área de mantenimiento de oficinas.

La estrategia de mi amigo era la de convertir a su Help Desk en un área de servicios


generales. De este modo, el número de llamados se incrementaría sustancialmente, no así
sus costos, £qué habilidad adicional se requiere para solicitar vasos de plástico?

  mayor número de llamados, menor costo de cada una de ellas, ¡simple!.


No funcionó. Todo terminó en un enredo de proveedores, productos y de servicios. Lidiar
con proveedores de productos y servicios fuera del ámbito tecnológico también requiere de
habilidades específicas. El costo del llamado decayó, como así también el prestigio y
reputación del Help Desk.

£Cuál fue el error? Mirar el c y despreciar la c 


. El pecado del Manager (y de su
Gerente) fue el de ceder posiciones frente al área de Métricas de la empresa, que presionaba
con valores comparativos del mercado. Métricas presionó por el c del llamado, nadie
defendió la c 
.

Entonces, £Cuál es el punto medio? Ud. puede brindar soporte invirtiendo 100, 1.000 o
10.000, con resultados acordes a cada inversión. Entonces, £ ué modelo de servicio
adoptar?

Un buen consejo podría ser no tratar de determinar en soledad donde estará el punto de
equilibrio. Comparta esta responsabilidad con la gerencia del área. Tendemos a requerir
servicios de excelencia, sin analizar si estamos pagando el precio indicado por ello. Lo
mismo puede ocurrir con nuestros usuarios, exigen una asistencia que probablemente la
empresa no pueda conceder.

Una segunda recomendación sería establecer una .  


 , es decir,
determinar cual es su costo del llamado (honestamente, es difícil, muy difícil, comparar esta
medida con valores del mercado, deberían darse muchas similitudes entre las empresas para
que la comparación sea totalmente efectiva).

Una vez establecida esta base de costo, podrá (en un par de meses) observar la variación del
valor con registros propios. £  qué debería aspirar?   incrementar el porcentaje de
resolución de sus  nalistas sin incrementar el costo del llamado.

Concluyendo, no se deje ³apurar´ por áreas que conocen poco la actividad de soporte, pero
entienda la función que desempeñan. No confronte, 
 .
  

3  
   .
- 6. Haga comprender que la reducción del costo del llamado no se
puede establecer en un par de reuniones sobre un escritorio.

Pero asuma el rol de defensor de la Calidad, posiblemente nadie lo hará mejor que Ud.

c 
 '

c   
Lineamientos para la creación de procedimientos del área de soporte
Considere los siguientes puntos al momento en que deba redactar un procedimiento de su
área de soporte. Incluya o defina en el procedimiento:

   
  

 
: Título del procedimiento, propietario, categoría,
fecha, versión, información de contactos y clasificación (Confidencial, Interno,
Público)
%    
 !.+ 
: Definir el propósito sustancial (metas, objetivos y
necesidades) del procedimiento
c  

: La definición de los detalles, especificaciones y datos concretos del
procedimiento, incluyendo expectativas de adhesión al mismo.
  


 : Definición de la específica terminología técnica y del negocio para
la implementación del procedimiento
 /  
 ' : Definir el flujo de trabajo (utilizando un flowchart) para
ilustrar variables, decisiones y puntos de comprobación (checklist's).
‰ Ä
  . 
 ' : Proporcionar una lista de pasos, tareas y
actividades para ser seguidas en secuencia, asegurando que todos los pasos
necesarios son tomados
 6  6
: Suministrar ejemplos ilustrados de ayuda, incluyendo
ejemplos de formularios o copias de pantallas
4    .

: Definir los roles y responsabilidades de quienes
intervienen en el proceso, detallando las actividades de los mismos (aprobación,
provisión de datos u acciones, adhesión, etc.)
    
: Definir recursos de referencia para apoyar la ejecución del
procedimiento, incluyendo documentos internos, manuales y ayudas en línea.

c 
   7
   &-
  

Una de las razones principales por la cual los programas de medición fallan es porque las
mediciones son realizadas ³por el bien de la medición en sí misma´, y no tienen total
relación con los ³Objetivos del cliente´. Esto nos obliga a cambiar el enfoque y pensar que
una medición adecuada tiene que estar basada en lo que la organización quiere lograr y no
sobre lo que TI quieren medir.

Este enfoque que posiciona a las necesidades del negocio sobre las necesidades
fragmentadas de distintos departamentos nos alienta a pensar que no puede haber métrica
adecuada si no hay una exploración adecuada de las necesidades y la correcta
determinación de la función vital del negocio.
Este enfoque le da a las -
  una nueva dinámica ya que obliga al sector de IT a ser el
aliado eficaz en la provisión de servicios teniendo en cuenta las necesidades en curso y
futuras de la empresa y sus clientes.

Entonces la definición adecuada de métricas siempre debe estar sustentada en base a


 cuerdos de Niveles de Servicio ( /) bien desarrollados, en los cuales se determinan de
común acuerdo entre TI y el cliente las necesidades del negocio y el ³qué´ y el ³cómo´ se
va a medir, a fin de entender si se están logrando estos objetivos o no.

Todos estos ³Contratos´ deben estar dentro de un plan de revisión o de un círculo de


calidad controlada mediante el conocido mecanismo planteado por  
, que consta de
los siguientes pasos:

 '  : £ ué se debe hacer, cuándo se debe hacer, quién lo debe hacer, cómo se
debe hacer y utilizando qué?
 4  : Las actividades planeadas y acordadas se implementan
 0 

 : £Están las actividades proporcionando resultado esperado?
   : Se ajustan los planes basados en la información recogida durante el proceso
de verificación

Es específicamente en el tercer paso donde el análisis de métricas se torna indispensable.

Utilice en todas sus mediciones la regla cc , que consta en asegurar que los datos que
componen sus métricas sean:

1. c  . : Esto significa poseer una metodología constante y definida de


recolección de datos y que estos estén en un repositorio a salvo de variaciones y si
es posible bajo la administración de control de documentación
2.  
. : Los datos deben ser particularmente entendibles, con objetivos
claramente definidos y deben proveer información suficiente para identificar
tendencias.
3. 1 : Significativos (reflejan lo que se intenta medir), Precisos (numéricamente
correctos), Seguros (sin posibilidad de manipulación o engaño) y representativos
(que dan cuenta de volumen de transacciones)
4. c
: El personal apropiado debe ser conocedor de los datos, sin acceso a los
mismos a quienes no tienen ingerencia directa ni pueden tomar acciones.
5.  
 . : Se debe tomar acciones si los resultados caen debajo de los objetivos
definidos. Las métricas deben poder mostrar numéricamente los resultados de las
acciones emprendidas, recuerde que una tendencia de mejora debe mantenerse
durante 3 períodos consecutivos de medición para a ser considerada exitosa.

Ejemplo: Si la función vital del negocio esta dada por el continuo funcionamiento de un
sistema de facturación, tenderemos que medir al menos:
 Disponibilidad de los servicio incluyendo la de los distintos componentes de los
mismos.
 Porcentaje de resolución en primer nivel de incidentes.
 Tiempos de respuesta de resolución en primer nivel y de casos derivados a otros
niveles.
 Capacidad de los distintos componentes para ofrecer el servicio.
 Tiempos de respuesta de técnico on site.
 Tiempos de respuesta de atención telefónica.

 


 

    /Ä 

El éxito de la implementación de un SL  depende en gran medida de la correcta


elección de los indicadores y los objetivos a alcanzar para cada uno de ellos. Un
indicador representa a algunas de las variables que componen un proceso o servicio
brindado. Los objetivos estarán relacionados con la eficiencia, eficacia o
disponibilidad de dicho servicio.  hora bien, £Todas las variables de un servicio
constituyen indicadores válidos para un SL ? No, sólo aquellas que estén
directamente ligadas con la percepción de calidad por parte del usuario y que
respondan a los intereses del negocio.

c   7
 

eamos en primer lugar para cuáles son las características que deben reunir los
indicadores:

c   7
    



  
/ 

 .  Debe haber una herramienta o método por el cual se
  
. obtenga sin lugar a ambigüedades el valor obtenido
para dicho indicador. Ej.  CD para medir la tasa de
abandono, software de registro para medir el
porcentaje de resolución por niveles, etc.
Ä.+ 
 .  Los objetivos, o el valor puesto como meta a alcanzar,
  " .    de los indicadores debe ser fijado de manera
 " .  negociada en base a las necesidades planteadas y a la
capacidad operativa. Un objetivo demasiado optimista
o pesimista será materia de análisis o revisión una vez
que se compare la lo ejecutado vs. lo esperado.
0  
.+ 
 Las herramientas de recolección, el tratamiento de los
datos y las fórmulas de cálculo deben ser clarificadas
y sistematizadas. Ej. En un indicador que represente la
disponibilidad del servicio de correo electrónico: £Con
qué herramienta determino las caídas del servicio?
£Calculo el porcentaje considerando sólo el horario
teórico de presencia de usuarios o utilizo para el
cálculo el horario extendido (7x24)?
   
 Los valores posibles que pueda alcanzar un indicador
.+ 
 deben estar previamente interpretados o clasificados.
Pueden existir desvíos tolerables bajo ciertas
condiciones o bien servir de disparadores de planes de
contingencias

£  
 
  -
,

Existe una relación directa entre ³Los momentos de la verdad´, los indicadores y las
encuestas de satisfacción. eamos porque:

_Los momentos de la verdad. En la prestación de un servicio a clientes tanto sean


internos o externos, existen los llamados momentos de la verdad, son aquellos
momentos en los que el cliente se va formando una idea de la calidad con que recibe el
servicio. Ej. la rapidez con que se contacta con un  nalista de Help Desk, la
cordialidad de la atención, la eficacia de la respuesta, etc. Son una suma de momentos
que, al final, construyeron la imagen que el usuario se lleva del servicio. Si bien la
satisfacción del usuario es consecuencia de un proceso más complejo donde
intervienen sus necesidades, sus expectativas (y la clarificación de las mismas); la
detección de cuáles son los momentos de la verdad nos conducirá directamente a la
elección de los indicadores.

 Los indicadores.   cada momento de la verdad debería corresponder un indicador


luego de una traducción del mismo a un lenguaje objetivo.  sí el ³Me gusta que me
atiendan rápido´ puede traducirse por ejemplo en una tasa de abandono del 5%. Los
objetivos de cada indicador o la definición de que valores debe alcanzar es el resultado
de una negociación básicamente entre tres partes: Usuario, Negocio y Prestador.
Kespecto de un indicador pueden haber distintos valores pretendidos a priori:

 El que quiere el negocio

. El que necesita el usuario

 El que puede brindar el prestador


La negociación implica un acercamiento entre las partes y una clarificación de las
diferentes visiones. También se espera que el prestador capacite a sus interlocutores
sobre las implicancias económicas (costos directos) que acarrea cada variación en el
nivel de servicio. La atención de las diferentes visiones, la flexibilidad de las partes y
la justificación de los argumentos debe concluir con un acuerdo respecto de un único
valor esperable por cada indicador.

La encuesta de satisfacción. Esta no representa una herramienta de control del


cumplimiento o no de las metas, ya que para esto están los informes de niveles de
servicio y las reuniones de revisión del  NS. La encuesta de satisfacción nos permite
ajustar las estimaciones con la realidad y conocer el impacto que la evolución de los
indicadores produce en la percepción de la calidad. eamos un diagrama del cual se
han excluido las consideraciones respecto a auditoría y control de cumplimiento de las
métricas acordadas. Estas son materia de otro análisis.
Las acciones correctivas en caso de no tener una encuesta favorable pueden ser dos:
ue el acuerdo no haya sido difundido eficazmente y por consiguiente merezca que
las expectativas sean debidamente clarificadas; o bien que aun cumpliendo las
métricas acordadas éstas sean insuficiente, lo que merecerá nuevamente un replanteo y
revisión entre todas las partes.


"   

   
   

 
 

 Documente los servicios que brinda al negocio como un todo y a los individuos en
él.
 Documente los niveles de servicios que son esperados. Los  cuerdos de Niveles de
Servicios pueden trabajar en ambas direcciones. Tal vez usted desee limitar el
número de páginas impresas, la cantidad o tamaño de los correos electrónicos, la
cantidad de almacenamiento usado o algún otro requerimiento en la que,
históricamente, TI ha tenido dificultades en controlar.
 Kedefina estos servicios en alineación con los objetivos del negocio.
 Cotice estos servicios acorde a su criterio financiero.
 Mida el uso de recursos, incluyendo hardware y personal.
 Diseñe un catálogo de servicio con múltiples alternativas con diferentes precios.
(Por ejemplo, ofrezca un soporte tanto de cinco como de siete días, o permita que
los usuarios elijan entre varios tamaños de casillas de correo.) Ofrecer opciones es
importante para dirigir el consumo del usuario y asegurar niveles de servicios.
 Defina las tareas del flujo de trabajo y aprobaciones requeridas para la provisión de
los servicios ofrecidos.
 Îrinde informes de los costos imputados a cada gerencia del negocio.
 Îrinde alternativas de "Self-Help" o "Self-Service", como por ejemplo bases de
conocimientos basados en la Web.
 Îrinde las herramientas para respaldar los servicios y medir la satisfacción del
cliente.


    8  

En el articulo   

 
 '.   
   '   describimos
como focalizar los esfuerzos para eliminar las causas raíces de los problemas,
mediante el uso de un Diagrama de Pareto. Esta herramienta suele estar muy
relacionada con otras como por ejemplo el diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa).

El diagrama ³causa-efecto´ es una forma de organizar y representar las diferentes


teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.

c 
    
     8  

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,


todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo.

Es importante considerar que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan


teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenómenos observables. Errores comunes de esta actividad son construir
el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación
causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

  continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una


combinación de variables y factores que condicionan un proceso productivo.
Los análisis de causa y efecto o diagramas de causa y efecto son herramientas que se
usan para organizar y mostrar gráficamente todos los conocimientos que un grupo
tiene sobre el problema en particular.

Usualmente los pasos son:

 Definir el problema que se quiere solucionar


 Hacer una    
 de todas las posibles causas del problema
 Organizar los resultados de la Tormenta de ideas en categorías racionales (en
un entorno TI, las categorías sugeridas son: Procesos/Procedimientos,
Tecnología, Organización y Gente
 Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas
 Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal.
Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que
convergen hacia la flecha principal
 Construir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las
relaciones entre todos los datos de cada categoría
 Se pueden añadir la causas y sub-causas de cada categoría a lo largo de su
línea inclinada, si es necesario

+  
   c  8 


  

 
 '.   6
  '  

De los incidentes que se reciben en el Help Desk, existen varios métodos para
clasificarlos, pudiendo ser por su complejidad, por su tipo o bien por la frecuencia con
la que ocurren. Este último análisis suele determinar que algunos incidentes se repiten
sistemáticamente. Más allá del impacto que causan directamente, estos incidentes
repetitivos tienen otras consecuencias:

 Son generalmente causa de otros incidentes


 Generan un descrédito del personal de soporte
  fectan a la moral y a la operatividad de los empleados

Una de las responsabilidades del Service Desk es la  dministración de Problemas.


Esta función apunta a eliminar definitivamente los problemas y los incidentes
repetitivos de la infraestructura TI para dar un ambiente más estable, reduciendo el
impacto en el negocio y aumentando la productividad del cliente.

En esta instancia, la Gráfica de Pareto puede ser una valiosa herramienta de análisis.
Consiste en una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de
haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un
orden de prioridades.

Mediante la Gráfica de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos complejos o de alto
impacto, muchos de baja complejidad e impacto), el cual manifiesta que hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de
los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. Hay


veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación
denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La
escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva
sin malgastar esfuerzos.

Un ejemplo de tales minorías vitales sería ³La minoría de incidentes que representa la
mayoría de quejas de los clientes´.
£'   -       

"   / 
  5,

 Para mejorar la calidad de los servicios


 Para identificar oportunidades de mejoras
 Para establecer prioridades de las soluciones

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto


útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de
problemas.

Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos
establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas,
causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si
enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor
ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de ³antes y después´
para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una
herramienta sencilla pero poderosa.

£c   

" ,

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el


periodo de tiempo).
2. Keunir datos. La utilización de un Checklist puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se
calculó anteriormente)
8. Trazar de izquierda a derecha las barras para cada categoría en orden descendente.
Si existe una categoría ³otros´, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es
decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y
citar la fuente de los datos.
12.  nalizar la gráfica para determinar los ³pocos vitales´
 + 

 + 

En el Departamento de ‰acturación existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de


ciertos servidores. Se decide analizar este problema para tomar decisiones
encaminadas a solucionarlo.

El personal del área TI enumera las principales causas que pueden estar incidiendo
sobre el problema.

 Interrupción de la energía eléctrica


 Manejo incorrecto por parte del operador de los sistemas
 Programa inadecuado
 ‰alta de mantenimiento
 irus en el sistema
 Otros

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos
turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los
cuatro días determinados como periodo de recolección.

 !  

Causas de paralización del trabajo


 
  
 
'  
" 
   

c   
 
 . +     
'  
" 

&
 9‰
‰alta de mantenimiento 202 41,39 41,39
Programa inadecuado 114 23,36 64,75
Interrupción de energía
92 18,85 83,61
eléctrica
Manejo incorrecto del
45 9,22 92,83
operador
irus en el sistema 19 3,89 96,72
Otros 16 3,28 100,00
  ᤤ _22322 
!. 
   +   


% frecuencia de la causa X 100 / total de la frecuencia


% (235 * 100 / 519) = ·´ §

   


 De los Pocos itales, se deberá determinar la factibilidad de resolverlos


 La acción de eliminar estos factores traería como consecuencia la disminución
del tamaño del problema en aproximadamente un 80 %
 Se puede observar que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202)
corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41.39 % atribuible a esta
causa
 Por lo que si se elabora un programa de mantenimiento se eliminará el 80 % de
las causas

 
 

 hora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 83.61 % de los
problemas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos
encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se
eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.
 quí es entonces donde se deben focalizar los esfuerzos para eliminar causas raíces.

Una vez determinado el foco problemas a atacar se pueden utilizar diversos


procedimientos y herramientas a fin de lograr efectividad en la eliminación de la causa
raíz.

 .     3  £   6,


Por qué y para qué documentar la información del Help Desk

£Dónde guardamos la información vital para el funcionamiento del Help Desk? £Dónde
describimos qué es lo que se debe hacer?, £Y quién debe hacerlo?, £Y cuándo?, £Y cómo?
Si entendemos a un Help Desk como una organización, debemos formalizar el sistema de
documentación y no depender de la memoria de las personas y de la transmisión oral del
conocimiento.

£$ -    ,

 Î 
 
Ê Es un compendio de los problemas más frecuentes y sus soluciones. No es la
suma de todo el conocimiento de un tema pero sí lo necesario para que un
analista de Help Desk dé una respuesta o solución a requerimientos
concretos. Por ejemplo: £Cuáles son los problemas que se le pueden
presentar a un promotor de ventas con su Notebook? £No se conecta a
Internet? Se conecta pero £No puede enviar la documentación necesaria?
£No recibe o envía mails? etc. etc. Se deben describir los casos posibles y
los pasos para diagnosticar y resolver cada uno de ellos.
 4
  
Ê Contiene toda la información propia de la tarea y también de contexto que
sirva para determinar la criticidad de cada paso. Debe abarcar todos los
pasos que de manera directa o indirecta afectan o merecen la intervención
del personal de soporte. Siguiendo con el ejemplo de las Notebook, la
documentación incluiría temas como: £Cuándo y cómo se solicita una
Notebook?, £Cómo se prepara la Notebook para entregar? £ ué software se
debe instalar? £ ué configuración específica se realiza dependiendo del
destino? £ ué uso se le dará? £ ué medio de comunicación utilizará?
£Cómo se devuelve la Notebook? £ ué chequeos posteriores se deben
realizar?
 4
    
Ê Es la documentación de las acciones que cada técnico o analista del Help
Desk realiza de manera proactiva no dependientes de llamadas de usuarios.
Debe describir que tareas componen dichas rutinas y la forma de llevarlas a
cabo. Comprenden desde la primer tarea que se realiza cuando se llega al
puesto de trabajo, (ej. Lectura de mails, chequeo de incidentes pendientes)
hasta el abandono del mismo

£'   -    ,

  
   
   : Con soluciones ya descriptas los llamados
recurrentes son fácil y rápidamente resueltos.
  
    
   : Es posible quitar complejidad a los
incidentes si el 2° o 3° nivel documenta las soluciones. De este modo en futuras
ocasiones el Help Desk podrá resolver aquellos temas que antes se veía obligado a
escalar.
     
 
   
 : Un documento escrito podrá ser
revisado y mejorado con el tiempo y con los sucesivos usos que tenga. En cada paso
se irá perfeccionando y dando mayor consistencia a las soluciones.
 


    
: Con el saber escrito el tiempo dedicado a
la transmisión oral del know-how desaparece o bien se minimiza.
 
   .   ": Si alguien ya descubrió la pólvora... £Para qué
reinventarla?.
 c   

: Las personas en sus puestos de trabajo son el motor
originador de conocimientos. Capturándolo aseguramos la sustentabilidad de la
organización porque las personas pueden cambiar pero el conocimiento debe
quedar.

& 5 
 4  5
Crear una "Guía del Usuario" para una mejor comunicación del Help Desk

Todo Help Desk necesita preparar material de promoción para informar a los usuarios de
los niveles de servicios comprometidos y de los términos generales de los SL  s.

La diferencia entre el SL  y el material de promoción (¡de venta!) es la manera de


presentarlos. El material de promoción está escrito en un lenguaje de fácil entendimiento
para todos los usuarios y es presentado en términos de facilidades y beneficios que el
servicio provee.

Un buen ejemplo de material de promoción lo puede ser la ³Guía del Usuario´, un


documento que debe ser entregado a cada usuario de la empresa (especialmente cuando el
mismo ingresa a la organización, impleméntelo con la ayuda del área de KKHH), que le
informa al usuario lo esencial que debe saber sobre el SL ., es decir:

 Una síntesis de las metas, objetivos y estrategias del Help Desk


 Una breve descripción de la organización del Help Desk, donde está ubicado, cuanta
gente conforma la operación, los diferentes tipos de soportes que puede proveer, las
horas de operación, etc.
 Una explicación de los procedimientos de verificación que el usuario deberá
cumplir antes de requerir algún tipo de servicio (ver por ejemplo ³10 Cosas para
hacer antes de llamar al Help Desk", en este mismo portal), y explicar por qué
cumplir con estos pasos lo beneficiarán al mismo usuario
 Un descripción de lo que ocurre cuando un usuario llama al Help Desk, cuanto
tiempo puede estar en cola de espera su llamado, bajo que circunstancias, por qué
puede ocurrir que su llamado sea atendido por un contestador automático, cuál es el
flujo de resolución de un problema, por qué algunos requerimientos deben ser
asignados a otros grupos de resolución, etc.
 ‰inalmente, recuerde que   

     
6
  
:

& 5 
 4  5

El Help Desk existe por una razón primaria: asistir a los usuarios en el uso de la tecnología.
Esta ayuda no se brinda como un extra, sino para garantizar el uso efectivo de la tecnología
para una productividad óptima y KOI.

En teoría, si existe la necesidad de un Help Desk interno, y ese mismo Help Desk no está
siendo empleado completamente, entonces los usuarios probablemente estén recurriendo a
otros recursos en busca de soporte, tal vez compañeros de trabajo u otras fuentes externas.
Estos mecanismos de soporte alternativo se pueden traducir fácilmente en pérdida de
productividad, costos adicionales o un control reducido sobre las ventajas y decisiones
tecnológicas.

Por lo tanto, el Help Desk tiene la obligación de vender sus servicios a la comunidad
usuaria. Este esfuerzo de marketing debe centrarse en la generación de interés y entusiasmo
por los servicios que el Help Desk tiene para ofrecer. Un programa de marketing efectivo
debe proveer información útil con respecto al rol interno del Help Desk y sus programas de
servicios relacionados.

c

 

 ntes de que pueda comenzar un programa efectivo de marketing, deberá tener en claro
unas pocas condiciones básicas que, de no cumplirse, pueden presentarse como obstáculos
al marketing efectivo.

c

_: Su Help Desk debe está preparado para cumplir con todas y cada una
de las obligaciones relacionadas a los servicios que se brindan y se ofrecen. Perderá
credibilidad muy rápido si promueve algo que Ud. no pueda brindar.

c

 Sus servicios de Help Desk deben estar diseñados de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de su organización y de la comunidad usuaria. Si la
calidad del servicio es pobre, el marketing no hará lo suficiente para motivar a los
usuarios para que aprovechen las ventajas de los servicios de Help Desk.

c

: Su Help Desk debe contar con el respaldo de la Gerencia de TI, tanto
para el esfuerzo del marketing como para el Help Desk en sí, como un socio
estratégico dentro de la organización del negocio. Sin este respaldo, podrá requerir
en principio vender el Help Desk a la propia Gerencia de TI antes de comenzar con
sus usuarios.

 . 
      5 


£Cuál es el propósito de un programa de marketing y cuáles los beneficios que se esperan


lograr?

 Incrementar la utilización de los servicios de Help Desk.


 Mejorar la comprensión de las políticas y procedimientos del Help Desk.
  brir vías de comunicación entre el personal de Help Desk y los usuarios.
 Mejorar las relaciones entre el personal de Help Desk y los usuarios.
 Mejorar la conciencia acerca de las obligaciones respecto a los niveles de servicio
para establecer expectativas realistas.
 Mejorar la moral del personal de Help Desk.
 Keducir los costos ³ocultos´ de soporte.
 Maximizar la productividad del lugar de trabajo por medio del cumplimiento de
estándares tecnológicos, políticas y procedimientos.

-
   5 


 7  / 

: confeccione una Guía de Servicios del Help Desk para entregárselas a
todos los empleados (a ser incluida como parte del proceso de inducción a los nuevos
empleados de la empresa). Dependiendo del tipo de servicio, esta guía puede incluir
algunas de las siguientes cláusulas (o todas):

 ‰oco del Help Desk ± Misión y objetivos del servicio.


 Estructura organizacional del Help Desk ± Gerente, supervisores, staff.
 Logística ± Locación física, horas de operación.
 Menú de Servicios ± Listado de servicios y soporte tecnológico brindado.
 Políticas y Procedimientos - Procesos del Help Desk, cómo solicitar soporte, cómo
se manejan, asignan, se abren, escalan y se cierran los requerimientos.
 Obligaciones del Servicio ± Tiempos de respuesta, esquemas de escalamientos (con
la referencia a cualquier  cuerdo de Nivel de Servicio que esté en curso).

 ;   4  5: Creado y distribuido sobre frecuencia de distribución regular.
Dependiendo en sus necesidades y recursos técnicos, este newsletter puede producirse en
papel o en formato electrónico, y puede incluir cualquiera o todos de los siguientes puntos:

 Las últimas actualizaciones y cambios tecnológicos.


 Cambios en los programas de servicios de Help Desk.
 Trucos y consejos técnicos.
 Próximos eventos, fechas de entrenamiento, cronograma de actividades o
mantenimiento de sistemas, actualizaciones de sistemas, lanzamientos de nuevos
productos.
 irus descubiertos, problemas y temas relacionados al ambiente de trabajo.
  lertas y avisos de seguridad.
  nuncios del personal de Help Desk (por ejemplo, ascensos, nuevos contratados,
los empleados del mes).
 Estadísticas (si son buenas): El número de llamadas recibidas, los tiempos de
espera, requerimientos cerrados, y cualquier mejora en cuanto al tiempo.
 Historias exitosas y testimonios de usuarios.

   / 
 
 c
 :

 Encueste aleatoriamente a usuarios inmediatamente después de haberse requerido y


cumplido el servicio de Help Desk, para determinar el nivel de satisfacción con la
interacción de soporte.
 Genere un programa de encuestas de satisfacción de una frecuencia determinada
para medir las percepciones globales de la calidad del Help Desk.
 Îrinde un método útil para que haya retroalimentación con el usuario. Por ejemplo,
un buzón de sugerencias.

     

.

 4  5:

 El Manager del Help Desk debe interactuar con los usuarios directamente,
posiblemente asistiendo a reuniones con los mismos.
 Ofrezca a los usuarios recorridos al área de trabajo del Help Desk.
 Mejore las relaciones con otros grupos de TI, tal vez rotando el personal de esas
áreas para realizar pequeñas tareas del Help Desk, para que puedan ver cómo es la
actividad de soporte.

& #

     ;   4  5

Los productos de software para la administración de un Help Desk existentes en el mercado


cuentan con características adicionales que si bien pueden no ser necesarias para las tareas
de seguimiento de incidentes, sí ofrecen importantes beneficios al Help Desk.

En ocasiones se sub-utilizan estos productos dado que para la configuración de las


funciones adicionales se requiere de un tiempo que no siempre se dispone. Pese a esto, no
deje de hacerlo ya que le ayudarán a mejorar el servicio al cliente, a reducir
considerablemente el tiempo de resolución y a liberar a los analistas de Help Desk de la
ejecución de tareas rutinarias.

 lgunas de las características que se comentarán son:

 Herramienta de notificación automática


 Definición de  NS  cuerdo de Niveles de Servicio
 Interfaces Web para clientes
 Îases de conocimiento
 ínculos a documentos externos
 Generación de consultas en tiempo real

Una de las funciones principales para el ahorro de tiempo es la   


  


 
 6
 . Esta es la encargada del envío de comunicaciones a través de
mails o pagers de acuerdo con los criterios definidos. Estas comunicaciones permiten
manejar la expectativa del usuario informando pro activamente el estado de su
requerimiento.

Si el servicio que se brinda está bajo un  / ( cuerdo de Nivel de Servicio), la


herramienta de notificación automática puede alertar a los técnicos sobre el vencimiento del
tiempo acordado para la resolución de cada incidente, cuándo un incidente nuevo es
asignado o escalado.  lgunos productos pueden contener algunas notificaciones estándares
pero deben poder ser configurables para que respondan a necesidades específicas de su
servicio.

Muchos productos tienen    < . y pueden a pueden aliviar en gran medida la
carga de trabajo de los analistas permitiendo que los usuarios ingresen directamente sus
incidentes. Con esta facilidad sus clientes pueden ingresar nuevos incidentes, verificar el
estado de los existentes o tener el acceso a una base de conocimientos sin necesidad de la
intervención del Help Desk. Esto permite a los analistas centrar su tiempo en la resolución
de incidentes más complejos.

Una .   

, para que sea una herramienta efectiva tiene que tener un
detalle de los problemas más frecuentes y un eficiente motor de búsqueda. Si se alienta el
uso de este sistema y se lo actualiza sistemáticamente le permitirá expandir sin necesidad
de costo adicional el horario de cobertura de su servicio a un 7x24.

La resolución de problemas puede implicar la ejecución de procedimientos ya


documentados en otras fuentes, donde transcribir los pasos a la base de conocimiento sería
poco práctico, se duplicaría la información y se corre el riesgo que pierda vigencia por
cambio de versiones del documento original. Es por eso muy importante el contar con la
posibilidad de    7  desde los incidentes a documentos externos.

Para tener una visión más cercana a la realidad necesitamos cruzar varios indicadores, por
ejemplo si queremos conocer la productividad de cada uno de los analistas de Help Desk.
Un camino puede ser ver las estadísticas de incidentes resueltos por cada uno, pero eso
sería sólo una parte de la realidad. Para ver más allá deberíamos sumarle el tiempo que le
dedicó a cada incidente y la complejidad de estos y muy posiblemente la combinación de
estos factores determinen un ranking diferente del primero. Esto quiere decir que además de
las consultas estándares con las que cuentan la mayoría de los productos es muy
conveniente contar con la posibilidad de armar    
  y combinando la
mayor diversidad de variables.

Estas funciones que hemos analizado en algunos productos están ausentes, en otros forman
parte del paquete estándar y en otros se ofrecen como adicionales con su correspondiente
incremento de costo. Tenga presente esto al momento de ponderar su decisión.

& + '6


 
 =  %   c



Todos conocen los beneficios de contar con una Îase de Conocimientos, pero no siempre
se consiguen los resultados esperados.  quí se presentan seis factores para que una Îase de
Conocimiento se convierta en una herramienta eficaz y deje de ser sólo un enunciado de
buenas intenciones.

_'

  
 =     #  
    

Una buena herramienta de administración de bases de conocimiento siempre es una gran
ayuda, sin embargo muchos de los profesionales al ser consultados esgrimen historias de
éxito logradas sin una herramienta extremadamente desarrollada. O bien, historias de
fracasos cuando una herramienta no podía superar la indiferencia general para el uso o
actualización de conocimientos. Kecuerde que Ud. necesita a las personas y un proceso
razonable para mantener conocimientos más que a una herramienta.
‰ 

   
     
Un componente crítico en el mantenimiento de una base de conocimiento es la creación y
contribución de nuevos documentos. Evite pedir a sus colaboradores que usen plantillas
complicadas y formatos muy elaborados: un documento simple y pequeño, aunque no
bonito puede ser muy efectivo.

 

      
    


Es muy importante que cada nuevo servicio o producto pase por la mirada experta de los
técnicos del departamento de soporte a fin de crear un documento inicial asociado a las
posibles problemáticas del mismo. También se pueden incluir notas o advertencias del
proveedor o desarrollador.

·/


  .      
Las categorizaciones complicadas y requisitos de definición de palabra clave pueden
ayudar a hacer más específicas las búsquedas, pero requieren demasiado esfuerzo. Un buen
buscador y poca categorización es lo recomendado hoy en día, más aun cuando la cultura
WEÎ esta teniendo tanta penetración en las empresas.

´/
  
    


Usted no se puede constituir en el supervisor de todos documentos. Por lo tanto puede crear
una fecha de vencimiento sobre cada documento a fin de que vuelva al proceso de
evaluación. También, si usted está falto de los recursos, y debe priorizar la revisión de unos
documentos ante otros, puede elegir aquellos más usados. También facilita la tarea de
mantenimiento purgar los documentos más viejos o que no han tenido ninguna consulta en
mucho tiempo.

>c 

     c 
 c 

Un error común es motivar excesivamente a nuestros colaboradores para la generación de
documentos, por ejemplo fijando cupos periódicos. Esto puede conducir a que los
documentos no sean útiles necesariamente, o que no tengan información nueva o relevante.

Una buena práctica en este sentido es recompensar al personal por el número de veces en
que los casos fueron resueltos utilizando los documentos creados por ellos, siempre y
cuando usted pueda recopilar y administrar ese nivel del detalle.

/ 7  < .?c


 
 
Conceptos a considerar al adoptar el enfoque e-Support

Cientos de áreas de soporte buscan reducir el costo del servicio por medio de la adopción
de canales automatizados, entre ellos la creación de un sitio de soporte en Internet. He aquí
algunas consideraciones para contemplar sobre su uso::
 Porcentaje de cambios de prioridad "Normal" completados dentro de lo estipulado
en el Service Level  greement
 Un área de soporte que ha creado un sitio de soporte web, dedica el 10% de su
personal a tareas de mantenimiento y creación de contenidos para la Îase de
Conocimiento.
 El costo de mantenimiento anual de un sitio de soporte en la web iguala o excede la
inversión inicial en la creación del mismo.
 El costo del staff es casi siempre el costo principal del presupuesto de un sitio de
soporte en la web.
Un sitio de soporte con poco tráfico por parte de los usuarios puede terminar con un
costo de transacción mayor al costo del soporte telefónico, todo lo contrario a lo
buscado.
 Los usuarios (al enviar un requerimiento vía correo electrónico) no esperan una
respuesta inmediata al mismo, por lo que los  nalistas de Help Desk pueden
manejar el flujo de trabajo más eficientemente. Cuando los requerimientos se tornan
repetitivos, se pueden utilizar ciertas respuestas previamente definidas para acelerar
el tiempo que toma crear una contestación.
 Un  nalista de Help Desk generalmente puede responder a 20 requerimientos
(efectuados vía correo electrónico) por día, casi la misma productividad que alcanza
en el soporte telefónico.
 Un tiempo de respuesta adecuado para contestar un requerimiento vía email es de
cinco horas.
 Una Îase de Conocimiento correctamente constituida resuelve entre un 30% y 65%
de los requerimientos de los usuarios que las usen.
 Hasta ahora, ningún proveedor de herramientas para la generación y mantenimiento
de Îases de Conocimiento ha adquirido una posición predominante en el mercado.
En lugar de ello, las empresas optan por desarrollos propios, adoptando el uso de
diversas bases de datos, sistemas de almacenamiento de texto y motores de
búsquedas.
   
" 
3  +    
 = 
 



    + 6
 
 Las Empresas en general tienen una organización jerárquica con una
departamentalización por funciones. Partiendo desde la cabeza de la organización se
establece una secuencia de mandos medios que van efectuando su aporte de valor
tanto sea de administración como operativo. De arriba hacia abajo el componente
administrativo va cediendo terreno a lo técnico-operativo. Esta secuencia se irá
ramificando según la cantidad de departamentos que contenga la estructura.

 +      + 6
      
" 



 En el ejemplo anterior se presentan varias secuencias de mandos, por ejemplo
identifiquemos la siguiente:





 Donde se aprecia cómo varía el tipo de función que se desempeña en cada nivel. Las
administrativas incluyen los roles de planificación de largo y mediano plazo,
organización, coaching, control y liderazgo. Las Técnico-Operativa incluyen la
operación y supervisión técnica y planificación de corto plazo.

   +    
 =   

  
" 

En la estructura descripta anteriormente como ejemplo, se trata de un caso con el
100% de sus procesos ejecutados internamente.  hora, £ ué ocurre cuando en
alguno de los niveles se debe formar una estructura mixta?, es decir, cuando una
estructura interna se relaciona con una estructura externa en el caso de una
tercerización de procesos. En el caso en que ambas estructuras no se complementen
de manera funcional o bien que no se produzca un incremento de valor en la cadena
de servicios, la estructura no será sustentable y será motivo de posibles ruidos o
conflictos.
 eamos cuales son cada uno de esos casos:

 6
     
     7






c       

c   Es aquel donde las funciones administrativas y
técnico-operativas están equilibradas. Se garantiza
una relación eficiente en el nexo entre ambos
entornos (interno/externo).
‰ _Eslabón ausente En una estructura subdimensionada por el prestador
del servicio, las funciones del eslabón faltante
deben ser absorbidas por recursos internos. Éstos
deben dedicar tiempo a su propia gestión más las
administrativas de control de los niveles inferiores,
más las técnico-operativas sobre las cuales no
posee afinidad. Es un esquema no sustentable por
agotamiento del nivel de nexo.
‰ : Eslabón superpuesto Es un esquema donde las competencia de funciones
se encuentran superpuestas entre los interlocutores
de ambas partes (interna/externa). Es un esquema
antieconómico no sólo por la duplicidad de
funciones sino por el ruido o nivel de conflicto que
puede generar.
‰ : Eslabón sin valor Los recursos del prestador que actúan de nexo con
agregado el cliente pueden ser full-time o part-time. En
cualquiera de los casos su participación debe ser
activa, motivando, controlando el servicio que de él
depende e informando sobre la gestión realizada a
la contraparte a la vez que debe actuar de nexo
transmitiendo las necesidades y prioridades del
negocio. Cuando el esquema muestra esa función
vacante la tercerización no agrega valor al negocio
pudiendo éste optar por prescindir del prestador
externo del servicio.


Los casos mostrados son extremos donde, por ejemplo, un nivel está completamente
ausente o bien está 100% superpuesto con otro. En la realidad se dan innumerables
alternativas intermedias y no por ello exentas de potenciales conflictos.
 Si Ud. es prestador o cliente de un servicio tercerizado, le recomiendo hacer el
ejercicio de ver a cuales de los casos presentados se asemeja el esquema que posee.
Detectar la causa de un problema es el primer paso para su solución.

  
" £$ -3c 6 3c '   -,§‰  
c       #
:

La Tercerización, o su término conocido en inglés ³Outsourcing´, consiste en ceder


funciones, actividades, tareas o procesos a terceros en lugar de ser ejecutarlo por la propia
empresa.  ctualmente existe una tendencia general a favor de la tercerización. Esta
afirmación es objetiva y basada en estadísticas realizadas en empresas de distintos rubros y
de todos los tamaños.

Esto que debería interpretarse como una tendencia justificada por beneficios concretos,
muchas veces suele confundirse con una moda y en esos casos la decisión de tercerizar no
es el resultado de un análisis profundo, sino que los responsables de las áreas suelen optar
por esta metodología guiados la inercia del mercado o de sus competidores. Con la
convicción que la mera adopción de este accionar automáticamente redundará en beneficios
para la empresa.

Obviamente esta no es la mejor manera de encarar un proceso de tercerización. Para que la


aparente solución no se convierta en un nuevo problema veamos algunos factores que
contribuyen al éxito del proyecto:
_ 8 
  -  
" 

Entendiendo que la tercerización o la delegación de funciones en empresas especializadas


permitirá la concentración del personal propio en el desarrollo de aquellas actividades que
conforman el ³core´ del negocio, se concluye que éstas no ³tercerizables´. Si, en cambio,
todas aquellas que son servicios de apuntalamiento a las primeras y de un alto contenido
operativo.   modo de ejemplo se enumeran algunos rubros que se encuadran en estas
características:

 Logística: distribución de productos a clientes (expedición, entrega y cobranza) y


obtención de materiales de proveedores (recepción, transporte y almacenamiento).
 Servicios generales: comedor, servicios médicos, vigilancia y seguridad, etc.
 Tecnología informática: Mesa de ayuda, Servicio de Soporte técnico,
 dministración de servicios centralizados.

 8  
 
 %  



Toda acción dentro de una empresa debe estar orientada a obtener un beneficio económico
o de calidad. La decisión de tercerizar o no debe estar sustentada por un análisis de los
costos directos, indirectos y ocultos de la realización de la tarea por mano propia o confiada
a un tercero. Las principales preguntas que debemos formularnos son: £En cuanto mejora la
calidad del servicio tercerizándolo? £  que precio? y £Cuál es el costo de no tercerizar?

 8 


   

Ya específicamente hablando de Tecnología Informática, existen distintas alternativas de


tercerización, de una actividad en particular (ej. la Mesa de  yuda) o de una unidad
funcional completa (ej. el Service Desk); hacerlo in-house, es decir en las instalaciones
propias de la empresa cliente u off-site, en instalaciones del proveedor. Esta decisión se
basa en la disponibilidad de infraestructura de las partes, el grado de interacción necesario
entre el servicio tercerizado y el resto de la organización, etc.

· 8  
 
 
  / 

  


Una misma actividad puede ejecutarse cumpliendo diferentes estándares de servicio y cada
uno tendrá un costo distinto y asociado a la cantidad de recursos necesarios.  sí un Help
Desk que aspire a tener una tasa de abandonos de llamados menor al 5% necesariamente
tendrá un costo superior a otro, que en el mismo contexto, se conforme con tener una tasa
menor al 11%. Este Nivel de Servicio será otra variable más para la estimación del costo
mencionado en el punto 2. En el proceso de determinar el nivel de servicio requerido es
fundamental la interacción con las áreas usuarias para la negociación del mismo y para la
determinación de cuáles serán los indicadores de gestión.

´ 8 
  
Sabiendo que es lo que queremos (el servicio, sus alcances y sus niveles de servicios), es
necesario determinar cuál es el prestador de más conveniente para su ejecución. Para esto
es necesario llevar adelante un proceso formal que consiste en la elaboración de un K‰P
(³Kequests ‰or Proposals´) o una licitación en donde esté claramente definido cual es el
 cuerdo de Nivel de Servicio a brindar. Efectuar una evaluación de las propuestas
considerando los antecedentes del oferente, la capacidad operativa actual, su posición
financiera y es muy recomendable relevar la opinión de otros clientes de servicios similares
a los propuestos.

> 8 . 

     

‰irme un contrato. Si bien dicen que las cláusulas de un contrato sirven sólo para
situaciones de conflicto. La realidad nos indica que la reglamentación de un servicio, la
delimitación de responsabilidades, obligaciones y áreas de competencia favorecen a la
relación entre las partes y evitan las situaciones de conflicto puesto que se eliminan las
zonas grises. Dicho contrato debe incluir el  cuerdo de Niveles de Servicio.

w 8/ 

 



Se terceriza la operación de la tarea nunca el control total del servicio. Para esto se
establece un esquema de reuniones periódicas de revisión del servicio. Estas deben
documentarse con minutas dejando en claro que pendientes quedan en cabeza de quien y
los plazos con que se cuenta para resolverlos. Estas reuniones deben estar apoyadas por
informes escritos tanto de la gestión realizada como del cumplimiento o no del  cuerdo de
Niveles de Servicio requerido. Es importante tener preestablecido cuales serán las
penalidades y las acciones correctivas en el caso de incumplimiento de algunos de los
indicadores.

§8/
  
" 
   

  
"

Si bien es cierto que el tiempo convierte a un determinado proveedor en especialista para la


prestación del en un cliente, se debe evitar ser cautivo del mismo. Esta situación rompería
el equilibrio y distorsionaría el espíritu del  cuerdo celebrado inicialmente. Para que esto
no ocurra es importante la sistematización de la actividad. Debe requerirse por contrato la
documentación de la actividad y la declaración de propiedad del cliente de las bases de
conocimiento.

£$ - .     /9    
   
/ 

,
Datos de la Encuesta  nual de ‰OKO HelpDesk
Un  cuerdo de Niveles de Servicio (SL , por sus iniciales en inglés) servirá para, entre
otras cosas, clarificar las expectativas de las áreas usuarias con relación al servicio provisto.
Pero £ ué elementos se deben incluir dentro de un SL ? La siguiente tabla grafica los
resultados obtenidos en la      '6
  4  5, en particular los
referidos a la pregunta "£"

 





"
 

$ 
"
  "

Horario del Servicio 64,2%


Tiempos de respuesta 64,2%
Tiempos de resolución 54,7%
Kesponsabilidades y obligaciones del área de
50,5%
soporte
Lista de aplicaciones y componentes con soporte 48,4%
Período de vigencia del SL  47,4%
Descripción del servicio del Help Desk 47,4%
Modos de contacto con el servicio 46,3%
Misión del Help Desk 42,1%
Modalidad de soporte fuera del horario de
41,1%
servicio
Mediciones de los niveles de servicio 41,1%
Niveles de Severidad 37,9%
Proceso y tiempos de escalamiento 36,8%
Kesponsabilidades y obligaciones de los usuarios 35,8%
Esquema de reportes 33,7%
Definiciones de términos utilizados en el SL  31,6%
‰irmas del SL  27,4%
Lista de aplicaciones y componentes sin soporte 25,3%
Ninguno de los anteriores 1,1%

Se puede destacar como particular el bajo porcentaje (w3·) de  cuerdos de Niveles de


Servicio que incluyen las firmas necesarias para respaldar el cumplimiento de lo detallado
en el documento. Lo cuál los convierte en SL  s informales. La firma oficial es el
elemento clave que diferencia un SL  documentado de $  
 

 .

£c     

        . +,
Kecomendaciones para un dimensionamiento eficaz

Calcular efectivamente los recursos y el personal del Service Desk a fin de afrontar
adecuadamente la carga de trabajo siempre fue un tema de preocupación de los
responsables de las áreas de soporte.

Si el pronóstico de la carga de trabajo no es lo más preciso posible, el resto del proceso de


planeación estará mal dirigido. Este pronóstico permitirá determinar las necesidades de
personal y los requerimientos de otros recursos, como estaciones de trabajo y líneas
telefónicas. Hacer pronósticos es la mezcla singular de artesanía y ciencia.

Se trata pues de predecir el número de contactos que se recibirán en un período futuro y el


tiempo promedio en que se manejarán esos contactos. Para hacerlo, se estudia la
información histórica, con el propósito de determinar patrones que reflejen cuándo se
comunican los clientes con el Service Desk (también se consideran los factores posibles
que podrían afectar estos patrones de llamada, "expansores" y reductores).

Esta información es clasificada por contactos recibidos en los diferentes meses, semanas
del mes, días de la semana y medias horas del día. Después se incluye el factor del tiempo
en el manejo de las operaciones ( verage Handle Time). ‰inalmente, se modifican los
resultados con base en las condiciones que no se reflejan en la información histórica (la
introducción de nuevos servicios).

Es poco probable que se logre pronosticar a la perfección los contactos que se canalizarán
al grupo de analistas que atiende a clientes el primer lunes del mes entrante entre las 10 y
las 10:30 de la mañana, pero se necesita estar cerca. De hecho, se necesita conocer con
Exactitud la carga de llamadas (volumen por tiempo promedio de manejo) en todos los
canales de comunicación (teléfono, correo electrónico, chat, etc.), en los intervalos
específicos (generalmente medias horas) y en cada grupo especializado de agentes.

La exactitud de estos parámetros depende en gran parte del tamaño de los grupos de
agentes. Los grupos pequeños (10 agentes o menos) tienden a experimentar mayor
variación en la recepción de llamadas que los grupos grandes. Pero los responsables del
Service Desk deberán procurar que la diferencia que no sea mayor a +/- 5% entre la carga
de llamadas pronosticada y la carga real ( dherencia al "Schedule").

Lamentablemente, algunos gerentes suponen que sus cargas de trabajo son demasiado
volátiles para lograr este nivel de exactitud. Pero hemos visto que muchos Service Desk
que se encuentran en ambientes que cambian con rapidez logran hacer un buen trabajo de
pronóstico.

En este sentido estas son nuestras recomendaciones:


Contar con un responsable de Pronósticos ( nalista de Command Center) que sea
responsable de:

1) &   . +          


    .  lgunos
centros no saben decir con exactitud a dónde van las llamadas entrantes, debido a que sus
habilidades ±o sus ambientes de ruteo (basados en contingencias) son complejos. Si desea
que el número preciso de agentes capacitados en los servicios  , Î o C se encuentren en el
lugar y momento precisos, se necesitara que el  nalista de Command pronostique estos
contactos específicos, mantenga contingencias de ruteo sencillas y que invierta el tiempo
necesario para hacer los pronósticos de cada mezcla especializada de operaciones.

2)  

 - 
 @    A. Cada agente tiene influencia sobre el tiempo
de la llamada y, por consiguiente, en la información que se utiliza para hacer los
pronósticos. Si no hay consistencia en ese trabajo (por ejemplo, si se deja el trabajo
pendiente que ha dejado una llamada para cuando disminuya la cola,) habrá que definir
cuánto tiempo abarca una llamada. De otra forma, la carga de trabajo continuará siendo
volátil e impredecible.

3)    
 

 
 . Los datos utilizados para hacer los pronósticos deben
precisar el número de personas que intentaron comunicarse al Service Desk ,si el sistema
no deja constancia de cuántas personas llamaron pero recibieron tono de ocupado o cuántas
llamadas quedaron abandonadas, se subestimará la demanda futura de llamadas. La
información histórica que se utilice en los pronósticos deberá reflejar todos los intentos de
comunicarse con la empresa, descontando los intentos múltiples de parte de una misma
persona (efecto "rellamador"). Es recomendable incluir en los datos del pronóstico de
llamadas entrantes y los bloqueos (Periodos en los cuales los clientes suelen encontrar las
líneas ocupadas) la compañía telefónica le dirá cuántos clientes llamaron y no fueron
atendidos.

4) 

   
  # 
 . Los picos de llamadas pueden sesgar los
pronósticos.

5) &
  


   7 . Debido a que la carga de trabajo
cambia durante el transcurso del día, los pronósticos deben girar alrededor de los
incrementos (generalmente medias horas). Es posible hacer pronósticos exactos del día y,
sin embargo, hacer pronósticos imprecisos de las horas determinadas del día en las cuales
los clientes intentan comunicarse.

6) %     
   
    . Por ejemplo, si el número de
empleados del centro está basado en un tiempo promedio de manejo meta de 310 segundos
cuando los tiempos promedio de manejo reales son de 420 segundos, los cálculos de
personal y los horarios resultantes estarán basados en un ilusiones. Exagerar el proceso de
planeación no es la forma de lograr mejores resultados o de generar confianza en los
pronósticos.

Los pronósticos permiten:


 Calcular los requerimientos de personal fijo
 Calcular los requerimientos de troncales y sistemas
 Keducir al mínimo las llamadas abandonadas y bloqueadas
 Organizar horarios precisos de trabajo
 Proyectar los costos futuros de personal y de la red
 ‰omentar un ambiente de trabajo que permita dar un servicio de calidad
 Satisfacer las expectativas del cliente

£  -  
 -
 5,
Una descripción detallada de la composición del Desktop -  utor: ‰OKO HelpDesk

/;    
‰
 

 Office: Crear, modificar e imprimir documentos, planillas de cálculo,


presentaciones y gráficos
 Mail: Crear, recibir y enviar correo electrónico
 Calendarios y Groupware: Creación y administración de calendarios personales y
grupales, libretas de direcciones y carpetas
  cceso a la Web:  cceso a Internet por medio de un navegador más la habilidad de
crear y mantener contenidos y hacerlo disponible internamente o externamente
 Sistemas de  dministración de Documentos: Sistemas para el manejo y
organización (almacenamiento y recuperación) de documentos management
 Îases de Datos Personales: Manipulación de datos estructurados en bases de datos
personales

/;  .6


El software básico es el pre-requisito para la operación del desktop. Incluye el sistema


operativo y:

  dministración de Usuarios:  utentificación y autorización


 Seguridad: Detección de virus y spam, encriptación de datos
  dministración del Sistema:  dministración de impresión, administración de
configuración, monitoreo del sistema

4  ; 
 Servidores, clientes, redes y periféricos necesarios para operar la solución

& +     

No solo las mejoras en procesos y tecnologías generan beneficios al área de soporte, las
mejoras aplicadas sobre los usuarios y sobre el personal del área tienen un directo impacto
en los costos y calidad del soporte.


 & +  


_ Entrenamiento del Un usuario no capacitado consume de  
  6
usuario final 
  que un usuario capacitado en las
herramientas de TI que utiliza para su labor diaria. Una
combinación de capacitación con instructor, una basada en
el desktop o la internet, más el tipo de capacitación "en-el-
trabajo" ayudará a incrementar la productividad del usuario
y reducirá el costo del soporte.
ÿ Entrenamiento del Este punto es 7
 para la eficiente prestación del
grupo de soporte servicio. Un programa de entrenamiento profesionalizado
reducirá la capacitación informal, definirá un estándar de
conocimientos comunes y elevará la percepción de las áreas
usuarias de la imagen del servicio del Help Desk.
[ Motivación del La motivación    
 . Pasa también por
grupo de soporte tener un supervisor para el cual sea un gusto trabajar y
acompañar en el cumplimiento de los objetivos. Se genera
por compartir el trabajo con compañeros por los cuales se
tenga respeto en todos los sentidos. Es motivador que el
Help Desk tenga una imagen profesional, especialmente
fuera del área de TI
· Estabilidad del La estabilidad es fundamental para que el grupo de soporte
grupo de soporte se centralice en la prestación del servicio. La estabilidad
permite la maduración de los procesos, procedimientos y
talentos. Por el contrario, constantes reorganizaciones y
cambios afectan la moral del grupo, incrementado la
rotación, los costos y riesgos. 4  5
  . 
  .
Ä c   0     
" 


Ä    0 

En la actualidad las empresas generadoras tanto de productos como de servicios están muy
orientadas al mercado, considerando al cliente como principal protagonista. Para Porter,
una empresa es fundamentalmente un gran proceso de creación de valor para sus clientes.
La cadena de valor está conformada por todas las actividades o procesos de negocio para
poner un producto o servicio en el mercado.

Cada una de estas actividades van agregando progresivamente valor al producto o servicio,
sin embargo mucho del tiempo que se gasta en la ejecución de éstas no añaden un valor
significativo. El desafío que enfrentan actualmente las empresas dentro de un mercado
competitivo es el de optimizar las actividades de la cadena de valor en todo lo que se pueda.


  



'
 
 Son aquellas directamente relacionadas con la generación
del producto o la prestación del servicio.
/   
   Son aquellas que soportan y sustentan a las primarias.
0  +  

 

Cada actividad consume recursos cada uno de los cuales representan un costo. La eficiencia
de cada actividad estará relacionada con el grado de valor que aporta vs. el costo asociado a
la misma.

La ventaja competitiva de un producto o servicio es el conjunto de atributos o


características que le dan cierto carácter de superioridad sobre los competidores. Una
empresa consigue la ventaja competitiva concentrando sus esfuerzos en producir más
barato, es decir, con costos más bajos o bien mejor que los competidores, es decir logrando
un producto que se perciba en el mercado como diferente.

  
" 
 ' 

Por su naturaleza y afinidad cada empresa está conformada por recursos humanos que están
más en sintonía con las actividades primarias de la organización y pueden no ser del todo
eficientes cuando se encuentran desempeñando funciones dentro del conjunto de las
actividades de apoyo. Es por ello que la solución más al alcance de la mano es tercerizar
dichas actividades. Ésta si bien parece ser la solución más rápida, no necesariamente debe
ser la más eficiente.
Cada una de las actividades, tanto primarias como secundarias se componen de una serie de
procesos internos. Cada uno de estos procesos son también eslabones de la cadena de valor.
De acuerdo con el tipo de delegación del proceso y del análisis comparativo de su
eficiencia podemos determinar la conveniencia o no de su tercerización.

El gráfico muestra el modelo de tercerización por Procesos. Se observa que tanto las
actividades primarias o las de apoyo pueden tener procesos tercerizables con el fin de
maximizar la eficiencia y la mejor relación costo beneficio en la cadena de valor.

Una forma novedosa de ver gráficamente el aumento de la eficiencia es considerar que lo


que para la empresa cliente es una actividad secundaria o de apoyo, para el prestador
externo es su actividad primaria y por ende toda su organización está orientada en ese
sentido.
%  

    
" 
 ' 

El principal beneficio es justamente el motivo por el cual se decide la tercerización que es:

84  6 

      8

Tanto sea para generar un producto o servicio de mayor calidad o bien para hacerlo a menor
costo.

  continuación se enumeran otros beneficios derivados de la delegación en manos de


especialistas externos la ejecución de determinados procesos:

%  

 
    
‰ 
" 
   Permite a las organizaciones focalizar su visión en temas
 
 específicos del negocio al no tener que internalizar
cuestiones y detalles operativos.
   c  
 La especialización de los recursos provistos hacen que
B< c B capacidades y habilidades ³world class´ estén disponibles
dentro de la organización.
 
"  +  
 La tercerización no sólo es delegar un proceso a manos de
     un tercero, sino que en muchas oportunidades ese proceso

 
7 no existía como tal. La ³importación´ del know-how es
más rápida y efectiva que la generación del mismo de
manera interna.
‰ #
.

Keduce los requerimientos de inversión, dado que
aprovecha los de tercerizador, esto hace a la organización
más flexible y potencia su capacidad de adaptación a los
cambios.


.

  Posibilita que recursos internos, abocados previamente a
   la ejecución de tareas propias de los procesos tercerizados,
estén liberados para otros propósitos.

&
   
  
   

£Es el monitoreo de las interacciones con los usuarios una actividad infructuosa?

Comenzamos este artículo con una pregunta y trataremos de esbozar una primera
respuesta contestando a otra pregunta.

£Debe el Help Desk monitorear las transacciones con el usuario para asegurar que se
cumplen los requisitos de calidad y los objetivos propuestos en la Misión?.

Si Ud. ya se contesto mentalmente esta pregunta, también habrá contestado a la


primera. Efectivamente la actividad de control de calidad de las transacciones ya no es
una opción, sino una obligación, por lo tanto el monitoreo nunca es infructuoso.

De hecho en las organizaciones de alta performance es considerado como el corazón


de los procesos de calidad de un Help Desk o Service Desk.

Cada vez mas gerentes y responsables de centros ven al monitoreo como una
inmejorable oportunidad de mejora.

Enunciaremos algunas ventajas que este nos proporciona


 Îrinda ³el pulso real´ de atención a usuarios y donde focalizar los esfuerzos
 El monitoreo también es un indicador de performance
  segura la corrección continua de procesos que impiden alcanzar los objetivos
de calidad propuesto por el centro
 Es la única metodología científica y rigurosa para eliminar errores recurrentes
de los agentes
  yuda a los  nalistas a mejorar su propio desempeño
 Îrinda la posibilidad de "mostrar" a los  nalistas las áreas en las que necesitan
mejorar
  yuda a cubrir los aspectos que faltan cuando se detectan aumentos en el
tiempo de las llamadas

La lista de beneficios para el Help Desk y el cliente definitivamente es muy amplia, y


por tal motivo consideramos que el monitoreo esta mas vigente que nunca.

 rt Schoeller, director de investigación sobre procesamiento de voz del Gartner


Gartner (una compañía consultora de tecnología de Connecticut, US ) afirma: Sería
maravilloso monitorear las llamadas telefónicas y reproducirlas ante un ejecutivo o
director para que se diera cuenta del problema.

En este sentido el monitoreo se transforma también en un aliado del Help Desk al


momento de solicitar soluciones de fondo que involucran a altos niveles directivos.

Por cierto, cuando como clientes llamamos al servicio de reservaciones aéreas, o a


nuestro banco, lo primero que escuchamos es: "para asegurarnos de brindarle el
servicio adecuado, esta llamada podrá ser grabada o monitoreada".

Si las grandes organizaciones dedican recursos a esta actividad, £No es hora de que los
responsables de los centros le den el valor que corresponde a esta actividad?

c   
 

Lo primero que debe considerarse es el enfoque general que debe establecer el Centro
de Soporte al momento de contemplar un plan de monitoreo, enunciando los puntos
más importantes.

El Centro deberá considerar:

_Ä  
   

 l evaluar la calidad de la llamada se deberán monitorear todas las transacciones


(telefónicas, chat, e-mail, fax, etc.), en estas evaluaciones se debe detallar los atributos
³Errores críticos´ (lo que nunca puede pasar), y ³No críticos (generalmente orientados
a normas de cortesía telefónica).

Establecer umbrales ³Cumple´ o ³No cumple´ teniendo en cuenta si se comenten


errores críticos. Ponderar por ítems e instituir puntaje para aquellas que no presentan
error critico.
Establecer un objetivo de puntaje (es altamente recomendable que supere el 85% del
total de la puntuación).

Ä   
   
 

El Centro de Soporte debe monitorear a todos los  nalistas/Kepresentantes al menos


mensualmente. Se debe monitorear semanalmente a los nuevos
 nalistas/Kepresentantes y a aquellos cuyo desempeño no alcanza los objetivos
propuestos por el centro.

Es mas importante como medir que cuanto medir, recuerde que el recurso de
monitoreo es costoso y establecer enfoque generales sin tener en cuenta los resultados
puede resultar ineficiente y en contra de los objetivos del centro.

Ä


 
 

El centro debe contar con un programa de monitoreo que considere monitoreo:

 "On-site" o junto al  nalista (permite una visión ergonométrica y sistémica de


posibles dificultades que no se perciben en la escucha a distancia)
 De intercepción de llamada (permite la corrección inmediata)
 Por grabación de llamada (Permite análisis posterior junto al  nalista)
 Mediante análisis de registro (permite la verificación de lo registrado durante
una llamada)

·Ä   
 

El centro debe contar con un programa de monitoreo que considere devoluciones


formales. Para tal fin se deberá diseñar un formulario de devolución donde conste el
puntaje obtenido (recuerde que si existe un error critico debe ser 0) y el compromiso
de mejora de ser necesario.

Efectuar las devoluciones en forma individual y dentro de las 24 a 48 hs. de realizado


el monitoreo, no mantenga ³francotiradores´ en línea. Si la carga de llamados lo
permite, efectuar la devolución inmediatamente después de finalizado el llamado.

´Ä  
. 
   
 

Calibraciones ‰ormales (entre Evaluadores y Supervisores o Jefes). Es muy


importante que un  nalista/Kepresentante no sienta diferencias al ser evaluado por
distintas personas.   tal efecto las ponderaciones tienen que ser previamente definidas
y discutidas. Las ponderaciones son puntajes que otorgamos a cada ítem de la planilla
de evaluación.

>Ä  
 

El Programa de monitoreo debe tener en cuenta:

 La remoción de  nalistas o Kepresentantes que continuamente cometen


errores críticos, hasta encontrar una solución de fondo. Nuevamente, no
mantenga ³francotiradores´ en la línea de atención.
 La frecuencia de comunicación de los resultados del monitoreo (recuerde que
la falta de feedback es feedback , por lo tanto es altamente recomendable
comunicar los resultados dentro de las 48 hs, tanto los buenos como los malos.
 segurar la corrección continua de procesos que impiden alcanzar los
objetivos de calidad propuesto por el centro.

wÄ  c  

Los errores comunes son:

 Inflar Puntajes
 No tomar acciones con  nalistas/Kepresentantes que no pasan el puntaje
 ‰ocalizar en la cortesía y no en la correcta resolución
 Monitorear únicamente llamadas telefónicas
 Diseñar formularios de monitoreo que no tienen en cuenta el impacto en el
cliente
 Utilizar los datos a nivel individual solamente
 Utilizar los resultados solo como castigo
 No cumplir con el plan de monitoreo diseñado

/ 

‰   -#

i_ 
 
: Los servicios TI deben ser adecuadamente pertinentes y estar ³alineados´
con las necesidades de la empresa y sus objetivos. Cada Servicio provisto deberá llegar a un
propósito definido y deberá claramente estar definido por el esperado retorno de la
inversión (KOI).

i6  : Se deben establecer claros ´estándares´ para la entrega de servicios,


cubriendo la calidad, puntualidad y    total del servicio. Se emplean los
estándares para determinar ³cómo´ se brindan los servicios, así cómo se resuelven los
conflictos y problemas del mismo.

ic 
 
: Las ³especificaciones y expectativas´ del servicio deberán comunicarse
claramente a la comunidad de clientes como requerimiento necesario para asegurar que
todas las partes están totalmente informadas. Las tareas de comunicación pueden incluir
capacitación, programas de mercadeo ³interno´, newsletters, y  cuerdos de Niveles de
Servicios, como un proceso definido para la retroalimentación de la satisfacción del cliente.

i·c
: El staff del servicio debe estar entrenado y dispuesto con el apropiado
compromiso hacia los principios del servicio al cliente. Para lograr esta lealtad y dedicación
requeridas, ambas partes deben aceptar las .
 
  compartidas del proceso, y se debe
establecer una contabilidad plena. El servicio al cliente debe formar parte de la evaluación
de la performance del mismo, y la gerencia debe imponer y apoyar permanentemente a
todas las prácticas ³orientadas al servicio´.

i´& + c


 : El desarrollo del servicio debe medirse permanentemente contra las
métricas establecidas para definir las áreas con problemas y mejorar el servicio ofrecido. La
mejora debe basarse sobre el análisis verificable de resultados medibles, incluyendo las
métricas de performance reales y la retroalimentación de la satisfacción del usuario. Las
quejas de los usuarios no indican automáticamente fallas del servicio. En el ambiente TI,
las quejas son esperadas, particularmente cuando los recursos son limitados, y los intereses
totales de la empresa sientan precedentes sobre las necesidades individuales. En este caso,
la calidad del servicio será definido más por la habilidad del staff de responder y resolver
las quejas, por medio de la negociación y el compromiso.