Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico.

VI. LA ETICA AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS

El autor: Omar França-Tarragó
Es uruguayo (1953), Dr.en Medicina y Licenciado en Etica
Profesor de Psicoética en la Facultad de Psicología; de Etica Económica en la Facultad de Ciencias Empresariales; y Bioética en la
Licenciatura de Enfermería. Es consultor sobre asuntos relacionados con las Eticas Aplicadas.
Autor del libro "Introducción a la Etica Profesional” (Asunción: Paulinas, 1998); “Etica para Psicólogos” (Bilbao: Desclée, 1996)
y de numerosos artículos de ética profesional y Bioética. Docente del Departamento de Eticas Aplicadas de la Unversidad
Católica desde 1988.

1. EL "CLIMA" O "ATMOSFERA" MORAL PARA LA ÉTICA ORGANIZACIONAL

La Cámara Norteamericana de Comercio estima que en los Estados Unidos las empresas pierden $
40.000 millones de dólares anuales a causa de los robos internos. Esto supone entre el 1 y 3% de
pérdida en las ganancias anuales de las empresas. El clima ético intraempresarial es uno de los
factores determinantes para inhibir las conductas de robo1. En ese sentido, todo lo que contribuya a
la creación de un ambiente éticamente correcto y coherente, desde los estratos gerenciales hasta los
empleados de menor categoría, contribuirá a disminuir los hurtos. Cuanto mejor clima ético perciban
los trabajadores, mejor será su comportamiento ético2

La violación de la confidencialidad de datos merecidos por las empresas, los arreglos con los
proveedores, la consultas a las agencias para provecho personal, los alquileres y contratos falsos, el
entrenamiento y al promoción del personal basado en favoritismos pero no en profesionalidad, son
algunos, sólo algunos de los problemas éticos causantes de estos 40. 000 millones de dólares anuales
de pérdidas

Se podría decir que la intersección de tres fuerzas diferentes3:

- las reglas emanadas de la política organizacional,

- las motivaciones provenientes de las necesidades individuales y

- las oportunidades/ocasiones para actuar provenientes de la estructuración del trabajo

dan por resultado un "magma" moral o "clima" ético. Esta "atmósfera" cambia según los
componentes de cada uno de esas fuerzas, tal como intentaremos mostrar más abajo.

1
A.GROSS-SCHAEFER, Ethics education in the workplace: an effective tool to combat employee theft. JBE
26:2 (2000) 89-100.
2
Y.VARDI, The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. JBE 29:4 (2001) 325-337.
T.BARNETT, C.VAICYS, The moderating effect of individuals' perceptions of ethical work climate on ethical
judgmentes and behavioral intentions. JBE 27:4 (2000) 351-362.
3
L.WHITE, A proposed infrastructural model for the establisment of organizational ethical systems. JBE 28
(2000) 35-42.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 2

Es por eso que queremos detenernos a analizar con algo de detenimiento cual es la naturaleza de este
llamado "clima" o "atmósfera" ética del ámbito laboral.

En los Estados Unidos la tarea de mejorar el Clima Ético empresarial fue afrontado legalmente
mediante la creación de la Sentencing Commission, que comenzó su trabajo en 19844 y se encargó
de crear una uniformidad en las sentencias con respecto a infracciones intra y extraempresariales que
se hicieran a nivel de la Leyes federales de los EUA. Sus Guidelines u Orientaciones, se convirtieron
en Ley Federal norteamericana en 1991 y permanecen en vigencia desde entonces.

Su objetivo final fue la de entablar patrones eficaces de ética empresarial a fin de generar
predisposiciones éticas preventivas y positivas en las empresas; y evitar las conductas meramente
coercitivas por parte de la Justicia Federal.
En este momento las Orientaciones de la
Sentencing Commission constituyen un
manual de consulta para los jueces federales
que les permite a éstos determinar la sentencia
apropiada que se debe aplicar a las empresas
acusadas de cometer un delito federal. Un
juez federal en los EUA lo primero que tiene
que considerar cuando juzga si una
determinada empresa ha cometido un delito es
si tal empresa ha establecido un "Programa de
Acatamiento Eficaz" previo a la violación
que ha tenido lugar. Es decir, si la empresa ha
tomado medidas de prevención de las faltas
éticas será considerada con más benevolencia
que si no se ha preocupado del asunto.
1. Patrones y procedimientos de acatamiento (ej. los
Códigos de conducta ética)
2. Supervisión ética por parte de personal de alto rango
(ej. Supervisor Etico)
3. Debido cuidado cuando se delega la autoridad en
alguna persona
4. Procedimientos de comunicación operativos de los
patrones de conducta y de los procedimientos adecuados
de sanción (ej. entrenamiento del personal)
5. Sistemas de seguimiento y auditoría de los
procedimientos correctos o de las faltas que se causan (ej.
teléfonos calientes u oficinas de denuncia)
6. Mecanismos disciplinarios y de presión
7. Respuesta adecuada e inmediata después que se
detecta una falta
1. Programa de “acatamiento eficaz” previsto
por la Sentensing Commission de los EUA

Para poner en práctica los objetivos antes

mencionados, los jueces norteamericanos están facultados para:
1. exigir que las empresas remedien todo el mal que han causado; si es necesario, deberán pagar
exactamente el daño causado de acuerdo a la intensidad de la culpa
2. establecerles una graduación de las penas de prisión y de multa
3. reducir la pena a la empresa que demuestra haber tomado medidas previas para incentivar las
conductas éticas.

A lo largo de esta década las Orientaciones emanadas de la Sentencing Commission y convertidas en

4
Abocada a su tarea la Sentencing Commission dió los siguientes pasos antes de elaborar sus "Orientaciones..."
1. Elaboró un modelo de "buen" ciudadano o "buen" trabajador corporativo; 2. usó ese modelo para definir criterios de
conducta corporativa; 3. usó los criterios para crear incentivos a las Empresas a fin de prevenir las faltas y delitos éticos
o legales
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 3

ley federal en 1991 han tenido un notable impacto en las empresas norteamericanas. Cientos de
empresas han sido juzgadas, algunas con penas de cientos de millones de dólares. Por otra parte,
cientos de Compañías han desarrollado los Programas de Acatamiento. El resultado ha sido la
elevación del nivel moral de las empresas5. Y no solo en los EUA, también el Banco de Tokio y el
Banco de Canadá han empezado a usar las Orientaciones.

A. CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Política
Los psicólogos sociales y los eticistas han visto que organizacional
hay una correlación claramente positiva entre
comportamiento ético aceptable y fuerza del clima reglas
ético de la empresa. O, a la inversa hay correlación
conflicto
negativa entre gravedad de faltas éticas y fuerza del CLIMA y dilemas ETICO
clima ético empresarial. Éticos

motivación oportunidades
Puede definirse el clima o la atmósfera ética como las para actuar para actuar
éticamente circunstancias
percepciones prevalentes y generalizadas que reciben
los miembros de la empresa, respecto a las señales necesidades lugares
organizacionales que se emiten por parte de la individuales de trabajo
gerencia en relación a las criterios o procedimientos
prácticos o teóricos que se utilizan para:
a. formular intenciones (o propósitos) éticos de la organización
b. establecer las consecuencias que se deriven de las acciones incorrectas
c. respetar los contratos o acuerdos
d. determinar la distribución de cargas y responsabilidades
e. implementar los procedimientos de equidad y decisión moral.

Se ha descrito tres tipos de "climas" éticos6, según cual sea la teoría ética dominante en la
5
En una investigación hecha a nivel de los EUA se vió que el 44% de las empresas dijeron que las Orientaciones
potenciaron los Programas de Acatamiento. Otro estudio hecho con 750.000 empleados de las 203 más grandes empresas
norteamericanos encontró que las Orientaciones han influenciado en los programas de Etica empresarial. Este estudio
mostró que el 38% de las empresas incrementaron su nivel ético. En los EUA, como es sabido el 93% de las
grandes empresas tenían un Código de Etica antes de que se establecieran las Orientaciones en 1991, sin embargo recién
con la aparición de las Orientaciones se ha visto una incidencia clara de los códigos en el comportamiento ético
empresarial. En ese sentido, otro estudio hecho a 4.000 empleados de diferentes niveles de responsabilidad empresarial
indicó que las Orientaciones influenciaron positivamente en su comportamiento ético y en sus opiniones, así como en el
nivel gerencial. Esta investigación mostró que el mejor comportamiento ético se dió en aquellas empresas que tenían -al
menos- 3 de los componentes del Progama de Acatamiento, por ejemplo: 1 códigos de ética, 1. entrenamiento ético y
3.supervisión ética. Por el contrario, la existencia aislada de un Código de ética tiene un efecto negativo en las
percepciones que los empleados se hacen del Clima o ambiente laboral.

6
T.BARNETT, C.VAICYS, The moderating effect of individuals' perceptions of ethical work climate on ethical
judgmentes and behavioral intentions. JBE 27:4 (2000) 351-362.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 4

organización.

Clima "emotivista" sería el dominado por una ética individualista, donde las consecuencias se
consideran valiosas o no, según los intereses del individuo que tiene que tomar la decisión.

Clima "utilitarista" sería aquel que tiende a considerar la utilidad para la mayoría de los
involucrados, asumiendo una actitud pragmática en la fundamentación de esa mayoría beneficiada.

Clima "deontológico" sería aquel que se basa en imperativos éticos universalmente válidos

Tipo de motivación del Objetivo que se objetivo que se

clima busca en la busca en la

ético: INDIVIDUO EMPRESA SOCIEDAD

EMOTIVISTA autointerés o lucro de los Úxito de la

conveniencia Directivos Más competitiva

UTILITARISTA idem lo más útil para el utilidad para

interés de los la mayoría
involucrados

DEONTOLOGISTA responsabilidad coherencia con reglas respeto por derechos

por el bien de y procedimientos humanos bßsicos
La persona justos y universales

incrustados en derechos humanos inalienables.

Señales éticas organizacionales

Se llaman señales organizacionales a las prácticas organizacionales específicas, teorías y

procedimientos que comunican las expectativas gerenciales acerca de las decisiones morales de los
empleados, de los gerentes y del conjunto de la empresa. Tanto de la "técnica productiva" como de la
"política" o de la "cultura" empresarial emanan una serie de criterios que pueden promover la
sensibilidad ética de los trabajadores o su contrario. A esos criterios o "patrones de conducta"
llamamos "orientaciones o señales organizativas"

Las "señales organizacionales" son el resultado (véase el cuadro) de la "cultura ética" organizacional
y de la "política empresarial" que, a su vez, está en estrecha relación con la "técnica de producción o
de servicios" de la empresa.

1. Intenciones o metas organizacionales

En primer lugar las señales organizativas se componen de aquel conjunto de patrones éticos
referidos a "intenciones"o a "metas" de tipo moral que tienen que ver con la forma de resolver los
conflictos éticos, así como también, de las teorías éticas subyacentes a tales decisiones. En ese
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 5

sentido podemos decir que una teoría ética que podría ser percibida por los miembros de la empresa
como aplicada sistemáticmante y captada como parte de las "señales organizativas" sería aquella que
se guía por el lema: "el fin siempre justifica los medios". Una señal organizativa contraria a ésta sería
aquella empresa en cuyo seno se manejan ciertos valores éticos universales que la organización -de
hecho- no relativizan nunca aunque le convenga hacer en una determinada circunstancia. En el
mismo sentido este patrón de conducta tiene que ver con la moral deontologista o consecuencialista
de la teoría ética subyacente. También se refiere a la percepción de si la empresa valora como
positivo que unos cuiden de otros o, por el contrario, se mantiene indiferente a un ambiente de mutua
desconfianza o resentimiento interno.

2. Perfil del trabajador “bueno”

También constituye una señal organizativa el perfil deseado de trabajadores o de integrantes de la

organización. En un tiempo se valoró altamente a los trabajadores que eran fieles, honestos y
cumplidores. En este momento parece dársele mucha importancia al trabajador que es eficaz y
competitivo. Podría ser, por el contrario, que en el futuro se premie la creatividad y la elasticidad.
Las señales organizativas en este sentido obran a favor o en contra del "clima" ético, desde el
momento que ciertos perfiles son más proclives a las faltas éticas que otros. Por ejemplo, el perfil de
trabajador "competitivo" o "lucrativo" puede ser percibido por los integrantes de la organización
como una señal de que el perfil deseado es el del que busca la maximización del lucro a todo precio
y con cualquier medio (sea el soborno, los contratos ilegales, etc.).

3. Patrones de “premios” y “censuras”

Los patrones o criterios para ponderar/sopesar las consecuencias morales de las acciones conforman
las "señales organizativas" por la forma en que -de hecho o en teoría- se evalúan aquellas. Por
ejemplo, podría adoptarse el criterio que cuanto mayor es la magnitud y la cantidad de daño causado,
más pena correspondiente sobrevendrá a la gravedad de la falta. Por el contrario, podría evaluarse las
consecuencias de las faltas según la magnitud de la culpa subjetiva del que la comete. También se
podría evaluar las consecuencias según la magnitud de daño económico causado a corto plazo o
según el deterioro a largo plazo. En este sentido se ha visto que hay factores que afectan la
valoración de las consecuencias según exista proximidad o lejanía psicológica entre quien comete la
falta y las personas o instituciones perjudicadas. Cuanto más proximidad hay entre el agente que
obra moralmente y la víctima perjudicada, más posibilidad habrá de que el que actua se inhiba de
hacer lo incorrecto. Es conocido que para poder perjudicar a alguien, primero tenemos que
degradarlo. Cuando el objeto de nuestra acción es invisible o insignificante, no hay dificultad en
perjudicarlo7; por el contrario, cuando es visible y está delante de nosotros con la posibilidad de
juzgar nuestras acciones de forma inmediata, nos inhibimos de cometer la falta.

Las prácticas de incentivar conductas moralmente loables como el "empleado del mes" u otros
premios al comportamiento moral recto constituyen también un componente de este patrón

7
M.A. DAVIS; N.B.JOHNSON; D.G.OHMER, Issue-congingent effects on ethical decisiona making: a cros
cultural comparison, JBE 17 (1998) 373-389
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 6

organizacional. Sin embargo, a veces los incentivos no refuerzan eficazmente los comportamientos
éticos sino conductas no deseables. Paradójicamente, un énfasis exagerado sobre determinadas
conductas que son irrealistas o en objetivos inalcanzables por el sistema organizacional de
recompensas, entreveran y hacen perder autoridad moral al plan de incentivos.

Por otra parte, los criterios para evaluar las acciones de los individuos y de los equipos, en la medida
que son definidos, claros y alcanzables, generan espectativas razonables y actúan en favor de
comportamientos moralmente adecuados. Lo contrario, ejerce una poderosa fuerza a favor de
conductas éticamente indeseables. La instrucción respecto a los criterios de evaluación que se
apliquen a todos los estratos de la organización, debe ser permanente. Los miembros de la
organización deben estar informados de que esos criterios se aplicarán y que se cumplirán los
criterios establecidos.

4. Respetabilidad del consenso social

Las señales organizativas están conformadas también por los patrones para valorar/ respetar los
consensos sociales. Se refiere este factor a que cuanto más evidencia hay de que una conducta es
apoyada por el consenso, más inhibición habrá de la conducta contraria. Este consenso puede estar
expresado con leyes, reglamentos, códigos éticos, o acuerdos tácitos. Cuanto más fuerza hay en el
consenso, más se actuará moralmente. Evidentemente, el "consenso" puede ser un factor
enormemente contraproducente en la incentivación de las conductas morales porque puede darse por
entendido que todos pasarán por alto el respeto a las conductas morales en la empresa. O por el
contrario: que todos la respetarán.

5. Patrones para distribuir las cargas y beneficios.

Los gerentes son modelos de conducta en todos los aspectos. Se ha visto que en la medida que se
evalúe la conducta ética gerencial con la misma escala que la conducta de cualquier trabajador, se
percibe con claridad que la distribución de responsabilidades, cargas y beneficios es equitativa entre
todos. Eso hace que aumente la implicación de todos en el compromiso ético. Por el contrario,
cuando se percibe que se aplican distintas cargas al rey y al súbdito, éste último tiende a buscar
subterfugios para no cumplir con sus responsabilidades.

Por otra parte, la naturaleza de los derechos y responsabilidades que los trabajadores se atribuyen a sí
mismos y creen ejercer sobre las conductas de sus colegas o subordinados, juega un papel
fundamental. Cuan divididas y compartidas estén las obligaciones y derechos y cuan equitativas sean
éstas, afecta a las sensibilidades y predisposiciones a la acción por parte de los implicados. Sucede,
con frecuencia, que personas que tienen informaciones cruciales de la organización no tienen
autoridad alguna para administrarlas, mientras que quienes no las disponen en absoluto, son los que
deben decidir sobre ellas. Este tipo de incongruencia hace de incentivo para conductas morales
indeseables que hay que detectar a tiempo para prevenir.

Con este patrón también se relacionan las recompensas monetarias que se establezcan y todos los
otros tipos de incentivos económicos (proyectos de inversiones compartidos con los trabajadores,
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 7

paquetes de acciones, etc.) Si las recompensas económicas están adecuadamente establecidas en

coherencia con las conductas moralmente rectas de los individuos, actuarán como incentivos
positivos de las conductas morales.

Corroborando lo anterior se ha encontrado8 una correlación positiva entre la percepción del

comportamiento ético en la capa gerencial y la satisfacción en el trabajo. Cuando hay un cuerpo
laboral dirigido por una capa empresarial éticamente irreprochable aumenta la satisfacción en el
trabajo. A su vez, cuanto más satisfacción hay en el trabajo, más implicación organizacional, menos
ausentismo, mejores resultados laborales tendrá el trabajador.

6. Procedimientos ajustados para las recompensas y castigos

Por último, son "señales organizativas" el conjunto de procedimientos justos de recompensas y

castigos establecidos de manera más o menos explícita. Es una experiencia humana generalizada que
la posibilidad del castigo inhibe o desestimula la conducta ética reprobable o prohibida. La
visibilidad del castigo y la equidad con que se aplique son factores decisivos a la hora de la
honestidad de los comportamientos. Por otra parte, la generalización de la aplicación es fundamental
para la percepción de que las faltas son indeseables. En ese sentido si pequeñas faltas éticas se
toleran tenderá a pensarse que las faltas grandes también se tolerarán9.

Por otra parte, las señales organizativas están conformadas por la percepción de que los castigos son
proporcionados y justos y que los procedimientos de aplicación son coherentes y tienen continuidad
en el tiempo. En ese sentido trabajadores que permanecieron después de un despido y pudieron
visualizar que los castigos habían sido aplicados de forma justa, se involucran más con la institución
y permanecen más satisfechos con el trabajo. La justicia percibida de las conductas gerenciales está
en estrecha relación con la satisfacción y la implicación en el trabajo.

Por otra parte, las estrategias de perdón o de condonación de las penas pueden percibirse de forma tal
que estimula la conducta moral o que tiende a relativizarla. Hay gerentes que estiman que el perdón
o la condonación de la pena debilita la autoridad y la inhibición de las conductas tomadas como
reprobables. Algunos dan por supuesto que el perdón es una actitud que no puede darse en el ámbito
empresarial. )Cómo retomar la calidad de la relación original, una vez que se ha cometido un error
de procedimiento o de interpretación de criterios para actuar? Un fallo o un error puede verse como
una oportunidad positiva para definir las diferencias de criterios, para alcanzar una razonable
resolución o para enriquecer las relaciones. Sin duda perdonar no es desconocer el error o decir
"está todo bien, no te preocupes"; tampoco es justificar el error como un acierto, o suprimir la
posibilidad de reparar el daño causado. Perdonar tampoco es reprimir los sentimientos de rabia que

8
C.WISWSVARAM; SP.DESHPANDE, J.JOSEPH, Job satisfaction as a funtion of top management support
for ethical behavior: astudy of Indian Managers, JBE 1 (1998) 365-371.
9
Se ha hecho famosa el lema aplicado por la Alcaldía de Nueva York en 1998 llamada "tolerancia cero". Esto
significa que se penan aún pequeñas infracciones. El resultado de esta "doctrina" de la pena parece haber dado buenos
resultados para reprimir e inhibir las conductas delictivas en esa ciudad tan famosa por su inseguridad ciudadana.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 8

se sienten contra el que se equivocó. Puede decirse que, en sentido positivo, perdonar es reconcoer
que el daño permanece como tal y que es indeseable pero, al mismo tiempo, que las intenciones de
inmienda y de prevención de nuevos errores es suficientemente serio como para apostar a la
confianza que se renueva en las relaciones futuras. En este rubro de señales organizativas éstas
pueden consistir en que nunca hay perdón de las faltas y que, por lo tanto, "el que la hace la paga"10.
Este tipo de señal tiene un efecto inhibitorio indudable de la conducta moral inadecuada o de las
faltas cometidas. Sin embargo, no crea implicación con el trabajo, ni favorece las relaciones
humanizantes y personalizadas entre los miembros de la empresa. No hay que confundir perdón con
tolerancia indiscriminada del error, pero tampoco hay que confundir autoridad, en el buen sentido,
con rigidez indiscriminada ante los errores.

Convergencia de factores

Es el conjunto de todos estos patrones antes mencionados los que constituyen de forma articulada el
ambiente o clima ético y conforman el Proceso de decisión. Según como estén articuladas e
instrumentadas las señales organizativas serán percibidas como señales morales o no. Es esto último,
la percepción generalizada de esas señales como relevantes, consistentes y continuadas, lo que lleva
al comportamiento ético final. Los patrones de este proceso decisivo pueden estar formulados por
escritos o conformar las actitudes o conductas prácticas de la organización. En cualquier caso, lo que
importa no es que estén o no escritas, lo realmente decisivo es que sean percibidas por los integrantes
de la organización como relevantes para las decisiones.

Lo que ha incentivado la Sentencing Commission de los EUA con sus Orientaciones para
instrumentar los Programas de Acatamiento Eficaz es perfeccionar la percepción de las diversas
señales organizativas morales.

Variables individuales y situacionales

Es indudable que el "clima" moral de la empresa, depende, además, de dos variables muy
importantes: por un lado las individuales, por otro lado las situacionales.

Son variables individuales de personalidad, la característica asertiva o sumisa de un trabajador. La

sumisión puede ser hacia la capa gerencial o hacia la influencia malévola de sus pares o de las
fuerzas exteriores a la empresa. Es también variable individual el maquiavelismo o postura viciosa
desde el punto de vista ético que consiste en la predisposición a elucubrar permanentemente formas
de transgresión ética, justificando el fin lucrativo o material con cualquier medio.

Es de decisiva importancia en el aspecto individual las variables de socialización como el sexo, la

edad y la experiencia previa. La práctica religiosa del individuo implicado es una variable de
altísimo valor para la cohrencia y continuidad de la conducta ética en la empresa. No la convicción
religiosa teórica sino la práctica concreta del trabajador en una religión determinada o en una
filosofía concreta de vida.
10
M.J. KURZYNSKI, The virtue of forgiveness as a human resource managemet strategy, JBE 17 (1998) 77-85.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 9

Por otra parte, afectan de forma relevante al clima ético ciertas variables situacionales. Por ejemplo
si en una determinada circunstancia la conducta puede ser invisible tanto en el corto como en el largo
plazo o si en una determinada relación laboral puede evadirse la pena o lograrse la condonación de
ésta. Ambas variables de situación influyen en la interpretación cognitiva de las señales
organizacionales (el clima) y llevarán a cambiar también el comportamiento ético.

El clima ético favorecerá o no el interés del individuo por aclarar si determinadas conductas que
están en el límite entre lo ético y lo no ético, son consideradas válidas en la organización, o no. Si
está en un clima emotivista no se considerará motivado a analizar las consecuencias éticas de su
conductas para otros involucrados. Si el clima es utilitarista, sólo se preguntará por los involucrados
en la empresa. Si está en un clima deontologista, se preguntará por bienes más allá de su propia
organización.

B. LA RESPONSABILIDAD DE PROMOVER UN “CLIMA” ETICO

Evidentemente, para que la ética pueda ser una realidad en el ámbito laboral, es necesario saber,
primero que nada, cuales son los ideales de respeto por la dignidad humana o de equidad en las
relaciones entre personas.
Podemos sintetizar estos ideales morales11, diciendo que:

1. Una empresa puede ser considerada moral sólo si sus empleados son tratados como fines y no
como meros medios para maximizar el lucro de la empresa

2. El respeto por la personalidad de los empleados implica -en primer lugar- remunerarlos con la
suficiente cantidad de dinero que les permita alcanzar la anhelada autonomía e independencia vital
merecida por toda persona humana. El clima ético tiene relación directa a sueldos equitativos, o
similares a los que la competencia paga. Se ha visto que hay un porcentaje sustancialmente menor de
robos en las empresas que pagan algo más que en la competencia. Un informe ha indicado que los
robos pasan de la media nacional del 37.8% a un 2,46% para el caso de empresas que pagan más que
la competencia12.

3. La remuneración económica no es suficiente para que un empleado se sienta respetado como

persona, es necesario también que la empresa le permita el máximo desarrollo de sus potencialidades
personales y que lleve a cabo su trabajo en un clima moral tal que se sienta incentivado a la rectitud
ética, no a lo contrario.En el mismo sentido puede considerarse que hay una relación negativa entre
comportamientos inmorales de los trabajadores y un buen sistema de recompensas laborales. Otra
variable favorecedoras de un buen "clima" ético es la capacidad de "apoyar" emocionalmente a los

11
Nos inspiramos en los criterios formulados por el catedrático de Responsabilidad corporativa de la
Universidad de Minesota: N.E.Bowie, A Kantian theory of meaningful work, JBE 17 (1998) 1083-1092.
12
D.FILOPOWSKI, HR plays a direct role in decreasing empleyee theft. Personal Journal, abril 1993,88.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 10

trabajadores, comprender sus dificultades emocionales13

Para el desarrollo de este clima o atmósfera moral es necesario buscar criterios operativos que
permitan la adecuada inserción del mundo de los valores al interior de las empresas y en la relación
de éstas con la sociedad y con otras empresas.

Hemos señalado varios de los elementos necesarios para crear tal clima o atmósfera moral, pero
quisiéramos volver a resumir nuestro aporte de la siguiente manera:

1. El clima ético depende de que hayan patrones de valores claros y asumidos explícitamente. En ese
sentido sirve la discusión constante de asuntos éticos y la formulación articulada de esos valores,
principios y normas en lo que se suele llamar un código de ética aislado del conjunto de normas
coercitivas puede ser contraproducente. Los empleados podrían ver que sólo es un instrumento al
servicio del marketingo o de la publicidad institucional, papel frío para las decisiones concretas. Al
contrario, cuando son implementados junto a otras medidas coercitivas juegan un papel importante.

2. Supervisión y continuidad de las actitudes éticas organizativas. Esto se puede mantener con las
consultorías, los supervisores éticos, u otros instrumentos similares. También es importante la
evaluación anual de los criterios éticos desarrollados y propuestos en el código de ética, para
modificarlo y actualizarlo.

3. Personalización de la ética. Las conductas éticas están presentes sobre todo en personas de
probada honestidad y rectitud. De ahí que sea de decisiva importancia la delegación de la autoridad
por parte de los estratos gerenciales sobre los subordinados

4. Auditoría y realimentación organizativa. Nos referimos a los sistemas de comunicación desde

abajo hacia arriba, de tal manera que se pueda comunicar fácilmente, y con las debidas seguridades,
aquellas conductas reprobables.

5. Una adecuado y eficaz sistema de sanciones. Hacer conocer las sanciones que se aplican por faltas
éticas cuando se aplican, a fin de que sean ejemplarizantes. Los mecanismos de presión disciplinario
deben ser claros y visibles. Sean porque estimulan positivamente (rankings) o porque buscan medios
de inhibición de conductas.

6. Inmediatez de las respuestas éticas una vez que se detecta la falta e inmediatez de la visibilidad de
las consecuencias cuando estas han perjudicado personas o instituciones.

REFERENCIAS

13
Y.VARDI, The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. JBE 29:4 (2001) 325-
337.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 11

A.BRIEN, Professional ethics and the culture of trust, JBE 17 (1998) 391-409
A.DOIG; J.WILSON, The effectiveness of codes of Conduct, JBE 7:3 (1998) 140-149.
C.VISWESVARAN; S.P.DESHPANDE; J.JOSEPH, Job satisfaction as a funtion of management
support for ethical behavior: a study of Indian Managers, JBE 17 (1998) 365-371.
CHIA,A., The effects of issue caracteristics on the recognition of moral issues. JBE 27 (2000) 255-
269
COLE... Codes of ethics as signals for ethical behavior. JBE 29:3 (2001) 199-211.
COLE,D., How do managers mace teleological evaluations in ethical dilemmas. JBE 26:3 (2000)
259-269.
D.ISRAELI; M.S.SCHWARTZ, What can we learn from the US Federal Sentencing guidelines for
organizational ethics?
D.PAYNE; C.RAIBORN; J.ASKVICK, A global code of bussiness ethics, JBE 16 (1997) 1727-
1735.
D.VIDAVER, COHEN, Moral climate in business firms: a conceptual framework for analysis and
change, JBE 1 (1998) 1211-1226.
DE MICHELE, R., Códigos de ética de las empresas. Buenos Aires: Granica, 1998.
FARRELL,B.J., A content analysis of codes of ethics for fifty-seven national accounty
organizations. BE 9:3 (2000) 180-190.
FERGUSON,K., Whose privacy is it anyway? JBE 29:3 (2001) 227-237.
FREY Bridging the gap between theory and practice: using de 1991 Federal Sentencing Guidelines
as a paradigm for ethics training. JBE 29:1-2 (2001) 77-84.
FREY,B., The impact of moral intensity on decision making in a Business context. JBE 26:3 (2000)
181-195.
J.K.BARTELS; E. HARRICK; K.MARTELL; D.STRICKLAND, The relationship betweenethical
climate problems within human resource management, JBE 17 (1998) 799-804.
J.KURZINSKI, The virtue of forgiveness as a human resource management strategy, JBE 17 (1998)
77-85
J.WIMBUSH; J.M.SHEPART; S.E.MARKHAM, An empirical examination of the relationship
between ethical climate and empirical behavior from multiple levels of analysis, JBE 16:16 (1998)
1705-1716.
JAMES,H., Reiforcing ethical decision making through organizational structure. JBE 28:1
(nov.2000) 43-58
LOZANO,J.F., Proposal for a model for the elaboration of ethical codes based on discourse ethics.
BE 10:2 (2001) 157-162.
M.A.DAVIS; NB.JOHNSON; D.G.OHMER, Issue congingent effects on ethical decision making: a
cross-cultural comparison, JBE 17 (1998) 373-389.
MARN BURG,E., The behavioral effects of corporate ethical codes: empirical findings and discuss.
BE 9:3 (2000) 200-210.
PATTERSON,D., Causal effects of regulatory, organizational and personal factors on ethical
sensitivity. JBE 30:2 (2001) 123-159.
RALLAPALLI,K.C., A paradigm for development and promulgation of a global code of Marketing
ethics. JBE 18:1 (1999) 125-137.
SOMERS,M.J., Ethical codes of conduct and organizational context: a study of the relationship
between codes of conduct employee behavior and organizational values. JBE 30:2 (2001) 185-195.
Introducción a la Etica empresaria. Clima Etico. 12

SUNDMAN,P., The good manager, a moral manager? JBE 27:3 (2000) 247-254.