Projeto e Organização Do Trabalho

Universidade do Sul de Santa Catarina
Projeto e Organização do Trabalho

Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio Oberdan Porto Leal Piantino
José Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
José Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimídia
Diretor Adjunto Maria de Fátima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Sérgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa Extensão Letícia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josué Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferência (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Produção Industrial
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Gerência Serviço de Atenção
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Integral ao Acadêmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detóni
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel André Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Carolina Dias Damasceno
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Inácio Goulart Seeman
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brandão
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jenniffer Camargo
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collaço de Souza
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Fátima Capeleto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maurício dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Moacir Fogaça

Livro didático
Design instrucional
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Moacir Fogaça
Design Instrucional
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Marina Broering Righetto
Revisão
Diane Dal Mago
658.1
F68 Fogaça, Moacir
Projeto e organização do trabalho : livro didático / Moacir Fogaça ;
design instrucional Eliete de Oliveira Costa. – Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
185 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administração do trabalho. 2. Desenvolvimento organizacional. I.

Costa, Eliete de Oliveira. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Produtividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Relação entre o projeto do trabalho e a melhoria da
produtividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
UNIDADE 3 - Estudo de tempos e métodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
UNIDADE 4 - Evolução da organização do trabalho na produção. . . . . . . 155
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 173
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Projeto e

Organização do Trabalho.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores
e instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
Prezado (a) acadêmico (a),
As empresas em geral estão passando por grandes

transformações, em âmbito interno e externo. Fora da
empresa, o cenário é de grandes inovações, produtos cada vez
mais complexos exigindo, por parte do cliente, a necessidade
de se atualizar de forma rápida e contínua. Já no ambiente
interno, a necessidade de contínua capacitação por parte dos
funcionários é um fato incontestável.
Neste cenário de mudanças brutais, as empresas devem buscar

um aperfeiçoamento contínuo, em termos de mão de obra
(pela capacitação), máquinas e equipamentos (mais eficazes),
pois é exigida uma produtividade cada vez maior e, inclusive,
com maior qualidade, além de baixo custo.
É dentro desse ambiente de frequentes mudanças, que este

livro procura trazer para você, de forma didática e simples, os
principais conceitos de :
Produtividade em sistemas de produção: conceito e medida. A

relação entre o projeto do trabalho e a melhoria da produtividade.
Estudo do método: técnicas de registro, análise crítica e melhoria
de métodos de trabalho. Estudo de tempos: técnicas de medida
do trabalho. Evolução da organização do trabalho na produção:
da abordagem tradicional às abordagens modernas.
Algumas vezes você terá que usar a ferramenta Excel. Caso

você não a domine, deverá procurar um colega com mais
experiência para auxiliá-lo (a).
Sejam todos bem-vindos a esta disciplina.

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Produtividade em sistemas de produção: conceito e medida.
A relação entre o projeto do trabalho e a melhoria da
produtividade. Estudo do método: técnicas de registro, análise
crítica e melhoria de métodos de trabalho. Estudo de tempos:
técnicas de medida do trabalho. Evolução da organização do
trabalho na produção: da abordagem tradicional às abordagens
modernas.
Objetivos da disciplina
Geral
Preparar o aluno no sentido de compreender e aplicar os tempos
cronometrados e sintéticos, métodos de produção, processos
produtivos, critérios homem máquina bem como se relacionar
com o ser humano no “chão de fábrica”.
Específicos
Aplicar métodos de medir a produtividade
Sintetizar e avaliar tempos de produção
Analisar métodos e processos produtivos
Elaborar leiautes
Projetar métodos e processos para linhas de produção
Desenvolver documentação para a produção e

especificação de produtos
Conhecer a evolução dos métodos de produção e aplicar

as melhores estratégias.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
12
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 - Produtividade
Nesta unidade estão apresentados os conceitos de produtividade e
os cálculos correspondentes à produtividade parcial e total. Estão
propostos também exercícios feitos no Excel, permitindo, a partir
de dois valores, determinar a produtividade.
Unidade 2 - Relação entre o projeto do trabalho e a melhoria da

produtividade
Nesta unidade, são abordados os principais métodos de localização
de empresas. E a seguir são explicados os princípios relativos aos
leiautes industriais. Na sequência, é descrito o projeto genérico
de obtenção de um produto e seu ciclo de vida. A elaboração da
documentação necessária ao produto sua Estrutura Analítica
(EAP). Os leiautes são retomados para serem projetados e para que
se possa desenvolver as estratégias de manufatura.
Unidade 3 - Estudo de tempos e métodos

Nesta unidade, são apresentadas as técnicas de medida de tempos
para a execução de um trabalho. São apresentados e discutidos os
tempos sintéticos.
Unidade 4 - Evolução da organização do trabalho na produção

Nesta unidade, são apresentadas e discutidas a evolução da
organização do trabalho na produção. Inicialmente, é apresentada
a abordagem clássica, passando depois pela abordagem
sociotécnica. Discutem-se também os conceitos de produção
puxada e produção empurrada. Para finalizar, é feita uma
análise sobre o papel do Tecnólogo num ambiente em contínua
mudança e que exige dos profissionais desta área uma atualização
constante.
13
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)

1
unidade 1
Produtividade
Objetivos de aprendizagem
Compreender os sistemas de produção
Calcular a produtividade
Avaliar a produtividade em sistemas de produção
Medir a produtividade
Seções de estudo
Seção 1 Sistemas de Produção
Seção 2 A produtividade
Seção 3 A produtividade em sistemas de produção
Seção 4 Medidas e administração da produtividade

Para início de estudo

Segundo a teoria dos sistemas, que é descrita em diversas áreas
do conhecimento humano, o sistema está composto por uma
função de transformação, entradas e saídas. Por outro lado, a
mera soma das partes isoladas não consegue reproduzir o todo
CAPRA (1997), discutindo sistemas orgânicos.
Os sistemas de produção se referem “à fabricação de Bens

manufaturados, prestação de serviços ou o fornecimento de
informações” MARTINS e LAUGENI (2006). Tomando-se
como base essa afirmação, os sistemas de produção, como dito
acima, podem ser vistos como tendo entrada uma função de
transformação e uma função de saída. Assim, se for dividido o
resultado obtido na saída pelos insumos colocados na entrada,
chega-se à produtividade. Portanto, a produtividade e os sistemas
de produção podem ser vistos como indissociáveis.
Seção 1 – Sistemas de Produção
Para o estudo do Projeto e Organização do Trabalho, o sistema

será considerado como representado na Figura 1.1.
Figura 1.1 - Representação de um sistema de produção
Fonte: Elaboração do autor (2012).
16
Os insumos aplicados na entrada serão transformados em

produtos / serviços. Assim, os insumos partem do ambiente e a
ele retornam com valor agregado, pelos processos a eles aplicados,
sejam por meio de mão de obra ou sistemas tecnológicos.
Assim, as entradas ou inputs recebem todos os insumos

necessários à transformação. São eles: informações, tecnologia,
instalações, mão de obra, capital, energia etc., que são
transformados em saída ou outputs. Essas saídas são os produtos
manufaturados, serviços prestados, informações fornecidas
(MARTINS E LAUGENI 2006).
Riggs (1981, p. 22 V. 1) define um sistema de produção como um

processo projetado para transformar elementos em produtos úteis, e se caracteriza
pela sequência insumo-conversão-produto que é aplicável a inúmeras atividades
humanas .
Ainda segundo Riggs (1981), um sistema de produção pode ser

representado conforme a Figura 1.2.
Figura 1.2 - Sistema de produção
Fonte: Adaptado de Riggs (1981)
Para esse autor, os insumos são substituídos pelos projetos de

engenharia, a função de transformação é feita pela fábrica e
equipamento, como saída ele coloca os produtos vendidos.
Riggs (1981) exemplifica de forma mais clara o que foi

representado na Figura 1.2. Observe a Figura 1.3 apresentada
a seguir.
Unidade 1 17
Quadro 1.1 - Exemplo de sistemas de produção
Fonte: Adaptado de Riggs (1981)
Para Tubino (1999), os sistemas de produção podem ser

classificados pelo grau de padronização dos produtos em: sistemas
que produzem produtos padronizados e sistemas que produzem
produtos sob medida. Os padronizados são aqueles produzidos
sem a interferência direta do cliente, geralmente em escala ampla.
Já os produtos sob medida são aqueles em que o cliente interfere
diretamente em sua produção, por consequência, produzidos em
pequena escala.
Quadro 1.2 - Classificação dos sistemas de produção por tipo de operação
Fonte: Tubino (1999)
Cabe ressaltar que em um sistema de produção contínua, o

volume de produção é alto. Já num projeto, o volume de produção
é baixo. Na última linha da Figura 1.4, num sistema de produção
contínuo, os produtos são contínuos. Por outro lado, no projeto o
produto é unitário.
18
Seção 2 – A produtividade
A produtividade basicamente pode ser entendida como o valor

dos insumos do produto e / ou serviço na entrada de um sistema
dividido pelo custo dos insumos neste mesmo sistema.
Outra forma de representar a produtividade é dada pela seguinte

expressão:
Em que:
P à produtividade
Stevenson (2001, p. 26) destaca a relação apresentada

anteriormente como índice de produtividade, podendo ser
índices parciais ou para o conjunto de fatores. Como exemplo de
produtividade parcial em produção, seguem alguns exemplos que
podem ser considerados:
Produtividade da mão de obra;
Produtividade de máquina;
Produtividade do capital;
Produtividade de energia.
Unidade 1 19
Figura 1.3 - Apresentação de expressões para o cálculo da produtividade
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni ( 2006)
Para exemplificar os índices de produtividade para o conjunto de

fatores, seguem alguns exemplos, veja nas Figuras 1.6 e 1.7.
Figura 1.4 - Fórmulas para o cálculo de conjunto de fatores
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni ( 2006 )
Ainda segundo esse autor, a produtividade pode ser considerada

em termos globais, como no exemplo que é apresentado a
seguir.
Figura 1.5 - Cálculo de conjunto de fatores
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni ( 2006 )
Os autores, em geral, tratam a produtividade como uma relação

entre o que foi obtido (output) e aquilo que se gastou ou
consumiu em seu processo de transformação (input). Ou seja, a
Produtividade = output / Input
20
Para melhor entendimento serão apresentados alguns exemplos

de índices de produtividade.
A empresa “ Produtividade LTDA” faturou R$ 100.000.000,00 no
ano passado. O regime de trabalho era de 140 horas / mês, com
400 colaboradores no total.
P= $100.000.000/140h/mês x 12 meses x 400 colaboradores =
100.000.000 / 672.000= $ 148,8 / homem x hora.
Essa mesma empresa conseguiu realizar uma produção de
2.000.000 de toneladas neste ano. Entretanto, o total de insumos
consumidos durante o ano foi de $ 50.000.000. Determinar a
produtividade em Kg / homem x hora. Determinar ainda quantos
kg foram produzidos com o custo de $1.
P = 2.000.000 / 672.000 = 2970 Kg / homem x hora
P = 2.000.000 / 50.000.00 = 0,04 t / $ ou seja, para cada $ 1 de
custo foram produzidos 40 Kg de produto.
Seção 3 – A produtividade em sistemas de produção

Retomando o primeiro exemplo apresentado acima. O cálculo
da produtividade é feito dividindo-se a saída pelos insumos de
entrada. Como saída, será usado o faturamento. Como insumos
de entrada, deve-se usar o número de colaboradores multiplicado
pela carga horária de trabalho por mês e multiplicar por 12, que
são os meses. Portanto, conforme observado abaixo, os insumos
(input) totalizaram 672.000. A produtividade alcançada foi de
148,81 R$ / Homem * hora.
Na planilha postada na Midiateca, o cálculo poderá

ser realizado facilmente mediante o uso de fórmulas
previamente introduzidas na planilha, preenchendo o
campo faturamento, conforme a Figura 1.8.
Unidade 1 21
Figura 1.6 - Representação de parte de uma planilha colocada na Midiateca

em arquivo Excel.
O exemplo a seguir foi adaptado e desenvolvido a partir de

Martins e Laugeni (2006).
Na planilha colocada no Excel, na Midiateca, você deverá

escrever o valor do faturamento no campo Faturamento e pelos
botões de giro (elevadores) ajustar para número de horas
trabalhadas e também para a quantidade de colaboradores. Para
testar, será colocado um exemplo apresentado pelos autores
acima referidos.
Mão de obra = 350
Faturamento = R$ 70.000.000,00
Horas trabalhadas = 170 horas / mês
Foi obtida uma produtividade de 98,04 R$/ Homem*hora.

Utilizando a planilha de produtividade no Excel, colocar o valor
de R$ 70.000.000,00 no campo do Faturamento e movimentar
os botões para ajustar a quantidade de carga horária mensal e o
número de colaboradores.
O resultado deverá ficar igual à Figura 1.7.
22
Figura 1.7 - Resultado do exercício acima referido
Fonte: Elaboração do autor (2012)
Outro exemplo, utilizando o “programa” colocado no Excel, é o

seguinte:
170 horas trabalhadas / mês
Faturamento R$ 70.000.000,00
350 colaboradores
Com uma produção de 1.400.000 toneladas
Qual a produtividade da mão de obra ?
Figura 1.8 - Exercício realizado no Excel, disponível em planilha na Midiateca
Fonte: Elaboração do autor (2012)
Na Figura 1.8 é apresentada a planilha que calculou a

produtividade como 1,96 t / Homem * hora. Observe que foi
introduzido, agora, o valor da produção de 1.400.000 toneladas,
os demais valores permanecem os do exercício anterior.
Unidade 1 23
A produtividade deve ser utilizada como um instrumento

para avaliar melhorias na empresa, sempre estabelecendo um
referencial para a comparação. De outra forma, pode ser muito
conveniente também a busca por comparação da produtividade
com empresas de classe mundial. Deve-se procurar estabelecer
um benchmarking, considerando os concorrentes. Veja que se os
custos de uma empresa são mais elevados que qualquer outra
empresa, para manter o preço em geral ditado pelo mercado,
quem tiver os maiores custos, terá menor lucratividade.
Seção 4 – Medidas e Administração da produtividade

A produtividade como foi visto anteriormente pode ser medida.
A seguir é elaborada uma revisão naquilo que se estudou,
com algumas novidades na forma de medir e administrar a
produtividade, conforme segue:
Capital à (Número de produtos produzidos) / (pelo valor

do ativo)
Materiais à(Número de produtos produzidos) / (pelo dinheiro

gasto em materiais).
Mão de obra direta à (Número de produtos produzidos) / (pelas

horas de mão de obra direta)
Gastos geraisà(Número de produtos produzidos) / (pelo

dinheiro consumido pelos gastos)
Uma outra forma ainda de se obter a produtividade de um País é

dividir o valor, em US$, de todos os bens e serviços produzidos
num ano / pelas horas de mão de obra direta usadas para
produzir estes bens e serviços.
Mas não é muito fácil de se observar ou ter ganhos reais de

produtividade. Veja o seguinte caso.
24
Uma empresa que emprega tecnologia e escala muito ampla

na produção de automóveis, poderá apresentar 30 carros
produzidos por trabalhador no ano. Outra que utiliza um volume
bem menor de tecnologia, poderá apresentar, por exemplo, 12
carros por trabalhador ao ano. Num primeiro olhar, a primeira
empresa tem o dobro da eficiência da segunda. Entretanto, vale
destacar que a primeira empresa teve que investir bem mais em
recursos tecnológicos e, possivelmente, com mão de obra de
maior custo.
Outra forma ainda de se elevar a produtividade é desenvolver
novos projetos mais eficientes, com menor número de peças,
por exemplo, ou mais fáceis de serem fabricadas. O que, por
conseguinte, empregará menos mão de obra e, possivelmente,
com menor qualificação.
Assim o, estabelecimento de indicadores para a Administração
deverá levar em conta diversos aspectos. Segundo Gaither e
Frazier (2001), a produtividade também pode ser afetada pelo
ambiente físico do trabalho, a motivação do funcionário, sua
capacidade e também pela qualidade do produto.
Síntese
Como foi visto, a maior produtividade deve ser continuamente

procurada, pois estabelece um diferencial competitivo para a
empresa. Em âmbito interno ou ainda em comparação com o
ambiente externo, ou seja, com a concorrência.
Os indicadores de produtividade dentro da empresa devem ser

conhecidos em todos os postos de trabalho. Representando-
os gráfica ou numericamente, com o objetivo de fazer os
colaboradores conhecerem onde se está e onde se quer chegar,
determinando, assim metas a serem atingidas.
Unidade 1 25
Atividades de autoavaliação
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação. O

gabarito está disponível no final do livro didático. Mas, esforce-se para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1) Na representação de um sistema de produção, considere a
possibilidade de ser incluído dois pontos de feedback (realimentação):
Justifique sua resposta:
a) Os elos de realimentação podem melhorar a produtividade;
b) Os elos de realimentação não melhoram a produtividade;
c) Os elos de realimentação melhoram a produtividade;
d) Os elos de realimentação nada tem a ver com produtividade.
2) Leia a notícia publicada pelo Jornal do Brasil e apresente seu

entendimento (escreva em torno de 5/6 linhas) sobre a produtividade
do etanol. Explique o crescimento percentual a partir de 2011.
A atual, a de 2011 e a de 2012 e a de 2016.

O presidente da Única prevê a normalização do mercado de
etanol só em 2015, com a retomada dos níveis históricos de
produção. “Até 2015 haverá aumento de oferta de cana, muito
mais pela recuperação do canavial e da capacidade ociosa.
26
Hoje tem indústria para processar 120 milhões de toneladas de

cana adicionais, o que chega a quase 30% [de ociosidade]. Falta
cana. O Brasil está processando 560 milhões de toneladas. Temos
capacidade instalada para processar 750 milhões de toneladas.
Essa correção da capacidade vai ocorrer até 2015, 2016.”
O presidente da Única reconhece que a produtividade atual
está baixa e culpa o envelhecimento das lavouras. Segundo ele,
a meta é alcançar em 2016 a produtividade de 7,1 mil litros de
etanol por hectare. “No ano passado, foram 5,6 mil litros. Este
ano, 6,2 mil litros. A produtividade está baixa porque o canavial
está velho. Mas se o governo federal quer que o etanol resolva
o problema do déficit de combustível do país, [então] vai ter
que achar uma condição que recupere a rentabilidade de quem
produz. Hoje o etanol não tem rentabilidade.”
Fonte: JB (2012).
3) Pesquise na internet o termo produtividade e responda sobre os

seguintes pontos:
a) Produtividade pessoal;
b) Produtividade em automação de processos;
c) Produtividade gerada por um novo leiaute.
Unidade 1 27
4) Assista e comente o vídeo do autor Roberto Shiniashiki, no link abaixo,

e destaque os aspectos da produtividade, do ponto de vista pessoal e
profissional.
http://www.youtube.com/watch?v=aPqpKNHTsv0
28
Saiba mais
BASSO J. L. Engenharia e Análise do Valor. São Paulo.

IMAM 1991.
RITZMAN L. P. Administração da Produção e Operações.

Prentice Hall. São Paulo. 2005.
MOREIRA D. A. Administração da Produção e Operações.

Cengage Learning. São Paulo 2008.
Unidade 1 29
2
unidade 2
Relação entre o projeto do

trabalho e a melhoria da
produtividade
Explicar os principais métodos de localizar uma fábrica.
Entender os principais aspectos relacionados ao estudo de
leiautes industriais.
Descrever o projeto genérico de um produto e o produto em si.
Discutir o ciclo de vida do produto.
Desenvolver leiautes.
Projetar processos industriais.

Elaborar a documentação de um produto, criar sua estrutura
analítica, bem como realizar diagramas de montagem.
Desenvolver e propor estratégias de manufatura.
Seções de estudo
Seção 1 Localização de uma fábrica
Seção 2 O leiaute industrial
Seção 3 O produto e seu projeto
Seção 4 Ciclo de vida do produto
Seção 5 Projeto de leiautes
Seção 6 Projeto de Processos

Documentação do produto, estrutura analítica,
Seção 7
diagrama de montagem
Seção 8 Estratégias de manufatura

O produto e seu processo de fabricação pressupõem a
possibilidade de se estabelecer uma similaridade entre os
produtos produzidos desde o início da fabricação até sua retirada
de linha. A garantia dessa similaridade são as tolerâncias entre
os diferentes componentes que constituem o produto final.
Para melhor entendimento, veja na Figura 2.1, na qual são
apresentados um pino e uma bucha. O produto final será o
acoplamento entre ambos e será feito atendendo a determinadas
tolerâncias estabelecidas pela engenharia.
Figura 2.1 - Apresentação de encaixe de uma bucha num pino
Na Figura 2.1 é possível serem deduzidos os valores entre as

medidas nominais e suas tolerâncias. Assim, a bucha deverá ter
20 milímetros e o pino 19,7 milímetros como medidas nominais
e tolerâncias de -1 décimo de milímetro na bucha e + 1 décimo
de milímetro no pino. Estas dimensões permitem o acoplamento
entre ambos.
Assim, a bucha poderá variar de 19,9 até 20,0 milímetros. O

pino, por sua vez, poderá apresentar medidas entre 19,7 e 19,8
milímetros. Observe que sendo consideradas as tolerâncias
extremas, o pino e a bucha ainda poderão ser acoplados.
32
20,0
BUCHA
19,9
19,8
PINO
19,7
Com bucha larga e pino fino, a diferença será de 3 décimos de

milímetro. Com bucha estreita e pino grosso, a diferença será de
1 décimo de milímetro. Ou seja, o acoplamento é possível.
Para tornar possível a fabricação dessas duas peças, nas condições

especificadas, as máquinas que as produzirão e os processos de
fabricação, montagem e leiaute, deverão estar preparados para
tal. Outro ponto que será estudado neste capítulo é a localização
geográfica da fábrica, pois, com certeza, terá implicações nos
custos de produção, em função das quantidades produzidas.
O estudo de métodos e processos de produção tem se

desenvolvido de forma muito rápida pelo uso de sistemas
controlados por computadores e a utilização de forma intensiva
de softwares específicos. Os resultados desses estudos têm
provocado, na prática, a execução de linhas de produção cada
vez mais eficientes, com níveis de perdas cada vez menores e,
portanto, com mais qualidade no produto final que se deseja.
Por outro lado, os produtos que são produzidos atualmente já
nascem com a necessidade de apresentarem níveis de qualidade
inquestionáveis. Dentro desse contexto, criar processos e métodos
de trabalho que atendam essas exigências passa a ser um grande
desafio ao profissional encarregado de projetar, produzir, vender
e levar até o cliente final, dentro desse nível de qualidade.
Unidade 2 33
Seção 1 - Localização de uma fábrica

A localização de uma fábrica ou de um “CD” (centro de
distribuição), naturalmente irá depender de uma série de fatores,
como por exemplo, a empresa é proprietária de uma área, existe
interesse dos acionistas dessa empresa em algum lugar especial?
Entretanto, existem técnicas que podem ajudar nessa tomada de
decisão. Martins e Laugeni, (2005) apresentam quatro métodos
para se localizar uma empresa. São eles:
Ponto de equilíbrio;
Momentos;
Centro de gravidade;
Fatores qualitativos.
Cada um desses métodos tem suas peculiaridades e a decisão

de localizar a empresa poderá depender de mais de um desses
métodos, ou ainda outros fatores. Outros autores como Gaither e
Frasier (2001) estabelecem que as decisões para a localização de
instalações podem acontecer em termos de:
Decisão nacional;
Decisão regional;
Decisão comunitária;
Decisão quanto ao local propriamente dito.
Para a decisão do local em si, esses autores apresentam nove

possibilidades. Segundo Gaither e Frasier (2001), são elas:
1. Concentrações e tendências de clientes e cidadãos;

2. Custos de locais;
3. Tamanho dos locais;
4. Proximidade a sistemas de transporte;
5. Disponibilidade de serviços públicos;
34
6. Restrições de zoneamento;
7. Proximidade a indústrias de serviço relacionadas;
8. Impacto Ambiental;
9. Disponibilidade e custos de materiais e suprimentos.
Método do ponto de equilíbrio

Inicialmente, será estudado o método do ponto de equilíbrio.
Nesse método, leva-se em conta os custos fixos e variáveis. Para
tal, será estabelecido que os custos totais numa empresa são
representados pelos custos fixos somados aos custos variáveis,
multiplicados pela quantidade.
Observe que, mediante esse método, poderão ser calculados os

custos fixos e os variáveis para qualquer cidade, no exemplo a
seguir, veja a cidade A:
Em que:
Custo Total para uma cidade A
Custo Fixo para uma cidade A
Custo variável para uma cidade A
quantidade de produção
Supondo que se queira conhecer a localização ideal por esse

método, envolvendo duas cidades, chamaremos uma de
cidade A e a outra de cidade B. A fórmula para a cidade B é
exatamente igual à da cidade A, exceto pela letra de índice, que
agora será a letra B:
Unidade 2 35
CTB = CFB + CVB ∗q
Em que:
fazendo a quantidade q = 0, o custo total de A seria o próprio

custo fixo de A. No caso da cidade B, aconteceria o mesmo, ou
seja, o custo total de B seria o próprio custo fixo de B, quando q
for igual a zero.
Entretanto, quando q fosse substituído por q’, o custo total de A

seria maior que o custo fixo de A. Para a cidade B aconteceria a
mesma coisa.
Assim, o custo total para as cidades A e B ficariam alterados. Na

prática, o se fez foi calcular os valores quando a quantidade era
colocada como zero e depois calcular o valor com q maior que zero.
Essa alteração pode ser observada graficamente na Figura 2.2
36
Figura 2.2 - Gráfico do ponto de equilíbrio das expressões acima
De outra forma, quando a quantidade q = 0, aparecem os pontos

iniciais do gráfico para a cidade A e para a cidade B.
Quando q = q’, teremos os valores máximos do gráfico,

novamente com valores para a cidade A e para a cidade B.
Entretanto, quando q = q‘’ aparece o ponto em que os custos para
a cidade A e para a cidade B são iguais. Ou seja, foi encontrado o
ponto de equilíbrio para essas duas cidades.
A demonstração desse ponto graficamente não deixa nenhuma

dúvida. Mas é interessante também encontrá-lo de forma
algébrica. Isso é feito da seguinte maneira:
Obviamente, no ponto de equilíbrio os custos totais para ambas

as cidades é o mesmo. Logo, matematicamente, pode-se igualar
CTA com CTB
CTA = CTB
Se esses custos são iguais, pode-se igualar as duas expressões

como mostrado a seguir:
Unidade 2 37
Para melhor exemplificar, será apresentado um exemplo

numérico.
A empresa Mudanças S/A está pensando em transferir sua fábrica

para uma de suas duas cidades, A ou B. Os dados levantados pela
equipe encarregada de resolver essa situação foram os seguintes,
apresentados na Figura 2.3.
Figura 2.3 - Dados dos custos fixos e variáveis e quantidades para as cidades A e B
1) É necessário conhecer os custos totais para a cidade A e

os custos totais para a cidade B. 2) Deve-se apresentar
graficamente os resultados em função das quantidades de
produção.
3) Deve-se calcular o ponto de equilíbrio, caso ele exista.
4) É preciso demonstrar quais as quantidades mais adequadas a

cada uma das cidades.
5) É necessário apontar qual é a melhor cidade para a quantidade

de 5.000 unidades.
38
Solução:
CTA = CFA + CVA * q à CTA = 300.000 + 40 * 5.000 = 500.000
CTA = CFA + CVA * q à CTA = 300.000 + 40 * 0 = 300.000
CTB = CFB + CVB * q à CTB = 100.000 + 120 * 5.000 = 700.000
CTB = CFB + CVB * q à CTB = 100.000 + 120 * 0 = 100.000
Para traçar o gráfico, temos as situações em que a quantidade

é zero e 5.000 nos dois casos. Logo, pode-se traçar o gráfico
correspondente. Na Figura 2.4 é apresentado um quadro com os
valores para gerar o gráfico.
Figura 2.4 - Quadro gerador do gráfico
Os valores do quadro foram obtidos substituindo q pelos valores;

0, 2.500 e 5.000, nas duas equações do CTA e do CTB.
Figura 2.5 - Gráfico comparativo entre as cidades A e B apresentadas anteriormente
Unidade 2 39
Para a determinação matemática do equilíbrio entre as cidades A

e B foi feito o seguinte:
CTA = CTB
CFA + CVA * q = CFB + CVB * q
Substituindo pelos valores que foram levantados e estão

disponíveis na Figura 2.3, tem-se
300.000 + 40 * q = 100.000 + 120 * q

120 q – 40 q = 300.000 – 100.000
80 q = 200.000
q = 2.500
A interpretação do resultado no gráfico apresentado na Figura

2.5 é a seguinte:
Para valores de “q” maiores que zero e menores ou igual a 2.500,

deve-se fabricar na cidade B.
Já para valores de “q” maiores que 2.500, deve-se fabricar na

cidade A.
Método dos momentos

A localização da cidade mais conveniente para a implantação de
uma nova fábrica ou Centro de Distribuição (CD), pelo método
dos omentos, leva em conta a distância entre as cidades o valor do
frete e a quantidade transportada.
Na Figura 2.6 são apresentadas algumas cidades, as distâncias

entre elas, a quantidade de carga e o valor do frete.
40
Figura 2.6 - Representação do método dos momentos com 4 cidades
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
Para usar esse método, conforme o exemplo apresentado na

Figura 2.6, pode-se supor que o frete seja de R$ 3 / t*Km e que
seja independente do tipo de carga transportada e de onde para
onde a carga é levada, ou seja, da origem para o destino ou do
destino para a origem. Cabe, nesse método, convencionar que a
quantidade de carga transportada seja sempre considerada aquela
do destino. Veja na Figura 2.7 essa representação.
Figura 2.7 - Convenção para designação da carga a ser adotada no cálculo
Assim, deve-se partir de uma cidade para as demais e calcular

o custo, o qual é obtido multiplicando-se o frete, a carga e a
distância, somando-se as parcelas. Depois é selecionada outra
cidade, repetindo o procedimento.
No caso de A para B, a carga por convenção será de 6 toneladas,

o valor do frete de R$ 3 /t * km e a distância é de 150 Km.
Então, deve-se efetuar a multiplicação desses valores.
Unidade 2 41
6 * 3 * 150 = 2.700. Veja o cálculo de A para C e depois para D.

O melhor resultado será aquele que apresentar o menor custo. A
seguir são apresentados os cálculos relativos a todas as cidades,
com os valores encontrados para cada uma delas.
No exemplo deve-se escolher a cidade A, pois como pode ser

observado mediante os cálculos, essa foi a cidade com o menor
custo.
42
Método do centro de gravidade

Esse método leva em conta a proximidade dos fornecedores,
consumidores. Existe uma analogia entre esse método e o centro
de gravidade, para o modelo de cálculo do centro de gravidade de
certa massa, calculado em física.
São utilizadas apenas duas fórmulas para determinar onde deverá

ser instalada a empresa. São elas:
Em que:
Normalmente se usa um mapa ou diretamente um plano

cartesiano (uma grade), cujo reticulado tenha os mesmos valores
no eixo H e no eixo V, conforme representado na Figura 2.8.
Esses valores poderão ser graduados em metros ou quilômetros.
Os pontos marcados como C1, C2, C3, C4, C5 e C6 são os

consumidores. Já os pontos marcados como F1 e F2 são os
fornecedores.
Figura 2.8 - Representação das coordenadas (pontos) dos consumidores e fornecedores
Unidade 2 43
A localização da empresa será em LH e LV, ou seja, o ponto de

coordenadas LH em H, e LV em V.
Para melhor entendimento e aplicação das fórmulas, será

apresentado um exemplo com 6 consumidores e apenas dois
fornecedores. Na Figura 2.9 estão representadas todas as
coordenadas dos pontos do gráfico mostrados na Figura 2.8.
Figura 2.9 - Quadro contendo as coordenadas dos pontos
Com o objetivo de deixar bem claro como são obtidos os

números das coordenadas, veja na Figura simplificada 2.10 como
foram obtidas as coordenadas do C1.
Figura 2.10 - Representação das coordenadas do C1
44
Na sequência, será colocado outro quadro mostrado na Figura

2.11, que traz os valores dos fretes ( $ / t * Km), das quantidades
de cargas movimentadas e também das coordenadas exibidas na
Figura 2.9.
Figura 2.11 - Representação das coordenadas, quantidade e frete
Para se calcular os valores LH e LV, mostrados nas fórmulas

abaixo e que já foram apresentadas, deve-se:
1) Pegar o valor da coordenada H=2, a QTD=300 e o valor do

Frete=2 e multiplicar todos esses valores à 2 x 300 x 2 =1600.
Lançar o resultado como mostrado na Figura 2.12 , primeira
posição no quadro H.
2) P
egar o valor da coordenada V=5, a QTD=300 e o valor do
frete=2 e multiplicar todos esses valores à 5 x 300 x 2 = 3000.
Lançar na mesma linha anterior o resultado como mostrado na
Figura 2.12, segunda posição no quadro V.
3) O valor do somatório é obtido multiplicando-se a QTD pelo

frete.
Unidade 2 45
QTD=300 e Frete=2 colocando na última posição da primeira

linha. Ver Figura 2.12.
4) Finalmente, deve-se efetuar a soma das três colunas, colocando

os totais, conforme a Figura 2.12.
Figura 2.12 - Resultado dos cálculos
Para facilitar ainda mais a compreensão do assunto, a Figura 2.13

traz todos os cálculos realizados e que permitirão a aplicação das
fórmulas já vistas.
Figura 2.13 - Resultado completo dos cálculos
46
Assim, com a aplicação das fórmulas foram encontradas as

coordenadas do ponto de localização da empresa, como mostrado
na Figura 2.14.
Figura 2.14 - Local escolhido para a instalação da empresa
Método dos Fatores Qualitativos

A localização de uma empresa pelos fatores qualitativos é uma
técnica subjetiva, pois leva em conta a opinião de seus principais
gestores. Para essa técnica, são colocados alguns fatores, e os
gestores emitem suas opiniões sobre eles, com uma nota de 0 a
5, que pondera esses fatores, mediante pesos convenientemente
escolhidos.
A soma que apresentar maior número de pontos será a escolhida

para a implantação da fábrica. Na Figura 2.15, é apresentada uma
tabela que sintetiza esse método.
Unidade 2 47
Figura 2.15 - Local escolhido para a instalação da empresa foi a cidade B
Fonte: Adaptada de Petrônio e Laugeni (2006).
No exemplo F1, F2 e F3 são funcionários executivos que

opinarão sobre os fatores qualitativos. Das ponderações, foi feita
uma média de notas dos funcionários para cada uma das cidades
consideradas. Dentro dessa linha de pensamento, a cidade
vitoriosa foi a cidade “B”, maior nota. Outros fatores podem ser
levados em conta na coluna dos fatores qualitativos.
Seção 2 - O leiaute industrial

Uma vez escolhido o local da produção e a área disponível,
pode-se analisar o leiaute a ser desenvolvido para a fábrica. Para
tal, é necessário conhecer com exatidão o número de máquinas,
de equipamentos, quantidade de produção e de pessoas que
ocuparão o espaço.
Além desses aspectos, deverá ser levado em conta ainda o que

será feito no local. Por exemplo: indústria mecânica, eletrônica,
loja, oficina, entre outros.
Outro critério de grande importância é a movimentação

de materiais nesse espaço, e também se o processo será
automatizado, manual ou híbrido. Observe a Figura 2.16, que
representa uma lanchonete.
48
Os clientes poderão pedir, entre outras coisas, café e

salgadinhos. Para o atendimento, o garçom deverá se deslocar
entre a máquina de café e as estufas, conforme o pedido dos
clientes. Ou seja, o garçom deverá caminhar muito dentro da
lanchonete. Pode-se afirmar que de seu tempo disponível para
o trabalho, uma boa parte será consumido por caminhadas, a
qual representam uma atividade que não agrega valor ao seu
trabalho, além de cansá-lo de forma desnecessária. O garçom
está ganhando para caminhar, o que diretamente irá reduzir sua
eficiência funcional, aumentando desnecessariamente o cansaço
ao final da jornada de trabalho.
Baseado no exemplo desse garçom e transferindo o assunto
para uma indústria com uma área maior, a produtividade
será reduzida pelas caminhadas, caso o leiaute não seja bem
estudado. Se for considerada a existência de máquinas para a
movimentação de materiais, outros custos serão agregados pela
ineficiência do leiaute, por exemplo, combustível, rodízios, e
outras peças sujeitas ao desgaste pelo uso.
Figura: 2.16 - Representação de uma lanchonete
Uma vez que se conhece com detalhes o produto pode-se fazer

um leiaute adequado a produção deste produto.
Unidade 2 49
Seção 3 - O produto e seu projeto

O projeto de produtos, na atualidade, tem se apresentado
como de grande importância para as empresas. Essa situação
se deve ao fato de a concorrência ter se intensificado e também
pelo ambiente globalizado, onde ocorre a comercialização
desses produtos. Ou seja, o mercado é dinâmico e competitivo
(CORRÊA E CORRÊA, 2006).
Ainda segundo esses autores, os produtos de pequenas empresas

devem ter um desempenho comparável ao das empresas de classe
mundial. O comportamento dos consumidores tem se alterado na
medida em que recebem produtos com alto valor agregado, baixo
custo e alta qualidade. De outro lado, a obsolescência dos produtos
é muito rápida, devido às mudanças acentuadas na tecnologia.
Como discutido anteriormente, o projeto deve ser realizado por

todos os departamentos da empresa, de forma simultânea, isso
deve abreviar sua chegada ao mercado. Caso não exista essa
força no lançamento breve do produto, ele poderá chegar ao
mercado obsoleto.
Outro aspecto de grande importância é o nível da qualidade no

produto ou serviço apresentado pela empresa ao seu cliente final.
Muitas empresas, na atualidade, trabalham na qualidade com a
filosofia 6 Sigmas, em que podem ocorrer 3,4 defeitos por milhão
de oportunidades deles ocorrerem. Em outras palavras, é um
Seis Sigmas (six-sigma ou
σ-sigma) é um programa de
nível altíssimo de qualidade que tem implicações diretas na
melhoria de processo, baseado redução dos custos de fabricação e no pós-venda. Esse nível de
numa metodologia de solução de qualidade satisfaz e poderá fidelizar os clientes da empresa que
problemas de cinco fases: Definição, atuar dessa forma.
Medição, Análise, Melhoria e
Controle.
Portanto, é do projeto do produto e também do projeto do
processo produtivo que o produto poderá ser ou não competitivo
no mercado atual.
50
Seção 4 - O ciclo de vida do produto

Por ciclo de vida de um produto pode-se entender o tempo que
vai desde sua introdução no mercado até o momento em que
ocorre o declínio das vendas. Essas fases são em número de
quatro:
Introdução;
Crescimento das vendas;
Maturidade;
Declínio.
Na Figura 2.17 está representado o ciclo de vida de um produto

genérico.
Figura 2.17 - Ciclo de vida de um produto genérico
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006).
Na introdução, o produto passa por reavaliações, podendo sofrer

alterações pela engenharia, baseada no feedback dos clientes.
É também o período em que o produto começa a pagar os
investimentos realizados no desenvolvimento e, portanto, o lucro
é baixo. Na fase do crescimento das vendas ocorrerá um aumento
significativo no lucro obtido com as vendas, desde que o produto
tenha sido bem aceito pelo mercado.
Unidade 2 51
Na maturidade, pelo gráfico apresentado na Figura 2.16, pode-se

perceber que praticamente não ocorre mais crescimento, as vendas
se mantêm estáveis, com a consequente estabilização dos lucros.
No declínio, ainda pela Figura 2.17 nota-se uma queda nas

vendas e uma redução considerável na lucratividade. É o
momento de promover alterações no projeto do produto, ou
agregar a ele modificações que possam prolongar sua vida.
Seção 5 - O projeto de leiautes

Segundo Slack (2002), os leiautes por processo podem ter
suas possibilidades de combinação calculadas pelo número de
departamentos envolvidos, de forma fatorial. Por exemplo:
Uma área dividida em 2, 4 e 6 departamentos resultará nas

possibilidades de diversas combinações, como mostrado na
Figura 2.18.
Figura 2.18 - Algumas possibilidades de combinações de departamentos
Pode-se perceber que com apenas 6 departamentos, o número

de alternativas possíveis é razoavelmente grande. Então,
cabe uma pergunta: qual a melhor maneira de agrupá-los?
52
Obviamente, deverá existir, entre todas essas possibilidades,

algumas que apresentarão um melhor resultado. Atualmente,
existem softwares que fazem esse tipo de cálculo. Entretanto, é
interessante que se entenda como isso é feito. Considere agora o
leiaute mostrado na Figura 2.19.
Figura 2.19 - Área com 1600 metros quadrados, com os departamentos A, B, C, D, E, F
O fluxo de materiais entre esses departamentos é representado

pelo fluxograma de movimentações de cargas ao ano, mostrado
na Figura 2.20.
Para simular o custo desse leiaute, com essas movimentações de

carga, é necessário estabelecer as seguintes condições, de acordo
com (DAVIES et al 2002 ):
1. Engradado padrão tipo pallete.
2. Cada engradado corresponde a uma carga de

empilhadeira, ou seja ,a empilhadeira transporta 1
engradado por vez.
3. O custo do transporte será de $ 1 unidade monetária

para departamentos adjacentes e $ 2 unidades monetárias
toda vez que houver um departamento no caminho a ser
percorrido pela empilhadeira.
4. No tipo de leiaute que será apresentado, as cargas serão

consideradas fluindo em um único sentido.
Unidade 2 53
Figura 2.20 - Fluxo de cargas entre os departamentos
Para tornar clara a explicação, deve-se entender como

departamentos adjacentes A e B, A e E, A e F, B e C, B e D, B e
E, B e F, C e D, D e E, E e F. Os não adjacentes são: A e C, A e
D, C e F, D e F.
Figura 2.21 - Cálculo do custo do leiaute
54
Na Figura 2.21 aparecem os departamentos AC, AD, CF, DF , que

são os departamentos não adjacentes e que são multiplicados por
2. Para uma redução no custo das movimentações, deve-se colocar
os departamentos com maiores fluxos de cargas em departamentos
adjacentes. Para tal os departamentos com os maiores fluxos de carga
devem ser deslocados de modo a produzir o menor custo, ou seja,
mais próximos uns dos outros. Veja na Figura 2.21.
Mudando o leiaute:
Figura 2.22 - Novo leiaute com menor custo
A tabela correspondente a esse novo leiaute pode ser contemplada

na Figura 2.23. Observe que houve efetivamente uma redução de
custo no leiaute.
Figura 2.23 - Novo leiaute com menor custo
Unidade 2 55
A diferença no custo anual devida ao leiaute será de:

2.223 – 1826 = $ 397
Os cálculos efetuados nos leiautes utilizaram as movimentações

de carga e o fato dos departamentos serem ou não adjacentes e
com um único sentido.
O próximo leiaute a ser estudado apresenta cargas em duas direções

e também agora será trabalhado com as distâncias que serão
percorridas pelas cargas. Na Figura 2.24 é apresentado esse modelo.
Figura 2.24 - Leiaute que leva em conta a distância e cargas bidirecionais
Pela Figura 2.25 é possível observar que os centros dos quadrados

formam um novo quadrado que não está desenhado na figura
anterior. Imagine as diagonais desse quadrado, elas formam dois
triângulos retângulos. Veja essa representação na Figura 2.25.
Figura 2.25 - O surgimento dos triângulos retângulos dentro do leiaute
56
Por essa figura, pode-se ver que a distância A B é de 10 metros e

a distância B C é de 15 metros. Entretanto, a distância entre A C
é calculada pelo Teorema de Pitágoras, da seguinte forma:
Caso a distância desejada seja entre B e D, muda-se a expressão

para:
A seguir é apresentado o fluxo de cargas para esse leiaute,

também em um ano de operação. Veja na Figura 2.26.
Figura 2.26 - Fluxo de carga bidirecional
Para o cálculo procede-se da seguinte forma: entre A e B

existem 30 movimentações, 20 de A para B e 10 de B para
A. Essas movimentações devem ser somadas conforme pode
visto na Figura 2.26. A seguir, deve-se multiplicar o valor
encontrado dessa soma pela distância correspondente. Repetir
o procedimento descrito para: AC, AD, BC, BD e também
para CD. Dessa forma, é encontrado o custo total do leiaute
apresentado.
Unidade 2 57
Figura 2.27: Cálculo do custo do leiaute
Para que se possa encontrar um custo menor para o leiaute,

deve-se modificar a posição dos departamentos dentro da área
escolhida. Observe na Figura 2.28 a mudança proposta.
Figura 2.28 - Novo leiaute, observando-se a mudança dos departamentos
Novamente é feito o cálculo, pois as distâncias ficarão alteradas

pela nova disposição. Veja na Figura 2.29.
58
Figura 2.29 - Novo cálculo com redução no custo total
Outro aspecto de grande importância nos leiautes é a

conveniência ou não de ter departamentos adjacentes. Por
exemplo, não devem ser colocados próximos um departamento
que necessite de pouco barulho com outro que gere muito ruído.
Outro exemplo, uma área que não tolere poeira com outra
que gere poeira. Para que se possa fazer esse tipo de análise,
é utilizado o diagrama de relacionamento, como mostrado na
Figura 2.30.
Figura 2.30: Diagrama de relacionamento
Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni ( 2005)
Unidade 2 59
No exemplo apresentado é muito importante que os

departamentos A e B estejam próximos. Já os departamentos C e
D, é indesejável que estejam próximos. Os demais departamentos
se enquadram dentro da tabela apresentada.
Seção 6 - Projeto de processos

Atualmente, as empresas industriais costumam fornecer produtos
e serviços. Muitas vezes atuam apenas como comerciantes,
encomendam a fabricação de seus produtos a terceiros e revendem
esses produtos. Portanto, surgem alternativas, como produzir
com recursos próprios, produzir de forma manual, produção
envolvendo automação ou de forma híbrida, ou ainda terceirizar
parte ou totalmente a produção e ou serviços.
Em geral, a decisão de fabricar ou subcontratar depende de uma

série de fatores:
1. Capacidade instalada. A empresa possui capacitação,

equipamentos, mão de obra, suficientes?
2. Especialização (conhecimento). Caso a empresa não
tenha especialização adequada, a terceirização poderá ser
uma boa alternativa.
3. Foco em seu próprio negócio. Caso a empresa queira
focar naquilo que ela faz melhor, ela poderá terceirizar
parte de sua produção.
4. A qualidade. Empresas especializadas em geral
apresentam níveis de qualidade superiores em relação a
quem tem atuação em amplo espectro de atividades.
5. Quando a empresa recebe encomendas de forma
esporádica, de certo item, será possível encontrar
vantagens na terceirização.
6. Produzir itens de alta tecnologia. Por exemplo, um
fabricante de veículos produzir rádios, altofalantes, sai
completamente do foco de uma montadora de veículos.
60
Enfim, são várias as razões para se terceirizar partes da produção.

Essa análise, além do que já se discutiu, poderá ser feita sob o
aspecto financeiro. Para exemplificar, serão apresentadas duas
situações. A primeira é pelo ponto de equilíbrio e a segunda pela
comparação entre processos.
O ponto de equilíbrio que leva em conta os custos fixos e os

custos variáveis.
No caso de uma empresa que fabrique seus produtos, ela terá os

seguintes custos:
CT(f )= CF(f) + CV(f) x Q
Caso ela resolva subcontratar os custos em que ela poderá

incorrer, esses podem ser assim representados:
CT(s) = CV(s) x Q
Em que:
CT(f) à Custo total de fabricar

CF(f) à Custo fixo de fabricar
CV(f) à Custo variável de fabricar
Q à Quantidade
CT(s) à Custo total de subcontratar
CV(s) à Custo variável de subcontratar
Essa situação poderá ser apresentada de forma literal, para que se

tenha uma solução genérica da seguinte forma:
Unidade 2 61
Pelo desenvolvimento apresentado, algumas conclusões

importantes podem ser tiradas.
a) Existe um ponto de equilíbrio (P.Eq.), em que os custos

de fazer com recursos próprios ou de terceiros é o
mesmo.
b) Entre zero e o ponto de equilíbrio, a melhor solução é

subcontratar. Acima desse ponto, a melhor solução é
fabricar com recursos próprios.
c) De outra forma:
d) Se: P.Eq ≥ Q ≥ 0 à Melhor subcontratar
Para: Q > P.Eq melhor fazer com recursos próprio
Esse método permite que a empresa tome uma decisão com base
em números, verificando, assim, qual a quantidade em que será
vantajoso fabricar ela própria ao invés de terceirizar.
Outras razões para subcontratar poderão existir além daquelas

que foram apresentadas acima.
62
Para exemplificar será apresentado um exercício com números.
A empresa alfa produz tomadas de energia elétrica. Esta tomadas

são fabricadas a partir de máquinas injetoras de plástico (ABS) e
prensas excêntricas, que fazem os contatos de latão.
Devido as suas injetoras produzirem poucas peças por dia,

a empresa avalia a possibilidade de subcontratar as tomadas
completas de outra empresa, preocupando-se apenas com a
comercialização.
Os dados disponíveis para o estudo são os seguintes:

CF(f) = 100.000
CV(f) = 50
Quantidade (Q ) = 10.000 unid.
CV(s) = 70
Verificar qual a melhor situação para a empresa Alfa.

CT(f) = 100.000 + 50 x Q à 100.000 + 50 x 10.000 = 600.000
CT(s) = 70 x Q à 70 x 10.000 = 700.000
No equilíbrio:
100.000 + 50 Q = 70 x Q à 20Q = 100.000 à Q = 5.000
Graficamente:
Unidade 2 63
Como esperado, houve um ponto de equilíbrio, ou seja, com

5.000 unidades, os custos são iguais. Entretanto, entre zero e
5.000 unidades a melhor alternativa é a de subcontratar.
Porém, acima de 5.000 unidades é melhor fazer com os próprios

recursos. Ou seja,
5.000 ≥ QTD ≥ 0 à Subcontratar

QTD ≥ 5.000 à Fazer com recursos próprios
Os sistemas de produção envolvem decisões em: projeto de

produtos e serviços, seleção do processo mais adequado e o
planejamento da quantidade a ser produzida, o leiaute, os postos
de trabalho, o nível de qualidade desejada e também a análise e o
projeto da localização fabril.
Para que o cliente possa ficar satisfeito com o produto/ serviço

pelo qual ele está pagando, é importante que se tenha uma
visualização do caminho percorrido pelo produto/serviço que, em
geral, parte do mercado e sofre transformações para agregar valor
ao produto/ serviço, retornando ao mercado.
As etapas necessárias para as transformações podem ser vistas de

forma simples na Figura 2.31.
Figura 2.31 - “Circuito” das atividades de geração de um produto
64
Na Figura 2.31 foi apresentado o ciclo completo de uma

atividade de geração de um produto/serviço. Como se pode
deduzir, quanto mais tecnologia existir nesse “circuito”, mais
caro poderá custar ao cliente final. A forma de reduzir os custos,
no caso de um produto com alta tecnologia, é justamente a
quantidade produzida. Quanto menor for a quantidade de
produção, mais caro se torna o produto /serviço.
Para exemplificar, um médico altamente especializado em

determinado procedimento tornará o custo de seu serviço
elevado, pois, naturalmente, houve custos para esse profissional
atingir esse grau de especialização.
Em uma análise dos departamentos envolvidos na criação de um

produto, aparecem várias especializações dentro da engenharia.
Na Figura 2.32 podem ser vistas essas especializações.
Figura 2.32 - As várias engenharias atuando sobre um produto
A Engenharia de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) se

relaciona fortemente com o Marketing, no sentido de saber o
que o mercado deseja. P & D converte a ideia em algo possível
de ser transformado num produto. A Engenharia do Produto
se encarrega de definir o produto, testar, transformar a ideia do
P & D em um produto com especificação completa, até o tipo
de embalagem que será adotada. A Engenharia de Produção
fará a multiplicação desse produto. Para tal, definirá máquinas,
equipamentos, processos, leiautes, tempos de produção e a
capacidade de produção, bem como o local onde será a fábrica.
Unidade 2 65
Até alguns anos atrás a geração de um produto se dava de forma

sequencial, ou seja, em passos subsequentes. Veja na Figura 2.33
essa ideia.
Figura 2.33 - Geração sequencial de um produto
Cada setor ou área fazia sua parte e passava para a próxima. O

inconveniente desse modo de trabalhar era o excesso de tempo
que era gasto entre a geração da ideia e a obtenção do produto a
ser fabricado. Atualmente, o processo de geração de um produto
passa por um procedimento tal que todas as áreas envolvidas
atuam quase que simultaneamente nesse trabalho.
66
Veja na Figura 2.34 a representação desse modo de trabalhar. A

esse método se chamou de engenharia simultânea.
Figura 2.34 - Engenharia simultânea para a geração de um produto
Fonte: Adaptado de Petrônio e Laugeni.( 2006)
As diversas etapas da geração do produto são executadas com

uma pequena defasagem de tempo, sendo quase simultâneas.
Num contexto um pouco mais amplo, é possível se perceber a

empresa como um todo, participando na geração de um produto.
Veja na Figura 2.35 essa possibilidade.
Figura 2.35 - Geração de um produto com toda a empresa participando
Unidade 2 67
Na Figura 2.35 estão presentes no desenvolvimento do produto

a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), a Engenharia do Produto
e a Engenharia de Produção, o Marketing (MKT), o Cliente,
a Produção, os fornecedores e a Logística. Assim, cada área
pode, de forma prévia, antecipar-se e ver como o produto em
desenvolvimento precisará ser tratado.
Discutindo um pouco mais sobre a geração de novos produtos,

Slack (2002) mostra que existe a necessidade de criar um projeto
preliminar, com a intenção de criar uma primeira versão, cujo
objetivo é apresentar as especificações dos produtos serviços e
ainda definir os processos, no sentido de gerar o pacote (produto/
serviço/especificações).
Como primeira etapa, aparece a definição do escopo e como

ele será produzido, gerando, inclusive, se for produto, a lista de
materiais.
Nessa etapa, deverá ser feita uma análise comparativa da

concorrência, do preço desempenho e também a análise
financeira, no sentido de avaliar a viabilidade do projeto. Veja na
Figura 2.36 como pode ser efetuada essa análise.
Figura 2.36 - Avaliação de desempenho do produto dos Concorrentes
Fonte: Adaptado de Slack (2002).
68
Na Figura 2.36 aparecem listados os concorrentes e é feita uma

avaliação ponderada dos itens mais significativos do produto
que se deseja avaliar. Pode-se verificar que é atribuída uma nota
entre zero (0) e dez (10,0), para todos os concorrentes. Após essa
atribuição, a nota é multiplicada pelo peso e somada a cada item
considerado, obtendo-se o total ponderado. O preço é o de cada
concorrente, também listado nesta figura.
A próxima etapa é a de colocar graficamente o desempenho

ponderado do produto em função dos preços.
Figura 2.37 - Gráfico do desempenho ponderado em função dos preços
No gráfico apresentado na Figura 2.37 é possível observar um

retângulo azul, que representa o preço desejado para o produto,
levando em conta seu desempenho. No gráfico, o preço é
R$30,00 para um desempenho próximo ao máximo.
Unidade 2 69
Figura 2.38 - Análise financeira inicial mostrando a composição do preço de vendas
Na Figura 2.38 estão representados os custos de materiais de

produção e de montagem, bem como suas margens.
Na figura 2.39, a seguir, é apresentada a distribuição percentual

aproximada do preço de venda, calculada a partir dos dados da
Figura 2.35.
Figura 2.39 - Distribuição percentual
Essa análise financeira já permite se tomar uma decisão se o

produto poderá ser fabricado ou não, mas outros fatores devem
ser considerados.
70
A próxima etapa em termos de produção é fazer um estudo de

engenharia industrial, com vistas a determinação dos demais
pontos envolvidos na produção.
Stevenson (2001) apresenta aspectos importantes da busca da

satisfação do cliente, dizendo que tudo se inicia no projeto do
produto e do serviço, pois as decisões estabelecidas no projeto
irão afetar o êxito ou não da empresa. No caso de seleção
do processo de produção, da capacidade fabril instalada, a
flexibilidade, os custos e o lead time podem ser considerados
como chaves no projeto do processo. A seleção do processo traz
implicações no leiaute, ou seja, como máquinas e equipamentos
estão dispostos na área fabril. Finalmente, o dimensionamento da
capacidade e da localização irá influenciar nos custos logísticos.
Os sistemas de produção, também chamados de arranjo físico ou

leiaute, têm classicamente alguns tipos muito conhecidos. Veja
quais são eles:
arranjo por produto ou por linha;
arranjo por processo ou funcional;
arranjo celular; 
arranjo por posição fixa. (SLACK, 2002, p. 129)
O arranjo por produto ou leiaute por produto, ou ainda por

linha, é aquele em que ocorre o processamento repetitivo,
indicado para sistemas de produção contínua. Como exemplo,
podem ser citados a energia elétrica, a fabricação de veículos,
a fabricação de produtos eletrônicos. Nesse modelo de
arranjo, o fluxo é organizado pela conveniência do recurso em
transformação. Para tal, é necessário uma pré-definição da
sequência das atividades no processo de síntese. A seguir, está
representado esse modelo de arranjo físico.
Unidade 2 71
Figura 2.40 - Leiaute em linha
No arranjo por processo ou funcional, acontece o processamento

intermitente. Nesse tipo de arranjo físico, o material caminha
dentro do processo produtivo em lotes. Ele se aplica à fábrica de
móveis, à indústria metal mecânica, onde existem agrupamentos
de máquinas de um mesmo tipo, ou diversos produtos que
utilizem a mesma máquina, mudando ou não as suas ferramentas.
Na Figura 2.41 há uma representação para esse modelo.
Figura 2.41 - Arranjo físico por processo ou funcional
Na Figura 2.41 está representado o leiaute de uma fábrica que

utiliza diversas máquinas nas várias seções. O produto inicia o
percurso na tornearia, passando por fresas, depois por furadeiras,
prensas, seguindo para a montagem e de lá para o acabamento e,
finalmente, para a expedição. O percurso que o material seguiu
pode ser acompanhado pelas setas, na Figura 2.41.
72
Outro exemplo desse tipo de arranjo pode ser visto na Figura 2.42.
Figura 2.42 - Arranjo por processo ou funcional
Na Figura 2.42 pode ser visto com clareza como o material segue
um curso definido, indo de seção em seção.
O arranjo celular, misto ou, ainda, por produto e por processo

é caracterizado pela flexibilidade. Lotes de pequenos tamanhos,
reduzida movimentação dos materiais e baixos estoques estão
relacionados a ter máquinas e equipamentos necessários dentro
da própria célula. É em geral específico para uma família de
produtos, fabricando o produto inteiro dentro da célula. Na
Figura 2.43 pode ser visto esse modelo de arranjo.
Figura 2.43 - Leiaute celular
O arranjo físico do tipo posicional tem como característica

a movimentação de máquinas e equipamentos até o local da
montagem, enquanto que o produto em processo permanece
estacionado. Este tipo de leiaute é recomendado para grandes
construções, tais como navios, aviões, prédios, barragens, entre
Unidade 2 73
outros. Nesse caso, as máquinas, os materiais e os trabalhadores

se deslocam até o local, com todos os recursos para a execução da
atividade (PETRÔNIO e LAUGENI, 2005).
Os processos de transformação podem ser agrupados basicamente

em 5 tipos, veja nas Figuras 2.44 e 2.45.
Figura 2.44 - Tipos de processos transformadores
Figura 2.45 - Processos x produtos
Fonte: Adaptada de Slack (2002).
Na Figura 2.45 é demonstrada a variabilidade em função do

volume de produção. O gráfico demonstra que nos processos
em massa e contínuo o foco é o produto. Já nos processos por
lote, por tarefa e por projeto, o foco passa a ser no processo. Em
decorrência dessas colocações, fica claramente estabelecido a
canalização dos recursos, essa será feita para o produto ou para o
processo, dependendo de como será efetuada a transformação.
74
Na Figura 2.46 é apresentado outro gráfico, levando em conta

a variedade em função do volume, considerando-se os arranjos
posicional, por processo, celular e por produto. Traz também a
ideia de fluxo de produção contínua e intermitente.
Figura 2.46 - Fluxos contínuo e intermitente
Você já deve ter percebido que a escolha do tipo de arranjo físico

dependerá do produto e da quantidade de produção desejada.
Os processos em operações de serviço podem ser de três tipos.

Veja na Figura 2.47.
Figura 2.47 - Os três tipos de operações de serviço
Segundo Slack (2002), como exemplo de Serviços Profissionais,

podem ser citados os médicos, advogados, arquitetos, entre
outros. Ou seja, são atividades com alto contato com os clientes,
em geral a relação funcionários cliente é intensa, e o serviço é
adaptado ao cliente.
Unidade 2 75
Já as Lojas de Serviço são os bancos, os shoppings centers, as lojas

de aluguel de carros, os restaurantes, os hotéis, entre outros. Nesses
casos, os serviços podem ser customizados dentro de limites.
Os Serviços de Massa são representados por aeroportos, serviços

de telecomunicações, entre outros. Nesse setor, o serviço não
pode ser customizado.
Pelo que foi estudado, a escolha do arranjo físico ou leiaute

depende de uma série de fatores. Entretanto, eles podem ser
classificados como:
arranjo por produto ou por linha;
arranjo por processo ou funcional;
arranjo celular; 
arranjo por posição fixa (SLACK ,2002, p 129).
Já os processos transformadores são de dois tipos: com foco no

processo e no produto.
Já as operações de serviço se apresentam em três tipos:
Serviços profissionais
Serviços de loja
Serviços de massa.
Seção 7 - Documentação do produto
Nas empresas, em geral, todo item de estoque tem suas

características detalhadas na forma de um desenho mecânico,
com código de identificação e detalhes que permitem expressar
de forma inequívoca do que se trata. Esse cuidado tem a ver
com a necessidade interna e externa de reconhecer o material
e facilitar seu trânsito. Cada empresa tem seu método de
representar os materiais.
76
Na Figura 2.48 está representada uma peça por desenho

mecânico e o código de estoque desse item. O desenho mostrado
é um item semiacabado de uma tomada de sobrepor com duas
tomadas de energia elétrica. Entretanto, no desenho aparece
apenas a base dessa tomada. Para ilustrar a representação, é
mostrada em planta, ou seja, vista por cima.
Figura 2.48 - Representação de um item de estoque (semiacabado)
Na Figura 2.49 é mostrada a mesma peça da figura 2.47, com um

corte A A. Essa representação mostra como a peça é constituída
em seu interior.
Figura 2.49 - Representação de um item de estoque (semiacabado)
Unidade 2 77
Normalmente as empresas utilizam código de barras para

codificar seus produtos.
Figura 2.50 - Código de barras
Os três primeiros dígitos significam Brasil. Os próximos 6, 5 ou

4 dígitos identificam o fabricante. Na sequência, os próximos 5,
4 ou 3 dígitos identificam o produto. E, finalmente, o último é
o verificador. Esse valida ou não a leitura efetuada pela leitora
ótica. Veja como isso é possível na Figura 2.51.
Figura 2.51 - Código de barras de um produto
Para o código EAN UCC 13, são apresentados os números da

“máscara” que servirão de referência para o cálculo do algoritmo.
O dígito verificador é obtido da seguinte forma:
Multiplicar os números do produto por três (3), nas posições pares

da máscara e no final da linha à direita somam-se esses valores.
Os números do código do produto que correspondem às posições

ímpares da máscara são somados e apresentados também à
direita.
78
Somam-se, em seguida, os resultados dos pares e dos ímpares.

Finalmente, deve-se a essa parcela somar um número tal que o
resultado seja divisível por 10.
No exemplo apresentado, o número acrescentado foi o 1, pois 79

+1 = 80, que é divisível por 10. Logo, o dígito verificador é o 1.
Assim, a máquina efetua esse cálculo e verifica se número é 1. Se
o resultado for diferente de 1, a leitura é recusada ou não é aceita,
pois deve ter ocorrido erro no processo de leitora ótica.
Outra maneira de apresentar e explicitar o material é mediante o

uso de data sheet ou folha de dados. Veja na Figura 2.52.
Figura 2.52 - Exemplo de folha de dados
Unidade 2 79
Nessa folha de dados apresentada na Figura 2.52 estão todas as

principais características do produto.
Outra forma de apresentar um produto é a explosão. Essa

representação é muito útil, pois permite ver o produto como
um todo e como ele deve ser montado, pois todos os seus
componentes aparecem de forma tal que os erros de montagem
são eliminados. Veja na Figura 2.53 essa representação.
Figura 2.53 - Explosão de um produto
A representação pela explosão facilita a apresentação do diagrama

de montagem. Veja Figura 2.54.
80
Figura 2.54 - Apresentação do diagrama de montagem
A estrutura analítica do produto permite uma visualização tal

que estabelece os níveis de montagem de um produto. Veja na
Figura 2.55.
Figura 2.55 - Estrutura analítica do produto
Pela estrutura analítica do produto pode-se perceber a

importância de cada item que o compõe, facilitando a obtenção
da lista de materiais, veja na Figura 2.56.
Unidade 2 81
Figura 2.56 - Lista de materiais
A codificação de estoque utilizada é hipotética, nesse caso,

servindo apenas para explicar como os itens estão associados aos
produtos. De forma geral, cada empresa tem a sua codificação
baseada na EAN do Brasil (European Article Number).
Vamos a um segundo exemplo, agora de Corrêa e Gianese (1993).
Esses autores apresentam, de forma similar, uma estrutura

analítica do produto. Trata-se de uma mesa circular constituída
de dois subconjuntos. Um deles é o tampo e o outro é a estrutura
constituída de 4 pernas e 4 travessas para amarrar o conjunto.
São apresentados também os códigos dos subconjuntos.
Figura 2.57 - Explosão de uma mesa circular
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (2005).
82
Na Figura 2.58 são apresentados os dois subconjuntos que

constituem a mesa circular.
Figura 2.58 - Subconjuntos da mesa circular
Já na Figura 2.59 é apresentada a mesa circular como produto

acabado, com código de estoque 4400.
Figura 2.59 - Mesa circular como produto acabado.
Da mesma forma como foi feito anteriormente, será demonstrada

a estrutura analítica do produto. Cabe ressaltar que 4 pernas e 4
travessas formam o conjunto base. Um tampo forma o conjunto
tampo. Os conjuntos, tampo e base, formam a mesa.
Unidade 2 83
Figura 2.60 - Estrutura analítica do produto
A seguir, está ilustrada, na Figura 2.61, a lista dos materiais que

permitirá ao PPCP (Planejamento Programação e Controle da
Produção) realizar a programação de compra dos materiais.
Figura 2.61 - Lista de materiais
Na Figura 2.61 podem ser observados os componentes da base

da mesa no nível 1, bem como o tampo também em nível 1.
Pelo apresentado na figura, todas as subpartes são produzidas
internamente.
84
Seção 8 - As estratégias de manufatura

As estratégias de manufatura dizem como deverá ser
construída uma fábrica ou os seus processos, ou seja, se
os processos serão automatizados e em que nível, ou se os
processos terão uso intensivo de mão de obra. No caso dos
processos serem automatizados, cabe ainda uma reflexão de
análise de investimentos e os custos de imobilização do capital,
sua depreciação e também a velocidade da obsolescência das
máquinas.
Já no caso do uso intensivo de mão de obra, deve-se levar em

conta os custos que poderão existir com eventuais irregularidades
no volume de produção. Caso a produção se mantiver baixa,
poderá ser necessária a desmobilização de funcionários, podendo
gerar problemas de caráter social. Ou ao contrário, uma elevação
muito acentuada na produção, com a necessidade de capacitar
novos funcionários em curto espaço de tempo. Enfim, tanto
no caso da automação quanto no uso intensivo de mão de obra,
devem ser estudados com muita atenção.
O dimensionamento da fábrica também tem que ser bem

analisado, em função do volume de produção e dos recursos
empregados. Ou seja, a decisão sobre a capacidade fabril é uma
decisão muito importante.
Para exemplificar, recentemente houve uma epidemia de gripe

em nosso país, a gripe A. Foi veiculado pela imprensa que as
pessoas deveriam, com frequência, passar álcool e gel em suas
mãos, prevenindo, assim, um possível contágio. A resposta da
população em busca desse produto foi imediata. Os fabricantes
não tiveram condições, num curto prazo, de atender tamanha
demanda. A conclusão lógica foi a falta do produto no mercado.
Entretanto, nesse caso nenhuma empresa super dimensionou sua

fábrica, no sentido de atender ao mercado. Naturalmente, houve
elevação, mas não em exagero, pois o mercado voltaria ao normal
assim que houvesse atendimento ao excesso de consumo.
Unidade 2 85
Stevenson (2001, p. 44),

A maioria das tomadas de decisão que são bem-sucedidas
segue um processo que consiste nos seguintes passos:
1. Especificar os objetivos e critérios para tomar a decisão.
2. Desenvolver alternativas.
3. Analisar e comparar alternativas.
4. Selecionar a melhor alternativa
5. Implementar a alternativa escolhida.
6. Monitorar os resultados para assegurar que os
resultados desejados sejam alcançados.
Ainda segundo Stevenson (2001), a teoria da decisão representa

uma abordagem geral em busca de uma decisão. Os critérios,
em geral, são baseados em: custos, lucros, retorno sobre o
investimento, aumento na produtividade, no risco, na imagem da
empresa e, finalmente, no impacto sobre a demanda.
Já as alternativas para a decisão dependem da experiência e

criatividade do tomador da decisão e também como o problema
se apresenta ao gestor. Ou seja, a seleção da melhor alternativa irá
depender dos critérios e objetivos usados pelo tomador da decisão.
A implementação da alternativa escolhida poderá ser, por

exemplo, a compra de uma máquina, desenvolver um novo
produto ou ainda autorização para a execução de horas extras.
A monitoração corresponde ao final do processo, é a garantia de

se atingir o resultado desejado.
A análise das alternativas em geral é feita com base em métodos

matemáticos ou estatísticos.
Conforme a teoria da decisão, a identificação das condições

futuras, possíveis, é chamada de Estados da Natureza.
Os ambientes de decisão são classificados em três categorias básicas:
Ambiente de certeza;
Ambiente de risco;
Ambiente de incerteza.
86
O ambiente de certeza é aquele em que custos, capacidade e

demanda são conhecidos. Veja o exemplo a seguir:
A venda de produtos com lucro de R$1 unidade monetária por

unidade vendida.
1000 unidades x R$1 = $1000, o lucro total será de R$1000.
No ambiente de risco, certos parâmetros apresentam resultados

probabilísticos. Veja o exemplo a seguir:
Para o mesmo lucro unitário, porém, com chances de venda de

50%, de 500 unidades. Qual o lucro total obtido? Ou seja, existe
a chance da venda, mas não há garantia de que ela ocorra. Os
resultados neste tipo de ambiente resultarão sempre em valores
probabilísticos.
No ambiente de incerteza, existe a possibilidade de

ocorrerem múltiplos eventos. Para exemplificar:
Considerando ainda o mesmo lucro, entretanto, com potencial de

venda desconhecido, obviamente é impossível fazer uma previsão
de lucro e valor de venda ou ainda de eventos futuros possíveis.
Na Figura 2.62 é apresentada uma tabela de retornos ou payoff

table, que demonstra os possíveis retornos para cada alternativa
que for considerada.
Figura 2.62 - Tabela de retornos
Fonte: Adaptado de Stevenson (2001).
Unidade 2 87
Considerando-se uma fábrica de pequeno porte, as demandas

baixa moderada e alta apresentarão o mesmo retorno.
Sendo a fábrica de porte médio com demanda baixa, o retorno

será de 7milhões, ao passo que com demandas moderada e alta o
retorno atingirá 12 milhões.
No caso da opção ter sido escolhida a fábrica grande ela só

trará retorno interessante, de 16 milhões, para alta demanda. Na
demanda baixa o resultado poderá ser negativo (-4) milhões e na
demanda moderada um retorno de apenas 2 milhões.
Com base na tabela apresentada, considerando o ambiente de

certeza, poderiam ser encontradas as melhores alternativas. Veja
na Figura 2.63.
Figura 2.63 - Seleção da melhor alternativa em ambiente de certeza
A escolha sendo determinada a partir da demanda, indicaria

que para uma demanda baixa, o ideal seria construir uma fábrica
pequena, com retorno de 10 milhões.
Para a demanda moderada, a fábrica mais indicada é a média, em

que o retorno possível é de 12 milhões. Finalmente, considerando
a demanda alta, o melhor retorno seria com a fábrica grande
produzindo 16 milhões de retorno.
88
Stevenson (2001) ensina que em ambiente de incerteza

os critérios de decisão possíveis são: Maximin, Maximax,
Arrependimento Minimax e Laplace.
No método Maximin, deve-se determinar o pior retorno

possível, para cada alternativa de demanda, escolhendo o melhor
entre os piores (abordagem pessimista). Veja na Figura 2.64 a
tabela de retornos mostrando essa situação.
Figura 2.63 - Tabela de retornos pelo Método Maximin
Os piores retornos ocorrem na coluna de baixa demanda. Como

será escolhido o melhor entre os piores retornos, a alternativa
escolhida é a da demanda baixa, com fábrica pequena, que
garante um retorno de 10 milhões.
No método Maximax, deve-se determinar o melhor retorno

possível para cada alternativa (abordagem otimista). Veja na
Figura 2.65 esse método.
Figura 2.65 - Método Maximax
Unidade 2 89
Analisando novamente pelas colunas, percebe-se que os maiores

retornos correspondem à demanda alta, e o melhor entre eles é o
da fábrica grande, com 16 milhões de retorno.
O Arrependimento Minimax consiste em determinar o pior

arrependimento possível para cada alternativa, escolhendo-se o
menor entre os piores.
Para demonstrar esse método, será construída uma tabela

com a Demanda Futura Possível, e em conjunto outra com os
Arrependimentos Minimax, veja na Figura 2.66.
continua...
Figura 2.66 - Arrependimentos Minimax
Fonte: Adaptado de Stevenson (2001)
Na coluna Baixa, em Demanda Futura Possível, deve-se escolher

o melhor resultado, que é 10, subtrair o valor de 10 -10 = 0,
na mesma posição, e lançar a diferença na coluna Baixos, em
Arrependimentos Minimax, na posição fábrica pequena.
Depois pegar o mesmo valor que é 10 e subtrair 7, lançar essa
diferença (3) na coluna Baixos, em Arrependimentos Minimax,
na posição fábrica média. Para finalizar essa coluna, tomar
novamente 10 e subtrair -4, ou seja, 10 – (-4) e lançar esse valor
(14), na coluna Baixos, em Arrependimentos Minimax, na posição
fábrica grande.
Continuando na segunda coluna (Demanda Futura Possível),
demanda moderada, agora o maior valor é 12. Como visto,
devem-se efetuar as subtrações obtendo-se resultados que
devem preencher a segunda coluna de Arrependimentos
Minimax. Os resultados são os seguintes: 12-10 = 2, a ser lançado
em fábrica pequena Arrependimentos Minimax moderados.
Depois 12 – 12 = 0, que deverá ser lançado em Arrependimentos
Minimax moderados, fábrica média. Para a última posição nesta
coluna, temos 12 - 2 = 10. Proceder da mesma forma para a
última coluna dos Arrependimentos Minimax.
continua...
90
A seguir escolhe-se o maior valor das linhas do Arrependimento

Minimax e lançam-se esses valores na coluna do pior resultado
possível. Finalmente, a escolha é o pior valor dessa coluna,
em nosso caso, é 4. Nessas condições, a opção escolhida foi a
fábrica média.
O método Laplace pode ser visto mediante a Figura 2.67.
Figura 2.67 - Método Laplace
No método Laplace determina-se o melhor retorno médio

possível para cada alternativa. Para tal, somam-se as linhas
correspondentes aos diferentes tipos de fábrica, dividindo-se estes
valores por 3, que corresponde às possíveis condições futuras ou
ainda ao número de estados da natureza.
Calculando as três linhas.
1a linha) à(10 + 10 + 10) / 3 = 10
2a linha) à(7 + 12 + 12) / 3 = 10,33
3a linha) à (-4 +2 + 14 ) / 3 = 4,67
No caso presente, a melhor resposta é 10,33, que apresenta o

maior retorno médio possível. Ou seja, a escolha recai sobre a
fábrica média.
Unidade 2 91
Para concluir este estudo, deve-se falar na tomada de decisão sob

Ambiente de Risco.
Nesse método, é utilizado o Critério do Valor Médio Esperado

(VME). Assim, calcula-se o retorno esperado para cada
alternativa, selecionando-se a de maior retorno esperado. Veja na
Figura 2.68 como pode ser trabalhado o VME.
Figura 2.68 - Tomada de decisão em ambiente de risco
Fonte: Adaptado de Stevenson (2001)
Atribui-se pesos (probabilidade de ocorrência), para cada uma

das demandas, por exemplo:
Baixa = 0,3
Moderada = 0,5
Alta = 0,2
Fábrica pequena = 0,3 x 10 + 0,5 x 10 + 0,2 x 10 = 10
Fábrica média = 0,3 x 7 + 0,5 x 12 + 0,2 x 12 = 10,5
Fábrica grande = 0,3 x (-4) + 0,5 x 2 + 0,2 x 16 = 3
Assim o maior Valor Médio Esperado é 10,5 milhões, que

corresponde à fábrica média.
Arvore de decisão
A árvore de decisão é uma representação visual de diferentes
alternativas que podem ser analisadas para se escolher uma delas
e, consequentemente, tomar uma decisão. Veja na Figura 2.69.
92
Figura 2.69 - Árvore de decisão
Para exemplificar, considere o seguinte caso:
A empresa ”Árvore Ltda” desenvolveu um novo produto e

pretende lançá-lo no mercado. O departamento comercial
estima uma probabilidade de demanda de 80%. Outros setores
mais conservadores desta empresa acreditam que a demanda
deva ficar em torno de 20%. Caso a demanda efetivamente
atingir 80%, será necessária a contratação de mão de obra
adicional. Ou seja, podem ser consideradas 3 alternativas,
conforme Figura 2.70. Os valores apresentados nesta figura se
referem ao Valor Presente Líquido (VPL).
Figura 2.70 - Alternativas em análise
Unidade 2 93
Figura 2.71 - Árvore de tomada de decisão
Conforme árvore de decisão, a melhor alternativa é a de manter a

capacidade atual (MCA). Pois foi o menor VPL.
Árvore de decisão considerando o software Treeplan, que

desenha e calcula as árvores de decisão, como será demonstrado a
seguir. Esse software pode ser obtido no endereço: http:// www.
Treeplan.com
Para a apresentação desta opção de desenho e cálculo da árvore

de decisão, será utilizado um exemplo baseado em Moore e
Weatherford (2005). Veja na Figura 2.71.
Para a obtenção dessa figura, deve-se rodar o CD com o
programa selecionar a pasta html / Treeplan / TREEPLAN.XLA
e dar dois cliques, depois abre uma planilha no Excel, coloque
o cursor na célula A10, abra o Menu Ferramentas, clique em
Decision Tree Agree e selecione a caixa de diálogo que surge
new tree. Esse procedimento colocará na tela do Excel a figura
mostrada a seguir.
continua...
94
Figura 2.72 - Árvore de decisão inserida pelo software Treeplan
O software permite que se construa a árvore conforme desejado.

Para tal, considere o quadro apresentado na Figura 2.73, em que
as alternativas significam: (Agressiva), (Básica), (Cautelosa).
Figura 2.73 - Determinação dos valores correspondentes às alternativas, A, B e C
Fonte: Adaptado de Moore e Weatherford (2005).
A fórmula que produz o retorno esperado de 9,1 é a seguinte: =

SUMPRODUCT (M46:N46;$M$44:$N$44), que depois foi aplicada
na obtenção dos demais valores, 12,85 e 10,5.
Continuando com a alteração da Figura 2.71, visando a
representar a árvore desejada. Deve-se agora ampliar para três
ramos, pois são três as alternativas. Para essa mudança deve-se
colocar o cursor na célula B17, acionando as teclas control t, assim,
surgirá uma caixa de diálogo selecionar “Add Branch” e dar ok.
Veja na Figura 2.74 a mudança introduzida com essa alteração.
continua...
Unidade 2 95
Figura 2.74 - Introdução de um terceiro ramo na árvore em estudo
A introdução dos demais parâmetros na planilha permite

que se obtenha uma árvore conforme a Figura 2.77.
Figura 2.77 - Árvore de decisão completa
Fonte: Obtida pelo autor mediante uso do software Treeplan.
continua...
96
Observe que o software, para encontrar o resultado de 9,1 e os

demais resultados, efetua os seguintes cálculos:
Valor esperado = (30 * 0,45) + (-8) * (0,55) = 9,1
Valor esperado = (20 * 0,45) + (7 * 0,55) = 12,85
Valor esperado = (5 * 0,45 ) + (15 * 0,55) = 10,5
Na Midiateca você encontrará a planilha representada na Figura
2.74 com as fórmulas, podendo interagir com ela e entender
como funciona.
Por exemplo, mude a célula H10 para 0,65 e H15 para 0,35. Repita
esse procedimento para as células H20 e H25, H30 e H35, com os
respectivos valores 0,65 e 0,35, dados acima.
Tomada de decisão por análise de sensibilidade

Outra possibilidade de tomada de decisão com algumas restrições
é mediante a análise de sensibilidade. Pode ser empregada para
se verificar dois estados da natureza e algumas alternativas, em
que cada alternativa produzirá uma reta. Para sua utilização
é necessário a realização de um gráfico e também o trabalho
algébrico. O gráfico apresenta a indicação visual da faixa de
probabilidades. Já o cálculo é necessário para determinar
os pontos exatos dos limites das faixas, ou seja, os pontos de
interseção. Basicamente se trabalha com a equação da reta.
Y = a + b* x
Em que:
a à é o valor no eixo y para x = 0
b à é a inclinação da reta
x à é o valor no eixo (P2)
Unidade 2 97
Stevenson (2001) indica que a inclinação da reta é definida como

a variação de y para uma unidade de variação de x. Nesse tipo
de problema, a distância entre os dois eixos verticais é 1. Ou
seja, varia em intervalos regulares entre zero e um. Em outras
palavras, a inclinação de cada reta é dada pela diferença de seu
valor no eixo Y da direita, menos o valor no eixo Y da esquerda.
Para melhor entendimento, considere os valores apresentados na

Figura 2.76.
Figura 2.76 - Alternativas, estados da natureza e retorno previsto
Fonte: Adaptada de Stevenson (2001).
Deve-se determinar a faixa de probabilidades para o eixo do X,

P(2), indicando qual a melhor alternativa sob a abordagem do
valor esperado.
Inicialmente, constrói-se uma tabela como a mostrada na Figura

2.77.
Figura 2.77 - Apresentação do cálculo das probabilidades
Baseado na figura acima, foi possível a construção dos valores

que irão gerar o gráfico correspondente. Veja na Figura 2.77 os
valores calculados.
98
Figura 2.78 - Valores geradores do gráfico
Fonte: Elaborado pelo autor ( 2012)
A escala no eixo x do gráfico foi graduada entre zero e um, em

intervalos de 0,1 ou um décimo.
Na Figura 2.79 é apresentado o gráfico representando a resolução

das probabilidades.
Figura 2.79 - Gráfico com as melhores alternativas considerando suas probabilidades
Pelo gráfico apresentado na Figura 2.79 fica fácil observar que

entre zero e 0,4 a melhor alternativa é a B; já entre 0,4 e 0,667, a
melhor alternativa é a C. Entre 0,667 e 1 a melhor alternativa é A.
Assim, todas as alternativas são ótimas, entretanto, cada uma

dentro de sua probabilidade.
Unidade 2 99
Síntese
Nesta unidade, foram estudadas a produtividade, produtividade

em sistemas de produção e as medidas da produtividade. Você
teve a oportunidade de entender como são feitos os projetos de
produtos e os leiautes para a produção. Foi oportunizado também
o entendimento de diferentes gráficos e a localização de empresas
pelos métodos do ponto de equilíbrio, dos momentos, do centro
de gravidade e dos fatores qualitativos.
Em termos de leiautes, foram apresentados modelos adequados

a diferentes sistemas de produção. Mediante o diagrama de
relacionamento, foi possível perceber que não basta o cálculo
puro e simples das movimentações de cargas e das distâncias
envolvidas para a determinação de leiautes. Deve ser levado em
conta também a conveniência, ou não, da proximidade entre os
departamentos.
A geração de um produto, como foi visto, deve ser feita de forma

a reduzir o tempo entre o projeto e a colocação do produto no
mercado. Foram discutidos, também, os diferentes arranjos
físicos e suas potencialidades, bem como as aplicações que
resultam dessas escolhas. Na documentação do produto, foram
trabalhadas as diferentes maneiras de se documentar um produto
e sua montagem e analisada a tomada de decisão em ambientes
de certeza, incerteza e risco, e a tomada de decisão mediante uso
da árvore de decisão e análise de sensibilidade.
100
1 ) Nas considerações sobre o projeto de produto e serviço foi estudado se

existe viabilidade na produção de certo produto/serviço. Para avaliar
sua compreensão no assunto, considere o quadro abaixo e calcule o
valor total ponderado.
2) Descreva nas linhas a seguir as principais características dos arranjos ou

leiautes:
Por Produto:
Por Processo:
Unidade 2 101
Celular:
Posição Fixa:
Misto:
3) No mês de maio, a empresa “Só Produtos Ltda” fabricou calças jeans

durante 20 dias, com 500 homem * hora. A produtividade obtida foi de
40 unidades/ homem*hora.
a) Determinar a produção desta empresa.
No mês de junho conseguiu produzir 15.000 calças jeans durante 18
dias, com 350 homem * hora.
b) Determinar a produtividade no mês de junho.
c) Finalmente, qual a variação de produtividade entre maio e junho?
102
4) Na figura abaixo, encontre a cidade com o menor custo, pelo método

dos momentos, considerando que o valor do frete é o mesmo para
qualquer cidade e que custa
R$5,00. As distâncias e cargas estão apresentadas no desenho. Informe
também quais as características desse modelo.
5) A empresa “Ponto Ótimo” S/A necessita, por questões estratégicas,

localizar a sua nova fábrica, em uma cidade que fique mais próxima de
seus fornecedores e clientes. A engenharia fez um mapeamento em
campo e trouxe as informações que seguem. Pede-se para encontrar a
localização desejada.
Unidade 2 103
6) Localizar pelo método do ponto de equilíbrio qual a melhor localização

para a empresa “ Nova Vida Ltda”. Estão disponíveis as seguintes
informações:
7) Com base nas informações disponibilizadas a seguir, calcule o custo do

leiaute.
104
8) Na oficina mecânica “Martelinho de diamante Ltda” está havendo a

modificação do leiaute. Chegou-se ao leiaute apresentado abaixo.
Pede-se a você para auxiliar na montagem de um diagrama de
relacionamento, da forma mais conveniente possível, associando
aos departamentos A, B, C, D, E e F ao diagrama de relacionamento.
O significado das letras para preenchimento do diagrama é também
fornecido.
Unidade 2 105
Saiba mais
BASSO J. L. Engenharia e Análise do Valor. São Paulo.

IMAM 1991.
MOREIRA D. A. Administração da Produção e Operações.

Cengage Learning. São Paulo 2008.
RITZMAN L. P. Administração da Produção e Operações.

Prentice Hall. São Paulo. 2005.
106
3
unidade 3
Estudo de tempos e métodos
Desenvolver métodos e técnicas de medir um trabalho
Estudar e aplicar técnicas de cronoanálise
Estruturar e aplicar formas de executar o trabalho em

produção
Estudar a aplicação de tempos sintéticos
Seções de estudo
Seção 1 Técnicas de medir e executar um trabalho
Seção 2 Cronoanálise, amostragem do trabalho e tempos

sintéticos

A produção tende a ter como resultados produtos ou peças
similares, dentro de tolerâncias em relação à medida nominal
desejada. Além desse aspecto, o produto deverá ter sua
fabricação executada no menor tempo possível e com a qualidade
estabelecida. Para tal, podem-se usar processos manuais
automáticos ou híbridos. Os custos hora máquina e quantidade
de mão de obra devem ser convenientemente usados, no sentido
de otimizar os custos de produção. Dentro desse contexto, Barnes
(1977) define o estudo de movimento e de tempos.
O estudo de movimentos e de tempos é o estudo sistemático

dos sistemas de trabalho, com os seguintes objetivos: (1)
desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente
aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e
método; (3) determinar o tempo gasto por uma pessoa
qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo
normal, para executar uma tarefa ou operação específica; (4)
orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.
Ainda segundo Barnes (1977), o estudo de tempos e de

movimentos é composto de duas partes principais:
Estudo de movimentos ou projeto de métodos
Estudo de tempos ou medida do trabalho

Dentro desse modo de pensar, pode-se desenvolver um método
genérico que sempre aponte para uma boa solução. Veja na Figura 3.1
108
Projeto e Organizacao do Trabalho
Figura 3.1: Análise de um problema
Conforme destacado, um método genérico segue os seguintes passos:
a) Definir com clareza o problema, encontrar quais as

metas e os objetivos desejados como solução.
b) Analisar o problema levando em conta se existe algum

método em uso e as possíveis implicações com sua
alteração. Na verdade, é um momento em que os dados
que afetam a situação devem ser obtidos. Levar em conta
também os aspectos dimensionais, se for este o caso, ou
ainda restrições se houver.
c) Pesquisar, por exemplo, pela eliminação as falhas e os

ganhos gerados por economia de tempos e ou movimentos.
d) Avaliar as alternativas obtidas mediante a seleção

pela maior qualidade, pelo menor custo ou ainda pela
maior produtividade.
e) Recomendar a aplicação significa fazer a apresentação

da solução encontrada na forma de relatórios escritos,
apresentações em slides ou outras formas de comunicação.
Unidade 3 109
A seguir, deve-se padronizar a alteração, fazendo registro do

método encontrado. Neste momento, é recomendado que se
faça a descrição completa da operação ou partes dessa operação,
na forma de um manual. Esta folha de dados deverá conter, de
forma muito clara:
O conjunto de movimentos do operador, tempos

envolvidos, sequência;
As dimensões, formas, tipo de material, qualidade

desejada;
Gabaritos, dispositivos, ajustes de máquina ou

equipamento;
Condições de trabalho do colaborador.

Outra forma de se efetuar uma análise do método de trabalho
pode ser observada mediante a Figura 3.2.
Figura 3.2: Análise do método de trabalho
Pela Figura 3.2, a análise do método considera duas

possíveis situações:
a) Existe a função;
b) Função nova.
110
Em ambos os casos, a observação minuciosa é fundamental

para a aplicação desse método. Deve-se, inicialmente,
identificar a operação a ser estudada, de forma a não haver
dúvidas. Incluir nessa identificação máquinas, equipamentos,
materiais e local de trabalho.
No caso de funções existentes, conversar com o operador e sua

chefia, entendendo completamente porque ela é executada dessa
forma. Se houver um manual de processos, verificar se o que está
escrito coincide com a realidade praticada.
Para novas funções deve-se descrever e estabelecer sua

metodologia, mediante fluxograma detalhado do processo,
elaborar gráficos, tabelas, manual de processo, enfim,
documentar completamente a nova função.
Ainda dentro da análise de método, na observação de como o

trabalho é executado, deve-se partir do geral para o particular, ou
seja, para os detalhes. O ambiente de trabalho, a movimentação
de materiais, pessoas, sentido do fluxo dos materiais devem
também ser muito bem examinados.
Destaca-se especial atenção nos casos de excesso de mão de obra,

operações realizadas com frequência elevada, riscos a que os
colaboradores são expostos, bem como se as tarefas são cansativas
ou se aparecem “gargalos” de produção. Na documentação dos
processos, é necessário que os manuais retratem com fidelidade a
prática corrente e não como deveriam ou poderiam ser.
Uma boa reflexão sobre a função em estudo poderia ser obtida com
o uso da Tabela 5 W e 2 Hs, como demonstrado na Figura 3.3
Com essa tabela, será possível o enquadramento completo

das partes envolvidas com a função em estudo, obviamente
documentando a função, como já foi discutido.
111
Figura 3.3: Apresentação da tabela 5W e 2 Hs
O preenchimento desta tabela restringe bastante a possibilidade

de divagações sobre a função em estudo, ou seja, as respostas
devem ser bem objetivas.
Seção 1 - Técnicas de medir e executar um trabalho

A medição do trabalho é realizada por cronômetros, como
mostrado na Figura 3.4
Figura 3.4: Cronômetro centesimal e normal
Fonte: SOLOSTOCKS. (2012).
112
Observe os dois tipos de cronômetros, embora os tempos

marcados sejam os mesmos e suas representações são diferentes.
Por exemplo, enquanto que 1 minuto no cronômetro da direita
corresponde a 60 segundos, no centesimal 1 minuto corresponde
a 100 centésimos.
A conversão de hora minuto segundo, para hora centesimal é

feita conforme mostrado na Figura 3.5. Para a conversão fica
mantida a hora que deverá ser somada a 18/60 mais 40/3600. Ou
seja: 16 + 0,3 + 0,01111 = 16, 31111 centesimal
Figura 3.5: Conversão de hora minuto e segundo para hora centesimal
Já a conversão de hora centesimal para hora minuto pode ser vista

mediante a Figura 3.6. É mantida a hora e multiplica-se 0,311
por 60, cujo resultado é igual a 18,666666, extrai-se os 18 para
compor os minutos e o resto 0,666666 deve ser multiplicado por
60, reproduzindo os 40 segundos
113
Figura 3.6: Conversão da hora centesimal em hora minuto e segundo
Como as unidades são grandes, para completo esclarecimento,

será feita a conversão de minutos segundo, clássicos para minuto
centesimal. Veja na Figura 3.7
Figura 3.7: Conversão de minuto segundo, para minuto centesimal
O processo é similar ao apresentado anteriormente.
114
Antes de estudar os tempos propriamente ditos, serão

estudados os fluxogramas. Para início, trabalharemos com
apenas três símbolos, para que fique claro como um processo
pode ser representado. Para tal, veja na Figura 3.8, um
fluxograma genérico.
Figura 3.8: Fluxograma genérico
115
O fluxograma é um instrumento muito útil para o controle de

processos. Observe alguns pontos de relevância no uso desse
recurso. Por exemplo, se alguma decisão provoca o retorno para
cima, no sentido do fluxograma, deverá haver uma atividade com
o objetivo de sair o loop infinito.
Para melhor entendimento, considere o texto a seguir e o

fluxograma resultante na Figura 3.9.
a) Pegar a chave do carro.

b) Caminhar até o carro
c) Verificar se a porta do carro está aberta.
d) Entrar no carro.
e) Ligar o carro.
f) O carro pegou?
Figura 3.9: Fluxograma para ligar o carro
116
Caso a porta esteja aberta, a atividade de abrir a porta não precisa

ser executada, pulando, portanto, essa atividade. Mas no caso de
ligar o carro e ele não pegar, deve-se fazer nova tentativa.
Caso não exista uma atividade no ramo ascendente do

fluxograma, entramos num loop infinito, o que provavelmente
levará à descarga da bateria. Outro aspecto digno de nota é que
caso o carro pegue, o fluxograma deverá ser finalizado, pois não
foi dito que o carro sairia do lugar.
Para efeito de nosso estudo, vamos ampliar um pouco a

simbologia usada para representar os processos. Essa simbologia
foi padronizada pela American Society of Mechanical Engineers
(ASME, 1880), veja os símbolos que serão usados mediante
Figura 3.10
Figura 3.10: Simbologia adotada para representação dos fluxogramas de processo
Fonte: BARNES (1977).
Um exemplo dessa representação para o fluxograma apresentado

sobre ligar o carro é o que segue, na Figura 3.11.
Como pode ser observado, o gráfico do fluxo do processo da

ASME não prevê a existência de decisões. Já na simbologia da
American National Standard Institute (ANSI, 1918), existem
outros símbolos e, em especial, o de maior interesse, que é
permitir o uso de um símbolo com o significado de uma decisão.
117
Logo, ambos poderão ser usados dependendo da conveniência, ou

quantidades de informação que se deseja registrar.
Figura 3.11: Gráfico do fluxo do processo de ligar o carro
Maiores detalhes são apresentados na Figura 3.12, que

apresenta o significado dos símbolos da ASME, com
algumas exemplos de operações, transportes, inspeção,
espera e armazenamento.
118
Figura 3.12: Exemplos de símbolos e operações
Fonte: BARNES (1986 p. 48).
Já foi estudada a forma de medir os tempos e sua conveniente

representação gráfica. A próxima etapa agora é ter um conjunto
para estudo. Na Figura 3.13 estão representados um parafuso,
uma porca e uma arruela.
Para tal, suponha que o parafuso espanou e que deverá ser

construído um novo em aço inox, pois seu uso está sujeito à
oxidação. Na amostra é possível perceber como a superfície foi
bastante prejudicada pela ação do tempo e da utilização. Como
esse é um parafuso especial, será desenvolvido o processo para
sua usinagem. Assim, sempre que o cliente voltar precisando
deste parafuso, será fácil sua produção.
119
Para sua fabricação, deve-se levar em conta as dimensões. Como

a cabeça do parafuso é quadrada e a porca também, se o material
for adquirido na forma de um perfil quadrado nas dimensões da
cabeça do parafuso e da porca, o trabalho em sua produção será
simplificado, conforme Figura 3.13.
Figura 3.13: Tarugo quadrado de aço inox
Veja na Figura 3.14 o parafuso completo e sua dimensão no

sentido longitudinal, que é de 158,8 milímetros, com uma
tolerância de ± 0,1. Observe que o parafuso, a porca e também a
arruela estão desgastados pelo uso.
Figura 3.14: Parafuso, porca e arruela defeituosos
Fonte: Foto elaboração do autor (2012).
120
Na Figura 3.15 apresentada a seguir, pode ser vista a porca com

suas dimensões. Também a exemplo do parafuso, estão previstas
uma tolerância de ± 0,1 de milímetro, em relação à dimensão
externa, que pode ser vista mediante a figura abaixo.
Figura 3.15: Porca
Na Figura 3.16 se encontram desenhados o parafuso e o conjunto

parafuso, porca e arruela.
Figura 3.16: Material em aço inox, perfil quadrado
121
Observe que como a dimensão da porca é de 19,0, é possível fazer

um furo no tarugo quadrado e cortar em “fatias”, para a obtenção
da porca, faltando apenas fazer a rosca.
Para a execução do conjunto na tornearia, é necessário que

seja feita uma representação conveniente das peças a serem
produzidas. É, portanto, necessário que se faça o desenho
mecânico das peças com todas as suas dimensões e tolerâncias.
Na Figura 3.17 é possível observar a planta elevação e o perfil, de

forma detalhada, bem como suas dimensões.
Figura 3.17: Desenho mecânico das partes que compõem o parafuso
122
Para a fabricação da arruela, deve-se comprar um perfil redondo de

aço inox, com a sua dimensão externa, ou seja de 31,9 milímetros
e também com tolerância de ± 0,1 de milímetro, efetuando uma
furação de 12,9 milímetros, no centro e em sentido longitudinal.
Na Figura 3.18 é apresentado o tarugo de aço inox, com a

dimensão adequada à produção da arruela.
Figura 3.18: Material em aço inox perfil redondo e material com o furo e com arruela
cortada
A arruela poderá ser produzida pela técnica de cisalhamento com

estampo adequado ou por corte, mediante uso de ferramenta
acoplada ao torno mecânico ou ainda por outra técnica. Veja na
Figura 3.19 a opção pelo cisalhamento.
Figura 3.19: Corte da arruela
123
Essa outra forma de fazer a arruela é mediante uso de ferramenta

de corte, como pode ser visto na Figura 3.20. O tarugo de aço
inox é colocado a girar no torno mecânico e é cortado pela
ferramenta até a dimensão final.
Figura 3.20: Obtenção da arruela por corte no torno
Assim, a produção do parafuso e da porca é realizada a partir

do perfil quadrado, podendo ser feito integralmente no torno
mecânico ou ainda de outras formas. Para produção em escala
ampla, as técnicas de produção serão diferentes.
Reproduzindo em símbolos ANSI, a sequência de produção do

conjunto. Veja na Figura 3.21 o fluxograma resultante.
124
APANHAR
MATERIAL NO
ALMOXARIFADO
SEPARAR
MATERIAL
TRANSPORTAR
PERFIL REDONDO
Figura 3.21: Fluxograma ANSI
TRANSPORTAR

PERFIL QUADRADO
ABASTECER
SETOR
ABASTECER
O TORNO COM PERFIL
QUADRADO
NÃO
NÃO NÃO
CORTAR ARRUELA ESTAMPAR PRODUZIR PRODUZIR
NO TORNO ARRUELA? PORCA ? PARAFUSO?
SIM
SIM SIM
PREPARAR PARA COLOCAR MATERIAL USINAR O

RETRABALHAR USINAGEM E USINAR A PORCA PARAFUSO PREPARAR PARA
USINAGEM
utilizando o sistema ASME. Veja na Figura 3.22.

SIM SIM
NÃO
SIM RETRABALHO
MEDIDAS NÃO NÃO
E RETRABALHO MEDIDAS MEDIDAS RETRABALHO
OK? É POSSÍVEL? OK? OK? É POSSÍVEL?
POSSÍVEL?
NÃO SIM NÃO SIM SIM NÃO
Na sequência será representada uma parte do diagrama de fluxo

EMBALAR
EMBALAR
TRANSPORTAR PARA
EXPEDIÇÃO
TRANSPORTAR
PARA EXPEDIÇÃO
FIM FIM
125
Figura 3.22: Parte do fluxograma do processo
Na próxima Figura 3.23 está representado um diagrama de fluxo

para a fabricação de bolacha água e sal. A inclusão deste material
permite demonstrar um fluxo relativamente mais longo.
126
Figura 3.23: Fluxograma de um processo
Fonte: BARNES (1985).
127
Outro ponto interessante de se observar é o quadro resumo que

permite fazer uma comparação entre métodos de trabalho. Para
tal, são contadas quantas vezes o mesmo símbolo é repetido,
podendo haver soma de tempos e perdas com tempo, devido ao
leiaute. É uma forma rápida de comparar processos.
Acompanhe este outro exemplo apresentado por RITZMAN e

KRAJEWSKI (2005).
O objetivo é estudar o processo de troca de óleo do motor de

um veículo. O posto efetuava a troca em 29 minutos. O fluxo é
iniciado com a chegada do cliente, quando ele é orientado e o
término ocorre com o pagamento do material e mão de obra. Veja
na Figura 3.24 o fluxo como um todo.
Figura 3.24: Diagrama de fluxo para a troca de óleo num veículo
Fonte: Adaptado de RITZMAN e KRAJEWSKI (2005).
128
No caso acima, poderíamos introduzir algumas alterações para

melhorar o processo? Sim, analise:
1. Poderiam ser usados dois operadores.
2. Os filtros poderiam ficar armazenados no poço.
3. Os clientes não devem aguardar enquanto o mecânico

efetua a limpeza do local de trabalho.
4. Outras alterações ainda são possíveis, no caso de se usar

dois mecânicos.
Mas para essas condições já estabelecidas, poderia ser montado

um novo fluxo. Veja na Figura 3.25.
Figura 3.25: Diagrama de fluxo otimizado
Fonte: Adaptado de RITZMAN e KRAJEWSKI (2005).
129
Seção 2 - Cronoanálise, amostragem do trabalho e

tempos sintéticos
O estudo de tempos baseados em cronômetros e com pessoas
com diferentes coordenações motoras leva à necessidade de se
ter especialistas na avaliação do ritmo de trabalho e no estudo
detalhado do tempo, e também dos processos que determinam os
tempos, são os cronoanalistas.
Para efeitos de estudo de tempos, é necessário que se estabeleça

com clareza o que é a operação em estudo e como ela pode
ser dividida. Para isso, é muito comum filmar, fotografar e
fazer tomadas de tempo. Assim, o estudo dos tempos de forma
genérica tem a finalidade de estabelecer padrões para avaliação
dos custos de mão de obra, com vistas ao estabelecimento dos
custos industriais por produto. De outra forma, permite, com
segurança, determinar o orçamento da empresa e também para o
adequado balanceamento das operações em linhas de montagem.
Imagine que se deseja montar uma caneta esferográfica, estando

ela desmontada, como mostra a Figura 3.26.
Figura 3.26 Caneta esferográfica desmontada
130
Como o processo de montagem é muito simples, praticamente

a montagem seria feita de uma só vez. Entretanto, poderia ser
colocada a tampa traseira por uma pessoa, a carga por outra
pessoa e, finalmente, a tampa frontal por uma terceira pessoa.
Veja as fotos na sequência, mediante a Figura 3.27.
Figura: 3.27 Sequência de montagem de uma caneta esferográfica com 3 divisões de tempo
Como foi visto, o processo de montagem de uma caneta

esferográfica pode ser dividido em subpartes. Para facilitar o
estudo, foram feitas 7 cronometragens da operação, colocando a
tampa traseira no corpo da caneta. Veja na Figura 3.28.
Figura: 3.28 C olocar a tampa traseira no corpo da caneta
131
Foram obtidos os seguintes valores de tempo
T1 = 2,9 segundos
T2 = 2,8 segundos
T3 = 3,0 segundos
T4 = 2,75 segundos
T5 = 2,8 segundos
T6 = 2,9 segundos
T7 = 2,8 segundos
Para calcular o tempo padrão desta operação, deve-se,

inicialmente, encontrar o TC (tempo de ciclo), que é o tempo
médio de execução da operação de 2,85 segundos.
(T1 + T2 + T3 + T4 + T5 + T6 + T7) / 7 = 2,85 segundos
Em seguida, é preciso avaliar a velocidade do operador e

determinar as tolerâncias de atendimento às necessidades pessoais
e de alívio à fadiga. O número de cronometragens para validar
esse valor é determinado pela fórmula apresentada a seguir:
Em que:
n número de cronometragens necessárias
z coeficiente da distribuição normal padrão (probabilidade)
R amplitude da amostra
E erro relativo
d2 coeficiente que depende do número de cronometragens

realizadas preliminarmente
132
média das medições efetuadas.
Figura 3.29: Tabela das probabilidades
Fonte: MARTINS E LAUGENI (2005).
Nesta Figura 3.29 encontra-se o valor de Z para uma certa

probabilidade. Por exemplo, se for desejada uma probabilidade de
90%, o número Z a ser levado em conta no cálculo é 1,65.
A próxima figura apresenta o valor de d2 para um determinado

número de cronometragens.
Figura 3.30: Apresenta o valor de d2, em função das cronometragens realizadas
No exemplo da caneta esferográfica, o número de

cronometragens realizadas foi 7. Supondo que seja desejada uma
probabilidade de 90%, o valor de Z é igual a 1,65.
Sendo 7 as cronometragens que foram realizadas, d2 será igual

a 2,704.
Como foi optado pela probabilidade de 90%, o Er (erro relativo)

será de 10%. A amplitude R corresponde à diferença entre o
maior e o menor valor cronometrado. Logo, R= 0,25
Portanto, a fórmula ficará com o seguinte aspecto.
133
Supondo que se houvesse optado por 95% de probabilidade (Z=1,65),

o Er (erro relativo) seria de 5%, fazendo o cálculo novamente, o valor
encontrado será de 1,27 cronometragens, ou seja, 2.
Agora, deve-se avaliar o ritmo do operador para poder

determinar se o ritmo é:
V > 100% à velocidade alta
V < 100% à Velocidade baixa
V = 100% à Velocidade normal
O ritmo depende de cada pessoa, entretanto, é possível para uma

pessoa, com experiência, determinar se a velocidade do operador
é baixa ou alta.
Em relação às necessidades pessoais, em geral, são encontrados

valores entre 10 e 25 minutos, para uma jornada de 8 horas.
O alívio à fadiga depende basicamente das condições do trabalho,

geralmente variando de 10% (trabalho leve e um bom ambiente) a
50% (trabalho pesado, em condições inadequadas) da jornada de
trabalho (MARTINS E LAUGENI, 2005).
O fator de tolerância, como é chamado, é dado pela seguinte fórmula:
Em que:
FT Fator de tolerância
p tolerância
Exemplificando: considere que seja dada uma tolerância de 80

minutos, o nosso fator de tolerância será igual a
FT = 480/ (480 – 80) = 1,2, ou seja, de 20%.
As empresas em geral consideram o FT (Fator de Tolerância)

1,05 para trabalhos leves e 1,1 a 1,2 para trabalhos em fábrica.
134
Continuando em busca do TP (Tempo Padrão), segundo

Martins e Laugeni (2005), o TN (Tempo Normal) é dado pelo
TC (Tempo de Ciclo), multiplicado por V (Velocidade), e o TP é
o TN, multiplicado pelo Fator de Tolerância.
TN = TC x V
TP = TN x FT
Em que:
TP Tempo Padrão
FT Fator de Tolerância
Levando em conta o exemplo anterior da caneta esferográfica,

apresentado na Figura 3.29, são encontrados os seguintes
valores de TN.
TN = 2,85 x 110% = 3,135 (Operador lento)
TN = 2,85 x 100% = 2,85 (Operador normal)
TN = 2,85 x 95% = 2,707 (Operador rápido)
Finalmente, chega-se ao cálculo do Tempo Padrão (TP),

considerando ritmo normal e uma tolerância de 20%, o valor
de TN será:
TP = 2,85 x 1,2 = 3,42
A determinação do tempo padrão é de suma importância para

a empresa, pois poderá calcular os custos de mão de obra na
determinação do preço de venda de seu produto.
Observe o seguinte, caso a empresa não concedesse nenhuma

tolerância, numa jornada de trabalho de 28800 segundos (8h x 60
min. x 60 segundos), a produção seria de:
28800/2,85= 10.105 tampas traseiras colocadas. Suponha, agora,

que essa mesma empresa dê uma tolerância de 20% (2,85 x
1,2 =3,42 seg.) em sua jornada, a produção alcançada seria de
28800/3,42 = 8421 tampas traseiras colocadas.
135
Tempos sintéticos ou predeterminados

Existem dois sistemas de tempos predeterminados: o work-factor e
o methods-time-measurement (MTM). A utilização desses sistemas,
na atualidade, está restrita à obtenção de tempos de produtos que
nunca foram fabricados e à verificação dos tempos cronometrados.
Os tempos dos micromovimentos, segundo MARTINS e

LAUGENI (2005), estão apresentados em algumas tabelas:
Estão padronizados os tempos para alcançar um objeto, mover

um objeto, girar e aplicar pressão, agarrar um objeto, posicionar,
soltar etc. Assim, para cada tipo de operação existe um tempo
predeterminado. Veja, a seguir, as tabelas que existem com seus
respectivos tempos.
Alcançar Levar a mão em direção a um objeto. Veja na

Figura 3.31
Figura 3.31: Figura de alcançar
Fonte: Adaptado de MARTINS E LAUGENI (2005).
Observe que aparecem 5 classes de alcançar e uma certa

caracterização do objeto a ser alcançado.
136
Movimentar mover um objeto, veja a Figura 3.32.
Figura 3.32: Figura de movimentar
Veja que as distâncias são dadas em polegadas, e os valores nela

expressos são em TMU (Time Measurement Unit).
Girar girar a mão. Veja Figura 3.33.
Figura 3.33: Figura de girar e aplicar pressão
Esta Figura se refere ao giro da mão. Como exemplo, pode ser

citado o de apertar um parafuso.
Agarrar agarrar um objeto. Veja a Figura 3.34.
Figura 3.34: Figura de agarrar
137
Posicionar Montar ou posicionar um objeto.

Veja na Figura 3.35.
Figura 3.35: Tabela de posicionar
Soltar soltar um objeto. Veja a tabela correspondente a seguir.
Figura 3.36: Figura de soltar
Desmontar Se refere à desmontagem de um objeto. Veja na

Figura 3.37.
Figura 3.37: Figura de desmontar
Fonte: Adaptado de MARTINS E LAUGENI (2005)
Finalmente, a última planilha, que se refere ao tempo para que

os olhos se voltem a um dado objeto. Veja na Figura 3.38.
Figura 3.38: Figura de focalizar um objeto
138
Para melhor entendimento, será aplicado um exemplo. O

exemplo é o de apanhar o corpo de uma caneta e sua tampa de
forma simultânea, posicionados sobre uma mesa. Trabalharão as
duas mãos simultaneamente. Veja na Figura 3.39.
Figura 3.39: Apanhar uma caneta sobre a mesa, colocar a tampa e guardá-la no bolso
As atividades desenvolvidas pelas mãos esquerda e direita podem

ser vistas na Figura 3.40.
Figura 3.40: Apanhar uma caneta sobre a mesa e guardá-la no bolso
Veja a figura acima com os tempos de micromovimentos. Veja na

Figura 3.41.
Figura 3.41: Micro movimento tabelado
O diagrama de fluxo resultante pode ser visto mediante na

Figura 3.42.
139
Figura 3.42: Diagrama de fluxo da atividade
Veja em termos de fotografia o que se está dizendo, Figura 3.43.
Fonte: Elaboração do autor 2012.
Veja agora na Figura 3.44 como ficou o tempo, considerando os

tempos sintéticos que se está estudando.
Fonte: Elaboração do autor 2012.
140
Como cada TMU vale 0,0006 min, a conclusão é que foram

gastos 1,45 segundos na execução da operação.
Os ambientes de trabalho e também os postos de trabalho,

quando utilizados por pessoas, devem estar ergonomicamente
preparados para essa finalidade. Ou seja, a empresa deverá
manter sob controle os fatores ambientais de risco à saúde
do trabalhador, como o ruído, a umidade, a temperatura,
calor, frio, radiações, agentes químicos, pressões hiperbáricas,
conforme legislação vigente em nosso País.
Além desses pontos já levantados, aparecem outros, como os

mostrados nas Figuras 3.45, 3.46 e 3.47
Figura 3.45: Aspectos ergonômicos
141
142
143
Pelo que foi mostrado, o posto de trabalho, além de estar

preparado para o máximo em produtividade, deverá ter
preocupação com o trabalhador.
Veja, a seguir, modos de posicionar o material a ser montado e

a posição do trabalhador propriamente dita, bem como maior ou
menor eficiência oferecida pelo conjunto.Veja isso na Figura 3.48.
Figura 3.48: Montagem de canetas esferográficas
Na Figura 3.48 pode ser observada uma condição inadequada à

obtenção de eficiência no trabalho.
Na figura apresentada a seguir, temos uma nova posição do

mesmo posto de trabalho, já apresentando uma melhora do ponto
de vista da produtividade. Veja na Figura 3.49
144
Na próxima figura, observa-se como é possível obter uma maior

eficiência no posto de trabalho. Veja na Figura 3.50.
Balanceamento de linhas de montagem

Para estudar o balanceamento de linha de um produto, será
feita uma linha de montagem hipotética para produzir barcos de
papel. A linha é abastecida por 500 folhas de papel, que deverão
ser cortadas ao meio, portanto, 500 folhas produzirão 1000
barquinhos. Assim, surge o primeiro tempo de setup. A seguir,
essas folhas passam por 4 operadores, que farão a montagem
do barquinho. No final, aparece mais um tempo de setup que
consiste em embalar os barcos de 100 em 100 unidades.
Obviamente, para se ter o máximo de rendimento na linha de

produção, o tempo gasto por cada operador deverá ser igual.
Considerando:
145
Setup 1 = 3’/ 100 3*60 seg. / 100 unid. = 0,18 seg/unid.
Setup 2 = 5’/ 1000 5*60 seg. / 1000 unid. = 0,3 seg/unid.
Tempo na produção = 4*5 seg. = 20 seg/unid.
Assim, o tempo para montar uma unidade é de 20,48 seg,

considerando que sejam usados 4 operadores. Veja na Figura 3.51
a representação dessa situação.
Figura 3.51: Linha de montagem para a produção de barquinhos de papel
Balanceamento de uma linha seriada

O balanceamento de uma linha seriada consiste em dividir o
tempo total da operação pelo número de operadores. Ou seja,
cada operador fará a sua operação num tempo igual ao dos demais
operadores. Os tempos tenderão a ser iguais, quanto mais iguais
eles forem maior será a eficiência desta linha. Para exemplificar:
tempo total na linha seriada 80 segundos, se trabalharem 4
operadores, o tempo de cada um será de 20 segundos.
146
Para demonstrar o balanceamento deve-se:
1. montar uma rede com a sequência das operações e os

tempos associados;
2. determinar a produção desejada por dia;
3. determinar a jornada de trabalho de um operador,

preferencialmente em segundos;
4. estabelecer o tempo de ciclo por unidade produzida (TC);
5. dimensionar o número teórico de operadores (NTo);
6. efetuar o arredondamento;
7. calcular a eficiência do balanceamento;
8. dividir o trabalho em postos de trabalho.
Fazendo uma aplicação do que foi dito acima, na Figura 3.52 é

apresentada a sequência de operações e os respectivos tempos.
Observe que a soma de todos os tempos representa a execução de
todas as atividades.
Com a apresentação da rede contendo a sequência das operações,

o item 1 está atendido.
No item 2 é solicitado que se determine a produção diária

desejada. Para o exemplo, será estabelecida uma produção de 500
unidades por dia.
Para o atendimento ao item 3, será considerado que os operadores

trabalham 8 horas / dia com um fator de tolerância de 10 %.
Assim, a jornada útil é de 480 x 0,9% = 432, portanto, 432 x 60’’
25.920 segundos
É necessário, agora, determinar o tempo de ciclo:
TC= Tempo do operador / produção desejada à TC= 25920/500

= 51,84 seg / unid.
147
O número teórico de operadores (NTo) é obtido pela divisão da

soma dos tempos de cada operação pelo tempo de ciclo.
NTo= 195 / 51,84 = 3,76 operadores
Dessa forma, 3,76 operadores deverá ser arredondado para cima,

implicando, obviamente, uma perda de eficiência, que é calculada
da seguinte forma:
Ef = 3,76 / 4 x 100 = 94%
Figura 3.52: Sequência de operações e os tempos
Fonte: Adaptado de DAVIS et al (2001).
Na Figura 3.53 pode ser observada a divisão dos postos de trabalho.
Figura 3.53: Postos de trabalho
Fonte: Adaptado de DAVIS et al (2001).
As atividades foram agrupadas de forma tal a se obter tempos

bem próximos para cada operador, observe:
148
Os postos 1, 3 e 5 estão com os mesmos tempos, ou seja, a linha

está equalizada. Já no posto 2, o operador terá uma folga de
5 segundos por unidade produzida. Dessa forma, a produção
desejada será alterada, pois o tempo total de execução de uma
unidade passou para 200 segundos.
Recalculando, devido à perda de eficiência, a produção será de

500 x 0,94 = 470 unidades.
Síntese
Nesta unidade, você conheceu diversas técnicas de se medir,

estruturar e executar um trabalho. Foram vistos como enquadrar
um problema de produção, com a finalidade de se encontrar
saídas para isso. De forma ampla, foram discutidas técnicas
esquemáticas de representar os processos, bem como os fluxos
produtivos e os tempos numa linha de produção exemplificada
pela montagem de barquinhos de papel.
Em relação ao produto, foram apresentadas técnicas de representar

por desenho uma certa peça, e demonstrando o diagrama de fluxo
para essa condição, com os desenhos necessários a sua fabricação.
Com relação ao estudo de tempos, foram trabalhadas algumas
técnicas de cronometragem e também o uso de tempos sintéticos.
149
1) Considere as figuras abaixo.
A partir da figura, monte uma caneta esferográfica, como mostrado na

figura. Após a montagem, desenhe o diagrama de fluxo resultante da
operação. Faça-o com e sem economia de movimentos.
2) Transforme para hora centesimal:

1) 10 h 42 m 30 s
2) 22 h 45 m 50
3) 2 h 20 m 10 s
150
3) Construa um fluxograma baseado nas seguintes informações abaixo:

Elaborar um artigo.
Escreva o projeto. Se o projeto for aprovado, escreva o artigo. Se o
artigo estiver adequado, deverá ser apresentado para uma Banca
de professores. Se o artigo for aprovado, ocorre o término do fluxo.
Caso ele seja reprovado pela Banca, poderá haver recuperação. Se for
recuperado deverá ser apresentado ao orientador para dar o feedback.
Caso não haja recuperação, o aluno deverá retrabalhar e novamente ser
submetido à Banca.
4) Uma operação foi cronometrada 7 vezes. É desejado um grau de

confiança de 95%, e as medidas obtidas em segundos foram:
12,05
13,0
10,75
11,2
12,0
13,0
12,0
a) Calcular o número de cronometragens para essa operação.
5) Uma linha de montagem, representada pela figura abaixo, produz

400 unidades de seu principal produto, com uma jornada de 8 horas.
Entretanto, houve mudanças e a eficiência dessa linha ficou reduzida em
relação a sua habitual performance. Estão disponíveis, por operador, 456
minutos. Considere a figura e calcule os seguintes pontos:
151
1) O tempo de ciclo por unidade produzida (TC).

2) O número teórico de operadores (NTo).
3) O arredondamento, se necessário.
4) A eficiência do balanceamento da linha.
5) O trabalho em postos de trabalho.
6) Um fabricante de cozinhas industriais produz 6 unidades em 60

minutos. O tempo do operador foi verificado e constatado que
tem apenas 80% de eficiência por hora. Dessa forma, siga as etapas
propostas a seguir para fazer o seu cálculo.
1) Estabeleça o tempo de ciclo por unidade produzida (TC).

2) Dimensione o número teórico de operadores (NTo).
3) Efetue o arredondamento se necessário.
4) Calcule a eficiência do balanceamento da linha.
5) Divida o trabalho em postos de trabalho.
152
Saiba mais
Detalhes adicionais poderão ser encontrados em livros que tratem

do Projeto e da Organização do Trabalho ou livros sobre produção.
Como exemplo desses livros, estão sendo citados os que seguem.
DAVIS M. M. et al. Fundamentos da Administração da Produção.

ROZENFELD H. et al. Gestão de Desenvolvimento de
Produtos. Uma referência para a melhoria do Processo.
SLACK et al. Administração da Produção. Edição compacta.
153
4
unidade 4
Evolução da organização do
trabalho na produção
Conceituar as diferentes abordagens da produção
Comparar a produção puxada e empurrada
Discutir o papel do Tecnólogo em Processos Industriais,

num ambiente de elevada mudança tecnológica.
Seções de estudo
Seção 1 Abordagens clássicas
Seção 2 Abordagem sociotécnica
Seção 3 Produção puxada e produção empurrada
Seção 4 O papel do tecnólogo de processos industriais


A humanidade tem tido, durante os séculos, uma grande
evolução, principalmente a partir dos anos 1900. A indústria,
impulsionada pelas guerras, transformou tudo, oferecendo uma
grande diversidade de produtos em geral, com baixos preços.
Mas essa evolução e o elevado padrão de vida de que dispomos
atualmente têm custado caro ao planeta. Notícias alertam para
o buraco de ozônio em nossa atmosfera, rios poluídos, cidades
com qualidade insatisfatória do ar, praias nas quais o banho
não é permitido, além de outros problemas. Entretanto, o grau
de conscientização das pessoas sobre o meio ambiente tem
mudado. Essa expectativa permite vislumbrar um futuro com
maior respeito ao meio ambiente. Pode ser destacado que existem
muitas pessoas, organizações e governos atuando em diversos
países na defesa do meio ambiente.
Nesta unidade, será feito um retrospecto dos pontos mais

significativos sobre a produção e os processos de fabricação.
Seção 1 - Abordagens clássicas

A abordagem da administração científica, atribuída a Frederick
Taylor, tratava do quanto uma pessoa poderia produzir por dia.
Seus métodos consistiam basicamente em se estudar os tempos
para a realização de uma tarefa e os planos de incentivar os
trabalhadores. Na linha desta administração, surgiram como
colaboradores Lilian e Frank Gilbreth, com o estudo dos
tempos sintéticos e psicologia industrial, e Henry Gantt com o
sequenciamento e planos de remuneração semanal. Entretanto,
dos trabalhos de Henry Gantt, o mais famoso é o gráfico de
Gantt, muito usado em cronogramas. Cabe ainda destacar o
trabalho de Henry Ford na popularização da linha de montagem,
com a produção de grandes quantidades de produção com baixos
156
custos. Ford subdividiu as operações de montagem de forma tal a

exigir um mínimo de especialização do trabalhador. Henry Ford,
em 1926, atingiu a marca de 13.000.000 de unidades produzidas
do modelo T, na cor preta (GAITHER e FRAZIER, 2001).
Entre 1927 e 1932, nos Estados Unidos, começou a aparecer uma

filosofia na qual o trabalhador deveria ser tratado com dignidade.
Esse movimento foi chamado de relações humanas. Nesse
mesmo período foram desenvolvidos os Estudos de Hawthorne,
numa fábrica da Western Electric Company, conduzidos por
Elton Mayo. Nesse estudo, tratou-se de estabelecer uma relação
entre a iluminação do ambiente fabril e a eficiência da produção.
Entretanto, após isso foi entendido que o grupo de trabalhadores

era mais afetado por fatores humanos do que pela iluminação do
ambiente.
O estudo das relações humanas propiciou o surgimento de

inúmeras pesquisas sobre as relações do ser humano com o
trabalho. Os nomes de maior significado a partir dessa escola
foram: Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor, Peter Drucker, entre outros.
Outra coisa digna de registro foi desenvolvida pela indústria

japonesa, em especial a Toyota, com o Just-In-Time (JIT),
surgido em meados de 1970. O sistema Toyota de produção
tem como filosofia que a cadeia de abastecimento somente se
movimenta a partir do momento em que ocorre a demanda.
Ou seja, o cliente “puxa” a produção, e em cada estágio dessa
cadeia são produzidos apenas os itens necessários, e no momento
certo, mediante cartões chamados de Kanban. Outros aspectos
fundamentais da filosofia do JIT são:
Produção com o mínimo de estoque.
Eliminação de desperdícios
Manufatura de fluxo contínuo.
Melhoria contínua dos processos (KAIZEN).
Unidade 4 157
A qualidade também tem uma diferença marcante quando

comparada com o Controle Estatístico de Processos. A
qualidade no JIT é controlada pelos próprios funcionários que
fazem a produção. No aspecto da preparação (setup), que é a
preparação de máquinas, isso passa a ser otimizado no sentido
de não aumentar o custo do produto pela paralisação para
ajustes em máquinas.
Seção 2 - Abordagem sociotécnica

As diferentes formas de organização do trabalho, desde os anos
1900, ainda persistem em maior ou menor grau na atualidade.
Muitas empresas utilizam cronometrar suas tarefas para
estabelecimento do custo da mão de obra no processo produtivo.
Existe, na atualidade, uma grande mistura na produção de todos
os métodos usados no século passado. Assim, o chamado modelo
Taylorista Fordista aparece junto a alguns elementos pertencentes
à filosofia Toyota de produção, entre outras possibilidades.
A abordagem sociotécnica, por sua vez, apresenta-se como um

sistema aberto, que interage com o ambiente e é capaz de se
autorregular, deve aprender continuamente e ainda pode alcançar
um objetivo mediante vários caminhos. Ver Figura 4.1.
Figura 4.1 - Montagem de canetas esferográficas
158
A perspectiva sociotécnica pode ser entendida como dois

subsistemas, um técnico, formado por máquinas e equipamentos
e outro social, constituído de pessoas, grupos de pessoas,
comportamentos, cultura, sentimentos, entre outros, cujos
subsistemas devem ser otimizados conjuntamente. Veja na Figura
4.2 esta ideia.
Figura 4.2 - Representação do sistema sociotécnico
No momento do projeto, os dois subsistemas devem ser

considerados em conjunto. ABNER (1998, pag.45) apresenta
detalhes do surgimento desta escola.
A abordagem sociotécnica nasceu das experiências de

um grupo de pesquisadores (sociólogos e psicólogos)
do TAVISTOCK INSTITUTE OF HUMAN
RELATIONS, junto às minas de carvão de Durham,
ao norte da Inglaterra, no ano de 1949 que, na
oportunidade, analisaram os problemas que ocorreram
com a mecanização do processo produtivo, até então
utilizado na mineração. Os pesquisadores Erick L. Trist
e Kenneth W. Bamforth analisaram cuidadosamente
os processos de extração e o resultado dessas pesquisas
foi publicado em 1951, e foi a formalização da primeira
análise sociotécnica. Mais tarde, isto é, alguns anos
depois, na aldeia de Chopwell, os pesquisadores
presenciaram um outro tipo de organização do trabalho,
através de grupos autônomos, com alternância de papéis e
turnos e com um mínimo de supervisão.
Esta abordagem privilegia o trabalho em grupo, cujos elementos

realizam suas atividades de forma autônoma.
Unidade 4 159
Essa forma de organização do trabalho constituía

uma ruptura em relação à tendência de um maior
fracionamento de tarefas e burocratização que se julgava,
indissoluvelmente, ligada à crescente mecanização e
à evolução tecnológica e operacional. Surgiu, então,
o conceito de escolha organizacional. Ao contrário
do que prega a administração científica, o projeto de
trabalho não coube somente a especialistas. Embora não
interferindo no projeto das máquinas, a concepção da
organização do trabalho em Chopwell coube aos próprios
mineiros, aos trabalhadores; a concepção foi, então,
partilhada (Biazzi, 1994. P 30).
Assim, deverá haver variedade de tarefas dentro da função,

além disso, essa tarefa deve ser completa e gerar contribuição
perceptível na utilidade do produto. Também, há a necessidade
de um feedback dos resultados e a estrutura de remuneração
precisa combinar recompensas individuais e em grupo.
Seção 3 - Produção puxada e produção empurrada

As duas filosofias de produção estão situadas no tempo, de
tal forma que a empurrada apareceu primeiro e permaneceu
praticamente da época de Ford, de 1906 em diante, até,
aproximadamente, 1970, como técnica de produção soberana.
Após essa data começou a aparecer o Just-In-Time da Toyota,

como forma de fazer frente às peculiaridades e necessidades do
Japão. Obviamente, a produção empurrada permanece até os dias
de hoje.
Para um melhor entendimento dos dois métodos de produção,

será apresentada uma comparação entre eles. Ver Figura 4.3.
160
Figura 4.3 - Quadro comparativo entre os sistemas, produção empurrada e puxada
Como pode ser visto, as diferenças entre as duas técnicas são

bastante significativas, sob vários enfoques. Entre eles serão
destacados:
a) quantidade de material na fábrica, mas pouco na

produção puxada;
b) como consequência de pouco material na fábrica, o

capital de giro é reduzido na produção puxada;
Unidade 4 161
c) a administração da produção puxada é muito mais

trabalhosa, pois os recursos necessários à produção tem
que ser administrados com rigor, pois eles são alocados
ou direcionados, apenas no momento exato de sua
necessidade.
d) em relação à qualidade, na produção puxada

praticamente todos os operadores são responsáveis.
Ainda que breve esta seção coloca a ideia que é a de apresentar

os diferentes ambientes de produção principalmente a produção
puxada e a empurrada. Foi apresentado um comparativo entre
estas técnicas. Como o escopo do livro não é a produção e
sim o projeto e a organização do trabalho. Deixamos ao aluno
interessado no tema a possibilidade de pesquisar mais sobre
este assunto principalmente mediante artigos do ENEGEP (
Encontro Nacional de Engenharia de Produção).
Seção 4 - O papel do tecnólogo de processos industriais

O tecnólogo em processos industriais tem que estar preparado
para grandes mudanças tecnológicas no ambiente fabril,
pois as novidades estão acontecendo numa velocidade muito
grande. Como exemplo, pode se observar o lançamento de
novos e cada vez mais complexos produtos, em intervalos de
tempo muito curtos.
Para a fabricação desses novos produtos, as máquinas e os

processos produtivos estão cada vez mais sofisticados. Assim, é
de se esperar, por parte deste profissional, que se prepare para
aprender continuamente.
Com certeza, haverá muita automação e os profissionais

trabalharão muito mais com a inteligência do que propriamente
com as mãos. Existe já uma tendência de uso de softwares
específicos para diversos usos nas fábricas, por exemplo:
162
CAD à Projetos assistidos pelo computador;
CAM à Produção assistida pelo computador;
CIM à Fabrica integrada pelo computador;
ERP à Planejamento de recursos empresariais (software que

atende praticamente a todos os departamentos da empresa).
Nesta seção foi trabalhado o papel do tecnólogo de Processos

Industriais trabalhando num ambiente de mudanças tecnológicas
de constante e elevada mudança tecnológica.
Ou seja, o profissional terá necessidade de capacitação

continuada, quer seja em automação, máquinas, equipamentos,
bem como mudanças em todos os sentidos inclusive em
softwares.
Síntese
Nesta unidade, você conheceu os diferentes sistemas de produção.

Passamos pela abordagem clássica, a sociotécnica e as produções
puxada e empurrada, finalizando o papel do tecnólogo em
processos industriais num ambiente de elevada mudança
tecnológica.
Foi possível perceber os avanços na tecnologia e que acarretaram

grandes transformações nos ambientes fabris. A entrada
dos computadores com softwares cada vez mais potentes
simplificaram a produção. Entretanto, trouxeram desafios para os
profissionais ligados aos processos industriais. Os desafios estão
sendo: a necessidade de aprendizado contínuo, trabalhos cada vez
mais intelectuais, automação em escala ampla, que o profissional
já chegue com habilidades e competências para atuar nesse
ambiente de contínua mudança e alta tecnologia.
Unidade 4 163
1) Dentro da abordagem clássica da produção, os grandes nomes foram

inicialmente Taylor e Ford. Faça uma pesquisa na internet e depois
explique as diferenças fundamentais entre Taylor e Ford. Elabore entre
5/6 linhas.
2) Faça uma pesquisa em livros ou na internet e apresente, de forma

resumida, quais as contribuições dadas à administração pelos seguintes
estudiosos: Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor, Peter Drucker, Henri Fayol.
164
Saiba mais
MAXIMIANO A. C. A. Introdução àAdministração. São

Paulo. Atlas 2007.
SLACK. N. et al. Gerenciamento de Operações e de

Processos. Princípios e Prática de Impacto Estratégico. Porto
Alegre. Bookman, 2008.
Unidade 4 165
Para concluir o estudo
Foram abordadas na unidade I deste livro a

produtividade e a forma de medi-la em diversas
situações. Tendo-se em vista que a competitividade entre
empresas é muito grande e que isso pode representar um
forte diferencial em termos de preço final. Assim esse
diferencial deve ser buscado continuamente no projeto e
organização do trabalho.
Na unidade II foram trabalhados a localização da

empresa , o leiaute industrial, O produto e seu projeto,
o ciclo de vida do produto. O projeto de leiautes,
as documentações do produto e as estratégias de
manufatura. Foi dada uma atenção especial a estes
pontos pela sua importância no contexto empresarial.
Na unidade III foram apresentadas as técnicas de medir

e executar um trabalho. Na sequencia foram discutidos
os aspectos da cronoanalise, com os cálculos para
determinar o número de cronometragens necessárias para
a validação de uma atividade. Foram também mostradas
as tabelas para uso dos tempos sintéticos.
Na finalização dos estudos apresentada na unidade IV,

foram vistas a evolução da organização do trabalho na
produção. Pelas abordagens; Clássica, Sóciotecnica, As
produções Puxada e Empurrada e o papel do Tecnólogo
em Processos Industriais no complexo ambiente fabril da
atualidade.
Foram usadas neste livro muitas planilhas e desenho com

o objetivo de facilitar o aprendizado desta tão importante
disciplina.
Referências
ABNER L. H. B. O estudo da Biografia de uma Empresa como

Apoio a Intervenção Ergonômica – Um Estudo de Caso:
Proposta para Implementação da Ergonomia em uma Empresa
de Saneamento. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal
do Estado de Santa Catarina, 1998.
BARNES. R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e
Medida do Trabalho. São Paulo. Ed. Edgard Blucher Ltda 1986.
BIAZZI JR, F. O Trabalho e as Organizações na perspectiva
Sócio-Técnica. Revista de Administração de Empresas. São Paulo,
v.34, n.1, jan./fev. 1994.
CORRÊA H. L., CORRÊA C. A. Administração de Produção e
Operações. Manufatura e Serviços: Uma abordagem Estratégica.
São Paulo. Atlas 2006.
MARTINS P.G. LAUGENI F.P. Administração da Produção. São
Paulo. Saraiva 2006.
MOORE. J. H., WEATHERFORD. L. R. Tomada de decisão em
Administração com Planilhas Eletrônicas. Porto Alegre.
Bookman 2008.
RIGGS. J. L. Administração da Produção. Planejamento, Análise
e Controle. Vol. 1. São Paulo. Atlas, 1981.
RUSSOMANO. V. H. planejamento e acompanhamento da
produção. São Paulo. Livraria Pioneira Editora. 1973.
SLACK N., CHAMBERS S., JONHSTON R. Administração da
Produção. São Paulo. Atlas 2002.
SLACK. N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos.
Princípios e Prática de Impacto Estratégico. Porto Alegre.
Bookman, 2008
STEVENSON W. J. Administração das Operações de Produção.
São Paulo. LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S/A. 2001.
TUBINO. D. F. Sistemas de Produção. A produtividade no chão
de fábrica. Porto Alegre. Bookman, 1999.
Sobre o professor conteudista
Moacir Fogaça é engenheiro em Eletrônica pela

Universidade Mackenzie em São Paulo e Administrador de
Empresas pela Unisul Virtual. Tem MBA pela Fundação
Getúlio Vargas em Gestão Empresarial, é Tecnólogo em
Eletrônica Industrial e Tecnólogo em Gestão Financeira. É
mestre em Gestão Empresarial pela Unisul.
É professor dos Cursos de: Administração, Engenharia

de Produção, Tecnologia em Logística, Processos
Gerenciais e na Unisul Virtual, atuando em diversas
disciplinas. Gestão de Operações e Logística I e II,
Gestão da Informação e do Conhecimento I, Engenharia
de Métodos, Engenharia de Projetos Industriais, Gestão
por Processos e por Resultados. Projeto e Organização
do trabalho. Coordena os Cursos de Tecnologia em
Logística e Processos Gerenciais. Trabalhou na Alcatel
Telecomunicações S/A como Project Manager, no
gerenciamento dos segmentos de Comutação Digital
e Analógica, Transmissão, Infraestrutura e Redes por
dez anos. Trabalhou na Intelbras S/A como Gerente
Industrial, dirigindo equipes nas áreas Industrial e
Administrativa, Produção, Engenharia de Pesquisa e
Desenvolvimento de Terminais e Centrais Telefônicas
por oito anos e meio.
Na empresa Semikron S/A, atuou como assistente da

direção industrial, gerenciando as linhas de produção de
semicondutores e engenharia de produção por cinco anos.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
Resposta 1
Os elos de realimentação podem servir a diversos propósitos,
como por exemplo, dar informações sobre a qualidade, a
quantidade e também a produtividade, na medida em que
podem informar se as metas estão ou não sendo atendidas.
Portanto, a alternativa mais adequada é a letra a)
Resposta 2
Para o cálculo da produtividade deve-se fazer:
560/750 x 100 = 74,6%  atual
5,6/7,1 x 100 = 78,8%  2011
6,2/7,1 x 100 = 87%  2012
7,1/7,1 x 100 = 100%  2016
Resposta 3
O aluno deverá apresentar conteúdo em que apareçam as
formas de melhorar sua eficiência pessoal. Como a automação de
processos aumenta a produtividade.
No caso do leiaute, deve ser apresentada a melhoria da
produtividade pela mudança no leiaute.
Resposta 4
O aluno deverá apresentar sua resposta comentando os aspectos
da produtividade do ponto de vista pessoal e profissional.
Unidade 2
Resposta 1
Resposta 2
Por produto: Produção contínua. Exemplo: energia elétrica e fabricação
de produtos eletrônicos.
Por processo: O produto percorre os diversos setores da fábrica. Produtos
metalúrgicos
Celular: Flexibilidade e pequenos lotes. Tudo o que se precisa para a
fabricação é colocado no mesmo ponto.
Posição fixa: Os recursos se deslocam até o ponto de montagem. Como
exemplo, prédios, navios.
Resposta 3
174
Resposta 4
Resposta 5
Resposta 6
=40.000+100*4000 A
=70.000+50*4000 B
=120.000+20*4000 C
A/B
40.000 + 100*Q = 70.000 + 50*Q
Q= 600
175
A/C
40.000 + 100*Q =120.000 + 20*Q
Q= 1.000
B/C
=70.000+50*Q = 120.000+20*Q
Q= 1.666,6
GRAFICAMENTE
Considerações sobre os pontos de equilíbrio:

Deve-se sempre buscar as cidades com o menor custo até o próximo
ponto de equilíbrio. Assim até:
600 unidades  Cidade A
601 unidades até 1.666 cidade  B
1667 em diante  Cidade C
176
Resposta 7
Resposta 8
A questão é até certo ponto subjetiva. Mas em nosso exemplo seria
conveniente isolar a lavagem e lubrificação com cabine adequada. Já
a pintura também deverá ter tratamento especial, com uma adequada
cabine dotada de exaustão, filtros e bem protegida com relação à poeira.
Os demais departamentos poderiam ser agrupados conforme abaixo.
Cabe salientar também que devem ser levados em conta a funcionalidade
e os custos. Não adianta reduzir custos e o leiaute não ser funcional.
177
Unidade 3
Resposta 1
Sem economia e com economia de movimentos
178
Respostas 2
A
1) 10,7083 (hora centesimal)
Transforme de hora centesimal; para hora, minuto, segundo.
1) 18,3345 hora centesimal
B
1) 18 h: 20 min: 4,2 seg
2) 20 h: 47 min: 4,2 seg
3) 6h: 12min: 18,8 seg
179
Resposta 3
180
Resposta 4
n = 3,8  4 cronometragens
Resposta 5
A jornada é de : 480 x 60 x 0,95 = 27.360 segundos
O tempo de execução de todas as atividades é de:
240 segundos
O tempo de ciclo é igual a:
TC = 27.360/ 400 = 68,4 segundos
NTo = 240 / 68,4 = 3,51 operadores
A eficiência do balanceamento ficou em:
EF = 3,51 / 4 = 88%
181
Resposta 6
O tempo do operador é de 80% x 60 x 60 = 2880 segundos
O tempo de execução de todas as atividades é de 1818 segundos
O tempo de ciclo é igual TC = 2880 / 6 = 480 seg / unid.
NTo = 1818 / 480 = 3,787 operadores
A eficiência do balanceamento é igual a
EF = 3,787 / 4 = 94,68 %
Observe que no terceiro posto de trabalho deverá haver dois operadores.
A distribuição do trabalho pode ser vista na figura a seguir.
Unidade 4
Resposta 1
Taylor era voltado para o trabalho, não se importando muito com o ser
humano. Já Ford tinha como ideia que qualquer funcionário dele ganhasse
bem e pudesse comprar um veículo Ford modelo T. Assim, Ford tinha
preocupação com o ser humano e Taylor apenas com a tarefa.
Resposta 2
Frederick Taylor:
a) Desenvolveu uma ciência para cada elemento do trabalho;
b) Selecionou cientificamente e depois treinou o trabalhador;
c) Cooperou com toda boa vontade com os trabalhadores;
d) Existe uma divisão do trabalho e da responsabilidade quase igual entre
os gestores e os trabalhadores.
182
Chester Barnard:
A organização ocorre sempre que pelo menos duas pessoas atuem juntas
com um objetivo – cooperação e aceitação da autoridade.
Abraham Maslow: ele studou as necessidades humanas. Propôs a famosa
pirâmide das necessidades humanas. Na base aparecem as necessidades
fisiológicas, em seguida, segurança, depois as questões sociais e o status –
estima e autorrealização.
Frederick Herzberg: Teoria dos dois fatores
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes nessa função, são os chamados “fatores motivadores ”.
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas
e do contexto geral do setor. Quando o cargo é enriquecido (ampliar as
responsabilidades), chama-se isso de “fatores higiênicos”.
Douglas McGregor: teorias de motivação X e Y. A primeira assume que
as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram
o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda
baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar
Peter Drucker: a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo,
para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado
e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se
a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á automática, em função de a
demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Henri Fayol: propõe 14 princípios a serem seguidos para uma
administração eficaz
1) Divisão do trabalho;
2) Autoridade e responsabilidade;
3) Disciplina;
4) Unidade de comando;
5) Unidade de direção;
6) Subordinação do interesse individual ao geral;
7) Remuneração do pessoal;
8) Centralização;
9) Cadeia de comando;
10) Ordem;
11) Tratar as pessoas com benevolência e justiça, não excluindo energia e rigor;
12) Estabilidade no emprego;
13) Iniciativa;
14) Espírito de equipe.
183
184
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distância:
Pesquisa a publicações on-line

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas
<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line
<www.unisul.br/periodicos>
Empréstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA,
e explore seus recursos digitais.
Qualquer dúvida escreva para: bv@unisul.br
* Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o

sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar
a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.

Projeto e Organização Do Trabalho

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Projeto e Organização Do Trabalho

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universidade do Sul de Santa Catarina

Projeto e Organização do Trabalho

Projeto e Organização do Trabalho

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Administração do trabalho. 2. Desenvolvimento organizacional. I.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Este livro didático corresponde à disciplina Projeto e

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

Bom estudo e sucesso!

Prezado (a) acadêmico (a),

As empresas em geral estão passando por grandes

Neste cenário de mudanças brutais, as empresas devem buscar

É dentro desse ambiente de frequentes mudanças, que este

Produtividade em sistemas de produção: conceito e medida. A

Algumas vezes você terá que usar a ferramenta Excel. Caso

Sejam todos bem-vindos a esta disciplina.

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

 Aplicar métodos de medir a produtividade

 Sintetizar e avaliar tempos de produção

 Analisar métodos e processos produtivos

 Projetar métodos e processos para linhas de produção

 Desenvolver documentação para a produção e

 Conhecer a evolução dos métodos de produção e aplicar

Unidade 2 - Relação entre o projeto do trabalho e a melhoria da

Unidade 3 - Estudo de tempos e métodos

Unidade 4 - Evolução da organização do trabalho na produção

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

 Avaliar a produtividade em sistemas de produção

Seção 3 A produtividade em sistemas de produção

Seção 4 Medidas e administração da produtividade

Para início de estudo

Os sistemas de produção se referem “à fabricação de Bens

Seção 1 – Sistemas de Produção

Para o estudo do Projeto e Organização do Trabalho, o sistema

Figura 1.1 - Representação de um sistema de produção

Fonte: Elaboração do autor (2012).

Os insumos aplicados na entrada serão transformados em

Assim, as entradas ou inputs recebem todos os insumos

Riggs (1981, p. 22 V. 1) define um sistema de produção como um

Ainda segundo Riggs (1981), um sistema de produção pode ser

Figura 1.2 - Sistema de produção

Fonte: Adaptado de Riggs (1981)

Para esse autor, os insumos são substituídos pelos projetos de

Riggs (1981) exemplifica de forma mais clara o que foi

Quadro 1.1 - Exemplo de sistemas de produção

Fonte: Adaptado de Riggs (1981)

Para Tubino (1999), os sistemas de produção podem ser

Quadro 1.2 - Classificação dos sistemas de produção por tipo de operação

Fonte: Tubino (1999)

Cabe ressaltar que em um sistema de produção contínua, o

A produtividade basicamente pode ser entendida como o valor

Outra forma de representar a produtividade é dada pela seguinte

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Aplicar métodos de medir a produtividade

Sintetizar e avaliar tempos de produção

Analisar métodos e processos produtivos

Projetar métodos e processos para linhas de produção

Desenvolver documentação para a produção e

Conhecer a evolução dos métodos de produção e aplicar

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Avaliar a produtividade em sistemas de produção

Produtividade da mão de obra;

Discutir o ciclo de vida do produto.

Projetar processos industriais.

Decisão quanto ao local propriamente dito.