Lane, H., Nicholls, C. y Ellement, G. (1998). Ellen Moore (A): viviendo y trabajando en Corea. (Trad.

Universidad ESAN). Recuperado de la base de datos de Richard Ivey School of Business (97G029) (039574)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

Ellen Moore (A}: Viviendo y Trabajando en Corea

Ellen Moore, consultora de Systems Consulting Group (SCG), estaba muy preocupada
cuando oyó la voz deAndrew aumentar de tono a través de las delgadas paredes de la oficina
adyacente a la de ella. Andrew Kilpatrick; el consultor senior en un proyecto de consultoría
conjunto norteamericano y coreano para una agencia del gobierno en Seúl, Corea del Sur;
estaba reunido con el Sr. Song, el director senior del proyecto coreano, para discutir varios
temas incluyendo la capacidad de los consultores coreanos. Después de cuatro meses en
este proyecto coreano, la evaluación de Ellen sobre los consultores asignados sugería que
ellos no tenían la experiencia, fundamentos y el conocimiento para completar el proyecto
dentro del tiempo asignado. Se requerirían recursos adicionales:

Recuerdo haber pensado, "No puedo creer que se estén gritando". Traté de entender
cómo es que la reunión había alcanzado ese nivel. Andrew elevó la voz y lo pude escu­
char decir, "No creo que usted entienda nada". Luego, él gritó , ""EIIen no es el problema".

WSI en Corea

En 1990, Joint Venture, lnc. (JVI) se formó como una empresa conjunta Goint venture)
entre una compañía coreana, Korean Conglomerate, lnc. (KCI) y una compañía norteameri­
cana, Western Systems, lnc. (WSI) (Cuadro 1). WSI, una importante compañía de tecnología
de información con oficinas en todo el mundo empleaba a más de 50,000 empleados, inclu­
yendo el Systems Consulting Group (SCG). KCI, uno de los mayores "chaebols" (grupos
industriales) coreanos, estaba conformado por 40 compañías, con ventas por encima de los
US$3.5 billones. El joint venture, en su octavo año, era manejado por dos Directores Regio­
nales -El Sr. Choo, un coreano de KCI y Robert Brown, un norteamericano de WSI.

El equipo que trabajaba en el proyecto de Ellen era dirigido por el Sr. Park y estaba
conformado por aproximadamente 40 consultores coreanos divididos en equipos que trabaja­
ban en diferentes áreas del proyecto. El equipo de Implementación de Sistemas (IS) consis­
tía de cinco consultores coreanos, un traductor y tres consultores norteamericanos de SCG:
Andrew Kilpatrick, Ellen Moore y ScottAdams (ver Cuadro 2).

Se calculaba que este proyecto de consultoría era una de los más grandes realizados
en Corea del Sur a la fecha. Se esperaba que la implementación de los sistemas recomenda­
dos en más de 100 oficinas tomara entre siete y diez años. Los consultores SCG participarán
durante los siete primeros meses, para ayudar a los consultores coreanos con el diseño del
sistema y la creación de recomendaciones para la implementación del sistema, un área en la
cual los consultores coreanos admiten tiene una experiencia limitada.

Traducido de :
Material didáctico reproducido en ESAN, para uso exclusivo en clave.
Pág. 2 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

Andrew Kilpatrick participaba por su experiencia con proyectos de implementación de

sistemas similares en Norteamérica. Andrew había sido consultor gerencial por casi 13 años.
Él tenía una experiencia amplia y exitosa en desarrollo organizacional, tecnología de informa­
ción y mejoramiento de la productividad; y él fue uno de los primeros profesionales en la
reingeniería de procesos comerciales. Aunque Andrew tenía muy poca experiencia de
consultoría, él era adepto en el manejo del cambio y era visto por sus colegas como un
consultor flexible y efectivo.

El grado de participación de SCG no había sido anticipado. Inicialmente, la compañía

matriz de SCG, WSI, l e pidió a Andrew su ayuda con el desarrollo propuesto. Andrew y sus
gerentes de SCG veían su ayuda como una favor para WSI dado que SCG no tenía planes
para desarrollar negocios en Corea. El trabajo de Andrew en la propuesta en Norteamérica
llevó a pedir su participación en Corea para recolectar información adicional para la propues­
ta:

Cuando llegué a Corea, solicité entrevistas con los miembros del equipo de gerencia del
cliente para obtener más información sobre su ambiente comercial. El equipo Coreano
en JVI estaba renuente a mantener estas reuniones. Sin embargo, generalmente me
reúno con la gerencia del cliente antes de preparar una propuesta. También supe que
sería difícil obtener un buen entendimiento de su ambiente comercial de un documento
traducido. El material que me habían proporcionado había sido traducido al inglés y era
d ifícil de entender. Los idiomas inglés y coreano son tan diferentes que es muy difícil
transmitir conceptos abstractos.

Yo convencí a los coreanos en JVI que estas reuniones ayudarían a demostrar nuestra
experiencia. Las reuniones no salieron exactamente se planeó. Nos reunimos con el
mismo equipo de gerencia en tres locales diferentes donde hicimos el mismo conjunto de
preguntas tres veces y las tres veces obtuvimos las mismas respuestas. No obtuvimos la
información que normalmente proporcionan estas reuniones de recolección de datos. Sin
embargo, estaban tremendamente impresionados por nuestra línea de preguntas porque
reflejaba un profundo interés y conocimiento de su negocio. También estaban muy impre­
sionados por mi experiencia. Como resultado, tuvimos éxito al convencer a la agencia del
gobierno que teníamos un entendimiento profundo de la naturaleza y complejidad del
trabajo de la agencia y una capacidad sólida en el desarrollo e implementación de siste­
mas -piedras angulares claves de su proyecto. El cliente quería que manejáramos el
proyecto y querían que yo lo dirigiera.

JVI no había esperado conseguir el contrato, porque su competidor en este trabajo era
un proveedor conocido para el cliente. Como resultado, ganar este contrato del gobierno
tenía importantes implicancias competitivas y estratégicas para JVI. Esencialmente, JVI ha­
bía desplazado a un importante proveedor para el cliente, uno que había luchado mucho por
este contrato prominente. Al ganar la licitación, JVI se había convertido en el mayor
implementador de sistemas en Corea y recibió gran cobertura de la prensa.

El proyecto debía comenzar en junio de 1995. Sin embargo, el equipo coreano del
proyecto se reunió a comienzos de mayo para preparar a los miembros del equipo. Aunque
JVI Ie pidió a Andrew que se uniera al proyecto a tiempo completo, él ya estaba comprometido
con importante proyectos en Norteamérica. Hubo mucha discusión entre WSI en Norteamérica
y JVI y el cliente en Corea. Eventualmente se acordó que Andrew manejaría el trabajo IS a
tiempo parcial desde Norteamérica y que enviaría a un representante gerencial calificado
para el proyecto a tiempo completo. Esa persona era Ellen Moore.
Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea Pág. 3

En ese momento, Andrew recibió la retroalimentación de los consultores americanos de

WSI en Corea que sería imposible enviar a una mujer para trabajar en Corea. Andrew insistió
que se les preguntara a los consultores coreanos si ellos aceptarían una mujer para el puesto.
Ellos respondieron que aceptarían una mujer si estaba calificada. Andrew también solicitó
que se le consultara al cliente sobre este tema. Una vez más se le contestó que una mujer
sería aceptada si es que estaban calificada. Andrew sabía que Ellen tenía la capacidad
requerida para manejar el proyecto:

Elegí a Ellen porque estaba impresionado por su capacidad, creatividad y capacidad de

gerencia de proyectos, y yo sabía que habfa trabajado con éxito en Bahrain, una cultura
donde uno tenía que estar muy a tono con reglas culturales muy diferentes de aquellas
prevalecientes en Norteamérica. A Ellen le faltaba experiencia con agencias guberna­
mentales, pero yo pensaba que yo podía proporcionarle la experiencia requerida en esta
área.

Ellen Moore

Después de graduarse como la mejor estudiante femenina de su escuela secundaria,

Ellen trabajó en la industria bancaria, logrando el puesto de funcionario de cuentas corporati­
vas responsable de 20 cuentas importantes y obteniendo una Beca en el Instituto de Banque­
ros. Ellen fue a trabajar para un antiguo cliente corporativo en banca y seguros, donde ella se
convirtió en la primera mujer joven en manejar su departamento de informes financieros.
Durante este tiempo, Ellen tomó cursos universitarios nocturnos para sacar su Bachillerato.
En 1983, ella decidió dejar de trabajar durante dos años, y dedicarse a tiempo completo a
sacar su título. Se graduó con mención especial en contabilidad y administración y mercadeo,
y decidió continuar sus estudios para conseguir un MBA.

Dos años después, armada con un MBA de una importante escuela de negocios, Ellen
Moore se unió a su esposo en Manama, Bahrain; donde ella aceptó un puesto como gerente
expatriada para una importante institución financiera norteamericana.1 Comenzando como
Coordinador de Proyectos Especiales, al año Ellen fue ascendida a Gerente de Planeación y
Desarrollo de Negocios, un puesto difícil que ella pudo diseñar para ella misma. En este
papel, ella manejaba el departamento de Garantía de Calidad, coordinó el lanzamiento de un
producto, desarrolló un sistema de información gerencial y participo activamente en todas las
decisiones de la gerencia senior. El puesto de Ellen requería que interactuara diariamente
con los gerentes y el personal de un amplio rango de culturas, incluyendo la árabe.

En marzo de 1995, Ellen se unió a WSI trabajando para SCG. Después de completar
exitosamente dos proyectos con SCG en Norteamérica, a Ellen se le ofreció el proyecto de
Corea:

Nunca antes había trabajado en Corea o Asia Oriental. Mi única experiencia en Asia
había sido un viaje de una semana a Hong Kong para entrevistas de trabajo. Tenía un
conocimiento limitado de Corea y no recibí ninguna capacitación formal de mi compañia.
Se me proporcionó un documento de 20 páginas sobre Corea. Sin embargo, la informa­
ción era bastante básica y no completamente exacta.

----.
-- ... . ........--

1 Para la experiencia de Ellen en Bahrain, ver Ellcn Moore (A): Viviendo y Trabajando en R abraín 9A90C0l9 y Ellen Moore (�) 9A90C020.
Pág.4 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando e11 Corea

Después de llegar a Corea, Ellen inmediatamente comenzó a familiarizarse con el len­

guaje y la apropiada etiqueta comercial. Ella encontró que el inglés se hablaba muy poco
aparte de algunos hoteles y restaurantes que atendían a clientela occidental. Como resulta­
do, aprovechaba toda oportunidad para aprender el lenguaje:

Cuando Andrew y yo estábamos en el carro regresando a nuestro hotel en la noche, nos

quedábamos atascados en el tráfico por horas. Yo utilizaba el tiempo para aprender a
leer los letreros de las tiendas coreanas. Había copiado los símbolos Hangul que forma­
ban el lenguaje coreano en un pedazo de papel, y lo tenía conmigo a toda hora. Así que
mientras estábamos en el carro, extenuados al final de cada día, yo repasaba los símbo­
los y leía los letreros.

El tercer consultor de SCG en el proyecto, Scott Adams, llegó como estaba planeado
tres meses después de Ellen. Después de su graduación, Scott comenzó su carrera de
consultoría trabajando en varios puestos internacionales (incluyendo México, Puerto Rico y
Venezuela) y gozaba de los desafíos de trabajar con culturas diferentes. Él pensaba que con
la consultoría internacional los aspectos técnicos de la consultoría venían fácilmente. Lo que
él en realidad gozaba era el desafío de comunicarse en un lenguaje diferente y determinar
cómo modificar las técnicas de gerencia occidentales para encajar en la cultura comercial
local. Scott conoció a Ellen en un seminario de consultoría de sistemas, sin saber que más
tarde sus caminos se cruzarían. Unos meses más tarde, se le pidió que considerara un
puesto en Corea. Scott nunca había viajado o trabajado en Asia, pero él pensaba que el
puesto presentaría una buena oportunidad para avanzar en su carrera.

Scott debía comenzar a trabajar en el proyecto en agosto de 1995. Antes de llegar a

Seúl se preparó discutiendo frecuentemente con Ellen el trabajo realizado. Ellen también le
proporcionó información sobre algunos aspectos de la cultura y la etiqueta comercial.

Tuve mucha suerte en que Ellen llegara primero a Corea. Ellen trató de aprender todo lo
que pudiera sobre el lenguaje coreano, la cultura, los modismos y la etiqueta comercial.
Ella podía interpretar muchos de los subtítulos y me preparó para situaciones comercia­
les y sociales, hasta el punto de cómo intercambiar una tarjeta comercial de manera
apropiada, cómo interpretar el comportamiento y qué vestir.

Sobre Corea

Corea es una península de 600 millas de largo que hacía el sur en las aguas del Océa­
no Pacífico, desde Manchuria y Siberia en el continente asiático. Mirando hacia el este a
través del Mar de Japón, conocido para los coreanos como el Mar del Este, Corea está a 120
millas de Japón. La República de Corea, o Corea del Sur, consiste de aproximadamente
38,000 millas cuadradas, comparable en tamaño a Virginia o Portugal. De acuerdo con el
censo de 1990, la población de Corea del Sur es de casi 43 millones, con casi 1O millones
residiendo en la capital, Seúl.

Corea tenía un patrimonio antiguo de 5,000 años. La era histórica más reciente, la
Dinastía Yi o Dinastía Choson, realizó muchos cambios con los cuales se logró un avance en
las ciencia, tecnología y artes. Aunque el Confucianismo había tenido influencia durante
siglos en Corea, fue durante este tiempo que los principios de Confucio penetraron en la
cultura como un código de moral y una guía de conducta ética. El pensamiento de Confucio
fue designado como la religión estatal en 1392 y fue el cimiento de la educación, la adminis­
tración civil y la conducta diaria. Durante este tiempo, los gobernantes coreanos comenzaron
E/!en Moore (A): Vi�·iendo y TrabaJando en Corea Pág. 5

a evitar el contacto extranjero y la monarquía era conocida por los extranjeros como el "Reino
Ermitaño". Durando más de 500 años e incluyendo a 27 gobernantes, la Dinastía Yi acabó a
finales del siglo XIX. Hoy, en la era moderna de Corea, la nación se está modernizando
rápidamente y los valores tradicionales de Confucio se combinan con los hábitos y métodos
comerciales del tipo de vida occidental.

Aunque muchas personas coreanas, particularmente en Seúl, se han occidentalizado

bastante, con frecuencia siguen las costumbres tradicionales. El Confucianismo dicta estric­
tas reglas de conducta social y etiqueta. Los valores básicos de la cultura de Confucio son:
(1) lealtad completa a la estructura de autoridad jerárquica; ya fuese basada en la familia, la
compañía o la nación, (2) deber hacia los padres; expresado a través de lealtad, amor y
gratitud, (3) reglas de conducta estrictas, involucrando obediencia completa y una conducta
respetuosa dentro de las relaciones superiores-subordinados, como padres-hijos, viejos-jó­
venes, hombres-mujeres y profesor-estudiante. Estos valores afectan sustancialmente el
ambiente social y laboral.

Gerencia en Corea

La etiqueta comercial en Corea era extremadamente importante. Ellen encontró que

las actividades diarias, como intercambiar tarjetas comerciales o rellenar la copa de un cole­
ga en una comida, involucraban rituales. Por ejemplo, Ellen aprendió que era importante dar
y recibir tarjetas comerciales de una manera apropiada, la cual incluía examinar cuidadosa­
mente una tarjeta comercial cuando la recibía y comentar acerca de ella. Si uno simplemente
aceptaba la tarjeta sin leerla, esta conducta sería considerada muy mal educada. Además,
Ellen también descubrió que era importante cómo llamar a un coreano por su nombre. Si el
nombre de un coreano era Y.H. Kim, las personas no coreanas generalmente lo llamarían
Y. H. o Sr. Kim. Los coreanos probablemente lo llaman por su nombre completo o por su título
y su nombre, como Gerente Kim. Un número limitado de coreanos, generalmente aquellos
que habían vivido en el extranjero, asumían nombres occidentales, como Jack Kim.

Equipos de Trabajo

Los equipos eran una parte integral del ambiente laboral en Corea. Ellen notó que los
consultores coreanos organizaban ciertas actividades para fomentar la idea de equipo y re­
unir a los miembros del equipo coreanos y norteamericanos:

En una ocasión, el equipo de consultoría coreano invitó a los consultores occidentales a

un juego de baseball una tarde de sábado seguido por un viaje al Parque Olímpico para
un tour después del juego, y una cena en un restaurante coreano. Un evento de esta
naturaleza era inusual y muy especial. En otra ocasión, los consultores coreanos sacrifi­
caron un día libre con sus familias y pasaron el día con los consultores occidentales.
Paseamos por un palacio coreano y sus jardines y luego nos invitaron a cenar en la casa
de Park. Era muy raro que nosotros, como gente occidental, fuésemos invitados a su
casa, y fue un evento muy ameno.

Ellen también se dio cuenta que las actividades para fomentar el equipo se realizaban
de manera regular, y que estos eventos normalmente eran realizados fuera del ambiente
laboral. Por ejemplo, el almuerzo con el equipo era un evento de equipo diario importante al
que se esperaba asistiera todo el mundo:
Pá¡.:. 6 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

Uno no podía simplemente quedarse trabajando todos los días en su escritorio durante el
almuerzo. Era importante para todos ir a almorzar juntos para poder compartir esta acti­
vidad social, como un medio para la cohesión del equipo.

Adicionalmente, los miembros masculinos del equipo salían juntos después del trabajo
a comer, a tomar una copa y cantar. Scott encontró que estas actividades era una parte
importante d e su interacción con el equipo y el cliente:

A no ser que tuviese un problema médico, se esperaba que uno tomase una copa con los
miembros del equipo, algunas veces en exceso. Una bebida popular, soju, que era simi­
lar al vodka, se servía en vasos pequeños. Nuestro vasos nunca estaban vacíos, ya que
alguien siempre se aseguraba que un vaso vacío fuese llenado rápidamente. Por ejem­
plo, si mi vaso estaba vacío, aprendí que debía pasárselo a la persona a mi derecha y
llenárselo como señal de amistad. Él rápidamente toma el contenido del vaso, me pasa
mi vaso de regreso y lo rellena para que yo también lo tome rápidamente. Simplemente
había que hacerlo. Recuerdo una noche cuando yo en verdad no tenía ganas de tomar
porque tenía dolor de cabeza. Estábamos sentados cenando, y el Sr. Song me tendió su
vaso y lo llenó. Yo le dije, "Hoy día no puedo tomar. Tengo un terrible dolor de cabeza". Él
me miró y me dijo, "Sr. Scott, tengo una Aspirina en mi maletín". Y tomé tres o cuatro
tragos esa noche.

Ellen notó que ella era incluida en muchas de las cenas de camaradería de equipo, y
poco después de llegar a Seúl, se le invitó a una cena del equipo, la cual incluía a miembros
del equipo del cliente. A Ellen se le informó que aunque normalmente las mujeres no eran
invitadas a estos eventos sociales, se estaba haciendo una excepción con ella porque era un
miembro senior del equipo.

Durante una cena, hubo muchos brindis y retos para tomar. Durante uno de estos retos,
el representante senior del cliente preparó una bebida que consistía en un vaso lleno de
cerveza con un vaso más pequeño lleno de whisky. Luego introdujo el vaso pequeño
dentro del grande y lo pasó al hombre a su izquierda. Este miembro del equipo bebió
rápidamente el cocktail de un solo trago y levantó el vaso sobre su cabeza y lo hizo
tintinear para que vieran que estaba vacío. Todos aplaudieron y ro animaron. Luego este
hombre mezclo la misma bebida y la pasó al hombre a su izqu ierda quien también tomó
,

el cocktail de un solo trago. Era claro que este desafío estaba dando la vuelta a la mesa
y eventualmente llegaría a mí.

Generalmente yo no bebo cerveza y nunca whisky. Pero estaba claro, inclusive sin mi
traductor presente para ayudarme a entender, que esta actividad era una parte integral de
la cohesión del equipo para el proyecto. Conforme el hombre a mi derecha mezclaba la
bebida para mí, él susurro que me ayudaría. Vi que sólo llenaba la mitad del vaso de
cerveza, luego llenaba completamente el vasito de whisky y lo introdujo en el vaso gran­
de. Desafortunadamente, me di cuenta que la cerveza no cubría el vasito de whisky y que
probablemente este se caería. Yo anuncié "Un momento, por favor, tenemos algunas
dificultades técnicas". Y ante el asombro de todos los asistentes, le pedí al hombre a mi
derecha que llenara más cerveza en el vaso. Cuando tomé la combinación de un solo
trago, todos me animaban y el representante senior del cliente se paró y gritó, "Ahora es
coreana. Ahora ya es coreana".

Las normas para el manejo del equipo también eran considerablemente diferentes al
estilo norteamericano de gerencia. Ellen estaba sorprendida de encontrar que el concepto de
salvar el orgullo no significaba evitar retroalimentación negativa o intercambiar fracasos:

En Corea es importante asegurar que los miembros del equipo no pierdan su orgullo. Sin
Elle11 Moore (A): Vivie11do y Trabajando e11 Corea Pág. 7

embargo, cuando se dirige un equipo, para el gerente parece igual de importante demos­
trar liderazgo. Si un miembro del equipo proporcionaba un trabajo que no satisfacía los
requerimientos establecidos, se esperaba que su jefe expresara su desilusión ante los
esfuerzos de la persona frente a todos los miembros del equipo. Se consideraba que un
jefe fuerte era aquel que desarrollaba este tipo de demostración pública cuando se reque­
ría.

En Norteamérica, el jefe del equipo con frecuencia alaba y recompensa a los miembros
del equipo por un trabajo bien hecho. En Corea, los jefes expresaban su desilusión por
un trabajo subestándar, o no decían nada ante un trabajo bien hecho. A un jefe se le
consideraba débil si es que él o ella continuamente felicitaba por un trabajo completado
tal como se requería.

Jerarquía

El respeto de los coreanos por el puesto y el status era otro elemento de la cultura coreana
que tanto Ellen como Scott encontraban que tenía una significativa influencia en la manera en
que se estructuraba el proyecto y se comportaban las personas. El énfasis colocado en la
jerarquía tenía un impacto importante sobre la relación entre el consultor y el cliente que era
muy diferente a su experiencia en Norteamérica. Como resultado, el entendimiento de los
norteamericanos sobre el papel de un consultor difiere mucho de sus contrapartes coreanas.

Específicamente, los consultores norteamericanos estaban familiarizados con 'manejar

las expectativas del cliente'. Esta actividad involucraba informar al cliente de los mejores
medios para lograr sus objetivos e inclulan la comunicación frecuente con el cliente. General�
mente, también se entrevistaba al usuario del cliente para poder entender cómo se podría
integrar mejor el sistema del cliente con los requerimientos del usuario. Sin embargo, Ellen
recordaba que los procedimientos eran necesariamente diferentes en Corea:

Los miembros del equipo del cliente no permitieron que nuestro equipo fuera a sus ofici­
nas sin anunciarse. Teníamos que concertar citas con anterioridad para obtener el permi­
so para verlos. En parte, esta situación era el resultado de las formalidades que necesi­
tábamos observar debido a su rango en la sociedad, pero pienso que también era porque
ellos querían estar preparados sobre los temas que queríamos discut ir.

Los consultores coreanos se rehusaban a entrevistar a los clientes usuarios, porque no

querían molestarlos. Es más, los miembros de equipo del cliente con frecuencia venía a la
oficina del proyecto y le pedían a los consultores coreanos que trabajaran en actividades no
programadas para esa semana o que estaban más allá del alcance del proyecto. Los consul­
tores coreanos aceptaron el trabajo sin preguntar. Ellen y Scott se encontraron a sí mismos
imposibilitados de detener esta actividad.

Poco después de llegar. Scott mantuvo una conversación muy enfrentada con uno de
los consultores coreanos con relación a este punto:

Había estado en Corea por casi una semana, y aún estaba sufriendo por el cambio de
hora. Estaba solo con uno de los consultores coreanos y estábamos hablando sobre
cómo debía ser el diagrama de flujo de los procesos organizacionales. Él decía que el
cliente entiende el proceso de una manera particular, de manera que se lo mostraríamos
de esa manera. Yo respondí que, desde el punto de vista técnico, no era correcto. Yo
explique que como consultor, no podíamos simplemente hacer lo que el cliente solicitaba
aún si no era lo correcto. Debemos proporcionar valor mostrando por qué se podría
Pág. 8 Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

tomar un método diferente al educar al cliente acerca de las opciones y razones para
seleccionar un método específico. Hay veces en que hay que decirle al cliente algo
diferente a lo que él piensa. Es por eso que nos pagan. Él dijo, "No, no usted no entiende.
Ellos están pagando nuestros honorarios". En ese punto levanté la voz, "Usted no sabe
de qué está hablando. Yo tengo más experiencia que usted". Después me di cuenta que
había hecho mal en gritarle. Lo llevé a un costado y le pedí disculpas. Él dijo, "Bien,
entiendo que usted está cansando". Yo contesté que esa no era excusa, no debería
haber gritado. Después de eso, logramos llevarnos bien.

La conducta de los subordinados y los superiores también reflejaba el respeto de los

coreanos por el status y el puesto. Scott observó que era muy raro que un subordinado
dejara la oficina al final del día si es que su jefe todavía no se había ido:

Recuerdo un día, un sábado, cuando uno de los consultores coreanos jóvenes que había
estado enfermo por algún tiempo, aún estaba en su escritorio. Yo hice un comentario:
"¿Por qué no se va a casa Sr. Choi?" Aunque él no trabajaba para mí, yo sabía que su
trabajo en el otro equipo estaba terminado. Él dijo, "No me puedo ir a casa por que varios
miembros del equipo han pedido el día libre. Yo me tengo que quedar". Repetí mi obser­
vación que su trabajo estaba terminado. Él contesto, "Si no me quedo. me despedirán.
Mi jefe aún está aquí, me tengo que quedar". Él se quedaría y trabajaría hasta que su jefe
se fuese, hasta muy tarde si fuese necesario.

Es más, Scott encontraba que los consultores coreanos tendían a no hacer preguntas.
Inclusive cuando Scott les preguntaba a los consultores coreanos si habían entendido sus
instrucciones o explicación, ellos generalmente contestaban afirmativamente lo que dificulta­
ba confirmar su entendimiento. Se le comentó que responder de una manera positiva demos­
traba respeto a los profesores o superiores. Hacer una pregunta sería visto como inferir que
el profesor o superior no había hecho un buen trabajo explicando el tema. Como resultado,
lograr un papel de capacítador era difícil para los consultores norteamericanos aún cuando
trasladar su conocimiento de IS a los consultores coreanos era considerado una parte impor­
tante de su función en este proyecto.

Mujeres en Corea

Históricamente, los valores de Confucio han dictado un estricto código de conducta

entre hombres y mujeres, y esposo y esposa en Corea. Tradicionalmente, ha existido una
delineación clara de las respectivas responsabilidades de hombres y mujeres. El campo
masculino se podía definir como el público, mientras que se esperaba que las mujeres se
mantuvieran en el mundo privado y personal del hogar. Estos valores han durado hasta los
90, siendo la vida pública coreana muy dominada por los hombres.

No obstante, en comparación con la era de la dinastía Yi, la posición de la mujer en la

sociedad había cambiado considerablemente. Ahora hay una virtual igualdad en acceso a la
educación para hombres y mujeres, y unas cuantas mujeres se han embarcado en carreras
políticas. Como en muchas otras carreras en el mundo, hasta hace poco el mundo comercial
sólo había sido accesible para los hombres. Sin embargo, esto está cambiando conforme las
mujeres coreanas estaban comenzando a buscar igualdad en los centros de trabajo. Los
hombres y mujeres coreanos jóvenes ahora con frecuencia participan juntos en actividades
sociales como cenas y caminatas, algo que era extremadamente raro inclusive hace 1 O años.

Las familias de ingreso dual se están volviendo más comunes en Corea del Sur, parti­
cularmente en Seúl, aunque generalmente las mujeres jóvenes tenían puestos más bajos y
Elle11 Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea Pág. 9

de menor paga. Es más, las mujeres que trabajan con frecuencia mantienen sus responsabi­
lidades en el hogar, mientras que se espera que los hombres se reúnan con sus colegas
masculinos para beber una copa y cenar después del trabajo excluyendo a las mujeres. Cuando
huéspedes visitan un hogar coreano, tradicionalmente los hombres se sientan y comen juntos
separadamente de las mujeres, quienes se espera se sienten juntas mientras preparan la
comida.

Aunque la generación más joven está rompiendo estas tradiciones, Scott sentía que las
diferencias de sexo eran muy aparentes en el centro laboral. Él comentó:

La población comercial era principalmente masculina. Generalmente, las únicas mujeres

que veíamos era mujeres jóvenes que eran oficinistas, usando uniformes. Yo sospecha­
ba que estas mujeres trabajaban durante unos cuantos años hasta que se casaban y
tenían una familia. Había pocas mujeres coreanas profesionales trabajando con noso­
tros. Sin embargo, dado que nosotros somos una empresa de servicios profesionales,
pienso que es una empresa más progresista que la compañía coreana típica.

El Equipo de Implementación de Sistemas

Desde su llegada a Corea, Ellen se sumergió en su trabajo confiada que los consultores
coreanos con los que estaría trabajando tenían la capacidad necesaria para completar el
trabajo en el marco de tiempo asignado. El trabajo del proyecto se dividía entre varios grupos
de trabajo, cada uno con outputs y fechas de entrega singulares. Los outputs para el equipo
IS se requerían como el principal input para otros grupos de trabajo en el proyecto (ver Cua­
dro 3). Como resultado, las demoras en los outputs tendrían impacto en la efectividad de todo
el proyecto:

JVI nos dijo que había asignado a consultores gerenciales experimentados al proyecto.
Dado su nivel de capacidad mencionado, el plan de recursos preveía realizar visitas pe­
riódicas a Corea; yo estaría en el proyecto a tiempo completo comenzando en mayo, y
Scott se uniría al equipo tres o cuatro meses después del inicio del proyecto. Nos infor­
maron que se había asignado a cinco consultores coreanos. Pensábamos que teníamos
los recursos necesarios para completar el proyecto para diciembre.

Jack Kim

J.T. Kim, cuyo nombre occidental era Jack, era el principal consultor coreano que repor­
taba al Sr. Park. Jack recientemente había obtenido su Ph.D. en sistemas de cómputo en una
conocida universidad americana y hablaba inglés fluidamente. Cuando Andrew discutió ini­
cialmente la estructura organizacional del equipo IS con el Sr. Park y Jack, se acordó que
Jack y Ellen serían ca-gerentes del proyecto IS.

Tres semanas después de su llegada, Jack informó a Ellen, ante su sorpresa, que él
nunca había trabajado en un proyecto de implementación de sistemas. Adicionalmente, Ellen
pronto se enteró que Jack nunca había trabajado en un proyecto de consultoría:

Aparentemente, Jack había sido nombrado consultor principal de IS después de obtenido

su Ph.D. en Estados Unidos. Pienso que se le dijo a Jack que sería el único gerente del
proyecto IS sobre una base diaria. Sin embargo, se me informó que yo iba a ser ca­
gerente con Jack. Era confuso, particularmente para Jack, cuando asumí la capacitación
y dirección del equipo. Tuvimos mucha controversia -no en forma de peleas o discusio-
Pág. JO Ellen Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

nes acaloradas, pero sí teníamos problemas precisos durante las primeras semanas ya
que claramente cada uno invadía el terreno del otro.

Dada la posición de Jack como el principal consultor coreano, era muy difícil para Ellen
redirigir las actividades de los miembros del equipo. Los miembros del equipo coreano siem­
pre seguían las instrucciones de Jack. Scott recuerda:

Se realizaban reuniones frecuentes con el equipo para discutir el trabajo que debía com­
pleta rs e . Con frecuencia, después de estas reuniones los consultores coreanos se re­
unían a solas con Jack, parecía que él les iba a indicar que llevaran a cabo un trabajo
diferente. En una ocasión, tanto Ellen como Andrew estaban de viaje fuera de la oficina.
Andrew había preparado instrucciones específicas para que el equipo si guiera, todo deli­
neado en un memo.

Andrew me envió el memo para que yo se lo diera a Jack directamente, asegurándose así
que él recibiera esas instrucciones. A su retorno, Andrew encontró q ue el equipo no había
seguido sus instrucciones. Se nos dio la siguiente línea de razonamiento: usted nos dijo
que hiciéramos A, B y C, pero usted no mencionó D. Y. nosotro s hicimos D. El lo s habían
seguido las instrucciones de Andrew. Tuvimos dificultad para convencerlos que llevaran
a cabo el trabajo solicitado, aún cuando se nos había traído al proyecto para proporcionar
nuestra experiencia.

En julio, se planeó un viaje para el equipo coreano del cliente y el equipo de consultoría
coreano para que visitaran otros proyectos en Norteamérica. El viaje ayudaría a que los
coreanos supieran más sobre la capacidad de WSI y para discutir sus problemas con otros
clientes involucrados en proyectos similares. Jack fue enviado al viaje, dejando a Ellen a
cargo del equipo del proyecto IS en Corea. Mientras Jack estuvo de viaje en Norteamérica,
Ellen tuvo su primera oportunidad para trabajar con y dirigir a consultores coreanos sobre una
base diaria. Estaba contenta de poder capacitarlos directamente, sin interferencia y aconse­
jarlos sobre cómo realizar mejor un trabajo requerido. Ellen pensaba que todos trabajaban
juntos de una manera muy positiva, en alineamiento completo. Cuando Jack regresó, él vio
que Ellen estaba dirigiendo el equipo y que ellos estaban aceptando sus instrucciones. Ellen
recuerda las tensiones que surgieron como resultado:

En el primer día de su regreso, Jack le ordenó a alguien que hiciera un trabajo para él, y
la persona respondió, "No puedo porque estoy haciendo otra cosa para Ellen", Jack no
dijo nada, pero s e le veía muy molesto. Él no podía entender por qué alguien en el equipo
se negaría a sus órdenes.

El Proyecto de Investigación de Mercadeo

Unos cuantos días después que Jack regreso de su viaje a Norteamérica, el equipo del
proyecto se dio cuenta que no tenía suficiente información del cliente del cliente (usuario).
Jack decidió que se realizaría una investigación de mercado para determinar los requerimien­
tos del mercado. Sin embargo, este tipo de estudio, que generalmente es una tarea normal
en un proyecto, no estaba dentro del alcance del trabajo contratado. Ellen se enteró del
proyecto de investigación de mercado propuesto en una reunión que tuvo lugar el sábado, en
la cual participaba todo el proyecto -alrededor de 40 personas. La única persona que no
estaba en la reunión era el Sr. Park. Jack estaba presentando los planes de trabajo actuales
para IS, y continuó describiendo un estudio de mercado:
Elle11 Moore (A): Vivie11do y Trabajando e11 Corea Pág. 11

Yo me dije, "¿De qué investigación de mercado está hablando?" Le pedí que pospusiera
su presentación del estudio propuesto hasta que él y yo tuviésemos la oportunidad de
discutir los planes No quería interrumpir su presentación o tener un desacuerdo con él
.

en público, pero no tenía otra opción.

Cena con Jack

Dos horas después de su presentación, la traductora de Ellen, Susan Lim, le informó

que se había planeado una cena para esa noche y Jack quería que todos en el equipo IS
asistieran. A Ellen le sorprendió que Jack quisiese que ella fuera a la cena. Sin embargo,
Susan insistió que Jack específicamente había dicho que Ellen debía estar allí. Fueron a
pequeño restaurante coreano, donde todos hablaron de una variedad de temas en inglés y
coreano, con Susan traduciendo para Ellen cuando era necesario. Después de una hora,
Jack comenzó a hablarle al equipo, hablando solamente en coreano. Ellen pensó que era
raro que él hablara coreano cuando ella estaba presente, ya que todos en la cena también
hablaban inglés:

A través de las traducciones limitadas que recibí, entendí que él se estaba disculpando
con el equipo diciendo: "Estoy muy desilusionando de mi desempeño. Claramente no he
sido el jefe de proyecto que este equipo necesitaba". Los miembros del equipo estaban
respondiendo, "No, no, no diga eso". Mientras Jack le hablaba al equipo estaba consu­
miendo gran cantidad de cerveza. Claramente se podía notar que se estaba intoxicando.
De pronto Susan dejó de traducir, yo le pregunté qué pasaba. Ella me susurro que me
diría después. Pasaron cinco minutos y yo enfáticamente le pregunté, "¿Susan qué está
pasando? Quiero saberlo ahora. " . Ella se dio cuenta que yo me estaba molestando. Ella
me dijo, "Jack me pidió que dejara de traducir. Por favor no diga nada, perderé mi traba­
jo".

Espere un par de minutos antes de hablar, luego interrumpí el discurso de Jack. Yo dije,
"Susan tiene dificultad para oírte y no puede traducir. Tal vez hay demasiado ruido en
este restaurante. ¿Sería posible que hablaras en inglés?" Jack no dijo nada por cerca de
30 segundos y de allí comenzó hablar en inglés. Sus primeras palabras fueron, "EIIen
quisiera disculparme. No me di cuenta que no entendías lo que decías".

Su discurso y su beber continuaron durante otros treinta minutos. Los miembros del
equipo coreano parecían estar consolando a Jack diciendo, "Jack nosotros te respetamos a ti
y al trabajo que has realizado por nuestro equipo. Tú has hecho lo mejor". Mientras ellos
hablaban, Jack pareció recostarse y luego se durmió. Ellen volteó donde Susan y le preguntó
si debían ayudarlo para llegar a un taxi. Susan insistió que no sería apropiado. Durante la
siguiente hora, Jack parecía desmayado o durmiendo. Finalmente, uno de los miembros del
equipo se fue para irse a casa. Elle le preguntó a Susan, "¿Es importante que me quede o es
importante que me vaya?" Ella dijo que Ellen debería irse.

Cuando Ellen regresó a su hotel, eran aproximadamente las 11 p.m. del sábado en la
noche. Ella sentía que la situación había llegado a un punto donde era necesario solicitar
ayuda de la gerencia senior en Norteamérica. Andrew estaba de vacaciones en un campa­
mento en Estados Unidos con su familia y no podía ser localizado. Ella decidió llamar al
promotor del proyecto en Norteamérica, el Vicepresidente Senior, George Peterson:

Llamé a George el sábado en la noche a su casa y dije: 'Tenemos un problema. Están

tratando de cambiar el alcance del proyecto. No tenemos el tiempo disponible, y no
tenemos los recursos. Es imposible realizar una investigación de mercado junto con todo
Pág. 12 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

el trabajo contratado y completarlo con los mismos recursos limitados. El plan propuesto
es utilizar nuestro equipo del proyecto para manejar este trabajo adicional. Nuestro equi­
po ya está retrasado, pero debido a su inexperiencia no se dan cuenta de eso todavía".
George dijo que él encontraría a Andrew y lo enviaría a Corea para evaluar la situación.

La Reunión con el Director

Cuando Andrew llegó en agosto, él realizó una evaluación rápida de la situación. El

proyecto tenía un mes de retraso. AAndrew le parecía que el equipo IS no había avanzado
mucho desde su visita anterior:

Estaba claro para mí que los miembros coreanos del equipo no estaban siguiendo la
dirección de Ellen. Ellen era un consultor experimentada y sabía que hacer. Sin embar­
go, Jack estaba dirigiendo al equipo lo cual los estaba llevando por un camino diferente.
Jack le estaba solicitando al equipo que realizara tareas que no se requerían para el
proyecto, y no estaba manejando apropiadamente las expectativas del cliente.

Andrew mantuvo varías reuniones con el Sr. Park con relación a estos temas. Él argu­
mentó que Ellen no era efectiva, no asignaba apropiadamente y no proporcionaba instruccio­
nes verosímiles. Sin embargo, Andrew pensaba que el principal problema era la falta de
experiencia de los consultores coreanos.

Inicialmente, se nos dijo que el equipo coreano consistía de consultores experimentados,

aunque no habían completado proyectos IS. Yo pensaba que podríamos superarlo. Ya
antes le había enseñado a consultores a realizar IS. También se nos dijo que uno de los
consultores coreanos había enseñado IS. Este consultor era en realidad la persona más
joven Uunior) del equipo. Ella había investigado sobre IS leyendo algunos textos y había
dado una presentación sobre lo que había entendido acerca de IS a un grupo de consul­
tores.

Mientras tanto, Andrew solicitó consejo al Director-Gerente de WSI, Robert Brown, quien
tenía más de diez años de experiencia trabajando en Corea. Robert sugirió que Andrew se
acercara directamente al jefe del Sr. Park, el Sr. Song. También le dijo aAndrew que presen­
tara su caso al comité de Joint Venture si no llegaba a un acuerdo con el Sr. Song. Andrew
había discutido los problemas con George Peterson y Robert Brown, y estuvieron de acuerdo
en que no existía razón para que Ellen dejara el proyecto:

Sin embargo, el mensaje que Robert me había hecho llegar era demasiado complaciente
con los coreanos. Era muy importante que el proyecto fuese completado a tiempo, y yo
sería el responsable de cualquier demora. Llevar los problemas al comité del Joint Venture
era el proceso de resolución de disputas aceptado en JVI cuando no se podía resolver un
conflicto interno. Sin embargo, en la mayoría de los casos, lo último que un gerente
quiere es defender su posición ante el comité del Joint Venture. El Sr. Song estaba en
línea para ascender a la gerencia ejecutivo senior. Llevar el problema al comité de Joint
Venture sería una manera de forzar el tema con él.

Andrew intentó una vez más llegar a una solución con el Sr. Park, pero él se rehusó a
comprometerse. Andrew entonces trató de contactar al Sr. Song y se le dijo que estaba fuera
de la oficina. Coincidentemente, el Sr. Song visitó el local del proyecto para ver al Sr. Park
justo en el momento que Ellen yAndrew estaban terminando una reunión. Ellen recuerda la
llegada del Sr. Song:
El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea Pág. 13

El Sr. Song entró a la oficina del proyecto esperando encontrar al Sr. Park. Sin embargo,
el Sr. Park había salido esa mañana a visitar otro proyecto. El Sr. Song buscó a un
gerente senior y vio a Andrew. El Sr Song se acercó a Andrew y preguntó si el Sr. Park
.

estaba en la oficina. Andrew respondió que no. El Sr. Song continuó comentando que
entendía que había ciertas inquietudes sobre el trabaj o del proyecto, y sugirió que tal vez
en algún momento podrían hablar de ello. Andrew respondió que necesitaban hablar de
ellos inmediatamente.

Andrew se reunió con el Sr. Song en la oficina del Sr. Park, un complejo de oficinas
temporal de paredes delgadas en una esquina de la gran oficina abierta del proyecto. Ellen
estaba trabajando en un área justo fuera de la oficina cuando escuchó queAndrew levantaba
la voz. Ella escuchó que él gritaba, "Bien, yo pienso que usted no está escuchando lo que
digo". Ellen se sorprendió de escuchar a Andrew gritar. Ellen sabía que Andrew era muy
sensible a lo que debía y no debía hacer en el ambiente coreano:

La conducta de Andrew parecía tan enfrentada. Yo pensaba que esa conducta era in­
aceptable para Corea. Por un momento, escuche muchos murmullos, después de lo cual
escuché a Andrew hablar enfáticamente, "No, habló muy en serio. No importa lo que
hayamos acordado y lo que no se haya acordado, ya que la mayoría de nuestro acuerdo
se basó en información inexacta. Podemos empezar de cero". El Sr. Song insistía que yo
era el problema.
l'dg. 14 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

Cuadro 1 Estructura Organizacional- Visión Funcional

Korean Conglomcrate Inc. Western Systems Inc.

(KSI)/ Corea (WSI)/Estados Unidos

------- ------
Joint V enture Inc.
(JVI)/Corea

1
1 1
Sr. Cho/Dircctor Robert Brown/Director Bob Stewart/Presidente-
Ca-Gerente- Joint V enture Co-Gerentc- Joint Venture Región A - Wcstcr n Systcms Inc.
Inc. (JVI) Tnc. (JVI) (WSI)

1
Sr. Song/Dircctor- Joínt
Gcorge PetersonNP Senior �
Venture Inc. {JYI)
Systems Consulting Group
(SCG)

1
Sr. Park/Gcrcnlc - Joint Brian McKenna!Vicepresidente-
Venture Tnc. (JVI) r--- Systems Consulting Group
(SCG)

1
Jack K.im/Consullor- Joinl
Andrew Kilpatrick/Consultor
Venture lnc. (JVI)
Principal- Systems Consulting
Group (SCG)

Ellen Moore/Consultor Senior -

Systems Consulting Gro up

(SCG)

Scotl Adams/Consultor Senior -

Systems Consulting Group

(SCG)
El/en Moore (A): Viriendo y Trabajando en Corea Pág. 15

Cuadro 2 Estructura Organizacional - Equipo de Proyecto IS

Korean Conglomerate Inc . Westcm Systems Inc.

(KSI)/ (WSI)/
Corea Estados Unidos

------- -------
Joint Venture lnc.
(JVI)/Corea

Sr. Cho/Dircctor Co-Gcrentc - Robert Brown/Director Bob Stewart!Prcsidente-

Joint Venture Inc. Co-Gerente - Joint Venture lnc. Región A - Wcf,tem Systems
(JVI) (JVI) lnc. (WSI)

Sr. Song/Director - George Peterson/VP Senior -

Joint Venture Inc. Systcms Consulting Group

(JVI) (SCG)

Sr. Park/Gerente - Joint

V enture Inc.
(JVT)

Andrew Kilpatrick!Consultor
Principal - Systcms Consulti n g
Group (SCG)

1
1 1 1
Ellen Moore/Consultor Senior -
Jack Kirn!Consultor - Joint
Systems Consulting Group
Venture Inc. (JVI)
(SCG)

Consultores Coreanos - Joint Scott Adams/Consultor Senior -

Venture Inc. (JVl) Systems Consulting Group

(SCG)
Pág. 16 El/en Moore (A): Viviendo y Trabajando en Corea

Cuadro 3 Marco de Tiempo del Proyecto

Sr. Park - Gerente

: Equipo 1 (Equipo de Proyecto IS)

1

1
1
Equipo 2
1

1
1
Equipo 3
1

1
1
Equipo 4
J

1
1
Equipo 5
J
7 meses 1 0 años